時(shí)間：2022-12-04 04:36:29
序論：在您撰寫認(rèn)知心理論文時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
PBS表示主基站(PrimaryBaseStation)，通過光纜可以將各類監(jiān)測數(shù)據(jù)、感知數(shù)據(jù)、計(jì)量數(shù)據(jù)等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)傳輸?shù)阶冸娬緝?nèi)的各種應(yīng)用系統(tǒng)子站，也可以根據(jù)需要將數(shù)據(jù)通過電力骨干網(wǎng)絡(luò)(SDH等)傳輸?shù)绞‰娏緝?nèi)的系統(tǒng)主站，CBS表示認(rèn)知基站(CognitiveBaseStation)，通過光纜與主基站連接進(jìn)行信息交互，通過無線方式與次用戶通信，PU表示主用戶即授權(quán)用戶(PrimaryUser)，SU表示次用戶即認(rèn)知用戶(SecondaryUser)，這里的用戶在實(shí)際應(yīng)用場景中泛指各種無線通信終端，本文為與認(rèn)知無線電的各種概念保存一致，也稱為用戶，各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)通過授權(quán)用戶或次用戶將數(shù)據(jù)傳輸?shù)交?，SB表示頻譜經(jīng)紀(jì)人(SpectrumBroker)，通過光纜或者網(wǎng)線形式與認(rèn)知基站進(jìn)行信息交互。認(rèn)知基站負(fù)責(zé)認(rèn)知用戶的控制和管理，主要包括對認(rèn)知用戶的感知結(jié)果進(jìn)行融合、空閑信道資源分配、接入及切換管理。頻譜使用區(qū)域分授權(quán)頻段區(qū)域和非授權(quán)頻段區(qū)域，在授權(quán)頻段區(qū)域，認(rèn)知基站與主基站進(jìn)行信息交互，降低感知目標(biāo)頻段的盲目性，認(rèn)知用戶根據(jù)認(rèn)知基站的交互信息，感知授權(quán)用戶的授權(quán)頻段的空閑情況并利用。在非授權(quán)頻段區(qū)域，認(rèn)知用戶感知非授權(quán)頻段的使用情況并進(jìn)行競爭利用，能夠及時(shí)規(guī)避干擾頻段，使用動(dòng)態(tài)分配的頻譜資源，在該區(qū)域中頻譜經(jīng)紀(jì)人充當(dāng)協(xié)調(diào)者角色，負(fù)責(zé)不同認(rèn)知網(wǎng)絡(luò)之間的頻譜資源協(xié)調(diào)管理。為提高頻譜感知效率，縮短系統(tǒng)接入時(shí)間，提升頻譜切換性能，本文設(shè)計(jì)兩張用于認(rèn)知基站內(nèi)維護(hù)的信息表，一張是可用頻率資源列表，一張是交互信息列表?！邦l帶范圍”表示認(rèn)知用戶可以使用的頻段的范圍，“頻帶歷史使用信息”表示該段空閑頻段的歷史使用情況，包括數(shù)據(jù)傳輸平均占用時(shí)長和空閑率，由此可以計(jì)算頻段的大致可用時(shí)長;“頻帶帶寬”表示可用的頻帶寬度;“干擾水平”表示歷史干擾水平和當(dāng)前干擾水平，干擾水平是指空閑頻譜所遭受的干擾程度和強(qiáng)度，包括無線環(huán)境下的路徑損耗等干擾和電力設(shè)施運(yùn)行時(shí)的電磁干擾，以功率形式量化，結(jié)合相關(guān)系數(shù)，可以計(jì)算信道最大容量;“可用狀態(tài)”表示頻率資源的利用方式，包括共享式和獨(dú)享式，共享式是指認(rèn)知用戶與授權(quán)用戶共享頻率資源，但不會(huì)對授權(quán)用戶造成干擾，或者是由多個(gè)認(rèn)知用戶之間進(jìn)行共享使用空閑授權(quán)頻率資源或空閑非授權(quán)頻率資源，獨(dú)享式是指空閑頻率資源無其他用戶使用，由單個(gè)認(rèn)知用戶單獨(dú)享用。綜合以上信息，認(rèn)知基站能夠根據(jù)認(rèn)知用戶的需求情況快速找到匹配資源進(jìn)行分配，提高了分配效率、縮短了分配時(shí)間，根據(jù)業(yè)務(wù)特性，有選擇地選取特定頻譜實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)需求的匹配。
2頻率分配方法
本文假設(shè)頻譜感知由物理層來完成，而且能夠獲得準(zhǔn)確的感知結(jié)果，MAC層在獲取感知結(jié)果的基礎(chǔ)上主要負(fù)責(zé)頻譜資源的動(dòng)態(tài)管理。其中頻譜分配和頻譜干擾規(guī)避是頻譜資源管理的重要部分，也是電力行業(yè)應(yīng)用下需要解決的重要問題。在分配階段，提出基于迫切性和公平性的頻譜資源分配方法，不僅考慮認(rèn)知用戶的接入的迫切程度，同時(shí)也需考慮用戶接入的公平性。迫切性和公平性是影響資源分配的重要參考內(nèi)容，影響迫切性主要參數(shù)包括:業(yè)務(wù)優(yōu)先級、等待時(shí)間，影響公平性主要參數(shù)包括:用戶不良信用記錄、用戶接入成功率，其中，業(yè)務(wù)優(yōu)先級是指業(yè)務(wù)的重要程度，等待時(shí)間是指用戶數(shù)據(jù)的有效期，超過一定時(shí)間，數(shù)據(jù)的傳輸就無意義，在電力行業(yè)下，這一參數(shù)尤其重要，用戶不良信用記錄是指用戶分配到頻率資源但沒有利用的信用記錄，接入成功率是指用戶請求分配且獲得分配的概率，為公平起見，接入成功率越低的用戶分配的可能性就越大。
3頻率切換方法
由于認(rèn)知用戶使用授權(quán)用戶暫時(shí)未使用的授權(quán)頻段，一旦授權(quán)用戶出現(xiàn)，認(rèn)知用戶需要立即采取相應(yīng)措施以免對授權(quán)用戶的使用造成干擾，或者當(dāng)認(rèn)知用戶使用的非授權(quán)頻段的頻譜環(huán)境惡化，也需采取措施來防止業(yè)務(wù)受到重大影響，另外，電力系統(tǒng)中復(fù)雜的電磁干擾進(jìn)一步加劇了無線環(huán)境的復(fù)雜度，帶來了更大的干擾，影響頻譜資源的使用，在此條件下，除共享頻率之外，頻率切換也是有效解決措施之一，設(shè)計(jì)合理的目標(biāo)頻段切換機(jī)制對切換性能有著十分重要的影響。本文在此基礎(chǔ)上提出一種基于加權(quán)的多參量目標(biāo)頻段切換算法，認(rèn)知基站根據(jù)認(rèn)知用戶的業(yè)務(wù)特性和需求進(jìn)行計(jì)算選取目標(biāo)切換頻段并分配，這樣就有利于進(jìn)一步降低認(rèn)知用戶的復(fù)雜度，綜合考慮多種選擇因素，彌補(bǔ)單一屬性選擇的不足。
4結(jié)束語
薪酬是勞動(dòng)力價(jià)格的支付形式，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下同時(shí)又是人力資本競爭的價(jià)格表現(xiàn)。薪酬分為經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬(也稱為外在薪酬，extrinsic compensation)和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬(也稱為內(nèi)在薪酬，intrinsic compensation)。經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，包括直接薪酬和間接薪酬，其中直接薪酬包括基本薪酬、績效薪酬、各種激勵(lì)性薪酬和各種延期支付薪酬。間接薪酬包括各種員工保護(hù)項(xiàng)目、各種非工作薪酬和服務(wù)與津貼。非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，主要包括工作保障、身份標(biāo)志，給員工更富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升、對突出工作成績的承認(rèn)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)，彈性工作時(shí)間和優(yōu)越的辦公條件，是一種內(nèi)在的報(bào)酬。
員工的心理收人是指員工個(gè)人對企業(yè)及其工作本身在心理上的一種感受，屬于非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的范圍。員工希望通過工作能發(fā)揮自己的最大潛能，使自己的能力得到充分展現(xiàn)和承認(rèn)，從每一次成功中體現(xiàn)自身的價(jià)值。
所謂的心理收人就是人們常常說的人文關(guān)懷。無視心理收人的企業(yè)，只把員工看成是金錢的奴隸，實(shí)際上是在賄賂其員工，將員工的忠誠度和奉獻(xiàn)精神逐漸抹殺殆盡，企業(yè)將為此付出沉重的代價(jià)。過多地看重物質(zhì)激勵(lì)因素而忽視了員工的心理因素的作用，不僅會(huì)達(dá)不到預(yù)期的效果，反而會(huì)帶來如下一些負(fù)面的影響:
(一)影響企業(yè)產(chǎn)值
人文關(guān)懷在大多數(shù)的企業(yè)中還是極其缺乏的。多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從沒有仔細(xì)去想過，怎么樣去真正關(guān)心自己的員工，他們到底需要的是什么?一個(gè)企業(yè)如果內(nèi)部人際關(guān)系非常復(fù)雜，不團(tuán)結(jié)，許多員工不愿意在鉤心斗角的環(huán)境中上班，即使工作，積極性也不高，這些必然會(huì)影響到整個(gè)企業(yè)的收人和產(chǎn)值。這些都是提高企業(yè)產(chǎn)值很重要的一部分。
（二)工資成本增加
企業(yè)為爭取或留住某些優(yōu)秀的人才不得不增加工資開支，導(dǎo)致企業(yè)的人工成本不斷上升。工資是企業(yè)的很大一筆開支，尤其在一些服務(wù)性行業(yè)里所占比例更高，如果僅用工資這唯一的杠桿來解決員工的激勵(lì)問題，必將會(huì)引起工資成本的大幅提高。
(三)情感缺失
缺少感情聯(lián)系的紐帶和必要的信任基礎(chǔ)，公司與員工的關(guān)系只是雇用與被雇用、工作與報(bào)酬的關(guān)系，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)與員工之間形成一種對立的局面，很難調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和責(zé)任感以及培育員工的主人翁地位。
(四)價(jià)值觀偏向
忽視了員工的心理報(bào)酬，很難形成一個(gè)良好的工作氛圍和正常的價(jià)值觀體系。導(dǎo)致企業(yè)中人性化和精神層面的東西沒有了，大家只是看錢干活，多給錢多干活，少給錢少干活，不給錢不干活。
(五)管理難度增加
(一)薪酬管理概述
薪酬是指員工通過從事企業(yè)所需的勞動(dòng)從而獲得的報(bào)酬。一般而言，薪酬管理有三個(gè)目標(biāo)效用：激勵(lì)員工高效工作、鼓勵(lì)員工積極提高工作技能、吸引并留住組織需要的優(yōu)秀員工。較之于人力資源管理的其他工作，薪酬管理具有敏感性與特權(quán)性，且被廣泛應(yīng)用，薪酬管理制度普遍遵循補(bǔ)償性原則、公平性原則、合法性原則、激勵(lì)性原則、競爭性原則、透明性原則、方便性原則以及經(jīng)濟(jì)性原則。
(二)薪酬管理在人力資源管理中的重要性
現(xiàn)階段，作為最廣泛被應(yīng)用的激勵(lì)措施之薪酬管理，顯而易見在企業(yè)人力資源管理中舉足輕重。具體表現(xiàn)有三：其一，通過對員工薪酬成本的控制，既向參與勞動(dòng)的員工給付了合理報(bào)酬，又為企業(yè)帶來了產(chǎn)出，創(chuàng)造了更多收益與社會(huì)價(jià)值，循環(huán)反復(fù)，是直接降低企業(yè)運(yùn)營總成本的有效措施；其二，幫助企業(yè)不斷吸引人才、葆有人才，并激勵(lì)員工以極大的熱情干事創(chuàng)業(yè)，始終保持企業(yè)的核心競爭力，延續(xù)企業(yè)的發(fā)展壯大，因此薪酬是對員工工作績效最直觀的評價(jià)，正向激勵(lì)功能顯著。其三，提振企業(yè)文化建設(shè)，支持企業(yè)變革并幫助企業(yè)塑造與時(shí)俱進(jìn)的優(yōu)秀企業(yè)文化，而這正是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要一環(huán)?，F(xiàn)實(shí)中的企業(yè)文化變革往往伴隨著薪酬管理變革，甚至薪酬變革先行，正是有效利用了薪酬的正向激勵(lì)作用。
二、企業(yè)薪酬管理中存在的問題及影響
當(dāng)下，大多數(shù)企業(yè)人力資源薪酬管理存在諸多問題，對員工而言沒有充分發(fā)揮正向激勵(lì)作用，對企業(yè)而言又沒有有效控制運(yùn)行成本，不甚合理的薪酬管理最終使得企業(yè)難以留住高素質(zhì)人才，難在市場中占據(jù)競爭優(yōu)勢地位，以下兩個(gè)問題表現(xiàn)最為突出：一是薪酬分配方式多元化欠缺，長效激勵(lì)機(jī)制不健全?，F(xiàn)階段績效工資與年終獎(jiǎng)金在薪酬中占絕大多數(shù)，其他不以貨幣為表現(xiàn)形式的顯性或隱利待遇多數(shù)仍在試水階段，尚未形成薪酬分配多元化格局。當(dāng)前企業(yè)的薪酬分配方式仍優(yōu)先考慮企業(yè)資本要素，弱化勞動(dòng)力要素、技術(shù)要素以及管理要素等所占比重。現(xiàn)實(shí)情況是即便企業(yè)通盤考慮了上述要素，仍然會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)薪酬管理理論不能與時(shí)俱進(jìn)、薪酬管理方案設(shè)計(jì)不完備、薪酬管理工作機(jī)制不完善等原因，在企業(yè)與企業(yè)職工(特別是管理骨干、技術(shù)骨干等高素質(zhì)人才)之間尚未構(gòu)建起經(jīng)濟(jì)效益共享機(jī)制，一定程度上制約著企業(yè)的長足發(fā)展。二是薪酬分配方式與企業(yè)績效管理不同步，存在平均化、浮動(dòng)小的趨勢，企業(yè)員工無論是橫向比、還是縱向比，均不能以薪酬這個(gè)結(jié)果為導(dǎo)向有力激發(fā)每個(gè)企業(yè)員工干事創(chuàng)業(yè)的激情與活力。具體地說，一方面企業(yè)雖然制定了詳實(shí)的績效考評方案并以此作為衡量企業(yè)人力資源薪酬分配水平的主要依據(jù)，但是，不同檔次的薪酬差距較小，以致績效考核結(jié)果同員工對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益貢獻(xiàn)值之間的正相關(guān)程度大打折扣。另一方面，大多數(shù)企業(yè)設(shè)置的浮動(dòng)獎(jiǎng)金薪酬，往往以職工工作年限、職稱等級為主要考慮因素，使得以貢獻(xiàn)大小為主要考評依據(jù)的現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理機(jī)制淪為擺設(shè)，以致員工為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)價(jià)值與其自身的薪酬水平?jīng)]有緊密關(guān)聯(lián)，挫傷員工積極性。
三、改進(jìn)企業(yè)人力資源薪酬管理的對策之路
鑒于薪酬管理在人力資源管理中的核心地位，攸關(guān)著企業(yè)的長足發(fā)展與核心競爭力，因此加強(qiáng)企業(yè)薪酬管理，建立完善企業(yè)薪酬管理制度已然時(shí)不我待。一是要在企業(yè)上下樹立多元化薪酬的薪酬管理新理念。薪酬管理作為一種要素管理機(jī)制，就要藉由激勵(lì)手段來達(dá)到考核和管理目的，實(shí)現(xiàn)從被動(dòng)監(jiān)督方式向主動(dòng)管理方式的轉(zhuǎn)變，其中，革新薪酬表現(xiàn)形式是關(guān)鍵。即當(dāng)下之薪酬不完全以貨幣為表現(xiàn)形式，包括但不限于工資福利、獎(jiǎng)金津貼、消費(fèi)補(bǔ)貼、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、優(yōu)良的工作條件、工作環(huán)境與發(fā)展機(jī)會(huì)等，既有安身立命的物質(zhì)保障又有自我提高與自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的精神激勵(lì)等。二是要建立“以人為本”的薪酬管理工作機(jī)制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策能否在全體職工之間貫徹執(zhí)行，主要取決于職工的執(zhí)行能力與執(zhí)行意愿等。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工的綜合素質(zhì)有一個(gè)正確、到位的評估十分重要，要善于發(fā)掘員工的優(yōu)點(diǎn)，因才制宜，個(gè)性化領(lǐng)導(dǎo)，以求效果最佳。同時(shí)，在涉及薪酬管理方案時(shí)也要充分考慮員工差異，高度重視不同員工的個(gè)性化需求和同一員工在不同情況、不同階段的差異需求，多提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升渠道，努力營造干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。三是要?jiǎng)?chuàng)新薪酬分配方式，實(shí)施團(tuán)隊(duì)薪酬。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整往往導(dǎo)致員工績效目標(biāo)與薪酬預(yù)期等結(jié)構(gòu)性變化，因此要從人力資源管理的招聘、培訓(xùn)、薪酬激勵(lì)和績效回饋等環(huán)節(jié)同步入手，打造一支高水平的員工團(tuán)隊(duì)，保證能妥善應(yīng)對團(tuán)隊(duì)成員的適當(dāng)流動(dòng)，既不過多增加員工負(fù)擔(dān)也不明顯挫傷隊(duì)伍士氣，薪酬在新老員工之間始終維持動(dòng)態(tài)平衡。
四、結(jié)語
（一）激勵(lì)是企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)
企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要基于人的行為，而人的積極性推動(dòng)著行為，因此，調(diào)動(dòng)積極性的最佳方式便是激勵(lì)。激勵(lì)包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)等。通過激勵(lì)機(jī)制讓企業(yè)充滿活力，通過激勵(lì)機(jī)制讓員工緊緊圍繞在以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)這一最終任務(wù)周圍，從而提升企業(yè)的凝聚力與戰(zhàn)斗力。激勵(lì)機(jī)制的建立既可以滿足一般員工的需求，同時(shí)也可以通過其他獎(jiǎng)勵(lì)滿足特殊人才的需求，從根本上為企業(yè)奠定基礎(chǔ)，逐步發(fā)揮出人才的作用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。
（二）激勵(lì)能夠充分發(fā)揮企業(yè)生產(chǎn)要素的效用
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)離不開人的因素，它是人們有意識、有目的的活動(dòng)。企業(yè)的生產(chǎn)要素包括人、勞動(dòng)對象以及勞動(dòng)手段，其中，人是最根本的、最活躍的要素，其他因素只有同“人”這一生產(chǎn)要素相結(jié)合，才會(huì)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，進(jìn)而發(fā)揮各自的效用。缺乏人的積極性，或者積極性不高，再好的原料、再好的技術(shù)和裝備都發(fā)揮不出應(yīng)有的作用。
（三）激勵(lì)有利于員工工作效率及業(yè)績的提高
古今中外，思想家、政治家、軍事家、管理學(xué)家們都十分重視人的積極性。有效的激勵(lì)能最大程度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)員工的革新精神與創(chuàng)造性，提高員工的努力程度，由此可以提高員工的工作效率，使企業(yè)取得更好的業(yè)績。
（四）激勵(lì)能夠提高員工的素質(zhì)
企業(yè)可以采取措施進(jìn)行員工激勵(lì)，對于不思進(jìn)取的員工給予適當(dāng)?shù)呐u，對于堅(jiān)持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識的員工給予表揚(yáng)，并從待遇、福利、晉升等方面進(jìn)行區(qū)別。通過這些舉措，能夠促進(jìn)員工提高自身的知識素養(yǎng)，并有助于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，提高自身的業(yè)務(wù)能力。
二、中國電信人力資源管理在激勵(lì)機(jī)制方面存在的問題
目前，中國電信的各級企業(yè)都實(shí)施了一系列激勵(lì)機(jī)制，包括引人、用人和留人的各個(gè)環(huán)節(jié)。但是，在具體實(shí)施過程中，很多企業(yè)內(nèi)容因?qū)嵤┙y(tǒng)一的激勵(lì)約束制度，實(shí)施過程中缺乏彈性；或者主要以物質(zhì)激勵(lì)作為激勵(lì)手段，忽略了員工需求的多樣性。當(dāng)前，市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展，人們的需求無法完全依靠單調(diào)的激勵(lì)手段來實(shí)現(xiàn)，人力資源管理在激勵(lì)機(jī)制方面面臨著以下問題。
（一）管理者對激勵(lì)機(jī)制的重視不夠
公司的管理者關(guān)心的重點(diǎn)會(huì)出現(xiàn)偏重于企業(yè)的盈利問題。當(dāng)然，這是一個(gè)企業(yè)的核心問題，但是，是誰創(chuàng)造了效益？是誰在推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，歸根結(jié)底還是人，是人才。許多管理者舍本逐末，只看重最后的結(jié)果，而忽略了其中的過程，如何提升員工工作效率，如何留住人才、發(fā)掘人才，也就是激勵(lì)員工不斷上進(jìn)的過程。因此企業(yè)擁有合理的激勵(lì)機(jī)制，是激發(fā)員工工作激情，產(chǎn)生競爭力，提升公司源動(dòng)力的基礎(chǔ)也是重點(diǎn)所在。
（二）激勵(lì)措施的單一
無差別化，缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)方式有許多種，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只屬于激勵(lì)機(jī)制中的一種，也是管理者常用的激勵(lì)手段之一。管理者通常針對在工作某些階段有突出貢獻(xiàn)或是在年終時(shí)對各部門進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)的方式成為管理者普遍采用的手段，這種方式簡單實(shí)用，也受員工的歡迎。但是，單純的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)也存在一定的缺陷。根據(jù)馬斯洛需求理論的研究表明，員工在工作中的需求即激勵(lì)需求是根據(jù)其努力程度和公司發(fā)展而不斷升華而變化的。首先，員工進(jìn)入公司工作，滿足的是其生理需求，他們需要生活，所以必須工作賺錢，養(yǎng)活自己及家人。接下來，他們希望企業(yè)有一個(gè)安全穩(wěn)定的氛圍，能讓他們踏實(shí)的繼續(xù)工作下去。這是員工初級階段的需求，也就是說在這個(gè)階段可以用普通的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金等方式來滿足激勵(lì)員工的需求。其次，員工們在有穩(wěn)定收入及適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，他們不斷努力工作希望在公司找到一種歸屬感和尊重，這是員工中級階段的需求，也就是說在此階段的員工通過努力之后希望得到的是管理者、企業(yè)上下員工的尊敬及表揚(yáng)，這是心理層次的激勵(lì)需求，員工這一層次的需求是無法用簡單的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)所能達(dá)到的。最后，當(dāng)一個(gè)員工積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)以及一定的知識文憑，他就會(huì)產(chǎn)生更高層的需求，這一層次的員工需要一種自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們希望自己的能力得以體現(xiàn)，希望進(jìn)入公司更高層將自己的思想與理解運(yùn)用到企業(yè)的發(fā)展之中，這也就是最高階段的員工需求。在此階段用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)及普通表揚(yáng)已經(jīng)無法對該員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，很多情況下，如果一個(gè)管理者無法正確做出判斷，此類型的員工會(huì)選擇離開企業(yè)，這也就是為什么企業(yè)人才流失嚴(yán)重的關(guān)鍵所在。
（三）激勵(lì)機(jī)制缺乏明確的管理制度
許多電信分公司雖然有明確的管理制度，但他們對激勵(lì)機(jī)制的管理與解釋，偶爾會(huì)出現(xiàn)按事件的處置結(jié)果是否符合或超出管理者的預(yù)期來決定，從而根據(jù)管理者下達(dá)的命令進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然此類型獎(jiǎng)勵(lì)一般也沒有獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，普遍也采取獎(jiǎng)金或其他物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為主。雖然，這樣獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)勵(lì)方式相對靈活，但如果沒有制度對其獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)以及獎(jiǎng)勵(lì)等級進(jìn)行界定，就會(huì)在員工之間產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象。如，由于獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的不健全，導(dǎo)致管理者對某位員工的業(yè)績表現(xiàn)做出了有偏差的判斷，但在實(shí)際工作中此類員工并沒有做出最優(yōu)秀最突出的貢獻(xiàn)，只是參與了部分工作，但因?yàn)楣芾碚咂畹呐袛鄬?dǎo)致最終不公平的的激勵(lì)效果，長此以往，容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的不團(tuán)結(jié)，久而久之員工的積極性將會(huì)受到極大的影響。
（四）績效考核過程中缺乏溝通,缺少快速的反饋渠道
偶爾有分公司往往只重視命令的傳達(dá)，而忽略了反饋的過程?？冃Э己耸羌?lì)機(jī)制的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，但同時(shí)也是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，績效考核的最終結(jié)果，影響到員工最后所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)多少，是否符合獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)等?？冃Э己穗m然是評判個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)及工作狀態(tài)的工具，但是，很多企業(yè)往往忽略了其中的反饋性原則。部分企業(yè)主管人員沒有良好的溝通技巧，而且對考核缺乏持續(xù)性，不能正確對待每一個(gè)員工所反映的問題，使得反饋質(zhì)量難以保證，考核通常是自上而下的進(jìn)行，但是考核是否公正、是否符合標(biāo)準(zhǔn)，最終考核意見是否符合民意，是一個(gè)管理者有義務(wù)和責(zé)任去了解去跟進(jìn)的。企業(yè)內(nèi)部一旦向上反映問題的通道不暢通，那么績效考核中所發(fā)現(xiàn)的問題就不能及時(shí)得到解決，績效考核的最終目的也就無法達(dá)到，使得績效考核不能正常激勵(lì)員工，反而制約公司內(nèi)部凝聚力的形成。
三、針對企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)提出幾點(diǎn)意見及建議
（一）管理者首先要意識到激勵(lì)的重要性
企業(yè)管理者的行為對激勵(lì)機(jī)制的成敗至關(guān)重要。一是管理者要做到自身廉潔；二是管理者應(yīng)該公平公正；三是在企業(yè)中樹立“以人為本”的管理思想，尊重并支持下屬，與員工保持溝通，及時(shí)表揚(yáng)員工所做出的成績，并為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；四是榜樣效應(yīng)，即企業(yè)管理者通過展示自己的職業(yè)素養(yǎng)、管理藝術(shù)、工作技巧、辦事能力等方面，樹立起下屬對自己的尊敬，由此來提高員工的凝聚力。綜上所述，企業(yè)管理者要通過與員工的溝通交流，促使企業(yè)文化能夠真正滲透到每位員工心中，促使員工在工作中得到物質(zhì)及心理的滿足，并獲得價(jià)值體現(xiàn)。此外，激勵(lì)機(jī)制也應(yīng)同時(shí)應(yīng)用于管理者，國家出臺(tái)對管理者的年薪制就是要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)家工作的積極性，從而推動(dòng)企業(yè)的不斷發(fā)展。
（二）實(shí)行差別化原則，針對員工的個(gè)體差異進(jìn)行激勵(lì)
通常來講，激勵(lì)的目的在于提高員工的工作積極性，影響激勵(lì)的因素包括以下方面：報(bào)酬福利、工作性質(zhì)、工作環(huán)境、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展等。對于不同企業(yè)來說，不同因素產(chǎn)生的影響也不同，企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的類型及特點(diǎn)制定具體的激勵(lì)制度，制定時(shí)還要考慮員工的個(gè)體差異。例如，在職務(wù)方面，一般員工和管理人員之間有著不同的需求；從文化層次來看，擁有較高學(xué)歷的人往往更加注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，主要表現(xiàn)為精神層面的要求，因?yàn)樗麄兿噍^于學(xué)歷較低的員工，在基本需求得到保障的基礎(chǔ)上會(huì)更加追求精神層次的滿足；性別方面，男性一般更加注重企業(yè)和自身的發(fā)展，女性員工相對而言對報(bào)酬更為看重；年齡方面也有差異，一般來說，20~30歲之間的員工對工作條件等各方面要求更高，因?yàn)樗麄兊淖灾饕庾R相對更強(qiáng)，這部分人群更容易跳槽，而31~45歲之間的員工則相對比較穩(wěn)定，因?yàn)檫@部分人群會(huì)因?yàn)榧彝サ仍蚋菀装灿诂F(xiàn)狀。因此，企業(yè)要基于企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異制定激勵(lì)機(jī)制，這樣才獲得最大的激勵(lì)效果。
（三）制定公平的、精確的激勵(lì)機(jī)制
在激勵(lì)制度制定及執(zhí)行的過程中，企業(yè)應(yīng)首先遵循公平公正的原則，應(yīng)在充分征求員工意見之后，制定出一套為員工普遍認(rèn)可的制度，并將這項(xiàng)制度公布于眾，并長期堅(jiān)持執(zhí)行；其次，激勵(lì)制度應(yīng)和考核制度結(jié)合起來，將外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化為員工努力工作的原動(dòng)力，從而激發(fā)員工的競爭意識，充分發(fā)揮員工的潛能；最后，在激勵(lì)制度中還要體現(xiàn)科學(xué)性，盡可能地細(xì)化工作，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵(lì)有關(guān)的信息，加強(qiáng)反饋通道的管理，全面了解工作的質(zhì)量及員工的需求，根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。
（四）借鑒學(xué)習(xí)優(yōu)秀的激勵(lì)制度
弗拉維爾是瑞士最著名兒童心理學(xué)家認(rèn)知心理學(xué)家讓+皮亞杰（JeanPiage）t先生發(fā)展心理學(xué)理論的傳播者和后繼者。1963年，通過著書出版%皮亞杰的發(fā)展心理學(xué)&，向美國心理學(xué)界首次且全面地介紹了皮亞杰及其理論，而該書也被列為當(dāng)代科學(xué)認(rèn)知發(fā)展的開端。十三年后，弗拉維爾著書%認(rèn)知發(fā)展&首次提出元認(rèn)知（metacognition，或稱后設(shè)認(rèn)知）概念，轟動(dòng)了美國心理學(xué)界，并引起了全球范圍內(nèi)高度重視。弗拉維爾提出（1981）元認(rèn)知是關(guān)于或調(diào)控認(rèn)知的知識或活動(dòng)：即自己對本身認(rèn)知過程結(jié)果及其他關(guān)聯(lián)的知識，連同任務(wù)實(shí)施過程中主動(dòng)對認(rèn)知對象認(rèn)知過程的監(jiān)控以及后續(xù)調(diào)節(jié)活動(dòng)。因?yàn)檎J(rèn)知活動(dòng)對象鎖定為認(rèn)知過程及結(jié)果，并根據(jù)結(jié)果不斷調(diào)控認(rèn)知過程，所以理解元認(rèn)知為認(rèn)知的認(rèn)知。弗拉維爾認(rèn)為元認(rèn)知知識和元認(rèn)知體驗(yàn)是構(gòu)成元認(rèn)知的兩大主要組成。所謂元認(rèn)知知識，是指個(gè)體本身既有的和對設(shè)定目標(biāo)任務(wù)等相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)知識碎片。它包括：1）個(gè)體元認(rèn)知知識，即關(guān)于個(gè)體本身及他人認(rèn)知方面的知識；2）任務(wù)元認(rèn)知知識，即關(guān)于任務(wù)內(nèi)容要求條件方法手段及目的等相關(guān)知識；3）策略元認(rèn)知知識，即關(guān)于策略及其有效實(shí)施的知識。三者之間相互作用，即使任務(wù)相同，但由于認(rèn)知主體不同，所采取的策略自然不盡相同。所謂元認(rèn)知體驗(yàn)，是指伴隨著認(rèn)知活動(dòng)而產(chǎn)生的認(rèn)知體驗(yàn)和情感體驗(yàn)。這種無論是有意識的還是無意識模糊不清的都屬于元認(rèn)知體驗(yàn)范疇。元認(rèn)知理論研究打破了傳統(tǒng)從知覺記憶思維言語等層面區(qū)域式研究人的認(rèn)知活動(dòng)的界限，有助于將人作為一個(gè)完整的認(rèn)知領(lǐng)域進(jìn)行研究。研究元認(rèn)知及其相關(guān)理論知識已逐漸成為當(dāng)前心理學(xué)界，尤其是教育心理學(xué)領(lǐng)域研究的重要課題內(nèi)容之一。
二高職生的心理認(rèn)知構(gòu)架
研究表明學(xué)生的元認(rèn)知水平直接影響著學(xué)生的學(xué)習(xí)效果。學(xué)習(xí)成功者通常都具有較高的元認(rèn)知水平和元認(rèn)知能力。反之，元認(rèn)知水平和元認(rèn)知能力不強(qiáng)的人，學(xué)習(xí)效果往往不理想。目前，高職教育教學(xué)正面臨著許多教學(xué)難題，課堂教學(xué)形式單一課容量不足缺乏互動(dòng)，學(xué)生學(xué)習(xí)效果不佳缺乏學(xué)習(xí)動(dòng)力等等。究其原因在于學(xué)校缺乏對學(xué)習(xí)主體心理認(rèn)知構(gòu)架的關(guān)注，未能把握其鮮明認(rèn)知特征，從而未能針對他們的元認(rèn)知水平和元認(rèn)知能力采取有效的教學(xué)活動(dòng)。通過問卷研究，發(fā)現(xiàn)影響高職學(xué)生英語學(xué)習(xí)效果的主要認(rèn)知原因如下：
1）學(xué)習(xí)主體動(dòng)機(jī)：缺乏健康積極明確的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)。一部分學(xué)生學(xué)習(xí)的目的是為了獲取文憑或證書，拿到將來工作的敲門磚；一部分學(xué)生對所學(xué)專業(yè)沒有興趣，甚至不了解，報(bào)考只是為了滿足父母的愿望或是聽從別人的意見，存在著明顯的從眾心理；其后果往往表現(xiàn)心浮氣躁，速成心態(tài)嚴(yán)重，甚至還出現(xiàn)自卑心向。
2）學(xué)習(xí)主體策略：缺乏明確的學(xué)習(xí)任務(wù)學(xué)習(xí)目標(biāo)和科學(xué)的學(xué)習(xí)方法。由于高職生自身的學(xué)習(xí)習(xí)慣和學(xué)習(xí)特點(diǎn)，知識接受的能量有著無法逾越的理論極限。對所學(xué)材料準(zhǔn)備不足認(rèn)識不清理解不透，加工和處理不科學(xué)合理，學(xué)習(xí)過程沒有有效地自我監(jiān)控適時(shí)地進(jìn)行自我調(diào)節(jié)，最終難以解決問題實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
3）主體自我學(xué)習(xí)評價(jià)：缺乏學(xué)習(xí)體驗(yàn)感成就感以及自我學(xué)習(xí)效果滿意度。課堂教學(xué)中消極因素過大，學(xué)生學(xué)習(xí)興趣嚴(yán)重受損，厭學(xué)情緒滋生，失去了主動(dòng)參與積極表現(xiàn)享受學(xué)習(xí)快樂的認(rèn)知體驗(yàn)，這是高職英語教學(xué)中遇到的又一大障礙。
三高職英語教育定位
通過研究發(fā)現(xiàn)高職英語教學(xué)質(zhì)量學(xué)習(xí)效果和學(xué)生的認(rèn)知水平和認(rèn)知能力有著緊密聯(lián)系。為保證其英語教學(xué)模式改革的順利進(jìn)行，為社會(huì)培養(yǎng)出更多高效杰出的外語類人才，應(yīng)注重以下兩方面：
1）做好教師定位。首先，教師是課堂的引導(dǎo)著。在教學(xué)活動(dòng)中，具有較強(qiáng)元認(rèn)知水平和元認(rèn)知能力的教師，能夠有效地促進(jìn)學(xué)生提高元認(rèn)知能力，樹立起良好的學(xué)習(xí)榜樣。其次，教師不斷提升自我，建立良好的人格魅力。在學(xué)生的眼中，教師是集社會(huì)規(guī)范道德標(biāo)準(zhǔn)人類楷模和父母替身于一體的形象，一言一行一舉一動(dòng)都影響著學(xué)生們的人生觀價(jià)值觀和世界觀。因此，必須具備較強(qiáng)的感染力和親和力獨(dú)立進(jìn)取的精神和認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，能夠創(chuàng)造出歡快的學(xué)習(xí)氛圍。
2）建立好課堂模式。根據(jù)元認(rèn)知知識和元認(rèn)知體驗(yàn)兩大理論模塊，把課堂學(xué)習(xí)理解為在吸收與反饋循環(huán)基礎(chǔ)上學(xué)習(xí)者積極主動(dòng)自覺地對自身認(rèn)知過程和認(rèn)知結(jié)果進(jìn)行自我管控和自我協(xié)調(diào)的過程，即整個(gè)教學(xué)過程試劃分為信息計(jì)劃策略實(shí)施檢查和評價(jià)六個(gè)環(huán)節(jié)。首先，提高學(xué)生的元認(rèn)知知識水平。設(shè)立"信息$教學(xué)環(huán)節(jié)，預(yù)留學(xué)生一定的時(shí)間思考搜集信息，充分增加學(xué)生的元認(rèn)知知識量，引導(dǎo)學(xué)生信息加工，充分提高學(xué)生的元認(rèn)知知識水平，獲取準(zhǔn)確的任務(wù)信息，保證學(xué)生的有效參與度。其次，培養(yǎng)學(xué)生策略元認(rèn)知知識。設(shè)立"計(jì)劃與策略$環(huán)節(jié)激活學(xué)生認(rèn)知策略，促使學(xué)習(xí)主體靈活運(yùn)用各種策略，驗(yàn)證和修正認(rèn)知知識，尋求其有效運(yùn)行的最佳方案。再次，培養(yǎng)學(xué)生自我監(jiān)控自我調(diào)節(jié)能力，及時(shí)反饋，改進(jìn)認(rèn)知策略。設(shè)立"實(shí)施檢查評價(jià)$環(huán)節(jié)，促使學(xué)生將認(rèn)知活動(dòng)和認(rèn)知結(jié)果作為認(rèn)知對象，不斷進(jìn)行有效監(jiān)控以及調(diào)節(jié)，形成反饋循環(huán)，對"信息和"計(jì)劃與策略環(huán)節(jié)進(jìn)行檢測與修正，保證學(xué)習(xí)目標(biāo)的順利完成。整個(gè)教學(xué)活動(dòng)，都嚴(yán)格遵守高職生心理認(rèn)知結(jié)構(gòu)特色圍繞著學(xué)生元認(rèn)知體驗(yàn)設(shè)計(jì)，創(chuàng)設(shè)各種單元情景鼓勵(lì)和誘導(dǎo)學(xué)生積極參與享受學(xué)習(xí)過程，從而激發(fā)學(xué)習(xí)的自主性提高學(xué)習(xí)成效。
關(guān)鍵詞：核心；人力資本；激勵(lì)機(jī)制
人力資本根據(jù)它的存量不同，可將其分為兩類。一類是普通員工．另一類是高級技術(shù)人員和管理階層。后者屬于核心資源，技術(shù)階層和經(jīng)理階層在企業(yè)里處于骨干和領(lǐng)導(dǎo)地位，在通常情況下有著不可替代的作用，可以稱為企業(yè)的核心人力資本。他們不再是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代資本雇傭勞動(dòng)定律下的受雇員工，而是以知識資本的投入決定企業(yè)的競爭能力和應(yīng)變能力的重要因素。所以，建立有效的核心人力資本激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心問題之一。
企業(yè)核心人力資本激勵(lì)應(yīng)該遵循以下基本原則。首先，要以物質(zhì)激勵(lì)為基礎(chǔ)。追求物質(zhì)利益是經(jīng)濟(jì)人最本質(zhì)的特征。其次，要遵循動(dòng)態(tài)激勵(lì)原則。要根據(jù)核心人力資本的時(shí)效性對其具體所有者進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。要建立競爭機(jī)制，使優(yōu)者上，庸者下，保持企業(yè)核心人力資本的活力。再次，要遵循以人為本原則。
第一，物質(zhì)報(bào)酬激勵(lì)。
盡管薪酬是一種外部激勵(lì)因素，但在當(dāng)前它仍然是一種十分有效的激勵(lì)方式。因?yàn)樾匠晏峁┑奈镔|(zhì)生活保障，不僅是生存和發(fā)展的前提，也是產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎(chǔ)。一個(gè)能吸引和留住優(yōu)秀的核心人力資本并激勵(lì)他們不斷開發(fā)自己潛能的薪酬系統(tǒng)，應(yīng)具備以下幾方面的特點(diǎn)：
一是薪酬分配的公平性。人們的公平感與不公平感是通過投入(貢獻(xiàn))與產(chǎn)出(報(bào)酬)的比較而產(chǎn)生。管理者為了保證薪酬系統(tǒng)的公平性應(yīng)遵循三條原則：薪酬反映核心人才的價(jià)值；薪酬反映工作的價(jià)值；薪酬反映工作的績效。
二是薪酬水平的競爭性。要使薪酬具有競爭性，并不是薪酬越高越好，薪酬的競爭性是一個(gè)相對的概念。企業(yè)所處的地理環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和文化環(huán)境的差別，決定了薪酬的競爭性對不同的企業(yè)有不同的內(nèi)涵。企業(yè)一方面想通過較高的薪酬吸引足夠的人才，另一方面則盡可能地減少人力資本成本。由于吸引優(yōu)秀的人才還受企業(yè)文化、名氣、員工發(fā)展機(jī)會(huì)等因素的影響，所以所謂有競爭性的薪酬水平應(yīng)該是保證吸引足夠所需優(yōu)秀員工的最恰當(dāng)?shù)男匠晁健?/p>
三是薪酬設(shè)汁的動(dòng)態(tài)性。任何事物都處在變化發(fā)展中，科學(xué)的薪酬制度只是相對的，環(huán)境的變化和組織的發(fā)展要求對薪酬體系予以相應(yīng)的凋整，薪酬體系要具有動(dòng)態(tài)性。
現(xiàn)在國際上對核心人力資本的薪酬制度主要包括以下幾個(gè)方面內(nèi)容：工資、獎(jiǎng)金、期權(quán)和股權(quán)、津貼、福利待遇和社會(huì)保險(xiǎn)等。期權(quán)和股權(quán)這種剩余索取權(quán)激勵(lì)是使核心人力資本獲得合約固定支付之外的貨幣收益。這種激勵(lì)立足于企業(yè)和經(jīng)營者雙方的長遠(yuǎn)利益，通過共同利益使經(jīng)營者行為有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。剩余索取權(quán)激勵(lì)的中心環(huán)節(jié)是設(shè)計(jì)立足長遠(yuǎn)激勵(lì)的薪酬體系。
核心人力資本被激勵(lì)的程度不僅僅取決于報(bào)酬的價(jià)值，而且還要受個(gè)人做出的努力和獲得報(bào)酬的概率的影響。核心人力資本的業(yè)績由個(gè)體被激勵(lì)的程度、個(gè)體的情況(能力及對工作的認(rèn)識)與外部環(huán)境、人力資源管理的各項(xiàng)職能所決定。工作業(yè)績可以帶來內(nèi)在報(bào)酬儲(chǔ)如成就感)和外在報(bào)酬(諸如工作條件)，所以要達(dá)到激勵(lì)目標(biāo)就要對管理型人力資本業(yè)績進(jìn)行考核，考核結(jié)果作為報(bào)酬的依據(jù)。若管理型人力資本獲得的報(bào)酬(itr)與他們想取得的公平報(bào)酬一致時(shí)，將會(huì)給員工帶來滿足感，由于需求得到滿足，員工便會(huì)產(chǎn)生新的需求。若RP和RE不一致，就不能使員工需求得到滿足，這時(shí)組織就要對企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制做相應(yīng)的調(diào)整。由此可見企業(yè)必須將努力一業(yè)績一報(bào)酬一滿足這個(gè)連鎖過程(波特一勞勒綜合激勵(lì)模型)貫徹到管理型人力資本的激勵(lì)過程中去，以促進(jìn)他們積極行為的良性循環(huán)。
第二，企業(yè)文化環(huán)境激勵(lì)。
核心人力資本的道德建設(shè)主要包括以下兩方面。
企業(yè)文化氛圍是推行人力資本管理的”軟”環(huán)境。這種”軟”環(huán)境其實(shí)并不軟，更不可或缺。沒有它，其他激勵(lì)方式都是無水之魚。要在全社會(huì)營造一種尊重核心人力資本的社會(huì)文化氛圍，使其所有者和投資者具有較大的精神期望效用。美國和日本之所以取得巨大的經(jīng)濟(jì)成功，原因之一就是企業(yè)家具有較高的社會(huì)地位和聲望。因此不可忽視社會(huì)文化氛圍對核心人力資本激勵(lì)的積極作用?，F(xiàn)代社會(huì)強(qiáng)調(diào)人的能力的巨大差異性和受益方式的差異性。人的能力的差異導(dǎo)致了人在企業(yè)中的分工不同。在承認(rèn)能力差異及分工不同的基礎(chǔ)上，西方文化強(qiáng)調(diào)，正因?yàn)槿说哪芰Σ煌?，分工不一樣，所以，人們在企業(yè)中的收益方式也不一樣。有的人的收益是資本的收益，有的人的收益是勞動(dòng)的收益，而資本收益和勞動(dòng)收益是兩種完全不同的收益。勞動(dòng)收益之間不可能有太大的差距，而資本收益之間的差距則可以是巨大的，更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于勞動(dòng)收益。因此，在亞洲一些國家的企業(yè)中，員工的總體收益差距是ioo多倍，歐美國家的差距是200多倍。承認(rèn)這種差距的合法性，也就意味著承認(rèn)資本收益的合法性。只有在這樣的文化氛圍下，才能不斷提升核心人力資本的地位，實(shí)現(xiàn)對核心人力資本的激勵(lì)。
第三，職業(yè)道德與精神激勵(lì)。
首先，建立企業(yè)與核心人力資本所有者的心理合約。在激勵(lì)系統(tǒng)中，激勵(lì)與被激勵(lì)的關(guān)系，實(shí)質(zhì)是一種權(quán)益與義務(wù)的交換關(guān)系。這種交換關(guān)系不單單是明文規(guī)定的報(bào)酬合同，往往也是一種心理合約。與文字上的正式合約相區(qū)別，心理合約是非正式的，動(dòng)態(tài)變化的，往往不具有嚴(yán)格的約束力。德國經(jīng)濟(jì)倫理學(xué)家科斯洛夫斯基認(rèn)為，由相互信賴所構(gòu)成的心理合約，其作用在于能夠“使合同雙方很快達(dá)成一致意見并很少要求監(jiān)督”，因而它能夠大大減少合約的不可靠性和不確定性，從而降低交易支出費(fèi)用和激勵(lì)成本。由道德所支撐的心理合約意義還不止這些，它不僅能夠涵蓋正式報(bào)酬合約的內(nèi)容，而且能對報(bào)酬合約起補(bǔ)充作用，有時(shí)還能起到超越正式報(bào)酬合約的作用。作為高級人力資本，除了追求經(jīng)濟(jì)利益外，更追求精神上的滿足，他們不僅把企業(yè)當(dāng)作賺取薪酬的經(jīng)濟(jì)場所，更愿意把其所從事的工作和企業(yè)當(dāng)作價(jià)值實(shí)現(xiàn)、個(gè)性擴(kuò)張、成就自我、發(fā)展?jié)撃艿暮献骰锇椤Ｔ谄髽I(yè)對他們有工作和貢獻(xiàn)需求的同時(shí)，他們對企業(yè)也有一個(gè)潛在的發(fā)展期望，并希望在這種企業(yè)的良好發(fā)展中實(shí)現(xiàn)自我的一種人生目標(biāo)和精神追求。如果企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、價(jià)值取向和茸個(gè)人職淞分展章原比擠咖合時(shí)掖們雨令把個(gè)能視女協(xié)作團(tuán)體和合作團(tuán)隊(duì)，而結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。這種合作不是以有形的契約形式，而更多是以美國著名管理心理學(xué)家施恩所提出的心理契約的形式存在。
高職院校創(chuàng)建激勵(lì)機(jī)制的核心理念是，以實(shí)現(xiàn)教育價(jià)值，挖掘社會(huì)人才，培養(yǎng)學(xué)生實(shí)踐操作能力為目標(biāo)，以人力資源優(yōu)化配置優(yōu)勢，使教職員工、學(xué)校雙方獲得的利益保持一致。激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)人內(nèi)心的積極態(tài)度，給人工作的動(dòng)力。在高職院校的管理體系中，人力資源培養(yǎng)并不占據(jù)優(yōu)勢地位，因?yàn)橘Y本自身創(chuàng)造能力不強(qiáng)，人力資源效應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)一直不穩(wěn)定，由此可見，教職員工的心理過程是交叉影響、交互干擾的。在心理情緒、教育環(huán)境的雙重干擾下，激勵(lì)機(jī)制已然成為扭轉(zhuǎn)教育逆境的必然手段。作為開展教育工作，承擔(dān)學(xué)校日常管理任務(wù)的教職員工，其工作中的主導(dǎo)能力、科學(xué)選擇經(jīng)驗(yàn)、合理分配任務(wù)學(xué)識是人力資源幾大至關(guān)重要的培養(yǎng)要素。從狹義角度分析，激勵(lì)機(jī)制提高了人力資源的凝聚力，讓老師反省自身，調(diào)研專職教育學(xué)科，創(chuàng)建新型教學(xué)模式，發(fā)揮教育能力，獲得勞動(dòng)報(bào)酬、職稱榮譽(yù)；讓管理者認(rèn)真分析工作，協(xié)調(diào)各教職部門的教育關(guān)系，科學(xué)分配教學(xué)任務(wù)，提高自身職業(yè)價(jià)值觀念。從廣義角度分析，激勵(lì)機(jī)制可以讓高職院校發(fā)現(xiàn)自身管理漏洞，還可以讓學(xué)校全面掌控教職員工的工作情況、工作態(tài)度，根據(jù)業(yè)績直觀評價(jià)每個(gè)人的績效工作。
二、創(chuàng)建激勵(lì)機(jī)制的有效對策
激勵(lì)機(jī)制雖然可以在表面上優(yōu)化學(xué)校內(nèi)部人力資源，挑選教育、管理精英，但是一項(xiàng)優(yōu)勢機(jī)制必然會(huì)存在利與弊兩方面影響。激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)建初衷是正向的，如果在開展落實(shí)過程中，沒有極致發(fā)揮，其機(jī)制的能動(dòng)性會(huì)被全面抑制，也就達(dá)不到預(yù)期的人力資源改革效果了。通過對這幾年高職院校創(chuàng)建人力資源激勵(lì)機(jī)制的幾個(gè)問題，并針對核心內(nèi)容，提出一些建議和看法，具體內(nèi)容如下：
2.1激勵(lì)效果作用物質(zhì)社會(huì)，精神激勵(lì)對人思想、行為的控制能力并不強(qiáng)。以往，高職院校習(xí)慣評高級教師、優(yōu)秀教師、優(yōu)秀員工，雖然名譽(yù)上，這些教職員工的心理得到了撫慰和激勵(lì)，但是長此以往，精神激勵(lì)將無法滿足教職員工的生活需求。因此，物質(zhì)激發(fā)與精神激勵(lì)同等重要，都應(yīng)在激勵(lì)機(jī)制中發(fā)揮作用。首先，學(xué)?？梢該艹鲆徊糠纸?jīng)費(fèi)，作為“鼓勵(lì)”基金，提出評比規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，并聯(lián)合監(jiān)督管理人員，共同開展績效工作；其次，每學(xué)期、每月，學(xué)?？梢越M織評獎(jiǎng)大會(huì)，由領(lǐng)導(dǎo)出面總結(jié)階段內(nèi)的校內(nèi)工作，由管理者評獎(jiǎng)信息，并將老師請到臺(tái)前來，頒發(fā)獎(jiǎng)品和獎(jiǎng)金；最后，擴(kuò)大物質(zhì)激勵(lì)的宣傳范圍，讓校內(nèi)人力資源積極響應(yīng)，有組織、有計(jì)劃的開展自我革新、自我升級、自我改變活動(dòng)，利用福利報(bào)酬和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神鼓勵(lì)三種方式，填補(bǔ)激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容缺陷。
2.2發(fā)展需求工作年限不同、工作性質(zhì)不同的教職員工，對自身職業(yè)的想法、訴求、愿望都各不相同。目前，高職院校為促進(jìn)教育改革，經(jīng)常會(huì)挑選“個(gè)別教師”參與技術(shù)教育培訓(xùn)，目的在于提升教職員工的教育工作能力，但是老師能力提升了，其忠于學(xué)校的服務(wù)態(tài)度卻改變了，選擇謀求升職空間、職業(yè)發(fā)展前景廣闊的職業(yè)。為此，學(xué)校應(yīng)學(xué)會(huì)規(guī)劃人力資源的發(fā)展需求，一方面利用宣傳手段，讓教職員工了解學(xué)校的發(fā)展前景、能夠深刻認(rèn)識自身工作的重要性，激發(fā)他們對本職工作的熱愛和對學(xué)校的熱愛；另一方面，學(xué)校應(yīng)根據(jù)教職員工的職業(yè)特點(diǎn)和思想覺悟，給予他們能力提升、技術(shù)培養(yǎng)的機(jī)遇，使其能夠共同成長，共同規(guī)劃學(xué)校的未來。
2.3績效考核教職員工首先要認(rèn)清自己的崗位職責(zé)，這樣才能績效考核才能發(fā)揮實(shí)效作用。從學(xué)校角度看，制定考核項(xiàng)目是敦促教職員工有效、有序、一絲不茍完成工作的約束方式，但是這種硬性限制體制，教職員工的心理是排斥的。為此，學(xué)校應(yīng)積極轉(zhuǎn)變績效考核的內(nèi)容和模式，制訂符合績效考核工作的指標(biāo)體系，既要讓教職員工了解自身崗位和任務(wù)，還要讓他們能夠積極響應(yīng)，而不是消極對待。
2.4共同決策學(xué)校是教職員工、學(xué)生集體組成的，對于學(xué)校的發(fā)展愿景，教職員工也應(yīng)參與其中，物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)終究無法深入教職員工內(nèi)心思想，讓他們作到“學(xué)校的事就是自己的事”。讓教職員工參與學(xué)校制度決策則不同，它不僅能夠優(yōu)化學(xué)校制定的管理決策，還能為人力資源管理提供一個(gè)良好的思想環(huán)境，排斥拜金主義，發(fā)揚(yáng)教育道德影響。
三、總結(jié)
