時(shí)間：2022-08-22 09:53:05
序論：在您撰寫資金預(yù)算管理論文時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
（一）企業(yè)預(yù)算管理編制不健全預(yù)算管理是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，對未來企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況和生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果進(jìn)行的預(yù)算，如果企業(yè)的預(yù)算管理編制不健全，就會(huì)使得企業(yè)的預(yù)算管理缺乏科學(xué)性和合理性，就會(huì)阻礙企業(yè)預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)功能的發(fā)揮，因此，使得企業(yè)的預(yù)算管理編制也是無效的。同時(shí)，有的企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理的過程中，對預(yù)算管理并沒有引起重視，重視預(yù)算管理制度的建立，在實(shí)施的過程中，卻并沒有按照預(yù)算管理的內(nèi)容進(jìn)行實(shí)施，使得預(yù)算管理流失于形式，使得預(yù)算管理在企業(yè)管理中并沒有發(fā)揮預(yù)算管理的功能，也無法為企業(yè)提供實(shí)質(zhì)上的服務(wù)，不利于企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（二）企業(yè)預(yù)算管理缺乏有效的考評和監(jiān)督機(jī)制考評和監(jiān)督是企業(yè)在預(yù)算管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)建立健全的考評和監(jiān)督機(jī)制，有助于企業(yè)預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)施。在預(yù)算管理中，不僅要重視對預(yù)算編制的指標(biāo)和實(shí)際的結(jié)果進(jìn)行考評，更重要的是對預(yù)算管理實(shí)施的過程中的考評，通過對預(yù)算管理實(shí)施過程中的考評和監(jiān)督，有助于企業(yè)及時(shí)的發(fā)現(xiàn)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題，并及時(shí)的制定措施解決。另外，通過建立有效的考評機(jī)制，還可以提高員工工作的積極性，充分調(diào)動(dòng)員工工作的熱情。但是就目前的大多數(shù)企業(yè)來說，雖然建立了預(yù)算管理編制體制，并建立了專門的預(yù)算管理部門，但是在實(shí)際的設(shè)施過程中，還缺乏對預(yù)算管理的考評和監(jiān)督，使得監(jiān)督流于形式。這種情況的存在，嚴(yán)重的阻礙了預(yù)算管理職能的發(fā)揮，給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成了嚴(yán)重的損失。
（三）預(yù)算管理人員綜合素質(zhì)不高企業(yè)預(yù)算管理人員素質(zhì)的高低，直接決定了企業(yè)預(yù)算管理的水平和效果，從本質(zhì)上來說，企業(yè)預(yù)算管理人員的素質(zhì)能力是保證預(yù)算管理有效性的重要保障，是企業(yè)發(fā)展的核心力量。但是，目前很多預(yù)算管理人員并沒有切實(shí)提升自己的專業(yè)水平和素質(zhì)能力，對預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不到位，無法將信息技術(shù)準(zhǔn)確應(yīng)用到預(yù)算管理中來。另外，某些財(cái)務(wù)人員的道德素質(zhì)也不過關(guān)，做不到愛崗敬業(yè)和積極奉獻(xiàn)，對預(yù)算管理缺乏認(rèn)識(shí)。雖然目前很多企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了預(yù)算管理，但是由于預(yù)算管理人員綜合素質(zhì)不高的問題，使得企業(yè)的預(yù)算管理流于形式，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。
（四）企業(yè)在預(yù)算方面存在的難點(diǎn)在預(yù)算審部門審批預(yù)算資金以后，企業(yè)執(zhí)行預(yù)算主要是依靠企業(yè)的預(yù)算管理部門。雖然企業(yè)的財(cái)務(wù)部門強(qiáng)調(diào)要加快預(yù)算執(zhí)行，提高資金的使用效率，但是由于企業(yè)沒有建立起有效的預(yù)算管理編制，有的企業(yè)缺乏專門的預(yù)算管理部分，使得企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理的過程中，存在預(yù)算資金相互擠占，例如：項(xiàng)目支出資金被基本支出資金所擠占，基本支出總公用經(jīng)費(fèi)被人員經(jīng)費(fèi)擠占等。企業(yè)在預(yù)算管理中還存在預(yù)算超支或者物預(yù)算支出的情況。企業(yè)在支出預(yù)算的過程中，存在隨意性，并沒有根據(jù)預(yù)算管理編制進(jìn)行資金的支出，使得預(yù)算資金超出預(yù)算范圍。
二、預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用
（一）完善企業(yè)預(yù)算管理制度企業(yè)建設(shè)一個(gè)健全的預(yù)算管理制度，能夠避免企業(yè)出現(xiàn)差錯(cuò)的情況。企業(yè)要對預(yù)算管理編制、預(yù)算管理執(zhí)行以及其他工作流程都要進(jìn)行明細(xì)的劃分，規(guī)范企業(yè)預(yù)算管理制度，不斷提高企業(yè)預(yù)算管理的水平。因此，企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理編制建立的過程中，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)算，并按照企業(yè)財(cái)政部門下達(dá)的預(yù)算管理的相關(guān)要求，對企業(yè)預(yù)算管理制度的完善引起重視，盡快的制定出符合企業(yè)發(fā)展和實(shí)際情況的內(nèi)部控制制度、預(yù)算管理制度以及財(cái)務(wù)資金管理制度等，并嚴(yán)格的實(shí)施，提高企業(yè)預(yù)算管理的水平。
（二）全面提高對預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)企業(yè)的預(yù)算管理是企業(yè)管理的重點(diǎn)工作內(nèi)容之一，企業(yè)預(yù)算管理水平的高低，直接影響到了企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)預(yù)算管理能否有效的實(shí)施，對企業(yè)是否能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要的意義。因此，首先企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對預(yù)算管理引起重視。企業(yè)要強(qiáng)化全面預(yù)算管理理念，讓企業(yè)的所有職工明白全面預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，涉及到企業(yè)管理的方方面面，讓全員都參與到公司預(yù)算管理的工作中來，提高對全面預(yù)算管理工作的認(rèn)識(shí)。其次，為了保證全面預(yù)算工作的有效實(shí)施，企業(yè)可以建立起相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，明確企業(yè)職員的職責(zé)和權(quán)利，把預(yù)算工作的任務(wù)落實(shí)到個(gè)人，并與職員的工資掛鉤，提高全員參與的熱情。同時(shí)，企業(yè)還要制定完善的培訓(xùn)計(jì)劃，加強(qiáng)對預(yù)算管理人員的培訓(xùn)，提高預(yù)算管理人員的綜合素質(zhì)。、
（三）企業(yè)預(yù)算管理要圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)要想更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)預(yù)算管理的水平，企業(yè)的預(yù)算管理就必須圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來制定。企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理就是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供基礎(chǔ)的，這就要求企業(yè)在制定預(yù)算管理的過程中，要對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，然后在根據(jù)劃分的內(nèi)容制定起相應(yīng)的預(yù)算管理措施和目標(biāo)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供服務(wù)和保障。從本質(zhì)上來講，企業(yè)的預(yù)算管理就是一種過程上的管理，是對企業(yè)收入和利潤的有效控制，因此，企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)有一定的引導(dǎo)作用。企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算管理目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，更有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。
（四）加強(qiáng)對預(yù)算工作執(zhí)行的監(jiān)督全面預(yù)算管理工作的執(zhí)行和監(jiān)控室緊密聯(lián)系的，要確保預(yù)算管理工作的正常開展，就要對全面預(yù)算實(shí)行有效的監(jiān)督。通過對企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的監(jiān)督，可以保證全面預(yù)算工作的實(shí)施效果。因此，企業(yè)要建立起全面預(yù)算監(jiān)督體系。首先企業(yè)要明確預(yù)算監(jiān)控的范圍，對企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)預(yù)算在執(zhí)行中存在的問題并糾正，把握好預(yù)算控制的范圍和程度，選擇關(guān)鍵的控制點(diǎn)控制，達(dá)到減少監(jiān)控費(fèi)用，提高監(jiān)控效率的目的。其次，是要全方位的財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)督措施。預(yù)算管理單位要完善各項(xiàng)管理的規(guī)章制度，嚴(yán)格遵守企業(yè)資金的使用管理、核算方法。強(qiáng)化對現(xiàn)金的管理，對企業(yè)的資金實(shí)行統(tǒng)一的管理，確保各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)費(fèi)用的合理支出和各項(xiàng)資金的回籠。
（五）提高對全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)企業(yè)在全面預(yù)算管理工作中存在的問題，和管理者對全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)是有密切關(guān)系的。因此，必須要糾正管理者全面預(yù)算就是財(cái)務(wù)管理部門工作的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。企業(yè)要強(qiáng)化全面預(yù)算管理理念讓企業(yè)的所有職工明白全面預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，涉及到企業(yè)管理的方方面面，讓全員都參與到公司預(yù)算管理的工作中來，提高對全面預(yù)算管理工作的認(rèn)識(shí)。其次，為了保證全面預(yù)算工作的有效實(shí)施，高速公路企業(yè)可以建立起相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，明確企業(yè)職員的職責(zé)和權(quán)利，把預(yù)算工作的任務(wù)落實(shí)到個(gè)人，并與職員的工資掛鉤，提高全員參與的熱情。
三、總結(jié)
全面預(yù)算包含了業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算三方面的內(nèi)容。企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)之前，首先應(yīng)該對內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行科學(xué)的分析和預(yù)測，確定企業(yè)使命，制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行中長期預(yù)算，確定年度預(yù)算目標(biāo)，通過制定運(yùn)行完整的預(yù)算管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的規(guī)劃、溝通、控制和激勵(lì)等功能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。搭建預(yù)算管理體系，應(yīng)先明確三個(gè)關(guān)鍵因素：組織構(gòu)架、預(yù)算科目和計(jì)劃周期。完整的預(yù)算管理體系應(yīng)包括：管理循環(huán)體系、組織和調(diào)控體系、業(yè)績考評體系。
二、針對不同生命周期及管控方式選擇預(yù)算管理模式
（一）基于生命周期的預(yù)算模式選擇
1．初創(chuàng)期企業(yè)的預(yù)算管理模式企業(yè)初創(chuàng)期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大，需要大量的資本支出和現(xiàn)金支出，現(xiàn)金流為負(fù)數(shù)，投資風(fēng)險(xiǎn)較大。此時(shí)的預(yù)算應(yīng)該以資本預(yù)算為起點(diǎn)，新產(chǎn)品的開發(fā)和和相關(guān)的投入都需慎重決策。此時(shí)的企業(yè)需從資本的需要量方面規(guī)劃投資項(xiàng)目的總支出。實(shí)際工作中，此種模式可應(yīng)用于工程項(xiàng)目總預(yù)算的管理。建筑施工企業(yè)在進(jìn)行新項(xiàng)目預(yù)算規(guī)劃時(shí)，應(yīng)要求項(xiàng)目編制資金總預(yù)算，根據(jù)業(yè)主要求的施工進(jìn)度及合同約定的付款方式測算項(xiàng)目的整體現(xiàn)金流及資金的回收期，在投標(biāo)前期進(jìn)行預(yù)算數(shù)據(jù)測算時(shí)，進(jìn)行可行性分析，確定是否參與投標(biāo)。在中標(biāo)之后進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施測算時(shí)，企業(yè)可根據(jù)籌資的方式和可承受的風(fēng)險(xiǎn)，確定合理的資金支持總額。
2．增長期企業(yè)的預(yù)算管理模式企業(yè)增長期的風(fēng)險(xiǎn)主要來自于產(chǎn)品的市場認(rèn)可度以及價(jià)格的接受度，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)依然較大，同時(shí)面臨現(xiàn)金流的不穩(wěn)定帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)的企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)在市場營銷，開發(fā)市場以及提高市場占有率。處于增長期的企業(yè)，應(yīng)該采用以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。此時(shí)的預(yù)算管理重點(diǎn)應(yīng)放在健全機(jī)制及提高管理水平的方向。實(shí)際工作中，此種模式可應(yīng)用于工程項(xiàng)目的月度管理。建筑施工企業(yè)在管理正常施工的項(xiàng)目時(shí)，可要求項(xiàng)目在總預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制月度業(yè)務(wù)預(yù)算及資金預(yù)算，根據(jù)月度施工進(jìn)度要求編制資金需求預(yù)算，合理規(guī)劃月度項(xiàng)目資金的收支。
3．成熟期企業(yè)的預(yù)算管路模式處于成熟期的企業(yè)一般現(xiàn)金流為正數(shù)，并可保持一定的穩(wěn)定性。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)主要來自持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和成本方面，成本控制是這個(gè)階段財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)。此時(shí)的企業(yè)應(yīng)該采用以市場為導(dǎo)向，以成本為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。實(shí)際工作中，此種模式可應(yīng)用于集團(tuán)企業(yè)管理機(jī)構(gòu)的日常費(fèi)用預(yù)算管理，預(yù)算指標(biāo)可采用零基預(yù)算方法計(jì)算，或在往年的預(yù)算指標(biāo)基礎(chǔ)上適當(dāng)調(diào)整采用增量預(yù)算的方式，下達(dá)年度預(yù)算指標(biāo)。月度或者季度對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，減少不必要的支出，整體壓縮控制管理機(jī)構(gòu)的費(fèi)用。
4．衰退期企業(yè)的預(yù)算管理模式企業(yè)衰退期的風(fēng)險(xiǎn)主要來自市場份額下降、潛在投資項(xiàng)目不確定性帶來的現(xiàn)金流量閑置，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大。監(jiān)控現(xiàn)金的有效收回和確保有效利用，成為此時(shí)預(yù)算管理的重點(diǎn)，此時(shí)的預(yù)算管理應(yīng)該以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)，以防止自由現(xiàn)金流量被濫用為目的。在實(shí)際工作中，此種模式可運(yùn)用于建筑施工企業(yè)臨近完工的項(xiàng)目預(yù)算管理。在此期間，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算考核，控制資金流出，加強(qiáng)項(xiàng)目的結(jié)算和催收清欠工作，加快資金回收力度。
（二）基于集團(tuán)管理控制方式的預(yù)算模式選擇
1．戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式戰(zhàn)略規(guī)劃型的企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較強(qiáng)，總部應(yīng)采用統(tǒng)一采購營銷、統(tǒng)一對外融資的企業(yè)戰(zhàn)略。此時(shí)的預(yù)算管理模式應(yīng)采用集權(quán)化，注重提高總部的協(xié)調(diào)功能和財(cái)務(wù)規(guī)劃功能，利用母子公司及各子公司的業(yè)務(wù)協(xié)同性，提高企業(yè)整體的效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。集權(quán)預(yù)算管理模式要求預(yù)算導(dǎo)向必須符合母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，總部應(yīng)具有對子公司的預(yù)算控制權(quán)、投資決策權(quán)和資源規(guī)劃權(quán)。子公司只具備預(yù)算執(zhí)行權(quán)。這種預(yù)算管理模式的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)預(yù)算的全程規(guī)劃和控制，同時(shí)體現(xiàn)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)預(yù)算管理的統(tǒng)一。
2．財(cái)務(wù)控制型（分權(quán)型）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式財(cái)務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高，協(xié)同效益較差。總部主要從事資本運(yùn)作，更關(guān)注子公司的業(yè)績表現(xiàn)。此時(shí)的預(yù)算管理模式特征表現(xiàn)為以制定業(yè)績目標(biāo)為起點(diǎn)，以預(yù)算監(jiān)控為手段，以考核預(yù)算指標(biāo)完成情況為重點(diǎn)的分權(quán)式預(yù)算模式。在這種預(yù)算管理模式下，集團(tuán)總部只強(qiáng)調(diào)預(yù)算指標(biāo)的完成，關(guān)注子公司利潤完成的真實(shí)性，根據(jù)子公司的收益率決定是否追加投資，子公司擁有更多的經(jīng)營決策權(quán)，可根據(jù)集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)編制自身的預(yù)算，制定經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)作。
3．戰(zhàn)略控制型（折中型）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)既關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和過程控制，又關(guān)注預(yù)算結(jié)果。集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略策劃者，制定戰(zhàn)略目標(biāo)和決定資本分配權(quán)，按照整體最優(yōu)化為原則分配資源。各子公司結(jié)合集團(tuán)總部的預(yù)算大綱自行編制預(yù)算，最終的預(yù)算審批權(quán)和業(yè)績評估權(quán)在集團(tuán)總部。此時(shí)的預(yù)算管理模式整合了以上兩種模式的優(yōu)勢，具備了資源規(guī)劃和結(jié)果控制相結(jié)合的特征。這種預(yù)算管理模式被大部分企業(yè)集團(tuán)采用。
三、搭建預(yù)算管理信息平臺(tái)應(yīng)注意的問題
（一）將資金管理體系與預(yù)算管理相結(jié)合，提高資金的使用效率
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對資金進(jìn)行集中管理，通過年度預(yù)算進(jìn)行總額控制，根據(jù)子公司編制的月度資金預(yù)算和三個(gè)月滾動(dòng)預(yù)算進(jìn)行綜合平衡。通過加強(qiáng)資金預(yù)算管理工作，加速企業(yè)應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度，延期應(yīng)付賬款的支付，控制存貨資金的占用，協(xié)調(diào)現(xiàn)金的流動(dòng)性與收益性之間的矛盾，提高資金的使用效率。
（二）將物資集中采購體系與預(yù)算管理相結(jié)合，降低采購成本
集團(tuán)公司在進(jìn)行物資采購時(shí)，應(yīng)利用集團(tuán)的資金優(yōu)勢，提高與供應(yīng)商的談判和議價(jià)能力，減少采購成本和運(yùn)輸費(fèi)用。各子公司或項(xiàng)目部根據(jù)現(xiàn)場施工需要提交采購預(yù)算，公司整體平衡預(yù)算，進(jìn)行集中采購。
（三）將成本控制指標(biāo)通過預(yù)算進(jìn)行分解，帶來降本增效的效果
通過加大費(fèi)用預(yù)算控制，將成本控制目標(biāo)分解到各部門及若干成本責(zé)任中心，將費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行納入績效考核目標(biāo)，降低日?？煽爻杀举M(fèi)用。在投資決策前，進(jìn)行必要的項(xiàng)目測算及可行性論證，編制投資預(yù)算。并在項(xiàng)目實(shí)施過程中，按照預(yù)算嚴(yán)格控制資金支出，降低企業(yè)未來成本。
（四）將企業(yè)信息化建設(shè)與預(yù)算管理相結(jié)合，提高預(yù)算管理效率
(一)資金使用效率需要進(jìn)一步提升
隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)需要對資金管理進(jìn)行強(qiáng)化，以便將資金的作用最大限度的發(fā)揮出來。雖然各個(gè)企業(yè)已經(jīng)對資金使用計(jì)劃以及各項(xiàng)費(fèi)用的開支計(jì)劃進(jìn)行了制定，但是很多企業(yè)卻沒有嚴(yán)格依據(jù)計(jì)劃來實(shí)施，這樣計(jì)劃就無法得到落實(shí)，或者是有較為嚴(yán)重的脫節(jié)問題存在于計(jì)劃和實(shí)際執(zhí)行中，企業(yè)只能夠進(jìn)行盲目的資金管理，制約到了資金作用的發(fā)揮。特別是企業(yè)規(guī)模在不斷的擴(kuò)大，并且調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，那么就有較大的矛盾存在于企業(yè)資金集中管理需求和多級法人資金分散之間，對于企業(yè)掌握資金變動(dòng)情況，上級公司無法及時(shí)的了解和掌握，無法對零散資金有效調(diào)度，對于企業(yè)的發(fā)展，會(huì)起到一定程度的制約作用。
(二)采用了較為落后的資金管理手段
很多企業(yè)依然將落后的資金管理手段給應(yīng)用過來，這樣企業(yè)的資金使用效率就會(huì)受到影響。特別是集團(tuán)型企業(yè)，有著較多的分公司，并且在較為廣泛的區(qū)域內(nèi)分布，因?yàn)椴捎昧寺浜蟮馁Y金管理手段，而對資金使用效率造成了影響。有著較多的分子公司，無法統(tǒng)一管理資金，這樣資金管理效率就無法得到保證。分公司如果出現(xiàn)了資金短缺問題，其他單位無法給與及時(shí)援助，只能借助于銀行貸款，那么企業(yè)整體的財(cái)務(wù)費(fèi)用就會(huì)得到增加。
(三)資金流動(dòng)偏重于事后反映
在過去的管理模式下，資金管理主要是事后核算資金活動(dòng)，主要是反映和監(jiān)督企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的資金。隨著市場競爭的日趨激烈，越來越多的企業(yè)管理人員希望能夠?qū)ζ髽I(yè)的收入、成本以及利潤等實(shí)時(shí)跟蹤和分析。我們從財(cái)務(wù)管理的角度上來進(jìn)行分析，資金的主要來源就是收入和利潤，資金的耗費(fèi)則是體現(xiàn)在成本費(fèi)用方面，那么在資金管理中，就需要全面控制，有效結(jié)合事前計(jì)劃、事中監(jiān)督控制以及事后核算等內(nèi)容。
二、改善企業(yè)資金管理問題的對策
(一)提升企業(yè)的資金效益
眾所周知，創(chuàng)造新的利益是企業(yè)資金運(yùn)行的主要目的，那么在企業(yè)資金管理的過程中，就需要對企業(yè)資金效益不斷的提升，部分項(xiàng)目，雖然有著較大的獲利，但是需要占用較長時(shí)間的資金，并且存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)，那么從資金效益方面來進(jìn)行分析，選擇的項(xiàng)目應(yīng)該具有較小的獲利，但是有著較高的資金流動(dòng)性，這樣企業(yè)投資的有效性就可以得到保證，各種比較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)出現(xiàn)，并且企業(yè)資金的流動(dòng)性也可以得到保證，會(huì)促使企業(yè)更好的運(yùn)轉(zhuǎn)。
(二)對企業(yè)資金的預(yù)算管理進(jìn)行強(qiáng)化
在企業(yè)資金預(yù)算管理中，預(yù)算編制是首先要進(jìn)行的，這個(gè)環(huán)節(jié)比較的重要。企業(yè)需要結(jié)合自己的發(fā)展目標(biāo)和具體情況，來對資金預(yù)算管理方案初步的制定，然后評估預(yù)算管理方案，這樣企業(yè)資金管理計(jì)劃就形成了。在企業(yè)的發(fā)展過程中，需要逐級落實(shí)資金預(yù)算管理計(jì)劃，各個(gè)部門需要嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算，避免有超支現(xiàn)象出現(xiàn)，如果出現(xiàn)了一些特殊情況，需要向企業(yè)高層上報(bào)，獲得批準(zhǔn)之后，財(cái)務(wù)部門方可以劃撥資金，并且細(xì)心的報(bào)關(guān)相關(guān)的票據(jù)。最后財(cái)務(wù)管理部門來分析企業(yè)資金的預(yù)算執(zhí)行情況，對經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等進(jìn)行總結(jié)。
(三)對結(jié)算中心進(jìn)行成立，對集中式管理進(jìn)行強(qiáng)化
企業(yè)對結(jié)算中心進(jìn)行成立，可以促使企業(yè)的資金合力得到強(qiáng)化，可以更加合理的分配和利用企業(yè)的資金。在企業(yè)資金管理中，結(jié)算中心需要發(fā)揮兩個(gè)方面的作用，一方面是結(jié)算中心管理企業(yè)全部的資金，對資金管理賬戶統(tǒng)一設(shè)置，這樣企業(yè)方可以明確認(rèn)識(shí)企業(yè)總的資金狀況，以便合理利用資金。另外一個(gè)方面，要避免出現(xiàn)各種舞弊貪污等違法行為，要通過結(jié)算中心來進(jìn)行企業(yè)中各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的收支，各個(gè)部門在對各種結(jié)算業(yè)務(wù)進(jìn)行辦理時(shí)，需要將相應(yīng)的票據(jù)給提供出來，結(jié)算中心嚴(yán)格依據(jù)這些票據(jù)來劃撥資金，避免浪費(fèi)資金，同時(shí)，企業(yè)的資金管理也可以得到強(qiáng)化。
(四)要大力監(jiān)督企業(yè)資金
在資金管理中，非常重要的一個(gè)方面就是保證資金的安全和完整，那么就需要將多種方式應(yīng)用到資金管理中，以便更好的監(jiān)督資金使用。可以將會(huì)計(jì)委派制給應(yīng)用過來，對于一些大集團(tuán)公司，總部可以將會(huì)計(jì)委派給分公司，他們除了擔(dān)任會(huì)計(jì)之外，還需要將內(nèi)部審計(jì)的職能給發(fā)揮出來，要事前控制企業(yè)資金。其次是要對內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行強(qiáng)化，企業(yè)結(jié)合具體情況，對內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行構(gòu)建，并且對制定的內(nèi)部審計(jì)制度進(jìn)行完善，有效監(jiān)督企業(yè)的會(huì)計(jì)工作，審核企業(yè)的各項(xiàng)投資決策，更好的監(jiān)督企業(yè)資金使用情況，這樣企業(yè)資金的使用程序就可以得到規(guī)范。
三、結(jié)束語
財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部作為公司資金管理的執(zhí)行部門，要求實(shí)行公司全方位、全面的資金統(tǒng)一集中管理，遵循“當(dāng)月掛賬，次月付款”的原則，以各部門為中心，當(dāng)月月底提報(bào)各部門次月資金使用計(jì)劃。財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)的需求，在保證公司人員工資、銀行貸款、稅費(fèi)支出等硬性款項(xiàng)支付不受影響的前提下，合理安排公司資金，實(shí)現(xiàn)公司資金統(tǒng)一管理、統(tǒng)籌安排、統(tǒng)一調(diào)度、合理使用，達(dá)到提高公司資金使用效率，增強(qiáng)公司核心調(diào)控力，實(shí)現(xiàn)提高公司整體經(jīng)濟(jì)效益的最終目標(biāo)。
2堅(jiān)持兩個(gè)集中原則
2.1資金存放的集中根據(jù)集團(tuán)總公司內(nèi)控管理的要求，公司資金管理可實(shí)行收支兩條線，一是開設(shè)資金收入獨(dú)立核算賬戶，主要包括電費(fèi)收入資金；二是在公司所在地開設(shè)資金支付基本賬戶，主要包括支付煤款、材料款、稅費(fèi)繳納等對公結(jié)算的支付業(yè)務(wù)；三是在財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部設(shè)置POS刷卡機(jī)，用于公司對個(gè)人支付的業(yè)務(wù)，如支付員工辦公、差旅、招待費(fèi)等零星支出。
2.2管理職能的集中公司的收入賬戶統(tǒng)一由集團(tuán)監(jiān)管，資金使用的權(quán)限由集團(tuán)審批，這樣做一是有利于集團(tuán)通過對資金的集中管理和控制，了解所屬單位資金存量和流向，隨時(shí)掌握其生產(chǎn)經(jīng)營情況，有效防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；二是有利于集團(tuán)公司統(tǒng)一金融機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)貸款規(guī)模及利率水平，降低資金成本。
3資金運(yùn)算與管理的方法
公司在資金運(yùn)算和管理方面，可以選擇重點(diǎn)優(yōu)化資金計(jì)劃支付平臺(tái)的功能，并且開發(fā)了員工報(bào)銷平臺(tái)。例如岱海發(fā)電公司在SAP系統(tǒng)上線的同時(shí)，編制月度資金收支預(yù)算，有計(jì)劃調(diào)配資金，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一籌劃、總體平衡、全面監(jiān)控的流程，通過資金支付計(jì)劃的編制充分發(fā)揮資金的整體運(yùn)作優(yōu)勢，降低資金成本，控制資金風(fēng)險(xiǎn)。
3.1主要原則
(1)資金支付平臺(tái)與員工報(bào)銷平臺(tái)的職能劃分。支付平臺(tái)是作為資金計(jì)劃、審批、支付的操作平臺(tái)，而報(bào)銷平臺(tái)是費(fèi)用審核、掛賬個(gè)人支付平臺(tái)。支付平臺(tái)與報(bào)銷平臺(tái)的區(qū)分原則上是報(bào)銷，平臺(tái)主要對員工個(gè)人進(jìn)行支付，而資金支付平臺(tái)是對供應(yīng)商進(jìn)行支付的平臺(tái)。
(2)資金計(jì)劃的充分及必要性。資金支付必須以資金計(jì)劃為依據(jù)進(jìn)行支付申請創(chuàng)建，資金計(jì)劃可作為資金支付的預(yù)算。創(chuàng)建資金支付申請時(shí)如果沒有資金計(jì)劃，需要先追加資金計(jì)劃。
3.2資金計(jì)劃流程
(1)計(jì)劃提報(bào)時(shí)間點(diǎn)。資金計(jì)劃按月提報(bào)，各業(yè)務(wù)部門每月25日前將本部門excel版的資金計(jì)劃提報(bào)至財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部，財(cái)務(wù)部將各部門資金計(jì)劃分類詳細(xì)匯總，然后召開月度資金平衡會(huì)，會(huì)議由財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部牽頭，根據(jù)公司資金存量、周轉(zhuǎn)期間、貸款規(guī)模等因素綜合考慮、平衡匯總，并聽取各部門反饋的意見，最終出具公司下月資金計(jì)劃。
(2)計(jì)劃提報(bào)依據(jù)。計(jì)劃提報(bào)主要依據(jù)系統(tǒng)內(nèi)的應(yīng)付賬款行項(xiàng)目及應(yīng)付暫估行項(xiàng)目；應(yīng)付賬款在系統(tǒng)中的生成源于前端業(yè)務(wù)部門的相應(yīng)操作完成。首先物資部/經(jīng)營計(jì)劃部在貨到、組織驗(yàn)收完成及工程進(jìn)度確認(rèn)的基礎(chǔ)上完成了材料入庫或服務(wù)確認(rèn)，在材料入庫和服務(wù)確認(rèn)的基礎(chǔ)上物資部/經(jīng)營計(jì)劃部進(jìn)行了三單匹配(采購訂單、入庫單、發(fā)票)，并連同收據(jù)一同交給財(cái)務(wù)人員進(jìn)行應(yīng)付賬款入賬的賬務(wù)處理。因此應(yīng)付賬款的生成，體現(xiàn)了供應(yīng)商貨到/服務(wù)確認(rèn)、驗(yàn)收完成、收到發(fā)票、收到收據(jù)，視同付款條件具備，可以在下月進(jìn)行支付。
(3)計(jì)劃提報(bào)項(xiàng)目及涉及部門。SAP系統(tǒng)中根據(jù)京能集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部的要求，設(shè)立明細(xì)的支付大類及小類，每項(xiàng)支付計(jì)劃填報(bào)時(shí)都需要選擇相應(yīng)的類別。這些支付項(xiàng)目涉及的部門包括經(jīng)營計(jì)劃部、安全生產(chǎn)部、人力資源部、總經(jīng)理工作部、財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部、燃料供應(yīng)部、物資管理部等，因此需要每月各部門根據(jù)自己實(shí)際情況在系統(tǒng)中編制下月計(jì)劃或交由其他部門代為進(jìn)行計(jì)劃編制。
(4)計(jì)劃審批流程。資金計(jì)劃審批流程如下：各部門提報(bào)部門負(fù)責(zé)人審核財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)審核財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審核總會(huì)計(jì)師審核財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)匯總平衡集團(tuán)會(huì)計(jì)審核集團(tuán)預(yù)算處主任審核，完成審批后，計(jì)劃生效，可以進(jìn)行相應(yīng)支付。
(5)以前月度及年度的應(yīng)付賬款處理。對于以前月度及年度的應(yīng)付賬款，需要財(cái)務(wù)部提供清單，然后各部門進(jìn)行清理，對于無須付款的應(yīng)付賬款需要列出并交由財(cái)務(wù)部做賬務(wù)處理，對于需要支付的應(yīng)付賬款項(xiàng)目應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況在往后月度中制訂計(jì)劃并進(jìn)行支付。
3.3資金支付流程
(1)正常支付流程。正常支付時(shí)選擇系統(tǒng)中當(dāng)月的支付計(jì)劃，完善付款信息后提交審批。審批流程為：各部門提報(bào)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)審核使用部門負(fù)責(zé)人審核打印付款申請單財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審核總會(huì)計(jì)師審核分管領(lǐng)導(dǎo)審核總經(jīng)理審核，流程完成后交由財(cái)務(wù)進(jìn)行付款處理。
(2)緊急支付流程。緊急支付流程應(yīng)用于需緊急付款而公司領(lǐng)導(dǎo)出差無法進(jìn)入系統(tǒng)審批的情況。具體流程為，提交支付申請時(shí)選擇緊急付款流程，審批節(jié)點(diǎn)為各部門提報(bào)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)審核，使用部門負(fù)責(zé)人審核財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審核，在得到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)口頭或郵件等批示后跳過不在公司的領(lǐng)導(dǎo)，打印付款申請單交至財(cái)務(wù)進(jìn)行付款，待相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)回廠后對付款申請單進(jìn)行補(bǔ)簽字。
(3)付款申請單打印。付款申請單的打印在使用部門負(fù)責(zé)人審核完成后將SAP系統(tǒng)內(nèi)的付款單打印出來，后續(xù)審批流程將由各節(jié)點(diǎn)審批人員簽字審批，這樣做可以大大縮短審批流程的時(shí)間，提高資金支付效率。
4借助資金支付平臺(tái)實(shí)現(xiàn)資金管理功能
4.1實(shí)現(xiàn)資金的實(shí)時(shí)監(jiān)控在ERP系統(tǒng)的支持下，實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)對全公司的經(jīng)營活動(dòng)、籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)所引起的資金流動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，合理的籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低，保證了資金良性循環(huán)。加強(qiáng)資金的統(tǒng)一結(jié)算，及時(shí)掌控公司整體資金狀況，合理分配資金，提高資金的使用效率，保證了全公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。充分利用財(cái)務(wù)與其他業(yè)務(wù)之間數(shù)據(jù)信息的互通，提高管理效率，使資金貫穿于整個(gè)公司業(yè)務(wù)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)。充分利用ERP及時(shí)更新的數(shù)據(jù)，對企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，有限發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)管機(jī)制，使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)降到最低。
4.2實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算管理機(jī)制通過ERP系統(tǒng)進(jìn)一步使資金預(yù)算體系建立和完善，實(shí)現(xiàn)了對資金預(yù)算執(zhí)行情況的控制。有效地實(shí)現(xiàn)了資金預(yù)算和平衡功能，根據(jù)分部門、分項(xiàng)目的資金預(yù)算，實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司內(nèi)部的資金預(yù)算平衡?？朔艘郧拜^差的支付習(xí)慣，在ERP上線以前，公司慢慢養(yǎng)成了見款即付的支付習(xí)慣，使資金計(jì)劃形同虛設(shè)，ERP很好地解決了此類問題，沒有提報(bào)預(yù)算計(jì)劃就不會(huì)生成付款單，進(jìn)而無法進(jìn)行資金支付，從而使公司的資金預(yù)算管理從申報(bào)、審批、支付實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)的完整閉環(huán)管理。
4.3盤活資金存量，提高資金使用效率財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部根據(jù)次月的資金需求度，根據(jù)現(xiàn)有的存量資金合理分配和調(diào)用，在保證不影響公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，可以將閑置資金安排提前償還利率較高的銀行貸款，合理調(diào)配貸款規(guī)模，進(jìn)而節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用，或?qū)㈤e置資金存入通知存款賬戶，充分利用金融利率的優(yōu)惠政策，取得較高的利息收入，提高公司盈利水平。集團(tuán)通過資金上的整體調(diào)度，充分發(fā)揮集團(tuán)公司整體優(yōu)勢，調(diào)劑余缺，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，降低資金成本，極大程度上解決了集團(tuán)公司普遍存在的資金閑置浪費(fèi)的現(xiàn)象。
4.4實(shí)現(xiàn)了資金信息查詢、預(yù)測、分析和報(bào)告功能借助ERP系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)掌握各單位賬戶信息，通過系統(tǒng)進(jìn)行全面的資金信息查詢、資金狀況分析、預(yù)測和報(bào)告等，在公司資金計(jì)劃平衡匯總完后，可以查詢各個(gè)賬戶的資金余額、歷史使用情況和存貸差額等信息。通過資金預(yù)測來預(yù)計(jì)未來一段時(shí)間資金的盈余或缺口，并進(jìn)行相應(yīng)的籌資和投資管理；通過資金占用成本的計(jì)算和分析以及與資金預(yù)算計(jì)劃的對比分析，有效地監(jiān)督和控制全公司的資金使用狀況。
預(yù)算績效管理是指預(yù)算資金所能夠達(dá)到的產(chǎn)生和結(jié)果。財(cái)政資金預(yù)算績效管理是一種以支出結(jié)果為導(dǎo)向的，以項(xiàng)目成本為基本衡量單位的預(yù)算管理模式，其核心目標(biāo)就是能夠?qū)⒖冃Ч芾砝砟钣行У厝谌氲筋A(yù)算編制和監(jiān)督的全過程中去，才能更加地關(guān)注到預(yù)算資金的產(chǎn)生和結(jié)果，切實(shí)通過改進(jìn)財(cái)政資金預(yù)算管理，不斷優(yōu)化各種資源配置，切實(shí)提高自身公共產(chǎn)品、公共服務(wù)的質(zhì)量，才能有效地提高水利財(cái)政資金的使用效益。
2水利財(cái)政資金預(yù)算績效管理所存在的問題分析
水利財(cái)政資金預(yù)算績效管理從整體上看，我們必須對其進(jìn)行改革和創(chuàng)新。我們可以發(fā)現(xiàn)，在水利制度的建設(shè)方面以及預(yù)算執(zhí)行和組織管理方面還是存在薄弱的環(huán)節(jié)，水利財(cái)政資金預(yù)算管理還要我們對其進(jìn)行深入的探索和實(shí)踐，而水利預(yù)算資金管理體系還需要進(jìn)一步進(jìn)行完善。從目前的情況來看，主要是存在以下幾個(gè)方面。
（1）崗位職權(quán)定位不清晰
在我國長期的工作中所形成的思想觀念沒有得到根本性的改變，水利財(cái)政資金預(yù)算績效管理中還是存在著“重分配、輕管理”的問題，而績效管理作為部門預(yù)算改革的重要組成部分，所形成的實(shí)踐時(shí)間相對來說比較短，崗位職權(quán)定位非常不清晰，人員也沒有從根本意識(shí)到職權(quán)對水利財(cái)政資金的預(yù)算績效管理。
（2）目標(biāo)設(shè)置上沒有進(jìn)行明確，缺乏合理有效的績效計(jì)劃
績效評價(jià)目標(biāo)設(shè)置上，我們要結(jié)合水利財(cái)政部門的具體實(shí)踐情況來進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。這樣才能為水利項(xiàng)目的決策提供良好的支撐和依據(jù)過程。同樣的，績效目標(biāo)的設(shè)定需要綜合成本和效益兩者之間的關(guān)系，這樣才能確定項(xiàng)目支出的必要是否。在項(xiàng)目資金的申請方面，會(huì)計(jì)人員一定要制定相應(yīng)的額度，尤其是在現(xiàn)實(shí)中進(jìn)行的績效考核不僅僅是為了能夠完成上級下達(dá)的指標(biāo)，更要為項(xiàng)目資金的支出確定在合理有效的空間之內(nèi)，績效管理的目標(biāo)不合理，這樣就會(huì)使得大部分績效目標(biāo)的設(shè)定依照是否符合現(xiàn)行政策和財(cái)務(wù)規(guī)定來進(jìn)行設(shè)計(jì)，帶有明顯的審計(jì)特征，從而會(huì)忽視了對項(xiàng)目效益的考慮。在一般的情況下，水利財(cái)政資金預(yù)算績效管理項(xiàng)目過程中進(jìn)行績效評價(jià)機(jī)構(gòu)，并嚴(yán)格制定相應(yīng)的績效指標(biāo)。
（3）評價(jià)指標(biāo)體系不健全
總的來說，水利財(cái)政資金預(yù)算績效項(xiàng)目所支出的范圍是比較廣的，其中就包括是經(jīng)常性項(xiàng)目，建設(shè)購置類的項(xiàng)目，以及水利維修類的項(xiàng)目等方面，在同類的項(xiàng)目中也存在較大的差異，只有建立一個(gè)完善的涵蓋水利行業(yè)預(yù)算項(xiàng)目評價(jià)指標(biāo)體系，才能更好地加強(qiáng)水利財(cái)政的預(yù)算管理。但是，我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)行的指標(biāo)體系當(dāng)中存在以下的弊端，其一，項(xiàng)目指標(biāo)體系過于注重合規(guī)性的審查，這樣就可能會(huì)忽視了對項(xiàng)目本身的可量化指標(biāo)審查。其二，比較側(cè)重于項(xiàng)目的可見性評價(jià)，進(jìn)而忽視了項(xiàng)目實(shí)施所帶來的各種附加效益的評價(jià)。其三，現(xiàn)行的績效管理評價(jià)定性指標(biāo)較多，投入指標(biāo)多，產(chǎn)出指標(biāo)少，這樣也就無法對財(cái)政資金管理進(jìn)行全面科學(xué)地評價(jià)。
（4）績效評價(jià)難以產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的效果
績效評價(jià)結(jié)果必須要能夠靈活地運(yùn)用到全面預(yù)算管理實(shí)踐當(dāng)中去，并有效地和部門預(yù)算編制進(jìn)行緊密結(jié)合，才能真正地實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理效益的良性循環(huán)。如果是所投入的得不到最終的效益，這樣就很有可能會(huì)造成對評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用缺乏明確的思路。如果只是將評價(jià)結(jié)果當(dāng)做相關(guān)部門支出項(xiàng)目的資料來建立相應(yīng)的檔案，而且對于具體支出項(xiàng)目資金使用效益和社會(huì)效益沒有進(jìn)行相應(yīng)的考慮，而且評價(jià)結(jié)果難以產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的約束力，所以，當(dāng)前水利財(cái)政資金預(yù)算管理還沒有形成一個(gè)完整有效的預(yù)算績效管理模式。
3如何來加強(qiáng)水利預(yù)算績效管理
一方面，為了能夠加強(qiáng)推進(jìn)預(yù)算績效管理，這就要在新時(shí)期下提高水利資金的使用效率，同時(shí)還要能夠確保財(cái)政資金管理的科學(xué)化和精細(xì)化，切實(shí)提升公共財(cái)政管理機(jī)制的重要要求，這也是當(dāng)前促進(jìn)水利財(cái)政改革亟需的需要，從而建立更為科學(xué)合理地績效管理模式。
（1）建立更為高效的管理組織體系
水利財(cái)政資金管理必須要由財(cái)政部門進(jìn)行主導(dǎo)，并和監(jiān)察審計(jì)部門和人事部門等進(jìn)行協(xié)助，要能夠?qū)⒏鱾€(gè)相關(guān)領(lǐng)域的專家進(jìn)行把關(guān)，與此同時(shí)，我們還要對各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人職責(zé)范圍進(jìn)行細(xì)化，才能進(jìn)一步完善管理組織的工作流程，將各個(gè)部門的績效評價(jià)力量進(jìn)行整合，提高績效評價(jià)工作的效率，有效地避免績效評價(jià)工作流程只是走形式。
（2）建立科學(xué)有效的績效指標(biāo)體系
一方面，我們要對水利財(cái)政資金預(yù)算績效管理進(jìn)行科學(xué)研究，嚴(yán)格規(guī)范部門預(yù)算績效管理體系，才能更好地利于水利行業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。一般來說，作為覆蓋行業(yè)項(xiàng)目較為全面的績效管理體系和評價(jià)指標(biāo)體系，只有建立更加完善的績效指標(biāo)管理體系和數(shù)據(jù)庫，才能真正地發(fā)揮相關(guān)領(lǐng)域的評價(jià)專家?guī)?。除此之外，我們還要考慮到項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，并能夠?qū)㈨?xiàng)目評價(jià)的結(jié)果和行業(yè)內(nèi)類型項(xiàng)目數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，為此，財(cái)政績效目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo)的相關(guān)數(shù)據(jù)確定就必須要結(jié)合專業(yè)的建議。在對于行業(yè)規(guī)定以及項(xiàng)目類別特點(diǎn)來加以確定，并能夠結(jié)合本地區(qū)的水利市場加以考慮，對專業(yè)人員和專家的專業(yè)素養(yǎng)相對來說比較高，還要進(jìn)一步調(diào)動(dòng)多個(gè)部門的協(xié)調(diào)配合，才能在實(shí)踐中對數(shù)據(jù)庫進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和完善。
（3）探索績效評價(jià)結(jié)果的實(shí)踐運(yùn)用
績效預(yù)算管理的科學(xué)性在很大程度上都是通過績效評價(jià)的結(jié)果得以展現(xiàn)的，對于績效評價(jià)結(jié)果的實(shí)踐運(yùn)用主要是體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面，其一，要能夠靈活地運(yùn)用各種績效評價(jià)手段，逐步發(fā)現(xiàn)在預(yù)算管理中所面臨的問題，找出其中問題的根源，在資產(chǎn)管理和政府采購等方面的問題時(shí)，一定要提出科學(xué)有效地解決方案，才能進(jìn)一步提升水利單位的決策水平。在另外一方面，我們要能夠?qū)⒉煌?xiàng)目的不同階段績效評價(jià)結(jié)果反饋到下一個(gè)階段的預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行一系列得到過程中。切實(shí)通過對績效評價(jià)結(jié)果進(jìn)行分析。才能為實(shí)現(xiàn)下一階段的預(yù)算目標(biāo)制定計(jì)劃。
4結(jié)語
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；資金；管理
施工企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)主要來自兩個(gè)方面：①經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；②管理風(fēng)險(xiǎn)。對于施工企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，堅(jiān)持審慎穩(wěn)健的經(jīng)營理財(cái)觀念，注重平衡資金運(yùn)作的收益性、安全性，最大限度地防范資金風(fēng)險(xiǎn)；對管理風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化資金監(jiān)管，嚴(yán)格依法運(yùn)作，規(guī)范資金結(jié)算，建立資金的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和約束機(jī)制，對資金流實(shí)行動(dòng)態(tài)全過程跟蹤監(jiān)督，積極主動(dòng)防范各種資金風(fēng)險(xiǎn)。施工企業(yè)應(yīng)從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)對資金的管理。
1根據(jù)資金需求編制資金預(yù)算
預(yù)測、預(yù)算工作做的好，對未來企業(yè)的資金總需求是多少、資金來源有多少、融資需求是多少、各時(shí)間段資金預(yù)計(jì)支出是多少、企業(yè)現(xiàn)金流量情況等支出能做到胸中有數(shù)，并按照資金預(yù)算有條不紊組織資金運(yùn)作，做到統(tǒng)籌兼顧、合理安排。相反，則會(huì)使企業(yè)資金管理思路混亂，資金運(yùn)作未來方向不明，資金周轉(zhuǎn)失衡，其重要的外在表現(xiàn)就是企業(yè)資金短缺。
2完善資金管理的內(nèi)控制度
2．1建立健全資金運(yùn)用的審批、授權(quán)，大額資金的集體決策審批及支付聯(lián)簽制度
嚴(yán)格管理現(xiàn)金、借款付款的審批手續(xù)，實(shí)行“一支筆”審批制度。支付大額資金必須要通過集體討論，而且由單位行政主要負(fù)責(zé)人、總會(huì)計(jì)（經(jīng)濟(jì)）師、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人共同簽字同意，財(cái)務(wù)部門才能辦理支付手續(xù)。單位定編沒有總會(huì)計(jì)（經(jīng)濟(jì)）師崗位的，聯(lián)簽制度責(zé)任人分別是單位主要負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。
2．2各項(xiàng)目部資金都要實(shí)行財(cái)務(wù)部歸口管理，統(tǒng)一調(diào)撥
施工企業(yè)施工地點(diǎn)比較分散，相應(yīng)的會(huì)在施工所在地成立施工項(xiàng)目部，并且開設(shè)賬戶進(jìn)行日常的核算，必須要求各項(xiàng)目部在同一施工地點(diǎn)只能開立一個(gè)銀行賬戶，并且要及時(shí)地同財(cái)務(wù)部進(jìn)行結(jié)算，使財(cái)務(wù)能夠?qū)?xiàng)目部的資金進(jìn)行有效的監(jiān)管。
2．3加大到期債權(quán)的催收力度
多數(shù)施工企業(yè)應(yīng)收工程款數(shù)額巨大，欠款戶數(shù)多，且相當(dāng)一部分應(yīng)收賬款賬齡長。應(yīng)收賬款占流動(dòng)資產(chǎn)的比例大，如某企業(yè)2003年三季度流動(dòng)資產(chǎn)22．87億元，完成產(chǎn)值13．1億元，應(yīng)收賬款10．45億元，應(yīng)收賬款占流動(dòng)資產(chǎn)的45．7％，相當(dāng)于建安工程已完計(jì)價(jià)款的80％未回收。針對這種情況，企業(yè)要根據(jù)應(yīng)收賬齡長短、對企業(yè)財(cái)務(wù)資信狀況、回收的難易程度，制定應(yīng)收賬款的管理獎(jiǎng)懲辦法，并確定落實(shí)兌現(xiàn)，要發(fā)揮職工各自的優(yōu)勢，在清收小組的領(lǐng)導(dǎo)下積極組織清收。
3加大承攬工程力度，積極開拓市場
企業(yè)要想生存和發(fā)展，必須要做大做強(qiáng)，就需要企業(yè)積極進(jìn)行工程項(xiàng)目的承攬，不斷提升自身水平，爭取將企業(yè)資質(zhì)提升一個(gè)高度，這樣才能以更大的優(yōu)勢去開拓市場，才能夠?qū)で笮碌慕?jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。
4努力盤活資金，提高資金利用效率
4．1建立壞賬準(zhǔn)備金制度
一般來說，應(yīng)收賬款余額越大，壞賬損失也越大，很多企業(yè)也因此積重難返，所以必須建立壞賬準(zhǔn)備金制度。
4．2建立債務(wù)人檔案
全面系統(tǒng)綜合分析債務(wù)人狀況。通常我們評價(jià)客戶資信程度的方法是“5C”評價(jià)法。目前，很多大型企業(yè)已經(jīng)很好的開展了這項(xiàng)工作，做得非常有效，它們叫作客戶關(guān)系管理，組織機(jī)構(gòu)叫作客戶管理部。相對來講，我們在這方面的工作比較薄弱。對于施工企業(yè)，我們的債務(wù)人大致可分為兩類：行政事業(yè)單位和企業(yè)法人單位。一般來講，行政事業(yè)單位的信譽(yù)度較高，因?yàn)樗姓鳛楸尘?。但是往往是有著政府背景的行政事業(yè)單位作為業(yè)主或甲方而拖欠工程款較為嚴(yán)重，其原因有建設(shè)資金不到位，也有資金挪用。企業(yè)法人也同樣存在這種狀況，但是就是因?yàn)橛袩o政府背景而出現(xiàn)了較為復(fù)雜的情況。
4．3加強(qiáng)應(yīng)收賬款的清收
一、地質(zhì)勘查單位資金預(yù)算管理概述
地質(zhì)勘查單位資金預(yù)算管理工作中，主要是對各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，并對資金的流入和支出進(jìn)行明確，針對各部門及各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行具體的細(xì)化，做好預(yù)算編制、內(nèi)部控制及業(yè)績考核工作，并確保預(yù)算方案的科學(xué)性，對資金的未來使用情況進(jìn)行準(zhǔn)確評估，全面提高資金預(yù)算管理的水平，更好的發(fā)揮出資金預(yù)算管理在地質(zhì)勘查單位中的重要性。對于地質(zhì)勘查單位而言，通過做好資金預(yù)算管理工作，確保資金預(yù)算的合理性，不僅能夠準(zhǔn)確實(shí)現(xiàn)對資金的有效預(yù)測，對資金進(jìn)行合理配置，全面提高資金使用效率。特別是在資金不足的情況下，能夠通過金融機(jī)構(gòu)來籌措資金，確保資金保持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生為勘查工作的進(jìn)度起到了重要的保障作用。另外，通過做好資金預(yù)算管理工作，能夠仔細(xì)核算財(cái)務(wù)成本，確保將單位運(yùn)營成本降至最低，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，對資金的支出進(jìn)行合理控制，確保地勘單位實(shí)現(xiàn)最大化的經(jīng)營效益。
二、加強(qiáng)地質(zhì)勘查單位資金預(yù)算管理的策略
（一）提高資金預(yù)算管理的意識(shí)。對于地質(zhì)勘查單位來講，在資金預(yù)算管理工作中，單位領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，全面提升自身的資金預(yù)算管理意識(shí)，并基于管理層角度來強(qiáng)化監(jiān)督，充分的發(fā)揮出民主監(jiān)督、輿論監(jiān)督和群眾監(jiān)督，有效的預(yù)防違規(guī)行為的發(fā)生，確保達(dá)到良好的監(jiān)督效果。同時(shí)還要制定管理責(zé)任制，并將具體的責(zé)任下發(fā)到審計(jì)人員和業(yè)務(wù)人員頭上，以此來增強(qiáng)其工作責(zé)任感，有效的避免各種違規(guī)和違法行業(yè)。地勘人員要正確理解各項(xiàng)法律制度，并積極的參與到資金預(yù)算管理工作中來，充分的發(fā)揮出自身的監(jiān)督作用。（二）合理規(guī)范預(yù)算編制，做好資金預(yù)算的實(shí)施和執(zhí)行工作。通過嚴(yán)格對地勘單位資金預(yù)算編制工作進(jìn)行規(guī)范，進(jìn)一步落實(shí)好資金預(yù)算執(zhí)行工作。對項(xiàng)目目錄進(jìn)行科學(xué)設(shè)置和合理編制，嚴(yán)格按照地勘單位資金預(yù)算政策，并根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢來做好項(xiàng)目資金預(yù)算目錄的清理工作，編制新的項(xiàng)目目錄。嚴(yán)格篩選預(yù)算項(xiàng)目，科學(xué)對項(xiàng)目進(jìn)行審核，利用因素法來對項(xiàng)目質(zhì)量的優(yōu)劣進(jìn)行評價(jià)。加大資金的整合力度，合理對預(yù)算資金進(jìn)行規(guī)劃，避免項(xiàng)目資金被隨意安排的情況發(fā)生。在資金預(yù)算編制過程中，需要做好資料和數(shù)據(jù)的收集工作，并將預(yù)算開支進(jìn)行細(xì)化，嚴(yán)格按照資金預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行執(zhí)行。財(cái)務(wù)人員在具體資金預(yù)算編制工作在遵循平衡收支及保證重點(diǎn)的原則，對預(yù)算支出進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃。（三）建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，嚴(yán)格財(cái)政資金管理。地勘單位需要與自身的實(shí)際情況有效結(jié)合，建立完善的財(cái)務(wù)制度，并進(jìn)一步建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，以此來強(qiáng)化對財(cái)政資金的有效控制。同時(shí)還要針對市場發(fā)展需要來制定內(nèi)部核算辦法，專項(xiàng)預(yù)算實(shí)施專項(xiàng)核算。由于財(cái)政專項(xiàng)資金占財(cái)政資金的一定比例，涉及到較多的項(xiàng)目，因此要對其進(jìn)行分類管理，并做到專款專用，嚴(yán)格關(guān)注資金的流向，實(shí)現(xiàn)財(cái)政資金的高效利用。地勘單位具有自身的特殊性，其資金籌措渠道呈現(xiàn)出多樣性特點(diǎn)，業(yè)務(wù)活動(dòng)相對特殊及復(fù)雜，這就要求地勘單位要具有自己獨(dú)特的成本核算方法，以此來降低成本風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)對運(yùn)營資金的有效管理。（四）強(qiáng)化地勘單位全過程的預(yù)算管理與內(nèi)部控制。在強(qiáng)化地質(zhì)勘查單位資金預(yù)算管理工作中，需要重視每一個(gè)環(huán)節(jié)，并采用全過程的管理模式，確保資金預(yù)算管理水平的提升。在具體項(xiàng)目實(shí)施過程中，需要在項(xiàng)目設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就要做好資金預(yù)算編制工作，做好投入評估預(yù)算管理，確保項(xiàng)目預(yù)算資金的到位。并在實(shí)際施工過程中，要對編制的資金預(yù)算進(jìn)行合理調(diào)整，針對特殊情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，在預(yù)算執(zhí)行過程中，不允許任何人及任何部門具有超越預(yù)算控制目標(biāo)的權(quán)力，對于超預(yù)算的經(jīng)費(fèi)支出，要拒絕支付，通過強(qiáng)化內(nèi)部控制，以引來確保預(yù)算得到有效執(zhí)行。（五）進(jìn)一步對預(yù)算監(jiān)管機(jī)制進(jìn)行完善，強(qiáng)化對資金的監(jiān)管。對于當(dāng)前地質(zhì)勘查單位來講，需要進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的建設(shè)，重視對財(cái)務(wù)人員的有效監(jiān)管，以此來降低單位內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)國家也要進(jìn)一步對地勘單位會(huì)計(jì)制度進(jìn)行完善，構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)監(jiān)管模式，進(jìn)一步細(xì)化監(jiān)管內(nèi)容，確保財(cái)務(wù)指標(biāo)更具操作性，并對單位內(nèi)部資金約束機(jī)制進(jìn)行完善，實(shí)現(xiàn)對單位各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的有效管控。另外，還要加大審計(jì)力度，重視對國家財(cái)政資金的監(jiān)督和管理，進(jìn)一步完善預(yù)算資金執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制，更好的發(fā)揮出監(jiān)督管控工作的重要作用，保證資金的安全。
三、結(jié)束語
在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，由于內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了較大的變化，地勘單位要想取得更好的發(fā)展，則需要做好資金預(yù)算管理工作，實(shí)現(xiàn)資金的合理化使用，嚴(yán)格按照資金預(yù)算來進(jìn)行資金的規(guī)劃和使用，并借助于各種分析手段來對資金分配比例標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測算，以此來促進(jìn)資金的有效周圍，通過采取科學(xué)的預(yù)算管理策略，來實(shí)現(xiàn)資金價(jià)值的最大化，更好的推動(dòng)地質(zhì)勘查單位的健康、持續(xù)發(fā)展。
作者:王大偉 單位:黑龍江省有色金屬地質(zhì)勘查七〇三隊(duì)
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