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序論：在您撰寫績效考核的思考時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：績效考核；正向激勵；共贏
績效考核是通過一定的方法和客觀的標(biāo)準(zhǔn)，對科室及職工個人在醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、財務(wù)管理、規(guī)章制度執(zhí)行力以及工作業(yè)績等方面進(jìn)行的綜合評價[1]，幫助職工提升自身工作水平和綜合素質(zhì)水平，充分調(diào)動全員的工作積極性，增強(qiáng)全員的服務(wù)意識、質(zhì)量意識和成本意識，促進(jìn)上下級溝通和各科室間的相互協(xié)作以保證醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，從而有效提升醫(yī)院的整體績效和整體職工素質(zhì)，更好地促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展[2]。醫(yī)院在2012年1月起全面實行績效工資，加強(qiáng)綜合績效考核提出了要求，以下是本人的一些設(shè)想與思考，為醫(yī)院進(jìn)一步完善考核提供參考。
1對績效考核要有正確的認(rèn)識
績效，從管理學(xué)的角度看，包括個人績效和組織績效兩個方面。從字面意思分析，績效是績與效的組合[3]。醫(yī)院是全民公益性事業(yè)單位，但它的管理與運行又以企業(yè)管理的形式存在，績效管理在醫(yī)院管理中是非常適用的。績效工資是縮小收入差距的一種方法，但決不是實行平均主義，推行大鍋飯，重回計劃經(jīng)濟(jì)模式，而是要全面提升醫(yī)院的整體績效。要績效就要有績效考核，績效考核是提升績效的有效手段。通過績效考核，實行收入與績效掛鉤的分配方式；通過績效考核充分顯示醫(yī)院的公益性；通過績效考核發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，并發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、選拔人才。
2轉(zhuǎn)變綜合績效考核的理念
績就是業(yè)績，效就是效率。以前醫(yī)院的考核，更多的關(guān)注具體的人和事，關(guān)注結(jié)果分析而忽視過程幫助，重視過失懲罰而忽視成長激勵，對績效管理的關(guān)注度少之又少，之所以會出現(xiàn)這樣的情況，既有觀念問題，也有方法問題。這樣會出現(xiàn)一種職工被動參與的局面，職工不能發(fā)揮積極性與能動性，會出現(xiàn)一種相對抵觸的情緒，職工缺乏一種當(dāng)家作主的主人翁責(zé)任感，對科室、醫(yī)院的發(fā)展缺乏熱情，缺乏創(chuàng)新意識等等，將不利于人才成長與科技創(chuàng)新，將會制約醫(yī)院的發(fā)展。
因此，轉(zhuǎn)變綜合績效考核的理念是非常必要的。綜合績效考核管理是一個完整的系統(tǒng)，是一個呈螺旋式上升趨勢的管理模式，要通過綜合績效考核，更多地提升員工的主觀能動性，讓絕大多數(shù)員工在推進(jìn)績效管理的過程中體驗和分享到實際成果，從而更加自覺地參與到績效考核中去，通過全院每個職工績效的不斷提升，最終實現(xiàn)醫(yī)院績效的全面提升[4]。
3實施綜合績效考核中的幾點設(shè)想
績效考核包括業(yè)績考核、行為考核兩大部分?？己吮仨毰c薪酬、福利等掛鉤，才能夠引起由上至下的重視和認(rèn)真對待。員工的工資分為固定工資和績效工資兩個部分?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。
3.1完善核算體系，細(xì)分核算單元 績效工資的核算（業(yè)績考核），醫(yī)院多年來是通過成本核算方法來測算，以收支結(jié)余的方式測得各核算單元的績效工資總量（科室獎金），自實行成本核算以來，多勞多得的分配制度和靈活高效的激勵機(jī)制，極大地提升了全院人員的積極性，取得了明顯的效益[5]。醫(yī)院的門診人次和出院患者量逐年上升，平均住院日也有所下降，床位使用率得到明顯增加，醫(yī)院醫(yī)療收入與職工收入也得到快速提高。但隨著事業(yè)單位績效工資的實施，職工的固定工資的比例增高，全院工資總額的核定等新形勢的出現(xiàn)，原有的核算體系將會出現(xiàn)新的問題，需進(jìn)一步完善。以往成本核算主要由院財務(wù)管理為中心進(jìn)行院、科兩級核算，可以認(rèn)為是粗成本核算。為能準(zhǔn)確核定績效水平，科學(xué)核算績效增長幅度，是否要推行全成本核算，推行以床位醫(yī)生負(fù)責(zé)制為載體，以診療組、護(hù)理組、執(zhí)行科室等為核算單元，各考核單元內(nèi)部也要對每個職工進(jìn)行績效考核，包括經(jīng)濟(jì)收入、工作量、手術(shù)數(shù)、搶救患者情況、科研情況、、創(chuàng)新工作等多項指標(biāo)，科室建立每位職工的綜合考核檔案，為以后完善崗位設(shè)置、崗位聘任做好基礎(chǔ)工作[6]。
3.2建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系 考核指標(biāo)盡可能精確、體現(xiàn)醫(yī)務(wù)工作特點，精準(zhǔn)區(qū)分出每個崗位的技術(shù)要求、風(fēng)險系數(shù)和勞動強(qiáng)度等[7]，如勞動強(qiáng)度指標(biāo)、社會效益指標(biāo)、技術(shù)含量指標(biāo)等。對于核算者來講確實是個難題，這需要群策群力，共同參與試驗與探索。
3.3加強(qiáng)行為考核，營造爭當(dāng)先進(jìn)的良好氛圍 職工的行為考核也是績效考核中的重要組成部分，因此，醫(yī)院可以利用綜合績效考核辦法，引導(dǎo)職工摒棄阻礙醫(yī)院發(fā)展的不求有功、只求無過的想法。表彰職工為患者、為科室、為醫(yī)院默默奉獻(xiàn)，勤懇工作；鼓勵和支持職工敢于承擔(dān)風(fēng)險、承擔(dān)責(zé)任，勇于搶救急危重患者、積極開展新技術(shù)、有含量、有風(fēng)險的項目；職工要有爭先進(jìn)、創(chuàng)先進(jìn)的勇氣，醫(yī)院要有樹正氣、樹標(biāo)兵、樹勞模的氛圍，要讓真正優(yōu)秀的職工得到榮譽(yù)、得到培養(yǎng)與提升、得到社會的認(rèn)同。
3.4注重創(chuàng)新能力考核，有效引導(dǎo)員工開拓創(chuàng)新 通常我們所見到的績效考評指標(biāo)包括"德"、"能"、"勤"、"績"、"廉"。其中關(guān)于"能"的考評指標(biāo)體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力等等。在此特別強(qiáng)調(diào)"創(chuàng)新能力"，醫(yī)生沒有創(chuàng)新就不可能超越前輩，醫(yī)院沒有創(chuàng)新就會被淘汰。如何避免抽象化地解釋什么是"創(chuàng)新能力"，從而加大了這項指標(biāo)在實際考評過程中操作的難度。是否可以將"創(chuàng)新能力"的內(nèi)容歸入"績"的指標(biāo)，稱謂換成"工作創(chuàng)新"或者"創(chuàng)新工作"。就管理人員的考評而言，這項指標(biāo)具體可以解釋為：管理者結(jié)合自身的工作，是否經(jīng)常原創(chuàng)性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法；專業(yè)技術(shù)人員（包括臨床醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技人員、其它技術(shù)人員）及后勤人員是否經(jīng)常開展小改小革、引進(jìn)新的技術(shù)項目、改進(jìn)一些傳統(tǒng)的治療方案、手術(shù)方式、開展一些新的檢查項目、開展一些新的服務(wù)舉措等等。這樣，不但避免了對"創(chuàng)新能力"的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績效考評工作的效率；同時使"創(chuàng)新能力"具體化，通俗化，職工更能理解和把握；而且讓職工明白，創(chuàng)新并不十分困難，創(chuàng)新就在身邊，人人都能創(chuàng)新。
3.5遵循公平、公開、公正的績效考核原則 公平、公開、公正是績效考核的原則，也是績效考核成敗的關(guān)鍵。把經(jīng)濟(jì)效益作為重要的衡量指標(biāo)，為實施績效綜合管理提供客觀、公正、公平的數(shù)據(jù)支撐，在以往的考核中得到了充分的論證[8]。但仍存在一些需改進(jìn)的地方，臨床科室之間的風(fēng)險系數(shù)、責(zé)任之間是否平衡；臨床大科室與小科室之間的公共成本的承擔(dān)是否合理；臨床科室與醫(yī)技科室之間的收入分配比例是否公平；職能科室、后勤人員的量化考核是否合理等等。雖然沒有絕對的公正與公平，但必須要有相對的公平公正，才能真正起到獎勤罰懶、體現(xiàn)多勞多得的功能，考核才會起到激勵的作用。
綜上所述，通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最終促進(jìn)單位與職工的共同成長，實現(xiàn)雙贏。我們必須不斷探索有效的績效管理方法，不斷激發(fā)員工工作主動性、積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)醫(yī)院凝聚力，為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展注入動力， 規(guī)范分配行為，完善分配制度，保障職工的工資及福利待遇，發(fā)揮獎金的激勵機(jī)制作用，切實解決群眾反映的"看病難、看病貴"問題，促進(jìn)醫(yī)院良性發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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[4]杜書偉.公立醫(yī)院績效考核與管理研究探析[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，2010，29（3）：75-77.
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[關(guān)鍵詞]企業(yè)員工 考核 績效
績效考核的結(jié)果可以影響到員工薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降、職業(yè)生涯設(shè)計等很多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。
一、績效考核存在的問題
1.績效考核的正確理念沒有被員工認(rèn)知
在很多企業(yè)，績效管理思想只被少數(shù)的中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執(zhí)行過程中必然會出現(xiàn)很多的問題，并且有些部門會認(rèn)為績效考核是人力資源部門的事情，與企業(yè)內(nèi)部的其他部門無關(guān)。有的員工認(rèn)為績效考核是企業(yè)尋找職工的錯處，為下一步淘汰員工做好鋪墊。因此大多數(shù)職工對績效考核比較抵觸，不愿意企業(yè)開展績效考核工作。從企業(yè)方面來講，沒有具體的數(shù)據(jù)表明實施績效考核究竟能使生產(chǎn)率、作業(yè)率提高多少，企業(yè)面對績效考核也有許多的疑惑。
2．績效考評角度單一
在人力資源的考評實踐中，往往是上級對下級進(jìn)行考評，這樣不可以避免地發(fā)生由于主觀個人的偏見及個人的喜好以及某些主管有意壓制下屬而造成考評結(jié)果有誤差，一旦這種情況發(fā)生，會不利于員工在此企業(yè)的發(fā)展，甚至也會出現(xiàn)上下級的關(guān)系緊張。
3．無法克服的誤差
在績效考核理論中一直強(qiáng)調(diào)誤差的存在，不得不承認(rèn)在實際運用中誤差一直伴隨著考核始終?？冃Э己说恼`差主要有以下幾種：
（1）隱藏性的人格假設(shè)。如果考評者進(jìn)行績效考評之前就對被考評者的人格進(jìn)行了分類（如是個敬業(yè)者，或者這個人是個喜歡偷懶的家伙）那么在績效考評中，他就會帶著墨鏡看人，導(dǎo)致評分的誤差。
（2）近期誤差。由于人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差?？脊偻鶗鶕?jù)被考評人近一兩個月的表現(xiàn)來評判他一個季度或一年的綜合表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。
（3）光環(huán)效應(yīng)。當(dāng)考評者對員工的總體印象是以該員工的某些具體的特點如：相貌、聰明和某個事件作為判斷基礎(chǔ)，得出的結(jié)論往往以點蓋面、以偏蓋全。
4.績效考核結(jié)果與獎懲不對等
目前很多企業(yè)管理人員把績效考核當(dāng)成是為了完成上級提出的任務(wù)和要求。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認(rèn)真，考核形式單一化，草草走過場了事，之后將績效考核結(jié)果束之高閣。從總體上看，績效考核結(jié)果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎罰的力度與績效考核結(jié)果不相符，對于績效顯著的員工不能給予相應(yīng)的物質(zhì)與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導(dǎo)致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。在對待考核結(jié)果上，一方面要保證公正、公平，另一方面還要從人性化的角度出發(fā)，充分考慮員工不同的氣質(zhì)差異，采取個別溝通的方式，把績效結(jié)果反饋到被考核者，并幫助他們分析、查找結(jié)果好壞的原因，從而激發(fā)起被考核者重新崛起的希望，樹立搞好工作的信心，幫助他們和企業(yè)一道成長和進(jìn)步。
二、對效績考核工作的建議
1．讓績效考核思想深入員工心中，消除對績效考核的錯誤認(rèn)識
績效考核不能為考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為企業(yè)成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗?？梢酝ㄟ^和部門主管和員工的溝通，讓其了解績效考核的必要性以及能對他們產(chǎn)生什么樣的益處，對于部門主管，明白的告訴他，持續(xù)的績效考核，會提高本部門的工作效率和保持本部門的競爭力，進(jìn)而小到對其個人，大到對公司都有益處；對于員工，要像他們灌輸一種獎罰分明、公平的理念，付出就會有回報。提供及時的幫助和指導(dǎo)，取消員工對績效考核的抵御情緒。
2．加強(qiáng)宣傳、培訓(xùn)，適時溝通、獎勵
績效考核的設(shè)置初衷并不是企業(yè)對職工揮舞的“大棒”，考核的目的也不是為了拉大員工間的差距，而是發(fā)現(xiàn)職工工作的長處、短處，改進(jìn)工作，提高效率。企業(yè)要加強(qiáng)考核者的相關(guān)知識培訓(xùn)工作，讓考核者正確理解評價標(biāo)準(zhǔn)，了解在績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題，避免出現(xiàn)考核誤差。當(dāng)然，企業(yè)在進(jìn)行績效考核工作時，要做到及時溝通，包括一些正式和非正式的溝通，如書面報告,會議、正事會談，當(dāng)然要做到適時隨地的溝通，建議還是采用非正式的溝通。 客觀公正的評價一個員工，應(yīng)該從上級、同事、下屬、多角度的進(jìn)行考核，針對不同的崗位，以參照某一考評方的分?jǐn)?shù)為主，其他考評方分?jǐn)?shù)為輔，可以設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重，從而客觀、精確的進(jìn)行考評。
3．讓績效考核評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配的中介
績效考核作用的有效性，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間?？己嗽u價要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部價值分配的客觀、合理依據(jù)。
__年各車間、部門實行目標(biāo)管理和績效考核以來，取得一定成效，也從中得到一定的經(jīng)驗積累。但在具體操作中，還有許多地方急需完善。因此20__年，人力資源部將此目標(biāo)列為本年度的重要工作任務(wù)之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達(dá)到績效考核應(yīng)有效果，實現(xiàn)績效考核的根本目的。
良好的薪酬制度的實施就需要有良好的績效評價管理制度來保障。針對去年工作中存在的問題及不足，就今年績效管理工作如何開展提出一些個人的構(gòu)想。
1、重新修訂績效管理制度。去年制定的績效考核管理的一些辦法，嚴(yán)格意義上來講還不能叫績效管理辦法，更多象是績效考評辦法，但在績效管理體系建設(shè)的期初，先從績效考評來摸索一些經(jīng)驗，其作用是不可抹殺的，通過修訂，可盡量從績效管理的五個環(huán)節(jié)來完善公司的績效管理制度。
2、強(qiáng)化績效的工作職能。績效管理是管理者與被管理者之間，也就是考核者與被考核者之間持續(xù)溝通的過程。它跨越了個人能力和部門職能，所以需要有一個能夠統(tǒng)帥全局的管理機(jī)構(gòu)——績效管理委員會來指揮、協(xié)調(diào)績效管理中的各項工作。強(qiáng)化其職能也就是應(yīng)注重建立其有效的工作機(jī)制，而不是落實在一張紙上、一顆章上。
3、建立持續(xù)的溝通。溝通在績效管理中的意義不言而異，它始終貫穿于績效管理的全過程。但我們往往忽視了溝通，讓績效管理流于形式。應(yīng)借助正式或非正式的溝通渠道，建立和諧、暢通的溝通過程。
4、進(jìn)行績效管理的培訓(xùn)。要很好的運行績效管理制度，前提就是應(yīng)讓績效管理的每一個參與者，正確理解、掌握績效管理的意義及績效管理的方法，故此，學(xué)習(xí)、培訓(xùn)是必不可少的。
5、績效管理各業(yè)務(wù)流程的設(shè)計構(gòu)想
績效管理于90年代后期從西方國家引入我國，經(jīng)過10多年的國內(nèi)實踐，績效管理猶如“圍城”，沒做的企業(yè)都想去嘗試，而實施了的企業(yè)則大多感到困惑，甚至對績效管理失去信心。面對此尷尬局面，如何結(jié)合企業(yè)的情況去實施績效管理，需要有一個探索、逐步完善充實、更加貼近企業(yè)實際的過程。力求績效管理不生搬理論，盡量簡單易操作。我們有多年目標(biāo)管理的實踐經(jīng)驗，結(jié)合目標(biāo)管理來設(shè)計績效管理，績效管理有了基礎(chǔ)，就便于實施。
（1）績效計劃。是確定部門或員工在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么樣工作和達(dá)到什么樣績效的過程?？冃в媱澮彩强冃繕?biāo)的制定，績效目標(biāo)來源于公司目標(biāo)或部門目標(biāo)的分解及崗位職責(zé)，在沒有崗位說明書的情況下，個人的績效目標(biāo)確定可以以公司目標(biāo)或部門目標(biāo)的分解及應(yīng)完成的工作任務(wù)為基礎(chǔ)，有了目標(biāo)就要設(shè)定完成目標(biāo)的基本標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)，實踐證明，當(dāng)人們不需要對他所做的事情負(fù)責(zé)任時，責(zé)任等于零。
（2）績效實施與管理。是整個績效管理過程的中間環(huán)節(jié)，是完成績效目標(biāo)的關(guān)鍵，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗。這個階段的主要工作是：持續(xù)不斷的績效溝通和數(shù)據(jù)的收集和記錄。在過去的方針目標(biāo)管理中，過多強(qiáng)調(diào)檢查，而忽視持續(xù)的溝通，也就失去提高績效、改進(jìn)績效的有效時機(jī)。強(qiáng)化溝通及收集員工工作績效記錄，有了績效記錄，考核才有真實的依據(jù)，考核結(jié)果才會顯得公平。這個過程的工作結(jié)果產(chǎn)生溝通記錄表和績效記錄表。
（3）績效評估。是對部門或員工在考核期內(nèi)工作業(yè)績的評價。根據(jù)績效計劃的建立方法，結(jié)合企業(yè)實際，采用目標(biāo)管理方法，看是否達(dá)成期初的目標(biāo)且達(dá)到什么程度。評價采用等級評定法，標(biāo)準(zhǔn)分為五個等級，卓越：工作績效非常突出，能創(chuàng)造新地解決問題，得到公司內(nèi)部的一致公認(rèn)；優(yōu)秀：工作一貫高質(zhì)量；大多數(shù)方面超出績效標(biāo)準(zhǔn)；良好：達(dá)到工作績效標(biāo)準(zhǔn)，稱職和需改進(jìn)，在績效某一方面存在不足，需要進(jìn)行改進(jìn)；不足：工作績效水平總體無法接受，必須立即進(jìn)行改進(jìn)。建議今年的評價增加部門滿意度評價，部門內(nèi)員工的評價結(jié)果與部門滿意度評價結(jié)果的一定權(quán)重關(guān)聯(lián)。評價人員增加下屬人員及外部客戶，合理設(shè)計設(shè)計各類評價人員的評價權(quán)重。
這個階段的工作形成部門績效評價表、部門滿意度評估表、個人績效評價表等。
（4）績效評價結(jié)果反饋與面談?？冃Х答伵c面談的目的是讓員工看到自己的成就和優(yōu)點，了解主管對自己績效的看法，指出員工有待改進(jìn)的方面，共同確定下一周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點。在過去的工作中，也往往忽視績效面談的工作，如果失去這個環(huán)節(jié)，績效改進(jìn)與提高就沒有保障，績效管理的意義就被弱化。這個過程的工作產(chǎn)生績效改進(jìn)計劃書。
（5）績效評價結(jié)果的應(yīng)用。績效評價結(jié)果除了用薪酬調(diào)整、職位變動外，還要考慮用于培訓(xùn)教育、激活潛力。
企業(yè)價值鏈涵蓋了價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三個方面，價值評價通過績效管理和評價來實現(xiàn)，而薪酬管理則體現(xiàn)企業(yè)價值分配體系。在價值鏈的循環(huán)中，通過完善、設(shè)備合理的評價、分配制度來激發(fā)公司員工的最大積極性、創(chuàng)造性，以此獲取企業(yè)價值的最大化。
一、績效考核必須具有現(xiàn)實意義
1、以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向
首先,要建立“服務(wù)”的觀念。企業(yè)中的任何一項舉措都必須服務(wù)于企業(yè)、造福于員工、服從于企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)而無一例外。其次,有效的績效考核是以目標(biāo)為導(dǎo)向,就其目標(biāo)而言是配合企業(yè)的目標(biāo)而制定的,其所采用的資料應(yīng)該是一般例行行業(yè)中可以得到的,而并非特殊準(zhǔn)備的。
2、目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)具有戰(zhàn)略性、規(guī)劃性、可操作性。
其一,人力資源工作是企業(yè)的一項戰(zhàn)略性工作,那么,我們首先就應(yīng)該在思想意識上提升到戰(zhàn)略的高度?？冃Э己艘彩且粯?在目標(biāo)設(shè)定的過程中,要站在公司整體戰(zhàn)略的高度上,不可只計較“一城一池”的得失。
其二,工作要有規(guī)劃性,在目標(biāo)的設(shè)定上也是同樣。例如一個剛剛進(jìn)行績效的企業(yè),那么績效考核工作大體上可分為三個階段,第一階段,導(dǎo)入階段;第二階段,發(fā)展階段;第三階段,完善階段。導(dǎo)入階段,其目的多在于讓員工了解、認(rèn)識績效。推進(jìn)階段,其目的多在于讓績效促進(jìn)增效。發(fā)展階段,其目的則多在于讓績效形成“規(guī)則”和“文化”。由此可見,由于目的不同,其目標(biāo)也必然不同。
其三,首先,績效考核目標(biāo)必須是具體和可量化的,這樣就使得目標(biāo)清晰可見、有據(jù)可依。其次,績效考核的目標(biāo)必須是可以達(dá)到的。例如績效考核項目應(yīng)是在部門或員工個人的控制范圍內(nèi),而且可以通過部門或個人的努力來達(dá)成的。綜合以上兩點就是指績效目標(biāo)的可操作性。
二、考核必須可以滿足各個層次的需求
要充分地意識到,考核并不是單獨地滿足某一層面的需求,而是服務(wù)于企業(yè)中的全體層面。而就企業(yè)的高、中、基三個層面而言,其所關(guān)注點可以用一個“利”字來代表。也就是說考核給他們帶來了怎樣的“利”。
1、高層之利――效益。
高層是企業(yè)中的決策層。企業(yè)是一個經(jīng)濟(jì)載體,所以說企業(yè)最關(guān)注的就是“效益”。作為績效考核是與企業(yè)的直接效益緊密相連的。要想首先得到高層的支持,那么就要具有一定的高度,讓企業(yè)看到其所產(chǎn)生的直接利益。
2、中層之利――管理。
中層是企業(yè)中的管理層。作為企業(yè)中承上啟下的管理層,其所最看中的是你將給他的管理帶來怎樣的便利。而企業(yè)的任何一項管理實施的成敗關(guān)鍵則在于中層。那么,考核指標(biāo)的設(shè)定就必須結(jié)合日常管理的內(nèi)容,讓中層體會到績效為其日常管理帶來的便利。
3、基層之利――實惠
基層是企業(yè)中的操作層。作為基層,在企業(yè)的營運中產(chǎn)生直接收益。既然與利益相關(guān)聯(lián),那么對于利益的增與減反應(yīng)也就最為直接。在考核過程中,重點是要激發(fā)其能動性。如果尺度過低,基層是可得到實惠但企業(yè)就要受損失;如果尺度過高,基層根本沒有可能達(dá)到,沒有實惠而只有損失,則會出現(xiàn)一種消極抵觸的狀況。那么,也就是說尺度一定要設(shè)定在員工可達(dá)到范圍內(nèi)。
三、考核標(biāo)準(zhǔn)的同一性
1、尺度統(tǒng)一
有效的績效考核的實質(zhì)就是要尋找“一把尺子”,正確地使用這把尺子,就需要高、中、基三個層面:手中所持、眼中所見、心中所用的都必須是“同一把尺子”。而正是尺度的統(tǒng)一,才使得評測員工具有準(zhǔn)確性和說服力,反之就會因尺度的不一致而導(dǎo)致判斷上的偏差,而正是這種偏差恰恰導(dǎo)致了很多績效考核“負(fù)作用”的產(chǎn)生。
2、崗位統(tǒng)一
[關(guān)鍵詞] 績效考核 小企業(yè) 若干思考
績效考核體系在不同規(guī)模企業(yè)發(fā)揮的作用是不盡相同的。一般而言，小企業(yè)的人力資源工作比起大企業(yè)簡單得多，員工之間和各部門之間的溝通較為順暢，但并不意味著小企業(yè)可以忽略人力資源管理工作。人力資源管理中的績效考核對企業(yè)的整體人力資源管理有著十分重要的意義，它起著優(yōu)化人力資源管理質(zhì)量的作用。
一、小企業(yè)績效考核的特點
小企業(yè)，即指規(guī)模在80人以下，業(yè)務(wù)部門較為簡單、實力較弱的企業(yè)。與大中型企業(yè)相比，小企業(yè)的績效考核有著自身的特點：
1.小企業(yè)一般處于成長期甚或是初創(chuàng)期，整體管理處于不規(guī)范的狀態(tài)，企業(yè)文化通常有很明顯的高層領(lǐng)導(dǎo)者的個人色彩。由于缺乏制度化的觀念，企業(yè)內(nèi)部主管對下屬的評價會出現(xiàn)很強(qiáng)的主觀性和隨意性的狀況。加之一些家族小企業(yè)的管理者和員工之間或多或少的親戚或老鄉(xiāng)關(guān)系，管理中的過度人情化影響了績效考核結(jié)果的公正性和客觀性。
2.由于規(guī)模小、實力弱，小企業(yè)抵抗市場風(fēng)險的能力相對較弱，經(jīng)營業(yè)績會較大程度地受到市場環(huán)境的影響。反映在績效考核中的難度就是考核目標(biāo)和指標(biāo)常處于波動中，難以有據(jù)可依，特別是業(yè)績考核指標(biāo)有時不具備實效性。
3.相比大型企業(yè)，小企業(yè)人數(shù)相對較少，管理架構(gòu)扁平，人與人之間一般可以便捷地面對面溝通，企業(yè)各部門信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。主管對下屬的工作情況的好壞，比之大企業(yè)更容易判斷。
4.小企業(yè)的制度和流程不太完善，管理信息的收集與處理能力相對比較弱。此外，小企業(yè)更關(guān)注的是市場和業(yè)務(wù)部門，對人力資源部的重要性缺乏正確的認(rèn)識，因此企業(yè)一般沒有專業(yè)的人力資源從業(yè)人員。
5.現(xiàn)代企業(yè)績效考核的目的不僅僅是檢驗員工的工作成果，更重要的是幫助員工找到工作中的不足，及時調(diào)整以提高績效。但小企業(yè)的中層主管乃至高層管理者往往難以做到這一點，以業(yè)務(wù)為中心占去了管理者的大部分精力，下屬的績效如何改進(jìn)常處于管理空白中。
基于小企業(yè)的這些特點，人力資源方面會存在著崗位劃分不清晰、工作職責(zé)常變動等情況，所以小企業(yè)的績效考核應(yīng)根據(jù)它自身的特點來設(shè)計。
二、小企業(yè)實施績效考核的必要性分析
績效考核做為一種現(xiàn)代管理工具，在人力資源管理中發(fā)揮的作用已得到一些企業(yè)管理者的認(rèn)可。首先企業(yè)可以通過考核指標(biāo)的設(shè)定為員工指明工作的方向，利用目標(biāo)引導(dǎo)員工的日常工作行為，激發(fā)員工潛力，從而提升企業(yè)的競爭力；其次可以通過對員工工作業(yè)績即目標(biāo)完成情況的統(tǒng)計分析和評估，及時給予員工績效方面的反饋和評價，促進(jìn)員工的自我成長；最后，績效考核成績?yōu)閱T工的績效工資、各種獎金的確定，職位的升級和調(diào)動，以及員工培訓(xùn)都提供了最基本的依據(jù)，有助于企業(yè)做出各項人力資源決策。
小企業(yè)規(guī)模小，人數(shù)少，是否進(jìn)行績效考核要根據(jù)每一個企業(yè)的具體情況。一般來說如果企業(yè)員工與主管之間、同事之間溝通順暢，工作任務(wù)的布置和完成也很理想，主管能夠指導(dǎo)并監(jiān)督到位，則“績效考核”在平時的管理中已自然而然地做到了，再加上完善的糾偏、獎懲等措施，實際上績效考核的目地已完成。處于這種情況的小企業(yè)在現(xiàn)階段不一定要實施績效考核。
如果一方面企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系不融洽，員工對薪酬分配的公平性存在矛盾，整體的員工士氣低落，主管對下屬工作情況的好壞難以判別；另一方面，企業(yè)進(jìn)入發(fā)展的快通道，人員規(guī)模在迅速擴(kuò)大，企業(yè)的高層有強(qiáng)烈的規(guī)范化管理的念頭，該情況下的小企業(yè)應(yīng)該考慮實施績效考核。
三、對實施績效考核的小企業(yè)的若干建議
1.清晰地確定績效目標(biāo)。很多小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)實施績效考核屬于心血來潮的行為，員工的考核目標(biāo)與組織的達(dá)成目標(biāo)出現(xiàn)了脫節(jié)，導(dǎo)致為了考核而考核的形式化現(xiàn)象。績效目標(biāo)是指員工未來績效所要達(dá)到的目標(biāo)，它可以幫助員工關(guān)注那些對于組織更為重要的項目。員工個人績效目標(biāo)又來源于組織、部門的總體目標(biāo)的分解和傳承，即通過一種專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。為保證個人績效目標(biāo)設(shè)置的合理有效，應(yīng)該做到：主管制訂，員工參與，雙方確認(rèn)。
2.指標(biāo)設(shè)計科學(xué)、簡單、靈活。設(shè)定了績效目標(biāo)之后，就要確定評價績效目標(biāo)達(dá)成的指標(biāo)。要使考核指標(biāo)設(shè)計地科學(xué)合理，首先要符合可衡量性，也就是說考核指標(biāo)不要求也不應(yīng)該全部“量化”，但是必須能做到考核時可以驗證且有理有據(jù)。小型企業(yè)的業(yè)績受到市場的影響比較大，因此，小型企業(yè)對業(yè)績考核不應(yīng)過于苛刻和剛性，否則企業(yè)經(jīng)營環(huán)境惡化時，績效考核不但起不到良好的激勵作用，反而會打擊員工的積極性。由于小企業(yè)的變化是一種常態(tài)，小型企業(yè)設(shè)計有關(guān)業(yè)務(wù)方面的績效考核指標(biāo)時，需要體現(xiàn)靈活性，績效考核的內(nèi)容和指標(biāo)體系不能一成不變，應(yīng)能隨時根據(jù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)做相應(yīng)調(diào)整。
3.側(cè)重主觀考核。很多小企業(yè)沒有人力資源部門，考慮到管理成本，考核流程應(yīng)避免復(fù)雜化。小企業(yè)的崗位劃分不太明確，工作內(nèi)容較為靈活，設(shè)計出標(biāo)準(zhǔn)的客觀考核項目有很大的難度；此外，基于小企業(yè)的管理者與員工之間較為了解，管理者的主觀考核相對準(zhǔn)確；小企業(yè)可以在除了客觀業(yè)績方面的其他方面采用主觀打分的方式對員工進(jìn)行全方位的績效考核。
4.整個考核體系的設(shè)計應(yīng)密切結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的管理水平。任何一個企業(yè)在建立績效考核體系的時候，都要對自己企業(yè)的組織規(guī)模和數(shù)據(jù)處理能力有一個評估，確定自己的組織需要績效考核達(dá)到什么樣的精細(xì)程度；企業(yè)能否承受在當(dāng)時的數(shù)據(jù)處理能力下，達(dá)到績效考核精細(xì)程度要求的成本。由于小企業(yè)的管理水平低，管理不規(guī)范，整個考核體系應(yīng)盡可能簡單及易操作。
5.績效考核體系應(yīng)側(cè)重績效輔導(dǎo)。小企業(yè)啟動績效考核體系應(yīng)從激勵著眼，炒魷魚或者為完成指標(biāo)采用績效考核是最低級的形式?？冃лo導(dǎo)主要的工作就是持續(xù)不斷的績效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。對于主管而言，及時有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況，掌握工作的進(jìn)展信息，并針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源，有助于提升下屬工作能力，達(dá)到激勵的目的；同時，主管可以掌握績效評價的依據(jù)，以便對下屬做出公正客觀的評價。對員工而言，員工可以得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息，以便盡快改進(jìn)績效、提高技能；同時，員工可以及時得到主管相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達(dá)成目標(biāo)；以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核輔導(dǎo)也是雙方共同解決問題的機(jī)會，這也是員工參與管理的一種形式。
6.績效考核前的動員與培訓(xùn)?？冃Э己斯ぷ鲗嶋H是一項既有利于公司的發(fā)展，也利于被考核者個人的雙贏的工作。由于被考核者缺乏對考核工作的正確認(rèn)識，加上績效考核工作多由企業(yè)有關(guān)考核部門生硬的運行，導(dǎo)致員工誤解考核就是為了達(dá)到算計人的目的。為了讓全體員工理解績效考核并支持績效考核，人力資源執(zhí)行人員在績效考核前一定要進(jìn)行有效的和針對性的宣傳動員。
此外，考核前的培訓(xùn)環(huán)節(jié)對初次實施績效考核的企業(yè)至關(guān)重要。一個方面是對管理人員的培訓(xùn)，提高他們的業(yè)務(wù)能力，減少考核中人為的非正常誤差；另一方面是對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們正確認(rèn)識到績效考核對自身的意義，從而減少績效考核的阻力。
四、小企業(yè)在實施績效考核前應(yīng)關(guān)注的客觀環(huán)境
1.關(guān)注當(dāng)前的企業(yè)文化。倡導(dǎo)“業(yè)績優(yōu)先，坦誠溝通”的企業(yè)文化通常能保證績效考核的順利開展，與之相反的企業(yè)文化則會阻礙績效考核的正常展開?？冃Э己嗽趯嵤┑倪^程中既要時刻受到企業(yè)固有文化的影響，又在不斷地改變著企業(yè)原有文化，從某種意義上說是對管理文化的變革，它直接反映出最高管理者的意志和追求，并在活動中不斷塑造它。小企業(yè)一般講究人情味，許多主管不愿扮黑臉，避免對員工做負(fù)面評價，導(dǎo)致考核結(jié)果的偏差。因此在實施績效考核前，要在企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的動員和培訓(xùn)。
2.關(guān)注主管的管理素質(zhì)。主管是小企業(yè)績效考核的主要執(zhí)行者，他們在員工績效考核過程中居于主導(dǎo)地位。因此，主管素質(zhì)的高低會直接影響到績效考核的最終效果。人力資源部是績效考核活動的組織者和策劃者，設(shè)計出適合本企業(yè)的績效考核方案是他們的常規(guī)工作，但決不能為追求方案的徹底貫徹而進(jìn)入自己設(shè)計自己執(zhí)行的誤區(qū)，因為他們不應(yīng)該也不可能代替部門主管來實施對下屬的績效考核。高層管理者一定要明確公司績效考核的最終目的，指明績效考核的發(fā)展方向，并堅定不移地支持、宣傳和執(zhí)行企業(yè)的績效考核，如果高層管理者都不能理解績效考核的意義或不支持的話，那么績效考核注定要走向失敗的命運。
以上這些僅是筆者對小企業(yè)實施績效考核的一些體會和感悟，規(guī)模不同的企業(yè)有著不同的內(nèi)外部環(huán)境，小企業(yè)要想達(dá)到績效考核的目的，在實施績效考核時可以借鑒以上的若干建議。
參考文獻(xiàn):
[1]廖泉文著:人力資源管理[M].高等教育出版社，2006年版
【關(guān)鍵詞】人力資源管理；績效考核；思考
績效考核是績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績、工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會效益以及工作能力、工作態(tài)度（品德）進(jìn)行評價，并用評價結(jié)果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。從績效考核應(yīng)用實踐來看，并未充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，筆者擬結(jié)合基層工作實踐，就企業(yè)績效考核談幾點看法。
1 正確認(rèn)識績效考核的內(nèi)涵是開展好績效考核的前提
從理論上講，績效考核的有效實施，能夠整合并激活人力資源管理的各項職能活動，形成強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力和拉動力，通過不斷地改善員工個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升。然而在基層具體的操作中，很多管理者對績效考核的認(rèn)識是填表打分，在考核表上對員工過去一段時間的表現(xiàn)進(jìn)行打分，這樣一來績效考核就簡單化了，無法發(fā)揮改善員工的績效作用?？冃Э己嗽诠芾碇斜仨毎l(fā)揮“執(zhí)行+反饋”這一功能，管理者除了執(zhí)行考核任務(wù)外，還必須重視考核結(jié)果的反饋，要與被考核者開展績效溝通。這些溝通包括：制定考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的時候，員工是否參與？員工的意見是否得到了充分的表達(dá)？雙方在考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)上的分歧是否已經(jīng)達(dá)成一致？在績效周期內(nèi)，管理者是否主動與員工溝通績效問題？是否提供了必要的幫助和輔導(dǎo)，影響績效目標(biāo)達(dá)成的障礙是否被明確識別，并被及時清除？員工是否主動與管理者溝通績效問題，管理者提出的建設(shè)性改進(jìn)意見是否得到了執(zhí)行？等。這樣，員工才能消除對績效考核的抵觸心理，主動配合管理者，雙方共同完成績效目標(biāo)，使績效考核成為雙方探討成功的機(jī)會，減少雙方的互相指責(zé)和摩擦。同時，通過績效面談也能獲得被考核者對績效管理政策的信息，從而進(jìn)一步修正完善績效管理政策，使之更科學(xué)，更合理。
2 績效考核政策科學(xué)合理、行之有效是開展好績效考核的基礎(chǔ)
績效考核政策是開展績效考核的依據(jù)。沒有科學(xué)合理、行之有效的政策，不可能開展好績效考核。
2.1 績效考核覆蓋面應(yīng)該是全員性的，在績效考核面前沒有特殊性群體。在具體的實踐中，績效考核并未覆蓋全員。這一現(xiàn)象，導(dǎo)致了部分基層員工對績效考核的存有抵觸情緒，他們認(rèn)為考核是作為對員工的控制手段而存在的。在這種錯誤認(rèn)識下，員工盡可能的逃避考核，沒有把各項考核目標(biāo)看作是提高個人績效的努力目標(biāo)。進(jìn)而給企業(yè)帶來不應(yīng)有的管理矛盾，最終會影響企業(yè)的士氣和發(fā)展。另外，參與考核工作的人員應(yīng)來源于基層各類人員的代表，有基層干部、班組長，也要有職工代表，這樣的考核評價小組才有民主的可信度，考核結(jié)果也能相對客觀?；鶎雨牽己税嘟M，班組考核個人，是大多數(shù)基層隊采取的模式。這一模式不能只是將考核任務(wù)逐層分解，也要通過明確不同的考核重點，為個人、班組、基層指明提高績效的努力方向，這樣才能統(tǒng)一步驟，形成合力。
2.2 績效考核的細(xì)則應(yīng)該簡單明了，可操作性強(qiáng)，要與團(tuán)隊整體績效高度相關(guān)。筆者發(fā)現(xiàn)，很多績效考核細(xì)則，存在空洞、粗放、缺乏操作性等弊病，主要表現(xiàn)在可操作性差，過多的摻入了考核主辦人的好惡，內(nèi)容不具體、表述不簡潔，在考核指標(biāo)的排列上堆砌無序、重點不明。細(xì)則指標(biāo)應(yīng)該明確，細(xì)化，要避免模棱兩可的語言，要力求提高指標(biāo)的真實程度和有效程度。同時，考核的彈性成分大，分配各項指標(biāo)的分值（權(quán)重）時，沒有將細(xì)則作為一個整體去考慮，使得考核細(xì)則失去重心，這些往往造成為兌現(xiàn)不嚴(yán)或兌現(xiàn)不公。清晰的指標(biāo)能幫助員工把握工作重點，明確努力方向，知道怎樣才能提高個人績效，這樣考核才能體現(xiàn)激勵作用。
3 績效考核過程“公開、公平、公正”是開展好績效考核的關(guān)鍵
績效考核是管理中的一面鏡子，甚至企業(yè)的文化也是在考核中逐步形成的，因此務(wù)必重視績效考核過程的“公開、公平、公正”，這是開展好績效考核的關(guān)鍵。
3.1 考核的程序性要明確，應(yīng)該盡量減少隨意性。在實踐中，“有章不循”是績效考核中的一個通病，有些考核行為成了基層管理人員的“一言堂”，這影響了考核工作持久有效的運行。從公平理論的角度來看，員工喜歡將自己的投入和所得相比較，也喜歡將自己的投入所得與周圍其他員工進(jìn)行比較。不論是前者還是后者，在比較過程中只要出現(xiàn)不平衡，就會產(chǎn)生不公平感，這種不公平感直接影響工作積極性的發(fā)揮。因此，必須強(qiáng)調(diào)減少績效考核中的隨意行為?？冃Э己耸且环N有效的管理手段，但并非是唯一的管理手段。要堅持“有章可依、有章必依”，時刻注意維護(hù)績效考核的權(quán)威性，才能更好的發(fā)揮績效考核的積極作用。
3.2 關(guān)注考核過程，不宜過分注重考核結(jié)果。對于任何企業(yè)來說拉大崗位、個人之間的收入差距只是手段而決不是目的。應(yīng)該關(guān)注“差距是怎樣拉開的”；不應(yīng)過于關(guān)注“差距拉開了多少”。考核是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過評估員工的績效以及團(tuán)隊、組織的績效，并通過對結(jié)果的反饋、分析績效差距來實現(xiàn)員工績效的提升，進(jìn)而改善企業(yè)管理的水平和績效。在實際考核中，基層往往更關(guān)注考核結(jié)果，而忽視考核過程。應(yīng)該將考核延伸為一種日常的管理行為，滲透到日常工作中。因為對績效考核存在畏難情緒，容易導(dǎo)致平均主義思想產(chǎn)生。平均主義抵消了考核的動力，容易造成管理上的“不作為”。因此，在基層考核中要體現(xiàn)考核小組整體權(quán)威，要立足于考核細(xì)則，“用制度說話，用制度管人”，公平的執(zhí)行考核細(xì)則，嚴(yán)肅的維護(hù)考核細(xì)則。只有樹立了正氣，才能形成良好的風(fēng)氣。
3.3 考核結(jié)果的透明性要強(qiáng)，重視考核結(jié)果的反饋?？冃Э己艘幸欢ǖ耐该鞫?，不能搞暗箱操作，不能制造神秘感、緊張感?？己私Y(jié)果應(yīng)該采用不同方式與被評者見面，使之心服口服，誠心接受。在績效考核工作中，被考核者不能及時準(zhǔn)確的了解到考核結(jié)果，容易造成對考核結(jié)果的片面認(rèn)識。一個完整的考核過程，應(yīng)該包括員工對考核結(jié)果的反饋。因此要提供渠道，允許被考核員工申辯和解釋。對確實有誤的考核結(jié)果要及時糾正。開展績效考核不是目的，通過考核改造和轉(zhuǎn)化員工行為，變消極為積極才是一種有效的管理方法。
1.考核程序簡單生硬。按照老的考核辦法，多數(shù)情況下只是為了完成上級給出的優(yōu)秀指數(shù)，為了上報有關(guān)材料，應(yīng)付事業(yè)單位的工作程序而已，單位從上到下也是一層層把關(guān)優(yōu)秀的名額，考核細(xì)節(jié)一直沒有具體的規(guī)定，多年操作下來，考核流于形式、簡單生硬的現(xiàn)象成為定式，考核工作面臨著亟待規(guī)范的局面。2.考核標(biāo)準(zhǔn)量化不足。平時資料的積累不全，年終考核與平時工作脫鉤，無據(jù)可查，考核等次的確定多從基層開始就以投票的方式?jīng)Q定，各等次確定的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核條件過于簡單和籠統(tǒng)，缺乏科學(xué)性和可操作性，在總工作量差不多的情況下，所需的腦力則大相徑庭。大鍋飯傾向嚴(yán)重，講平均，搞平衡，優(yōu)秀指標(biāo)輪流占用等現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致評價結(jié)果有失偏頗。3.對考核工作重視不夠。長期以來考核工作中出現(xiàn)的問題也引起了上級部門的重視，近年來中層以上人員的考核正逐漸規(guī)范起來，但一般職工的考核依然保持原來的形式。領(lǐng)導(dǎo)層也對年終考核工作不夠重視，按部就班，沒有投入專門的力量，年終時臨時組織人員進(jìn)行考核，被考核者在述職時，報喜不報憂，夸大成績，談缺點不足。而群眾不了解考核的重要性，在評議中只說好話，民主測評敷衍了事。4.考核結(jié)果的應(yīng)用和總結(jié)不到位?？己斯ぷ鹘Y(jié)束后，對于考核結(jié)果僅僅用于上報和規(guī)定范圍的獎金兌現(xiàn)，沒有對考核進(jìn)行系統(tǒng)的分析和總結(jié)，也沒有對單位的工作及人才培養(yǎng)規(guī)劃起到指導(dǎo)和促進(jìn)的作用，考核的作用發(fā)揮不足。以上問題的存在，影響了考核工作的嚴(yán)肅性，使職工績效考核流于形式，考核達(dá)到不促進(jìn)生產(chǎn)，推出優(yōu)秀，鼓舞干勁的作用，有更甚者，適得其反，考核的不痛不癢，傷了真正干事創(chuàng)業(yè)、奉獻(xiàn)出力的職工的心，影響了工作的積極性?？己说尼槍π圆粡?qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)也難以摸清職工隊伍的真實情況，起不到指導(dǎo)職工職務(wù)變動、工資增減的作用，容易造成用人決策失誤，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重；考核的真實性和客觀公正性不強(qiáng)，職工的自我約束、自我發(fā)展的前景模糊，職工發(fā)展的導(dǎo)向不明確，職工隊伍凝聚力不強(qiáng)，干勁不足，對單位的發(fā)展影響很不利。
二、加強(qiáng)職工績效考核工作的幾點方法建議
1.將360度考核體系充分運用到地勘單位職工績效考核中去。360度考核法又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。360度考核打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象，能夠較為全面地對被考核者進(jìn)行工作業(yè)績評價，也有助于被考核者多方面能力的提升，對于考核工作的公正客觀可行有很好的促進(jìn)作用。2.明確考核內(nèi)容，量化、硬化考核指標(biāo)。從職工績效考核的可操作性出發(fā)，以崗位所需具備的素質(zhì)和完成工作目標(biāo)需具備的條件為基本依據(jù)，不同級別、不同工作性質(zhì)的被考核者的考核要素是不一樣的。比如高層管理者的考核要素包括目標(biāo)意識、模范表率、決策水平、協(xié)調(diào)能力等而一般員工的考核要素包括責(zé)任心、紀(jì)律性、工作速度、業(yè)務(wù)技能等；技術(shù)人員的考核要素在于創(chuàng)新成果而財務(wù)人員的考核要素是工作縝密和嚴(yán)格遵守財務(wù)制度等。根據(jù)地勘單位自身特點、人員結(jié)構(gòu)，對德、能、勤、績、廉五個考核要素進(jìn)行具體的細(xì)化、量化（見下頁表1）。3.規(guī)范考核方法和打分權(quán)重。為使考核工作能夠順利高效的實施，單位要成立考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，工作人員由人事部門職工擔(dān)任，領(lǐng)導(dǎo)小組成員涉及單位重點部門的負(fù)責(zé)人，對單位整體工作有全面了解，一般為七到九人全程參與職工年度績效考核工作?？己朔秩齻€層面進(jìn)行。第一層面由本部門職工對其進(jìn)行測評打分，占總考評分的30%；第二個層面是全隊職工代表進(jìn)行測評打分，測評分?jǐn)?shù)占總考評分的40%；第三層面是考核領(lǐng)導(dǎo)小組和單位高層領(lǐng)導(dǎo)對其進(jìn)行測評打分，占總考評分的30%，根據(jù)不同權(quán)重的計分，得出被考核者的最終得分。同時要注意平時考核的重要性，各職能科室對自己管理范圍內(nèi)的工作做好日常臺賬的記錄，如考勤記錄、各項材料的上報、獲獎情況等，這些平時的工作結(jié)果累積起來，年終進(jìn)行考核測評有理有據(jù)，評出科室、職工的檔次更為科學(xué)合理。4.嚴(yán)格考核程序，通過不同層次職工360度的打分測評，被考核者與領(lǐng)導(dǎo)、所在部門的職工、各公司職工長期工作、學(xué)習(xí)和生活在一起，大家對被考核者的思想素質(zhì)、學(xué)習(xí)情況、業(yè)務(wù)能力、工作業(yè)績、遵紀(jì)守法等有直接的接觸和了解，詳細(xì)的測評標(biāo)準(zhǔn)也為大家提供了依據(jù)。除量化測評外，還可采取職工座談會、找有關(guān)人員面談等民主評議形式，充分聽取群眾的意見，避免以偏概全、主觀主義等問題。5.做好考核工作公示與總結(jié)反饋工作。首先，考核工作結(jié)束后，應(yīng)認(rèn)真及時的總結(jié)經(jīng)驗、不足，以利于今后考核工作的改進(jìn)。同時根據(jù)考核結(jié)果，分析職工隊伍現(xiàn)狀，對今后人才培養(yǎng)、干部選拔等方面提供依據(jù)。其次，加強(qiáng)績效考核的反饋工作，各基層單位領(lǐng)導(dǎo)也可以充分掌握本部門人員的優(yōu)缺點，有針對性地做好管理工作，向被考核者反饋自身表現(xiàn)與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或改進(jìn)的機(jī)會，從而通過績效考核工作對被考核者、基層單位、單位整體的工作都能起起到激勵和鞭策作用。
三、充分運用考核結(jié)果，發(fā)揮績效考核作用
1.與提薪和獎金的關(guān)系。目前基本執(zhí)行的是一年優(yōu)秀獎金800元，連續(xù)三年優(yōu)秀獎金1500元，下一年再重新計算的一次性獎勵方式。工資的提升或調(diào)整，主要依靠單位統(tǒng)一進(jìn)行。這種純粹的“齊步走”調(diào)資方式，使日?？己伺c工資提升或調(diào)整無關(guān)。獎金作為超額勞動的報酬，代替了“提薪”的功能，獎金發(fā)放變得復(fù)雜繁重。而現(xiàn)代人力資源管理要求，薪資分配應(yīng)遵守公平和效率的原則，因此必須對每一位職工的勞動成果進(jìn)行評定和計量，按勞取酬，將績效考核結(jié)果作為決定職工報酬的主要依據(jù)。合理的薪酬不僅是對職工工作成果的承認(rèn)，而且可以產(chǎn)生激勵作用，在單位整體形成進(jìn)取和公平競爭的氛圍。我們應(yīng)該通過考核，建立“提薪”新概念，運用提薪、獎金的杠桿，使每一位職工在認(rèn)真做好本職工作的前提下，及時獲得提薪與獎勵。2.績效考核與晉升、調(diào)動的關(guān)系。每個職工在基本需求得到滿足的同時，就會有更高的需求。職工有了工作，拿到工資，就會希望進(jìn)一步獲得單位的承認(rèn)，他們會為在較好的職務(wù)上工作感到驕傲和自尊，也會為不能取得好的職位而惱火和不安。單位應(yīng)開通這條“晉升”通路，滿足職工欲望，使之成為激勵杠桿。也就是說將職工日常工作能力、工作態(tài)度和工作成績的考核結(jié)果，用于“提薪”和“獎金”的同時，也作為“晉升”的依據(jù)。當(dāng)把考核引進(jìn)競爭機(jī)制，并作為晉升依據(jù)的同時，人們的注意力也被引向了工作，人們的行為將為工作本身所驅(qū)使，做好工作不僅僅是值得稱道的，而且是令人愉快的。有效運用考核成果。根據(jù)崗位目標(biāo)任務(wù)的要求和考核情況，及時進(jìn)行績效工資和獎懲兌現(xiàn)，鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)；形成獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制。使優(yōu)者從中得到獎勵，受到鼓勵，劣者受到鞭策與教育，使安于現(xiàn)狀不思進(jìn)取的惰性心理受到撞擊，形成“創(chuàng)先爭優(yōu)”的良好氛圍。
四、需要思考的問題
