時(shí)間：2024-03-07 14:50:11
序論：在您撰寫(xiě)企業(yè)商業(yè)運(yùn)營(yíng)時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開(kāi)闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
【論文摘要】商業(yè)模式的定義在理論界有多種不同的理解，對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新尚缺乏完善研究。針對(duì)該問(wèn)題，從商業(yè)模式的概念入手，對(duì)當(dāng)前電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新方式進(jìn)行了分析，指出電信運(yùn)營(yíng)商商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)該從三個(gè)方面著手：一是在產(chǎn)品層面，著重于電信產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)則參與、產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化；二是在企業(yè)層面，著重于電信業(yè)務(wù)組件和組織管理的再造和梳理；三是在產(chǎn)業(yè)層面，著重于外包策略和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟在實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新中的重要作用。
面對(duì)今天高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，許多企業(yè)對(duì)于商業(yè)模式是什么?該怎么設(shè)計(jì)和創(chuàng)新商業(yè)模式，現(xiàn)有的研究很難形成一個(gè)系統(tǒng)的、普遍適用的理論分析框架。
另一方面，截至2006年底，我國(guó)電話用戶總數(shù)已經(jīng)達(dá)到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動(dòng)電話4.55億戶。2006年，全國(guó)通信業(yè)務(wù)收入已超過(guò)7000億元人民幣，固定電話和手機(jī)普及率分別超過(guò)30%和35%。如此巨大的市場(chǎng)正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對(duì)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新進(jìn)行分析，進(jìn)而提出一個(gè)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的基本理論框架。
1、電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的分析框架
由于人們對(duì)商業(yè)模式本質(zhì)認(rèn)識(shí)上的分歧，準(zhǔn)確界定商業(yè)模式很困難，[1]但絕大多數(shù)學(xué)者都同意，商業(yè)模式從根本上講是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價(jià)值的決定性來(lái)源。[4]Mahadevan（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)價(jià)值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業(yè)模式分為四大要素，在四大要素間產(chǎn)生出三種不同的連接，這些連接重點(diǎn)就是公司如何賺得應(yīng)有的利潤(rùn)。[6]Thomas（2001）認(rèn)為商業(yè)模式是開(kāi)辦一項(xiàng)有利可圖的業(yè)務(wù)所涉及的總體構(gòu)造。[7]Dubossonetal（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值營(yíng)銷和價(jià)值提供，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式是反映企業(yè)商業(yè)活動(dòng)的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值提供和價(jià)值分配等活動(dòng)的一種架構(gòu)。[9]Afuah（2003）在進(jìn)一步的研究中指出，商業(yè)模式的目的是為了創(chuàng)造卓越的客戶價(jià)值并確立企業(yè)獲取市場(chǎng)價(jià)值的有利地位的各種活動(dòng)的集合。[10]Rappa（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是一種能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)收益的模式。
商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是獲取更大的價(jià)值。就商業(yè)模式創(chuàng)新的方式，Thomas（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)的流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體重構(gòu)。Dubosson等（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)革新。Rappa（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須明確開(kāi)展什么樣的活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值、在價(jià)值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達(dá)成產(chǎn)生收益的安排類型。羅珉等（2005）認(rèn)為，商業(yè)模式是一個(gè)組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來(lái)獲取超額利潤(rùn)的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實(shí)現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。高闖，關(guān)鑫（2006）指出，商業(yè)模式創(chuàng)新是通過(guò)對(duì)企業(yè)全部?jī)r(jià)值活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化選擇，并對(duì)某些核心價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)新，然后再重新排列、優(yōu)化整合而成。
綜上所述，商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯，而價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)企業(yè)本身以及上、下游的合作而被創(chuàng)造出來(lái)的，并在它們之間進(jìn)行著傳遞和消費(fèi)。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的事。就電信業(yè)而言，隨著數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)快速發(fā)展和3G時(shí)代的日益臨近，電信業(yè)價(jià)值創(chuàng)新系統(tǒng)演變呈現(xiàn)出如下趨勢(shì)：一是電信產(chǎn)業(yè)鏈由鏈狀演變?yōu)榫W(wǎng)狀?？v向方面，新加入環(huán)節(jié)增多，更為細(xì)分化；橫向方面同一環(huán)節(jié)內(nèi)的企業(yè)不但數(shù)量大幅增加，而且更為專業(yè)化。
這種趨勢(shì)要求對(duì)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)對(duì)產(chǎn)出重新定位或重新創(chuàng)造，與其他相關(guān)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，以使企業(yè)的能力和價(jià)值創(chuàng)新活動(dòng)相匹配。二是在電信業(yè)價(jià)值創(chuàng)新系統(tǒng)內(nèi)部，各環(huán)節(jié)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)被重新界定，價(jià)值和利潤(rùn)在系統(tǒng)中發(fā)生轉(zhuǎn)移，向?qū)r(jià)值創(chuàng)造起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)聚集，表現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的價(jià)值將不斷下降，內(nèi)容和應(yīng)用方案將占據(jù)越來(lái)越重要的位置，因而電信運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)外包成了必然選擇。同時(shí)，每一環(huán)節(jié)的運(yùn)作效率對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的影響越來(lái)越大，各成員企業(yè)間聯(lián)系更為緊密，逐漸發(fā)展成以戰(zhàn)略聯(lián)盟、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源共享、流程對(duì)接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術(shù)的開(kāi)放性和不確定，因此對(duì)電信產(chǎn)業(yè)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)將越來(lái)越成為競(jìng)爭(zhēng)的重要方式。四是在三網(wǎng)融合、固定移動(dòng)融合的技術(shù)背景下，原來(lái)看似沒(méi)有聯(lián)系的不同產(chǎn)業(yè)變得越來(lái)越相關(guān)聯(lián)，并出現(xiàn)重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)之間加速價(jià)值整合的步伐越來(lái)越快。它們相互間的協(xié)作關(guān)鍵就在于合理的結(jié)算、利潤(rùn)分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業(yè)業(yè)務(wù)的順利推進(jìn)。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個(gè)層面（見(jiàn)圖1）。
產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，包括電信產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，其實(shí)質(zhì)是產(chǎn)品模塊分解和集成。電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)層次的創(chuàng)新，包括業(yè)務(wù)創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新，其實(shí)質(zhì)是電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)業(yè)務(wù)和管理功能的梳理和優(yōu)化。電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新，按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。
2、電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)策略
2.1產(chǎn)品層次的創(chuàng)新
2.1.1電信產(chǎn)品創(chuàng)新
電信產(chǎn)品創(chuàng)新涵蓋了產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)制定、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷、品牌等諸多方面。其主要目標(biāo)是通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)質(zhì)量、成本、可靠性、可服務(wù)性、響應(yīng)速度的提升。按照創(chuàng)新的內(nèi)容與程度，電信產(chǎn)品創(chuàng)新可分為幾類：一是以全新技術(shù)開(kāi)拓全新市場(chǎng)。二是對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)提供新的產(chǎn)品組合。三是利用現(xiàn)有的資源增加產(chǎn)品種類，即產(chǎn)品線延伸。四是改善現(xiàn)有產(chǎn)品性能。五是改善附加產(chǎn)品。
在進(jìn)行電信產(chǎn)品創(chuàng)新時(shí)，有兩個(gè)問(wèn)題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭(zhēng)成為電信產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的制定者或主要參與者。二是要細(xì)分并緊密聯(lián)系客戶需求。個(gè)人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發(fā)展、使生活更為便利、興趣或娛樂(lè)需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個(gè)方面：提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率和加強(qiáng)與用戶、合作伙伴之間的聯(lián)系。
2.1.2服務(wù)創(chuàng)新
服務(wù)模塊化創(chuàng)新的主要目標(biāo)是，實(shí)現(xiàn)電信產(chǎn)品提供過(guò)程中相關(guān)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、人性化和規(guī)范化，并為產(chǎn)品創(chuàng)新提供業(yè)務(wù)、技術(shù)和政策保障。具體包括：①推進(jìn)產(chǎn)品專業(yè)化服務(wù)，特別是各項(xiàng)增值服務(wù)，拓寬服務(wù)范圍。②建立與品牌發(fā)展相配套的服務(wù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系。③提高服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的個(gè)性化服務(wù)。
2.2企業(yè)層次的功能再造
2.2.1電信業(yè)務(wù)重整
電信業(yè)務(wù)的重整涉及營(yíng)銷與業(yè)務(wù)辦理、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計(jì)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與安裝模塊、定價(jià)與收費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)管理、客戶服務(wù)6個(gè)功能模塊。對(duì)業(yè)務(wù)模塊再造的主要目的是對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)要素重新配置，充分發(fā)揮其盈利潛能。業(yè)務(wù)再造的主要方法是對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的清除、簡(jiǎn)化、整合和自動(dòng)化。清除主要指對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的非增值活動(dòng)予以清除。簡(jiǎn)化是指在清除非必要的非增值的環(huán)節(jié)后，對(duì)剩下來(lái)的活動(dòng)做進(jìn)一步的簡(jiǎn)化。整合是指對(duì)分解的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，以使業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動(dòng)化是指采用自動(dòng)化解決方案，減少數(shù)據(jù)反復(fù)的采集及降低單次采集的時(shí)間，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模塊化再造
目的是打破傳統(tǒng)的組織業(yè)務(wù)部門(mén)分割狀態(tài)，通過(guò)對(duì)企業(yè)管理職能的重組，支撐產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)新，快速相應(yīng)顧客需求。對(duì)電信企業(yè)，可以將組織管理分為三個(gè)模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展，集中市場(chǎng)營(yíng)銷與銷售的職能，針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)的客戶特點(diǎn)不同，需要采取有差別的營(yíng)銷策略。后端模塊設(shè)立客戶響應(yīng)中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務(wù)開(kāi)通與故障排除流程的順利運(yùn)行，以及負(fù)責(zé)對(duì)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行情況的維護(hù)與資源的調(diào)配和管理。
2.3電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新——構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)
由于新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，三網(wǎng)融合趨勢(shì)正在加強(qiáng)，在極大地拓展電信行業(yè)發(fā)展的空間的同時(shí)，也將原來(lái)3個(gè)不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)放在同一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)上。單打獨(dú)斗式的企業(yè)難以在所有環(huán)節(jié)建立起核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另一方面，日益?zhèn)€性化多樣化的需求對(duì)電信企業(yè)的技術(shù)、資金、知識(shí)、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競(jìng)爭(zhēng)中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。運(yùn)營(yíng)企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。2.3.1外包策略
外包策略的實(shí)施是在電信產(chǎn)品或業(yè)務(wù)模塊化分解的基礎(chǔ)上確立的。電信企業(yè)外包有兩種基本類型：業(yè)務(wù)外包和管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是指對(duì)前后臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包；也有一些企業(yè)對(duì)內(nèi)部獨(dú)立性較強(qiáng)的管理職能進(jìn)行外包，被稱為管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是將前后臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。管理業(yè)務(wù)外包相對(duì)較少，主要有財(cái)務(wù)管理中應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認(rèn)為，將非核心環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)或職能外包給其他企業(yè)，有利于降低經(jīng)營(yíng)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)和生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量，加速了技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，有利于發(fā)揮各價(jià)值模塊的核心優(yōu)勢(shì)，在合理利益共享機(jī)制下實(shí)現(xiàn)協(xié)同。
2.3.2建立價(jià)值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟
隨著電信運(yùn)營(yíng)環(huán)境和技術(shù)復(fù)雜度不斷增加，電信價(jià)值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)也日趨復(fù)雜，已從過(guò)去簡(jiǎn)單的“軟硬件提供商—電信運(yùn)營(yíng)商—用戶”合作模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛呻娦胚\(yùn)營(yíng)商、供應(yīng)商群（設(shè)備制造商、系統(tǒng)集成及軟件提供商、內(nèi)容服務(wù)提供商、終端設(shè)備提供商）、競(jìng)爭(zhēng)者、相關(guān)企業(yè)、用戶、政府、科研院所以及相關(guān)服務(wù)機(jī)構(gòu)共同參與的網(wǎng)絡(luò)，隨著合作關(guān)系日益密切，電信企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得整體的優(yōu)勢(shì)，成了企業(yè)的可行的選擇。戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是一種利益契約，參與成員通過(guò)聯(lián)盟帶來(lái)比自身單獨(dú)參與競(jìng)爭(zhēng)更為豐厚的收益。從電信運(yùn)營(yíng)商角度，電信業(yè)聯(lián)盟可以分為以下幾種形態(tài)。
一是電信運(yùn)營(yíng)商與供應(yīng)商的聯(lián)盟。包括：①與設(shè)備系統(tǒng)集成及軟件提供商聯(lián)盟。②與終端設(shè)備提供商聯(lián)盟。中國(guó)聯(lián)通在推廣業(yè)務(wù)時(shí)，采用與重點(diǎn)終端設(shè)備提供商在資本和技術(shù)層面合作的方式。③與內(nèi)容/服務(wù)提供商的聯(lián)盟。
二是與競(jìng)爭(zhēng)者的聯(lián)盟。包括：①與運(yùn)營(yíng)商之間的聯(lián)盟。②與潛在競(jìng)爭(zhēng)者的合作。
三是組建跨行業(yè)聯(lián)盟。與教育界進(jìn)行合作提供遠(yuǎn)程教育服務(wù)，與游戲開(kāi)發(fā)商合作開(kāi)發(fā)手機(jī)游戲，與銀行合作開(kāi)發(fā)電子銀行，與醫(yī)療界合作提供遠(yuǎn)程醫(yī)療，與政府合作提供電子政務(wù)等等?？缧袠I(yè)合作，一方面，為個(gè)人用戶提供了服務(wù)，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創(chuàng)造差異化的特色服務(wù)優(yōu)勢(shì)，使用戶從單一的對(duì)電信產(chǎn)品消費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N對(duì)生活方式和社會(huì)身份認(rèn)知的依賴，從而不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，達(dá)到吸引和鞏固客戶的目的另一個(gè)方面，這些企業(yè)中的部分企業(yè)也是電信運(yùn)營(yíng)商的行業(yè)用戶，他們與電信運(yùn)營(yíng)商的合作同時(shí)也滿足了這些行業(yè)用戶的需求，增加了他們各自的業(yè)務(wù)范圍，為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運(yùn)營(yíng)商構(gòu)建產(chǎn)品概念，參與評(píng)估運(yùn)營(yíng)商的合作對(duì)象和合作過(guò)程，實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)要求。
五是運(yùn)營(yíng)商與相關(guān)輔助機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。包括：①與公共研究部門(mén)、教育機(jī)構(gòu)和專業(yè)化公共支持部門(mén)等科研院所的聯(lián)盟。②與包括電信行業(yè)協(xié)會(huì)、通信企業(yè)家協(xié)會(huì)、人才培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、中介咨詢機(jī)構(gòu)等專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。
從中國(guó)電信行業(yè)已有的戰(zhàn)略聯(lián)盟的情況來(lái)看，缺乏電信運(yùn)營(yíng)商的市場(chǎng)導(dǎo)入作用，而且與專業(yè)SP合作較少，與設(shè)備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業(yè)務(wù)的低質(zhì)、重復(fù)。在電信行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建過(guò)程中，電信運(yùn)營(yíng)商應(yīng)該更加注意對(duì)SP的引導(dǎo)作用，使其能夠更快地掌握電信行業(yè)的專有知識(shí)，建立特定的營(yíng)銷模式。對(duì)于終端制造商，則應(yīng)該加大整合的程度，電信運(yùn)營(yíng)商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發(fā)產(chǎn)品等環(huán)節(jié)上要加大以客戶為導(dǎo)向的力度。值得注意，由于機(jī)會(huì)主義行為的存在，電信聯(lián)盟在帶來(lái)利益的同時(shí)也有風(fēng)險(xiǎn)，包括：合作伙伴的能力風(fēng)險(xiǎn)，合作關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，投資套牢風(fēng)險(xiǎn)，信息共享風(fēng)險(xiǎn)等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯(lián)盟風(fēng)險(xiǎn)就顯得非常重要，電信企業(yè)間聯(lián)盟關(guān)系管理是構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵。電信企業(yè)間伙伴關(guān)系管理可以從以競(jìng)合的思維選擇聯(lián)盟伙伴、協(xié)同聯(lián)盟之間的文化、增加聯(lián)盟溝通、提高聯(lián)盟之間的信任與忠誠(chéng)以及合理分配戰(zhàn)略聯(lián)盟利益這幾個(gè)方面著手。
3、結(jié)論
商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯，電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是運(yùn)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的事。在當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個(gè)層面：產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，企業(yè)層次的創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新。在產(chǎn)品層次的創(chuàng)新上，應(yīng)該盡量謀求成為設(shè)計(jì)規(guī)則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對(duì)電信產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，從標(biāo)準(zhǔn)化角度對(duì)電信服務(wù)進(jìn)行規(guī)范，盡快提升我國(guó)電信產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)層次再造上，注重從管理和業(yè)務(wù)模塊功能梳理的角度，促使企業(yè)組織管理模塊化，以及業(yè)務(wù)組件清晰。在產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)層次的創(chuàng)新上，應(yīng)借助外包和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟等策略，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。
參考文獻(xiàn)
【論文摘要】商業(yè)模式的定義在理論界有多種不同的理解，對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新尚缺乏完善研究。針對(duì)該問(wèn)題，從商業(yè)模式的概念入手，對(duì)當(dāng)前電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新方式進(jìn)行了分析，指出電信運(yùn)營(yíng)商商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)該從三個(gè)方面著手：一是在產(chǎn)品層面，著重于電信產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)則參與、產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化；二是在企業(yè)層面，著重于電信業(yè)務(wù)組件和組織管理的再造和梳理；三是在產(chǎn)業(yè)層面，著重于外包策略和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟在實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新中的重要作用。
面對(duì)今天高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，許多企業(yè)對(duì)于商業(yè)模式是什么?該怎么設(shè)計(jì)和創(chuàng)新商業(yè)模式，現(xiàn)有的研究很難形成一個(gè)系統(tǒng)的、普遍適用的理論分析框架。
另一方面，截至2006年底，我國(guó)電話用戶總數(shù)已經(jīng)達(dá)到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動(dòng)電話4.55億戶。2006年，全國(guó)通信業(yè)務(wù)收入已超過(guò)7000億元人民幣，固定電話和手機(jī)普及率分別超過(guò)30%和35%。如此巨大的市場(chǎng)正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對(duì)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新進(jìn)行分析，進(jìn)而提出一個(gè)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的基本理論框架。
1、電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的分析框架
由于人們對(duì)商業(yè)模式本質(zhì)認(rèn)識(shí)上的分歧，準(zhǔn)確界定商業(yè)模式很困難，[1]但絕大多數(shù)學(xué)者都同意，商業(yè)模式從根本上講是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價(jià)值的決定性來(lái)源。[4]Mahadevan（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)價(jià)值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業(yè)模式分為四大要素，在四大要素間產(chǎn)生出三種不同的連接，這些連接重點(diǎn)就是公司如何賺得應(yīng)有的利潤(rùn)。[6]Thomas（2001）認(rèn)為商業(yè)模式是開(kāi)辦一項(xiàng)有利可圖的業(yè)務(wù)所涉及的總體構(gòu)造。[7]Dubossonetal（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值營(yíng)銷和價(jià)值提供，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式是反映企業(yè)商業(yè)活動(dòng)的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值提供和價(jià)值分配等活動(dòng)的一種架構(gòu)。[9]Afuah（2003）在進(jìn)一步的研究中指出，商業(yè)模式的目的是為了創(chuàng)造卓越的客戶價(jià)值并確立企業(yè)獲取市場(chǎng)價(jià)值的有利地位的各種活動(dòng)的集合。[10]Rappa（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是一種能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)收益的模式。
商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是獲取更大的價(jià)值。就商業(yè)模式創(chuàng)新的方式，Thomas（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)的流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體重構(gòu)。Dubosson等（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)革新。Rappa（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須明確開(kāi)展什么樣的活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值、在價(jià)值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達(dá)成產(chǎn)生收益的安排類型。羅珉等（2005）認(rèn)為，商業(yè)模式是一個(gè)組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來(lái)獲取超額利潤(rùn)的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實(shí)現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。高闖，關(guān)鑫（2006）指出，商業(yè)模式創(chuàng)新是通過(guò)對(duì)企業(yè)全部?jī)r(jià)值活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化選擇，并對(duì)某些核心價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)新，然后再重新排列、優(yōu)化整合而成。
綜上所述，商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯，而價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)企業(yè)本身以及上、下游的合作而被創(chuàng)造出來(lái)的，并在它們之間進(jìn)行著傳遞和消費(fèi)。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的事。就電信業(yè)而言，隨著數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)快速發(fā)展和3G時(shí)代的日益臨近，電信業(yè)價(jià)值創(chuàng)新系統(tǒng)演變呈現(xiàn)出如下趨勢(shì)：一是電信產(chǎn)業(yè)鏈由鏈狀演變?yōu)榫W(wǎng)狀?？v向方面，新加入環(huán)節(jié)增多，更為細(xì)分化；橫向方面同一環(huán)節(jié)內(nèi)的企業(yè)不但數(shù)量大幅增加，而且更為專業(yè)化。
這種趨勢(shì)要求對(duì)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)對(duì)產(chǎn)出重新定位或重新創(chuàng)造，與其他相關(guān)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，以使企業(yè)的能力和價(jià)值創(chuàng)新活動(dòng)相匹配。二是在電信業(yè)價(jià)值創(chuàng)新系統(tǒng)內(nèi)部，各環(huán)節(jié)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)被重新界定，價(jià)值和利潤(rùn)在系統(tǒng)中發(fā)生轉(zhuǎn)移，向?qū)r(jià)值創(chuàng)造起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)聚集，表現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的價(jià)值將不斷下降，內(nèi)容和應(yīng)用方案將占據(jù)越來(lái)越重要的位置，因而電信運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)外包成了必然選擇。同時(shí)，每一環(huán)節(jié)的運(yùn)作效率對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的影響越來(lái)越大，各成員企業(yè)間聯(lián)系更為緊密，逐漸發(fā)展成以戰(zhàn)略聯(lián)盟、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源共享、流程對(duì)接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術(shù)的開(kāi)放性和不確定，因此對(duì)電信產(chǎn)業(yè)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)將越來(lái)越成為競(jìng)爭(zhēng)的重要方式。四是在三網(wǎng)融合、固定移動(dòng)融合的技術(shù)背景下，原來(lái)看似沒(méi)有聯(lián)系的不同產(chǎn)業(yè)變得越來(lái)越相關(guān)聯(lián)，并出現(xiàn)重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)之間加速價(jià)值整合的步伐越來(lái)越快。它們相互間的協(xié)作關(guān)鍵就在于合理的結(jié)算、利潤(rùn)分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業(yè)業(yè)務(wù)的順利推進(jìn)。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個(gè)層面。
產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，包括電信產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，其實(shí)質(zhì)是產(chǎn)品模塊分解和集成。電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)層次的創(chuàng)新，包括業(yè)務(wù)創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新，其實(shí)質(zhì)是電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)業(yè)務(wù)和管理功能的梳理和優(yōu)化。電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新，按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。
2、電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)策略
2.1產(chǎn)品層次的創(chuàng)新
2.1.1電信產(chǎn)品創(chuàng)新
電信產(chǎn)品創(chuàng)新涵蓋了產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)制定、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷、品牌等諸多方面。其主要目標(biāo)是通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)質(zhì)量、成本、可靠性、可服務(wù)性、響應(yīng)速度的提升。按照創(chuàng)新的內(nèi)容與程度，電信產(chǎn)品創(chuàng)新可分為幾類：一是以全新技術(shù)開(kāi)拓全新市場(chǎng)。二是對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)提供新的產(chǎn)品組合。三是利用現(xiàn)有的資源增加產(chǎn)品種類，即產(chǎn)品線延伸。四是改善現(xiàn)有產(chǎn)品性能。五是改善附加產(chǎn)品。
在進(jìn)行電信產(chǎn)品創(chuàng)新時(shí)，有兩個(gè)問(wèn)題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭(zhēng)成為電信產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的制定者或主要參與者。二是要細(xì)分并緊密聯(lián)系客戶需求。個(gè)人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發(fā)展、使生活更為便利、興趣或娛樂(lè)需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個(gè)方面：提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率和加強(qiáng)與用戶、合作伙伴之間的聯(lián)系。
2.1.2服務(wù)創(chuàng)新
服務(wù)模塊化創(chuàng)新的主要目標(biāo)是，實(shí)現(xiàn)電信產(chǎn)品提供過(guò)程中相關(guān)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、人性化和規(guī)范化，并為產(chǎn)品創(chuàng)新提供業(yè)務(wù)、技術(shù)和政策保障。具體包括：①推進(jìn)產(chǎn)品專業(yè)化服務(wù)，特別是各項(xiàng)增值服務(wù)，拓寬服務(wù)范圍。②建立與品牌發(fā)展相配套的服務(wù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系。③提高服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的個(gè)性化服務(wù)。
2.2企業(yè)層次的功能再造
2.2.1電信業(yè)務(wù)重整
電信業(yè)務(wù)的重整涉及營(yíng)銷與業(yè)務(wù)辦理、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計(jì)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與安裝模塊、定價(jià)與收費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)管理、客戶服務(wù)6個(gè)功能模塊。對(duì)業(yè)務(wù)模塊再造的主要目的是對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)要素重新配置，充分發(fā)揮其盈利潛能。業(yè)務(wù)再造的主要方法是對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的清除、簡(jiǎn)化、整合和自動(dòng)化。清除主要指對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的非增值活動(dòng)予以清除。簡(jiǎn)化是指在清除非必要的非增值的環(huán)節(jié)后，對(duì)剩下來(lái)的活動(dòng)做進(jìn)一步的簡(jiǎn)化。整合是指對(duì)分解的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，以使業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動(dòng)化是指采用自動(dòng)化解決方案，減少數(shù)據(jù)反復(fù)的采集及降低單次采集的時(shí)間，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模塊化再造
目的是打破傳統(tǒng)的組織業(yè)務(wù)部門(mén)分割狀態(tài)，通過(guò)對(duì)企業(yè)管理職能的重組，支撐產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)新，快速相應(yīng)顧客需求。對(duì)電信企業(yè)，可以將組織管理分為三個(gè)模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展，集中市場(chǎng)營(yíng)銷與銷售的職能，針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)的客戶特點(diǎn)不同，需要采取有差別的營(yíng)銷策略。后端模塊設(shè)立客戶響應(yīng)中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務(wù)開(kāi)通與故障排除流程的順利運(yùn)行，以及負(fù)責(zé)對(duì)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行情況的維護(hù)與資源的調(diào)配和管理。
2.3電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新——構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)
由于新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，三網(wǎng)融合趨勢(shì)正在加強(qiáng)，在極大地拓展電信行業(yè)發(fā)展的空間的同時(shí)，也將原來(lái)3個(gè)不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)放在同一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)上。單打獨(dú)斗式的企業(yè)難以在所有環(huán)節(jié)建立起核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另一方面，日益?zhèn)€性化多樣化的需求對(duì)電信企業(yè)的技術(shù)、資金、知識(shí)、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競(jìng)爭(zhēng)中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。運(yùn)營(yíng)企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。
2.3.1外包策略
外包策略的實(shí)施是在電信產(chǎn)品或業(yè)務(wù)模塊化分解的基礎(chǔ)上確立的。電信企業(yè)外包有兩種基本類型：業(yè)務(wù)外包和管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是指對(duì)前后臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包；也有一些企業(yè)對(duì)內(nèi)部獨(dú)立性較強(qiáng)的管理職能進(jìn)行外包，被稱為管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是將前后臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。管理業(yè)務(wù)外包相對(duì)較少，主要有財(cái)務(wù)管理中應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認(rèn)為，將非核心環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)或職能外包給其他企業(yè)，有利于降低經(jīng)營(yíng)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)和生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量，加速了技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，有利于發(fā)揮各價(jià)值模塊的核心優(yōu)勢(shì)，在合理利益共享機(jī)制下實(shí)現(xiàn)協(xié)同。
2.3.2建立價(jià)值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟
隨著電信運(yùn)營(yíng)環(huán)境和技術(shù)復(fù)雜度不斷增加，電信價(jià)值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)也日趨復(fù)雜，已從過(guò)去簡(jiǎn)單的“軟硬件提供商—電信運(yùn)營(yíng)商—用戶”合作模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛呻娦胚\(yùn)營(yíng)商、供應(yīng)商群（設(shè)備制造商、系統(tǒng)集成及軟件提供商、內(nèi)容服務(wù)提供商、終端設(shè)備提供商）、競(jìng)爭(zhēng)者、相關(guān)企業(yè)、用戶、政府、科研院所以及相關(guān)服務(wù)機(jī)構(gòu)共同參與的網(wǎng)絡(luò)，隨著合作關(guān)系日益密切，電信企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得整體的優(yōu)勢(shì)，成了企業(yè)的可行的選擇。戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是一種利益契約，參與成員通過(guò)聯(lián)盟帶來(lái)比自身單獨(dú)參與競(jìng)爭(zhēng)更為豐厚的收益。從電信運(yùn)營(yíng)商角度，電信業(yè)聯(lián)盟可以分為以下幾種形態(tài)。
一是電信運(yùn)營(yíng)商與供應(yīng)商的聯(lián)盟。包括：①與設(shè)備系統(tǒng)集成及軟件提供商聯(lián)盟。②與終端設(shè)備提供商聯(lián)盟。中國(guó)聯(lián)通在推廣業(yè)務(wù)時(shí)，采用與重點(diǎn)終端設(shè)備提供商在資本和技術(shù)層面合作的方式。③與內(nèi)容/服務(wù)提供商的聯(lián)盟。
二是與競(jìng)爭(zhēng)者的聯(lián)盟。包括：①與運(yùn)營(yíng)商之間的聯(lián)盟。②與潛在競(jìng)爭(zhēng)者的合作。
三是組建跨行業(yè)聯(lián)盟。與教育界進(jìn)行合作提供遠(yuǎn)程教育服務(wù)，與游戲開(kāi)發(fā)商合作開(kāi)發(fā)手機(jī)游戲，與銀行合作開(kāi)發(fā)電子銀行，與醫(yī)療界合作提供遠(yuǎn)程醫(yī)療，與政府合作提供電子政務(wù)等等?？缧袠I(yè)合作，一方面，為個(gè)人用戶提供了服務(wù)，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創(chuàng)造差異化的特色服務(wù)優(yōu)勢(shì)，使用戶從單一的對(duì)電信產(chǎn)品消費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N對(duì)生活方式和社會(huì)身份認(rèn)知的依賴，從而不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，達(dá)到吸引和鞏固客戶的目的另一個(gè)方面，這些企業(yè)中的部分企業(yè)也是電信運(yùn)營(yíng)商的行業(yè)用戶，他們與電信運(yùn)營(yíng)商的合作同時(shí)也滿足了這些行業(yè)用戶的需求，增加了他們各自的業(yè)務(wù)范圍，為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運(yùn)營(yíng)商構(gòu)建產(chǎn)品概念，參與評(píng)估運(yùn)營(yíng)商的合作對(duì)象和合作過(guò)程，實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)要求。
五是運(yùn)營(yíng)商與相關(guān)輔助機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。包括：①與公共研究部門(mén)、教育機(jī)構(gòu)和專業(yè)化公共支持部門(mén)等科研院所的聯(lián)盟。②與包括電信行業(yè)協(xié)會(huì)、通信企業(yè)家協(xié)會(huì)、人才培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、中介咨詢機(jī)構(gòu)等專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。
從中國(guó)電信行業(yè)已有的戰(zhàn)略聯(lián)盟的情況來(lái)看，缺乏電信運(yùn)營(yíng)商的市場(chǎng)導(dǎo)入作用，而且與專業(yè)SP合作較少，與設(shè)備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業(yè)務(wù)的低質(zhì)、重復(fù)。在電信行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建過(guò)程中，電信運(yùn)營(yíng)商應(yīng)該更加注意對(duì)SP的引導(dǎo)作用，使其能夠更快地掌握電信行業(yè)的專有知識(shí)，建立特定的營(yíng)銷模式。對(duì)于終端制造商，則應(yīng)該加大整合的程度，電信運(yùn)營(yíng)商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發(fā)產(chǎn)品等環(huán)節(jié)上要加大以客戶為導(dǎo)向的力度。值得注意，由于機(jī)會(huì)主義行為的存在，電信聯(lián)盟在帶來(lái)利益的同時(shí)也有風(fēng)險(xiǎn)，包括：合作伙伴的能力風(fēng)險(xiǎn)，合作關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，投資套牢風(fēng)險(xiǎn)，信息共享風(fēng)險(xiǎn)等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯(lián)盟風(fēng)險(xiǎn)就顯得非常重要，電信企業(yè)間聯(lián)盟關(guān)系管理是構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵。電信企業(yè)間伙伴關(guān)系管理可以從以競(jìng)合的思維選擇聯(lián)盟伙伴、協(xié)同聯(lián)盟之間的文化、增加聯(lián)盟溝通、提高聯(lián)盟之間的信任與忠誠(chéng)以及合理分配戰(zhàn)略聯(lián)盟利益這幾個(gè)方面著手。
3、結(jié)論
商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯，電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是運(yùn)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的事。在當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個(gè)層面：產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，企業(yè)層次的創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新。在產(chǎn)品層次的創(chuàng)新上，應(yīng)該盡量謀求成為設(shè)計(jì)規(guī)則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對(duì)電信產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，從標(biāo)準(zhǔn)化角度對(duì)電信服務(wù)進(jìn)行規(guī)范，盡快提升我國(guó)電信產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)層次再造上，注重從管理和業(yè)務(wù)模塊功能梳理的角度，促使企業(yè)組織管理模塊化，以及業(yè)務(wù)組件清晰。在產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)層次的創(chuàng)新上，應(yīng)借助外包和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟等策略，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。
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【關(guān)鍵詞】 煙草物流； 運(yùn)營(yíng)效率； 超效率
中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-5937（2014）08-0032-04
近年來(lái)，隨著煙草行業(yè)規(guī)范化經(jīng)營(yíng)工作的不斷推進(jìn)，煙草商業(yè)企業(yè)物流的規(guī)范化運(yùn)營(yíng)，精細(xì)管理工作不斷加強(qiáng)，物流單獨(dú)核算工作也取得了一定效果。行業(yè)各單位投資建立了現(xiàn)代化的卷煙物流配送中心，卷煙物流中心的機(jī)械化、自動(dòng)化、信息化水平不斷提高。新物流中心的投入使用，其運(yùn)營(yíng)效率情況如何評(píng)價(jià)成為一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。
物流運(yùn)營(yíng)效率是指物流組織在一定的經(jīng)濟(jì)條件下，合理配置物流資源，最大限度地提供滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，并獲得較好的效益，推動(dòng)組織目標(biāo)達(dá)成的能力，即投入產(chǎn)出比或成本效益比的狀態(tài)。做好對(duì)卷煙物流配送中心的運(yùn)營(yíng)效率評(píng)價(jià)，可以有力防止資源浪費(fèi)，調(diào)動(dòng)物流部門(mén)的積極性，控制運(yùn)營(yíng)開(kāi)支，調(diào)整優(yōu)化各種作業(yè)流程和配送線路；可以評(píng)估新物流中心的投資效果，是否合理有效地使用了企業(yè)投資資金；可以形成企業(yè)在新的物流運(yùn)作環(huán)境下的成本理念和標(biāo)桿管理意識(shí)，不斷提高物流管理水平。
一、物流效率評(píng)價(jià)方法的選取
在定性和定量方面，有許多種效率評(píng)價(jià)方法，并各有優(yōu)劣。定性評(píng)價(jià)方法，人為因素影響較多，一定程度上影響了評(píng)價(jià)結(jié)果的真實(shí)可靠性，進(jìn)而影響到所采取的管理措施。定量方法，能夠最大限度地避免人為因素的影響，但是，也存在指標(biāo)選取的局限性，可能會(huì)將一些定性的指標(biāo)排除，影響到評(píng)價(jià)的全面性。在針對(duì)某一方面的評(píng)價(jià)中，選用定量評(píng)價(jià)方法多數(shù)情況下是比較可行的。
為了便于操作，并減少人為因素影響，本文物流運(yùn)營(yíng)效率方面的評(píng)價(jià)，以物流部門(mén)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，選用定量評(píng)價(jià)指標(biāo)。運(yùn)營(yíng)效率問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是投入產(chǎn)出問(wèn)題，對(duì)于運(yùn)營(yíng)效率的定量評(píng)價(jià)，可以采用財(cái)務(wù)比率方法，但是一個(gè)財(cái)務(wù)比率只能反映一種投入和一種產(chǎn)出的關(guān)系，有失其綜合性和科學(xué)性。數(shù)據(jù)包絡(luò)分析（Data Envelopment Analysis，簡(jiǎn)稱DEA）方法是一種典型的投入產(chǎn)出分析方法，是一種評(píng)價(jià)決策單元相對(duì)有效性的系統(tǒng)分析方法，可以對(duì)不同量綱的多投入多產(chǎn)出的同類決策單元進(jìn)行效率比較，此外，DEA方法不需要準(zhǔn)確的生產(chǎn)函數(shù)，因而減少了相應(yīng)的誤差。本文選用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法對(duì)煙草商業(yè)企業(yè)物流運(yùn)營(yíng)效率進(jìn)行評(píng)價(jià)。
在運(yùn)用DEA方法進(jìn)行分析時(shí)，會(huì)存在多個(gè)決策單元同時(shí)有效的情形，傳統(tǒng)DEA模型無(wú)法對(duì)有效決策單元作進(jìn)一步評(píng)價(jià)，本文采用DEA超效率模型，對(duì)有效決策單元作出進(jìn)一步分析，以將全部決策單元按其效率值進(jìn)行優(yōu)劣排序，便于對(duì)每一個(gè)被評(píng)價(jià)單元進(jìn)行效率評(píng)價(jià)和定位。假設(shè)有n個(gè)決策單元，它們的輸入輸出數(shù)據(jù)為（xj，yj）（j=1，2，…，n），對(duì)于第j0（1≤j0≤n）個(gè)決策單元，面向輸入的DEA超效率模型表示如下（吳文江，2012）：
max ？滋Tyj0+？啄1？滋0，s.t. ？棕Txj-？滋Tyj-？啄1？滋0≥0，j=1，…，n（j≠j0）， ？棕Txj0=1， ？棕≥0，？滋≥0，？啄1？啄2（-1）？啄3 ？滋0≤0
面向輸出的DEA超效率模型表示如下：
min ？棕Txj0-？啄1？滋0，s.t. ？棕Txj-？滋Tyj-？啄1？滋0≥0，j=1，…，n（j≠j0）， ？滋Tyj0=1， ？棕≥0，？滋≥0，？啄1？啄2（-1）？啄3 ？滋0≤0
二、評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇與數(shù)據(jù)來(lái)源
從相關(guān)文獻(xiàn)來(lái)看，研究煙草物流管理的文獻(xiàn)眾多，但研究煙草物流效率的文獻(xiàn)不多，針對(duì)煙草商業(yè)企業(yè)物流運(yùn)營(yíng)效率運(yùn)用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析的文獻(xiàn)并未發(fā)現(xiàn)。采用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析方法進(jìn)行物流效率評(píng)價(jià)，確定投入產(chǎn)出指標(biāo)時(shí)，要充分考慮卷煙物流配送中心不同于一般的物流企業(yè)的特點(diǎn)。煙草商業(yè)企業(yè)物流配送中心承擔(dān)的是卷煙的倉(cāng)儲(chǔ)、分揀、配送及物流綜合管理等工作，是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的成本費(fèi)用中心，對(duì)卷煙銷售收入的多少和銷售結(jié)構(gòu)的調(diào)整不具有控制權(quán)，不核算卷煙的銷售收入和銷售成本，不產(chǎn)生利潤(rùn)。所以，卷煙物流配送中心最終工作的衡量著眼于卷煙的配送量和完成配送服務(wù)過(guò)程中的效率，本文DEA分析中的產(chǎn)出指標(biāo)采用卷煙物流配送中心的工作量，也就是卷煙配送量。投入指標(biāo)選取在用物流資產(chǎn)、當(dāng)期產(chǎn)生的物流費(fèi)用、投入的物流人數(shù)和物流車輛數(shù)，因?yàn)橘Y產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的發(fā)生、人員的勞動(dòng)及車輛的運(yùn)輸都對(duì)卷煙配送工作的完成起到重要的支撐。物流效率評(píng)價(jià)的根本目的，也是引導(dǎo)物流部門(mén)加強(qiáng)這方面的管理，促進(jìn)這些投入資源的有效配置。
卷煙物流配送中心經(jīng)營(yíng)效率的高低需要一個(gè)對(duì)比，可以和自身不同時(shí)期進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)自身的進(jìn)步或退步，也可以和同類型的物流配送中心進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)自身在對(duì)比組中的優(yōu)劣。本文選取了一定期間內(nèi)某省10家有卷煙物流配送中心的商業(yè)企業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行了對(duì)比。在確定物流運(yùn)營(yíng)效率DEA分析的決策單元和時(shí)，本文遵循了Golany和Roll提出的運(yùn)用DEA的條件：（1）決策單元具有同構(gòu)性；（2）決策單元的數(shù)量應(yīng)大于或等于投入產(chǎn)出變量數(shù)目之和的5倍。在變量的選取上也充分考慮了煙草卷煙物流配送中心的自身特點(diǎn)，選取有代表性的研究變量。
三、物流運(yùn)營(yíng)效率分析
本文選取了某省10個(gè)卷煙物流配送中心3年的數(shù)據(jù)計(jì)算其各自的超效率值，這3年中，該省現(xiàn)代化煙草物流配送中心陸續(xù)投入使用，新物流建設(shè)對(duì)運(yùn)營(yíng)效率的影響也可以在超效率值中得到體現(xiàn)。DEA分析中，有投入導(dǎo)向型和產(chǎn)出導(dǎo)向型，因?yàn)闊煵莓a(chǎn)品是一種特殊商品，受國(guó)家控?zé)熡?jì)劃影響，不能隨意提高銷量。但公司對(duì)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的投入具有自主控制權(quán)，可以自主調(diào)整，所以，本文采用投入導(dǎo)向型的超效率分析模型，10個(gè)卷煙物流配送中心的超效率值見(jiàn)表1。同時(shí)，從純技術(shù)效率和規(guī)模效率變動(dòng)情況可以發(fā)現(xiàn)其超效率值變動(dòng)的深層原因，為了分析10家卷煙物流配送中心的純技術(shù)效率和規(guī)模效率情況，本文還根據(jù)BCC模型做了投入角度的效率值測(cè)算，結(jié)果見(jiàn)表2。
（一）超效率分析
根據(jù)表1，10家卷煙物流配送中心3年的超效率平均值分別為0.9630、0.9804、1.0402，反映出3年來(lái)，該省卷煙物流配送中心整體的運(yùn)營(yíng)效率是不斷提高的，近年來(lái)該省煙草行業(yè)投入大量資金進(jìn)行現(xiàn)代化物流建設(shè)的決策部署是值得肯定的，其總體建設(shè)效果令人滿意。從各家的情況來(lái)看，XY和TC公司新物流運(yùn)營(yíng)前后，其運(yùn)營(yíng)效率都保持技術(shù)有效，其新老物流的經(jīng)營(yíng)管理良好，但是從超效率值的變動(dòng)趨勢(shì)來(lái)看，物流運(yùn)營(yíng)效率有下滑趨勢(shì)，應(yīng)引起警覺(jué)。XA公司新物流投入使用后，經(jīng)營(yíng)效率反而下降，說(shuō)明其新物流的建設(shè)投入情況和投入使用后的運(yùn)營(yíng)情況都有值得思考和改進(jìn)之處，從XA投入的資產(chǎn)和物流運(yùn)營(yíng)費(fèi)用來(lái)看，老物流的資產(chǎn)和費(fèi)用都比較小，而新物流投入使用后，資產(chǎn)規(guī)模成倍擴(kuò)大，費(fèi)用也大幅攀升，最終導(dǎo)致物流運(yùn)營(yíng)效率從技術(shù)有效變?yōu)榧夹g(shù)無(wú)效。YL、BJ、AK、HZ公司這3年的物流運(yùn)營(yíng)效率都是逐年提高的，從新物流投資中取得了正效應(yīng)。技術(shù)無(wú)效的單位中，3年超效率平均值在0.95以上的有XA、YL、YA公司。
（二）純技術(shù)效率和規(guī)模效率分析
根據(jù)表2，該省煙草商業(yè)單位新物流使用過(guò)程中，技術(shù)效率不斷提高，3年平均值分別為0.8714、0.9737、0.9948。但是規(guī)模效率有下滑現(xiàn)象，從第一年的0.9914到第三年的0.9611，新物流建設(shè)過(guò)程中和運(yùn)營(yíng)后資源配置效率值得引起注意。從XA公司的情況來(lái)看，導(dǎo)致其從技術(shù)有效變?yōu)榧夹g(shù)無(wú)效的主要原因是新物流規(guī)劃過(guò)程中資源配置效率的降低，相應(yīng)規(guī)模的投入并沒(méi)有帶來(lái)產(chǎn)出的相應(yīng)提升。所以，全省3年超效率綜合平均值為0.9945，并未達(dá)到1的主要原因?yàn)榫頍熚锪髋渌椭行牡囊?guī)模效率沒(méi)有得到有效提升。
（三）投入調(diào)整分析
根據(jù)超效率模型的分析結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)投入變量的調(diào)整范圍，為今后的經(jīng)營(yíng)管理提供方向和思路。
根據(jù)表3，總體上，全省新物流資產(chǎn)規(guī)模應(yīng)當(dāng)降低8 005萬(wàn)元，費(fèi)用應(yīng)當(dāng)壓縮1 188萬(wàn)元，人員應(yīng)精簡(jiǎn)76人，車輛需減少22輛。但各家情況又不盡相同，XY公司需要進(jìn)一步加大資產(chǎn)、費(fèi)用、人員、車輛方面的投入，才能扭轉(zhuǎn)超效率值不斷降低的情況；XA公司的物流資產(chǎn)投資投入過(guò)大，資產(chǎn)規(guī)模壓縮任務(wù)沉重，需要壓縮5 560萬(wàn)元，費(fèi)用也需要壓縮424萬(wàn)元。另外，四項(xiàng)投入指標(biāo)全部過(guò)量的單位有XA、AK、WN、SL、YA公司。
四、管理改進(jìn)
（一）做好投資規(guī)劃，防止盲目投資
經(jīng)過(guò)分析，我們發(fā)現(xiàn)卷煙物流中心建設(shè)過(guò)程中存在一定的投資過(guò)大現(xiàn)象，這可能是新物流中心剛投入運(yùn)營(yíng)，各方面尚待整合，另外，也存在企業(yè)對(duì)物流投資的長(zhǎng)期規(guī)劃的因素。同時(shí)，隨著卷煙配送量的逐步增大，固定資產(chǎn)規(guī)模的調(diào)整值會(huì)降低到更合理水平。卷煙物流配送中心的投資建設(shè)論證階段，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，做好規(guī)劃和論證，防止盲目擴(kuò)大投資規(guī)模，導(dǎo)致投資的尾大不掉和運(yùn)營(yíng)的低效率。固定資產(chǎn)方面的投資必須做好眼前和長(zhǎng)遠(yuǎn)的平衡，一旦投資決策失誤，企業(yè)將難以在短期內(nèi)做出有效調(diào)整和彌補(bǔ)，造成資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)生存發(fā)展。
（二）做好瘦身工作，壓縮費(fèi)用開(kāi)支
從投入調(diào)整結(jié)果來(lái)看，只有兩家物流配送中心需要增加費(fèi)用投入，其余單位需要控制費(fèi)用開(kāi)支，這也說(shuō)明了，卷煙經(jīng)營(yíng)單位作為國(guó)有單位在費(fèi)用控制方面首先需要做出經(jīng)營(yíng)管理觀念上的改變，加強(qiáng)費(fèi)用精細(xì)管理，防止新物流建設(shè)和使用過(guò)程中盲目求大求全帶來(lái)的費(fèi)用無(wú)效增長(zhǎng)和管理上的各種漏洞。
（三）做好崗位管理，提高流程效率
現(xiàn)代化卷煙物流中心的建設(shè)和投入使用，必然帶來(lái)人員使用管理和配送效率上的變化，比如，通過(guò)新流水線的使用，可以減少用工崗位，通過(guò)物流的選址和新的物流分揀系統(tǒng)，可以優(yōu)化配送線路和配送頻率，降低配送車輛投入，減少送貨人員投入。物流現(xiàn)代化水平的提高，應(yīng)當(dāng)帶來(lái)人工成本和其他成本的降低，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合物流部門(mén)技術(shù)水平的提高，優(yōu)化工作流程，減少用工，促成管理上質(zhì)的改變。
【參考文獻(xiàn)】
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關(guān)鍵詞:商業(yè)模式;規(guī)?；?定制化;價(jià)值創(chuàng)造
一般認(rèn)為,按價(jià)值創(chuàng)造方式的不同,可將企業(yè)的商業(yè)架構(gòu)分為兩類:一是數(shù)量運(yùn)作結(jié)構(gòu),即規(guī)?；虡I(yè)運(yùn)營(yíng)模式;二是復(fù)雜系統(tǒng)構(gòu)架,即定制化商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式。兩類不同的商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的運(yùn)作原理、適用范圍和價(jià)值創(chuàng)造方式均存在本質(zhì)區(qū)別。但兩者隨著一代又一代新技術(shù)或新產(chǎn)品的產(chǎn)生、發(fā)展與成熟也會(huì)出現(xiàn)周期替發(fā)展。本文對(duì)此進(jìn)行探討,以利于企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新決策。
一、規(guī)模化商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式
規(guī)?；虡I(yè)運(yùn)營(yíng)模式專門(mén)用于批量市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和事務(wù)。盡管它也有許多企業(yè)客戶,但是其根源是面向眾多消費(fèi)者的業(yè)務(wù),這類企業(yè)包括像國(guó)外的寶潔、耐克和索尼,國(guó)內(nèi)的像海爾、TCL和美的。這類企業(yè)的運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)公式是,賣家致力于獲取數(shù)以萬(wàn)計(jì)到數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的顧客群,每個(gè)顧客每年交易次數(shù)高達(dá)數(shù)十次,而每次交易的價(jià)格平均為幾美元不等。在此模式中,1000萬(wàn)顧客每月花費(fèi)大約100美元,才能創(chuàng)造10億美元的收益。這是一個(gè)完全不同的經(jīng)濟(jì)公式,其基礎(chǔ)是系統(tǒng)化交易,不同于復(fù)雜系統(tǒng)商務(wù)中基于培養(yǎng)關(guān)系的交易。
在規(guī)?；虡I(yè)運(yùn)營(yíng)模式中,單個(gè)顧客并不是系統(tǒng)中的稀缺資源,因此他們并不是這一模式關(guān)注的焦點(diǎn)。相反,稀缺的元素是一種能夠低成本大批量生產(chǎn)差異化產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)方式。這使得規(guī)模運(yùn)營(yíng)商家以訂單生成能力為中心經(jīng)營(yíng)其業(yè)務(wù),其運(yùn)行原理如下:
技術(shù)。在規(guī)?；虡I(yè)運(yùn)營(yíng)模式中,作為個(gè)體的客戶并不是稀缺元素,因此也就不是競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。相反,企業(yè)是以自己擁有的,能夠形成大規(guī)模差異化的技術(shù)或獨(dú)特能力為出發(fā)點(diǎn)。
產(chǎn)品。目標(biāo)是研發(fā)出一套差異化的商品,能夠以低成本大批量生產(chǎn)。因此,核心技術(shù)具有兩面性,既能使麥當(dāng)勞的食品供應(yīng)單,耐克的跑鞋系列,以及聯(lián)邦快遞的服 務(wù)項(xiàng)目得以產(chǎn)生,同時(shí)又對(duì)它們加以限制。
共享基礎(chǔ)設(shè)施。為盡可能降低成本,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),數(shù)量運(yùn)營(yíng)模式中的制造、物流和客戶服務(wù)共享同一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施。比如雖然寶潔公司擁有多個(gè)品牌系列的產(chǎn)品,但是它都并沒(méi)有為每個(gè)品牌新建各自的供應(yīng)鏈。
分銷渠道。該模式的規(guī)模以及產(chǎn)品的價(jià)位都要求有一條高流量、低接觸(low-touch)的分銷渠道。沃爾瑪不是讓熱心的“公關(guān)經(jīng)理”去拜訪顧客,而是通過(guò)超市貨架向顧客們展示實(shí)物商品。實(shí)際上,與其說(shuō)渠道是在向消費(fèi)者銷售商品,不如說(shuō)是在促使消費(fèi)者主動(dòng)購(gòu)買(mǎi)這些商品。
品牌廣告。消費(fèi)者是被品牌和廣告吸引到商品面前的。兩個(gè)術(shù)語(yǔ)在以上的圖表中是分開(kāi)的,這表明品牌可以離開(kāi)廣告獨(dú)立運(yùn)營(yíng),反之亦然,但當(dāng)二者聯(lián)合起來(lái)時(shí)力量會(huì)更強(qiáng)大。
客戶。對(duì)于數(shù)量運(yùn)營(yíng)型企業(yè)來(lái)說(shuō),必須有1000萬(wàn)客戶每年消費(fèi)100美元,才能實(shí)現(xiàn)10億美元的收入。因此,毫不奇怪,焦點(diǎn)要放在與客戶接觸上。但這并不是說(shuō)要去培育關(guān)系,而是如何把交易系統(tǒng)化。
二、定制化商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式
復(fù)雜系統(tǒng)架構(gòu)的專長(zhǎng)是以咨詢服務(wù)為主,處理復(fù)雜問(wèn)題,并提出個(gè)性化解決方案。它強(qiáng)調(diào)了以大型公共或私有企業(yè)為主要客戶的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式。這類企業(yè)包括,國(guó)外的像IBM、思科和世界銀行,國(guó)內(nèi)的像華為、武漢長(zhǎng)江動(dòng)力(以生產(chǎn)電站設(shè)備為主)和武船重工(以生產(chǎn)橋梁鋼結(jié)構(gòu)為主)。在復(fù)雜系統(tǒng)模型中,其運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)公式是賣家致力于將其顧客群從數(shù)十名增長(zhǎng)至數(shù)百,甚至是數(shù)以千計(jì),而每年每位顧客的交易數(shù)量都寥寥無(wú)幾(實(shí)際上可能幾年都沒(méi)有一次交易),但是其平均價(jià)格卻維持在上萬(wàn)或上百萬(wàn)美元的水平。在這一模式中,1000名顧客每年支付100萬(wàn)美元就可產(chǎn)生10億美元的收益。這一類型的企業(yè)運(yùn)作原理如下:
目標(biāo)客戶。整個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)模型是圍繞目標(biāo)客戶進(jìn)行組織的。因?yàn)樗慕?jīng)濟(jì)效益取決于一個(gè)數(shù)額相對(duì)較小的客戶群,而這一客戶群做出相對(duì)大數(shù)額的采購(gòu)承諾,因此符合這一要求的顧客是這一系統(tǒng)中最為稀缺的資源,而在與賣家談判的過(guò)程中他們一般擁有較大的主動(dòng)權(quán)。
解決方案的銷售團(tuán)隊(duì)。博得這些數(shù)量稀少而具有高價(jià)值的客戶的歡心是一個(gè)復(fù)雜而繁瑣的過(guò)程,為此,企業(yè)投資建立的是一個(gè)解決方案的銷售團(tuán)隊(duì),以了解具體每位客戶的問(wèn)題,并建立基于信任的長(zhǎng)期關(guān)系。
咨詢和整合服務(wù)。解決方案的銷售團(tuán)隊(duì)由一組提供咨詢和整合服務(wù)的人員來(lái)支持。這一部分專業(yè)人員對(duì)于企業(yè)的能力及其如何應(yīng)用于某客戶的特定需求具有更深厚、更專業(yè)的知識(shí)。
解決方案架構(gòu)。對(duì)于某個(gè)特定客戶而言,企業(yè)專門(mén)為其提供的解決方案是該客戶的最佳方案,是對(duì)客戶問(wèn)題的綜合和全面響應(yīng)。就像一座摩天大樓的建筑藍(lán)圖一樣,解決方案架構(gòu)詳細(xì)標(biāo)明了需要用到哪些元素,以及它們?nèi)绾谓Y(jié)合為一個(gè)整體。
組成元素。在更為模塊化的層面上,解決方案的組成元素就是指企業(yè)出售的東西。舉例來(lái)說(shuō),SAP公司會(huì)為使用它的部分而不是全部軟件模塊和咨詢資源為客戶建立解決方案。此外,如果解決方案中需要的某元素SAP本身并不擁有,那么客戶就會(huì)期望SAP在解決方案設(shè)計(jì)中將把第三方廠商提供的元素包括進(jìn)來(lái)。
技術(shù)架構(gòu)。技術(shù)架構(gòu)提供一個(gè)共同平臺(tái),使各種元素可以相互協(xié)作,雖然它不為客戶所見(jiàn),但是對(duì)于企業(yè)提供可行的解決方案卻至關(guān)重要。在技術(shù)解決方案中,它們是廠商為確保兼容性而采用的標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議和標(biāo)準(zhǔn)接口。但技術(shù)架構(gòu)并不是嚴(yán)格意義上的技術(shù)概念,比如在咨詢公司中,一種通用方法也許會(huì)構(gòu)成一個(gè)基礎(chǔ)平臺(tái),允許不同的專家隨時(shí)參與到一個(gè)項(xiàng)目中去,并建設(shè)性地貢獻(xiàn)自己的一份力量。
整合平臺(tái)。對(duì)于客戶而言,解決方案并不存在于真空中。它來(lái)自客戶業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的其他部分,并對(duì)其產(chǎn)生影響。即供應(yīng)商必須提供接口,但同時(shí)還要建立一個(gè)緩沖區(qū),以阻止那些活動(dòng)介入解決方案并導(dǎo)致方案進(jìn)行妥協(xié)性的改動(dòng)。
原有系統(tǒng)。每項(xiàng)解決方案都代替了一種原來(lái)的做事方式,但它們常常必須同原有的系統(tǒng)合作,這些舊的系統(tǒng)和流程雖然對(duì)于新方案來(lái)說(shuō)不是最理想的,但它還不是過(guò)于冗贅,并不值得花費(fèi)成本對(duì)其進(jìn)行更換。確保這些舊的系統(tǒng)――無(wú)論是數(shù)據(jù)系統(tǒng)還是其他類型的系統(tǒng)――隨時(shí)可以進(jìn)行維護(hù)而且不被侵入,這些都是復(fù)雜系統(tǒng)型企業(yè)的份內(nèi)工作。
三、兩類不同商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的價(jià)值創(chuàng)造方式比較
兩類商業(yè)架構(gòu)在價(jià)值創(chuàng)造的7個(gè)層面上都截然不同,如圖1所示。兩者在功能實(shí)現(xiàn)方式上的差別如表1所示。
總之,在復(fù)雜系統(tǒng)模式中,定性的市場(chǎng)研究階段識(shí)別了那些只能通過(guò)集成架構(gòu)滿足的需求,這一集成架構(gòu)的資源配置原則是保證稀缺要素的供給,采用調(diào)適性方法進(jìn)行構(gòu)建,通過(guò)協(xié)調(diào)配合的價(jià)值鏈進(jìn)行營(yíng)銷,進(jìn)行高接觸度說(shuō)服式銷售,并借助開(kāi)放式咨詢進(jìn)行服務(wù)。這是復(fù)雜系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式。
規(guī)模運(yùn)營(yíng)模式與前者截然相反。在這里,定量的市場(chǎng)研究分析得到了可憑借模塊化架構(gòu)滿足的需求,其資源配置原則是面向最常見(jiàn)的要素,通過(guò)確定性流程進(jìn)行制造,通過(guò)品牌推廣與促銷活動(dòng)來(lái)進(jìn)行營(yíng)銷,通過(guò)低接觸度的分銷渠道進(jìn)行銷售,并通過(guò)封閉式事務(wù)模式提供服務(wù)。
四、兩類不同商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式間的演替與互動(dòng)
復(fù)雜系統(tǒng)模型的發(fā)展,是對(duì)向新市場(chǎng)引入新商品品類這一挑戰(zhàn)的回應(yīng)。在這種情況下,一件完整商品的許多部件要么難以獲取,要么排列不當(dāng)。因此,主要賣家必須承擔(dān)協(xié)調(diào)安排的責(zé)任,這也是復(fù)雜系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的所在。首先它必須遴選客戶;其次它必須表明具有說(shuō)服力的購(gòu)買(mǎi)理由;再次它必須構(gòu)想并設(shè)計(jì)出能夠滿足這些購(gòu)買(mǎi)理由的復(fù)雜系統(tǒng),接著還必須征募完成這一系統(tǒng)所需的伙伴和戰(zhàn)略聯(lián)盟;最后作為主要的開(kāi)發(fā)承包商,它還必須真正地將整套解決方案和服務(wù)銷售出去。這一過(guò)程十分艱難,其所需基礎(chǔ)設(shè)施的很大一部分,都必須在組織內(nèi)提前進(jìn)行構(gòu)建。因此,交易的價(jià)格和毛利都必須足夠高,以抵消所需資本和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。
與此相反,隨著市場(chǎng)的不斷成熟,商業(yè)方面的很多約束都跟著放松了。在已確立的品類中,有利可圖的前景已經(jīng)存在,而購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)也已經(jīng)建立起來(lái)。此外,基本的解決方案架構(gòu)也得到進(jìn)化,并在市場(chǎng)上許多產(chǎn)品中得到了體現(xiàn)。因此,此時(shí)已經(jīng)不再需要合作伙伴和集成輔助。反過(guò)來(lái),這又減少了對(duì)分銷渠道的壓力,并使得主要賣家無(wú)需再大量投資支持性基礎(chǔ)設(shè)施了。以上各方面帶來(lái)的最終影響是不再需要高毛利,因而價(jià)格可以顯著地降低。
在這樣的情況下,復(fù)雜系統(tǒng)商業(yè)模式逐漸變得缺乏競(jìng)爭(zhēng),而市場(chǎng)轉(zhuǎn)向了低成本、簡(jiǎn)單配置關(guān)系的規(guī)模運(yùn)營(yíng)模式。這樣一來(lái),市場(chǎng)就受到了一定程度的限制。顧客不得不被分入有著普適解決方案的細(xì)分市場(chǎng),而他們預(yù)期這些解決方案會(huì)逐漸標(biāo)準(zhǔn)化,不過(guò)他們?nèi)匀桓幸饽切┠軌驖M足他們偏好的大規(guī)模定制化商品。因此,隨著一代又一代新技術(shù)或新品類的產(chǎn)生、發(fā)展與成熟,兩類商業(yè)架構(gòu)之間會(huì)出現(xiàn)周期替發(fā)展的循環(huán)模式,如圖2所示。
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關(guān)鍵詞：企業(yè)；運(yùn)營(yíng)；成本分析；影響因素；對(duì)策
一、商業(yè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的影響因素
企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本是始終貫穿整個(gè)企業(yè)在產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)以及銷售還有運(yùn)輸以及存儲(chǔ)等所有行為中的，并且主要的影響因素也是和這幾個(gè)行為之間有著比較緊密的聯(lián)系的。
（1）物流和運(yùn)輸成本。運(yùn)輸成本是始終貫穿于商業(yè)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的，針對(duì)運(yùn)輸以及物流成本都需要做好細(xì)致規(guī)劃，并且針對(duì)其中有可能出現(xiàn)的不利因素做好預(yù)防準(zhǔn)備。比如說(shuō)物流產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)存在較大的不穩(wěn)定情況，如燃料費(fèi)上升，還有損耗費(fèi)用等多種難以預(yù)料的影響因素等等。還有比如在運(yùn)輸過(guò)程中出現(xiàn)各種不確定性，對(duì)于運(yùn)輸距離以及運(yùn)輸量等方面都是存在較大的不確定因素的，還有可能有增加運(yùn)輸成本的因素在里面。
（2）商品市場(chǎng)的波動(dòng)。商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展主要集中在對(duì)商品的購(gòu)買(mǎi)以及銷售方面，所以，隨著商品市場(chǎng)不斷波動(dòng)將會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展都帶來(lái)比較明顯的影響。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷變化，市場(chǎng)價(jià)格的不斷變化將會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)帶來(lái)較大的變化，甚至還有可能在一定程度上阻礙企業(yè)的發(fā)展。比如商品原材料價(jià)格不斷變化。還有就是市場(chǎng)方面存在較大的不確定性，尤其是競(jìng)爭(zhēng)方面的不確定性。針對(duì)商品市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)是無(wú)處不在的，尤其是當(dāng)市場(chǎng)對(duì)于商品的需求不斷上升時(shí)候，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也就更加明顯，這些都將有可能作用于企業(yè)，甚至有可能導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化而破產(chǎn)。
二、商業(yè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的現(xiàn)代化管理
（1）良好的運(yùn)營(yíng)成本規(guī)劃和預(yù)算。首先應(yīng)該對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本做出比較完善的規(guī)劃以及預(yù)算，并且還應(yīng)該從全局出發(fā)考查這些因素對(duì)于企業(yè)營(yíng)運(yùn)和發(fā)展將會(huì)造成哪些影響。主要考察的方面包含了以下幾個(gè)方面：第一個(gè)是要做到對(duì)細(xì)節(jié)成本方面的預(yù)算以及規(guī)劃。因?yàn)樵谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中將會(huì)產(chǎn)生很多細(xì)節(jié)方面的影響因素，最終作用于企業(yè)成本中。因此，需要盡量減少此類因素作用于企業(yè)生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)中。第二，應(yīng)該對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本做好全局性的規(guī)劃以及預(yù)算。對(duì)于商業(yè)企業(yè)而言，其生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)是一個(gè)比較完整的過(guò)程，不管和成本有關(guān)的影響因素是什么，或者所占比例多大，說(shuō)到底都是和企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本規(guī)劃和預(yù)算有著十分緊密的聯(lián)系的。第三，應(yīng)該對(duì)規(guī)劃以及預(yù)算做到具體化，細(xì)分到每一項(xiàng)成本預(yù)算中。
（2）注重對(duì)運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)行事前控制及管理。尤其應(yīng)該注重對(duì)商業(yè)企業(yè)做到事前控制以及管理，做好事前控制以及管理主要可以從以下多個(gè)方面進(jìn)行：第一，了解影響因素本身的特點(diǎn)，比如成本的季節(jié)性變化，所以，在進(jìn)行成本控制以及管理的過(guò)程當(dāng)匯總，應(yīng)該對(duì)這些因素做出一個(gè)十分明確的區(qū)分。第二，主要可以采用以預(yù)防為主的方式進(jìn)行控制。以預(yù)防為主，盡量降低成本消耗。
（3）運(yùn)用現(xiàn)代化的管理手段。伴隨現(xiàn)代管理科學(xué)的快速發(fā)展以及實(shí)踐，我國(guó)有眾多的企業(yè)也開(kāi)始使用現(xiàn)代化的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理方式，通過(guò)運(yùn)營(yíng)成本方面的管理以及控制主要應(yīng)該根據(jù)影響因素的具體特點(diǎn)不斷轉(zhuǎn)變的。所以，應(yīng)該建立起一套完整適用于企業(yè)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)成本管理的較為完善的管理模式。做好事前以及事中，還有事后的管理，盡量減少在管理過(guò)程中出現(xiàn)盲目性。除了現(xiàn)代化的管理模式，現(xiàn)代化的管理手段對(duì)于當(dāng)前商業(yè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本管理也是必要的。在實(shí)際中，企業(yè)需要建立完善的成本影響因素檔案，將所有可控的因素進(jìn)行歸類，從而為管理實(shí)現(xiàn)具體的對(duì)象化。
三、小結(jié)
商業(yè)企業(yè)是我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的重要企業(yè)類型，通過(guò)本文的分析可以看出，其運(yùn)營(yíng)成本的影響因素貫穿于企業(yè)整個(gè)產(chǎn)品購(gòu)銷過(guò)程中。因此，要對(duì)其進(jìn)行良好的控制，必須從多個(gè)方面入手，提高控制的有效性。
參考文獻(xiàn)：
【論文摘要】 商業(yè)模式的定義在理論界有多種不同的理解，對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新尚缺乏完善研究。針對(duì)該問(wèn)題，從商業(yè)模式的概念入手，對(duì)當(dāng)前電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新方式進(jìn)行了分析，指出電信運(yùn)營(yíng)商商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)該從三個(gè)方面著手：一是在產(chǎn)品層面，著重于電信產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)則參與、產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化；二是在企業(yè)層面，著重于電信業(yè)務(wù)組件和組織管理的再造和梳理；三是在產(chǎn)業(yè)層面，著重于外包策略和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟在實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新中的重要作用。
面對(duì)今天高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，許多企業(yè)對(duì)于商業(yè)模式是什么?該怎么設(shè)計(jì)和創(chuàng)新商業(yè)模式，現(xiàn)有的研究很難形成一個(gè)系統(tǒng)的、普遍適用的理論分析框架。
另一方面，截至2006年底，我國(guó)電話用戶總數(shù)已經(jīng)達(dá)到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動(dòng)電話4.55億戶。2006年，全國(guó)通信業(yè)務(wù)收入已超過(guò)7000億元人民幣，固定電話和手機(jī)普及率分別超過(guò)30%和35%。如此巨大的市場(chǎng)正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對(duì)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新進(jìn)行分析，進(jìn)而提出一個(gè)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的基本理論框架。
1、電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的分析框架
由于人們對(duì)商業(yè)模式本質(zhì)認(rèn)識(shí)上的分歧，準(zhǔn)確界定商業(yè)模式很困難，[1]但絕大多數(shù)學(xué)者都同意，商業(yè)模式從根本上講是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯。[2]如Afuah & Tucci（2000）[3]和Amit & Zott（2000）都認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價(jià)值的決定性來(lái)源。[4]Mahadevan（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)價(jià)值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業(yè)模式分為四大要素，在四大要素間產(chǎn)生出三種不同的連接，這些連接重點(diǎn)就是公司如何賺得應(yīng)有的利潤(rùn)。[6]Thomas（2001）認(rèn)為商業(yè)模式是開(kāi)辦一項(xiàng)有利可圖的業(yè)務(wù)所涉及的總體構(gòu)造。[7]Dubosson et al（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值營(yíng)銷和價(jià)值提供，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。[8]Ches-brough & Rosenbloom（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式是反映企業(yè)商業(yè)活動(dòng)的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值提供和價(jià)值分配等活動(dòng)的一種架構(gòu)。[9]Afuah（2003）在進(jìn)一步的研究中指出，商業(yè)模式的目的是為了創(chuàng)造卓越的客戶價(jià)值并確立企業(yè)獲取市場(chǎng)價(jià)值的有利地位的各種活動(dòng)的集合。[10]Rappa（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是一種能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)收益的模式。
商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是獲取更大的價(jià)值。就商業(yè)模式創(chuàng)新的方式，Thomas（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)的流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體重構(gòu)。Dubosson等（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)革新。Rappa（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須明確開(kāi)展什么樣的活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值、在價(jià)值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達(dá)成產(chǎn)生收益的安排類型。羅珉等（2005）認(rèn)為，商業(yè)模式是一個(gè)組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來(lái)獲取超額利潤(rùn)的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實(shí)現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。高闖，關(guān)鑫（2006）指出，商業(yè)模式創(chuàng)新是通過(guò)對(duì)企業(yè)全部?jī)r(jià)值活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化選擇，并對(duì)某些核心價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)新，然后再重新排列、優(yōu)化整合而成。
綜上所述，商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯，而價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)企業(yè)本身以及上、下游的合作而被創(chuàng)造出來(lái)的，并在它們之間進(jìn)行著傳遞和消費(fèi)。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的事。就電信業(yè)而言，隨著數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)快速發(fā)展和3G時(shí)代的日益臨近，電信業(yè)價(jià)值創(chuàng)新系統(tǒng)演變呈現(xiàn)出如下趨勢(shì)：一是電信產(chǎn)業(yè)鏈由鏈狀演變?yōu)榫W(wǎng)狀?？v向方面，新加入環(huán)節(jié)增多，更為細(xì)分化；橫向方面同一環(huán)節(jié)內(nèi)的企業(yè)不但數(shù)量大幅增加，而且更為專業(yè)化。
這種趨勢(shì)要求對(duì)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)對(duì)產(chǎn)出重新定位或重新創(chuàng)造，與其他相關(guān)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，以使企業(yè)的能力和價(jià)值創(chuàng)新活動(dòng)相匹配。二是在電信業(yè)價(jià)值創(chuàng)新系統(tǒng)內(nèi)部，各環(huán)節(jié)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)被重新界定，價(jià)值和利潤(rùn)在系統(tǒng)中發(fā)生轉(zhuǎn)移，向?qū)r(jià)值創(chuàng)造起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)聚集，表現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的價(jià)值將不斷下降，內(nèi)容和應(yīng)用方案將占據(jù)越來(lái)越重要的位置，因而電信運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)外包成了必然選擇。同時(shí)，每一環(huán)節(jié)的運(yùn)作效率對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的影響越來(lái)越大，各成員企業(yè)間聯(lián)系更為緊密，逐漸發(fā)展成以戰(zhàn)略聯(lián)盟、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源共享、流程對(duì)接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術(shù)的開(kāi)放性和不確定，因此對(duì)電信產(chǎn)業(yè)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)將越來(lái)越成為競(jìng)爭(zhēng)的重要方式。四是在三網(wǎng)融合、固定移動(dòng)融合的技術(shù)背景下，原來(lái)看似沒(méi)有聯(lián)系的不同產(chǎn)業(yè)變得越來(lái)越相關(guān)聯(lián)，并出現(xiàn)重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)之間加速價(jià)值整合的步伐越來(lái)越快。它們相互間的協(xié)作關(guān)鍵就在于合理的結(jié)算、利潤(rùn)分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業(yè)業(yè)務(wù)的順利推進(jìn)。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個(gè)層面（見(jiàn)圖1）。
產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，包括電信產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，其實(shí)質(zhì)是產(chǎn)品模塊分解和集成。電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)層次的創(chuàng)新，包括業(yè)務(wù)創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新，其實(shí)質(zhì)是電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)業(yè)務(wù)和管理功能的梳理和優(yōu)化。電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新，按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。
2、電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)策略
2.1 產(chǎn)品層次的創(chuàng)新
2.1.1 電信產(chǎn)品創(chuàng)新
電信產(chǎn)品創(chuàng)新涵蓋了產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)制定、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷、品牌等諸多方面。其主要目標(biāo)是通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)質(zhì)量、成本、可靠性、可服務(wù)性、響應(yīng)速度的提升。按照創(chuàng)新的內(nèi)容與程度，電信產(chǎn)品創(chuàng)新可分為幾類：一是以全新技術(shù)開(kāi)拓全新市場(chǎng)。二是對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)提供新的產(chǎn)品組合。三是利用現(xiàn)有的資源增加產(chǎn)品種類，即產(chǎn)品線延伸。四是改善現(xiàn)有產(chǎn)品性能。五是改善附加產(chǎn)品。
在進(jìn)行電信產(chǎn)品創(chuàng)新時(shí)，有兩個(gè)問(wèn)題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭(zhēng)成為電信產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的制定者或主要參與者。二是要細(xì)分并緊密聯(lián)系客戶需求。個(gè)人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發(fā)展、使生活更為便利、興趣或娛樂(lè)需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個(gè)方面：提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率和加強(qiáng)與用戶、合作伙伴之間的聯(lián)系。
2.1.2 服務(wù)創(chuàng)新
服務(wù)模塊化創(chuàng)新的主要目標(biāo)是，實(shí)現(xiàn)電信產(chǎn)品提供過(guò)程中相關(guān)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、人性化和規(guī)范化，并為產(chǎn)品創(chuàng)新提供業(yè)務(wù)、技術(shù)和政策保障。具體包括：①推進(jìn)產(chǎn)品專業(yè)化服務(wù)，特別是各項(xiàng)增值服務(wù)，拓寬服務(wù)范圍。②建立與品牌發(fā)展相配套的服務(wù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系。③提高服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的個(gè)性化服務(wù)。
2.2 企業(yè)層次的功能再造
2.2.1 電信業(yè)務(wù)重整
電信業(yè)務(wù)的重整涉及營(yíng)銷與業(yè)務(wù)辦理、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計(jì)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與安裝模塊、定價(jià)與收費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)管理、客戶服務(wù)6個(gè)功能模塊。對(duì)業(yè)務(wù)模塊再造的主要目的是對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)要素重新配置，充分發(fā)揮其盈利潛能。業(yè)務(wù)再造的主要方法是對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的清除、簡(jiǎn)化、整合和自動(dòng)化。清除主要指對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的非增值活動(dòng)予以清除。簡(jiǎn)化是指在清除非必要的非增值的環(huán)節(jié)后，對(duì)剩下來(lái)的活動(dòng)做進(jìn)一步的簡(jiǎn)化。整合是指對(duì)分解的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，以使業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動(dòng)化是指采用自動(dòng)化解決方案，減少數(shù)據(jù)反復(fù)的采集及降低單次采集的時(shí)間，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2 管理模塊化再造
目的是打破傳統(tǒng)的組織業(yè)務(wù)部門(mén)分割狀態(tài)，通過(guò)對(duì)企業(yè)管理職能的重組，支撐產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)新，快速相應(yīng)顧客需求。對(duì)電信企業(yè)，可以將組織管理分為三個(gè)模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展，集中市場(chǎng)營(yíng)銷與銷售的職能，針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)的客戶特點(diǎn)不同，需要采取有差別的營(yíng)銷策略。后端模塊設(shè)立客戶響應(yīng)中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務(wù)開(kāi)通與故障排除流程的順利運(yùn)行，以及負(fù)責(zé)對(duì)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行情況的維護(hù)與資源的調(diào)配和管理。
2.3 電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新——構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)
由于新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，三網(wǎng)融合趨勢(shì)正在加強(qiáng)，在極大地拓展電信行業(yè)發(fā)展的空間的同時(shí)，也將原來(lái)3個(gè)不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)放在同一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)上。單打獨(dú)斗式的企業(yè)難以在所有環(huán)節(jié)建立起核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另一方面，日益?zhèn)€性化多樣化的需求對(duì)電信企業(yè)的技術(shù)、資金、知識(shí)、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競(jìng)爭(zhēng)中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。運(yùn)營(yíng)企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。
2.3.1 外包策略
外包策略的實(shí)施是在電信產(chǎn)品或業(yè)務(wù)模塊化分解的基礎(chǔ)上確立的。電信企業(yè)外包有兩種基本類型：業(yè)務(wù)外包和管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是指對(duì)前后臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包；也有一些企業(yè)對(duì)內(nèi)部獨(dú)立性較強(qiáng)的管理職能進(jìn)行外包，被稱為管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是將前后臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。管理業(yè)務(wù)外包相對(duì)較少，主要有財(cái)務(wù)管理中應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認(rèn)為，將非核心環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)或職能外包給其他企業(yè)，有利于降低經(jīng)營(yíng)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)和生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量，加速了技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，有利于發(fā)揮各價(jià)值模塊的核心優(yōu)勢(shì)，在合理利益共享機(jī)制下實(shí)現(xiàn)協(xié)同。
2.3.2 建立價(jià)值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟
隨著電信運(yùn)營(yíng)環(huán)境和技術(shù)復(fù)雜度不斷增加，電信價(jià)值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)也日趨復(fù)雜，已從過(guò)去簡(jiǎn)單的“軟硬件提供商—電信運(yùn)營(yíng)商—用戶”合作模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛呻娦胚\(yùn)營(yíng)商、供應(yīng)商群（設(shè)備制造商、系統(tǒng)集成及軟件提供商、內(nèi)容服務(wù)提供商、終端設(shè)備提供商）、競(jìng)爭(zhēng)者、相關(guān)企業(yè)、用戶、政府、科研院所以及相關(guān)服務(wù)機(jī)構(gòu)共同參與的網(wǎng)絡(luò)，隨著合作關(guān)系日益密切，電信企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得整體的優(yōu)勢(shì)，成了企業(yè)的可行的選擇。戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是一種利益契約，參與成員通過(guò)聯(lián)盟帶來(lái)比自身單獨(dú)參與競(jìng)爭(zhēng)更為豐厚的收益。從電信運(yùn)營(yíng)商角度，電信業(yè)聯(lián)盟可以分為以下幾種形態(tài)。
一是電信運(yùn)營(yíng)商與供應(yīng)商的聯(lián)盟。包括：①與設(shè)備系統(tǒng)集成及軟件提供商聯(lián)盟。②與終端設(shè)備提供商聯(lián)盟。中國(guó)聯(lián)通在推廣業(yè)務(wù)時(shí)，采用與重點(diǎn)終端設(shè)備提供商在資本和技術(shù)層面合作的方式。③與內(nèi)容/服務(wù)提供商的聯(lián)盟。
二是與競(jìng)爭(zhēng)者的聯(lián)盟。包括：①與運(yùn)營(yíng)商之間的聯(lián)盟。②與潛在競(jìng)爭(zhēng)者的合作。
三是組建跨行業(yè)聯(lián)盟。與教育界進(jìn)行合作提供遠(yuǎn)程教育服務(wù)，與游戲開(kāi)發(fā)商合作開(kāi)發(fā)手機(jī)游戲，與銀行合作開(kāi)發(fā)電子銀行，與醫(yī)療界合作提供遠(yuǎn)程醫(yī)療，與政府合作提供電子政務(wù)等等?？缧袠I(yè)合作，一方面，為個(gè)人用戶提供了服務(wù)，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創(chuàng)造差異化的特色服務(wù)優(yōu)勢(shì)，使用戶從單一的對(duì)電信產(chǎn)品消費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N對(duì)生活方式和社會(huì)身份認(rèn)知的依賴，從而不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，達(dá)到吸引和鞏固客戶的目的另一個(gè)方面，這些企業(yè)中的部分企業(yè)也是電信運(yùn)營(yíng)商的行業(yè)用戶，他們與電信運(yùn)營(yíng)商的合作同時(shí)也滿足了這些行業(yè)用戶的需求，增加了他們各自的業(yè)務(wù)范圍，為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運(yùn)營(yíng)商構(gòu)建產(chǎn)品概念，參與評(píng)估運(yùn)營(yíng)商的合作對(duì)象和合作過(guò)程，實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)要求。
五是運(yùn)營(yíng)商與相關(guān)輔助機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。包括：①與公共研究部門(mén)、教育機(jī)構(gòu)和專業(yè)化公共支持部門(mén)等科研院所的聯(lián)盟。②與包括電信行業(yè)協(xié)會(huì)、通信企業(yè)家協(xié)會(huì)、人才培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、中介咨詢機(jī)構(gòu)等專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。
從中國(guó)電信行業(yè)已有的戰(zhàn)略聯(lián)盟的情況來(lái)看，缺乏電信運(yùn)營(yíng)商的市場(chǎng)導(dǎo)入作用，而且與專業(yè)SP合作較少，與設(shè)備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業(yè)務(wù)的低質(zhì)、重復(fù)。在電信行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建過(guò)程中，電信運(yùn)營(yíng)商應(yīng)該更加注意對(duì)SP的引導(dǎo)作用，使其能夠更快地掌握電信行業(yè)的專有知識(shí)，建立特定的營(yíng)銷模式。對(duì)于終端制造商，則應(yīng)該加大整合的程度，電信運(yùn)營(yíng)商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發(fā)產(chǎn)品等環(huán)節(jié)上要加大以客戶為導(dǎo)向的力度。值得注意，由于機(jī)會(huì)主義行為的存在，電信聯(lián)盟在帶來(lái)利益的同時(shí)也有風(fēng)險(xiǎn)，包括：合作伙伴的能力風(fēng)險(xiǎn)，合作關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，投資套牢風(fēng)險(xiǎn)，信息共享風(fēng)險(xiǎn)等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯(lián)盟風(fēng)險(xiǎn)就顯得非常重要，電信企業(yè)間聯(lián)盟關(guān)系管理是構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵。電信企業(yè)間伙伴關(guān)系管理可以從以競(jìng)合的思維選擇聯(lián)盟伙伴、協(xié)同聯(lián)盟之間的文化、增加聯(lián)盟溝通、提高聯(lián)盟之間的信任與忠誠(chéng)以及合理分配戰(zhàn)略聯(lián)盟利益這幾個(gè)方面著手。
3、結(jié)論
商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯，電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是運(yùn)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的事。在當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個(gè)層面：產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，企業(yè)層次的創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新。在產(chǎn)品層次的創(chuàng)新上，應(yīng)該盡量謀求成為設(shè)計(jì)規(guī)則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對(duì)電信產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，從標(biāo)準(zhǔn)化角度對(duì)電信服務(wù)進(jìn)行規(guī)范，盡快提升我國(guó)電信產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)層次再造上，注重從管理和業(yè)務(wù)模塊功能梳理的角度，促使企業(yè)組織管理模塊化，以及業(yè)務(wù)組件清晰。在產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)層次的創(chuàng)新上，應(yīng)借助外包和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟等策略，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。
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雖然第三方支付企業(yè)在市場(chǎng)上發(fā)展的時(shí)間不長(zhǎng)，但三方支付企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了不同模式的分化，并展現(xiàn)出各自的差異。
經(jīng)過(guò)大量探索和實(shí)踐后，在市場(chǎng)上已經(jīng)形成了數(shù)種被初步驗(yàn)證的商業(yè)模式，其中也有具有潛力的模式。首先分析市場(chǎng)上常用的和具有潛力的幾種支付模式：
支付網(wǎng)關(guān)模式是目前支付行業(yè)發(fā)展中最成熟的一種商業(yè)模式，以快錢(qián)，99bill，易寶支付為代表。支付網(wǎng)關(guān)作為銀行和簽約商戶之間的一個(gè)通道，消費(fèi)者通過(guò)第三方支付平臺(tái)付款給商務(wù)，而第三方支付企業(yè)為商戶提供一個(gè)可以兼容多銀行支付方式的統(tǒng)一接口平臺(tái)。這種商業(yè)模式的核心價(jià)值在集成了銀行的支付功能，為商戶節(jié)省了接入、維護(hù)、對(duì)賬和結(jié)算等成本，同時(shí)也會(huì)消費(fèi)者帶來(lái)便利。從市場(chǎng)需求和發(fā)展?jié)摿?lái)看，支付網(wǎng)關(guān)模式具有很大的發(fā)展空間。但這類支付企業(yè)如想獲得更大的成功，必須在運(yùn)營(yíng)效率、服務(wù)創(chuàng)新和安全三方面增強(qiáng)，從而形成核心的競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造出難以替代的附加值。
信用增強(qiáng)型支付是線上交易“信用缺陷”情況下的產(chǎn)物，以淘寶的支付寶為代表。這種商業(yè)模式是通過(guò)第三方擔(dān)保方式來(lái)增加信用，在消費(fèi)者和商戶之前充當(dāng)著信用中介的角色。這種模式的交易流程大致為：在收到買(mǎi)家的匯款后，通知賣家發(fā)貨，在買(mǎi)家收到并確認(rèn)商品錢(qián)，代替買(mǎi)賣雙方暫時(shí)保管貨款，等待買(mǎi)家通知給商戶結(jié)算貨款。這類支付企業(yè)依托其母公司的電子交易平臺(tái)和大量的客戶資源，主要面向個(gè)人或中小型商戶提供支付服務(wù)。
移送支付模式以手機(jī)支付為代表的移動(dòng)支付模式是一種新興的商業(yè)模式。隨著手機(jī)用戶的增多，中國(guó)內(nèi)地移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)用戶的滲透率已經(jīng)達(dá)到33.9%，預(yù)計(jì)至2020年，移動(dòng)用戶數(shù)目可上升至10億，滲透率也將增至60%。移動(dòng)支付業(yè)務(wù)集合了手機(jī)與銀行卡，大大拓展手機(jī)和銀行卡各自的服務(wù)功能。移動(dòng)支付業(yè)務(wù)的發(fā)展在吸引了大量手機(jī)用戶的同時(shí)，為移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商、第三方支付公司以及內(nèi)容服務(wù)商帶來(lái)了商機(jī)。隨著手機(jī)的進(jìn)一步普及和3G的客戶群慢慢增加，移動(dòng)支付將會(huì)越來(lái)越受到產(chǎn)業(yè)鏈中各方的重視。雖然現(xiàn)在移動(dòng)支付的商業(yè)模式還未清晰成型，且在技術(shù)支持和安全方面還有缺陷，但隨著3G網(wǎng)絡(luò)的成熟，移動(dòng)支付也會(huì)隨之蓬勃發(fā)展。
雖然市場(chǎng)上出現(xiàn)了各種各樣的商業(yè)模式，但從其盈利模式來(lái)看，這些第三方支付企業(yè)的收入主要來(lái)自于面向企業(yè)交易的手續(xù)費(fèi)，服務(wù)的開(kāi)通費(fèi)，年服務(wù)費(fèi)，增值服務(wù)費(fèi)以及其他用戶服務(wù)費(fèi)等，而面向個(gè)人用戶的服務(wù)大多是免費(fèi)的?？傮w看來(lái)，我國(guó)第三方支付企業(yè)的盈利模式還比較單一，主要依賴于交易手續(xù)費(fèi)的收取。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也異常激烈，要想在眾多企業(yè)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必然要設(shè)法改變單一的盈利模式，提高增值服務(wù)的能力。
圍繞第三方支付產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生的價(jià)值鏈，包括消費(fèi)者、第三方支付、卡組織、發(fā)卡行、收單行、商戶等。從價(jià)值鏈來(lái)看，電子支付的直接客戶是包括消費(fèi)者和商戶，但從盈利模式考慮，企業(yè)的主要收入來(lái)自于商務(wù)。第三方支付企業(yè)的營(yíng)銷對(duì)象包括了消費(fèi)者和商戶。
在電子支付發(fā)展的不同階段，第三方電子支付所使用的營(yíng)銷手段也有所不同。最早期，營(yíng)銷模式以商戶營(yíng)銷為主，支付公司的主要精力在于發(fā)展更多的商務(wù)。這時(shí)期，產(chǎn)品策略主要是提供同質(zhì)化產(chǎn)品，以網(wǎng)關(guān)型支付模式為主。在定價(jià)方面，企業(yè)多采用低價(jià)優(yōu)惠來(lái)吸引商戶，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)多為價(jià)格戰(zhàn)。隨著支付市場(chǎng)的逐漸成熟，第三方支付企業(yè)的營(yíng)銷模式也發(fā)生變化。這個(gè)時(shí)期，企業(yè)以產(chǎn)品和服務(wù)差異化營(yíng)銷為主，依靠產(chǎn)品的創(chuàng)新、特色業(yè)務(wù)來(lái)發(fā)展新客戶，保留老客戶。產(chǎn)品策略演變多元化策略，提供多元化的服務(wù)來(lái)滿足更多的客戶，挖掘潛在客戶。產(chǎn)品創(chuàng)新成了核心，增強(qiáng)信用型支付和手機(jī)支付等模式開(kāi)始出現(xiàn)。企業(yè)不再以單純的價(jià)格戰(zhàn)來(lái)爭(zhēng)取顧客。隨著電子商務(wù)的愈加成熟，第三方支付企業(yè)也會(huì)意識(shí)到，單純靠收取交易費(fèi)無(wú)法保證長(zhǎng)期的盈利狀態(tài)和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，未來(lái)的營(yíng)銷中，企業(yè)將會(huì)更多的集中在營(yíng)銷增值服務(wù)方面，通過(guò)提供各種增值服務(wù)，整合價(jià)值鏈上的銀行、商戶、用戶資源，進(jìn)行交叉營(yíng)銷，挖掘用戶的潛在需求以提高更多的交易量。
網(wǎng)上支付產(chǎn)業(yè)顯示出明顯的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”效應(yīng)，增加客戶基礎(chǔ)是盈利的關(guān)鍵。而電子商務(wù)本身具備覆蓋范圍廣的特點(diǎn)。網(wǎng)上支付服務(wù)提供商要解決的重要問(wèn)題是，如河讓不同地區(qū)的商戶網(wǎng)站使用其平臺(tái)，電子支付作為一種解決方案向商戶進(jìn)行營(yíng)銷推廣時(shí)，可以把商戶分為三個(gè)層次。第一個(gè)層次是直銷客戶，一般是行業(yè)里的中大型電子商務(wù)企業(yè)。針對(duì)于這個(gè)層次的客戶，電子支付企業(yè)往往會(huì)有專業(yè)的銷售隊(duì)伍來(lái)進(jìn)行直接營(yíng)銷和推廣，也會(huì)為重點(diǎn)客戶進(jìn)行定制服務(wù)。第二個(gè)層次是渠道客戶，一般是相對(duì)中小型的電子商務(wù)企業(yè)，可以通過(guò)特定的渠道獲得。例如，電子支付企業(yè)可以通過(guò)和域名注冊(cè)平臺(tái)、建站服務(wù)提供商合作，將其作為有效的渠道來(lái)發(fā)展大量的中小型商戶客戶。第三層次是自助客戶，一般是小型甚至個(gè)人的商戶，這類客戶的需求相對(duì)簡(jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)?？梢酝ㄟ^(guò)電子支付平臺(tái)提供的自助服務(wù)直接接入。
