時(shí)間：2024-03-14 11:15:21
序論：在您撰寫(xiě)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及目標(biāo)時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開(kāi)闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
[關(guān)鍵詞] 集團(tuán)戰(zhàn)略 多元化經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 范圍經(jīng)濟(jì) 核心能力
多元化經(jīng)營(yíng)，歷來(lái)有成功和失敗兩種迥然不同的結(jié)果。成功的海爾集團(tuán)、失敗的巨人集團(tuán)，還有，重新回歸主業(yè)的首鋼集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)，均令人嘆息不已。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)成功需要許多特殊條件和選擇，無(wú)數(shù)實(shí)踐證明，多元化之路并非那么好走。欲健步前行，最要緊的是必須戰(zhàn)略目標(biāo)定位準(zhǔn)確。本文擬深度分析企業(yè)集團(tuán)如何準(zhǔn)確確立多元化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)務(wù)問(wèn)題，為和諧經(jīng)濟(jì)管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。
企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境、擁有的資源、自身能力以及所處的發(fā)展階段的不同，因而其多元化的動(dòng)機(jī)就不同。總的說(shuō)來(lái)，多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)如下圖所示：
一、戰(zhàn)略性――戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移目標(biāo)
當(dāng)企業(yè)從事的現(xiàn)有行業(yè)處在衰退期階段，企業(yè)為了避免“死亡”，就必須進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。這種情況下的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移，即通過(guò)進(jìn)入新的行業(yè)，企業(yè)逐步從現(xiàn)有行業(yè)中撤出，并將“生命線”建立在新行業(yè)領(lǐng)域中。
實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移目標(biāo)的多元化經(jīng)營(yíng)以現(xiàn)有行業(yè)衰退為充分條件，其結(jié)果有兩種：一是進(jìn)入新行業(yè)后，企業(yè)同時(shí)在原行業(yè)和新行業(yè)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)，但原行業(yè)比重逐漸下降，而新行業(yè)比重逐步上升；二是進(jìn)入新行業(yè)后不久，企業(yè)徹底放棄原行業(yè)經(jīng)營(yíng)，集中資源來(lái)經(jīng)營(yíng)新行業(yè)。
二、戰(zhàn)術(shù)性――戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展目標(biāo)
這是與戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移相對(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)，其特征是：
1.可選擇性。即其戰(zhàn)略目標(biāo)可為也可不為，而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移目標(biāo)大多是無(wú)選擇性的，否則企業(yè)將會(huì)進(jìn)入“死亡期”。
2.局部性。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的資源投入相對(duì)其總量而言是較少或很小的；而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移的多元化經(jīng)營(yíng)則是資源投入較大和很大，具有全局性。
3.“不以成敗論英雄”。這類(lèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成功最好，但即使失敗了，對(duì)企業(yè)總體的影響也不大；但戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移是“只以成敗論英雄”，必須成功而不能失敗，一旦失敗將影響企業(yè)總體的命運(yùn)。
三、范圍經(jīng)濟(jì)――“2+2>4”目標(biāo)
范圍經(jīng)濟(jì)，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)多個(gè)行業(yè)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生比單一行業(yè)經(jīng)營(yíng)更多、更大的經(jīng)濟(jì)效益，即通常所說(shuō)的“2+2>4”的效果。這類(lèi)經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生的原因在于諸行業(yè)間資源的依存性所決定的“相乘”（或稱(chēng)為“協(xié)同”）效應(yīng)以及企業(yè)內(nèi)部具有未利用資源的客觀性。
范圍經(jīng)濟(jì)作為多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，往往是由許多子目標(biāo)所組成的:
1.充分發(fā)揮企業(yè)技術(shù)裝備能力。
2.充分利用原材料和副產(chǎn)品。
3.共享技術(shù)，以節(jié)約研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用。
4.利用企業(yè)已建立的品牌形象和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，降低新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的費(fèi)用。
這類(lèi)多元化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的典型行業(yè)是石油化工、普通化工、冶金工業(yè)等。這些行業(yè)的企業(yè)一體化程度較高，垂直鏈較為完整，因此決定這類(lèi)行業(yè)的企業(yè)較為容易通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
四、核心能力――提高或獲取目標(biāo)
技術(shù)的爆炸性發(fā)展使得企業(yè)不可能僅憑有限領(lǐng)域內(nèi)的服務(wù)和產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足不斷變化的市場(chǎng)需求，客戶(hù)更需要企業(yè)提供一攬子的解決方案。在這種情況下，公司必須開(kāi)展其核心領(lǐng)域以外的產(chǎn)業(yè)，通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)提供多元化的一攬子服務(wù)，最終加強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力。
以提高核心能力為目標(biāo)的多元化經(jīng)營(yíng)通常有兩種形式：一是通過(guò)現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)用來(lái)提高核心能力水平；二是從新的行業(yè)領(lǐng)域獲取新的核心能力，再將現(xiàn)有的和新的融合為一個(gè)整體來(lái)提高核心能力。當(dāng)企業(yè)尚未擁有核心能力，但明確自己的核心能力范圍時(shí)，企業(yè)也可將獲取核心能力作為多元化經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)的設(shè)定及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的展開(kāi)應(yīng)該考慮到企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)行業(yè)與新行業(yè)的關(guān)聯(lián)程度。一般而言，關(guān)聯(lián)程度越高，其獲取核心能力的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的成功率就越大。同時(shí)，新行業(yè)的選擇不應(yīng)超出設(shè)定的核心能力存在的行業(yè)領(lǐng)域，否則，獲取核心能力的目標(biāo)將難以實(shí)現(xiàn)。
五、風(fēng)險(xiǎn)性――分散風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)
當(dāng)企業(yè)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的行業(yè)由于市場(chǎng)、技術(shù)等變化導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大時(shí)，企業(yè)通常采取多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)分散風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。
如何通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)呢？其中一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題是新行業(yè)的選擇，但是我們要注意行業(yè)間的關(guān)聯(lián)性。
很多研究證明，多元化經(jīng)營(yíng)與風(fēng)險(xiǎn)的降低沒(méi)有直接關(guān)系。把雞蛋放在多個(gè)籃子里造成的安全感往往會(huì)引起心理疏忽，同樣會(huì)使雞蛋全部被打破，有時(shí)還不如全部放在一只籃子里再全力以赴看住籃子的效果好。認(rèn)為“多元化經(jīng)營(yíng)一定可以分散風(fēng)險(xiǎn)”是不正確的，問(wèn)題的關(guān)鍵在于如何從事和從事什么樣的多元化經(jīng)營(yíng)。
六、成長(zhǎng)性――加速企業(yè)成長(zhǎng)目標(biāo)
這一目標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和盈利規(guī)模的擴(kuò)大，而并不賦予企業(yè)明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。在這一目標(biāo)下，企業(yè)的使命就是通過(guò)資本運(yùn)作介入到高成長(zhǎng)性的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)資本的快速增值。當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)容量達(dá)到飽和或產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)時(shí)，企業(yè)只有通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)方可實(shí)現(xiàn)其成長(zhǎng)的目標(biāo)。而在其他條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)目標(biāo)的方式是多種多樣的，例如，國(guó)際化、專(zhuān)業(yè)化、垂直一體化、多元化等。
七、增長(zhǎng)性――培育企業(yè)新增長(zhǎng)點(diǎn)目標(biāo)
任何行業(yè)都面臨一條生命周期曲線。當(dāng)所處的行業(yè)步入成熟、即將衰退的時(shí)候，企業(yè)就必須思考兩條道路，一條是通過(guò)技術(shù)上、市場(chǎng)上、管理上的不斷創(chuàng)新，使行業(yè)從一條生命曲線過(guò)渡到另一條上升的曲線上；另一條道路是將企業(yè)引導(dǎo)到別的新興行業(yè)，用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造未來(lái)的現(xiàn)金流入。多元化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候，將企業(yè)引入更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)而脫離原來(lái)趨于飽和、衰退的行業(yè)。
八、存在性――挖掘企業(yè)現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)目標(biāo)
這一多元化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是基于各產(chǎn)業(yè)間的相似性，這種相似性使得企業(yè)的資源和優(yōu)勢(shì)能拓展到現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)之外并得到充分利用。各產(chǎn)業(yè)之間的資源與優(yōu)勢(shì)共享體現(xiàn)在企業(yè)品牌、現(xiàn)成技術(shù)、研發(fā)實(shí)力以及市場(chǎng)運(yùn)作等方面，企業(yè)可以把其在品牌、技術(shù)和市場(chǎng)等方面的優(yōu)勢(shì)拓展到其他經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低多元化經(jīng)營(yíng)的成本。青島海爾過(guò)去是一家冰箱制造廠，如今成功地把海爾這一品牌導(dǎo)入其生產(chǎn)的洗衣機(jī)、電視機(jī)、空調(diào)、電腦等產(chǎn)品上，發(fā)展成為中國(guó)首屈一指的家電制造商。聯(lián)合利華憑借其對(duì)市場(chǎng)、消費(fèi)者心理、品牌營(yíng)銷(xiāo)的深厚經(jīng)驗(yàn)，以及在應(yīng)用化學(xué)方面的技術(shù)積累，在全球的個(gè)人護(hù)理、清潔和食品領(lǐng)域都贏得了市場(chǎng)。
利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)這一戰(zhàn)略目標(biāo)意味著企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是兼顧內(nèi)外的：對(duì)內(nèi)，充分分析和挖掘自身優(yōu)勢(shì)并有意識(shí)的通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)使這種優(yōu)勢(shì)最大化；對(duì)外，緊緊把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，把自身的優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)需求有機(jī)結(jié)合起來(lái)。自身優(yōu)勢(shì)分析是利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，不能脫離自身優(yōu)勢(shì)而去談市場(chǎng)機(jī)會(huì)，否則企業(yè)就偏離了根本的戰(zhàn)略目標(biāo)，很容易滑入自己毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言的細(xì)分市場(chǎng)。
綜上所述，企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，首先應(yīng)考慮給多元化經(jīng)營(yíng)確定合適的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導(dǎo)著企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)和投資方針。缺乏一個(gè)合適的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)多變的市場(chǎng)環(huán)境中就很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部的沖突協(xié)調(diào)之中。合適的戰(zhàn)略目標(biāo)才是最好的，謹(jǐn)以此文與企業(yè)管理家共勉。
參考文獻(xiàn):
[1]李明玉:《延長(zhǎng)民營(yíng)企業(yè)生命周期之路》.立信會(huì)計(jì)出版社，2007
[關(guān)鍵詞]集團(tuán)戰(zhàn)略多元化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)范圍經(jīng)濟(jì)核心能力
多元化經(jīng)營(yíng)，歷來(lái)有成功和失敗兩種迥然不同的結(jié)果。成功的海爾集團(tuán)、失敗的巨人集團(tuán)，還有，重新回歸主業(yè)的首鋼集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)，均令人嘆息不已。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)成功需要許多特殊條件和選擇，無(wú)數(shù)實(shí)踐證明，多元化之路并非那么好走。欲健步前行，最要緊的是必須戰(zhàn)略目標(biāo)定位準(zhǔn)確。本文擬深度分析企業(yè)集團(tuán)如何準(zhǔn)確確立多元化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)務(wù)問(wèn)題，為和諧經(jīng)濟(jì)管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。
企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境、擁有的資源、自身能力以及所處的發(fā)展階段的不同，因而其多元化的動(dòng)機(jī)就不同。總的說(shuō)來(lái)，多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)如下圖所示：
一、戰(zhàn)略性——戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移目標(biāo)
當(dāng)企業(yè)從事的現(xiàn)有行業(yè)處在衰退期階段，企業(yè)為了避免“死亡”，就必須進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。這種情況下的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移，即通過(guò)進(jìn)入新的行業(yè)，企業(yè)逐步從現(xiàn)有行業(yè)中撤出，并將“生命線”建立在新行業(yè)領(lǐng)域中。
實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移目標(biāo)的多元化經(jīng)營(yíng)以現(xiàn)有行業(yè)衰退為充分條件，其結(jié)果有兩種：一是進(jìn)入新行業(yè)后，企業(yè)同時(shí)在原行業(yè)和新行業(yè)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)，但原行業(yè)比重逐漸下降，而新行業(yè)比重逐步上升；二是進(jìn)入新行業(yè)后不久，企業(yè)徹底放棄原行業(yè)經(jīng)營(yíng)，集中資源來(lái)經(jīng)營(yíng)新行業(yè)。
二、戰(zhàn)術(shù)性——戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展目標(biāo)
這是與戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移相對(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)，其特征是：
1.可選擇性。即其戰(zhàn)略目標(biāo)可為也可不為，而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移目標(biāo)大多是無(wú)選擇性的，否則企業(yè)將會(huì)進(jìn)入“死亡期”。
2.局部性。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的資源投入相對(duì)其總量而言是較少或很小的；而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移的多元化經(jīng)營(yíng)則是資源投入較大和很大，具有全局性。
3.“不以成敗論英雄”。這類(lèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成功最好，但即使失敗了，對(duì)企業(yè)總體的影響也不大；但戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移是“只以成敗論英雄”，必須成功而不能失敗，一旦失敗將影響企業(yè)總體的命運(yùn)。
三、范圍經(jīng)濟(jì)——“2+2>4”目標(biāo)
范圍經(jīng)濟(jì)，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)多個(gè)行業(yè)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生比單一行業(yè)經(jīng)營(yíng)更多、更大的經(jīng)濟(jì)效益，即通常所說(shuō)的“2+2>4”的效果。這類(lèi)經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生的原因在于諸行業(yè)間資源的依存性所決定的“相乘”（或稱(chēng)為“協(xié)同”）效應(yīng)以及企業(yè)內(nèi)部具有未利用資源的客觀性。
范圍經(jīng)濟(jì)作為多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，往往是由許多子目標(biāo)所組成的:
1.充分發(fā)揮企業(yè)技術(shù)裝備能力。
2.充分利用原材料和副產(chǎn)品。
3.共享技術(shù)，以節(jié)約研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用。
4.利用企業(yè)已建立的品牌形象和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，降低新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的費(fèi)用。
這類(lèi)多元化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的典型行業(yè)是石油化工、普通化工、冶金工業(yè)等。這些行業(yè)的企業(yè)一體化程度較高，垂直鏈較為完整，因此決定這類(lèi)行業(yè)的企業(yè)較為容易通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
四、核心能力——提高或獲取目標(biāo)
技術(shù)的爆炸性發(fā)展使得企業(yè)不可能僅憑有限領(lǐng)域內(nèi)的服務(wù)和產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足不斷變化的市場(chǎng)需求，客戶(hù)更需要企業(yè)提供一攬子的解決方案。在這種情況下，公司必須開(kāi)展其核心領(lǐng)域以外的產(chǎn)業(yè)，通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)提供多元化的一攬子服務(wù)，最終加強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力。
以提高核心能力為目標(biāo)的多元化經(jīng)營(yíng)通常有兩種形式：一是通過(guò)現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)用來(lái)提高核心能力水平；二是從新的行業(yè)領(lǐng)域獲取新的核心能力，再將現(xiàn)有的和新的融合為一個(gè)整體來(lái)提高核心能力。當(dāng)企業(yè)尚未擁有核心能力，但明確自己的核心能力范圍時(shí)，企業(yè)也可將獲取核心能力作為多元化經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)的設(shè)定及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的展開(kāi)應(yīng)該考慮到企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)行業(yè)與新行業(yè)的關(guān)聯(lián)程度。一般而言，關(guān)聯(lián)程度越高，其獲取核心能力的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的成功率就越大。同時(shí)，新行業(yè)的選擇不應(yīng)超出設(shè)定的核心能力存在的行業(yè)領(lǐng)域，否則，獲取核心能力的目標(biāo)將難以實(shí)現(xiàn)。五、風(fēng)險(xiǎn)性——分散風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)
當(dāng)企業(yè)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的行業(yè)由于市場(chǎng)、技術(shù)等變化導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大時(shí)，企業(yè)通常采取多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)分散風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。
如何通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)呢？其中一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題是新行業(yè)的選擇，但是我們要注意行業(yè)間的關(guān)聯(lián)性。
很多研究證明，多元化經(jīng)營(yíng)與風(fēng)險(xiǎn)的降低沒(méi)有直接關(guān)系。把雞蛋放在多個(gè)籃子里造成的安全感往往會(huì)引起心理疏忽，同樣會(huì)使雞蛋全部被打破，有時(shí)還不如全部放在一只籃子里再全力以赴看住籃子的效果好。認(rèn)為“多元化經(jīng)營(yíng)一定可以分散風(fēng)險(xiǎn)”是不正確的，問(wèn)題的關(guān)鍵在于如何從事和從事什么樣的多元化經(jīng)營(yíng)。
六、成長(zhǎng)性——加速企業(yè)成長(zhǎng)目標(biāo)
這一目標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和盈利規(guī)模的擴(kuò)大，而并不賦予企業(yè)明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。在這一目標(biāo)下，企業(yè)的使命就是通過(guò)資本運(yùn)作介入到高成長(zhǎng)性的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)資本的快速增值。當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)容量達(dá)到飽和或產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)時(shí)，企業(yè)只有通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)方可實(shí)現(xiàn)其成長(zhǎng)的目標(biāo)。而在其他條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)目標(biāo)的方式是多種多樣的，例如，國(guó)際化、專(zhuān)業(yè)化、垂直一體化、多元化等。
七、增長(zhǎng)性——培育企業(yè)新增長(zhǎng)點(diǎn)目標(biāo)
任何行業(yè)都面臨一條生命周期曲線。當(dāng)所處的行業(yè)步入成熟、即將衰退的時(shí)候，企業(yè)就必須思考兩條道路，一條是通過(guò)技術(shù)上、市場(chǎng)上、管理上的不斷創(chuàng)新，使行業(yè)從一條生命曲線過(guò)渡到另一條上升的曲線上；另一條道路是將企業(yè)引導(dǎo)到別的新興行業(yè)，用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造未來(lái)的現(xiàn)金流入。多元化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候，將企業(yè)引入更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)而脫離原來(lái)趨于飽和、衰退的行業(yè)。
八、存在性——挖掘企業(yè)現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)目標(biāo)
這一多元化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是基于各產(chǎn)業(yè)間的相似性，這種相似性使得企業(yè)的資源和優(yōu)勢(shì)能拓展到現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)之外并得到充分利用。各產(chǎn)業(yè)之間的資源與優(yōu)勢(shì)共享體現(xiàn)在企業(yè)品牌、現(xiàn)成技術(shù)、研發(fā)實(shí)力以及市場(chǎng)運(yùn)作等方面，企業(yè)可以把其在品牌、技術(shù)和市場(chǎng)等方面的優(yōu)勢(shì)拓展到其他經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低多元化經(jīng)營(yíng)的成本。青島海爾過(guò)去是一家冰箱制造廠，如今成功地把海爾這一品牌導(dǎo)入其生產(chǎn)的洗衣機(jī)、電視機(jī)、空調(diào)、電腦等產(chǎn)品上，發(fā)展成為中國(guó)首屈一指的家電制造商。聯(lián)合利華憑借其對(duì)市場(chǎng)、消費(fèi)者心理、品牌營(yíng)銷(xiāo)的深厚經(jīng)驗(yàn)，以及在應(yīng)用化學(xué)方面的技術(shù)積累，在全球的個(gè)人護(hù)理、清潔和食品領(lǐng)域都贏得了市場(chǎng)。
利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)這一戰(zhàn)略目標(biāo)意味著企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是兼顧內(nèi)外的：對(duì)內(nèi)，充分分析和挖掘自身優(yōu)勢(shì)并有意識(shí)的通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)使這種優(yōu)勢(shì)最大化；對(duì)外，緊緊把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，把自身的優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)需求有機(jī)結(jié)合起來(lái)。自身優(yōu)勢(shì)分析是利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，不能脫離自身優(yōu)勢(shì)而去談市場(chǎng)機(jī)會(huì)，否則企業(yè)就偏離了根本的戰(zhàn)略目標(biāo)，很容易滑入自己毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言的細(xì)分市場(chǎng)。
綜上所述，企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，首先應(yīng)考慮給多元化經(jīng)營(yíng)確定合適的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導(dǎo)著企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)和投資方針。缺乏一個(gè)合適的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)多變的市場(chǎng)環(huán)境中就很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部的沖突協(xié)調(diào)之中。合適的戰(zhàn)略目標(biāo)才是最好的，謹(jǐn)以此文與企業(yè)管理家共勉。
參考文獻(xiàn):
[1]李明玉:《延長(zhǎng)民營(yíng)企業(yè)生命周期之路》.立信會(huì)計(jì)出版社，2007
關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)運(yùn)作；經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；證券市場(chǎng)；證券公司
作為非銀行性金融機(jī)構(gòu)，證券公司主要從事證券經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以經(jīng)營(yíng)范圍為依據(jù)對(duì)其進(jìn)行分類(lèi)，可分成綜合型與經(jīng)紀(jì)型，從功能上進(jìn)行分類(lèi)，可分為經(jīng)紀(jì)型、自營(yíng)型和承銷(xiāo)型。公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過(guò)程中長(zhǎng)期追求的結(jié)果，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是其出發(fā)點(diǎn)以及依據(jù)，也是最終成果的期望值。
一、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析
通常來(lái)說(shuō)，中國(guó)券商未來(lái)發(fā)展歷程大體上可以分三步：第一步，以證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，增大市場(chǎng)占有率，提升綜合服務(wù)質(zhì)量；第二部，放眼亞太甚至全球，逐步發(fā)展以資本營(yíng)運(yùn)為核心業(yè)務(wù)的大型現(xiàn)資銀行，逐步走向國(guó)際金融市場(chǎng)；第三步，立足企業(yè)價(jià)值，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，根植全球，發(fā)展以大規(guī)模金融投資為主的綜合性業(yè)務(wù)?，F(xiàn)階段，中國(guó)證券行業(yè)發(fā)展尚未成熟，仍在起步階段，承銷(xiāo)業(yè)務(wù)因證券的大量發(fā)行而獲得了非常大的發(fā)展空間，作為一項(xiàng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，它對(duì)證券公司的發(fā)展具有顯著的推動(dòng)作用。但是，發(fā)行業(yè)務(wù)縮水的問(wèn)題卻出現(xiàn)在了擁有雄厚實(shí)力的老牌券商，而反觀部分地方性券商，其規(guī)模因增資擴(kuò)股而不斷擴(kuò)大[1]。因此，為保證效率需正確選擇經(jīng)營(yíng)模式，全面出擊并不代表高效率，券商應(yīng)理性選擇，以自身優(yōu)勢(shì)為依據(jù)選擇重點(diǎn)業(yè)務(wù)。二級(jí)市場(chǎng)與一級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)均十分激烈。部分老牌券商雖在排名上占有優(yōu)勢(shì)，然而分析市場(chǎng)占有率可知，老牌券商下滑跡象明顯，而部分中小型券商卻逐漸上升?，F(xiàn)階段，手續(xù)費(fèi)折讓是搶占市場(chǎng)的主要手段，這就給券商造成了無(wú)形的壓力，且易導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。投資者對(duì)券商進(jìn)行評(píng)價(jià)的依據(jù)主要是咨詢(xún)服務(wù)質(zhì)量、市場(chǎng)信息的提供等，這是營(yíng)業(yè)部各硬件技術(shù)提升的結(jié)果，因此，券商應(yīng)注重高質(zhì)量的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，促進(jìn)顧問(wèn)業(yè)務(wù)的良性發(fā)展。相關(guān)資料指出，國(guó)有資產(chǎn)在超過(guò)萬(wàn)億的情況下其效益的發(fā)揮需通過(guò)資產(chǎn)的證券化[2]。因此，資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)因國(guó)有企業(yè)深化改革獲得較大的發(fā)展空間，對(duì)拓寬券商的發(fā)展空間也有其意義。政策性風(fēng)險(xiǎn)是券商未來(lái)發(fā)展過(guò)程中不可避免的問(wèn)題。分析當(dāng)前基本情況，對(duì)一級(jí)市場(chǎng)的搶占局勢(shì)進(jìn)行推斷，愈演愈烈是必然。嚴(yán)格限制額度是現(xiàn)行證券發(fā)行制度的要求，普遍存在上市難的現(xiàn)象，最大的賣(mài)方市場(chǎng)為發(fā)行市場(chǎng)；對(duì)比兩級(jí)市場(chǎng)，二者的市盈率差距較大，因此，證券承銷(xiāo)業(yè)務(wù)表現(xiàn)出了高收益與零風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)。與國(guó)際證券業(yè)發(fā)展相結(jié)合進(jìn)行分析，定價(jià)轉(zhuǎn)為競(jìng)價(jià)為發(fā)行方式的發(fā)展趨勢(shì)，審批制轉(zhuǎn)為注冊(cè)制為發(fā)行制度的發(fā)展趨勢(shì)，國(guó)內(nèi)證券業(yè)發(fā)展必然也會(huì)順應(yīng)這一趨勢(shì)。證券業(yè)的發(fā)展會(huì)轉(zhuǎn)變證券發(fā)行業(yè)務(wù)，使之成為高回報(bào)、高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，券商需以實(shí)際為依據(jù)調(diào)整業(yè)務(wù)才能徹底變革一級(jí)市場(chǎng)。
二、證券公司籌資運(yùn)作
(一)途徑分析
對(duì)于證券市場(chǎng)資金來(lái)源，《證券法》中有著明確且嚴(yán)格的規(guī)定，證券市場(chǎng)中不可有銀行資金流入，投資者的結(jié)算資金不可挪用，這些規(guī)定對(duì)券商的資金來(lái)源造成了一定的限制。通過(guò)證金公司開(kāi)展轉(zhuǎn)融券、轉(zhuǎn)融資業(yè)務(wù)可為券商融資，在解決資金問(wèn)題方面雖發(fā)揮了一定的作用，但融資渠道有限的問(wèn)題依然對(duì)證券業(yè)的發(fā)展造成一定的影響，因此，需采取措施將券商融資渠道拓寬。同業(yè)拆借市場(chǎng)的開(kāi)辟可對(duì)市場(chǎng)起到活躍作用。資金的融通可采取債券回購(gòu)等方法實(shí)現(xiàn)，以連接資本與貨幣市場(chǎng)的方式來(lái)調(diào)控貨幣政策。同時(shí)，將拆借市場(chǎng)設(shè)立于各大券商間，有效利用閑置資金，并對(duì)頭寸不足問(wèn)題進(jìn)行解決[3]。拆借協(xié)議的簽訂需以實(shí)際情況為依據(jù)，雙方需明確拆借利率、拆借期限等條款。債券發(fā)行。美國(guó)投資銀行融資主要通過(guò)發(fā)行債券，在我國(guó)，無(wú)一家證券公司為債券發(fā)行者。但關(guān)于債券發(fā)行，券商具備一定的經(jīng)驗(yàn)，因此，若證券公司資信良好可鼓勵(lì)其以發(fā)行債券方式融資，不對(duì)證券公司發(fā)展起到促進(jìn)作用，也在一定程度上活躍證券市場(chǎng)。特種貸款。若投資銀行業(yè)務(wù)所需資金支持?jǐn)?shù)量較大，可開(kāi)設(shè)特種貸款，獲取貸款的方式為憑借有價(jià)證券的擔(dān)保或抵押。兩融資產(chǎn)證券化、收益權(quán)轉(zhuǎn)讓?zhuān)糟y行為對(duì)象轉(zhuǎn)讓兩融資產(chǎn)收益權(quán)，或?qū)①Y產(chǎn)經(jīng)資產(chǎn)管理計(jì)劃實(shí)現(xiàn)證券化。
(二)融資資金結(jié)構(gòu)
現(xiàn)階段，證券市場(chǎng)相關(guān)機(jī)制還未完善，證券市場(chǎng)的發(fā)展尚在初級(jí)階段，從券商發(fā)展角度出發(fā)，兩步走戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)資金結(jié)構(gòu)發(fā)展的主要途徑。在這一階段，證券市場(chǎng)主要表現(xiàn)為所有者權(quán)益減少以及負(fù)債增加，為支持券商的融資運(yùn)作可采取國(guó)債回購(gòu)市場(chǎng)、設(shè)特種貸款、開(kāi)辟同業(yè)拆借市場(chǎng)等措施。到下一階段時(shí)，其表現(xiàn)為負(fù)債減少，所有者權(quán)益、券商資本積累增加。如此一來(lái)，券商資金籌集就可經(jīng)證券市場(chǎng)進(jìn)行，從而獲得持續(xù)性股權(quán)資金，這對(duì)其運(yùn)營(yíng)的透明化也十分有利。
三、結(jié)語(yǔ)
券商在制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，需要充分考慮國(guó)際、國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及影響因素，結(jié)合企業(yè)自身的財(cái)務(wù)狀況，合理地進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)，券商應(yīng)拓寬融資途徑，多元化資金來(lái)源，促使資金運(yùn)作模式不斷完善，適應(yīng)證券業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，確保自身的長(zhǎng)久發(fā)展。
作者:范西萍 單位:國(guó)泰君安證券股份有限公司陜西分公司
參考文獻(xiàn)：
[1]施生旭，譚婧園.我國(guó)A級(jí)以上證券公司經(jīng)營(yíng)效率研究[J].經(jīng)濟(jì)與管理評(píng)論，2014(01)：92-99.
［關(guān)鍵詞］基于戰(zhàn)略目標(biāo)；西部民族地區(qū)；馬鈴薯；產(chǎn)業(yè)化
［中圖分類(lèi)號(hào)］F123 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1005-6432（2012）13-0042-02
1 前 言
四川省的民族地區(qū)之一的涼山彝族自治州氣候?qū)儆趤啛釒Ъ撅L(fēng)氣候區(qū),日溫差大,年溫差小,年均氣溫16℃～17℃,氣候條件非常適合特色農(nóng)產(chǎn)品馬鈴薯的種植。地區(qū)內(nèi)土壤有機(jī)質(zhì)豐富，耕地面積的80%以上均適合種植馬鈴薯。涼山彝族自治州由于具有種植馬鈴薯得天獨(dú)厚的自然條件,以及當(dāng)?shù)赜凭玫拿褡迳盍?xí)慣和種植歷史形成了適合當(dāng)?shù)厣a(chǎn)水平和環(huán)境條件的種植模式,相關(guān)栽培技術(shù)的推廣應(yīng)用與當(dāng)?shù)鼐用裨陂L(zhǎng)期的生產(chǎn)實(shí)踐中積累的寶貴種植經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合,是篩選培育優(yōu)良品種、繁殖脫毒種薯和生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)馬鈴薯的理想地區(qū)之一。近年來(lái)馬鈴薯的種植和加工在涼山州地區(qū)得到迅速發(fā)展,成為區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱之一,盡管該地區(qū)已經(jīng)為馬鈴薯確定了品牌發(fā)展戰(zhàn)略,取得了產(chǎn)業(yè)化的一些成就,但與發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的產(chǎn)品區(qū)域布局化、種植規(guī)?；?、生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化、經(jīng)營(yíng)一體化、服務(wù)社會(huì)化的農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化要求還有一定的差距。
2 產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題
2.1 產(chǎn)業(yè)體系投入不足
雖然在區(qū)域內(nèi)馬鈴薯是作為主要的糧食作物之一,但是對(duì)馬鈴薯的生產(chǎn)重視仍然不夠,投入較少,主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：一是政府投入不足,主要表現(xiàn)在科研投入不足,缺乏技術(shù)儲(chǔ)備,推廣項(xiàng)目資金絕大部分投向生產(chǎn),農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中的投入也很少；二是農(nóng)戶(hù)投入不足,主要表現(xiàn)在種植方式粗糙,精耕細(xì)作不足；三是企業(yè)投入不足,表現(xiàn)在馬鈴薯加工品種較為單一,馬鈴薯淀粉生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模較小,企業(yè)忽視原料基地建設(shè)；四是缺乏項(xiàng)目支撐,由于農(nóng)戶(hù)分散經(jīng)營(yíng),致使對(duì)馬鈴薯的科技研發(fā)、品種選育和新品種推廣應(yīng)用方面的投入嚴(yán)重不足,這些均制約了區(qū)域內(nèi)馬鈴薯產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
2.2 產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)單一
長(zhǎng)期以來(lái),馬鈴薯的科研推廣工作一直只重視高產(chǎn)、抗病的品種,馬鈴薯加工專(zhuān)用品種的研究和大規(guī)模生產(chǎn)剛剛起步,造成品種選育同加工需要相脫節(jié)；馬鈴薯加工業(yè)的發(fā)展缺少專(zhuān)用的優(yōu)質(zhì)原料,形成了品種與目前市場(chǎng)脫節(jié)；小生產(chǎn)與大市場(chǎng)矛盾突出的局面,嚴(yán)重阻礙馬鈴薯生產(chǎn)進(jìn)一步發(fā)展。區(qū)域內(nèi)種植的馬鈴薯品種主要以高淀粉型品種為主,但適合工業(yè)加工的品種如全粉型、菜用型品種缺乏,現(xiàn)引進(jìn)生產(chǎn)的新品種如大西洋等對(duì)栽培技術(shù)、病蟲(chóng)害防治等方面的要求較高,產(chǎn)量相對(duì)較低,種植難度大,大面積種植有一定的困難。
2.3 種植技術(shù)及應(yīng)用技術(shù)落后
區(qū)域內(nèi)的馬鈴薯種植多分布在山區(qū),交通十分不便,經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá),多為一家一戶(hù)操作,馬鈴薯種植技術(shù)水平不高,病蟲(chóng)危害嚴(yán)重。受自然和人文條件的限制如科技成果轉(zhuǎn)化不夠,優(yōu)怠品種少,品種退化嚴(yán)重,種薯質(zhì)量不高,儲(chǔ)藏設(shè)施不配套,無(wú)論種薯還是商品薯,多是地窖儲(chǔ)藏,不但分散、規(guī)模小,而且儲(chǔ)藏?fù)p失大,很難適應(yīng)現(xiàn)代工廠化大規(guī)模生產(chǎn)的需要。栽培技術(shù)不到位,影響產(chǎn)品質(zhì)量的提高,制約了馬鈴薯產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
2.4 生產(chǎn)和市場(chǎng)矛盾突出
首先是分散生產(chǎn)與集中加工的矛盾,質(zhì)量監(jiān)控體系尚未建立,馬鈴薯的專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)進(jìn)展緩慢,加工原料生產(chǎn)型不成規(guī)模,過(guò)度分散的小農(nóng)經(jīng)營(yíng)無(wú)法生產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)定的馬鈴薯原料。馬鈴薯收購(gòu)上沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的品種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的價(jià)格體系,只能混收、混儲(chǔ)、混銷(xiāo),很難滿(mǎn)足加工業(yè)的要求；其次是企業(yè)與農(nóng)戶(hù)之間的利益聯(lián)結(jié)機(jī)制不完善,沒(méi)有建立起適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。企業(yè)與農(nóng)戶(hù)并沒(méi)有真正形成一個(gè)利益共同體。
2.5 加工企業(yè)起點(diǎn)較低
區(qū)域內(nèi)的大部分馬鈴薯加工企業(yè)規(guī)模小、設(shè)備落后、管理水平低,缺乏人才、資金和技術(shù)創(chuàng)新能力,產(chǎn)品多為淀粉、粉條等初級(jí)產(chǎn)品,全粉、變性淀粉等高端產(chǎn)品占比很低；品牌知名度不高,品牌效應(yīng)尚未形成。同時(shí),由于龍頭企業(yè)數(shù)量少、規(guī)模小,輻射帶動(dòng)能力不強(qiáng),優(yōu)勢(shì)資源未能形成優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)。另外,除少數(shù)企業(yè)外,大多數(shù)企業(yè)無(wú)力配套建設(shè)廢水處理設(shè)施,環(huán)保問(wèn)題也嚴(yán)重地制約著企業(yè)發(fā)展。
2.6 未形成真正的利益共同體
馬鈴薯龍頭企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的帶動(dòng),以不同形式把市場(chǎng)、馬鈴薯基地和農(nóng)戶(hù)緊緊聯(lián)結(jié)在一起,形成了企業(yè)+基地+農(nóng)戶(hù)、企業(yè)+農(nóng)戶(hù)、基地+農(nóng)戶(hù)等模式,龍頭企業(yè)與農(nóng)戶(hù)的利益聯(lián)系有了明顯增強(qiáng),利益分配機(jī)制逐步完善,形成了合同收購(gòu)和保護(hù)價(jià)收購(gòu)等方式。但是,龍頭企業(yè)規(guī)模偏小,抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力較弱；組織形式和利益機(jī)制還不夠完善和規(guī)范,大面積帶動(dòng)農(nóng)戶(hù)的能力不強(qiáng)；管理體制不適應(yīng),扶持政策不到位,人才、技術(shù)、資金缺乏仍然是制約農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的主要問(wèn)題“瓶頸”。企業(yè)和薯農(nóng)的聯(lián)系還是以合同契約型為主,缺乏緊密聯(lián)系型的,企業(yè)和農(nóng)戶(hù)雙方的利益缺乏制度保障,二者的利益分配關(guān)系還是簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系,還不能真正形成利益共同體。
2.7 產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境有待改善
一是政策扶持力度不夠,馬鈴薯產(chǎn)業(yè)的發(fā)展難以獲得糧食直補(bǔ)等糧食作物的優(yōu)惠政策。二是外部信用環(huán)境不寬松,貸款困難。三是馬鈴薯種植基地建設(shè)滯后。四是企業(yè)間無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題突出,產(chǎn)業(yè)發(fā)展需進(jìn)一步規(guī)范。五是馬鈴薯協(xié)會(huì)等中介組織發(fā)展緩慢,訂單農(nóng)業(yè)合同履約率不高的問(wèn)題普遍存在。銷(xiāo)售方面,外銷(xiāo)鮮薯品種未能細(xì)分,大量高淀粉品種作為菜用薯外銷(xiāo),嚴(yán)重影響了區(qū)域內(nèi)馬鈴薯在終端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
3 產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的對(duì)策
3.1 加大投入,培育龍頭企業(yè)
資金不足是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸,尤其是涉農(nóng)企業(yè)顯得更為突出,農(nóng)產(chǎn)品是季節(jié)性產(chǎn)品,加工企業(yè)在特定的生產(chǎn)周期內(nèi)需要大量資金以?xún)?chǔ)備原材料,維持其設(shè)備的持續(xù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。各級(jí)政府在企業(yè)融資方面要提供優(yōu)越的政策支持,為龍頭企業(yè)創(chuàng)造寬松的發(fā)展環(huán)境。一是要加強(qiáng)硬件設(shè)施的建設(shè),搞好配套服務(wù)。目前可與國(guó)內(nèi)外大型馬鈴薯加工企業(yè)、食品生產(chǎn)廠家接觸,與其合作建設(shè)初級(jí)產(chǎn)品和原材料生產(chǎn)基地,積極吸引外資；二是制定相應(yīng)的政策和措施,引導(dǎo)和鼓勵(lì)農(nóng)戶(hù)加大對(duì)馬鈴薯產(chǎn)業(yè)的投入,對(duì)種植面積大、積極推廣新品種、采用新技術(shù)、種植投入大的農(nóng)戶(hù),政府可專(zhuān)門(mén)派人負(fù)責(zé)提供技術(shù)服務(wù),優(yōu)先組織其產(chǎn)品的收購(gòu)等,進(jìn)一步激發(fā)廣大農(nóng)戶(hù)對(duì)馬鈴薯產(chǎn)業(yè)的投入；三是積極協(xié)調(diào)企業(yè)與金融部門(mén)的關(guān)系,爭(zhēng)取信貸資金的投入。
3.2 加強(qiáng)政府職能,搞好社會(huì)化服務(wù)
馬鈴薯產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,必然涉及諸多部門(mén)、諸多環(huán)節(jié)的利益關(guān)系問(wèn)題,注意抓好生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)節(jié)和機(jī)制創(chuàng)新、生產(chǎn)基地建設(shè)、生產(chǎn)、加工和銷(xiāo)售諸多環(huán)節(jié)經(jīng)濟(jì)利益共同體的構(gòu)建與協(xié)調(diào)、市場(chǎng)體系的建立完善等,這一切問(wèn)題如果沒(méi)有政府的組織、管理、協(xié)調(diào)是不可能解決的。政府應(yīng)遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律,加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和組織管理職能,努力搞好社會(huì)化服務(wù),推動(dòng)馬鈴薯產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。同時(shí)對(duì)實(shí)行產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)組織和企業(yè),應(yīng)在資金、信貸、稅收等方面,給予必要的支持和優(yōu)惠。
3.3 健全完善產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的運(yùn)行模式
組建由加工企業(yè)或營(yíng)銷(xiāo)公司牽頭、技術(shù)部門(mén)和農(nóng)戶(hù)構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)集團(tuán),按照股份合作的運(yùn)作方式,橫向促使技術(shù)、人才、資本等生產(chǎn)要素合理配置,縱向促使研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)一體化,形成產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)利潤(rùn)分配合理,銜接緊密,循環(huán)暢通的保障機(jī)制和運(yùn)行機(jī)制,支撐馬鈴薯產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展。一是加工企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)制訂生產(chǎn)計(jì)劃,提供馬鈴薯的需求訂單,簽訂原料生產(chǎn)合同,組織好基地的生產(chǎn)、收購(gòu)、加工和產(chǎn)品銷(xiāo)售,培育開(kāi)發(fā)市場(chǎng)；二是農(nóng)戶(hù)嚴(yán)格按照優(yōu)質(zhì)專(zhuān)用馬鈴薯生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)(規(guī)程)和技術(shù)人員的具體指導(dǎo)規(guī)范種植,向企業(yè)或公司交售足量合格的原薯。 3.4 加強(qiáng)馬鈴薯應(yīng)用技術(shù)的研究和推廣
科技是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化形成和發(fā)展的“精髓”。從實(shí)踐來(lái)看,農(nóng)業(yè)科技進(jìn)步每提高一個(gè)百分點(diǎn),農(nóng)民增收可提高兩個(gè)百分點(diǎn)。因此,注重科技,提高效率是當(dāng)務(wù)之急。一是提高勞動(dòng)者的科技素質(zhì)；二是推行全民科研和科技推廣戰(zhàn)略；三是推行產(chǎn)品生產(chǎn)的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化。
3.5 合理布局,擴(kuò)大基地規(guī)模
馬鈴薯基地是馬鈴薯產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重要物質(zhì)基礎(chǔ),抓好馬鈴薯基地建設(shè),要把基地建設(shè)與龍頭企業(yè)培育結(jié)合起來(lái)。鼓勵(lì)龍頭企業(yè)參加基地建設(shè),通過(guò)定向投入、定向服務(wù)、定向收購(gòu)等方式,與農(nóng)戶(hù)聯(lián)合發(fā)展穩(wěn)固的馬鈴薯生產(chǎn)基地。通過(guò)龍頭企業(yè)的帶動(dòng),引導(dǎo)馬鈴薯基地向最適宜區(qū)集中,由兼業(yè)向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變,發(fā)展一批專(zhuān)業(yè)大戶(hù)、專(zhuān)業(yè)村、專(zhuān)業(yè)鄉(xiāng),實(shí)行集中連片開(kāi)發(fā),逐步建成規(guī)模適度的集約化、專(zhuān)業(yè)化商品薯生產(chǎn)基地。
3.6 健全社會(huì)化服務(wù)體系
社會(huì)化服務(wù)體系是馬鈴薯產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的重要保障,實(shí)踐證明,社會(huì)化服務(wù)體系的水平在一定程度上制約著農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展進(jìn)程。因此,要以農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)為契機(jī),以農(nóng)村各種專(zhuān)業(yè)合作組織為基礎(chǔ),依托政府職能部門(mén),大力發(fā)展馬鈴薯市場(chǎng)化服務(wù)組織,逐步建立起網(wǎng)絡(luò)完善、功能互補(bǔ)的馬鈴薯產(chǎn)業(yè)社會(huì)化服務(wù)體系。
3.7 進(jìn)一步推進(jìn)品牌戰(zhàn)略
關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；目標(biāo)市場(chǎng)
中圖分類(lèi)號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-7712 （2013） 22-0000-01
零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指零售企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總體計(jì)劃和行動(dòng)綱領(lǐng)，是確定零售企業(yè)在今后若干年內(nèi)采取的總方針。零售企業(yè)戰(zhàn)略將零售企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施期間的經(jīng)營(yíng)宗旨、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、工作重點(diǎn)及控制機(jī)制扼要地提出來(lái)，描繪出一個(gè)未來(lái)的藍(lán)圖。零售企業(yè)制定切實(shí)可行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要做好以下工作：
一、準(zhǔn)確選擇經(jīng)營(yíng)商品和服務(wù)的類(lèi)別
零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求闡明企業(yè)經(jīng)營(yíng)什么，所以，零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)者制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略首先必須決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的商品和服務(wù)的類(lèi)別。在選擇經(jīng)營(yíng)的商品和服務(wù)時(shí)，應(yīng)該考慮本企業(yè)的條件、能力、環(huán)境等是否與這類(lèi)行業(yè)所要求的條件相適應(yīng)，如果不適應(yīng)就要調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的內(nèi)容。
零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求經(jīng)營(yíng)者對(duì)自己所選擇的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)具有適應(yīng)性，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者在制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，個(gè)人才能的發(fā)揮取決于經(jīng)營(yíng)者對(duì)零售環(huán)境的適應(yīng)性，對(duì)某類(lèi)業(yè)態(tài)的愛(ài)好及取得成功的潛力、教育程度和有關(guān)零售業(yè)務(wù)與策略的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)零售的專(zhuān)業(yè)知識(shí)的掌握。零售企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)選擇經(jīng)營(yíng)的商品和服務(wù)類(lèi)別時(shí)還要考慮企業(yè)的資金和人力資源，否則制定的經(jīng)營(yíng)策略難以實(shí)現(xiàn)。
二、對(duì)商圈內(nèi)的消費(fèi)者進(jìn)行了解，掌握其特點(diǎn)和需要
零售企業(yè)選擇了所經(jīng)營(yíng)的商品和服務(wù)后，需要了解、判斷商圈內(nèi)購(gòu)買(mǎi)這類(lèi)商品和服務(wù)的消費(fèi)者特點(diǎn)和需求，從而有針對(duì)性的制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
零售企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)是零售企業(yè)試圖滿(mǎn)足其需要的消費(fèi)者群體，零售企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)面對(duì)的目標(biāo)市場(chǎng)有以下可以選擇：第一是大眾市場(chǎng)，零售企業(yè)可以設(shè)法把商品和服務(wù)出售給各類(lèi)消費(fèi)者，滿(mǎn)足他們的主要需求；第二是細(xì)分市場(chǎng)，零售企業(yè)可以把商品和服務(wù)出售給某一類(lèi)消費(fèi)者，滿(mǎn)足他們的需求；第三是多片市場(chǎng)，零售企業(yè)可以同時(shí)占領(lǐng)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，在每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上出售不同的商品或服務(wù)，或者出售相同的產(chǎn)品或服務(wù)。
不同的零售業(yè)態(tài)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的選擇是不同的，超級(jí)市場(chǎng)、百貨店選擇的是大眾市場(chǎng)，它們經(jīng)營(yíng)的商品和服務(wù)廣泛，提供不同的價(jià)格及種類(lèi)繁多的商品和差異化服務(wù)。專(zhuān)業(yè)店和專(zhuān)賣(mài)店則選擇細(xì)分市場(chǎng)，它們經(jīng)營(yíng)的商品和服務(wù)只限于狹小的范圍。選擇目標(biāo)市場(chǎng)就是選擇消費(fèi)者群，如何才能滿(mǎn)足這一消費(fèi)者群的需要，是制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須解決的問(wèn)題，對(duì)決定零售企業(yè)的位置、商品種類(lèi)與品種、價(jià)格、銷(xiāo)售手段與方法指明了方向，對(duì)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力起到促進(jìn)作用。
三、制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略須注意的問(wèn)題
零售企業(yè)在選擇經(jīng)營(yíng)商品和服務(wù)的類(lèi)別和目標(biāo)市場(chǎng)以后，就可以制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略了。零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定可以從以下兩個(gè)方面著手：一是確定營(yíng)業(yè)時(shí)間和銷(xiāo)售服務(wù)戰(zhàn)略，使其和目標(biāo)顧客的需要相適應(yīng)；二是確定經(jīng)營(yíng)的商品和服務(wù)戰(zhàn)略必須適應(yīng)經(jīng)濟(jì)、法律和競(jìng)爭(zhēng)的需要。
這兩個(gè)方面的內(nèi)容，前者是可控因素，可控因素包括：第一，區(qū)位選擇和業(yè)務(wù)管理等內(nèi)容，區(qū)位選擇是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，在制定戰(zhàn)略時(shí)必須慎重；第二，業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略包括人力資源管理戰(zhàn)略、營(yíng)業(yè)時(shí)間、組織結(jié)構(gòu)模式等內(nèi)容，這些都制約戰(zhàn)略的成??；第三，包括出售的商品和服務(wù)，制定經(jīng)營(yíng)商品和服務(wù)的質(zhì)量策略、商品種類(lèi)和品種的廣度和深度策略、存貨和進(jìn)貨策略等；第四，企業(yè)形象的樹(shù)立，通過(guò)公關(guān)和廣告進(jìn)行宣傳；第五是價(jià)格策略，零售企業(yè)在制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)要從機(jī)制定價(jià)方法中進(jìn)行選擇。不可控因素包括第一，消費(fèi)者，這是確定了的目標(biāo)市場(chǎng)，要向其提供適銷(xiāo)的商品和服務(wù)，消費(fèi)者千差萬(wàn)別，不能對(duì)其控制只能去適應(yīng)；第二，供應(yīng)商，供應(yīng)商與零售商的關(guān)系是利益合作關(guān)系，也可能是競(jìng)爭(zhēng)者，零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)該使供應(yīng)商成為合作伙伴；第三，競(jìng)爭(zhēng)者，這是指處于零售行業(yè)的現(xiàn)有的和潛在的零售商。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者，零售企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不可以掉以輕心，而是要密切關(guān)注；第四，科技的發(fā)展，科技的發(fā)展推動(dòng)了零售業(yè)的現(xiàn)代化，在資金有限的條件下如何應(yīng)用科技是零售企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略面臨的問(wèn)題；第五，經(jīng)濟(jì)環(huán)境，這是無(wú)法控制的因素，零售企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)策略時(shí)必須對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化做出預(yù)測(cè)，以制定和調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。此外天氣和季節(jié)的變化對(duì)若干零售商的經(jīng)營(yíng)也有約束和風(fēng)險(xiǎn)，在制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)也要給以關(guān)注。
四、制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的步驟
零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須服務(wù)于企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略。在一般情況下，制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有以下步驟：
1.企業(yè)內(nèi)部資源評(píng)估。內(nèi)部資源評(píng)估是企業(yè)對(duì)內(nèi)部資源的一個(gè)總體的分析。一般情況下，企業(yè)的內(nèi)部資源評(píng)估可以按各個(gè)職能部門(mén)逐一展開(kāi)。評(píng)估的具體對(duì)象包括：財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、人力資源等部門(mén)。其中企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)過(guò)去的績(jī)效評(píng)估最為重要。要準(zhǔn)確分析企業(yè)有哪些劣勢(shì)和不足。
2.外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析。企業(yè)要能準(zhǔn)確判斷出企業(yè)現(xiàn)在所面臨的機(jī)會(huì)和機(jī)遇。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)所面臨的市場(chǎng)可以歸納為以下幾個(gè)方面：能為顧客提品或服務(wù)、能進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)、能擴(kuò)大新的細(xì)分市場(chǎng)、能擴(kuò)展商品經(jīng)營(yíng)以滿(mǎn)足客戶(hù)更大范圍的要求、能獲得較快的市場(chǎng)增長(zhǎng)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)自滿(mǎn)情緒等。
3.明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的最終體現(xiàn)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有以下幾種：利潤(rùn)目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、服務(wù)目標(biāo)、納稅目標(biāo)、人力資源目標(biāo)等。這些目標(biāo)構(gòu)成了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。
4.確定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定必須以顧客的需求為導(dǎo)向。包括企業(yè)的使命、目標(biāo)體系、總體行動(dòng)計(jì)劃和控制措施等。這些內(nèi)容必須從顧客的角度出發(fā)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)制定。
關(guān)鍵詞：航空企業(yè)；經(jīng)營(yíng)；發(fā)展；戰(zhàn)略
1 航空企業(yè)戰(zhàn)略重要性分析
作為我國(guó)國(guó)防科技工業(yè)核心分支的航空企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中并不像一般企業(yè)模式一樣。航空企業(yè)不僅擔(dān)負(fù)著為我國(guó)國(guó)防軍隊(duì)及附屬部門(mén)提供完整航空作戰(zhàn)裝備的重大責(zé)任，還具有推動(dòng)社會(huì)建設(shè)、國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大使命。以航空技術(shù)作為經(jīng)營(yíng)主體的航空企業(yè)將航空技術(shù)作為主要研究對(duì)象，并且不斷研發(fā)新型航空技術(shù)以滿(mǎn)足我國(guó)高科技領(lǐng)域的需求。航空企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品通常具有投資大、回收慢、高質(zhì)量、高難度、生產(chǎn)周期長(zhǎng)等特點(diǎn)，因此，需要國(guó)家政府及相關(guān)機(jī)構(gòu)的大力扶持，才能夠繼續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。
航空企業(yè)不但要發(fā)揮保證軍用武器支撐的作用，還要發(fā)揮為航空領(lǐng)域研發(fā)高科技航空產(chǎn)業(yè)的作用，在維護(hù)國(guó)防隊(duì)伍進(jìn)行國(guó)家保護(hù)工作的同時(shí)，還應(yīng)該積極參與到市場(chǎng)，不斷吸引更多機(jī)構(gòu)前來(lái)投資支持，不斷增強(qiáng)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，以便在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠脫穎而出。如此看來(lái)，我國(guó)的航空企業(yè)日前正面臨嚴(yán)峻的形勢(shì)，采用傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理模式及手段，已經(jīng)無(wú)法使航空企業(yè)具備壓倒性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且無(wú)法對(duì)原有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，無(wú)法具備面對(duì)國(guó)內(nèi)外各實(shí)力企業(yè)的沖擊的能力。基于此，加強(qiáng)航空企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究，是社會(huì)進(jìn)步和市場(chǎng)發(fā)展的需要，也是航空企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要，關(guān)乎航空企業(yè)的發(fā)展前途。
2 航空企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概述
2.1 企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)概念及特征
企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)就是在市場(chǎng)大環(huán)境下，為了更好的適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、在市場(chǎng)沖突下更好生存，結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境及自身內(nèi)部結(jié)構(gòu)，在長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展理念的指導(dǎo)下，制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、明確企業(yè)發(fā)展方向、制定針對(duì)性企業(yè)發(fā)展方針，并將上述發(fā)展理念和戰(zhàn)略方針貫徹落實(shí)在發(fā)展過(guò)程中。正確無(wú)誤的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能夠明確企業(yè)的市場(chǎng)地位，指導(dǎo)企業(yè)向著最準(zhǔn)確的目標(biāo)發(fā)展，同時(shí)避免企業(yè)發(fā)展中走入誤區(qū)，在戰(zhàn)略理念的指導(dǎo)下充分發(fā)揮主動(dòng)性，進(jìn)而提升企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力。制定科學(xué)合理的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及未來(lái)發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)后需要完成的重要工作。
總體來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)具有強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)、穩(wěn)定、可行、含有風(fēng)險(xiǎn)、長(zhǎng)遠(yuǎn)等特征，基于上述特征的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)可以保證企業(yè)在市場(chǎng)中長(zhǎng)久發(fā)展。作為企業(yè)管理的一項(xiàng)工作，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中屬于面向市場(chǎng)進(jìn)行的戰(zhàn)略管理。
2.2 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分類(lèi)
關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)研究，本世界七十年代西方國(guó)家就已經(jīng)研究此戰(zhàn)略理論，并將該理論成功應(yīng)用實(shí)踐當(dāng)中。國(guó)內(nèi)方面，目前我國(guó)社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還處于初級(jí)發(fā)展階段，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制建立時(shí)間并不長(zhǎng)久，因此，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度緩慢，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理論及實(shí)踐應(yīng)用歷程也不多。近一二十年來(lái)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究取得了良好成果。
從不同角度來(lái)看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也有不同分類(lèi)，不同的層次、戰(zhàn)略導(dǎo)向需要制定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略各不相同，但是出發(fā)點(diǎn)都是為了保證企業(yè)又好又快發(fā)展，為企業(yè)持續(xù)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?xún)?nèi)容要從下面部分著手：首先，要認(rèn)真分析企業(yè)所在的外部、內(nèi)部環(huán)境，為了解航空企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。其次，根?jù)內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)每一個(gè)階段制定合理的目標(biāo)。再次，從企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品來(lái)分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和方向。最后，依據(jù)制定的大目標(biāo)和各階段戰(zhàn)略目標(biāo)展開(kāi)工作，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的快速實(shí)現(xiàn)。
3 航空企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略合理制定的注意事項(xiàng)
企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略從醞釀、指出、決策到實(shí)施是一個(gè)長(zhǎng)期漫長(zhǎng)的過(guò)程，不僅要考慮到企業(yè)規(guī)劃，還要涉及到戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。因此，航空企業(yè)在制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，同樣需要重點(diǎn)關(guān)注下面幾點(diǎn)。
3.1 按照正確思想，制定戰(zhàn)略
航空企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定不是為了短期利益，而是站在企業(yè)的角度為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展作打算。在當(dāng)前社會(huì)，眾多利益沖突讓許多企業(yè)防不勝防，因此，必須要選擇長(zhǎng)久發(fā)展，從大局出發(fā)維持企業(yè)的發(fā)展。很多企業(yè)為了應(yīng)付上級(jí)而選擇短期利益，既影響了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略制定，又削弱了企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，不利于航空企業(yè)的健康發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。
3.2 借助信息系統(tǒng)，制定規(guī)劃
信息化發(fā)展推動(dòng)了社會(huì)各企業(yè)的快速發(fā)展，借助于信息技術(shù)，航空企業(yè)能夠發(fā)掘自身最大的發(fā)展?jié)摿?，而且可以將信息系統(tǒng)用于企業(yè)發(fā)展的各部門(mén)管理當(dāng)中，信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的應(yīng)用能夠?yàn)槠髽I(yè)提供較為科學(xué)合理的指導(dǎo)和依據(jù)。因此，企業(yè)要與時(shí)俱進(jìn)，將企業(yè)戰(zhàn)略制定的重點(diǎn)放在信息系統(tǒng)管理上，為推動(dòng)航空企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定，要挑選精通電子技術(shù)的人，成立專(zhuān)門(mén)的企業(yè)信息管理部門(mén)，為企業(yè)提供強(qiáng)大的決策數(shù)據(jù)支撐。
3.3 合理評(píng)價(jià)戰(zhàn)略規(guī)劃
航空企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定及規(guī)劃不能盲目進(jìn)行，航空企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門(mén)也應(yīng)用心進(jìn)行，與企業(yè)各部門(mén)聯(lián)合為企業(yè)做出正確決策和規(guī)劃。制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并非只是按照上級(jí)指示完成的一項(xiàng)工作，而是對(duì)企業(yè)發(fā)展及發(fā)展中遇到的瓶頸、戰(zhàn)略實(shí)施效果作出的正確反映，制定航空企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要謹(jǐn)慎對(duì)待發(fā)展中的任何環(huán)節(jié)，方方面面都會(huì)影響戰(zhàn)略決策和實(shí)施。只有對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門(mén)制定的眾多戰(zhàn)略方案合理抉擇、客觀評(píng)價(jià)才能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的作用。
4 結(jié)語(yǔ)
總而言之，航空企業(yè)的順利發(fā)展直接保證了國(guó)防武器防備生產(chǎn)及市場(chǎng)航空用品的制造，航空企業(yè)不僅要完成一般企業(yè)的業(yè)務(wù)，還要額外擔(dān)負(fù)其他責(zé)任。因此，航空企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中切實(shí)制定戰(zhàn)略顯得尤為重要，企業(yè)一定要從長(zhǎng)計(jì)議，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理，推動(dòng)企業(yè)在市場(chǎng)中更好發(fā)展。
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關(guān)鍵詞：連鎖企業(yè)；經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；管理
中圖分類(lèi)號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）11-0-01
當(dāng)前，我國(guó)酒店、超市等行業(yè)企業(yè)大量采用連鎖經(jīng)營(yíng)模式，通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)降低運(yùn)營(yíng)成本，提高市場(chǎng)占有率。連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略則是企業(yè)為適應(yīng)連鎖經(jīng)營(yíng)的需要，根據(jù)企業(yè)發(fā)展環(huán)境而制定的長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略。連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理則是要對(duì)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)考核以及修正等進(jìn)行管理，以保障戰(zhàn)略的有效性。
一、連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理的基本特征
連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理具有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、發(fā)展性等特征，在管理過(guò)程中必須深入把握其特征，完善管理方案。
1.全局性。連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理不能局限于某一單獨(dú)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也不能局限于某一單獨(dú)的個(gè)體或者區(qū)域，不能局限于滿(mǎn)足某一部分客戶(hù)的需求，而是要從全局的視野出發(fā)，按照企業(yè)的整體部署，統(tǒng)一推進(jìn)戰(zhàn)略管理。
2.長(zhǎng)遠(yuǎn)性。一般而言，企業(yè)采取連鎖模式運(yùn)行，則表明企業(yè)已經(jīng)渡過(guò)了創(chuàng)業(yè)期開(kāi)始擴(kuò)張，也表明企業(yè)具有較遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，在這一背景下推進(jìn)戰(zhàn)略管理必須關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)性，而不能過(guò)度關(guān)注短期利益得失。
3.發(fā)展性。連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理必須從動(dòng)態(tài)的視野出發(fā)，以發(fā)展的眼光進(jìn)行管理，而不能停留于企業(yè)某一歷史時(shí)期的戰(zhàn)略管理理念和管理模式，這樣才能更好地評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的適應(yīng)性。
二、連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容
企業(yè)采取連鎖經(jīng)營(yíng)模式即要推動(dòng)規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，因此，連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理要分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，并對(duì)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)考核以及修正進(jìn)行管理。
1.分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略環(huán)境。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略環(huán)境分析主要是為戰(zhàn)略管理提供決策參考，避免由于信息不對(duì)稱(chēng)導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤，這種分析主要包括四個(gè)部分，首先，要對(duì)宏觀環(huán)境進(jìn)行分析，要分析國(guó)家宏觀政策，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)以及未來(lái)的走勢(shì)。其次，要對(duì)行業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析，要分析行業(yè)政策、行業(yè)內(nèi)部企業(yè)特別是龍頭企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以此為基礎(chǔ)分析企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。再次，要對(duì)區(qū)域環(huán)境進(jìn)行分析，要分析連鎖企業(yè)店面所處區(qū)域發(fā)展環(huán)境，區(qū)域內(nèi)部政策，分析各區(qū)域發(fā)展環(huán)境的差異。最后，要對(duì)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)境進(jìn)行分析，包括企業(yè)所處的發(fā)展階段等內(nèi)容。
2.戰(zhàn)略制定管理。戰(zhàn)略制定的管理主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容，首先，戰(zhàn)略目標(biāo)的管理，連鎖企業(yè)在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行管理時(shí)，必須保障其合理性而不能是隨意設(shè)定。其次，戰(zhàn)略重點(diǎn)或者說(shuō)任務(wù)的管理，連鎖企業(yè)要明確未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)任務(wù)，如人才戰(zhàn)略、質(zhì)量管理戰(zhàn)略、品牌發(fā)展戰(zhàn)略、區(qū)域經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略等。再次，戰(zhàn)略路徑的管理，要明確連鎖企業(yè)通過(guò)何種途徑實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。
3.戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)管理。首先，要明確評(píng)價(jià)指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)，連鎖企業(yè)要從其戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)中選擇便于量化觀察、具有代表性的評(píng)價(jià)指標(biāo)，并以戰(zhàn)略目標(biāo)為基準(zhǔn)、參考同行業(yè)龍頭企業(yè)或者同一發(fā)展水平企業(yè)確定考核標(biāo)準(zhǔn)。其次，要選擇合適的評(píng)價(jià)方法確定評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重，為簡(jiǎn)化考核流程，可以采用加權(quán)平均法確定最終的評(píng)價(jià)結(jié)果，這就需要借助專(zhuān)家打分法、層次分析法等方法確定指標(biāo)權(quán)重，避免簡(jiǎn)單主觀賦權(quán)導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。再次，要推動(dòng)評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用，在評(píng)價(jià)過(guò)程及得出初步評(píng)價(jià)結(jié)果后，要注重與戰(zhàn)略實(shí)施部門(mén)的互動(dòng)交流，在評(píng)價(jià)完成后，要將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門(mén)。
4.戰(zhàn)略調(diào)整或者說(shuō)修正管理。一般而言，戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略方案會(huì)存在一定的差異，這就需要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。首先，要明確戰(zhàn)略調(diào)整或者修正的條件，只有達(dá)到這種臨界條件才能進(jìn)行修正，而并非戰(zhàn)略實(shí)際與預(yù)期目標(biāo)存在差異就進(jìn)行修正。其次，要明確戰(zhàn)略調(diào)整或者修正的基本流程，一般而言要由戰(zhàn)略管理部門(mén)提出，經(jīng)連鎖企業(yè)管理層審議通過(guò)后再付諸于實(shí)施。
三、完善連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理的思考
完善連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理是保障戰(zhàn)略實(shí)施并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的有效工具，實(shí)踐中要強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)、制定完善的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理體系并強(qiáng)化監(jiān)督，以此推動(dòng)戰(zhàn)略管理的規(guī)范化、體系化。
1.強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)。連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理必須有組織、有計(jì)劃的推進(jìn)，只有這樣才能保障戰(zhàn)略執(zhí)行的有序性。首先，要加強(qiáng)組織建設(shè)，連鎖企業(yè)要組建戰(zhàn)略管理部門(mén)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，并加強(qiáng)對(duì)連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的研究，將戰(zhàn)略管理工作常態(tài)化、實(shí)踐化。在這一過(guò)程中，要注重引進(jìn)具有戰(zhàn)略思維、具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)管理人才參與到戰(zhàn)略部門(mén)管理當(dāng)中。其次，領(lǐng)導(dǎo)要帶頭并發(fā)動(dòng)全員參與，在戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)要帶頭參與，特別是積極的宣傳、應(yīng)用經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，避免經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略表面化，對(duì)于廣大員工而言，則要學(xué)習(xí)好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并用這種戰(zhàn)略指導(dǎo)日常工作，將戰(zhàn)略應(yīng)用于實(shí)踐。
2.制定完善的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理體系。連鎖企業(yè)具有異地經(jīng)營(yíng)、加盟經(jīng)營(yíng)等行業(yè)運(yùn)行的特征，這就進(jìn)一步加大了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理的難度，必須構(gòu)建更為完善的戰(zhàn)略管理體系才能適應(yīng)連鎖發(fā)展需求。首先，要制定細(xì)化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理方案，預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，分步驟的確定好每一個(gè)節(jié)點(diǎn)所需要重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容，并制定每一個(gè)節(jié)點(diǎn)戰(zhàn)略實(shí)施的主要任務(wù)、戰(zhàn)略目標(biāo)，以此指導(dǎo)整個(gè)戰(zhàn)略落實(shí)。其次，要建立經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略執(zhí)行情況動(dòng)態(tài)監(jiān)督體系，連鎖企業(yè)要加強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程管理，通過(guò)信息化軟件動(dòng)態(tài)的對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控和分析，了解戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)度，并在半年度以及年度末期撰寫(xiě)進(jìn)度報(bào)告供決策者參考。
3.嚴(yán)格監(jiān)督考核。要真正發(fā)揮管理的作用必須制定獎(jiǎng)懲分明的監(jiān)督體系，這樣才能?chē)?yán)格管理紀(jì)律。首先，要制定完善的獎(jiǎng)懲方案，要明確各部門(mén)達(dá)到預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)將獲得何種獎(jiǎng)賞特別是物質(zhì)性的獎(jiǎng)賞，未達(dá)到目標(biāo)將遭受何種處罰，以此形成一種硬性的約束，倒逼部門(mén)負(fù)責(zé)人率領(lǐng)其團(tuán)隊(duì)圍繞預(yù)定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?shī)^斗。其次，要構(gòu)建有利于調(diào)動(dòng)全體職員參與的戰(zhàn)略管理體系，連鎖企業(yè)內(nèi)部不同部門(mén)對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的影響存在顯著的差異，個(gè)別部門(mén)甚至無(wú)法直接對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響，這就要求企業(yè)內(nèi)部制定整體性的管理體系，調(diào)動(dòng)這些部門(mén)職員的積極性，以輔助核心部門(mén)完成預(yù)定的戰(zhàn)略。
參考文獻(xiàn)：
