時(shí)間：2022-06-22 17:35:45
序論：在您撰寫團(tuán)隊(duì)管理計(jì)劃時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
UDS項(xiàng)目組組織“學(xué)校發(fā)展從我做起，從計(jì)劃開始”的干部工作坊培訓(xùn)，給我們多年形成的根據(jù)上級(jí)部門計(jì)劃來制定學(xué)校計(jì)劃的習(xí)慣帶來沖擊；參與互動(dòng)式的培訓(xùn)方式又極大地調(diào)動(dòng)了學(xué)校干部學(xué)習(xí)、思考的積極性和主動(dòng)性。乘風(fēng)借勢(shì)，新學(xué)年，依托計(jì)劃更進(jìn)，促進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)提升，推進(jìn)學(xué)校整體發(fā)展成為我們的工作思路。
■ 初步調(diào)研，引發(fā)思考
學(xué)期初，學(xué)校開展了新校長(zhǎng)到學(xué)校及項(xiàng)目組進(jìn)入學(xué)校的雙向、初步的調(diào)研，在專家分析、指導(dǎo)下，清晰了學(xué)校辦學(xué)的優(yōu)勢(shì)與不足，并初步了解了教師的工作狀態(tài)和學(xué)生的整體情況。同時(shí)，也發(fā)現(xiàn)了一個(gè)值得關(guān)注的現(xiàn)象：絕大多數(shù)教師感到工作負(fù)擔(dān)重、壓力大，對(duì)個(gè)人發(fā)展與學(xué)校發(fā)展缺少期待。針對(duì)這一現(xiàn)象，我們調(diào)整調(diào)研策略，集中對(duì)這一現(xiàn)象進(jìn)行重點(diǎn)調(diào)研，透過現(xiàn)象挖掘本質(zhì)。
■ 重點(diǎn)調(diào)研，反思改進(jìn)
我們采用“培訓(xùn)式調(diào)研”的方式進(jìn)行調(diào)研，并針對(duì)“教師工作累”這一問題，用“問題樹”的方式進(jìn)行分析。在頭腦風(fēng)暴窮盡問題產(chǎn)生的原因過程中，我們了解到，我校班額大，教師教學(xué)任務(wù)重；生均面積小，學(xué)生行為習(xí)慣養(yǎng)成難，管理頭緒多等因素，都是造成教師精神壓力比較大的原因。由此也引發(fā)了我們對(duì)學(xué)校管理的深刻反思：作為干部，要充分理解教師，關(guān)心教師需求，努力為教師做好服務(wù)：要干有效的事，多溝通，精簡(jiǎn)事務(wù)性工作，減輕教師工作負(fù)擔(dān)和壓力。因此，我們提出了努力打造“尊重、服務(wù)、高效”的管理文化，不斷改進(jìn)管理行為，提高管理實(shí)效性的學(xué)校管理目標(biāo)。
■ 改進(jìn)行為，提高實(shí)效
新學(xué)期的計(jì)劃持續(xù)更進(jìn)。圍繞管理目標(biāo)，我們對(duì)干部管理行為轉(zhuǎn)變提出”三變四多”?！叭儭保鹤儾贾霉ぷ鳛榕嘤?xùn)；變檢查工作為指導(dǎo)；變?cè)u(píng)價(jià)為引領(lǐng)?！八亩唷保憾嗦?、多看、多走、多思，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題隨時(shí)解決，提高工作效率。
管理持續(xù)跟進(jìn)。每次行政會(huì)，我們都會(huì)針對(duì)干部調(diào)研和深入的情況進(jìn)行討論，反思管理行為，并提出改進(jìn)意見；建立《干部管理手冊(cè)》，不斷提高管理的目的性、計(jì)劃性和實(shí)效性，讓尊重與賞識(shí)融入日常管理之中，促進(jìn)管理文化形成。
“三變四多”管理行為的更進(jìn)，讓我們的干部學(xué)會(huì)了換位思考，更加關(guān)注教師的需求，尊重教師的價(jià)值和付出的勞動(dòng)，并能帶著問題在研究狀態(tài)下工作。“真聽”、“真改”在我們的改變中，教師也開始關(guān)注學(xué)校的發(fā)展，還能積極提出建設(shè)性意見，尤其是工作的心態(tài)也開始產(chǎn)生著微妙的變化。
學(xué)期末，在總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的基礎(chǔ)上，干部圍繞新學(xué)期計(jì)劃制定再次開展研討，大家一致認(rèn)為：計(jì)劃應(yīng)該緊緊扣住學(xué)校發(fā)展的主題，體現(xiàn)學(xué)校發(fā)展規(guī)劃年度目標(biāo)的落實(shí)；應(yīng)該基于制約學(xué)校發(fā)展問題的解決；做到重點(diǎn)突出，思路清晰，措施到位。
（一）公司概況
四川華西集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱華西集團(tuán)）成立于1950年5月，是四川省重要國(guó)有骨干企業(yè)、省政府重點(diǎn)培育的30家“迅速做強(qiáng)做大的大企業(yè)大集團(tuán)”之一，持有國(guó)家建設(shè)部首批核準(zhǔn)的房屋建筑施工總承包特級(jí)資質(zhì)，享有外經(jīng)、外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)，擁有AAA企業(yè)資信等級(jí)。現(xiàn)集團(tuán)總資產(chǎn)100億元，年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入超過127億元，年利稅額5億元以上。
集團(tuán)在冊(cè)職工20036人，其中：在崗14309人，未在崗5727人，離退休職工29536人?，F(xiàn)有各類專業(yè)技術(shù)（經(jīng)濟(jì)）管理人員近萬名，其中享受國(guó)務(wù)院政府特殊津貼的專家9人，四川省優(yōu)秀專家6人，學(xué)術(shù)技術(shù)帶頭人1人，具有高中級(jí)技術(shù)職稱、一級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理、注冊(cè)建造師4000余人。
集團(tuán)主業(yè)為建筑工程施工、房地產(chǎn)開發(fā)，具備“科研-設(shè)計(jì)-施工”一體化的工程總承包能力。集團(tuán)公司直屬分支機(jī)構(gòu)（含境外）23家，所屬子公司（含企業(yè)、事業(yè)單位）24家。
（二）公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況及榮譽(yù)
目前集團(tuán)公司取得了快速發(fā)展，據(jù)公司統(tǒng)計(jì)部門統(tǒng)計(jì)，截止到2006年末，集團(tuán)公司總資產(chǎn)95.74億元，總負(fù)債84.75億元，凈資產(chǎn)10.99億元，資產(chǎn)負(fù)債率88.2%;扣除含量工資節(jié)余和應(yīng)付福利費(fèi)后為78.98%主營(yíng)業(yè)務(wù)收入127.62億元，實(shí)現(xiàn)利稅總額5.25億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)4452萬元，承擔(dān)社會(huì)職能和負(fù)擔(dān)離退休職工等各項(xiàng)費(fèi)用9100萬元；在崗員工年人均收入25934元。
集團(tuán)先后榮獲：魯班獎(jiǎng)及創(chuàng)魯班工程特別榮譽(yù)獎(jiǎng)20項(xiàng)，國(guó)家優(yōu)質(zhì)工程銀質(zhì)獎(jiǎng)10項(xiàng)，184項(xiàng)國(guó)家和省部級(jí)科技進(jìn)步獎(jiǎng)，全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)拢珖?guó)先進(jìn)施工企業(yè)，全國(guó)工程建設(shè)質(zhì)量管理優(yōu)秀企業(yè)，全國(guó)建筑安全生產(chǎn)先進(jìn)集體，全國(guó)用戶滿意施工企業(yè)，“守合同，重信用”企業(yè)。2006年列中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)第297位，中國(guó)企業(yè)信息化500強(qiáng)78位；2007年列“四川企業(yè)100強(qiáng)”第9位，“ENR中國(guó)承包商企業(yè)60強(qiáng)”第18位。
二、四川華西集團(tuán)人力資源隊(duì)伍現(xiàn)狀及問題分析（一）四川華西集團(tuán)人力資源隊(duì)伍現(xiàn)狀
集團(tuán)現(xiàn)有職工20036人，包括實(shí)際在崗職工和仍與企業(yè)保留勞動(dòng)關(guān)系的非在崗人員兩部分，其中實(shí)際在崗職工4034人?？傮w來說，集團(tuán)的人才層次偏低，技術(shù)人員和具有高級(jí)職稱專業(yè)人才比例偏小，尤其是高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才，僅占企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的8.1%;集團(tuán)沒有國(guó)內(nèi)國(guó)際知名的項(xiàng)目管理人才和建筑設(shè)計(jì)人才，缺乏高層的經(jīng)營(yíng)管理管理團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，企業(yè)長(zhǎng)期以來主要經(jīng)營(yíng)房屋建筑等基礎(chǔ)性施工項(xiàng)目，培養(yǎng)了一批基礎(chǔ)性專業(yè)技術(shù)人才和中高級(jí)技術(shù)工人隊(duì)伍，建設(shè)施工經(jīng)驗(yàn)豐富，現(xiàn)場(chǎng)管理能力較強(qiáng)，在國(guó)內(nèi)外的施工企業(yè)中具有較好的聲譽(yù)。
1.人力資源隊(duì)伍變化情況。自2002年開始，集團(tuán)展開對(duì)二級(jí)以下的虧損企業(yè)和附屬單位進(jìn)行剝離、改制。集團(tuán)改制減員后，在冊(cè)人員由改革前的2萬多人減少為7000多人，8657人下崗出中心，7000多名退休人員中已有4000余人移交社區(qū)管理。2006年到2010年間，集團(tuán)在崗人員人數(shù)每年減少26.4%,26%,26.6%和17%,企業(yè)歷史包袱大大減輕，經(jīng)營(yíng)效益明顯提高。2006年到2010年，集團(tuán)總產(chǎn)值的年增長(zhǎng)率分別為12.95%,37.8%,32.8%和46%,預(yù)計(jì)2015年集團(tuán)的總產(chǎn)值可以達(dá)到45億元，同比增長(zhǎng)35%,可見，集團(tuán)改革改制，減員增效工作取得很大成效。
目前，集團(tuán)仍有3500多名非在崗人員，非在崗人員包括：內(nèi)退協(xié)保人員；在冊(cè)不在崗，但在單位拿生活費(fèi)人員；在冊(cè)不在崗，不拿生活費(fèi)，但和集團(tuán)保留勞動(dòng)關(guān)系人員。集團(tuán)需要承擔(dān)這些人員的退休職工工齡工資等三項(xiàng)費(fèi)用，以及內(nèi)退、協(xié)保等人員的工資費(fèi)用支出。因此，與民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)相比，集團(tuán)仍有較大的人員負(fù)擔(dān)，在崗職工工資，福利大幅提高受到一定限制。
2.在崗員工人員結(jié)構(gòu)。集團(tuán)實(shí)際在崗員工4034人，其中經(jīng)營(yíng)管理人員2190人，占54.3%,專業(yè)技術(shù)人員1943人，占45.7%.作為欠發(fā)達(dá)地區(qū)的傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)，仍存在管理人員人數(shù)較多，專業(yè)技術(shù)人員老化等弊端。
（二）四川華西集團(tuán)人力資源隊(duì)伍現(xiàn)狀中存在的問題四川華西集團(tuán)長(zhǎng)期以來，在人力資源管理方面的缺陷比較明顯，既有客觀因素也有主觀因素，這在很大程度上嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.待遇過低
四川華西集團(tuán)人才由于待遇過低，四川華西集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益較差，一些管理干部和技術(shù)骨干為四川華西集團(tuán)吃了不少苦，而他們所得到的報(bào)酬與在其它部門、地區(qū)的同行相比懸殊較大。崗位不當(dāng)，個(gè)人才能難發(fā)揮。有的專業(yè)不對(duì)口，用非所學(xué)，專長(zhǎng)得不到利用；有的大材小用，心情抑郁，才能得不到發(fā)揮。住房得不到解決，四川華西集團(tuán)內(nèi)“山頭林立”,充滿人際沖突，使人感到“環(huán)境污濁”,發(fā)展無望。標(biāo)準(zhǔn)混亂，真假“人才”難分辨。企業(yè)存在個(gè)別人大權(quán)獨(dú)攬、唯我獨(dú)尊、憑個(gè)人好惡用人才的舊觀念，一些有識(shí)之士的才能不被認(rèn)同，工作不被認(rèn)可，對(duì)四川華西集團(tuán)心灰意冷。有的大學(xué)畢業(yè)生對(duì)自己的才能評(píng)價(jià)和要求的收入標(biāo)準(zhǔn)較高，四川華西集團(tuán)難于滿足，只好“跳槽”一走了之。
2.四川華西集團(tuán)人員老化，文化素質(zhì)偏低
勞動(dòng)用工制度改革后，由于配套政策沒有跟上，施工四川華西集團(tuán)需要的人員難進(jìn)來，進(jìn)來后留不住，不需要的人員退不出去，造成人員老化。由于論資排輩思想的影響以及用人機(jī)制的問題，一些只有初高中技校畢業(yè)、班組長(zhǎng)出身的施工員、質(zhì)安員在施工管理第一線當(dāng)主角。他們雖有豐富的施工經(jīng)驗(yàn)，但隨著大量新技術(shù)新工藝新材料的推廣應(yīng)用，顯得力不從心，管理效率低下，也壓制了年輕人的成長(zhǎng)進(jìn)步。人才結(jié)構(gòu)不盡合理。表現(xiàn)在層次結(jié)構(gòu)上，本科以上學(xué)歷人員少，中專大專學(xué)歷居多，在職稱和項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)晉升中受到了限制。論文格式因缺少項(xiàng)目經(jīng)理不得不放棄一些投標(biāo)機(jī)會(huì)。在專業(yè)結(jié)構(gòu)上，存在著重工程技術(shù)人員、輕管理專業(yè)人員的傾向，在缺少高素質(zhì)的工程技術(shù)人員的同時(shí)，合格的項(xiàng)目經(jīng)理等四川華西集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理方面的人員更為缺少，影響了企業(yè)整體管理水平的提高。
3.職工培訓(xùn)形同虛設(shè)
企業(yè)雖然每年開展幾次培訓(xùn)，但由于培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)缺乏及職工的不重視，培訓(xùn)還沒有從開發(fā)人的能力角度制定出符合四川華西集團(tuán)未來發(fā)展需要的人才培養(yǎng)規(guī)劃。職工培訓(xùn)多為短期行為，職工不能及時(shí)接觸新知識(shí)、新技術(shù)、新經(jīng)驗(yàn)和新思想，職工個(gè)人的價(jià)值取向與四川華西集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。培訓(xùn)工作往往講起來重要，做起來次要，忙起來不要。
三、對(duì)創(chuàng)新四川華西集團(tuán)人力資源管理的建議
針對(duì)四川華西集團(tuán)人力資源管理存在的問題，筆者認(rèn)為應(yīng)該采取如下對(duì)策：
（一）制訂崗位標(biāo)準(zhǔn)，提高員工待遇
1.提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。提供合理的薪酬和職位是吸引高素質(zhì)人才的一個(gè)重要措施。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，貨幣己成為人們生存和發(fā)展的必要條件，也成為衡量人才個(gè)人價(jià)值和社會(huì)地位的重要指標(biāo)。因此，合理的薪酬是留住人才的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。建筑施工企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行有效的分配制度改革，優(yōu)化薪酬制度，為關(guān)鍵人才提供合理的薪酬。針對(duì)以往存在的建筑施工企業(yè)作業(yè)人員生活條件艱苦、工作環(huán)境惡劣等問題，企業(yè)應(yīng)著手改善員工在外作業(yè)的生活條件和工作環(huán)境，使員工能夠在比較舒適的環(huán)境中生活和工作，改革企業(yè)的分配制度，給予其以適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)補(bǔ)償，以此激勵(lì)員工的工作積極性。
2.寬帶薪酬制度
由于技術(shù)人員的晉升空間有限，導(dǎo)致很多技術(shù)人才為了提薪而對(duì)管理崗位趨之若鶩，這使得人不能盡其才。因此，應(yīng)將企業(yè)的薪酬體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐詣偃嗡刭|(zhì)為針對(duì)人員老化、文化素質(zhì)偏低的問題，要制訂崗位準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置崗位門坎。根據(jù)崗位制訂任職資格要求。對(duì)不符合要求的在崗人員要分期分批從崗位上退下來，并給予適當(dāng)安排，或經(jīng)過培訓(xùn)合格后重新上崗。
所謂寬帶薪酬 （Broadbanding）是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行新的組合，使原來很多的薪酬等級(jí)合并為等級(jí)較少但寬度增加的新的薪酬結(jié)構(gòu)。實(shí)行寬帶薪酬后，員工更重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高，而不用再通過追求職位的晉升來達(dá)到加薪的目的。同時(shí)，員工也更樂于進(jìn)行職位輪換。
將寬帶薪酬運(yùn)用到建筑行業(yè)，打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念，減少了工作之間的等級(jí)差別。因此，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，也有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。以此來培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，可以大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)薪酬體系更具有公平性和競(jìng)爭(zhēng)力。
3.績(jī)效考核
有效地實(shí)施績(jī)效薪酬制度對(duì)于任何企業(yè)都是一種嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為成功實(shí)施績(jī)效薪酬制度，許多企業(yè)采用各種量化績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，通過公正、公開、合理的途徑來定義和評(píng)估業(yè)績(jī)，將個(gè)人績(jī)效與廣義的績(jī)效獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤。由此為確定員工報(bào)酬提供基礎(chǔ)，為人事調(diào)整提供依據(jù)，為人員培訓(xùn)提供指導(dǎo)。當(dāng)前企業(yè)的績(jī)效考核制度存在績(jī)效考核目的不明確、體系不健全等問題，加之領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)考核不夠重視，使得當(dāng)前企業(yè)的績(jī)效考核體系流入形式，失去了激勵(lì)的作用。因此，應(yīng)該根據(jù)建筑企業(yè)的項(xiàng)目產(chǎn)品特點(diǎn)，建立基于KPI的績(jī)效考核體系。
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。KPI的關(guān)鍵是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的量化指標(biāo)，而企業(yè)的績(jī)效考核就是建立在這些量化指標(biāo)基礎(chǔ)上的。
（二）打造優(yōu)秀企業(yè)文化，提高員工素質(zhì)
企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)信奉并付諸于實(shí)踐的價(jià)值理念，是企業(yè)的“靈魂立法”.企業(yè)文化反映了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部隱含的主流價(jià)值觀、態(tài)度和做事的方式。企業(yè)文化可以使公司形成凝聚力，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。企業(yè)文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點(diǎn)的物質(zhì)文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個(gè)性的經(jīng)營(yíng)宗旨、價(jià)值觀建和道德行為準(zhǔn)則的綜合。
企業(yè)文化是在一定的社會(huì)歷史條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、道道規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、值觀是企業(yè)文化的核心。是員工共同的精神支柱，企業(yè)文化內(nèi)增凝聚力，文化環(huán)境、外樹形象，價(jià)值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)產(chǎn)品等。其中，價(jià)是企業(yè)潛在的生產(chǎn)力，是企業(yè)基業(yè)常青的力量。
那么，如何使企業(yè)文化成為優(yōu)秀的企業(yè)文化、強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化？可以從兩方面著手：
1.全面導(dǎo)入企業(yè)CIS戰(zhàn)略系統(tǒng)，特別強(qiáng)調(diào)是建立MIS理念識(shí)別系統(tǒng)和BIS行為識(shí)別系統(tǒng)，而不僅僅是VIS視覺識(shí)別系統(tǒng)；2.從領(lǐng)導(dǎo)開始一切制度規(guī)范以“培養(yǎng)員工的良好習(xí)慣和創(chuàng)造和諧有效的工作氛圍”為目標(biāo)。通過營(yíng)造良好的習(xí)慣氛圍，讓企業(yè)文化深深扎根于員工心靈深處，變成企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和永恒的發(fā)展動(dòng)力、源泉。培養(yǎng)了員工的良好習(xí)慣和創(chuàng)造了和諧有效的工作氛圍，就是可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化，企業(yè)文化也就成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。因此，一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化最終任務(wù)就是去培養(yǎng)員工的良好習(xí)慣和創(chuàng)造和諧有效的工作氛圍。
創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化的手段，就是把員工發(fā)展的欲望轉(zhuǎn)化成推動(dòng)公司發(fā)展的動(dòng)力，通過滿足市場(chǎng)的外需推動(dòng)滿足員工內(nèi)需的實(shí)現(xiàn)，再用滿意的員工去贏得更多滿意的客戶。是靠“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”構(gòu)成的管理體系。這一體系運(yùn)行的具體模式是“提出理念與價(jià)值觀；推出代表理念與價(jià)值觀的典型人物與事件；在理念與價(jià)值觀指導(dǎo)下，制定保證這種人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機(jī)制”.
（三）制定合理而有效的培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃
從公司的實(shí)際要求出發(fā)，積極探索和實(shí)踐，為公司發(fā)展和職工成長(zhǎng)制定有效合理的培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃。這項(xiàng)工作需要做好如下幾個(gè)方面：
1.認(rèn)真做好培訓(xùn)與發(fā)展需要分析，這是決定培訓(xùn)實(shí)施的關(guān)鍵一步。分析確定培訓(xùn)與發(fā)展需求可以采取以下幾個(gè)辦法：（1）由公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)策略確定公司的人員要求，并由人事部門分析并確定相應(yīng)的人員培訓(xùn)與發(fā)展需求；（2）由部門和單位領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門及個(gè)人的業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果來分析和確定部門及個(gè)人的培訓(xùn)與發(fā)展需求；（3）由人事部門對(duì)各部門各單位職工進(jìn)行培訓(xùn)與發(fā)展需要分析；四是由職工自己提出培訓(xùn)與發(fā)展需求，并得到部門領(lǐng)導(dǎo)及人事部門認(rèn)可。
關(guān)鍵詞：安全 培訓(xùn) 基礎(chǔ)管理 崗位責(zé)任制
班組是企業(yè)最基層的生產(chǎn)組織，是企業(yè)的“細(xì)胞”，是員工進(jìn)行日常操作和管理的主要場(chǎng)所，是企業(yè)各項(xiàng)工作的最終落腳點(diǎn)，班組基礎(chǔ)管理的好壞，直接影響著企業(yè)的安全生產(chǎn)，抓好班組基礎(chǔ)管理，構(gòu)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)是非常重要的。
一、樹立安全第一的思想，安全工作常抓不懈
在班組生產(chǎn)管理過程中，牢固樹立“生產(chǎn)講安全，安全為生產(chǎn)”的思想，而且始終把安全工作作為第一要?jiǎng)?wù)，從“要我安全”轉(zhuǎn)變到“我要安全”，要做到班組安全工作常抓不懈。班組嚴(yán)格按操作規(guī)程、規(guī)章制度開展工作，并時(shí)刻把安全工作落實(shí)到日常管理工作中。班組員工無論是工作中還是生活中都要把安全放在第一位，始終堅(jiān)持安全第一，安全高于一切的思想，并養(yǎng)成安全常掛嘴邊的習(xí)慣。對(duì)不安全的事寧可不做。班組要牢牢把握交接班這一塊安全教育的重地，不斷地向員工灌輸安全要點(diǎn)使安全意識(shí)深深地扎根到每位班員的頭腦中，使“安全第一”成為班員下意識(shí)行為和習(xí)慣性動(dòng)作。在班組學(xué)習(xí)、考核中，班長(zhǎng)要把現(xiàn)場(chǎng)安全知識(shí)、操作規(guī)程、操作技能做為主要內(nèi)容，同時(shí)作為年終、季度主要評(píng)比依據(jù)。
“安全第一、預(yù)防為主”的思想牢記在班組人員的心中，班組要重視應(yīng)急演練工作，積極參與演練方案修訂、工藝循環(huán)分析工作中去，努力為車間的演練方案、操作卡提出寶貴的意見，使得各項(xiàng)方案和操作卡不斷完善。
二、落實(shí)崗位責(zé)任制，保證安全生產(chǎn)
“我的崗位我負(fù)責(zé)，我在崗位您放心”，這句話詮釋了班組崗位責(zé)任制的落實(shí)情況，班組員工始終堅(jiān)持著“在崗一分鐘、盡職60秒”的原則，嚴(yán)格落實(shí)日常的巡回檢查制度，加強(qiáng)日常巡檢質(zhì)量的考核，避免巡檢質(zhì)量不高造成的違章，杜絕為掛牌而掛牌的現(xiàn)象；每一位班員都做到了保質(zhì)保量地完成裝置巡檢，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理問題。班組嚴(yán)格落實(shí)巡檢匯報(bào)制度，每位員工出去巡檢時(shí)，首先通知內(nèi)操“我是**，我*點(diǎn)鐘開始巡檢”，巡檢中不停地向內(nèi)操匯報(bào)關(guān)鍵點(diǎn)的現(xiàn)場(chǎng)參數(shù)如：液面、溫度、壓力等，同時(shí)詢問是否有需要調(diào)節(jié)之處，最終實(shí)現(xiàn)巡檢人員受控和巡檢質(zhì)量受控。
班組員工巡檢認(rèn)真發(fā)現(xiàn)和處理了多起隱患，例如：2011年3月31日班員高師傅在巡檢中發(fā)現(xiàn)P-309液化氣泵周圍味道較大，及時(shí)匯報(bào)班長(zhǎng)，現(xiàn)場(chǎng)檢查發(fā)現(xiàn)液化氣泵發(fā)生泄露，及時(shí)佩戴正壓式呼吸器現(xiàn)場(chǎng)切換備用泵，由于班組的及時(shí)處理避免了泄露擴(kuò)大而造成的重大事故，班組也受到廠部通報(bào)表?yè)P(yáng)；
三、抓員工技能培訓(xùn)，提班組操作水平
班組的培訓(xùn)原則是“獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、激勵(lì)后進(jìn)”，科學(xué)制定班組培訓(xùn)計(jì)劃，合理搭配進(jìn)行學(xué)習(xí)，師徒結(jié)對(duì)子定學(xué)習(xí)目標(biāo)，形成一幫一、一對(duì)一，使徒弟盡快掌握崗位操作技能。班組制定配套的獎(jiǎng)勵(lì)制度，使得班員由被動(dòng)學(xué)習(xí)變主動(dòng)學(xué)習(xí)。通過每個(gè)月的班務(wù)會(huì)對(duì)頂崗情況進(jìn)行公布，對(duì)按計(jì)劃完成學(xué)習(xí)目標(biāo)的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)沒有按期完成的，要求師傅和徒弟查找原因，及時(shí)改進(jìn)。
班組還重點(diǎn)對(duì)新員工及少數(shù)民族員工進(jìn)行單獨(dú)輔導(dǎo)幫教，并制定目標(biāo)及完成后所要達(dá)到的效果。每天班長(zhǎng)都要帶著他們?cè)谘b置現(xiàn)場(chǎng)找流程，學(xué)習(xí)設(shè)備基礎(chǔ)知識(shí)。對(duì)崗位不全的外操，限期進(jìn)行學(xué)崗考試。對(duì)于沒有達(dá)到上崗要求的新分員工采取重點(diǎn)培訓(xùn)，手把手教，監(jiān)護(hù)上崗，布置學(xué)習(xí)任務(wù)，定期抽查幫教。班組在崗位練兵活動(dòng)中，不走過場(chǎng)，把每項(xiàng)工作都具體到每個(gè)人，每位員工都必須按步驟演練。班組還主動(dòng)邀請(qǐng)車間領(lǐng)導(dǎo)及技術(shù)干部參加評(píng)判講評(píng)，根據(jù)崗位練兵中存在的問題，制定預(yù)防和解決方案，充分調(diào)動(dòng)每位班員的主動(dòng)性，使大家積極參與，不斷提高大家的技術(shù)水平。
四、以“五型”班組達(dá)標(biāo)為抓手，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理
班組要充分發(fā)揮“三長(zhǎng)六員”的作用，將責(zé)任細(xì)化到位，每一項(xiàng)工作都落實(shí)到人頭上，做到班組日常工作有人組織、有人落實(shí)、有人檢查。班組以車間每月五型班組評(píng)比（流動(dòng)紅旗評(píng)比）為主線，細(xì)化評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格把控扣分項(xiàng)，積極落實(shí)加分項(xiàng)。為使得班組在五型班組達(dá)標(biāo)評(píng)比中立于不敗之地，由班長(zhǎng)全面負(fù)責(zé)，安全員主管安全型班組評(píng)比，職教員主管學(xué)習(xí)型班組評(píng)比，副班長(zhǎng)主管和諧型班組評(píng)比，運(yùn)行工程師主管節(jié)約型班組評(píng)比，設(shè)備員主管清潔型班組評(píng)比。有了細(xì)致的分工，班組能夠有條不紊的開展各項(xiàng)工作，如：職教員定期開展崗位練兵活動(dòng)，安全員按時(shí)開展班組安全活動(dòng)，設(shè)備員開展設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)等。
關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；優(yōu)化
近年來，我們國(guó)家加快了大型煤炭基地建設(shè),并重點(diǎn)推進(jìn)了煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略性重組，組建了一批跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的特大型煤炭企業(yè)集團(tuán)，以充分發(fā)揮大型煤炭企業(yè)的管理、技術(shù)、融資等優(yōu)勢(shì)，帶動(dòng)整個(gè)煤炭工業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。但煤炭企業(yè)組建大集團(tuán)后，通過幾年的運(yùn)行，其財(cái)務(wù)管理狀況不容樂觀，主要表現(xiàn)在思想觀念僵化、本位主義嚴(yán)重、人員素質(zhì)低下、資金管理散亂、監(jiān)督檢查不力等方面。這些問題的存在，直接影響著大集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。因此，煤炭集團(tuán)公司必須加強(qiáng)大集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，根據(jù)運(yùn)行中出現(xiàn)的問題，構(gòu)建起具有自己特色的財(cái)務(wù)管理模式，以促進(jìn)企業(yè)管理，進(jìn)而提高整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。現(xiàn)階段，需要著重做好以下幾方面的工作。
一、培養(yǎng)現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理意識(shí)
從企業(yè)集團(tuán)總體來看, 財(cái)務(wù)管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足現(xiàn)代化的需要：一是表現(xiàn)在觀念上。長(zhǎng)期以來受舊的財(cái)務(wù)制度的影響，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的觀念相對(duì)滯后，尚未樹立起時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際、機(jī)會(huì)成本等觀念。在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，未能確立起最優(yōu)化意識(shí)；在管理實(shí)踐上，缺乏對(duì)籌資成本的權(quán)衡、資本結(jié)構(gòu)的分析、投資風(fēng)險(xiǎn)的測(cè)算、現(xiàn)金流量的分析等。二是表現(xiàn)在實(shí)踐中。我國(guó)企業(yè)一方面是現(xiàn)代化管理手段不先進(jìn)且沒有普及, 另一方面是企業(yè)員工素質(zhì)不高，不能很好地利用已有的技術(shù)手段進(jìn)行管理，先進(jìn)技術(shù)不能充分地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。
二、推行全面預(yù)算管理
預(yù)算不僅僅是一種計(jì)劃，它是一種管理機(jī)制。預(yù)算管理是企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的重要手段和工具，是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施和管理控制的主要手段，也是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)決策型財(cái)務(wù)管理體系建立的基礎(chǔ)。
在煤炭企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。推行全面預(yù)算管理，要重點(diǎn)體現(xiàn)全員、全額、全程三方面的內(nèi)容?！叭珕T”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動(dòng)，包括兩層含義，一層是指預(yù)算目標(biāo)的層層分解，做到人人肩上有責(zé)任；另一層含義是要確保煤炭企業(yè)集團(tuán)資源在企業(yè)各部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)和科學(xué)配置。“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算?！叭獭笔侵割A(yù)算管理流程的全程化，即預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)作用。
為了搞好預(yù)算管理，保證預(yù)算工作的順利進(jìn)行，必須建立健全預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，應(yīng)在煤炭集團(tuán)公司董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實(shí)施及調(diào)整。在編制預(yù)算時(shí)，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由煤業(yè)集團(tuán)公司根據(jù)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標(biāo)，并將其進(jìn)行分解下達(dá)給各子公司，然后各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預(yù)算草案，最后由預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)各子公司的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預(yù)算管理委員會(huì)審批通過。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，煤業(yè)集團(tuán)的各級(jí)預(yù)算部門可通過建立嚴(yán)格的工作制度和實(shí)施適當(dāng)?shù)募?lì)措施來保證各級(jí)預(yù)算目標(biāo)的完成。若在預(yù)算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況，則須經(jīng)煤業(yè)集團(tuán)公司的預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)。預(yù)算管理委員會(huì)還應(yīng)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)各子公司的預(yù)算完成情況進(jìn)行考核，并據(jù)以進(jìn)行獎(jiǎng)懲。
三、加快財(cái)務(wù)信息化建設(shè)
隨著對(duì)管理的要求不斷提高，煤炭企業(yè)集團(tuán)已不滿足于僅在會(huì)計(jì)期末的數(shù)據(jù)集中查詢，而要求實(shí)時(shí)的信息查詢與處理，并且要求在新的技術(shù)平臺(tái)上能實(shí)現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)、多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析。而財(cái)務(wù)息信化提供了技術(shù)保障和便利條件，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)，把集團(tuán)各單位以及各種業(yè)務(wù)有效地聯(lián)系起來，使集團(tuán)財(cái)務(wù)資源和業(yè)務(wù)活動(dòng)有機(jī)結(jié)合，最大限度地節(jié)約資源，提高協(xié)同效率。同時(shí)，由于實(shí)行網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理，使會(huì)計(jì)信息提供方式由傳統(tǒng)的紙質(zhì)數(shù)據(jù)、電算化初級(jí)軟盤數(shù)據(jù)傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)頁(yè)面數(shù)據(jù)，增強(qiáng)了會(huì)計(jì)信息的時(shí)效性和準(zhǔn)確性，極大地提高了工作效率和集團(tuán)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。再有，基于互聯(lián)網(wǎng)的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，大量的數(shù)據(jù)通過互聯(lián)網(wǎng)從企業(yè)內(nèi)外有關(guān)系統(tǒng)直接采集，瞬間溝通使會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)由封閉走向開放，為集團(tuán)企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)管理制度規(guī)范化，實(shí)施統(tǒng)一的收支標(biāo)準(zhǔn)，建立統(tǒng)一有效的內(nèi)部控制制度打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，有利于提高財(cái)務(wù)管理水平，有利于會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的社會(huì)監(jiān)督和政府監(jiān)督。
對(duì)于新形勢(shì)下的煤炭集團(tuán)公司管理而言，加快財(cái)務(wù)信息化建設(shè)顯得更加緊迫。一方面，煤炭集團(tuán)公司通過信息化的手段可以加強(qiáng)對(duì)各分、子公司的財(cái)務(wù)管理和控制。由舊體制下的礦務(wù)局改制為煤業(yè)集團(tuán)公司后，各煤業(yè)集團(tuán)旗下都有著幾個(gè)甚至數(shù)十個(gè)分、子公司，它們?cè)诘乩砩咸幱诜稚顟B(tài)，各自都受不同背景、不同領(lǐng)導(dǎo)和不同制度的影響，在企業(yè)利益，管理風(fēng)格和核算方法上都表現(xiàn)不同，因此表現(xiàn)出不同的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。如果不及時(shí)地將這些不同的文化和風(fēng)格進(jìn)行統(tǒng)一和規(guī)范，管理上就可能出現(xiàn)一盤散沙和力不從心的局面，就有可能違背了改革的初衷。因此，就要求對(duì)這些煤炭企業(yè)的財(cái)務(wù)信息實(shí)現(xiàn)同步管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)的監(jiān)管，提高煤炭集團(tuán)的資金利用率。另一方面，通過財(cái)務(wù)管理信息化，還可以達(dá)到降低成本、優(yōu)化配置、精確報(bào)價(jià)的核心需求。由于在煤炭交易市場(chǎng)存在激烈的競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)面臨因?yàn)閳?bào)價(jià)過高而限產(chǎn)壓庫(kù)的危險(xiǎn)，因此煤炭企業(yè)非常需要一個(gè)包含煤炭生產(chǎn)管理、成本費(fèi)用控制、融資管理、價(jià)格測(cè)算和競(jìng)爭(zhēng)報(bào)價(jià)等在內(nèi)的一體化的財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)，以保證在競(jìng)爭(zhēng)過程中處于領(lǐng)先地位。
四、提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理水平
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于多種因素的作用，使企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期財(cái)務(wù)收益，從而產(chǎn)生損失的可能性。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)客觀存在于企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的存在，無疑會(huì)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生重大影響。現(xiàn)實(shí)中，我國(guó)煤炭企業(yè)集團(tuán)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、管理，無論是在主觀意識(shí)方面,還是在風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制建設(shè)方面，都顯得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因此，必須注重提高煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理水平。
首先要樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立有效的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。要遵守風(fēng)險(xiǎn)收益均衡的原則，樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，不能只顧收益而不考慮發(fā)生損失的可能性。同時(shí)，要立足于市場(chǎng)，確立風(fēng)險(xiǎn)防范和規(guī)避機(jī)制，建立一套完善的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，及時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)和防范，并促使財(cái)務(wù)管理人員將風(fēng)險(xiǎn)防范貫穿于財(cái)務(wù)管理工作的始終。
其次，認(rèn)真分析財(cái)務(wù)管理的環(huán)境及其變化情況。要發(fā)揮主觀能動(dòng)性，對(duì)不斷變化的財(cái)務(wù)管理宏觀環(huán)境進(jìn)行認(rèn)真的分析研究，掌握其變化規(guī)律和趨勢(shì)。要建立和不斷完善財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，通過設(shè)置高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)、提高財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)、健全各項(xiàng)規(guī)章制度，使財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)有效運(yùn)行，以適應(yīng)不斷變化的財(cái)務(wù)管理環(huán)境，降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
第三，通過規(guī)范內(nèi)部制度，建立約束機(jī)制來控制和防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分為內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和外部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中由于內(nèi)部不確定風(fēng)險(xiǎn)因素的影響，而產(chǎn)生實(shí)際財(cái)務(wù)狀況與財(cái)務(wù)目標(biāo)發(fā)生負(fù)面偏離的可能性。通過對(duì)不同層次的管理者采用不同的激勵(lì)措施，針對(duì)不同情況采用多樣的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，形成合理有效地競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。這樣可以促使員工做好本職工作，從而約束員工的逆向選擇行為，減少風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。集團(tuán)要建立完善的信息管理系統(tǒng)，一旦發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)，就能準(zhǔn)確及時(shí)傳至主要人員，以防事態(tài)的逐步擴(kuò)大。建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)危機(jī)管理，要建立實(shí)時(shí)、全面、動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。
最后，實(shí)行全員風(fēng)險(xiǎn)管理。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不但與企業(yè)的負(fù)債和投資有關(guān)，而且與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有關(guān)。要實(shí)行全員風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，將風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，使管理者、職工、企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，做到責(zé)、權(quán)、利三位一體。同時(shí)，對(duì)全體員工進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)教育，實(shí)行崗位風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任管理，讓全體員工了解其在整個(gè)財(cái)務(wù)體系中的重要地位，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)防范效應(yīng)。
五、完善企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)制度，加大監(jiān)控力度
在大科技時(shí)代，科技活動(dòng)已成為一種社會(huì)建制化的活動(dòng)；因此，我國(guó)部分高校上世紀(jì)90年代就開始注意嘗試“成團(tuán)組”引進(jìn)人才的工作。2004年，教育部印發(fā)了《高等學(xué)?！案邔哟蝿?chuàng)造人才計(jì)劃”實(shí)施方案》，其中包括“長(zhǎng)江學(xué)者和創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)計(jì)劃”。2006年，國(guó)務(wù)院全文了《實(shí)施〈國(guó)家中長(zhǎng)期科學(xué)和技術(shù)發(fā)展規(guī)劃綱要（2006－2020年）〉若干配套政策》，并強(qiáng)調(diào)“要培養(yǎng)造就一批創(chuàng)新能力強(qiáng)的高水平學(xué)科帶頭人，形成具有中國(guó)特色的優(yōu)秀創(chuàng)新人才群體和創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)”。這些政策舉措表明有關(guān)主管部門對(duì)優(yōu)秀人才群體和創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的高度重視。
高等學(xué)校是我國(guó)科技創(chuàng)新的重要方面軍，提高高?？萍紕?chuàng)新能力的組織基礎(chǔ)是建設(shè)一批能力強(qiáng)、水平高的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。
本文針對(duì)目前我國(guó)高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)中存在的一些問題及其產(chǎn)生的原因做一些分析和探討，并對(duì)問題的解決提出了若干對(duì)策建議。
當(dāng)前高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)中存在四大問題
高等學(xué)校是科技創(chuàng)新的重要方面軍，高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的能力和水平，在一定意義上，決定著一國(guó)未來競(jìng)爭(zhēng)力。目前，我國(guó)高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)雖然已經(jīng)取得了顯著的成效，但是仍然存在一些問題。
團(tuán)隊(duì)組建目的時(shí)有不“純”
在團(tuán)隊(duì)組建的目的上，不少團(tuán)隊(duì)的組建目的并不是真正為了大家在一起共同搞科研，而首先是為了拿到經(jīng)費(fèi)，爭(zhēng)取資源，在功利主義思想的支配下，一些高校臨時(shí)拼湊和包裝了“陣容強(qiáng)大”的團(tuán)隊(duì)。平時(shí)，這些“團(tuán)隊(duì)”的成員彼此很少進(jìn)行學(xué)術(shù)交流，只是在申報(bào)項(xiàng)目或應(yīng)付檢查時(shí)才臨時(shí)將各自的成果打包在一起，組成一個(gè)“團(tuán)隊(duì)”。這種“團(tuán)隊(duì)”，其實(shí)并非真正意義上的科技創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)。真正的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具有高度凝聚力，其成員相互之間應(yīng)當(dāng)有密切交流。
團(tuán)隊(duì)組建方式缺乏引導(dǎo)
在團(tuán)隊(duì)組建的方式上，缺乏理性的“自覺”。雖然，高?？萍紕?chuàng)新的特點(diǎn)是自由度高、不確定性大，教授和研究人員可以憑借個(gè)人意愿和興趣決定研究的領(lǐng)域、方向和內(nèi)容，并根據(jù)個(gè)人意愿，“自發(fā)”地形成創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。但是，在大科學(xué)時(shí)代，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平?jīng)Q定了團(tuán)隊(duì)建設(shè)離不開行政的有效引導(dǎo)，除了“由下而上”靠自發(fā)自愿組建創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的方式外，還應(yīng)該運(yùn)用行政手段，通過“自上而下”的方式，針對(duì)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展急需解決的重大科技問題，集中優(yōu)勢(shì)科技資源，組建創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行集中攻關(guān)。
單一單隊(duì)多，交叉團(tuán)隊(duì)少
在團(tuán)隊(duì)的開放程度方面，跨學(xué)科、跨部門的團(tuán)隊(duì)較少。自2004年教育部開始認(rèn)定創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)以來，團(tuán)隊(duì)數(shù)量始終保持在每年60個(gè)左右，并集中在工學(xué)、理學(xué)、醫(yī)學(xué)和農(nóng)學(xué)四大學(xué)科門類上，人文社會(huì)科學(xué)類的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)幾乎沒有。在國(guó)家自然科學(xué)基金委員會(huì)設(shè)立創(chuàng)新研究群體科學(xué)基金中，每年也只有一個(gè)管理類的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。目前，教育部創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)計(jì)劃中雖然也有針對(duì)“自然科學(xué)與社會(huì)科學(xué)交叉的前沿研究”予以資助的詞語(yǔ)，但是在跨學(xué)科的團(tuán)隊(duì)中，理工科內(nèi)的小交叉團(tuán)隊(duì)多，文科和理工科的大交叉團(tuán)隊(duì)少。
團(tuán)隊(duì)資源存在浪費(fèi)現(xiàn)象
在團(tuán)隊(duì)資源的利用上，存在浪費(fèi)現(xiàn)象。例如，許多團(tuán)隊(duì)都是項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)，注重的是短期行為，團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性差，常常在項(xiàng)目結(jié)束之時(shí)，團(tuán)隊(duì)也到了壽終正寢之日。由于重大的科學(xué)創(chuàng)新在短期內(nèi)很難取得，為此，短命團(tuán)隊(duì)很難取得標(biāo)志性的成果，隨著團(tuán)隊(duì)的解體，團(tuán)隊(duì)的各種資源包括團(tuán)隊(duì)的文化也就分崩離析，這在一定程度上造成極大的資源浪費(fèi)。
問題產(chǎn)生的五大原因分析
高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)開放系統(tǒng)，其發(fā)展受到來自系統(tǒng)內(nèi)部和外部多種因素的影響，本文主要基于教育部、高校以及團(tuán)隊(duì)三個(gè)層面，從團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的外部體制、資源投入、管理和評(píng)價(jià)機(jī)制以及文化等方面分析問題產(chǎn)生的根源。
體制方面的“分割與固化”
就我國(guó)教育部和各高等院校內(nèi)部的組織架構(gòu)看，各科技主管部門與教學(xué)主管部門之間幾乎不存在業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，在資源配置上，教學(xué)主管部門的地位常常高于科技主管部門。雖然高校的內(nèi)部管理體制、機(jī)構(gòu)設(shè)置也經(jīng)歷了多次變革，但仍然沒有擺脫傳統(tǒng)教學(xué)型大學(xué)的行政和教學(xué)色彩極濃的科層結(jié)構(gòu)模式。高校內(nèi)部的學(xué)術(shù)組織承載著過多的非學(xué)術(shù)性的職能，非常不利于創(chuàng)新能力的提高。同時(shí)，傳統(tǒng)的以學(xué)科或?qū)I(yè)設(shè)置的科研機(jī)構(gòu)由于存在目標(biāo)和利益的不一致性，一方面，導(dǎo)致學(xué)科間缺乏聯(lián)系和合作，客觀上形成了學(xué)科人員之間相互封閉和保守的局面；另一方面，科研人員可得到的信息受到很大的限制，導(dǎo)致研究人員的視野狹窄，從而影響多學(xué)科的會(huì)聚和科研水平的提高。
資源投入方面的“五種不足”
目前高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)在資源投入方面存在“單、小、斷、散、硬”等五種不足，即投入的主體和方式較為單一，力度小，持續(xù)性差，分散度較高，忽視無形的“軟”資源積累。
首先，科技經(jīng)費(fèi)投入的主體和方式較為單一，力度小，持續(xù)性差。從各高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的經(jīng)費(fèi)來源看，主要集中在政府和教育主管部門，企業(yè)和其他社會(huì)資源對(duì)科技投入的積極性不高。同時(shí)，政府部門對(duì)高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)的投入力度較小，持續(xù)性差。
其次，科技經(jīng)費(fèi)投入方向的分散度較高，針對(duì)跨學(xué)科的投入不多。目前，各類組織設(shè)立的基金大多按學(xué)部劃分，并按學(xué)科設(shè)置進(jìn)行申請(qǐng)，以學(xué)科會(huì)聚為基礎(chǔ)申請(qǐng)的跨學(xué)科課題，很難得到來自于傳統(tǒng)單一學(xué)科的專家的認(rèn)可，導(dǎo)致針對(duì)跨學(xué)科的投入不多。
第三，重視有形的“硬”資源的投入，忽視無形的“軟”資源積累。目前，一談到團(tuán)隊(duì)建設(shè)，人們關(guān)注的不是經(jīng)費(fèi)的支持，就是實(shí)驗(yàn)條件平臺(tái)的建設(shè)，即“物”的方面。其實(shí)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)中更重要的是“精神”方面，即團(tuán)隊(duì)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)、愿景和文化建設(shè)以及團(tuán)隊(duì)成員的溝通能力和合作精神等。
管理機(jī)制方面的“三類失衡”
在調(diào)節(jié)手段上，微觀的市場(chǎng)調(diào)節(jié)與宏觀的頂層設(shè)計(jì)的失衡。一方面，在強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)吸引力的作用下，許多高校教師心向外看，關(guān)注的是當(dāng)下現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)價(jià)值，其結(jié)果是學(xué)術(shù)的嚴(yán)重浮躁。另一方面，教育部啟動(dòng)的“長(zhǎng)江學(xué)者和創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)發(fā)展計(jì)劃”，沒有充分考慮團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略布局，缺乏結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和總體考慮。另外，由于操作方面的困難，也未能充分整合多種資源和挖掘具有潛在創(chuàng)新能力與可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。
在管理權(quán)力上，行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力的失衡。創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)中存在學(xué)術(shù)和行政管理兩類。相應(yīng)，在團(tuán)隊(duì)中有行政負(fù)責(zé)人和學(xué)科負(fù)責(zé)人（學(xué)科帶頭人）。學(xué)科帶頭人和行政負(fù)責(zé)人的協(xié)同是團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。但是，在官本位的影響下，一些高校對(duì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的管理有明顯的行政化傾向，行政權(quán)力在學(xué)術(shù)管理中的作用過大，行政負(fù)責(zé)人、學(xué)科帶頭人的主從關(guān)系錯(cuò)位，形成了“行政權(quán)力泛化，學(xué)術(shù)權(quán)力弱化”現(xiàn)象。
在激勵(lì)目標(biāo)上，競(jìng)爭(zhēng)與合作的失衡。社會(huì)需要競(jìng)爭(zhēng)，我們強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)主要針對(duì)團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)更多地強(qiáng)調(diào)合作，過度的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的離心力過強(qiáng)，影響創(chuàng)新的效率和效果。目前，我國(guó)高校推行的職稱晉升和崗位津貼制度主要是為了激勵(lì)個(gè)人的創(chuàng)新能力。由于現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)大多屬于單一學(xué)科創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員知識(shí)、技能同質(zhì)現(xiàn)象較為嚴(yán)重，成員的層次性模糊不清，相互間的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，彼此信任程度較低，人際關(guān)系不太融洽，缺乏合作互助精神，甚至彼此拆臺(tái)，結(jié)果導(dǎo)致研究力量分散，團(tuán)隊(duì)精神難以形成。
評(píng)價(jià)方面的“三重三輕”
在評(píng)價(jià)方面，大家都已經(jīng)意識(shí)到“一刀切”式的分類評(píng)價(jià)不利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)之處。我們認(rèn)為評(píng)價(jià)時(shí)還要注意“重結(jié)果，輕過程”、“重個(gè)體，輕集體”、“重智商，輕情商”等問題。
“重結(jié)果，輕過程”。目前的評(píng)價(jià)由于受到評(píng)價(jià)成本以及可操作性等因素的影響，人們往往重視對(duì)有形成果的評(píng)價(jià)，如論文數(shù)、專利數(shù)、獲獎(jiǎng)數(shù)。其實(shí)科學(xué)研究的風(fēng)險(xiǎn)較大，研究周期較長(zhǎng)，成果數(shù)量多并不一定代表水平就高，“重結(jié)果，輕過程”必然帶來學(xué)術(shù)的虛假繁榮。
“重個(gè)體，輕集體”。為了激勵(lì)個(gè)人的創(chuàng)新能力，目前在職稱評(píng)聘、崗績(jī)津貼發(fā)放的考核中，科研成果過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人在科研項(xiàng)目、學(xué)術(shù)論文和獲獎(jiǎng)以及專利等中的排名，在職稱評(píng)聘、崗績(jī)津貼發(fā)放的考核中，學(xué)院或系級(jí)單位對(duì)參與科研團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的其他成員（非主持人或?qū)W科帶頭人）在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中貢獻(xiàn)的重視不夠，這使大多數(shù)還要參加職稱評(píng)聘的中青年教師的經(jīng)濟(jì)利益受到極大的損失，嚴(yán)重打擊了他們參與團(tuán)隊(duì)的積極性。
“重智商，輕情商”。團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)好與壞，不僅體現(xiàn)在知識(shí)結(jié)構(gòu)上，還體現(xiàn)在心理結(jié)構(gòu)上。團(tuán)隊(duì)文化及其成員的心理因素，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員彼此交流信息、切磋思想、闡述見解，克服不同個(gè)體自身認(rèn)識(shí)的偏頗，具有強(qiáng)烈的影響?，F(xiàn)行的校、院、系層級(jí)式的人事管理、科研評(píng)價(jià)和利益分配制度，往往重視蘊(yùn)含在論文、專利和獲獎(jiǎng)中的智商，各高校的科研處也主要是忙于項(xiàng)目的申報(bào)，成果的匯編，缺乏對(duì)研究的基礎(chǔ)條件、研究成果和研究經(jīng)驗(yàn)等方面的知識(shí)共享管理，忽視了與人的情商相關(guān)的心理因素以及團(tuán)隊(duì)文化等。
文化方面的“三類缺失”
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮洗禮中，我國(guó)還有待于形成并強(qiáng)化有利于科技創(chuàng)新的文化。目前，部分老師急功近利，為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人和部門乃至國(guó)家的學(xué)術(shù)，許多人無法沉下心來，坐冷板凳，“求實(shí)精神嚴(yán)重缺失”；科學(xué)研究活動(dòng)成為一些人的“謀生手段”，在“名”和“利”的驅(qū)動(dòng)下，在現(xiàn)有評(píng)價(jià)制度的影響下，他們推崇個(gè)人主義，合作精神嚴(yán)重缺失；如果說有合作，大多也是以獲取資源為主要目的，團(tuán)隊(duì)成員在“項(xiàng)目或課題申請(qǐng)前同甘共苦、申請(qǐng)中同心協(xié)力、拿到錢同床異夢(mèng)、評(píng)獎(jiǎng)時(shí)同室操戈”，跨學(xué)科、跨部門的實(shí)質(zhì)性科技合作不多。另外，為了避免被“學(xué)閥”或“學(xué)霸”的打壓，正常的學(xué)術(shù)爭(zhēng)論少了，學(xué)術(shù)界呈現(xiàn)出“多百花齊放，少百家爭(zhēng)鳴”的局面，學(xué)術(shù)爭(zhēng)鳴嚴(yán)重缺失。
高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)的若干對(duì)策
綜觀上述問題產(chǎn)生的根源，我們認(rèn)為，必須從戰(zhàn)略和文化角度探求提高高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)科研能力的舉措，消除團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的不和諧因素，促進(jìn)高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的和諧與可持續(xù)發(fā)展。
加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，改變管理觀念
充分考慮現(xiàn)有人才、學(xué)科分布及未來學(xué)科、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展趨勢(shì)，根據(jù)國(guó)家的戰(zhàn)略需求，尤其是結(jié)合國(guó)家的科技中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，積極加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，改變資源的分散狀況，通過對(duì)體內(nèi)（各高等院校）和體外（科技部、中科院、社科院、國(guó)家自然科學(xué)基金委以及政府其他部門）多種資源整合，制定高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的發(fā)展規(guī)劃，優(yōu)化創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的學(xué)科布局、空間地域布局等宏觀結(jié)構(gòu)，組建 “國(guó)家隊(duì)”、“地方隊(duì)”、“基層隊(duì)”的合理縱深結(jié)構(gòu)，力求在未來五到十年內(nèi)形成一批具有國(guó)際一流水準(zhǔn)、創(chuàng)新能力強(qiáng)、跨學(xué)科、跨學(xué)校、跨部門的開放式創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，并取得若干能充分體現(xiàn)高教系統(tǒng)創(chuàng)新能力的重大標(biāo)志性創(chuàng)新成果。
為落實(shí)頂層設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)資源的整合，建議由教育部和科技部聯(lián)合牽頭，在國(guó)家科教領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，協(xié)同中科院、社科院、自然科學(xué)基金委員會(huì)等部門和單位進(jìn)行體制上的調(diào)整，建立實(shí)質(zhì)性的科技創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟。
強(qiáng)化各級(jí)科技管理部門的組織職能，積極樹立服務(wù)型管理觀。各級(jí)政府教育行政管理部門和各高?？萍脊芾聿块T應(yīng)改變傳統(tǒng)的管經(jīng)費(fèi)、管項(xiàng)目和管成果的管理模式，充分發(fā)揮對(duì)外（相對(duì)于本部門、本系統(tǒng)而言）“公關(guān)聯(lián)絡(luò)”、對(duì)內(nèi)“組織協(xié)調(diào)”職能。對(duì)外“公關(guān)聯(lián)絡(luò)”，即積極與各級(jí)行政主管部門溝通信息，積極與企業(yè)交流，了解其需求，積極與其他高校和研究院所聯(lián)系，為知識(shí)和智能的跨單位、跨部門交流牽線搭橋；對(duì)內(nèi)“組織、協(xié)調(diào)”，就是積極加強(qiáng)對(duì)本部門人才的發(fā)現(xiàn)和挖掘，及時(shí)向科技創(chuàng)新人員提供各類信息，根據(jù)外部需求和內(nèi)部創(chuàng)新人員的能力水平意愿，組織跨學(xué)科、跨學(xué)院的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。
制定分類明晰、切實(shí)合理、注重和諧的評(píng)價(jià)與激勵(lì)措施
第一，實(shí)施創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的分類評(píng)價(jià)。針對(duì)不同性質(zhì)、不同學(xué)科的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)實(shí)施不同的評(píng)價(jià)。例如，偏重基礎(chǔ)研究的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，主要評(píng)價(jià)原則是學(xué)術(shù)創(chuàng)新價(jià)值為主，潛在經(jīng)濟(jì)價(jià)值為輔；相應(yīng)，學(xué)術(shù)創(chuàng)新的權(quán)重可設(shè)得高一些，經(jīng)濟(jì)效益的權(quán)重可設(shè)得低一些。針對(duì)偏重應(yīng)用研究的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是學(xué)術(shù)與經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)相結(jié)合；相應(yīng)，學(xué)術(shù)創(chuàng)新的權(quán)重和經(jīng)濟(jì)效益的權(quán)重應(yīng)基本相當(dāng)。
第二，實(shí)施“分層、分角色”評(píng)價(jià)。高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)中不僅需要學(xué)科帶頭人，而且還應(yīng)具備不同層次的科研骨干和科研輔助人員。這三個(gè)層次的人員在科研活動(dòng)中扮演著不同的角色，只有他們相互協(xié)同，才能取得創(chuàng)新性成果。為保證評(píng)價(jià)的公正公平，使每個(gè)人各盡所能，必須實(shí)施“分層、分角色”評(píng)價(jià)。對(duì)于科研骨干，他們作為團(tuán)隊(duì)中的將才，必須具有獨(dú)到和高超的分析與解決問題能力，精深的專業(yè)知識(shí)、較強(qiáng)的溝通能力和合作精神。對(duì)于科研輔助人員，他們可能是技術(shù)能手，具有一定的知識(shí)和實(shí)驗(yàn)技能，并具有踏實(shí)、認(rèn)真、任勞任怨的品質(zhì)以及服務(wù)意識(shí)。
第三，注重對(duì)“情商”的評(píng)價(jià)。在人才的引進(jìn)時(shí)，不應(yīng)只看他的智商，如發(fā)表了多少文章，承擔(dān)了多少課題，那是他已經(jīng)表現(xiàn)出的創(chuàng)新能力，還要了解反映其“情商”的非智力因素，尤其是他和別人的交流溝通能力，這反映了他和團(tuán)隊(duì)潛在的創(chuàng)新能力。關(guān)于“情商”的評(píng)價(jià)，應(yīng)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)，設(shè)定不同的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，同時(shí)，應(yīng)參考團(tuán)隊(duì)成員的自我評(píng)價(jià)和同事評(píng)價(jià)，形成競(jìng)爭(zhēng)與合作相協(xié)同的內(nèi)部研發(fā)環(huán)境。
第四，建立科學(xué)合理的激勵(lì)和約束機(jī)制。以人為本，實(shí)施“外部獎(jiǎng)懲集體化，內(nèi)部獎(jiǎng)懲個(gè)體化”的激勵(lì)與約束機(jī)制。一方面，需要外界和上級(jí)主管部門從整體角度評(píng)價(jià)考核團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的凝聚力；另一方面，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持“公開、公正、民主、科學(xué)”原則，在參考團(tuán)隊(duì)成員的自我評(píng)價(jià)和同事評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，對(duì)優(yōu)秀者予以獎(jiǎng)勵(lì)。改革財(cái)富分配方式，提高分配制度的激勵(lì)效果。除了傳統(tǒng)的加薪、獎(jiǎng)金、高價(jià)值獎(jiǎng)品等，還應(yīng)倡導(dǎo)精神類的獎(jiǎng)勵(lì)。
實(shí)施團(tuán)隊(duì)的和諧管理
第一，做好團(tuán)隊(duì)初建期的戰(zhàn)略性規(guī)劃。首先團(tuán)隊(duì)建立時(shí)應(yīng)當(dāng)定性質(zhì)。如某一團(tuán)隊(duì)是跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)還是單一學(xué)科團(tuán)隊(duì)，主要從事基礎(chǔ)性研究還是應(yīng)用性研究，憑此保證以后的分類評(píng)價(jià)。其次是定愿景。團(tuán)隊(duì)是力求發(fā)展成為國(guó)際一流的團(tuán)隊(duì)還是國(guó)內(nèi)一流的愿景是有差異的。再次是定目標(biāo)，根據(jù)團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)和發(fā)展愿景，確定發(fā)展的目標(biāo)，其中包括長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和近期目標(biāo)；接著是定任務(wù)，根據(jù)目標(biāo)確定團(tuán)隊(duì)的工作任務(wù)，如應(yīng)當(dāng)研究那些問題，申請(qǐng)什么樣的課題等；最后是定人員，根據(jù)團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)、愿景、發(fā)展的目標(biāo)確定團(tuán)隊(duì)的主要核心成員，根據(jù)具體的任務(wù)確定流動(dòng)人員。
第二，實(shí)施多層次、多目標(biāo)的協(xié)調(diào)管理。在短期內(nèi)，如果所有人的目標(biāo)一致，就可以發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的最大效能。但是在不確定的市場(chǎng)和科技領(lǐng)域，過于剛性的目標(biāo)，不利于團(tuán)隊(duì)的可持續(xù)發(fā)展。為了使團(tuán)隊(duì)具有可持續(xù)性，團(tuán)隊(duì)成員間的發(fā)展方向也應(yīng)當(dāng)有適當(dāng)?shù)牟町愋?。?dāng)“分”與“合”之間保持必要的張力后，團(tuán)隊(duì)才能夠在內(nèi)部形成各種適度的隨機(jī)漲落，并在與環(huán)境的互動(dòng)之中，把握未來發(fā)展的機(jī)遇。為此，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的溝通方面的培訓(xùn)教育，通過確定有吸引力的團(tuán)隊(duì)愿景和穩(wěn)定的研究方向，建立廣泛的尊重和信任以及相互關(guān)愛的工作氛圍，把具有多目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)成員的精力持續(xù)集中在可實(shí)現(xiàn)的成果上，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體協(xié)同力。
【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團(tuán); 強(qiáng)化管理; 資金預(yù)算; 資金運(yùn)行; 資金投資
一、強(qiáng)化基礎(chǔ)實(shí)力――切實(shí)推行以“資金預(yù)算管理”為中心的“全面預(yù)算管理”
全面預(yù)算管理,從內(nèi)容上看,是一個(gè)包括現(xiàn)金收支預(yù)算、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算等在內(nèi)的完整體系;從職能上看,是對(duì)其業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流進(jìn)行全面整合,最終使企業(yè)的有效資源獲得最佳利用效率;從過程上看,是通過預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、考核與激勵(lì),對(duì)預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行整合并實(shí)現(xiàn)“預(yù)算職能”的以“資金預(yù)算管理”為中心的全方位價(jià)值監(jiān)控。正如著名管理學(xué)家戴維?奧利所說的,全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。
(一)預(yù)算編制過程――細(xì)化“戰(zhàn)略”為“戰(zhàn)術(shù)”
把預(yù)算編制過程當(dāng)作“戰(zhàn)略”細(xì)化為“戰(zhàn)術(shù)”的過程。
1.在預(yù)算編制設(shè)計(jì)上,要體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)當(dāng)年工作的要求,大力發(fā)展核心產(chǎn)業(yè)、先進(jìn)產(chǎn)業(yè)和有機(jī)遇的產(chǎn)業(yè);發(fā)展有市場(chǎng)需求、有技術(shù)含量、有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品,淘汰落后企業(yè)和落后產(chǎn)品,在困境中實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展。2.在預(yù)算確定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)上,要體現(xiàn)“又好又快”,各項(xiàng)預(yù)算都要把提高經(jīng)濟(jì)效益作為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。3.在預(yù)算結(jié)構(gòu)調(diào)整和項(xiàng)目安排上,要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展方向,服從于企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展目標(biāo),要體現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步的要求,增加產(chǎn)品的含金量,提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。4.在預(yù)算資金安排上,要重視科技投入,加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度,增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。5.在預(yù)算的編制方式上,以“零基預(yù)算”為基礎(chǔ),根據(jù)形勢(shì)變化和企業(yè)情況滾動(dòng)編制預(yù)算以達(dá)到總體目標(biāo),分別細(xì)化銷售、成本、費(fèi)用、投資、資金等各個(gè)模塊實(shí)行模塊化管理。
(二)預(yù)算執(zhí)行與控制過程――剛?cè)峤Y(jié)合提高執(zhí)行力度和執(zhí)行效果
對(duì)預(yù)算的執(zhí)行,要?jiǎng)側(cè)峤Y(jié)合,注重促進(jìn)企業(yè)“競(jìng)爭(zhēng)能力”和“盈利能力”的提高,尤其是在金融危機(jī)企業(yè)外部環(huán)境多變的情況下,不能簡(jiǎn)單地強(qiáng)調(diào)每個(gè)預(yù)算目標(biāo)的“剛性”實(shí)現(xiàn),而是要根據(jù)變化了的形勢(shì)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。
1.在預(yù)算分析的內(nèi)容上,及時(shí)反映分析經(jīng)濟(jì)活動(dòng)狀況尤為重要,各企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況細(xì)化分析內(nèi)容,把預(yù)算分析與滾動(dòng)預(yù)測(cè)相結(jié)合,把預(yù)算分析與措施建議相結(jié)合,及時(shí)填列“預(yù)算與預(yù)測(cè)分析表”,要抓住重要特點(diǎn)、重大差異、突出問題展開深入分析,為管理層提供必要的信息和決策依據(jù)。
2.在預(yù)算的分析方法上,靈活應(yīng)用各種分析法和營(yíng)運(yùn)資金管理模型,采用文字、圖表、實(shí)例相結(jié)合的形式,各級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)親自修改分析,親自寫分析點(diǎn)評(píng),提高預(yù)算與預(yù)測(cè)分析的質(zhì)量,為管理層團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)提供有效的決策支持。
3.在預(yù)算分析手段的運(yùn)用上,要繼續(xù)推進(jìn)信息化管理,完善和加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算的信息化系統(tǒng)建設(shè),把大部分財(cái)會(huì)人員的精力從記賬報(bào)賬的繁瑣工作中解放出來,輔助我們提高財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、預(yù)算分析和財(cái)務(wù)管理的水平。
(三)預(yù)算考核過程――合理的預(yù)算指標(biāo)考核體系和有效的評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制
按照職責(zé)范圍和管理層次,建立合理的預(yù)算指標(biāo)考核體系,把預(yù)算執(zhí)行情況與責(zé)任單位、責(zé)任人的切身利益掛鉤,使之與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的利益共同體,以有效的信息反饋機(jī)制為基礎(chǔ),建立良好的約束與激勵(lì)機(jī)制。
1.根據(jù)重要性原則選擇預(yù)算考核項(xiàng)目指標(biāo),并使預(yù)算考核公開化、透明化和合理化。包括:對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層、財(cái)務(wù)部門、人力資源等管理部門實(shí)行效率和費(fèi)用否決制;對(duì)生產(chǎn)部門實(shí)行制造成本預(yù)算、生產(chǎn)資金占用預(yù)算否決制;對(duì)營(yíng)銷部門實(shí)行產(chǎn)品資金占用否決制;對(duì)采購(gòu)部門實(shí)行采購(gòu)成本和采購(gòu)質(zhì)量否決制。
2.依據(jù)各責(zé)任部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果,針對(duì)不同的激勵(lì)對(duì)象和激勵(lì)時(shí)機(jī),分別采取相應(yīng)的激勵(lì)方式以達(dá)到有效激勵(lì)的目的。
3.對(duì)于沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而需要承擔(dān)責(zé)任的相關(guān)部門和個(gè)人應(yīng)采取嚴(yán)厲的懲罰措施,以促進(jìn)企業(yè)組織內(nèi)部的橫向競(jìng)爭(zhēng)。
二、保持生存能力――在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)企業(yè)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力
現(xiàn)金流是企業(yè)的血液,“現(xiàn)金至尊”是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本理念。在金融危機(jī)的形勢(shì)下,保持企業(yè)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力尤其重要。誰(shuí)掌握了足夠的現(xiàn)金,誰(shuí)就有抵御各種風(fēng)險(xiǎn)和保持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)行的能力;誰(shuí)就有及時(shí)捕捉并抓住國(guó)家拉動(dòng)內(nèi)需這一發(fā)展機(jī)遇的基礎(chǔ),企業(yè)就可以把資金投向能產(chǎn)生更多利潤(rùn)的地方。在很多時(shí)候,投資機(jī)會(huì)的損失是無法用資金額度來衡量的。
(一)考核應(yīng)收賬款與存貨結(jié)構(gòu),降低營(yíng)運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)
資金問題實(shí)際就是市場(chǎng)問題,沒有市場(chǎng)就沒有銷售,沒有銷售就沒有資金。對(duì)應(yīng)收賬款與存貨結(jié)構(gòu)的考核,其目的是要保持每月經(jīng)營(yíng)凈收益均可轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流入,保障在任何時(shí)候營(yíng)運(yùn)資金的風(fēng)險(xiǎn)都降到最低。
1.以企業(yè)集團(tuán)層面成立專項(xiàng)檢查小組,對(duì)各企業(yè)應(yīng)收賬款、存貨的結(jié)構(gòu)進(jìn)行考核,對(duì)不合理的應(yīng)收賬款、存貨所占用的資金計(jì)算資金成本,扣減企業(yè)當(dāng)年利潤(rùn)。
2.把應(yīng)收賬款按“開票日”劃分賬齡改成了按“到期日”劃分賬齡來計(jì)提壞賬準(zhǔn)備,對(duì)一般應(yīng)收款加存貨占銷售收入的比例超過50%的企業(yè)要進(jìn)行清理整頓,摸清家底、處理閑置存貨、大力催討到期應(yīng)收款,集中力量抓超期應(yīng)收賬款的回籠。
3.建立貨款回收責(zé)任制并落實(shí)到部門和責(zé)任人,加大欠貨款回收率和實(shí)現(xiàn)銷售收入雙考核。堅(jiān)決不放賒銷這個(gè)口子,只有加強(qiáng)銷售貨款回收才是公司根本資金來源的保證。
(二)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),從源頭上降低應(yīng)收賬款的比例
在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)存在很多不確定因素的情況下,建立“以銷定產(chǎn),以產(chǎn)促銷”的存貨資金限額控制管理制度,從源頭上降低應(yīng)收賬款的比例是關(guān)鍵。
1.從調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、改變經(jīng)營(yíng)模式、健全規(guī)章制度、提高競(jìng)爭(zhēng)能力等角度,根本解決應(yīng)收賬款和存貨居高不下的問題。
2.各單位都要在排產(chǎn)、投產(chǎn)時(shí)充分考慮可能發(fā)生的應(yīng)收賬款和存貨積壓,從源頭上控制不合理的資金占用,努力減少成品和原材料資金占用,從而達(dá)到加快資金周轉(zhuǎn)、提高變現(xiàn)能力的要求。
(三)發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金調(diào)度的優(yōu)勢(shì),全方位加強(qiáng)資金的集中管理和監(jiān)控
由于企業(yè)集團(tuán)在投資結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等內(nèi)容上具有立體性的特點(diǎn),在資金使用時(shí)間上具有差異性的特點(diǎn),所以,企業(yè)集團(tuán)具有統(tǒng)籌調(diào)度資金的基礎(chǔ)。
1.成立企業(yè)集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)公司,完善內(nèi)部結(jié)算中心職能,實(shí)行資金有償使用和內(nèi)部貸款制度,利用利率杠桿作用,最大限度地發(fā)揮資金使用效率。
2.在財(cái)務(wù)公司的平臺(tái)上,開發(fā)運(yùn)用企業(yè)銀行賬戶信息系統(tǒng),即,與各開戶商業(yè)銀行的系統(tǒng)連接,進(jìn)行全企業(yè)集團(tuán)的存款管理,形成既能及時(shí)反映各企業(yè)在財(cái)務(wù)公司的資金情況,又能實(shí)時(shí)反映各企業(yè)在其他銀行的資金狀況的信息系統(tǒng),將全部資金集中到財(cái)務(wù)公司,通過財(cái)務(wù)公司發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金調(diào)度優(yōu)勢(shì),提高資金利用率,把有限的資金用好盤活。
3.細(xì)化資金的計(jì)劃管理,編制季度資金計(jì)劃和月度滾動(dòng)計(jì)劃,改變過去企業(yè)集團(tuán)只要求編制年度資金計(jì)劃的方式,發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)總部功能,實(shí)行全面的資金計(jì)劃管理,有計(jì)劃地調(diào)劑資金余缺,保證資金的合理流動(dòng)。
4.實(shí)行跟蹤分析與考核,各企業(yè)要高度重視資金計(jì)劃的編制和執(zhí)行,財(cái)務(wù)總監(jiān)和經(jīng)營(yíng)者都要親自審核資金計(jì)劃,發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)反映、采取措施,既考核平均存款余額,又考核月末存款余額,提高計(jì)劃的合理性和準(zhǔn)確度。
三、追求發(fā)展能力――在規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)的前提下把握好投資機(jī)遇
(一)控制投資規(guī)模的總量,保證企業(yè)集團(tuán)的總體資金平衡
控制投資規(guī)模的總量,主要是要防止現(xiàn)金短缺,因?yàn)樵诮鹑谖C(jī)下“現(xiàn)金為王”的觀念如何強(qiáng)調(diào)都不過分,注重現(xiàn)金流量的管理尤為重要。
1.控制投資規(guī)模的總量,留有保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所必需的現(xiàn)金。所有的新投資項(xiàng)目要從集團(tuán)整體需要出發(fā),由企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一平衡和決策,杜絕“各自為戰(zhàn)”的重復(fù)建設(shè)。
2.對(duì)經(jīng)過批準(zhǔn)已經(jīng)在建的項(xiàng)目,要把建設(shè)內(nèi)容和建設(shè)費(fèi)用嚴(yán)格控制在預(yù)算之內(nèi),嚴(yán)禁擅自增加建設(shè)內(nèi)容和提高建造標(biāo)準(zhǔn)。
3.按照使用的順序安排資金,切實(shí)抓好資金總額的控制,扣緊主業(yè),資金鏈一定不能繃得太緊留有回旋余地,在總體上保證企業(yè)集團(tuán)的資金平衡,以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)抗御金融風(fēng)險(xiǎn)的能力。
(二)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整,優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)
產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整這話喊了多年,但收效甚微,原因是經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展,大家日子都好過了,誰(shuí)還顧得上合理不合理,調(diào)整不調(diào)整,何況你要調(diào),他也不干,你根本調(diào)不動(dòng)。只要市場(chǎng)好,優(yōu)的勝不了,劣的汰不掉。如今危機(jī)一來,環(huán)境突然嚴(yán)酷,通過市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的“危機(jī)機(jī)制”把該死的一定要讓他死掉,而不能人為地“輸血”讓他“茍延殘喘”活下去。正如奧地利著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫?熊彼特在針對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)談如何治理經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)說:“只有讓它自己治愈自己才是可取的,任何人為刺激帶來的復(fù)蘇,都會(huì)令那些在蕭條中未能完成調(diào)整的剩余問題更加嚴(yán)重,從中又會(huì)產(chǎn)生出新的問題,再造成另一次更嚴(yán)重的商業(yè)威脅?！彼?企業(yè)集團(tuán)可利用經(jīng)濟(jì)危機(jī)把正常發(fā)展時(shí)期那些“半死不活”的企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃以外的企業(yè)、屬于“雞肋”型的落后產(chǎn)品強(qiáng)制淘汰,借機(jī)通過兼并重組和股權(quán)轉(zhuǎn)讓,清理與主業(yè)無關(guān)、缺乏盈利能力的落后企業(yè)。暴風(fēng)雨嘩啦啦一陣猛澆、猛打,剩下的肯定都有相當(dāng)?shù)纳Α?/p>
(三)防止產(chǎn)能過剩,投資項(xiàng)目有保有壓
雖然從宏觀上講,擴(kuò)大投資是國(guó)家應(yīng)對(duì)金融危機(jī)、刺激消費(fèi)、拉動(dòng)內(nèi)需的重要舉措;從微觀上講,投資是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的有效途徑之一,但投資最終是要形成生產(chǎn)能力的,防止新的產(chǎn)能過剩和形成新的需求不足也是必須要考慮的問題。所以,在新形勢(shì)下要特別強(qiáng)調(diào)把有限的資金集中到符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)項(xiàng)目上來,重點(diǎn)傾向核心產(chǎn)業(yè)、關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)、重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)和培育產(chǎn)業(yè);嚴(yán)格控制廠房建設(shè)和非生產(chǎn)性建設(shè);嚴(yán)格控制擴(kuò)大一般生產(chǎn)能力的投資。
(四)積極進(jìn)行收購(gòu)項(xiàng)目的論證,實(shí)現(xiàn)低成本下的總量擴(kuò)張
投資學(xué)的基本原則是:企業(yè)必須反經(jīng)濟(jì)周期進(jìn)行投資,才能不斷地健康成長(zhǎng)。在由金融危機(jī)引發(fā)全球?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下,無論是收購(gòu)、并購(gòu)項(xiàng)目,還是進(jìn)行資產(chǎn)重組,對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)、尤其是實(shí)力比較雄厚的企業(yè)集團(tuán)來說都正當(dāng)其時(shí)。
1.它比新建項(xiàng)目成本低、見效快,可以較快地增加企業(yè)集團(tuán)的銷售和利潤(rùn)。
2.是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)“走出去”參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、在更廣闊的空間實(shí)施產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的歷史性機(jī)遇,這是競(jìng)爭(zhēng)法則的必然使之和實(shí)現(xiàn)“雙贏”的最佳選擇,而決非是“乘人之危”的脅迫非仁之舉。正如財(cái)政部科研所陳新平博士所講:“這次金融危機(jī)給西方國(guó)家的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),甚至某些重要產(chǎn)業(yè)都帶來了重創(chuàng),在全球性經(jīng)濟(jì)衰退還沒有見底之前,除了自救外,無疑,他們還需要大量的外援”。過去,我們也提倡企業(yè)要走出去,可走了多少年真出去的沒幾個(gè),原因何在?一是動(dòng)力和實(shí)力不足,不想走出去也不敢走出去;二是阻力太大想走也走不出去,如今老外日子緊緊巴巴越來越不好過,歡迎你還來不及哪顧得上推三阻四磨磨唧唧?
3.財(cái)務(wù)人員要積極參與被收購(gòu)項(xiàng)目的可行性論證,不僅要從是否能夠?qū)ζ髽I(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起到優(yōu)化組合的作用;是否屬于在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略上需要重點(diǎn)發(fā)展而且有市場(chǎng)需求的產(chǎn)業(yè)和企業(yè);是否能盡快產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益方面進(jìn)行論證分析,而且要對(duì)被收購(gòu)、并購(gòu)的國(guó)外項(xiàng)目,從海外收購(gòu)、并購(gòu)環(huán)境、所在國(guó)的法律制度、所投資行業(yè)或企業(yè)的發(fā)展前景等方面進(jìn)行論證分析。最終為企業(yè)集團(tuán)決策提供全面分析和備選方案。該出手時(shí)就出手,趕快出擊如今正是好時(shí)機(jī)。
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BSC 團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理 優(yōu)化
一、BL公司績(jī)效管理存在的問題
1、中層管理者實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制，績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)；績(jī)效評(píng)估的過程不當(dāng)；缺乏績(jī)效面談和反饋的過程；績(jī)效評(píng)估的周期設(shè)置不合理。
2、公司實(shí)行勞動(dòng)定額制度，但與生產(chǎn)實(shí)際情況脫節(jié)，考核流于形式；實(shí)際操作過程中追求數(shù)量，質(zhì)量問題得不到重視，造成人力和物力的極大浪費(fèi)；生產(chǎn)計(jì)劃階段、生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織生產(chǎn)、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、物資管理、設(shè)備管理等環(huán)節(jié)，若任何一個(gè)流程出現(xiàn)問題，導(dǎo)致生產(chǎn)任務(wù)不能在規(guī)定的期間內(nèi)完成，因此團(tuán)隊(duì)的力量顯得尤其重要，但是并沒有把它作為重點(diǎn)指標(biāo)考察在內(nèi)。
二、BL公司生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理體系的構(gòu)建
1、 BL公司戰(zhàn)略分析。建立生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理體系，首先明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，目標(biāo)的確立將對(duì)分解指標(biāo)起著關(guān)鍵作用。
2、提煉公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、SMART原則、系統(tǒng)性原則下，依據(jù)平衡記分卡（BSC）的思想，從財(cái)務(wù)、客戶、生產(chǎn)流程、成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)幾個(gè)維度將自身的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可被量化指標(biāo)。
3、通過層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重。層次分析法（AHP）作為一種實(shí)用的決策工具，把復(fù)雜問題分解成有序的遞階層次結(jié)構(gòu)，計(jì)算各層元素的組合權(quán)重。
（1）對(duì)各維度進(jìn)行重要性判斷。
三、基于平衡記分卡的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理體系的運(yùn)作
生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，經(jīng)過績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋面談與績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用五個(gè)環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，改善員工績(jī)效，進(jìn)而提高整個(gè)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理水平。BL公司生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，在原有考核團(tuán)隊(duì)個(gè)人基礎(chǔ)上加入團(tuán)隊(duì)考核，優(yōu)化原有績(jī)效管理體系，通過該體系的運(yùn)行，有效地解決了所發(fā)現(xiàn)的問題，幫助公司管理進(jìn)一步規(guī)范。對(duì)存在的不足之處，因?yàn)闀r(shí)間尚短，目前公司新的團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理并沒有經(jīng)過有效的驗(yàn)證，其缺點(diǎn)還暴露不全面，還有待于在日后保持持續(xù)的跟蹤，不斷進(jìn)行改進(jìn)。
參考文獻(xiàn)：
