時(shí)間：2022-03-12 18:18:21
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關(guān)鍵詞：企業(yè)生命周期理論；可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力；模糊邊界
企業(yè)是社會(huì)發(fā)展的主要推動(dòng)力量，企業(yè)的生存和發(fā)展?fàn)顩r，直接反映了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的水平。而每一個(gè)企業(yè)要在當(dāng)今激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下贏得生存和發(fā)展，就必然要尋求自身的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。由于受到生命周期的限制，企業(yè)的老化和消亡是一個(gè)必然的過程，尤其是生命周期的模糊邊界，更成為企業(yè)發(fā)展的陷阱。因此，研究企業(yè)生命周期的模糊邊界上持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的塑造，實(shí)施以長(zhǎng)期生存發(fā)展為目標(biāo)的發(fā)展策略有著十分重要的意義。
一、問題的提出
1．企業(yè)生命周期的傳統(tǒng)理論。企業(yè)是復(fù)雜社會(huì)系統(tǒng)中的一部分，作為社會(huì)發(fā)展的主動(dòng)力，企業(yè)的生命力長(zhǎng)期以來都備受關(guān)注。傳統(tǒng)的理論以1965年美國(guó)學(xué)者J.W.戈登尼爾的“如何防止組織的停滯與衰老”為開端，進(jìn)而有美國(guó)勞倫斯·米勒的“四季理論”，此后又有圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中對(duì)企業(yè)壽命的研究，而以美國(guó)管理學(xué)家伊查克·愛迪斯于1989年提出來的企業(yè)生命周期理論最為著名。在《企業(yè)生命周期》這本著作中，他根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好、期望值、資金、責(zé)權(quán)、主導(dǎo)部門、目標(biāo)導(dǎo)向等因素將企業(yè)生命周期劃分為10個(gè)階段：孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期和死亡期，并在此基礎(chǔ)上提出了PAEI、CAPI分析。這些有關(guān)企業(yè)生命周期理論都承認(rèn)：企業(yè)的發(fā)展必然要經(jīng)歷初創(chuàng)、擴(kuò)張、成熟和衰退的過程，無論企業(yè)的發(fā)展歷程如何，最后都擺脫不了消亡的命運(yùn)。這也被許多企業(yè)發(fā)展的事實(shí)所證明。1970年世界500強(qiáng)企業(yè)，到80年代初有1/3破產(chǎn)，平均壽命為40歲；跨國(guó)公司平均壽命為12歲，中國(guó)企業(yè)7.5歲。企業(yè)生命周期理論將企業(yè)作為一個(gè)生命體來看待，通過創(chuàng)造價(jià)值實(shí)現(xiàn)其生命的意義并獲得存在和持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。
2.企業(yè)塑造可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的必然性。受西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的影響，長(zhǎng)期以來，我們一直把企業(yè)認(rèn)為是單純的創(chuàng)造財(cái)富的工具，因而將其稱之為“經(jīng)濟(jì)型企業(yè)”。在這種思想的指導(dǎo)下，大多數(shù)企業(yè)都以追求短期利益為主，并沒有可持續(xù)發(fā)展。然而，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展讓許多企業(yè)認(rèn)識(shí)到：追求短期利益的成本越來越大，企業(yè)沒有競(jìng)爭(zhēng)力就不能生存；同樣，一旦企業(yè)形成自己的競(jìng)爭(zhēng)力而滿足現(xiàn)有的成績(jī)，不能使競(jìng)爭(zhēng)力得以持續(xù)，其生存也必將會(huì)產(chǎn)生危機(jī)。從市場(chǎng)的角度講，由于市場(chǎng)是個(gè)動(dòng)態(tài)的因素，不同的發(fā)展階段面臨的資源環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不同，這就要求企業(yè)根據(jù)不同階段的特點(diǎn)，尋求競(jìng)爭(zhēng)力的契合點(diǎn)，也就是形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。因而現(xiàn)代意義上的企業(yè)都是“生命型企業(yè)”，它們以保持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為最高追求。對(duì)于這種可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的界定，長(zhǎng)期以來有很多?；谄髽I(yè)生命周期理論，本文認(rèn)為：“企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力，是企業(yè)以長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展為目標(biāo)，打破外部環(huán)境和現(xiàn)有資源的制約，以其在現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)，試圖保持和超越現(xiàn)有狀態(tài)的能力”。
3．矛盾的產(chǎn)生。企業(yè)生命周期理論客觀上要求企業(yè)按自己的生命軌跡運(yùn)行和發(fā)展。這種軌跡具有單一性。企業(yè)應(yīng)該遵循其客觀的循環(huán)狀態(tài)，任何超穩(wěn)定的企業(yè)都是不存在的。另一方面，企業(yè)尋求可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力就是要打破企業(yè)生命周期的約束，從某種意義上講這是反生命周期理論運(yùn)行的。因而，二者從表象上是存有矛盾的。然而，企業(yè)現(xiàn)實(shí)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)要求找到兩者的契合點(diǎn)，尋求矛盾的統(tǒng)一性。有的學(xué)者提出跨越生命周期的超競(jìng)爭(zhēng)模式就是這個(gè)含義。正是從這種意義上，本文認(rèn)為：現(xiàn)代企業(yè)不應(yīng)當(dāng)單純地考慮經(jīng)濟(jì)性或是生命性，而應(yīng)當(dāng)定義為“經(jīng)濟(jì)生命型企業(yè)”。這樣，一方面體現(xiàn)出了企業(yè)的最終目標(biāo)，另一方面又遵循了企業(yè)的發(fā)展規(guī)律。要達(dá)到這一點(diǎn)，企業(yè)必須不斷發(fā)掘維持競(jìng)爭(zhēng)力的契機(jī)以試圖延長(zhǎng)生命周期的相對(duì)穩(wěn)定狀態(tài)。
二、問題的探究
1．企業(yè)生命周期的臨界點(diǎn)——模糊邊界。在企業(yè)生命周期的臨界點(diǎn)上很可能會(huì)出現(xiàn)階段危機(jī)。本文將這些臨界點(diǎn)定義為——模糊邊界。一般而言，企業(yè)生命周期中初創(chuàng)、擴(kuò)張、成熟和衰退難以界定，但企業(yè)又能實(shí)實(shí)在在地感受到其發(fā)展過程中的過渡，因而是模糊的。企業(yè)在模糊邊界上發(fā)展不穩(wěn)定，容易夭折和崩潰。主要表現(xiàn)為：市場(chǎng)前景不明確；有潛在的階段危機(jī)；資源協(xié)調(diào)能力差；缺乏創(chuàng)造力和控制力；有形成“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”的可能等等。根據(jù)每個(gè)邊界的不同特征，本文分別將其定義為：目標(biāo)模糊邊界、策略模糊邊界、方向模糊邊界和出路模糊邊界。目標(biāo)模糊邊界為企業(yè)的初創(chuàng)點(diǎn)，戰(zhàn)略模糊邊界指企業(yè)初創(chuàng)期與擴(kuò)張期的臨界點(diǎn)；方向模糊邊界指擴(kuò)張期與成熟期的交界，而方向模糊邊界指企業(yè)衰退以至崩潰的臨界點(diǎn)。
2．模糊邊界上塑造可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的理由和可行性。經(jīng)濟(jì)學(xué)理論告訴我們：在同一市場(chǎng)上，企業(yè)面臨著資源的相對(duì)稀缺性，這種稀缺性形成了相關(guān)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，其立足點(diǎn)就必須建立在控制資源的基礎(chǔ)上。以上我們提到，企業(yè)生命周期的模糊邊界上一個(gè)重要的特點(diǎn)就是資源的協(xié)調(diào)和控制能力差，因而在模糊邊界上塑造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力非常關(guān)鍵。
另一方面，由于企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期面臨的資源環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不同，這就要求其根據(jù)不同階段的特點(diǎn)，尋求競(jìng)爭(zhēng)力的契合點(diǎn)。如果在這個(gè)過程中出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力的間斷，這些間斷點(diǎn)有可能成為企業(yè)無法跨越的“死亡谷”，而生命周期的模糊邊界是這些間斷點(diǎn)的一部分，因而在模糊邊界上塑造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力是必須的。正是由于企業(yè)在模糊邊界上表現(xiàn)得比較脆弱，可塑性強(qiáng)，塑造持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力才成為可能。
三、問題的解決
1．目標(biāo)模糊邊界。目標(biāo)模糊邊界上，企業(yè)剛剛起步，處于艱難的創(chuàng)業(yè)階段，發(fā)展目標(biāo)尚不明確，制度和機(jī)制尚未建立健全。生產(chǎn)條件、產(chǎn)品市場(chǎng)、管理制度、企業(yè)規(guī)劃及人力資源等都在構(gòu)建當(dāng)中。這一階段的關(guān)鍵，就是培育企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，這是塑造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。培育競(jìng)爭(zhēng)力的前提是要形成企業(yè)特有的愿景和終極理念，挖掘、培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而生存下來，之后才能談發(fā)展能力。目標(biāo)模糊邊界上培育競(jìng)爭(zhēng)力面臨著兩大風(fēng)險(xiǎn)：投資風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)。投資領(lǐng)域、投資時(shí)機(jī)以及投資目標(biāo)的選擇非常重要。在各方面尚不明晰的情況下，企業(yè)應(yīng)盡量降低投資風(fēng)險(xiǎn)，在保住營(yíng)運(yùn)成本的條件下不以贏利為目的。另一方面，企業(yè)會(huì)遇到管理的失衡狀態(tài)，因而培育競(jìng)爭(zhēng)力要以這兩個(gè)前提出發(fā)。
2．戰(zhàn)略模糊邊界。戰(zhàn)略模糊邊界是指初創(chuàng)期與擴(kuò)張期的臨界點(diǎn)。之所以稱之為“戰(zhàn)略模糊”邊界，是因?yàn)楫?dāng)企業(yè)經(jīng)過了一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期的穩(wěn)定發(fā)展，產(chǎn)生了一種定向思維。這種思維從行為學(xué)的角度講，即“盲目和過度的自信”，企業(yè)容易被眼前的利潤(rùn)驅(qū)使，陷入無目標(biāo)的擴(kuò)張。在這個(gè)邊界上塑造持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：（1）把握“階段危機(jī)”。從理論上講，伴隨企業(yè)從成長(zhǎng)向擴(kuò)張階段的過渡，組織規(guī)模的每一次變遷之前都存在一個(gè)“危機(jī)”和波動(dòng)階段，但危機(jī)中掩藏著后發(fā)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)引導(dǎo)、授權(quán)、協(xié)調(diào)、合作等功能，通過規(guī)模變動(dòng)、機(jī)制變動(dòng)開發(fā)出一塊新的市場(chǎng)空間。相對(duì)于企業(yè)原有競(jìng)爭(zhēng)力而言，這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力可能是新起點(diǎn)，但是卻與原來的競(jìng)爭(zhēng)力不間斷。（2）加強(qiáng)制度化引導(dǎo)，加大控制力。應(yīng)該將企業(yè)的發(fā)展納入到管理制度和程序的框架之內(nèi)，使企業(yè)在保持原有競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，積蓄后發(fā)優(yōu)勢(shì)。并根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律，自覺調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，最終獲得相對(duì)較多的成本優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略模糊邊界上，由于企業(yè)已接近松散，原有的競(jìng)爭(zhēng)力即將崩潰，所以，加大控制力也非常關(guān)鍵。
3．方向模糊邊界。方向模糊邊界上，企業(yè)已經(jīng)成熟，處于最穩(wěn)定、競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的時(shí)期。但是，企業(yè)又面臨著如何進(jìn)行資源協(xié)調(diào)的問題。當(dāng)快速成長(zhǎng)的企業(yè)規(guī)模達(dá)到一個(gè)極限，或者說當(dāng)其內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性達(dá)到一定程度時(shí)候，原有的管理框架將不能夠有效地對(duì)其內(nèi)外部資源進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。如果不能有效突破，企業(yè)就不能繼續(xù)成長(zhǎng)。因而，企業(yè)應(yīng)該考慮在競(jìng)爭(zhēng)力到達(dá)相對(duì)最高度時(shí)如何尋求新的制高點(diǎn)。（1）利用滲透和倍增效應(yīng)。這里所謂的滲透和倍增效應(yīng)，主要是針對(duì)信息而言。方向模糊邊界上，企業(yè)容易限于陳規(guī)而停滯不前，忽略對(duì)信息的利用。這時(shí)，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行全面信息化改造，根據(jù)信息技術(shù)和企業(yè)管理新范式的特點(diǎn)和規(guī)律，及時(shí)主動(dòng)地改進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，確立新的管理原則和競(jìng)爭(zhēng)策略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。（2）保持持續(xù)創(chuàng)造力。企業(yè)趨于成熟時(shí)，由于思想的定式，容易產(chǎn)生惰性，因而，創(chuàng)新成為成熟期企業(yè)維持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。創(chuàng)新不僅包括制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和市場(chǎng)創(chuàng)新，更應(yīng)該包括思想意識(shí)的創(chuàng)新。
4．出路模糊邊界。企業(yè)從成熟走向衰退就意味著在原有的資源環(huán)境中，已喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。但是，一個(gè)即將四分五裂的企業(yè)，蘊(yùn)涵著潛在的競(jìng)爭(zhēng)力資源。經(jīng)過了長(zhǎng)期在市場(chǎng)上的搏殺，企業(yè)已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)也具備了一定的信息溝通網(wǎng)絡(luò)和渠道。而最為重要的是，企業(yè)已經(jīng)培育了很強(qiáng)的“學(xué)習(xí)能力”，這種學(xué)習(xí)能力有可能成為企業(yè)的“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”。由于競(jìng)爭(zhēng)力因素具有一定程度的可交易性，可以通過市場(chǎng)過程獲得，而信息的積累和經(jīng)驗(yàn)的增長(zhǎng)，又消除了以技術(shù)優(yōu)勢(shì)為主體的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘。企業(yè)可以利用已形成的強(qiáng)大學(xué)習(xí)能力，在較短的時(shí)間里，獲得最新的技術(shù)和知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和資源，并進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新以獲取“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”，從而獲得新的競(jìng)爭(zhēng)力。
四、結(jié)束語
對(duì)于任何企業(yè)而言，由于受到企業(yè)對(duì)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部資源的互動(dòng)性及企業(yè)動(dòng)態(tài)性等企業(yè)內(nèi)外部因素的影響，它總是和風(fēng)險(xiǎn)相伴而生，任何一個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)也擺脫不了企業(yè)生命周期的制約，而生命周期的模糊邊界更成為企業(yè)發(fā)展的陷阱。因此，在企業(yè)生命周期的模糊邊界塑造和維系持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力能使企業(yè)增加發(fā)展的潛力，延長(zhǎng)成熟期，并在這個(gè)過程中創(chuàng)造企業(yè)的價(jià)值，是企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵。
參考文獻(xiàn)：
1．（美）伊查克·愛迪斯，趙睿等譯．企業(yè)生命周期．北京：中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，1997．
2．殷華方．核心競(jìng)爭(zhēng)力陷阱．企業(yè)管理，2003，（5）．
1.經(jīng)費(fèi)不足。
高職院校若要獲得長(zhǎng)足發(fā)展，除了要提升辦學(xué)質(zhì)量外，還要提高辦學(xué)條件，但當(dāng)前我國(guó)高職院校大多處于經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，教學(xué)設(shè)施增加與辦學(xué)條件的改善均會(huì)面臨經(jīng)費(fèi)不足現(xiàn)狀，使得后勤管理工作滯后。
2.后勤管理欠規(guī)范。
部分高職院校的后勤管理工作多依靠以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，并沒有形成一整套的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，服務(wù)意識(shí)不健全。再加上部分后勤管理人員結(jié)構(gòu)層次不一，成本核算與管理能力不足、質(zhì)量意識(shí)淡薄等，使得后勤管理工作并沒有取得實(shí)效。
二、組織生命周期理論概述
組織生命周期理論最早出現(xiàn)于1959年，由馬森·海爾瑞首次提出“生命周期”這一觀點(diǎn)，他認(rèn)為生物學(xué)中的成長(zhǎng)曲線對(duì)于組織發(fā)展來說同樣適用，組織發(fā)展進(jìn)程中會(huì)伴隨著停滯、消亡等現(xiàn)象存在，換言之，管理方面存在的滯后因素（局限性）會(huì)在一定程度上轉(zhuǎn)化為組織可持續(xù)發(fā)展的瓶頸因素。而后，該觀點(diǎn)被用于企業(yè)組織的成長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的更新、技術(shù)變遷以及產(chǎn)業(yè)更替等與企業(yè)發(fā)展過程息息相關(guān)的多種現(xiàn)象中。就企業(yè)發(fā)展而言，有學(xué)者將組織生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段以及精細(xì)階段四個(gè)方面，且各個(gè)階段之間按照次序是逐層遞進(jìn)的，同時(shí)也展現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展全過程。首先是創(chuàng)業(yè)階段：企業(yè)（組織）發(fā)展之初時(shí)，難點(diǎn)和重點(diǎn)問題就在于產(chǎn)品生產(chǎn)后如何立足于市場(chǎng)，因此，創(chuàng)業(yè)者會(huì)將過多的精力投入其中，隨著員工數(shù)量增多，技術(shù)向?qū)?、產(chǎn)品銷售等一系列問題就會(huì)出現(xiàn)，企業(yè)對(duì)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以維持企業(yè)發(fā)展；其次是集體化階段：發(fā)展危機(jī)得解后，組織中的部門便會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的工作分派、權(quán)力分級(jí)以及勞動(dòng)分工等現(xiàn)象，此時(shí)的組織尚未形成規(guī)范，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)與對(duì)組織的美好愿景二者之間發(fā)生沖突時(shí)，便會(huì)出現(xiàn)自危機(jī)現(xiàn)象，此時(shí)便要尋求協(xié)調(diào)和控制路徑；再次是規(guī)范化階段：處于該階段的企業(yè)會(huì)形成一系列的規(guī)章制度、程序等，對(duì)中層管理者（或以下）構(gòu)成束縛，官僚化色彩稍顯濃厚；最后是精細(xì)階段：組織中團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)較強(qiáng)，但易進(jìn)入衰退期，此時(shí)的組織需要活力。組織生命周期的四個(gè)階段會(huì)對(duì)管理者形成較大的影響力，管理者會(huì)自主研究管理策略，故而，有必要應(yīng)用于高職院校后勤管理工作。
三、基于組織生命周期理論下的高職院校后勤管理
參照組織生命周期理論的階段劃分，再結(jié)合當(dāng)前我國(guó)高職院校后勤管理現(xiàn)狀，需要認(rèn)清兩個(gè)問題。一是高職院校處于四個(gè)階段中的哪一階段？二是認(rèn)清高職院校所處的階段后，其發(fā)展特征及制約瓶頸因素包含哪些？現(xiàn)以某高職院校為例，對(duì)組織生命周期理論納入后勤管理工作進(jìn)行探討。
1.該院始建于20世紀(jì)80年代，屬中專類學(xué)校，2001年升級(jí)為高職院校，學(xué)院現(xiàn)占地總面積1000余畝，由老校區(qū)與新校區(qū)構(gòu)成。暫將2001年后的后勤管理工作定為創(chuàng)業(yè)階段，后勤管理工作難點(diǎn)在于：在衛(wèi)生、生活以及安全保障等方面為該校的規(guī)模擴(kuò)大提供必要的保障。此時(shí)，新任院領(lǐng)導(dǎo)為該院的后勤管理尋求改革之路，有效解除了危機(jī)，指明了前進(jìn)方向。
2.2008年，該院后勤管理實(shí)現(xiàn)了全部門層級(jí)分級(jí)、職責(zé)崗位明確分工，并開展了一系列員工組織培訓(xùn)工作，主要通過播放短片、講授討論等形式，有效提高了員工的服務(wù)意識(shí)與質(zhì)量意識(shí)，幫助員工樹立了正確的價(jià)值觀和責(zé)任感，規(guī)范化管理雛形出現(xiàn)，但尚未形成體系，進(jìn)入集體化階段。
3.2008年至今，該院為提高后勤物資管理水平，后勤管理部門通過不斷的努力和實(shí)踐，建立健全并完善了各項(xiàng)規(guī)章制度，制定了嚴(yán)格的工作程序，如固定資產(chǎn)登記入庫（操作流程為：網(wǎng)上下載《固定資產(chǎn)入庫登記表格》—按要求填寫《固定資產(chǎn)入庫登記表格》—持采購申請(qǐng)報(bào)告、合同、發(fā)票與填寫好的《固定資產(chǎn)入庫登記表格》等材料至后勤處辦理相關(guān)手續(xù)）、零星物資采購管理制度、食堂倉庫管理制度、水電安裝管理辦法、清掃工具領(lǐng)用記錄、物品保養(yǎng)維修檔案、設(shè)備采購記錄、物資掛失與借用記錄、后勤處等，各項(xiàng)制度與工作流程制定后所發(fā)揮的效益是值得肯定的。
4.隨著該校規(guī)模的不斷擴(kuò)大，未來的后勤管理工作會(huì)日臻完善，基于組織生命周期的后勤管理工作便會(huì)步入精細(xì)階段，后勤管理部門會(huì)劃分出多部門，以保障靈活性。在今后的發(fā)展中會(huì)逐漸細(xì)化為綜合管理辦、國(guó)有資產(chǎn)管理辦、計(jì)生辦、老校區(qū)管理辦、物業(yè)中心、維修、餐飲中心、采購中心等多種部門，多部門共同協(xié)調(diào)下的后勤管理工作，其工作內(nèi)容更具精細(xì)化，主要承擔(dān)學(xué)院的教學(xué)、辦公、科研、學(xué)生住宿等用房用地的統(tǒng)一調(diào)配與國(guó)有資產(chǎn)的監(jiān)督管理工作、物業(yè)綠化與管理工作、學(xué)生食堂飲食服務(wù)工作、物資采購工作、全院大小型設(shè)備維修工作、水電供應(yīng)及通訊服務(wù)工作以及綜合性事務(wù)協(xié)調(diào)與管理等工作。
四、結(jié)語
國(guó)內(nèi)高等職業(yè)院校護(hù)理專業(yè)臨床課程的教學(xué)工作長(zhǎng)期以來都是由內(nèi)科護(hù)理、外科護(hù)理、婦產(chǎn)科護(hù)理、兒科護(hù)理的專業(yè)課教師承擔(dān)，她們基本都是傳統(tǒng)學(xué)科體系下的學(xué)習(xí)者，對(duì)臨床分科課程教學(xué)已非常熟悉，而整合后的臨床護(hù)理課程則是按系統(tǒng)編寫，很多疾病同時(shí)涉及到內(nèi)、外、婦、兒科護(hù)理，要求教師突破原有的分科界限，將臨床各科護(hù)理內(nèi)容靈活、流暢地連接在一起，使之成為一個(gè)完整的知識(shí)整體，這對(duì)教師的專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)的廣度、專業(yè)知識(shí)的深度和教學(xué)技能水平提出了很高要求。雖然目前護(hù)理專業(yè)臨床課程的教學(xué)師資隊(duì)伍學(xué)歷層次總體有所提高，但俗話說“隔行如隔山”，真正具備整合教學(xué)能力的教師為數(shù)太少，再加上學(xué)生人數(shù)多，為了完成教學(xué)計(jì)劃，往往出現(xiàn)教研室到處聘請(qǐng)兼職教師授課的情況。許多外聘老師都是醫(yī)院臨床一線工作的醫(yī)生和護(hù)士，一般按照自己從事臨床專業(yè)而并非生命周期模式要求進(jìn)行授課，由于缺乏相應(yīng)教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，不僅教學(xué)質(zhì)量無法保障，而且經(jīng)常出現(xiàn)處理急診不能授課而臨時(shí)更換老師的情況，也給教研室的管理工作帶來不小困難。
2教材質(zhì)量難以保證
生命周期課程模式是部分高職院校近幾年嘗試進(jìn)行的改革探索，使用的教材基本為自編教材，是將原內(nèi)、外、婦、兒科護(hù)理中的相關(guān)內(nèi)容改變順序后重新組合而成，經(jīng)常出現(xiàn)不同版本教材各課程間內(nèi)容重復(fù)，錯(cuò)誤或缺失的情況，從而影響教學(xué)質(zhì)量。
3教學(xué)安排困難
整合后的課程教學(xué)內(nèi)容多、涉及面廣，需要大量相關(guān)教學(xué)資源配套。受師資教學(xué)場(chǎng)地和操作設(shè)施限制，部分學(xué)校采取不同系統(tǒng)疾病由不同專業(yè)老師輪轉(zhuǎn)任教的方式授課，學(xué)生常因不適應(yīng)這種“走馬燈”式的換人方式，很快失去學(xué)習(xí)興趣；也有部分學(xué)校選擇固定某些教師固定上某門課程，但存在對(duì)自己原來專業(yè)熟悉的內(nèi)容重點(diǎn)講授，不熟悉的其他專業(yè)整合內(nèi)容選擇性忽略的現(xiàn)象，實(shí)際教學(xué)效果大打折扣，與課程整合的初衷相去甚遠(yuǎn)。
4與臨床實(shí)踐崗位存在矛盾
生命周期課程模式最大的硬傷就是和醫(yī)院多年來形成的臨床體系格格不入。因?yàn)槟壳皣?guó)內(nèi)多數(shù)醫(yī)院仍都是以內(nèi)、外、婦、兒等專業(yè)設(shè)置臨床?？?，護(hù)理也是以疾病為中心，以?？茷楹诵牡姆?wù)體系，安排學(xué)生去醫(yī)院見習(xí)和實(shí)習(xí)都要求必須分別到內(nèi)、外、婦、兒等科才能完成，而且人在不同的生命階段可能出現(xiàn)相同的疾病，因此常會(huì)碰到同學(xué)問“成年人和老年人患甲狀腺疾病、潰瘍病、胰腺炎等疾病到底該按照哪種模式護(hù)理，為什么臨床實(shí)際與學(xué)校課堂學(xué)習(xí)的內(nèi)容不一致”之類的問題，課堂教學(xué)中原已形成的知識(shí)系統(tǒng)性和整體性在臨床現(xiàn)實(shí)中被分割肢解，這不僅會(huì)使學(xué)生無所適從，今后就業(yè)也會(huì)受其影響。
5臨床專業(yè)知識(shí)不夠扎實(shí)
有調(diào)查顯示，按生命周期課程模式培養(yǎng)的學(xué)生?？谱o(hù)理技術(shù)操作技能相對(duì)較弱，專業(yè)理論不夠扎實(shí)，開展健康教育能力亟待提高。而專業(yè)理論是臨床實(shí)踐以及開展健康教育的理論基礎(chǔ)，對(duì)勝任護(hù)理崗位工作存在影響，進(jìn)而影響整個(gè)護(hù)理隊(duì)伍建設(shè)和護(hù)理質(zhì)量的提高。
6與國(guó)家考試脫軌
許多同學(xué)都希望獲得更高文憑，因此在校期間和參加工作后都有同學(xué)參加全國(guó)護(hù)理本科或研究生考試，但是國(guó)家相關(guān)考試的命題和教材仍然是按《內(nèi)科護(hù)理學(xué)》、《外科護(hù)理學(xué)》等傳統(tǒng)的課程體系進(jìn)行，體系的不兼容給學(xué)生今后進(jìn)一步的學(xué)習(xí)和深造形成了很大阻礙。
7討論
產(chǎn)品生命周期指的是產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命，即產(chǎn)品從進(jìn)入市場(chǎng)開始，直到最終退出市場(chǎng)為止所經(jīng)歷的全部時(shí)間。產(chǎn)品經(jīng)過研究開發(fā)、試銷,然后進(jìn)入市場(chǎng),它的市場(chǎng)生命周期才算開始,產(chǎn)品退出市場(chǎng)，標(biāo)志著生命周期的結(jié)束。標(biāo)明每個(gè)階段的起點(diǎn)和終點(diǎn)是困難的，這些階段通常以銷售增長(zhǎng)率或下降率的顯著變化初作為區(qū)分點(diǎn)。因此,營(yíng)銷者應(yīng)該審查產(chǎn)品階段的正常演進(jìn)和各個(gè)階段的平均持續(xù)時(shí)間。產(chǎn)品生命周期一般可分為四個(gè)階段：導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。
對(duì)于處于不同時(shí)期的產(chǎn)品應(yīng)該采用不同的營(yíng)銷策略。導(dǎo)入期:一般只有少數(shù)公司,甚至獨(dú)家公司生產(chǎn)的式樣。因?yàn)楫a(chǎn)量和技術(shù)方面的問題,使得產(chǎn)品成本高,售價(jià)也高。公司必須把銷售力量直接投向最有可能的購買者，盡量縮短引入期的時(shí)間。引入期產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷策略,一般有快速掠取、緩慢掠取、快速滲透和緩慢滲透等策略。成長(zhǎng)期：成長(zhǎng)期的標(biāo)志是銷售迅速的增長(zhǎng)。早期使用者喜歡該產(chǎn)品，其他消費(fèi)者開始追隨領(lǐng)先者。新的競(jìng)爭(zhēng)者加入，他們通過大規(guī)模生產(chǎn)來提高吸引力和利潤(rùn)。針對(duì)成長(zhǎng)期的特點(diǎn),公司為維持其市場(chǎng)增長(zhǎng)率,使獲得最大利潤(rùn)的時(shí)間得以延長(zhǎng)，可采取改善產(chǎn)品品質(zhì)、尋找新的細(xì)分市場(chǎng)、改變廣告宣傳重點(diǎn)和降價(jià)等策略。成熟期：對(duì)成熟期的產(chǎn)品，只能采取主動(dòng)出擊的策略,使成熟期延長(zhǎng),或使產(chǎn)品生命周期出現(xiàn)再循環(huán)。為此,可以采取市場(chǎng)改進(jìn)、產(chǎn)品改進(jìn)和市場(chǎng)營(yíng)銷組合改進(jìn)等策略。衰退期:面對(duì)處于衰退期的產(chǎn)品,企業(yè)需要進(jìn)行認(rèn)真的研究分析，決定采取什么策略以及在什么時(shí)間退出市場(chǎng),通常可以采用繼續(xù)、集中、收縮和放棄等策略。
二、基于產(chǎn)品生命周期理論的汽車營(yíng)銷
我們以吉林省某品牌汽車的銷售情況為例，來對(duì)在營(yíng)銷中產(chǎn)品生命周期測(cè)定及預(yù)測(cè)的應(yīng)用進(jìn)行說明。
1.產(chǎn)品生命周期的劃分
利用邏輯增長(zhǎng)曲線可以近似擬合產(chǎn)品生命周期曲線，其常見形式為:其中K，a，b為參數(shù)。在點(diǎn)(lna/b，k/2)之前y的增長(zhǎng)速度越來越快，在該點(diǎn)以后y的增長(zhǎng)速度逐漸減慢，趨近于飽和值K，因此可以把點(diǎn)(lna/b，k/2)作為產(chǎn)品成長(zhǎng)期與成熟期的分界點(diǎn)?？梢钥闯鲈邳c(diǎn)(0,K/(1+a))，以前，y值較小，并且y的增長(zhǎng)速度較慢，在該點(diǎn)以后(0,K/(1+a))的增長(zhǎng)速度顯著變快，因此可以把點(diǎn)作為產(chǎn)品導(dǎo)入期與成長(zhǎng)期的分界點(diǎn)。根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，產(chǎn)品的成熟期階段仍可以分成三個(gè)期間:成長(zhǎng)、穩(wěn)定和衰退。第一期間是成長(zhǎng)中的成熟，第二期間是穩(wěn)定中的成熟，第三期間是衰退中的成熟。假設(shè)K0為市場(chǎng)飽和時(shí)y的近似值，其對(duì)應(yīng)的時(shí)點(diǎn)為T0，將增長(zhǎng)曲線繞t=T0旋轉(zhuǎn)180度，可以得到能夠描述y由飽和值逐漸下降情形的曲線形式。由對(duì)稱性可知y下降時(shí)，在點(diǎn)(2T0－lna/b，K/2)以前y下降速度較慢，在該點(diǎn)以后速度下降較快。因?yàn)樵诋a(chǎn)品的衰退期，利潤(rùn)下降甚至虧損的風(fēng)險(xiǎn)很大，所以我們不妨設(shè)點(diǎn)(2T0－ln3a/b，3K/4)為產(chǎn)品成熟期與衰退期的分界點(diǎn)。
我們通過市場(chǎng)調(diào)查法取得了該品牌汽車1996年～2004年的銷售量數(shù)據(jù)，如表1所示:
2.產(chǎn)品生命周期的測(cè)定
根據(jù)數(shù)據(jù)，可以得到曲線的形式為:。
對(duì)該品牌汽車銷售量的變化過程進(jìn)行模擬，得到的預(yù)測(cè)值如下所示：
從表2中的預(yù)測(cè)值我們可以看出，該品牌汽車的銷售量在2008年附近會(huì)達(dá)到頂峰，所以我們可以確定T0=13。根據(jù)增長(zhǎng)曲線模型，可以計(jì)算出該品牌汽車的導(dǎo)入期與成長(zhǎng)期的分界點(diǎn)為（0，2.07），成長(zhǎng)期與成熟期的分界點(diǎn)為（4.98，8.98），成熟期與衰退期的分界點(diǎn)為（18.35，13.46）。通過模擬銷售量，得到產(chǎn)品的生命周期區(qū)間為:
3.策略選擇
通過對(duì)產(chǎn)品生命周期的劃分，可以看出該品牌汽車目前處于成熟期，這個(gè)品牌的汽車已經(jīng)被大多數(shù)潛在消費(fèi)者所認(rèn)可，它的銷售量增長(zhǎng)較為緩慢，當(dāng)度過一段銷售量較高，并且銷售量比較穩(wěn)定的時(shí)期后，銷售量會(huì)開始逐漸下降。這時(shí)企業(yè)所期望的是通過使用恰當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷策略使該品牌汽車的成熟期盡量延長(zhǎng)，以獲得更多的利益。在這個(gè)階段我們認(rèn)為該企業(yè)可以使用以下幾個(gè)方面的營(yíng)銷策略以實(shí)現(xiàn)延長(zhǎng)該品牌汽車的成熟期。
市場(chǎng)改進(jìn)方面:建立產(chǎn)品與客戶之間的“非正常”關(guān)系。美國(guó)通用電器前任總裁韋爾奇說過:“當(dāng)質(zhì)量、品種、價(jià)格等與消費(fèi)者的‘正常關(guān)系，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不相上下時(shí)，營(yíng)銷活動(dòng)的重點(diǎn)就在于建立與客戶之間的‘非正式’關(guān)系，精確了解客戶希望的商品和個(gè)性，把握其購買和更新商品的愿望。”也就是說要增強(qiáng)該品牌汽車自己的特色，這樣就可以爭(zhēng)取到更多原來使用其他品牌汽車的客戶。同時(shí)應(yīng)該加大樹立該品牌汽車的品牌形象的強(qiáng)度。汽車進(jìn)入成熟期以后，其消費(fèi)者也更加看中汽車的設(shè)計(jì)品位。在產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢(shì)日益明顯的競(jìng)爭(zhēng)化市場(chǎng)中單純的利益需求不一定能打動(dòng)消費(fèi)者的心，而能夠滿足消費(fèi)者的自尊，自我實(shí)現(xiàn)的高品位設(shè)計(jì)更容易引起消費(fèi)者的注意。所以，該品牌汽車更應(yīng)該注意自身設(shè)計(jì)的個(gè)性和品位，這樣才可能在成熟期爭(zhēng)取到更多的消費(fèi)者。產(chǎn)品改進(jìn)方面:對(duì)于汽車來說，其自身的功能應(yīng)該是其增加自身魅力的最重要屬性。隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步，汽車功能的改進(jìn)速度越來越快。該品牌汽車的制造企業(yè)應(yīng)該加大技術(shù)研發(fā)的投入，開發(fā)新技術(shù)完善該車的功能。同時(shí)對(duì)汽車樣式的改變也不能忽略，車型既要能體現(xiàn)流行時(shí)尚，又要具有自身獨(dú)特的內(nèi)涵，這樣才能在款式繁多的汽車市場(chǎng)中獨(dú)樹一幟。
營(yíng)銷組合方面：從我國(guó)目前的狀況來看，我國(guó)汽車的價(jià)格仍然較高，還有一定的下降空間，該品牌汽車可以適當(dāng)降價(jià)，以爭(zhēng)取更多消費(fèi)者。但是，汽車無論作為代步工具還是身份的象征，其價(jià)格因素還不是惟一影響其購買的因素，消費(fèi)者在購買汽車時(shí)往往更加注重其性能價(jià)格比。該品牌汽車的生產(chǎn)企業(yè)千萬不要僅僅在價(jià)格上做文章，而應(yīng)該重視汽車的整體性能，以及售后服務(wù)水平的加強(qiáng)，以提高整體的價(jià)值。分銷渠道上，該汽車可以通過汽車品牌店和汽車連鎖店進(jìn)行銷售。在銷售中，要特別注意汽車的融資方式。在我過公款購車的數(shù)量在減少，而私人購車的數(shù)量在不斷增加，而分期付款是私人消費(fèi)者購買汽車的主要方式之一，所以該汽車的制造企業(yè)要注意加強(qiáng)與汽車融資公司的合作。在促銷上，車展對(duì)汽車銷售的意義重大，所以該品牌汽車的制造企業(yè)要注意利用好車展的機(jī)會(huì)。同時(shí)，該車在電視、報(bào)刊以及雜志上的廣告應(yīng)該更加注重藝術(shù)性，突出該汽車的特點(diǎn)。同時(shí)，要注重不斷改善售后服務(wù)，這也是消費(fèi)者非常看中的一個(gè)方面。
三、結(jié)論
產(chǎn)品生命周期理論是營(yíng)銷學(xué)中較為成熟的理論，該理論認(rèn)為可以將產(chǎn)品的銷售過程劃分為四個(gè)階段。通過這四個(gè)階段可以描述出產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，銷量迅速增加，被消費(fèi)者普遍認(rèn)可以及退出市場(chǎng)的過程。在這四個(gè)階段中，產(chǎn)品的成熟期一般要長(zhǎng)于其他幾個(gè)階段。企業(yè)通過采取各種營(yíng)銷策略可以延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期，尤其希望延長(zhǎng)產(chǎn)品的成熟期，所以在產(chǎn)品生命周期的各個(gè)階段確定恰當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷策略尤為重要。要確定產(chǎn)品生命周期各階段的營(yíng)銷策略，首先要確定產(chǎn)品處于哪一階段。本文利用吉林省某品牌汽車的銷售量情況，測(cè)定了該品牌汽車生命周期各階段的區(qū)間劃分，根據(jù)測(cè)定結(jié)果認(rèn)為該品牌汽車目前處于成熟期，這與我國(guó)目前汽車銷售的大環(huán)境基本相符合。同時(shí)，預(yù)測(cè)出該品牌汽車的銷售量將于2008年附近達(dá)到飽和值，其飽和值大約為17.31萬量,并且該品牌汽車將于2014年左右進(jìn)入衰退期。根據(jù)營(yíng)銷學(xué)原理，從市場(chǎng)改進(jìn)，產(chǎn)品改進(jìn)以及營(yíng)銷組合三個(gè)方面為該品牌汽車應(yīng)該采取的營(yíng)銷策略提出了建議。因此結(jié)合以上論述可以認(rèn)為基于產(chǎn)品生命周期理論，采取定量方法與營(yíng)銷理論結(jié)合的方式來確定營(yíng)銷策略是合適的，營(yíng)銷人員可以利用這種方法去除實(shí)際操作中的誤差，以獲得精益的區(qū)間劃分結(jié)果來更好的完善產(chǎn)品生命周期原理的應(yīng)用。
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企業(yè)處于不同生命周期階段，盈利和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量狀況存在較大差異，此差異導(dǎo)致企業(yè)在盈余管理的動(dòng)機(jī)及方式選擇上做出不同的決策。
(一)起步期盈余管理的動(dòng)機(jī)及方式選擇處于起步期階段的企業(yè)由于消費(fèi)者和市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)的認(rèn)知度較低，企業(yè)尚未形成良好的品牌核心與信譽(yù)，導(dǎo)致企業(yè)在此階段處于相對(duì)不利的競(jìng)爭(zhēng)地位，一方面為維持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)需大量的資金，另為在未來確立較為有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，需在構(gòu)建廠房、購置設(shè)備、開拓市場(chǎng)等方面進(jìn)行較大規(guī)模的投資，這都需要企業(yè)大量的資金投入。另一方面由于市場(chǎng)和消費(fèi)者對(duì)企業(yè)認(rèn)知度較低，導(dǎo)致企業(yè)所面對(duì)的需求增長(zhǎng)較為緩慢，同時(shí)企業(yè)在和上下游廠商競(jìng)爭(zhēng)時(shí)處于較為不利的競(jìng)爭(zhēng)地位，導(dǎo)致此階段企業(yè)經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)的規(guī)模較大，而經(jīng)營(yíng)負(fù)債的規(guī)模較小，為維持較大規(guī)模的經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)，需企業(yè)大量資金投入，而經(jīng)營(yíng)負(fù)債的較小規(guī)模說明企業(yè)在此階段較少占用上下游廠商無成本資金，進(jìn)而進(jìn)一步加劇了企業(yè)的資金緊張?；谝陨蟽煞矫嬖?，企業(yè)在此階段盈余管理的動(dòng)機(jī)主要是通過盈余管理向外部投資者傳遞企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益較好，企業(yè)未來發(fā)展前景較為有利的信息，進(jìn)而吸收投資者增加對(duì)企業(yè)的投入。因此此階段企業(yè)盈余管理主要是傳遞利好信息，向資本市場(chǎng)傳遞企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益較好的信號(hào)，從而獲得投資者的青睞，獲得企業(yè)發(fā)展所需要的資金。此階段企業(yè)進(jìn)行盈余管理的手段主要是提前確認(rèn)收入、延遲確認(rèn)費(fèi)用及擴(kuò)大費(fèi)用資本化的范圍等。提前確認(rèn)收入即把尚未實(shí)現(xiàn)的收入通過提前開具銷售發(fā)票、收款尚存在較大不確定時(shí)以及提供的勞務(wù)不符合收入確認(rèn)條件時(shí)即予以確認(rèn)；延遲確認(rèn)費(fèi)用即將本屬于本期的費(fèi)用不在本期確認(rèn)或不在本期全部確認(rèn)、本屬于本期的一次性費(fèi)用作為待攤費(fèi)用分批確認(rèn)；擴(kuò)大費(fèi)用資本化即把本不符合資本化條件的費(fèi)用予以資本化，從而擴(kuò)大了費(fèi)用資本化的范圍，人為增加了企業(yè)的資產(chǎn)，減少了當(dāng)期的費(fèi)用，進(jìn)而增加了當(dāng)期的利潤(rùn)。
(二)成長(zhǎng)期盈余管理的動(dòng)機(jī)及方式選擇進(jìn)入成長(zhǎng)期的企業(yè)由于消費(fèi)者的需求迅速擴(kuò)大，行業(yè)內(nèi)部廠商數(shù)量的增加及總供給的增長(zhǎng)落后于需求增長(zhǎng)的速度，行業(yè)內(nèi)部大多數(shù)廠商都可實(shí)現(xiàn)較快增長(zhǎng)，原有廠商在市場(chǎng)上有了一定的知名度，逐漸確立了較為有利的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。但為滿足進(jìn)一步擴(kuò)大的市場(chǎng)需求，廠商需進(jìn)一步增加經(jīng)營(yíng)資金的投放，為擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，投資活動(dòng)亦需要持續(xù)的資金投入。此階段企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧損逐漸收窄，并逐漸轉(zhuǎn)為盈利；由于企業(yè)逐漸確立了較為有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，因此經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)雖增加速度較快，但已落后于經(jīng)營(yíng)負(fù)債的增長(zhǎng)速度，表明企業(yè)在此階段已大大增加對(duì)上下游廠商無成本資金的使用，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流入大大增加，并快于現(xiàn)金流出增長(zhǎng)的速度，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金流量在此階段逐漸由負(fù)值轉(zhuǎn)為正值?；诔砷L(zhǎng)階段的特點(diǎn)，企業(yè)在此階段盈余管理的動(dòng)機(jī)主要是維持利潤(rùn)的平穩(wěn)增長(zhǎng)，增加外源融資。具體方式選擇上往往通過增加債務(wù)資金的籌集或?qū)で笊鲜衼斫鉀Q投入資金不足問題。由于企業(yè)在此階段已逐漸確立了較為有利的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，因此通過負(fù)債方式籌集資金變得相對(duì)容易了，因此此階段企業(yè)盈余管理的目的之一就是通過盈余管理向債權(quán)人傳遞企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益較好、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力較強(qiáng)的信息，從而進(jìn)一步發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的作用，利用負(fù)債資金為所有者創(chuàng)造更多收益；另外在此階段企業(yè)在權(quán)益資金籌集上大多采用爭(zhēng)取上市及配股增發(fā)的方式，由于我國(guó)《證券法》對(duì)企業(yè)上市及配股增發(fā)都有嚴(yán)格的限制，企業(yè)達(dá)不到連續(xù)盈利等要求是不能上市及配股增發(fā)的，因此企業(yè)為實(shí)現(xiàn)上市及配股增發(fā)的目的，便產(chǎn)生了盈余管理的動(dòng)機(jī)。另由于此階段企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)較快，企業(yè)就有了在利潤(rùn)較高年份儲(chǔ)備利潤(rùn)，即所謂的“甜餅盒儲(chǔ)備”，而在利潤(rùn)較低年份將儲(chǔ)備的利潤(rùn)釋放，以平滑利潤(rùn)。此階段企業(yè)盈余管理的手段主要通過關(guān)聯(lián)交易、提前或延后確認(rèn)費(fèi)用、以前年度的損益調(diào)整等進(jìn)行盈余管理。
(三)成熟期盈余管理的動(dòng)機(jī)及方式選擇企業(yè)進(jìn)入成熟期后，對(duì)內(nèi)投資已基本完成，并形成較為明顯的規(guī)模效應(yīng)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)一步強(qiáng)化，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來較為豐厚的利潤(rùn)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量也維持在較高的正值。由于此階段企業(yè)能更充分的利用上下游廠商的無成本的資金，導(dǎo)致此階段企業(yè)經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)的規(guī)模進(jìn)一步縮小，經(jīng)營(yíng)負(fù)債的規(guī)模進(jìn)一步加大，加之長(zhǎng)期資產(chǎn)等非經(jīng)營(yíng)性項(xiàng)目攤銷的影響，導(dǎo)致在此階段企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金凈流量在規(guī)模上超過企業(yè)的利潤(rùn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量狀況均處于最佳狀態(tài)。企業(yè)長(zhǎng)期資產(chǎn)的規(guī)模相對(duì)穩(wěn)定，對(duì)內(nèi)投資逐漸下降，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金流量開始超過投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量，企業(yè)開始更多的尋求對(duì)外投資的機(jī)會(huì)。此階段企業(yè)盈余管理的主要考慮是盡可能調(diào)低當(dāng)期利潤(rùn)，以減輕稅負(fù)壓力，逃避政府監(jiān)管。另企業(yè)往往在此階段把當(dāng)期部分超高利潤(rùn)隱藏起來，待利潤(rùn)降低時(shí)將隱藏的甜餅盒儲(chǔ)備釋放出來，以實(shí)現(xiàn)平滑利潤(rùn)的目的，堅(jiān)定投資者的投資信心。此階段盈余管理在方式選擇上更多的采用提前確認(rèn)費(fèi)用、通過關(guān)聯(lián)交易、改變折舊攤銷政策等對(duì)利潤(rùn)進(jìn)行調(diào)解。(四)衰退期盈余管理的動(dòng)機(jī)及方式選擇衰退期企業(yè)的市場(chǎng)迅速縮小，消費(fèi)者的需求偏好發(fā)生改變，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更好的產(chǎn)品來迎合消費(fèi)者變化了的需求。企業(yè)的利潤(rùn)開始下降，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金流量也掉頭下行。一些企業(yè)開始轉(zhuǎn)讓、變賣廠房設(shè)備或轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)等多元化經(jīng)營(yíng)。此階段經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)往往面臨退市的威脅。此階段企業(yè)為走出困境，盈余管理的動(dòng)機(jī)和手段更加明顯。企業(yè)為避免退市的威脅，往往采取措施調(diào)高利潤(rùn)。此時(shí)企業(yè)盈余管理的手段選擇一般有兩個(gè)方向：調(diào)增盈余與調(diào)減盈余。調(diào)減盈余即是企業(yè)通過提前計(jì)提各項(xiàng)費(fèi)用，進(jìn)行費(fèi)用的“大洗澡”，為未來扭虧為盈奠定基礎(chǔ)。同時(shí)通過非經(jīng)常性損益項(xiàng)目的處理，來實(shí)現(xiàn)盈余管理的目的。
二、結(jié)論
1.1斷續(xù)增長(zhǎng)模式
斷續(xù)增長(zhǎng)模式是指兩個(gè)企業(yè)文化生命周期結(jié)合處，由于沒有采取有效的措施進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新，而使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力小幅下滑，如圖1所示。
1.2持續(xù)增長(zhǎng)模式
持續(xù)增長(zhǎng)模式是指在兩個(gè)企業(yè)文化生命周期結(jié)合處，通過進(jìn)行合理、有效的企業(yè)文化創(chuàng)新，使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)提升，不至于使核心競(jìng)爭(zhēng)力因其他原因而大幅下降。
1.3循環(huán)往復(fù)模式
循環(huán)往復(fù)模式是指兩個(gè)企業(yè)文化生命周期結(jié)合處，由于企業(yè)根本沒有處理好兩個(gè)周期結(jié)合點(diǎn)，沒有進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新，而使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力下滑到企業(yè)文化建設(shè)初期的水平。企業(yè)文化建設(shè)與創(chuàng)新生命周期的三種模式，第二種和第三種是極端的兩種模式，一般不會(huì)發(fā)生，除非環(huán)境發(fā)生劇烈的變化；第一種是中庸的模式，也是極易發(fā)生的情況。因此，在企業(yè)文化建設(shè)與創(chuàng)新過程中要充分注意到企業(yè)文化的生命周期，并及時(shí)采取措施加以規(guī)避其風(fēng)險(xiǎn)。
2企業(yè)文化建設(shè)和創(chuàng)新的思路及方法
基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化建設(shè)和創(chuàng)新是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及系統(tǒng)論、耗散結(jié)構(gòu)理論以及生態(tài)理論等相關(guān)理論。通過上面的企業(yè)文化建設(shè)及創(chuàng)新生命周期與企業(yè)文化建設(shè)的生命周期三種關(guān)系模型，可以得到一些企業(yè)文化建設(shè)和創(chuàng)新的啟示，并可以利用上述理論模型進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)和創(chuàng)新[5-6]。
2.1企業(yè)文化建設(shè)的思路
企業(yè)文化建設(shè)的目的是為了提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)文化建設(shè)要圍繞如何提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力展開。2.1.1企業(yè)文化建設(shè)要突出企業(yè)價(jià)值觀的核心作用企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)員工的精神歸宿，企業(yè)的一切行為都與之緊密相關(guān)。同時(shí)，企業(yè)價(jià)值觀又決定著企業(yè)的戰(zhàn)略定位、經(jīng)營(yíng)管理，以及經(jīng)營(yíng)支持能力，進(jìn)而影響企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以，在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時(shí)一定要圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力展開，突出企業(yè)價(jià)值觀的核心作用。2.1.2企業(yè)文化建設(shè)要為企業(yè)的戰(zhàn)略觀服務(wù)戰(zhàn)略是一個(gè)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，決定著企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向。有什么樣的戰(zhàn)略觀就有什么樣的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略觀的好壞很大程度上決定了企業(yè)戰(zhàn)略定位能力的高低。很好的戰(zhàn)略定位能力有益于企業(yè)根據(jù)自己目前的情況和以后可能發(fā)展的狀況，制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，引導(dǎo)企業(yè)不斷地發(fā)展壯大。企業(yè)文化建設(shè)要圍繞這一目的，才能發(fā)揮其應(yīng)有的效用，才能把企業(yè)文化建設(shè)落到實(shí)處，使企業(yè)有一個(gè)動(dòng)態(tài)、匹配的戰(zhàn)略觀。2.1.3企業(yè)文化建設(shè)要為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理觀服務(wù)經(jīng)營(yíng)管理是企業(yè)盈利的根本手段和方法，企業(yè)離開經(jīng)營(yíng)管理就如一架沒有運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，毫無生機(jī)可言。經(jīng)營(yíng)管理是一項(xiàng)經(jīng)常性的事務(wù)性工作，它是企業(yè)戰(zhàn)略觀在經(jīng)營(yíng)管理層面的細(xì)化執(zhí)行。經(jīng)營(yíng)管理能力的高低決定了企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率的高低，從而影響著企業(yè)的盈利能力。因此，企業(yè)文化建設(shè)要圍繞提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力展開，使企業(yè)有一個(gè)動(dòng)態(tài)的、協(xié)調(diào)的經(jīng)營(yíng)管理觀。2.1.4企業(yè)文化建設(shè)要為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)支持觀服務(wù)企業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，處于社會(huì)的大環(huán)境當(dāng)中，企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展離不開周圍良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。比較友好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境能夠給企業(yè)帶來更多的機(jī)會(huì)，使企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)更有效、更靈活；相對(duì)較差的經(jīng)營(yíng)環(huán)境使企業(yè)處于窮于應(yīng)付的窘態(tài)。因此，企業(yè)不僅要注重經(jīng)濟(jì)效益，這是企業(yè)生存的根本；還要注重社會(huì)效益和環(huán)境效益，這是企業(yè)生存的前提。使二者共同達(dá)到一種平衡，促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展。企業(yè)文化建設(shè)是為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)的，因此，企業(yè)文化建設(shè)要促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改善，使企業(yè)有一個(gè)融合的經(jīng)營(yíng)支持觀。企業(yè)文化(包括：精神文化、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化)要圍繞著企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高來建設(shè)。以企業(yè)精神文化中的價(jià)值觀為核心，圍繞企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)方面——企業(yè)戰(zhàn)略管理能力、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力、企業(yè)經(jīng)營(yíng)支持能力——進(jìn)行建設(shè)。
2.2企業(yè)文化創(chuàng)新的思路
企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是一成不變的，隨著企業(yè)環(huán)境、規(guī)模等條件的變化，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。如果按照原來的思路和方法進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，而不顧企業(yè)所處環(huán)境的變化，則會(huì)使企業(yè)陷入危險(xiǎn)的境地。企業(yè)文化建設(shè)的生命周期理論揭示了企業(yè)文化的建設(shè)過程和發(fā)展規(guī)律，上面列舉的三種簡(jiǎn)化模式啟示我們：在企業(yè)文化建設(shè)過程中，要盡量規(guī)避其不好的情況，促使企業(yè)文化動(dòng)態(tài)發(fā)展，以適應(yīng)企業(yè)環(huán)境變化引起的核心競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)變化。為實(shí)現(xiàn)這一目的，就要進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新。只有進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新，才能改變企業(yè)落后的管理方式，及不適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的企業(yè)文化。企業(yè)文化創(chuàng)新的目的是使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變化，使企業(yè)能夠順利地度過企業(yè)文化建設(shè)的兩個(gè)生命周期的交接時(shí)期，不至于在企業(yè)文化生命周期交接處由于處理不當(dāng)而致使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失或者大大降低。因此，我們?cè)谶M(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新時(shí)可以參考以下思路。第一，企業(yè)文化創(chuàng)新要結(jié)合企業(yè)文化的生命周期進(jìn)行。企業(yè)文化的生命周期揭示了企業(yè)文化的發(fā)展規(guī)律，為我們進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新指明了方向：要圍繞企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升進(jìn)行。企業(yè)文化生命周期包括文化探尋階段、培育階段、發(fā)展階段、固化階段。在各個(gè)不同的階段，要根據(jù)各個(gè)階段的特點(diǎn)以及易出現(xiàn)的問題進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)創(chuàng)新，并在兩個(gè)周期交會(huì)處進(jìn)行創(chuàng)新，以防止企業(yè)在結(jié)合點(diǎn)處核心競(jìng)爭(zhēng)力的大幅喪失。第二，企業(yè)文化創(chuàng)新要以提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)生存的根本，是企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的源泉。企業(yè)文化創(chuàng)新就是要不斷地根據(jù)企業(yè)環(huán)境的變化，跟隨企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的變化而變化。第三，企業(yè)文化創(chuàng)新要把企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)方面——企業(yè)戰(zhàn)略定位能力、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力、企業(yè)經(jīng)營(yíng)支持能力——有機(jī)地統(tǒng)一起來。第四，企業(yè)文化創(chuàng)新要把創(chuàng)新的內(nèi)容有機(jī)地統(tǒng)一起來。企業(yè)文化創(chuàng)新的內(nèi)容包括：觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、目標(biāo)創(chuàng)新、要素創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、環(huán)境創(chuàng)新。創(chuàng)新是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，單個(gè)內(nèi)容的創(chuàng)新易陷入極端，只有各個(gè)創(chuàng)新內(nèi)容有機(jī)地統(tǒng)一后，再進(jìn)行創(chuàng)新才能達(dá)到最佳效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心能力的提升。
3結(jié)語
論文關(guān)鍵詞：生命周期，內(nèi)部控制，要點(diǎn)
內(nèi)部控制是企業(yè)為了提高經(jīng)營(yíng)管理效率、保證信息質(zhì)量真實(shí)可靠、保護(hù)資產(chǎn)安全完整、促進(jìn)遵循法律法規(guī)等的一個(gè)管理過程。它是一套相互監(jiān)督、相互制約、彼此聯(lián)系的控制方法，有助于企業(yè)及時(shí)識(shí)別、預(yù)防和處理風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制是一個(gè)不斷發(fā)展完善的過程，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時(shí)改進(jìn)。企業(yè)的內(nèi)部控制也要隨著所處生命周期的不同階段不斷調(diào)整。企業(yè)生命周期一般分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。企業(yè)沿著生命周期的軌跡不斷發(fā)生變化，從一個(gè)階段轉(zhuǎn)化到另一個(gè)階段，表現(xiàn)出不同的行為特點(diǎn)，遵從特定的行為模式。企業(yè)應(yīng)隨著所處生命周期階段的不同，不斷調(diào)整內(nèi)部控制，在不同階段采用不同的內(nèi)部控制制度。
一、企業(yè)初創(chuàng)期的內(nèi)部控制要點(diǎn)
企業(yè)在初創(chuàng)期，客戶不穩(wěn)定，銷量少，但卻需要大量的資本支出和營(yíng)運(yùn)資金，產(chǎn)品能否為市場(chǎng)接受并取得一定的市場(chǎng)份額，都存在很大的不確定性，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很高，隨時(shí)都在為生存而戰(zhàn)，許多決策史無前例，企業(yè)總在危機(jī)中徘徊，靈活性和適應(yīng)力成為生存和發(fā)展的關(guān)鍵，因此，企業(yè)要具有高度的靈活性和適應(yīng)力，以隨時(shí)抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，及時(shí)化解危機(jī)。初創(chuàng)期的企業(yè)，剛剛發(fā)展企業(yè)管理論文，業(yè)務(wù)活動(dòng)少，資金短缺，迫使企業(yè)內(nèi)部無明確的分工和制度，這樣無論在財(cái)力還是在管理方面都使企業(yè)更加靈活，提高企業(yè)對(duì)環(huán)境的應(yīng)變能力。如果浪費(fèi)大量時(shí)間建立嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度，形成龐大的組織機(jī)構(gòu)，會(huì)超過企業(yè)可承受的范圍，不但浪費(fèi)資金，而且丟棄了靈活性和適應(yīng)力，會(huì)使初創(chuàng)期的企業(yè)大傷元?dú)?。不相容職?wù)分離控制、關(guān)鍵崗位輪換控制、內(nèi)部報(bào)告制度、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析控制、內(nèi)部審計(jì)控制組織規(guī)劃控制 、人員素質(zhì)控制等內(nèi)部控制制度都可以暫時(shí)不建立。如果企業(yè)急需的有關(guān)內(nèi)部控制方面的建議和幫助，可以通過更小的成本從企業(yè)外部咨詢?nèi)〉谩?/p>
但是，初創(chuàng)期的企業(yè)需要建立有效的授權(quán)批準(zhǔn)制度和會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。在初創(chuàng)期，創(chuàng)業(yè)者是企業(yè)的最大資產(chǎn)。企業(yè)能否度過創(chuàng)業(yè)期，成功進(jìn)入成長(zhǎng)期，很大程度上依靠創(chuàng)業(yè)者的智慧和魄力。企業(yè)剛剛建立，資源缺乏，經(jīng)驗(yàn)不足，各方面管理工作剛剛起步，非常脆弱，隨時(shí)會(huì)陷入危機(jī)。因此，處于初創(chuàng)期的企業(yè)應(yīng)盡快建立授權(quán)審批制度，使創(chuàng)業(yè)者掌握控制權(quán)，全方位地控制企業(yè)的行為。企業(yè)內(nèi)部辦理各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，必須經(jīng)過規(guī)定程序的授權(quán)批準(zhǔn)，明確授權(quán)批準(zhǔn)的范圍、層次 、程序和責(zé)任。另外，初創(chuàng)期的企業(yè)，要先建立會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，包括建立會(huì)計(jì)工作的崗位責(zé)任制，設(shè)計(jì)良好的憑證格式，規(guī)定憑證取得、填制、傳遞、裝訂、保管等程序、方法和責(zé)任，合理設(shè)置賬戶，登記會(huì)計(jì)賬簿，按要求編制、投遞和保管會(huì)計(jì)報(bào)告。
二、企業(yè)成長(zhǎng)期的內(nèi)部控制要點(diǎn)
企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期，產(chǎn)品已為市場(chǎng)接受，但市場(chǎng)占有率和產(chǎn)品價(jià)格仍然不穩(wěn)定。企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)有所下降，但仍然維持在較高水平，這些風(fēng)險(xiǎn)主要與產(chǎn)品的市場(chǎng)份額能否保持并增長(zhǎng)有關(guān)，戰(zhàn)略目標(biāo)是確立和鞏固市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。進(jìn)入成長(zhǎng)期后，企業(yè)適合采用成長(zhǎng)型戰(zhàn)略，即以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤(rùn)、新產(chǎn)品開發(fā)等方面獲得增長(zhǎng)。成長(zhǎng)期的企業(yè)的規(guī)模越來越大，包括資產(chǎn)的規(guī)模和人員的規(guī)模，所以，企業(yè)必須要建立組織機(jī)構(gòu)，引入責(zé)任結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度。為此，企業(yè)在成長(zhǎng)期初期要逐步建立和完善內(nèi)部控制，在成長(zhǎng)期末期基本建成有效的內(nèi)部控制體系。
（一）完善授權(quán)批準(zhǔn)制度
進(jìn)入成長(zhǎng)期后企業(yè)管理論文，創(chuàng)業(yè)者開始逐漸授權(quán)。企業(yè)在初創(chuàng)期領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)占了有關(guān)營(yíng)銷、技術(shù)、財(cái)務(wù)和人力資源的所有權(quán)力，職權(quán)是個(gè)人化的會(huì)計(jì)畢業(yè)論文范文。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)成長(zhǎng)得過于復(fù)雜，個(gè)人有限的精力難以應(yīng)對(duì)企業(yè)管理的需要，企業(yè)成長(zhǎng)超出了創(chuàng)業(yè)者能夠管理的能力，因此，要求創(chuàng)業(yè)者在適當(dāng)時(shí)機(jī)準(zhǔn)確無誤地授權(quán)，創(chuàng)業(yè)者要開始劃分責(zé)任，逐漸淡化個(gè)人職權(quán)。企業(yè)必須要注意授權(quán)之前，要完善相應(yīng)的授權(quán)批準(zhǔn)等內(nèi)部控制制度。在缺乏控制制度下，創(chuàng)業(yè)者試圖授權(quán)的結(jié)果就是過渡分權(quán)，最終失去對(duì)企業(yè)的控制，使企業(yè)無序運(yùn)營(yíng)。
（二）完善會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)
成長(zhǎng)期的企業(yè)規(guī)模增大，業(yè)務(wù)增多，應(yīng)該逐漸完善信息系統(tǒng)，以保證企業(yè)正確搜集、識(shí)別、交流各種摘要，信息傳遞和信息反饋迅速高效。
（三）建立內(nèi)部會(huì)計(jì)控制
進(jìn)入成長(zhǎng)期，企業(yè)的市場(chǎng)地位逐漸穩(wěn)固，應(yīng)從主要關(guān)注外部市場(chǎng)轉(zhuǎn)向開始關(guān)注企業(yè)內(nèi)部。為了管理好大規(guī)模的資產(chǎn)和人員，企業(yè)需要重新確定各種職能和責(zé)任，探索創(chuàng)建政策、規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)和制度，以適應(yīng)不斷擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模。因此，需要建立企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，包括貨幣資金控制、采購與付款控制、銷售與收款控制、工程項(xiàng)目控制、對(duì)外投資控制、成本費(fèi)用控制、擔(dān)?？刂?、預(yù)算控制、固定資產(chǎn)控制和存貨控制。
（四）建立明確的內(nèi)部控制制度
進(jìn)入成長(zhǎng)期后，企業(yè)的規(guī)模越來越大，人員越來越多，因此，必須建立明確的內(nèi)部控制制度，包括不相容職務(wù)分離控制、關(guān)鍵崗位輪換控制、內(nèi)部報(bào)告制度、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析控制、內(nèi)部審計(jì)控制 組織規(guī)劃控制 、人員素質(zhì)控制等。
三、企業(yè)成熟期的內(nèi)部控制要點(diǎn)
成熟期是企業(yè)生命周期最為理想的狀態(tài)，是企業(yè)的巔峰。企業(yè)進(jìn)入成熟期后，具有較高、較穩(wěn)定的市場(chǎng)份額，大量的銷售收入和較低的資本支出使企業(yè)現(xiàn)金富裕且比較穩(wěn)定，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步降低。進(jìn)入成熟期比較困難，留住成熟期更加困難。企業(yè)最高的挑戰(zhàn)同時(shí)也是最大的問題是如何延長(zhǎng)成熟期。企業(yè)在成熟期適合采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，即企業(yè)戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)狀，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨，為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)加強(qiáng)內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的修整期，有助于防止企業(yè)過快發(fā)展。內(nèi)部控制方面主要對(duì)已經(jīng)建立的內(nèi)部控制制度，進(jìn)行修剪和完善，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的要求。企業(yè)在成長(zhǎng)期制定的某些內(nèi)部控制制度，有些經(jīng)過檢驗(yàn)標(biāo)明是無效的，有些已不適應(yīng)變化的企業(yè)，有些尚不夠明晰，因此，進(jìn)入成熟期后要及時(shí)修剪和完善內(nèi)部控制制度企業(yè)管理論文，清理與企業(yè)效能無關(guān)的內(nèi)部控制制度，整合為能起作用的內(nèi)部控制制度。
四、企業(yè)衰退期的內(nèi)部控制要點(diǎn)
小企業(yè)進(jìn)入衰退期后，原有的產(chǎn)品已在市場(chǎng)上逐漸萎縮，不能持續(xù)地給企業(yè)帶來盈利，銷量、收入和利潤(rùn)持續(xù)下降。企業(yè)衰退是由于企業(yè)未能及時(shí)適應(yīng)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化。通過整合，可以使企業(yè)達(dá)到可持續(xù)的理想結(jié)果。企業(yè)不適應(yīng)外部環(huán)境變化，導(dǎo)致企業(yè)能力與市場(chǎng)需求不相匹配，銷量下降，被市場(chǎng)淘汰，可以通過外部整合，重新根據(jù)客戶需求定義市場(chǎng)范圍，激發(fā)創(chuàng)新精神。企業(yè)不適應(yīng)內(nèi)部環(huán)境的變化，導(dǎo)致內(nèi)部缺乏協(xié)調(diào)，企業(yè)分裂，失去穩(wěn)定狀態(tài)。為了使企業(yè)內(nèi)部重新統(tǒng)一，必須對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制制度進(jìn)行整合，以適應(yīng)內(nèi)部環(huán)境的變化。企業(yè)要對(duì)內(nèi)部控制的控制環(huán)境、控制活動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、信息與溝通、監(jiān)督等內(nèi)部控制要素和控制方法進(jìn)行調(diào)整，適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略要求，以創(chuàng)建支持企業(yè)成功運(yùn)營(yíng)的內(nèi)部控制制度。比如，在預(yù)算管理中引入標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。如果企業(yè)在預(yù)算管理中只采用內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，各責(zé)任中心為了不低于預(yù)算，盡量定低預(yù)算目標(biāo)。因?yàn)槟繕?biāo)定得越低，就越容易完成。預(yù)算即不是企業(yè)真實(shí)能力的反應(yīng)，也不是真正市場(chǎng)機(jī)會(huì)的反應(yīng)。解決方法是在預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)中引入標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，從企業(yè)外部建立標(biāo)準(zhǔn)，使預(yù)算管理目標(biāo)與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或先進(jìn)水平比較，以消除內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)的低效。
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