時間：2024-03-20 14:49:16
序論：在您撰寫企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
但是，另一方面，中國醫(yī)藥市場正以較高的速度發(fā)展，中國已經(jīng)成為全球第二大醫(yī)藥市場，2012年底，我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)總資產(chǎn)16408億元，同比增長18.4%。2012年完成產(chǎn)值18255億元，同比增長21.7%。其中，化學藥品原藥3305億元，同比增長16.6%;化學藥品制劑5089億元，增長24.7%;中藥飲片1020億元，增長26.4%;中成藥4136億元，增長21.3%;生物生化藥品1853億元，增長20.5%;醫(yī)療器械1573億元，增長20.6%。同期，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)工業(yè)增加值增長14.5%，高出工業(yè)增速4.5個百分點。
筆者史立臣認為中國制藥工業(yè)企業(yè)面臨兩個極端：大型企業(yè)和特色專業(yè)企業(yè)滿是雄心壯志，大戰(zhàn)拳腳，四處開展收購，投資和多元化發(fā)展；中小制藥企業(yè)內(nèi)心惶恐，或得過且過，或試試探探的進行局部調(diào)整。
與此同時，外資藥企在國內(nèi)也大肆進行收購藥企。
據(jù)不完全統(tǒng)計，1-8月份，國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)并購案30多起，外資企業(yè)占一半。
一方面大型國企和外資合資企業(yè)看好國內(nèi)醫(yī)藥市場，一方面中小藥企發(fā)展前景迷
在面臨發(fā)展迷茫的境況下，中小制藥企業(yè)還面臨認證日期日益緊迫的新版GMP認證，新版GMP認證還需要投入大量的資金、時間和精力，截止8月份，全國1319家無菌藥品生產(chǎn)企業(yè)通過新版GMP認證365家，核發(fā)483張證書，占總數(shù)27.7%；3839家非無菌藥品生產(chǎn)企業(yè)中，通過認證（不含醫(yī)用氧、中藥飲片及體外診斷試劑）690家，核發(fā)846張證書，通過率18.0%。
在國家行業(yè)政策環(huán)境、市場競爭環(huán)境和中小制藥企業(yè)自身資源能力較弱的情境下，怎樣規(guī)劃未來的發(fā)展戰(zhàn)略？
首先我們來看一下中小制藥企業(yè)自身存在的問題。
一． 中小制藥企業(yè)目前在產(chǎn)品結構上還沒真正形成自身獨特的競爭優(yōu)勢。
很多中小制藥企業(yè)的主銷產(chǎn)品基本是普藥產(chǎn)品為主，市場競爭能力差，規(guī)?；a(chǎn)能力低，這種情況下，中小制藥企業(yè)很難在單純的產(chǎn)品競爭上獲得優(yōu)勢，這一點也正是中小制藥企業(yè)最為關鍵的問題。但是，也存在另一種情況，一些中小制藥企業(yè)本身擁有很多的儲備產(chǎn)品，這些產(chǎn)品可以通過科學篩選的方式遴選出具有冷門效果的單個產(chǎn)品甚至產(chǎn)品組合，但是，中小制藥企業(yè)缺乏專業(yè)的人才或者缺乏專業(yè)的思路。我們做過一個制藥企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃項目，其中就有產(chǎn)品線規(guī)劃，我們在對這家制藥企業(yè)的儲備產(chǎn)品進行綜合評估時，發(fā)現(xiàn)了兩個?？飘a(chǎn)品，這兩個?？飘a(chǎn)品競爭廠家少，病重不在大疾病范圍內(nèi)，但是，市場用量并不低，之前，這家制藥企業(yè)也曾經(jīng)寄希望與這兩個產(chǎn)品，但其銷售隊伍習慣于流通和招商，對產(chǎn)品的具體運作存在競爭能力低下的問題，銷售兩年后，基本處于停滯狀態(tài)，銷售隊伍更愿意銷售走貨快的普藥品種，雖然利潤率低，銷售人員賺的少，但畢竟每月都有實際銷量，所以，銷售體系對這兩個產(chǎn)品也沒興趣。經(jīng)過我們梳理后，重新確定了這家制藥企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略，以這兩個產(chǎn)品為核心，在保證原銷售體系政策運作的情況下，另建一支專業(yè)隊伍，專門做這個產(chǎn)品系列，并結合一定的營銷策略，經(jīng)過3個月運作后，這兩個?？飘a(chǎn)品從基本為零的狀況下，銷售額達到1000多萬，后期筆者史立臣項目組融合這兩支隊伍，持續(xù)放大?？茽I銷的效果。
中小制藥企業(yè)要想發(fā)展，就不能走大眾化路線，而要做到?；蛘呔?，要有自己獨特的發(fā)展思路，不是用沒特色的產(chǎn)品去與競爭者肉搏，而是用自身可塑造的競爭優(yōu)勢去參與行業(yè)的發(fā)展。
二． 資源能力獲取和配置能力較低
目前中國的醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)從單純的產(chǎn)品競爭向資源競爭過度，任何國內(nèi)制藥企業(yè)都面臨自身資源和外部資源整合能力差的問題。大企業(yè)也存在這個問題，比如上海醫(yī)藥，產(chǎn)品群整合能力低，競爭性產(chǎn)品線少，營銷能力薄弱，市場拓展能力低下，好在擁有龐大的產(chǎn)品資源和市場資源，依靠這些龐大的產(chǎn)品資源和市場資源自身的競爭力，發(fā)展的不溫不火。目前上海醫(yī)藥正在進行營銷體系整合，但是，缺乏內(nèi)部產(chǎn)品的規(guī)劃和外部市場的資源布局和規(guī)劃，效果不會太好。
中小制藥企業(yè)在資源和能力獲取配置方面更低。目前一些中小制藥企業(yè)對自身的資源視而不見，經(jīng)營狀況差的原因歸結于競爭對手做的好，殊不知人家做得好的首要根本是資源整合能力和管理經(jīng)營能力強。
中小制藥企業(yè)要想發(fā)展，必行清晰的知道自己有什么，對未來的發(fā)展來說欠缺什么，而不是去模仿其他成功企業(yè)的做法，很多模仿不成功的主要原因是缺乏支撐的資源和應該匹配的能力。
三． 經(jīng)營體系效率低下。
中小制藥企業(yè)經(jīng)營效率低下的問題普遍存在。經(jīng)營企業(yè)就是內(nèi)部控制成本，花小錢辦大事，外部算計成本，預算內(nèi)的錢要達到預期的目的。目前一些制藥企業(yè)雖然業(yè)績有所增長，但是，生產(chǎn)成本和營銷成本增速很快，利潤率降低很快。原材料上，采購原材料沒有規(guī)劃，市場購買隨機性強，質(zhì)量和價格參差不齊，生產(chǎn)上，到處跑冒滴漏，過程浪費嚴重。
有些企業(yè)雖然生產(chǎn)浪費低，但是以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量為前提。我參觀過一家企業(yè)，廠房整潔，廢料處理率極低，但我們在參觀生產(chǎn)流水線時，卻看見大量發(fā)霉的中藥原材料被粉碎后填入生產(chǎn)槽，中途破損的產(chǎn)品拆掉包裝后重新放回流水線，甚至被污水侵染的包裝盒都曬干后簡單處理重新包裝，我過后提示過這個企業(yè)的老板，但老板不以為意，后來發(fā)生了系列質(zhì)量問題被相關部門查處，目前這家企業(yè)已經(jīng)不存在了。很多好產(chǎn)品已經(jīng)被賣掉，老板已經(jīng)轉(zhuǎn)行做其他生意。相信這種情況一些企業(yè)是存在的。
四． 投機心理強
一些中小制藥企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營上投機心理太強，原材料采購便宜的最好，市場銷售上不懼價格體系被打穿銷售出去就行，產(chǎn)品策略上，什么話都能做宣傳資料，什么許諾都敢承諾，甚至通過造假證明材料或者名人信息來做宣傳，基本沒有品牌意識。有一家藏藥企業(yè)，利用藏藥神秘性把普通的藏藥國準字號產(chǎn)品說成能根治癌癥，預防癌癥，通過會議營銷的手法輔以造假的宣傳資料騙取老人甚至國際友人的購買。這家企業(yè)歷經(jīng)多年，仍然龜速發(fā)展，其企業(yè)人員說“市場這么大，忽悠完這茬還有下茬”。
有些中小制藥企業(yè)為什么能從小到大？就是老板是以真心做企業(yè)的想法去經(jīng)營自己的企業(yè)，而不是想短期發(fā)財。投機性強的老板很難或者基本不可能做成大企業(yè)，通過投機行為形成的業(yè)績和市場也會很快消失，這樣的案列很多，枚不勝舉。
五． 營銷模式單一。
現(xiàn)在營銷模式很多，但很多中小制藥企業(yè)基本就是用招商、流通或者沒規(guī)劃 的銷售隊伍去撒鹽面攤煎餅。而招商基本不專業(yè)，就是簡單的通過電話聯(lián)系合作客戶，后期簡單的收款發(fā)貨。銷售隊伍基本是定好指標，分好區(qū)域撒出去，坐等收獲。
這種現(xiàn)象與中小制藥企業(yè)自身的營銷規(guī)劃能力有關，營銷體系單一，競爭力就弱，營銷體系內(nèi)涵少，適合自身的優(yōu)勢模式就很難建立。
好的制藥企業(yè)的營銷模式一般是綜合性的，細分性的，會根據(jù)不同產(chǎn)品特點采取不同的營銷模式，會根據(jù)不同的市場特性采取差異化的區(qū)域營銷模式。
模式是為經(jīng)營服務的，制定適合企業(yè)、適合產(chǎn)品、適合區(qū)域市場的營銷模式才是營銷制勝的根本。
上述五點反應了中小制藥企業(yè)主要存在的問題，那么，中小制藥企業(yè)怎樣進行戰(zhàn)略規(guī)劃？
面對國內(nèi)醫(yī)藥市場的新形勢，中小制藥企業(yè)應該充分認識醫(yī)藥行業(yè)諸多政策和新的競爭態(tài)勢帶來的機遇和挑戰(zhàn)，正確分析評估自身的資源和能力，構建真正適合自己的核心競爭力。
中小制藥企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃
中小制藥企業(yè)做正確的戰(zhàn)略規(guī)劃非常重要，現(xiàn)在很多中小制藥企業(yè)的決策層習慣于跟風，那個疾病種類用藥量大就奔那個領域去，于是，很多企業(yè)都蜂擁般的奔赴市場大、前景好的領域，造成紅海更紅，自身卻延誤的戰(zhàn)略發(fā)展。比如我們給一家企業(yè)做營銷項目時，發(fā)展這家企業(yè)請咨詢公司制定的戰(zhàn)略就是進入腫瘤、糖尿病、中樞神經(jīng)和心腦血管領域，但是這家企業(yè)自身在這些領域基本沒有優(yōu)勢，產(chǎn)品也較少，研發(fā)基本空白，這種戰(zhàn)略就是形式主義，按照這個戰(zhàn)略發(fā)展下去，這家企業(yè)肯定跑死，我們叫這種戰(zhàn)略為死亡戰(zhàn)略。所以，如果找咨詢公司做戰(zhàn)略，對方的合伙人一定要對醫(yī)藥行業(yè)極度熟悉，最好在醫(yī)藥行業(yè)從業(yè)十幾年，否則風險很大。
好的戰(zhàn)略規(guī)劃，一定要適合自已自身，而不是簡單的分析行業(yè)機會，那塊機會最大就去那一塊，結果，絕大部分企業(yè)都去那一塊，最終成立陪襯。
筆者史立臣認為中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要從六個方面入手：
1. 從自己的資源和能力入手。
你有什么資源，擁有什么能力，這是戰(zhàn)略選擇的根本。在實際的土壤上做的規(guī)劃要遠比空中樓閣可靠。同時，還要分析和規(guī)劃未來可獲得的資源和能力，現(xiàn)在和未來的結合就形成了戰(zhàn)略的堅實基礎，這時就要聚集資源，構建核心競爭力，形成具備現(xiàn)實意義的企業(yè)愿景。
2. 要構建核心競爭力
制藥企業(yè)的核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。制藥企業(yè)的核心競爭力，包括技術創(chuàng)新，模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，組織創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、研發(fā)創(chuàng)新等等。核心競爭力的構建離不開創(chuàng)新。
比如揚子江藥業(yè)就是通過營銷創(chuàng)新獲得了長足發(fā)展，后期又開始構建研發(fā)創(chuàng)新能力，現(xiàn)在的揚子江藥業(yè)研發(fā)能力很強。
核心競爭力是有層次性的，現(xiàn)在擁有什么，明年擁有什么，三年五年十年擁有什么都需要勾勒出來。
核心競爭力構建在戰(zhàn)略里必須描繪出逐步建立的構件圖。
3. 營銷模式要有創(chuàng)新
目前的醫(yī)藥行業(yè)，三甲以上的高端醫(yī)療市場是外資合資企業(yè)為主體，國內(nèi)藥企短時間內(nèi)很難有所突破，而醫(yī)藥商業(yè)賄賂問題層出不窮，代金的學術營銷仍然是主要模式?；鶎俞t(yī)療市場目前由于520基藥目錄的推行，市場主要掌控在各省的政府手中，藥店與制藥企業(yè)博弈能力日益加強，很多原有的模式和已經(jīng)作用漸衰。
未來醫(yī)藥市場競爭取決于市場布局立體化細分、品牌建設、營銷體系重構、模式創(chuàng)新、管理提升和戰(zhàn)略取勢等企業(yè)綜合實力的較量。為此，制藥企業(yè)的營銷創(chuàng)新必須在以下四個方面重點突破:
1)聚焦核心產(chǎn)品
制藥企業(yè)的營銷模式創(chuàng)新一定要和核心產(chǎn)品或者主要發(fā)展產(chǎn)品吻合，不能脫離。比如企業(yè)的主要規(guī)劃產(chǎn)品是?？漆t(yī)院，那么做?？漆t(yī)院的模式就和普遍的醫(yī)院開發(fā)模式存在差異，還比如，降血壓藥品北方市場銷量最大，而南北方的市場存在明顯差異，一盤棋的模式已經(jīng)嚴重不適合制藥企業(yè)的產(chǎn)品銷售。
2)聚焦重點市場
通過立體化的市場布局，對制藥企業(yè)的市場做一次真正的徹底的梳理，根據(jù)自身的產(chǎn)品資源和營銷能力，決定進入哪些區(qū)域、哪些層級、哪類終端市場進行競爭。制藥企業(yè)一定要對重點市場、目標市場進行政策分析和競爭分析，明確市場定位和戰(zhàn)略目標，進而形成有效的競爭策略。
3）要和國家和各省醫(yī)藥政策匹配
隨著新醫(yī)改的推進，各級醫(yī)療市場逐步走向規(guī)范。兩票制和反商業(yè)賄賂的諸多政策，將會 加強藥品生產(chǎn)流通秩序的整頓力度，制藥企業(yè)將會面臨更多、更高的政策性門檻，只有跨越這些門檻限制，才有機會參與市場競爭。
同時，基本藥物目錄、定點生產(chǎn)目錄、城市職工醫(yī)療保險目錄、新農(nóng)合目錄、社區(qū)用藥目錄等種類繁多的目錄也是制藥企業(yè)在政策性市場的主要目標。
4）要和營銷體系和營銷團隊特性匹配
4. 要形成真實的路徑。
很多中小制藥企業(yè)的戰(zhàn)略構建基本就是目標和愿景，缺乏實際的路徑，沒有路徑的戰(zhàn)略基本是完不成的。怎樣形成路徑？其實很簡單但也很復雜，這不僅要具備熟悉的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，更要熟知醫(yī)藥行業(yè)和醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的規(guī)律。
5. 要進行產(chǎn)品線規(guī)劃。
醫(yī)藥行業(yè)中，產(chǎn)品是戰(zhàn)略的真實載體，可以說沒產(chǎn)品線規(guī)劃的戰(zhàn)略根本就沒有戰(zhàn)略，現(xiàn)在很多企業(yè)做戰(zhàn)略沒產(chǎn)品線規(guī)劃，這是戰(zhàn)略巨大的漏洞。企業(yè)自己做戰(zhàn)略沒產(chǎn)品線規(guī)劃是由于企業(yè)沒想清楚，而請咨詢公司做戰(zhàn)略沒產(chǎn)品線規(guī)劃是咨詢公司不懂，于是有意識的避免掉這一塊。
產(chǎn)品線規(guī)劃是巨大工程，主體是企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)人士，包括研發(fā)、市場和銷售人員，再加上高管層和決策層，產(chǎn)品線規(guī)劃要在充分研究整個市場的基礎上反復討論，逐步深入，最終確定。
什么是產(chǎn)品線規(guī)劃？產(chǎn)品規(guī)劃是指產(chǎn)品規(guī)劃人員通過調(diào)查研究，在了解市場、了解客戶需求、了解競爭對手、了解外在機會與風險以及市場和技術發(fā)展態(tài)勢的基礎上，根據(jù)公司自身的情況和發(fā)展方向，制定出可以把握市場機會，滿足消費者需要的產(chǎn)品的遠景目標（Vision）以及實施該遠景目標的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術的過程。產(chǎn)品規(guī)劃的內(nèi)容包括產(chǎn)品各類別結構規(guī)劃，產(chǎn)品系列化規(guī)劃，各機型定位規(guī)劃，產(chǎn)品長度和寬度規(guī)劃，產(chǎn)品生命周期規(guī)劃等。
6. 要形成戰(zhàn)略步驟。
戰(zhàn)略步驟就是在戰(zhàn)略路徑基礎上根據(jù)財務年度進行劃分，每個財務年度做什么，那個部門或者領導負責，具體責任和權利要分得清晰。步驟的確定，就是行動的確定，而行動就要有策略，只有策略領先，行動才可以致勝。
關鍵詞：企業(yè)管理；戰(zhàn)略規(guī)劃；價值分析；科學編制；保障體系 文獻標識碼：A
中圖分類號：F279 文章編號：1009-2374（2016）33-0151-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.074
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰(zhàn)略，并根據(jù)對實施過程與結果的評價和反饋來調(diào)整、制定新戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展具有重要作用和價值，然而并非所有的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展都能起到預期作用，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)全面調(diào)研分析、合理分配企業(yè)資源、制定可行性推進措施和合理設定保障措施等多個環(huán)節(jié)的有機結合。
1 合理制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容要素
戰(zhàn)略是確定企業(yè)長遠發(fā)展目標，指出實現(xiàn)長遠目標的策略和途徑，要起到引領、指導、控制、督促的作用，其本質(zhì)是抉擇、權衡和各適其位，戰(zhàn)略決定企業(yè)的命運。戰(zhàn)略就是為企業(yè)發(fā)展勾畫出一塊領地，企業(yè)力求在這一領域做到發(fā)展壯大。企業(yè)道路的選擇與核心能力的培育就是戰(zhàn)略，企業(yè)只有將核心能力建立在客戶價值上，才會有真正持續(xù)的勝利。一個完整的企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略，應全面立足經(jīng)濟新常態(tài)和市場新環(huán)境，要深入分析自身所處行業(yè)環(huán)境，對企業(yè)的獨特優(yōu)勢和生存角度進行準確定位，對技術、產(chǎn)品、服務和能力進行客觀評估。在分析評估的基礎上，戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容需要明確企業(yè)將來發(fā)展的定位、實現(xiàn)的目標、應該從事的業(yè)務、采取的分步策略和保障措施、可能存在的主要風險及應對措
施等。
2 企業(yè)戰(zhàn)略的價值分析
企業(yè)全體干部員工對企業(yè)戰(zhàn)略的價值的理解認同是企業(yè)戰(zhàn)略得以科學制定和推進落實的基本前提和根本保證，歸納起來戰(zhàn)略規(guī)劃對于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的價值體現(xiàn)在以下方面：
2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃明確企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展目標
遠大而可實現(xiàn)的目標是企業(yè)推進事業(yè)發(fā)展的加速器。企業(yè)目標是全體員工共同的目標，它成為全體員工的一種共識，能夠使員工目標一致，形成企業(yè)發(fā)展的協(xié)同性，有效整合企業(yè)的各項資源，降低企業(yè)交易成本和管理成本，提高資源使用效率，真正做到在現(xiàn)有經(jīng)營管理水平的基礎上提質(zhì)增效。
2.2 戰(zhàn)略規(guī)劃指出企業(yè)實現(xiàn)目標的方法
戰(zhàn)略在指明方向和目標戰(zhàn)略的同時還要制定實現(xiàn)目標的策略、思路、措施。戰(zhàn)略作為一種思想方法和思維方式能夠極大地拓寬我們的視野提高企業(yè)總攬全局把握未來的能力。戰(zhàn)略在明確各項業(yè)務發(fā)展規(guī)劃和各部門應盡職能的同時，更重要的是，通過制定和實施戰(zhàn)略，企業(yè)所有員工對企業(yè)整體利益有一個更深刻的理解，所有部門和員工的工作都要圍繞企業(yè)中心目標落實各項子目標，全體員工在各負其責的同時緊密配合相關部門和員工，提高工作的整體合力，服務于企業(yè)整體戰(zhàn)略的
實施。
2.3 戰(zhàn)略規(guī)劃幫助企業(yè)領導層更好地進行業(yè)務選擇
明確企業(yè)的業(yè)務發(fā)展方向和業(yè)務框架是制定戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容。由于戰(zhàn)略的整體性和前瞻性，在戰(zhàn)略計劃中分析競爭優(yōu)勢和劣勢的基礎上，確定企業(yè)發(fā)展的核心業(yè)務和協(xié)同業(yè)務。企業(yè)的領導層要做好企業(yè)發(fā)展的上層設計，企業(yè)核心業(yè)務和拓展業(yè)務的協(xié)調(diào)發(fā)展才能保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃明確企業(yè)各項業(yè)務定位后，可以減輕企業(yè)領導層在進行業(yè)務決策時的難度。有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的業(yè)務選擇，才是真正有價值的和應該進行的業(yè)務選擇。
2.4 戰(zhàn)略規(guī)劃使企業(yè)有效整合資源
集中優(yōu)勢資源發(fā)揮作用是任何企業(yè)發(fā)展壯大的關鍵。戰(zhàn)略在一定程度上講就是要合理配置資源，提高企業(yè)內(nèi)部、外部資源利用的有效性。戰(zhàn)略的制定會充分考慮到行業(yè)狀況和業(yè)內(nèi)競爭對手的態(tài)勢，梳理了企業(yè)的業(yè)務結構，設定了企業(yè)較長時期的發(fā)展目標，企業(yè)可以前瞻性地組織和配置企業(yè)有限的資源，幫助企業(yè)更好地組合資源，使同樣多的資源發(fā)揮出更大的作用，對增強企業(yè)的綜合實力有較大的促進作用。
2.5 戰(zhàn)略提高企業(yè)風險防控能力
任何企業(yè)的發(fā)展都會面臨風險，預測發(fā)展中存在的經(jīng)營管理風險是戰(zhàn)略規(guī)劃必不可少的內(nèi)容，戰(zhàn)略規(guī)劃就是規(guī)避風險，適應不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境。完整的戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)今和未來的風險提出防范預案。企業(yè)根據(jù)規(guī)劃中擬定的防控預案可以實施自己的風險管理和內(nèi)控管理，在業(yè)務開展、企業(yè)管理和資金流動等方面均可以主動預防，為企業(yè)發(fā)展提供良好的風險可控保障。
3 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的失誤分析
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展過程中未必可以發(fā)揮應有的作用，究其原因主要是戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容不切實際和實施中執(zhí)行不到位。
3.1 缺乏戰(zhàn)略經(jīng)營理念和明晰的產(chǎn)業(yè)定位
任何企業(yè)應根據(jù)自身的實力選擇一個可以發(fā)揮自身優(yōu)勢的領域。企業(yè)多元化發(fā)展是企業(yè)采取的發(fā)展方式，多元化發(fā)展可以在一定程度上分散企業(yè)發(fā)展面臨的風險，為企業(yè)開辟更多的收益渠道。但是不適度的多元化會造成企業(yè)資源過度分散，就會削弱企業(yè)競爭力，最后把企業(yè)拖垮。多元化的發(fā)展定位應該是建立在維護企業(yè)核心競爭力基礎上的多元化，許多企業(yè)缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略經(jīng)營理念，對企業(yè)定位不夠明晰，造成企業(yè)資源的多元化分配、業(yè)務種類多、核心業(yè)務不突出，必然造成企業(yè)在市場中的優(yōu)勢缺失。
3.2 戰(zhàn)略規(guī)劃脫離實際，戰(zhàn)略目標可望不可及
很多企業(yè)在制定企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標的時候，沒有全面評估市場的環(huán)境和自身的實力，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃嚴重缺乏依據(jù)支撐，提出不切實際的遠大目標，戰(zhàn)略目標與企業(yè)當前的經(jīng)營狀況相差甚遠，企業(yè)員工對企業(yè)未來發(fā)展目標渴望而不可及，戰(zhàn)略的實施性較差，結果致使員工喪失企業(yè)發(fā)展信心，從而不能充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，最后導致企業(yè)失敗。
3.3 戰(zhàn)略措施執(zhí)行不到位，降低規(guī)劃實施的有效性
企業(yè)戰(zhàn)略目標有效轉(zhuǎn)化、合理分解是推進戰(zhàn)略的關鍵一環(huán)。很多企業(yè)制定了適合的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，但在執(zhí)行方面不夠到位，也不能實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。企業(yè)戰(zhàn)略需要長期遵循才能見效，許多企業(yè)只看重短期的收益，企業(yè)經(jīng)常發(fā)生不能始終如一地堅持戰(zhàn)略規(guī)劃的現(xiàn)象，企業(yè)因考慮短期利潤而不能很好的看到企業(yè)發(fā)展的長遠利益，使整個企業(yè)脫離了原有的戰(zhàn)略軌跡，最終導致企業(yè)戰(zhàn)略實施的失敗。
4 五大發(fā)展理念指導編制戰(zhàn)略規(guī)劃
在十八屆五中全會上指出，“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享這五大發(fā)展理念，是‘十三五’乃至更長時期我國發(fā)展思路、發(fā)展方向、發(fā)展著力點的集中體現(xiàn)，也是改革開放30多年來我國發(fā)展經(jīng)驗的集中體現(xiàn)，反映出我們黨對我國發(fā)展規(guī)律的新認識”。戰(zhàn)略規(guī)劃是現(xiàn)代企業(yè)“謀發(fā)展、求共存”的有力保障，也是企業(yè)面向未來發(fā)展的力量之源，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定要合力遵循五大發(fā)展理念。要把創(chuàng)新驅(qū)動擺在企業(yè)發(fā)展的核心位置，加大制度、業(yè)務、產(chǎn)品、文化等創(chuàng)新力度，建立有效的創(chuàng)新機制，激發(fā)公司員工和團隊的創(chuàng)新意識和激情。加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和提高發(fā)展質(zhì)量效益的任務更加緊迫，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要在建立完善的法人治理結構，堅持綠色發(fā)展理念，做到提質(zhì)增效，以最小的消耗、最低的成本，取得最大的經(jīng)濟、社會和環(huán)境效益。企業(yè)要正確處理協(xié)調(diào)發(fā)展中的重大關系，有效整合企業(yè)內(nèi)外部各種資源，正確處理眼前利益與長遠收益性之間的關系，處理好企業(yè)發(fā)展壯大與風險管控的關系，增強發(fā)展的協(xié)調(diào)性。企業(yè)堅持開放發(fā)展，要準確把握世情、國情和企情，適應經(jīng)濟發(fā)展的新常態(tài)。我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，表現(xiàn)出速度變化、結構優(yōu)化、動力轉(zhuǎn)換三大特點，企業(yè)要想在市場發(fā)展中立于不敗之地，必須直面企業(yè)發(fā)展內(nèi)外部面臨的矛盾和問題，必須立足國內(nèi)和行業(yè)實際，充分發(fā)揮我國資源、市場、制度等優(yōu)勢，具備條件的企業(yè)同時要更好利用國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源。
5 明確戰(zhàn)略規(guī)劃實施的保障體系
戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)需要完善的保障體系，保障體系包括現(xiàn)代企業(yè)治理結構構建、人才培養(yǎng)管理、市場營銷、資金運作管理、技術開發(fā)創(chuàng)新、良好的企業(yè)文化等，只有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃加上保障體系才算構成一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃架構。
5.1 建立組織保障體系
在組織保障方面，要順應市場環(huán)境、業(yè)務發(fā)展新變化，不斷優(yōu)化組織機構設計，完善運行機制，提高組織效率。不斷完善法人治理結構，充分發(fā)揮董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層在落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的作用。結合企業(yè)實際，進一步健全和完善黨群團各組織，有效發(fā)揮黨紀工團等組織的保障作用，營造企業(yè)和諧氛圍，促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。根據(jù)公司業(yè)務創(chuàng)新方向，業(yè)務規(guī)模、業(yè)務品種的變化，適時組合或新增業(yè)務機構，確保為企業(yè)業(yè)務的創(chuàng)新拓展提供組織保障。
5.2 建立業(yè)務保障體系
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略部署，及時完善現(xiàn)有業(yè)務管理體系，強化業(yè)務流程管理，以核心業(yè)務為基礎，規(guī)范、固化工作流程，做到精細化管理，形成完整的工作流程，并在實際工作中逐步優(yōu)化，使常規(guī)性的工作有條不紊，有效應對突發(fā)性的工作。進一步明確各部門職能和員工崗位職責，將戰(zhàn)略規(guī)劃任務逐級逐項逐年分解，增強戰(zhàn)略實施的可操作性。重視并強化客戶關系，踐行服務和合作意識。
5.3 建立風險與內(nèi)控體系
通過建立風險防范三道防線機制，使不相容崗位分離和部門間相互制衡；建立風險偏好管理框架機制，作為企業(yè)風險管理的最高指導原則；建立風險管理組織架構，明確各層級的風險職責，提高風險管理的決策效率和風險管理的有效性，使合規(guī)風險、信用風險、操作風險等各項風險防范機制，推動風險防范更加精準有效，內(nèi)部控制更加嚴格到位使風險管理措施落到實處。
5.4 建立人力資源保障體系
要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展的實際需要，提前做好人才需求分析，對人才的數(shù)量、結構和獲取方式等進行預測，制定相應的實施計劃并嚴格落實，確保人力資源的數(shù)量和質(zhì)量與公司業(yè)務發(fā)展規(guī)模相適應。逐步建立對外貼近市場、具有較強競爭力，對內(nèi)能體現(xiàn)員工的崗位價值和個人貢獻的薪酬分配體系，幫助公司引進優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才，保障人才隊伍的穩(wěn)定。要加強教育培訓，提高員工整體素質(zhì)。通過建立員工輪崗制度、人才交流制度、對標學習機制等，不斷提高員工的綜合能力。要完善選人用人機制，逐步建立公平、公開、公正的人才使用機制。
5.5 建設企業(yè)文化體系
適應經(jīng)濟文化新常態(tài)，進一步提煉符合企業(yè)發(fā)展實際并為企業(yè)戰(zhàn)略服務的核心價值體系，讓全體員工在共同價值理念的引導下干事創(chuàng)業(yè)，為促進發(fā)展壯大提供強有力的精神動力。通過增強員工對企業(yè)文化的認同，引導全員參與戰(zhàn)略實施，形成文化自覺，共同自覺踐行企業(yè)文化，增強企業(yè)發(fā)展的合力。
參考文獻
[1] 陳國鐵.論企業(yè)的生態(tài)化供應鏈管理[J].企業(yè)技術開 發(fā)，2008，（11）.
現(xiàn)階段，任何市場都存在著激烈的競爭，若要在市場競爭中取得勝利，必須要有明確的發(fā)展方向，有正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。實行企業(yè)現(xiàn)代化戰(zhàn)略管理勢在必行，唯有如此，才能獲得在復雜多變的社會環(huán)境中持續(xù)競爭的優(yōu)勢。加之，隨著經(jīng)濟全球化的加劇，我國企業(yè)必須而且應該參與到與跨國公司競爭的行列中來，這也就促使我國企業(yè)必須根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及發(fā)展趨勢，再結合自身條件優(yōu)勢，制定正確的企業(yè)競爭戰(zhàn)略，從而獲得持續(xù)競爭的優(yōu)勢，提高經(jīng)濟效益。
關鍵詞：
企業(yè)；現(xiàn)代化；戰(zhàn)略管理
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展道路上的指路明燈，是企業(yè)發(fā)展進程中，企業(yè)管理者結合企業(yè)自身資源和實際的市場條件，對企業(yè)未來的發(fā)展做出的規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用，一旦企業(yè)戰(zhàn)略制定失誤，將對企業(yè)造成不可估量的損失，甚至可以導致企業(yè)從此除名，倒閉關門。因此，制定企業(yè)的戰(zhàn)略，必須立足企業(yè)自身，結合市場前景，咨詢相關專業(yè)人員，為企業(yè)的發(fā)展量身定做，制定發(fā)展戰(zhàn)略。
一、當前我國企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題
1.戰(zhàn)略制定隨意化、片面化
第一，往往企業(yè)站定戰(zhàn)略都比較隨意，缺乏深入研究，特別是中小企業(yè)的發(fā)展，多數(shù)都是管理者突發(fā)奇想制定的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)制定管理戰(zhàn)略，往往容易盲目，習慣借鑒或者套用其他成功企業(yè)的戰(zhàn)略，而總是忽視了自身的內(nèi)外部環(huán)境，缺乏自己獨特的判斷力，這就導致很多企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略都大同小異，不僅沒能促進企業(yè)的成長，反而容易引起企業(yè)之間不必要的惡性競爭。第二，往往企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，都是以實現(xiàn)企業(yè)的更大的規(guī)模效應為目標的，正如中國的文化，國人總是喜歡“宏而大的事件”。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，也是如此，往往會忽略企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營能力和當時的市場結構，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之根據(jù)個人的意愿，是不切合實際的，也是無法成功的，不但不會成功，而且反而阻礙企業(yè)的成長，造成企業(yè)資源的浪費。
2.戰(zhàn)略管理實施脫離企業(yè)實際
第一，企業(yè)戰(zhàn)略的制定，往往忽略企業(yè)自身的實際情況，進而在實施企業(yè)戰(zhàn)略過程中，往往忽略現(xiàn)有的企業(yè)組織，對企業(yè)組織視而不見，導致企業(yè)組織結構不但無法幫助企業(yè)戰(zhàn)略的實施，而且成為企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的絆腳石，阻礙其發(fā)展進程。因此，新企業(yè)戰(zhàn)略的制定，必須結合企業(yè)的實際情況，做好充分的市場調(diào)研，對現(xiàn)有的企業(yè)組織結構和企業(yè)文化進行相應的變革和完善，促使企業(yè)組織結構能夠有效的支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施，推動企業(yè)的發(fā)展。第二，戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化不相匹配。戰(zhàn)略管理提倡的是市場經(jīng)濟的管理模式，而我國許多企業(yè)企業(yè)文化的建立都是以計劃經(jīng)濟為基礎的，這就難免導致這些現(xiàn)代化的管理戰(zhàn)略與這些企業(yè)的企業(yè)文化不符，沒有切合管理戰(zhàn)略的企業(yè)文化做基礎，也就意識著全體員工不能團結一心，步調(diào)一致，終究會導致管理戰(zhàn)略的失敗。第三，戰(zhàn)略管理與企業(yè)人力資源脫節(jié)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略管理時，往往過于注重企業(yè)的經(jīng)濟效益，而忽略了員工的價值觀和個人技能，以至于在戰(zhàn)略實施過程中才發(fā)現(xiàn)人才短缺，嚴重阻礙企業(yè)戰(zhàn)略的實施，使企業(yè)在激烈的市場經(jīng)偵中錯失發(fā)展機會，經(jīng)濟利益遭受損失，無法獲取有利的市場地位。
3.對戰(zhàn)略管理控制的評價比較滯后
現(xiàn)階段，對戰(zhàn)略管理的控制和評價比較滯后，是國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的主要問題。無論任何行業(yè)，任何細分市場，都存在著激烈的競爭，若想在競爭中求得生存，必須要有足夠的準備。當戰(zhàn)略制定后，要對企業(yè)和市場的發(fā)展變化，進行預測，能夠大體預知企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施中會出現(xiàn)的問題，從而制定應急方案，在問題出現(xiàn)時，及時采取應急方案，解決問題，從而贏得市場競爭。在對企業(yè)戰(zhàn)略實施研究分析的過程中，我們發(fā)現(xiàn)對在實施中出現(xiàn)的問題，多數(shù)企業(yè)不但不能夠及時提出有效的解決措施，而且在問題或的解決后，也不會及時的對發(fā)生的問題進行總結，對采取的措施進行評價，僅僅是遇水搭橋，河過去了，橋也就隨之扔在一邊。這種情況，極其不利于企業(yè)戰(zhàn)略的實施，對發(fā)生的問題和解決方案，必須及時進行總結和評價，從而為后續(xù)將會出現(xiàn)的問題提供幫助和支持，是豬略實施更加順利。
二、完善我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的對策
1.企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定要結合企業(yè)實際
企業(yè)決策者要學會用戰(zhàn)略眼光進行觀察分析，最大程度地利用企業(yè)外部資源和內(nèi)部優(yōu)勢，同時使企業(yè)外部環(huán)境的威脅和公司內(nèi)部的不利因素降到最低，在這種情況下，企業(yè)才能制定出適應自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)贏得市場競爭。
2.變革企業(yè)文化
企業(yè)文化是企業(yè)的精神所在，是企業(yè)內(nèi)在價值的真實體現(xiàn)，不同的企業(yè)文化，體現(xiàn)不同的發(fā)展方向，不同的發(fā)展道路。企業(yè)文化不是短時期內(nèi)形成的，是在企業(yè)逐漸發(fā)展過程中，不斷積累，根據(jù)自身成長環(huán)境和實際的影響，進而發(fā)展和形成的，為企業(yè)員工和外界所認可的一種理念，一定程度上也代表著企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展方向和目標。企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略之間存在著密切的聯(lián)系，二者密不可分，相互扶持，共同促進，企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，能夠促進企業(yè)文化更加完善，更加具有價值和內(nèi)涵，反之，企業(yè)文化的改進和發(fā)展，能更好的團結企業(yè)員工，凝聚企業(yè)力量，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標共同奮進。
3.按照企業(yè)戰(zhàn)略管理配置人力資源
制定好的戰(zhàn)略管理策略必須要配置合適的人力資源，企業(yè)的員工的個人能力也必須與戰(zhàn)略管理實施的任務想匹配，否則即使戰(zhàn)略管理設計的再好，也都無法順利實施，甚至會失敗。在實施戰(zhàn)略管理的策略前，企業(yè)應該先對員工的個人能力、潛力進行正確地客觀地評價，避免等到管理戰(zhàn)略實施的過程中再去發(fā)現(xiàn)有員工能力不能滿足新戰(zhàn)略管理的要求，出現(xiàn)一些低能高就或者大材小用的現(xiàn)象。所以，企業(yè)可以通過員工的調(diào)動和培訓，提升員工能力，分配合適的崗位，杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生。
4.建立科學的企業(yè)戰(zhàn)略管理評價機制
外部環(huán)境是瞬時變化的，因而企業(yè)管理策略就不能一成不變，否則結果很可能會偏離原來目標，達不到企業(yè)想要的目標，因此必須時刻檢測外部環(huán)境，對建立的管理戰(zhàn)略進行及時持續(xù)的評價，對潛在的問題，及時發(fā)展及時解決。
三、結語
企業(yè)戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展必不可少的組成部分，對企業(yè)的成長起著關鍵性的影響。企業(yè)戰(zhàn)略的制定，必須立足于企業(yè)自身的經(jīng)營現(xiàn)狀，整合目前所有的資源，分析企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境和市場競爭力，進而制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)未來發(fā)展指明方向；為了能使企業(yè)戰(zhàn)略實施順利進行，達成設定的戰(zhàn)略目標，必須對企業(yè)的內(nèi)在組織建構、企業(yè)文化等進行改進和完善，使它們能夠更適應企業(yè)的未來發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃。
作者：張旭 單位：北京交通大學海濱學院
參考文獻：
[1]朱一帆.現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的問題研究[J].東方企業(yè)文化,2011(15):95-95.
[關鍵詞] 企業(yè)管理 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中最重要的組成部分，是企業(yè)對未來發(fā)展的整體規(guī)劃。戰(zhàn)略管理決定著企業(yè)的發(fā)展方向，是企業(yè)的命脈之所在。據(jù)中國發(fā)展戰(zhàn)略學研究會戰(zhàn)略管理咨詢中心的調(diào)查分析顯示：國內(nèi)許多大中型企業(yè)都成立了戰(zhàn)略研究部，制訂了發(fā)展戰(zhàn)略，可見我國大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)重視戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理中的重要作用。但是另一方面，該調(diào)查也顯示出許多企業(yè)管理者對開展戰(zhàn)略管理的成效有不同的意見，比如對“您覺得戰(zhàn)略管理很有用嗎？”一問，肯定的回答不到50％，有34％的被調(diào)查者認為已經(jīng)實施的戰(zhàn)略管理效果一般，6％的被調(diào)查者認為效果不好或極差。從中我們不難看出:目前,企業(yè)對于戰(zhàn)略管理的認識存在著極大的差異，這種情況對于企業(yè)推進戰(zhàn)略管理非常不利，所以剖析目前企業(yè)開展戰(zhàn)略管理中存在的問題，分析成因并給出相應的對策建議就成為正確推進戰(zhàn)略管理的重要任務。
一、我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在的問題
1.戰(zhàn)略管理的制定存在短視行為
戰(zhàn)略管理的最終目的是促進企業(yè)在長期的競爭過程中獲得競爭優(yōu)勢，而競爭是一個長期行為，這就需要企業(yè)的管理人員的眼光放的長遠一些。但是在產(chǎn)權分離的市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的所有者和經(jīng)營者所關注的內(nèi)容存在差異：所有者關注企業(yè)的長期發(fā)展，希望企業(yè)的競爭力可以不斷提高；而經(jīng)營者由于和企業(yè)的利益關系只限于任期期間，所以他們的個人功利意識嚴重，只規(guī)劃自己任期內(nèi)的事情，其管理存在短視行為。在這種情況下，每次領導換任，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃就會隨之調(diào)整。久而久之，企業(yè)也就無戰(zhàn)略規(guī)劃了，更無從談起戰(zhàn)略管理。
2.高級管理人員對戰(zhàn)略管理存在認識上的偏差
雖然有些企業(yè)已經(jīng)認識到戰(zhàn)略管理的重要性，但是這種認識與企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標還有一定的偏差。例如，戰(zhàn)略管理應該是高層管理人員科學管理企業(yè)的工具，所以高層領導應該是戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者，但是很多企業(yè)的領導卻將戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂放權給下面的職能部門，他們只充當一個審核者的角色。再如，戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)有關全局和重大問題的長遠謀劃，所以應該是企業(yè)的最高機密，不能用于宣傳。但在現(xiàn)實中有的企業(yè)將自己的戰(zhàn)略規(guī)劃視作本企業(yè)對外宣傳的資本，完全沒有了解戰(zhàn)略管理在企業(yè)中的地位，也沒有認清戰(zhàn)略管理的性質(zhì)。
3.戰(zhàn)略管理的制定缺乏創(chuàng)新性
戰(zhàn)略管理是以思想創(chuàng)新為特征的管理，它要求企業(yè)的管理人員必須具備創(chuàng)新的能力與素質(zhì)。戰(zhàn)略管理要求企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營目的、市場規(guī)律以及相關的法律法規(guī)來指揮和組織本企業(yè)的經(jīng)營活動和競爭活動。但是，目前大多數(shù)企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，只是照搬課本，或者一味效仿其他企業(yè)已有的戰(zhàn)略管理經(jīng)驗和做法，把戰(zhàn)略規(guī)劃模式化，造成眾多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃如出一轍。這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有建立在對企業(yè)外部機會、威脅和內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢全面科學分析的基礎上，也沒有體現(xiàn)出本企業(yè)的特色，所以在具體的實施過程中也就無法得到理想的結果。
4.戰(zhàn)略管理的具體實施不到位
很多企業(yè)在戰(zhàn)略管理中往往重戰(zhàn)略規(guī)劃，輕戰(zhàn)略實施。根據(jù)有關調(diào)查，有77.6%的企業(yè)高級管理者表示企業(yè)有經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，但多數(shù)是書面性或遠景性戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有具體的實施方案。有的企業(yè)戰(zhàn)略制訂與實施脫節(jié)，有的企業(yè)在戰(zhàn)略實施方面不堅決，一遇到困難便動搖放棄，馬上回到過去的管理模式中去，還有的企業(yè)實力不足，卻效仿別的企業(yè)盲目的推行戰(zhàn)略管理，在缺乏必要的人力、物力、財力、信息等資源的條件下，輕率地推行，必然使戰(zhàn)略的實施步履艱難。由此可見，我國大部分企業(yè)戰(zhàn)略管理水平還停留在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，沒有進入到戰(zhàn)略規(guī)劃的實施階段。
5.戰(zhàn)略管理無法與變化的市場環(huán)境相結合
由于中國特殊的國情所限制，使得多數(shù)中國企業(yè)的高級管理者在走到領導崗位的過程中，其思維方式已經(jīng)形成定式，面對復雜多變的外部市場環(huán)境，過分相信自己的經(jīng)驗和主觀判斷。但是隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)所處的外部環(huán)境無時無刻不在變化，如果在制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃時沒有考慮變化的外部環(huán)境，就會導致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂和實際情況脫節(jié)。另外，我國的很多企業(yè)在經(jīng)營中存在盲目的“跟風”現(xiàn)象，哪個行業(yè)熱就馬上轉(zhuǎn)行，導致企業(yè)原來制定的戰(zhàn)略規(guī)劃無法實施，而轉(zhuǎn)行后對新行業(yè)市場環(huán)境的了解又不全面，制定出新的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃也無法做到面面俱到，在具體的實施過程中也肯定會受阻。
二、加強我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的對策建議
1.戰(zhàn)略管理的制定要注重遠景性規(guī)劃
在戰(zhàn)略管理過程中，管理者，尤其是高級管理者是起著關鍵作用的，只有強化他們的戰(zhàn)略觀念才能避免在戰(zhàn)略管理中的急功近利和短視行為。企業(yè)管理者應該不斷學習、擴大視野，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時要考慮前任管理者的工作情況和未來市場環(huán)境的變化，作出合理長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，企業(yè)的所有者也應該參與到戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程中，對已制定的戰(zhàn)略規(guī)劃要進行審查，避免戰(zhàn)略管理中的利己行為和短視行為。另外，企業(yè)的所有者應該制定相應的政策，將企業(yè)的長期發(fā)展、遠景規(guī)劃與每位企業(yè)管理者的切身利益相聯(lián)系，從而保證戰(zhàn)略管理的前后一致性。
2.加強高級管理人員對戰(zhàn)略管理的認識
認識決定觀念，而觀念又指導著人們的行動。所以在制定戰(zhàn)略規(guī)劃之前，企業(yè)管理者要以戰(zhàn)略理論武裝自己，不斷提高自己的理論水平和管理素質(zhì)，使自己成為戰(zhàn)略家，站在戰(zhàn)略的高度確定企業(yè)的使命和目標。戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的命脈，管理者要充分利用戰(zhàn)略管理這項工具對企業(yè)進行管理。同時，也要認識到戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性，做好保密工作，并在企業(yè)的發(fā)展中確實按照戰(zhàn)略規(guī)劃一步一步進行實施，要保證戰(zhàn)略管理落實到具體的日常管理工作中去，將企業(yè)戰(zhàn)略管理作為一項長期的、關鍵的任務來完成。
3.結合本企業(yè)的特點制定戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是戰(zhàn)略管理活動的起點。戰(zhàn)略規(guī)劃制定的好壞，直接影響著戰(zhàn)略管理水平的高低。而戰(zhàn)略規(guī)劃又是企業(yè)高級管理人員思想創(chuàng)新的產(chǎn)物，戰(zhàn)略性創(chuàng)新思維要求企業(yè)管理者必須具有全局意識、創(chuàng)新意識、超前意識以及權變意識。所以企業(yè)的高級管理人員應該在對國內(nèi)外市場環(huán)境、行業(yè)發(fā)展狀況、目標市場和競爭對手進行詳盡調(diào)研和分析預測的基礎上，結合本企業(yè)的情況，合理制定發(fā)展戰(zhàn)略。同時，戰(zhàn)略的制定既要注意借鑒其他企業(yè)成功的經(jīng)驗，也要注意吸取其他企業(yè)失敗的教訓?！耙话谚€匙開一扇門”，戰(zhàn)略規(guī)劃的制定應該結合本企業(yè)的實際情況，借鑒但不盲目模仿其他企業(yè)的戰(zhàn)略管理策略，走出一條屬于自己的戰(zhàn)略發(fā)展道路。
4.嚴格控制戰(zhàn)略管理的具體實施過程
戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略制定的繼續(xù)，即在企業(yè)制定好戰(zhàn)略規(guī)劃以后，將戰(zhàn)略的構想轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略行動。為了保證戰(zhàn)略管理的有效實施，首先要重視戰(zhàn)略實施前的發(fā)動工作，提高員工對戰(zhàn)略的認同度。只有讓廣大員工了解戰(zhàn)略意圖并認同戰(zhàn)略目標，才能激發(fā)他們的參與熱情。其次，要在戰(zhàn)略實施前制定具體可操作的實施計劃，從而避免實施過程中出現(xiàn)混亂的局面。最后還要考慮其他因素對戰(zhàn)略實施的影響，比如說企業(yè)組織結構、企業(yè)文化等對戰(zhàn)略實施的影響。同時，對于在實施中的戰(zhàn)略規(guī)劃，還要進行動態(tài)的管理診斷，不斷地改進戰(zhàn)略管理體系，優(yōu)化現(xiàn)有的管理體制，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理服務。
5.戰(zhàn)略管理的制定要與變化的市場環(huán)境相結合
任何企業(yè)的生存發(fā)展都離不開環(huán)境的作用，環(huán)境給企業(yè)帶來機會和威脅。戰(zhàn)略管理是企業(yè)長遠的發(fā)展規(guī)劃，必須了解企業(yè)所處的環(huán)境及相應的競爭地位，認真分析影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關鍵因素。具體來說，首先要對企業(yè)經(jīng)營的宏觀和微觀環(huán)境做出評價和判斷，整合內(nèi)部資源，全面分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，在復雜多變的外部環(huán)境中尋找把握機會，規(guī)避風險，謀取發(fā)展。其次要在把握企業(yè)外部機遇和內(nèi)部優(yōu)勢的基礎上，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略重點。最后，在戰(zhàn)略的制定中，還要特別注意市場變化。只有了解市場，才可能保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標才能得以實現(xiàn)。
三、結束語
戰(zhàn)略管理在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中的作用越來越突出，戰(zhàn)略管理實施的效果如何，直接影響到企業(yè)的長遠發(fā)展。所以，企業(yè)的高級管理人員應該在了解企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的基礎上，制定遠景發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，同時輔以有效的實施措施。只有這樣，企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用才會得以最好的體現(xiàn)，企業(yè)的競爭力才會不斷的提高。
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一、我國國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實施現(xiàn)狀
我國國有企業(yè)基本都有上一級主管部門或者國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門，有一套系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實施程序及要求。如“十三五”發(fā)展規(guī)劃是自上而下進行編制的。首先，各省市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門率先制定國有經(jīng)濟“十三五”發(fā)展規(guī)劃編制工作方案，包括編制背景、編制原則、總體和專項規(guī)劃體系、編制程序、編制要求、進度安排、保障措施等七部分內(nèi)容。其次，各層級國有企業(yè)自上而下傳達規(guī)劃編制精神，部署規(guī)劃編制工作。第三，各層級國有企業(yè)按照上一級主管部門或者國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門的要求，結合本企業(yè)實際情況，編制本企業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃，并自下而上逐級上報。最后，上一級主管部門或者國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門提出修改意見或者出具批復意見后，下一級國有企業(yè)調(diào)整修改本企業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃，并確定最終版本。
從以上“十三五”發(fā)展規(guī)劃的編制過程可以看出，一是我國國有企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的編制工作不是出于企業(yè)自身發(fā)展的主動性需求，而是按照上一級主管部門或者國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門的要求進行的一項行政性工作，也是一項臨時性工作，因此企業(yè)缺乏積極性和主動性。二是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的編制鏈條過長，審批環(huán)節(jié)過多，在逐級以及逐環(huán)節(jié)信息傳遞過程中，會出現(xiàn)信息滯后和信息失真等問題。三是缺乏對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃實施的強調(diào)和重視，缺乏相應的激勵約束機制，致使發(fā)展規(guī)劃只停留在書面而未付諸行動。
二、我國國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實施過程中的主要問題
1.戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中的主要問題
（1）企業(yè)領導不重視、不參與
在實踐中，我國有的國有企業(yè)領導不重視也不參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，基本是執(zhí)行完所有既定程序，按要求、按時限上報應該上報的發(fā)展規(guī)劃就算完成任務。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因一是他們清楚戰(zhàn)略規(guī)劃本身只是?劃，而不是實實在在的每年度業(yè)績考核指標，基本不具有約束力。二是領導本身的原因，如馬上到退休年齡，整個“十三五”發(fā)展規(guī)劃還未實施完畢就退休了，發(fā)展規(guī)劃制定的怎么樣，基本和他本身沒有太大關系。三是由于領導本身的戰(zhàn)略管理意識不強，主觀上認為企業(yè)制定發(fā)展規(guī)劃作用不大，因此也就沒有必要花費時間和精力。
（2）無戰(zhàn)略委員會或類似機構履行相應職責
我國國有企業(yè)的法人治理水平參差不齊，相互之間差異較大，法人治理結構比較健全、現(xiàn)代企業(yè)制度運行良好的國有企業(yè)，會在董事會下設戰(zhàn)略委員會，并有相應的議事規(guī)則和決策程序等。但對于法人治理結構不健全以及現(xiàn)代企業(yè)制度流于形式的國有企業(yè)，一般沒有所謂的戰(zhàn)略委員會或者類似機構履行相應職責。
在編制發(fā)展規(guī)劃過程中，多數(shù)情況是臨時組成一個工作小組或指定某一職能部門負責所有工作。臨時工作小組，在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定完成后，自行解散，不參與后續(xù)的規(guī)劃解讀、實施和調(diào)整等工作。某一職能部門多屬于執(zhí)行層面而非決策層面，缺乏明確的議事規(guī)則，而且受制于原有的管理層級。
（3）未真正從企業(yè)實際情況出發(fā)，缺乏調(diào)研
企業(yè)應當在充分調(diào)查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上制定發(fā)展目標。我國部分國有企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，不去市場中調(diào)研、不去所屬企業(yè)中調(diào)研，僅憑對外公開的宏觀經(jīng)濟信息、行業(yè)發(fā)展趨勢以及所屬企業(yè)上報的材料，就制定集團公司的發(fā)展規(guī)劃。這樣制定出來的發(fā)展規(guī)劃，缺乏充分的調(diào)查研究，未真正從企業(yè)實際情況出發(fā)，與企業(yè)實際情況存在較大偏差，不符合企業(yè)長遠發(fā)展需求，可行性不強。
（4）數(shù)據(jù)不準確，更新不及時
編制企業(yè)發(fā)展規(guī)劃應盡可能依據(jù)相對準確的數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)及時更新。譬如，企業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃一般在2015年上半年啟動，并在7月份確定初稿。在2016年下半年最終定稿時，企業(yè)的2015年年度財務決算數(shù)據(jù)已經(jīng)確定。這種情況下，應該依據(jù)最新的財務數(shù)據(jù)及時同步更新企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略數(shù)據(jù)。但是，企業(yè)領導在綜合考慮了各方面因素后，卻不一定按照最新的數(shù)據(jù)修改發(fā)展規(guī)劃，一是可能數(shù)據(jù)不理想，易否定以前的成績；二是數(shù)據(jù)的更新程序過于繁瑣，怠于更新。
（5）發(fā)展規(guī)劃缺乏論證、審議和審批程序
從公司內(nèi)部決策程序的角度分析，企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略應該經(jīng)過董事會的嚴格審議，如果發(fā)現(xiàn)重大問題，還應當責成相關機構進行調(diào)整。董事會審議通過后，還應經(jīng)股東（大）會批準后才能實施。
有的國有企業(yè)，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定完成后，不經(jīng)過董事會審議就上報上一級主管部門，就最終定稿，就開始宣貫和實施，嚴重缺乏相應的論證、審議和審批程序，隨意性較大。
2.戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中的主要問題
（1）宣貫不及時、不到位，知悉范圍過小
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按照程序，經(jīng)過逐級論證和逐級審批后，應在企業(yè)全體員工范圍內(nèi)進行宣傳、貫徹、解讀和動員，讓每一名員工都能夠知悉企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的具體內(nèi)容。
在部分國有企業(yè)中，基本或者很少有意識、有計劃地對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃進行宣貫。即便是宣貫，也可能是迫于上級要求。宣貫也不及時，發(fā)展規(guī)劃所涵蓋的時間都過去一年多了，才開始宣貫。在實際宣貫中有的也只是進行泛泛介紹，缺乏深入、全面、細致的解讀和分析。宣貫范圍受限，有的只是領導班子成員，有的只是中層干部以上成員，很少在全體員工范圍內(nèi)進行宣貫。
（2）沒有根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化及時調(diào)整
宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生較大變化、技術進步出現(xiàn)替代產(chǎn)品、行業(yè)競爭對手進攻、企業(yè)內(nèi)部調(diào)整轉(zhuǎn)型等都會影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化，導致無法實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標，需要對發(fā)展規(guī)劃進行及時調(diào)整，但在實踐中，企業(yè)卻不及時進行調(diào)整。企業(yè)不及時進行調(diào)整的原因可以歸納為企業(yè)之前并未按照發(fā)展規(guī)劃執(zhí)行、調(diào)整程序過于復雜和上一級主管部門不同意調(diào)整等。
（3）分解和落實不到位，缺乏相應預算
企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，是一個總的統(tǒng)領性的規(guī)劃，需要逐層逐級逐項逐年進行分解和落實，否則就是一紙空文。實踐中，部分國有企業(yè)只是以泛泛制定年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的形式對發(fā)展規(guī)劃進行分解。對每一項工作的描述不具體、較籠統(tǒng)，對完成時限留出了足夠的富余時間，確定責任人時存在多人共管的現(xiàn)象，總之工作完成與否的自由度比較高，自由裁量權比較大。規(guī)劃的落實，需要匹配相應的人力、物力、財力，需要相應的預算保障，否則就是空談。
（4）跟蹤監(jiān)督不到位，缺乏反饋機制
企業(yè)戰(zhàn)略委員會及相關機構應當加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，及時進行內(nèi)部報告。實踐中，一般會在每個季度、半年度或者年末統(tǒng)計匯總年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的完成情況，但是缺乏日常的跟蹤監(jiān)督。由于國有企業(yè)的管理層級過多，逐級決策，逐級傳遞，到上一級主管部門收到反饋信息時，時效性已經(jīng)大大削弱，基本起不到跟蹤監(jiān)督作用。另外，由于負責某些事項的人員基本都是一個所屬企業(yè)的廠級領導，集團公司某一職能部門的員工，根本無法有效監(jiān)督所屬企業(yè)的領導們。職能部門的員工向其主管領導反饋后，主管領導很可能攔截或者直接回絕，無法將信息有效傳遞給主要領導或者更高級別的領導。企業(yè)運行機制不鼓勵反饋，缺乏信息反饋機制，下級也就逐漸喪失了反饋的積極性。久而久之，就形成了上下級之間、母子公司之間、總分公司之間的信息脫節(jié)。
三、科學制定和有效實施我國國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的對策建議
1.領導要重視，要全程參與制定和實施
在我國國有企業(yè)中，領導是否重視某項工作，是某項工作能否成功的關鍵因素。領導首先要從思想意識上重視企業(yè)編制發(fā)展規(guī)劃的重要性和積極意義，要有戰(zhàn)略管理意識，不應只是應付差事而已。其次，從行動上，要能夠全程參與發(fā)展規(guī)劃的制定、宣貫、實施和調(diào)整等過程，這樣既能保證科學制定又能有效??施發(fā)展規(guī)劃。最后，要在戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實施過程中嚴格把關，確保制定的戰(zhàn)略規(guī)劃具有可行性，又可以有效地得到實施。
2.設立戰(zhàn)略委員會，明確相應戰(zhàn)略職責
企業(yè)經(jīng)營中，組織機構有效，有明確分工和明確職責，并能責任到人，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的目標才能更容易實現(xiàn)。我國大部分國有企業(yè)基本已經(jīng)完成公司制改制，設立了完善的法人治理機構，如股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的職能需有相應的組織機構來實現(xiàn)，即需在董事會下設立戰(zhàn)略發(fā)展委員會或者類似機構，明確應當履行的戰(zhàn)略職責。這樣，一方面可以保證負責戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實施的組織機構的層級，提供層級保障；另一方面可以確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有明確的負責部門，明確的戰(zhàn)略職責，明確的責任人，提供組織保障。同時，也有利于對相應的組織機構和人員進行跟蹤監(jiān)督或者績效考核。
3.務求實際，加強調(diào)研，確保可行
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不是一紙空文，不是應付上級的一大堆文件、資料，應是符合企業(yè)長遠發(fā)展的規(guī)劃和設想，是指引企業(yè)積極向上發(fā)展的綱領性文件，也是企業(yè)未來發(fā)展的藍圖。因此，在決定制定和制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃階段一定要務求實際，一定要把企業(yè)所面臨的外部的機會和威脅、內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢（即SWOT分析）分析清楚、研究透徹，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌閉門造車、紙上談兵，脫離實際，使戰(zhàn)略規(guī)劃完全不具可行性，無法操作。
4.強化宣貫力度，擴大宣貫范圍，保證全員知悉
針對國有企業(yè)的不重視宣貫和宣貫范圍受限問題，首先要從思想上進行改變，轉(zhuǎn)變觀念，規(guī)劃需要宣貫才能得到良好的實施，規(guī)劃不是一部分人的事而是全體員工的事；其次要從行動上改變，能夠采取多種形式和方式以及途徑切實強化宣貫力度，擴大宣貫范圍，確保全體員工能夠知道、熟悉、掌握和運用到實際工作中，持續(xù)不斷地提高全體員工的凝聚力和戰(zhàn)斗力，使每一名員工都能夠說清楚我們企業(yè)是什么樣的、是干什么的、通過什么樣的路徑和努力可以干好，以企業(yè)為榮。
5.主動應對內(nèi)外部環(huán)境變化，及時規(guī)范調(diào)整
企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃一般是3年或者5年的長期規(guī)劃。但是隨著宏觀經(jīng)濟環(huán)境不斷變化，區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展政策調(diào)整、行業(yè)發(fā)展趨勢不斷波動、國家財政、貨幣、稅收政策不斷更新，以及企業(yè)本身的產(chǎn)品更新?lián)Q代、調(diào)整轉(zhuǎn)型、技術研發(fā)水平不斷升級，都可能影響企業(yè)原有發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施。這種情況下，我國國有企業(yè)不要死守原有的發(fā)展規(guī)劃不變，而是應該主動應對內(nèi)外部環(huán)境變化，主動調(diào)整轉(zhuǎn)型，主動作為，不應被動調(diào)整。
企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化調(diào)整企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，也不應隨意調(diào)整，要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化的實際情況做出適宜的調(diào)整，而且還應該按照企業(yè)的內(nèi)部決策程序逐級上報逐級審批進行規(guī)范調(diào)整。
6.細化發(fā)展規(guī)劃分解和落實，合理匹配相應預算
企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃是一個多年的總的目標和計劃，不可能一蹴而就，需要分年度或者分階段逐步推進，逐步進行，逐步實現(xiàn)。實踐中，較為有效的戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)方式就是合理有效地進行分解，分年度、季度、月度或者按照某一項重點工作的重要時間節(jié)點進行分解，既要分解工作又要分解到人，之后再進行有效的跟蹤監(jiān)督落實。
發(fā)展規(guī)劃的實現(xiàn)不是說說而已，而是需要相應的人財物配套支持，需要相應的人財物預算。沒有相匹配的人財物支撐，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃也不可能實現(xiàn)。在匹配預算時，既要考慮企業(yè)實際又要合理科學的預測實現(xiàn)發(fā)展目標的人財物需求，確保資源的合理有效匹配。
7.加強跟蹤監(jiān)督，建立健全信息反饋機制
企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定和實施都需要有效的跟蹤監(jiān)督機制，需要快捷高效的信息反饋機制。如果企業(yè)發(fā)展規(guī)劃沒有有效的跟蹤監(jiān)督機制，則無法保證企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。
在我國國有企業(yè)中，一是要盡量壓縮管理層級，不斷使集團公司實體化、扁平化，逐步減少逐級傳遞、逐級上報致使信息失真的現(xiàn)象發(fā)生；二是要借助信息化手段和技術，使上下級之間、母子公司之間、總分公司之間以及與國有資產(chǎn)監(jiān)管管理部門之間的信息傳遞和反饋扁平化、直接化；三是逐步擯除官僚主義思想，上一級主管部門多到企業(yè)調(diào)研，下一級企業(yè)人員可以得到更多的提拔和任用，不同層級之間可以實現(xiàn)有序良好互動。
四、結論
一、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃
所謂的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃指的是企業(yè)在結合自身資源以及實力的基礎上根據(jù)時代以及環(huán)境的變化來選擇適合自身經(jīng)營與發(fā)展的領域與戰(zhàn)略，從而形成專屬競爭力，以此來在競爭激烈的市場環(huán)境中占據(jù)一席之地。在某種程度上來講，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是一個整體性規(guī)劃，包含了多層次、全方面的戰(zhàn)略，例如競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略以及發(fā)展戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃于上世紀60年代首次提出，于上世紀80年被廣泛推廣與應用。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃主要由五大部分所組成：第一，計劃；第二部分，政策；第三，模式；第四，定位；第五，觀念；其中“戰(zhàn)略”一詞來源于古希臘語，指的是軍事方面的部署，但早在春秋時期，中國古代著名軍事家、政治家孫武在其所著的《孫子兵法》中就已經(jīng)有所提及到了。從根本上來講，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是一種有效強化企業(yè)競爭力與應變力的措施與手段，除了能夠很好地幫助企業(yè)明確自身今后的發(fā)展方向、目標以及方針之外，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃還可以幫助企業(yè)實現(xiàn)自身內(nèi)部環(huán)境與外部營銷環(huán)境的統(tǒng)一，使得企業(yè)更具市場競爭力，保證企業(yè)的穩(wěn)定與長遠發(fā)展。
二、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容及程序
（一）確定企業(yè)任務
彼得·杜拉克曾經(jīng)說過如果想要快速地了解一家企業(yè)，那么則必須要了解這所企業(yè)的宗旨。但幾乎任何一所企業(yè)的宗旨都不存在于其內(nèi)部，而是存在于其自身環(huán)境之外的。針對于此，彼得·杜拉克也就企業(yè)宗旨進行了深入研究，道出了企業(yè)宗旨的內(nèi)涵——為客戶而創(chuàng)造了一切活動。換句話來說就是企業(yè)針對自身所處在或面臨的市場環(huán)境以及自身當前所擁有的企業(yè)文化、能力以及資源進行深入研究和分析，以此來尋找自己的客戶，并在此基礎上明確客戶的實際需求以及企業(yè)自身未來的發(fā)展方向、發(fā)展目標、管理策略以及經(jīng)營理念。
（二）確定企業(yè)目標
企業(yè)目標起著一定的重要作用，不僅是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心所在，更是評判企業(yè)任務結果的具體表現(xiàn)。通常情況下，企業(yè)目標的確定會受到多方面因素的影響與束縛，首先會受到企業(yè)自身生產(chǎn)能力的影響和束縛；其次會受到企業(yè)自身外部營銷能力的影響和束縛；再次會受到企業(yè)內(nèi)部人力資源能力的影響和束縛；最后會受到企業(yè)自身財務能力的影響和束縛。但與此同時，大家也能夠從企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)、結構、形象以及企業(yè)盈利和市場競爭力這幾方面上看到企業(yè)的目標。
（三）安排戰(zhàn)略業(yè)務單位組合
現(xiàn)代化背景下，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品在各個方面都有著一定的差異性，例如產(chǎn)品種類不同，或者產(chǎn)品線的深度以及產(chǎn)品線的寬度不同等等?；诖朔N情況下，如果企業(yè)想要明確自身今后的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，那么則必須要明確認識到自身所生產(chǎn)的不同業(yè)務單位產(chǎn)品的發(fā)展前景與盈利效益，需要結合自身的經(jīng)濟效益對當前企業(yè)所實施和開展的業(yè)務進行全面調(diào)查，這樣一來才能夠很好地明確自身當前不同業(yè)務單位的發(fā)展前景與效益水平，并在此基礎上進行重新劃分，對不同業(yè)務單位所面臨的市場環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境進行分析，從而在明確不同業(yè)務單位市場吸引力大小的基礎上來進行業(yè)務單位競爭戰(zhàn)略的制定。
（四）制定企業(yè)未來的業(yè)務計劃
現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定需要企業(yè)針對自身現(xiàn)階段的業(yè)務進行價值鏈分析，這樣一來不僅可以幫助企業(yè)明確自身當前所存在的競爭優(yōu)勢，還可以幫助企業(yè)明確當前具有一定價值的企業(yè)活動。除此之外，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定還需要結合企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標來進行，其中還需要涵蓋多種類型的發(fā)展戰(zhàn)略，例如一體化戰(zhàn)略或者密集型成長戰(zhàn)略等等。只有這樣才能夠幫助企業(yè)明確自身在規(guī)模、技術以及成本等方面存在的優(yōu)勢，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（五）定點超越
從某種程度上來講，定點超越是基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上又衍生出來的一種新理念，具體可以概括為企業(yè)將自身所生產(chǎn)的產(chǎn)品，所給客戶提供的服務以及自身所開展的業(yè)務活動等方面與處于行業(yè)領先者或者是處于自身對立面的企業(yè)進行衡量與對比；其最終目的在于幫助企業(yè)明確自身當前所存在的不足之處與優(yōu)勢。而在制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，企業(yè)則可以向行業(yè)領先者尋求幫助，以此來明確其在行業(yè)中領先的原因。簡單地來說，定點超越是模仿，但并不是單純的模仿，而指的是一種創(chuàng)新性模仿，即企業(yè)借助其他企業(yè)的實踐經(jīng)驗來進行相關價值觀念的獲取，并將這一價值觀念實踐到自身的相關活動與業(yè)務當中。
在展開定點超越的過程中，企業(yè)需要貫徹以下幾點：
第一，應明確自身展開定點超越的目標，即自身想要通過定點超越解決什么問題或者達到什么目標。而在這一過程中企業(yè)則能夠很好地明確定點超越的具體實施步驟與內(nèi)容，并充分掌握當前對企業(yè)自身長遠發(fā)展造成影響的問題和因素所在。
第二，結合定點超越內(nèi)容與目標來進行相關指標體系的制定，并保證指標體系的科學合理性。指標體系的制定不僅僅是企業(yè)實施定點超越的前提，更是評價和反映企業(yè)定點超越實施結果的重要措施。
第三，定點超越的實施與開展需要基于有明確對象的基礎之上?，F(xiàn)代化背景下，如果企業(yè)想要獲得良好發(fā)展，那么則應選擇一些與自身具有一定相似性且取得良好成績的企業(yè)或者是行業(yè)領先者作為定點超越對象。當然，也不一定要選擇本行業(yè)的，也可以選擇其他行業(yè)的或者國內(nèi)外一些優(yōu)秀企業(yè)來作為定點超越對象。
第四，在選定定點超越對象之后，企業(yè)應對其進行深入分析和研究。正所謂“知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。”深入分析則是“知彼”。在完成相關資料收集后，企業(yè)應對相關數(shù)據(jù)資料進行測定與分析，這樣才能夠明確掌握超越對象的成功原因。但在這一過程中，企業(yè)需要進行信息化信息分析系統(tǒng)的創(chuàng)建，這樣才能夠保證所分析信息的準確性。
第五，在完成相關數(shù)據(jù)信息分析之后，企業(yè)還需要對自身當下的實際情況（例如管理現(xiàn)狀以及績效水平等）進行深入分析與測定，從而達到“知己”的目的。然后再結合最終的分析與測定結果來進行超越計劃的制定與執(zhí)行。且在執(zhí)行定點超越計劃的過程中還需要進行相關控制體系或者跟蹤體系的制定。
三、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實踐新形勢
與以往傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定有所不同，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定為自下而上，而以往傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定則是自上而下。顧名思義，自上而下指的是先由其企業(yè)領導層人員制定出發(fā)展戰(zhàn)略，然后再由企業(yè)管理層人員結合發(fā)展戰(zhàn)略制定發(fā)展戰(zhàn)術與發(fā)展目標，以此來促進企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)以及企業(yè)自身的前進和發(fā)展。但隨著時代以及社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，市場競爭較以往有所加劇，因此相關學者結合市場競爭環(huán)境提出了一個全新的戰(zhàn)略制定觀念——逆向營銷，即自下而上。簡單地來說就是先找到一個適合企業(yè)自身總目標的發(fā)展戰(zhàn)術，然后再結合戰(zhàn)術來進行發(fā)展戰(zhàn)略的制定?？梢悦黠@地看出，戰(zhàn)略的制定由戰(zhàn)術決定著，而戰(zhàn)略則是戰(zhàn)術的具體展現(xiàn)，一步步地推動著戰(zhàn)術的實現(xiàn)。這種新型戰(zhàn)略制定方法對傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃那種戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術的制定方法提出了一定的挑戰(zhàn)性，因為基于當下這種競爭激烈的市場環(huán)境與發(fā)展迅速的時代背景下，企業(yè)根本無法去很好地判斷今后市場與時代的變化，從而使得企業(yè)無法進行長期戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。因此，現(xiàn)代化背景下，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變自身觀念，采用自下而上的戰(zhàn)略規(guī)劃制定方法，并充分發(fā)揮企業(yè)各部門的創(chuàng)新性，以此來促進戰(zhàn)略的制定。
企業(yè)在生存和發(fā)展過程當中需要制定多種戰(zhàn)略，這其中不僅包括競爭戰(zhàn)略還囊括了營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等等一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃。這些戰(zhàn)略我們統(tǒng)稱為企業(yè)戰(zhàn)略?？梢赃@么說，所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，就是對一個企業(yè)的謀略。雖然，這其中有很多的種類劃分，但目的都是同一的，都是為了企業(yè)整體、長期、基本的問題來進行謀劃。我們可以這么理解，企業(yè)競爭戰(zhàn)略是為企業(yè)競爭而謀，它對企業(yè)競爭的整體性、長期性、基本性等方面負責；而企業(yè)營銷戰(zhàn)略則是為企業(yè)營銷謀劃，肩負著解決企業(yè)營銷整體性、長期性、基本性問題的使命等等，以此類推。只是，以相同的基本屬性，來謀劃不同層次和角度的問題而已。總之，不管是哪個層面的謀略也好，只要涉及到了企業(yè)整體性、長期性、基本性的問題就歸于企業(yè)戰(zhàn)略范圍。
二、中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般方法分析
1.SWOT理論概念性分析SWOT是四個單詞的縮寫，這四個單詞分別是：Strength（優(yōu)勢）；Weakness（劣勢）；Opportunity（機會）；Threats（威脅）。從基本內(nèi)涵上來看，可以分為內(nèi)部和外部兩個基本概念，在這其中SW是內(nèi)在要素，而OT主要用來分析外部條件。我們可以這么理解，SWOT就是將內(nèi)部和外部因素進行矩陣式分析。將分析的出來的結果再加上各種思想進行系統(tǒng)性的論述分析，從而得出在該種市場情況下的企業(yè)的機會所在。這種矩陣式的分析方法可以幫助企業(yè)管理者制定有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和規(guī)劃，從而保障企業(yè)長久的發(fā)展。SWOT的優(yōu)勢分析SWOT工具是當今企業(yè)常用的分析方法所在。筆者通過多年的研究分析發(fā)現(xiàn)SWOT工具主要有兩點優(yōu)勢所在：第一，SWOT工具將影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的內(nèi)部要素和外部要素都做了系統(tǒng)的分析，再進行綜合性的評定之后，進行系統(tǒng)性的分析，這將為企業(yè)管理者提供內(nèi)部和外部完善性情況一共其分析，同時還大方向上給于一般企業(yè)保障所，換而言之，應用SWOT分析工具最起碼在大方向上不會出現(xiàn)太大的錯誤和問題。
2.SWOT工具對戰(zhàn)略決策的制定首先進行了區(qū)域性的劃分，大方向的氛圍內(nèi)外和利害四個基本方面。我們這里所說的內(nèi)外，指的是企業(yè)企業(yè)自身信息和外界信息系統(tǒng)的分析。而利害則是則是明了和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要掌握的信息及其來源的分類。另外，企業(yè)決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，因為SWOT本身根據(jù)不同需要，簡單直觀但內(nèi)涵豐富寬泛，鑒于此，再輔以深刻的條產(chǎn)研究就可以得出相對明顯的結論和分析。SOWT流程分析SWOT分析程序常與企業(yè)策略規(guī)劃程序相結合，其主要步驟如下：步驟一：進行企業(yè)環(huán)境描述。步驟二：確認影響企業(yè)的所有外部因素。步驟三：預測與評估未來外部因素之變化。步驟四：檢視企業(yè)內(nèi)部之強勢與弱勢。步驟五：根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關鍵能力和關鍵限制。步驟六：利用SWOT分析構造研擬可行策略。步驟七：將結果在SWOT分析圖上定位。步驟八：進行策略選擇，制定行動計劃。
三、中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃思路分析
企業(yè)的外部環(huán)境包括宏微觀經(jīng)濟環(huán)境、技術經(jīng)濟、政治法律環(huán)境、社會文化因素、競爭者情況、銷售網(wǎng)絡等。企業(yè)內(nèi)部條件包括：企業(yè)財務狀況、新產(chǎn)品開發(fā)能力、職工數(shù)量及質(zhì)量、融資能力、產(chǎn)品競爭地位、市場營銷能力、生產(chǎn)組織結構體系、企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標等。通過外部環(huán)境和內(nèi)部條件研究分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的有點和不足，以及競爭者的優(yōu)劣條件，中小企業(yè)可以進一步擴大自身的價值，不斷的發(fā)展壯大自己，提高自身的競爭價值。通常中小企業(yè)都是處于創(chuàng)業(yè)初期或長期發(fā)展的階段，相對于大企業(yè)的擇優(yōu)條件還是存在一定的差距的，根據(jù)中小企業(yè)的特點分析，筆者認為有以下兩方面的戰(zhàn)略建議可供大家探討：一方面，優(yōu)勢集聚戰(zhàn)略。從營銷學上講就是要把企業(yè)所有的優(yōu)勢資源集聚于某個細分市場，由于中小企業(yè)有著特定的實力，選擇戰(zhàn)略時應當特別注重突出自身的優(yōu)勢，有針對性地提品或服務，憑借自己的專長獲取更多的發(fā)展空間和利潤。二是差異化戰(zhàn)略。在這些大企業(yè)沒有涉及的領域中小企業(yè)有很好的生存和發(fā)展空間。中小企業(yè)為了滿足顧客的特殊需求可充分利用自己的優(yōu)勢，不斷的培養(yǎng)與顧客的忠誠度和企業(yè)的信譽度。
四、結束語
