時間：2024-03-01 14:53:40
序論：在您撰寫企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略； 系統(tǒng)形態(tài)； 形態(tài)演化
1.引言
一直以來企業(yè)戰(zhàn)略管理理論都在快速的發(fā)展，最開始企業(yè)戰(zhàn)略管理理論僅僅表現(xiàn)為對企業(yè)內(nèi)部任務(wù)的簡單組織以及計劃。而在后來，企業(yè)戰(zhàn)略管理就逐漸出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)追隨的戰(zhàn)略理論，該理論簡單有效地闡述出了企業(yè)在運行的過程中必須要有經(jīng)營主線這一明確的概念。同時，也提出了企業(yè)自戰(zhàn)略理論的SWOT分析架構(gòu)。而在最后的發(fā)展階段，尤其是在世界能源危機發(fā)生之后，由于企業(yè)的周邊環(huán)境等，越發(fā)的復(fù)雜，環(huán)境的動態(tài)也越發(fā)的起伏不定，這就對企業(yè)進行戰(zhàn)略制定過程中的適應(yīng)性，以及針對性提出了更為嚴格的要求，其戰(zhàn)略理論自身的核心內(nèi)容不僅要向市場實際操作轉(zhuǎn)變。還要同時對市場競爭理論進行深入的研究。
2.當前企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的主要特點
從上世紀80-90年代以來，英特爾互聯(lián)網(wǎng)以及電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展，從根本上改變了企業(yè)在經(jīng)濟市場上進行競爭的方法以及競爭所處的環(huán)境。以往傳統(tǒng)的理論在這一過此中和不同系統(tǒng)理論的界限已經(jīng)逐漸的模糊，開始互相利用對方的優(yōu)勢來進行彌補，甚至于已經(jīng)逐漸融合，而問題的分析工作以及研究也更加系統(tǒng)性。也就是說，我國當前企業(yè)的戰(zhàn)略管理理論在發(fā)展過程中呈現(xiàn)出了以下幾個方面的特點。
（1）信息技術(shù)在現(xiàn)代社會飛速發(fā)展的過程中，無論是對文化、軍事、政治等方面都產(chǎn)生了巨大的沖擊。而這一現(xiàn)象也引起了各個企業(yè)發(fā)展的研究者關(guān)注。并且這些研究者都針對這一現(xiàn)象制訂出了IT的戰(zhàn)略管理思想。雖然說不同的研究學者在基于IT戰(zhàn)略管理思想進行企業(yè)管理概念以及實施的過程中，有著相應(yīng)差異的觀點。但是從本質(zhì)上來說這些戰(zhàn)略管理理論，依然在某些方面做到了一致：絕大部分IT戰(zhàn)略管理思想，作為基本理念的主要目標就是讓信息技術(shù)來幫助企業(yè)在市場發(fā)展競爭的過程中，獲得更大的優(yōu)勢，以此來使得企業(yè)能夠達到在市場上發(fā)展的目的。
（2）從本質(zhì)上來說現(xiàn)代等企業(yè)戰(zhàn)略管理思想，已經(jīng)和原來傳統(tǒng)的管理思想有著極大的差別。逐漸開始從單調(diào)的市場競爭轉(zhuǎn)變成為合作并舉的方式。也就使得企業(yè)在進行方案制定和市場策劃的過程中，不再僅僅只是想將自身的競爭對手打倒。而更多的是要與競爭對手在某一方面進行合作，以此來達到互相彌補的目的。這樣一來，不僅雙方在市場上都獲得了較高的市場占有率，還能夠使得雙方避免發(fā)生任何惡性競爭。
3.系統(tǒng)形態(tài)與企業(yè)系統(tǒng)形態(tài)分析
企業(yè)戰(zhàn)略管理理論在自身的實踐理論基礎(chǔ)上，必須要把管理科學以及經(jīng)濟學等學科中所具有的復(fù)雜性完全吸收，并且在這一過程中將企業(yè)的戰(zhàn)略理論直接作為現(xiàn)代系統(tǒng)科學基礎(chǔ)，同時采用企業(yè)系統(tǒng)之中所存在的發(fā)展趨勢和吸收機理來進行深入的研究，來使得企業(yè)能夠把發(fā)展過程中歷史進程與現(xiàn)實發(fā)展進行良好的統(tǒng)一。所以，對于以往傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略理論管理來說，環(huán)境理論之中表現(xiàn)出了大量的片面性和靜態(tài)觀點，這兩點之中所存在的關(guān)系能夠幫助系統(tǒng)、環(huán)境這兩個不同的部分進行基礎(chǔ)和關(guān)系上互動，此外，還能夠通過系統(tǒng)中包含的客觀內(nèi)容來對企業(yè)系統(tǒng)中所存在的同一性、人造工程、理論研究等各個方面的原理性、微觀、宏觀完全結(jié)合起來，利用這一方式，就能夠從這兩個不同關(guān)系以及結(jié)構(gòu)中的深入分析來作為切入點，以此來對系統(tǒng)中所存在的概念進行相應(yīng)的研究。
4.企業(yè)系統(tǒng)形態(tài)演變與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系分析
在當前的企業(yè)宏觀發(fā)展過程以及歷史進程方面來進行分析，必須要保持企業(yè)系統(tǒng)自身的形態(tài)，同時也可以將企業(yè)系統(tǒng)自身劃分成為三種不同的類型，而這三個類型互相之間所呈現(xiàn)出現(xiàn)發(fā)展趨勢，就是這幾者之間的轉(zhuǎn)化、進化、質(zhì)變等多個過程。而這三種基本系統(tǒng)類型主要是：早期企業(yè)所形成的機械系統(tǒng)，中后期在大力發(fā)展知識、工業(yè)、信息過程中所延伸出來的人工系統(tǒng)，以及企業(yè)系統(tǒng)在未來發(fā)展過程中所必然轉(zhuǎn)變成為的人類自然系統(tǒng)。在此期間，不同形態(tài)之下的企業(yè)內(nèi)部都有著極大的差別。同時，這也促使企業(yè)在對自身管理文化進行發(fā)展過程中的方式、理論、研究等方面發(fā)展過程中有著較大的差別。此外，當企業(yè)處于每種不同的特定系統(tǒng)形態(tài)發(fā)展階段時，企業(yè)自身的戰(zhàn)略理論以及實踐理論的發(fā)展都會表現(xiàn)出其獨有的規(guī)律性。
5.企業(yè)系統(tǒng)形態(tài)演化分析
當企業(yè)自身是處在機械系統(tǒng)形態(tài)的初期以及中期階段的時候，企業(yè)在這一過程中的環(huán)境結(jié)構(gòu)關(guān)系是：企業(yè)系統(tǒng)環(huán)境利用工藝市場、銷售市場、資本市場以及勞動市場來構(gòu)成，同時，這些環(huán)境自身的子集都較為簡單，并且保持在穩(wěn)定的狀態(tài)之下，能夠利用有效的供求關(guān)系來加以分析，銷售市場與企業(yè)這兩者之間基本上都是處于賣方行為的態(tài)勢，而勞動力市場與原材料市場等環(huán)節(jié)也認定為具有無限供應(yīng)潛力的一個狀態(tài)。因此，在這個過程中的系統(tǒng)行為就表現(xiàn)的極為機械，只要能夠盡可能的通過某些固定來生產(chǎn)出特定的產(chǎn)品或者利用服務(wù)來滿足市場上的基本需求，那么其行為目的就基本上是為了追求利益的最大化。在如此的行為方式以及利益目的的驅(qū)使之下，企業(yè)的管理學所研究的內(nèi)容就是為了提升企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)所存在的有序性，從而通過最低的成本來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財、物、人以及生產(chǎn)組織過程中所應(yīng)當具有的有序性。
6.結(jié)語
綜上所述，企業(yè)所進行生態(tài)戰(zhàn)略發(fā)展是企業(yè)自身的系統(tǒng)逐漸向未來必然發(fā)展的人類自然系統(tǒng)的一個關(guān)鍵因素，而企業(yè)在這一發(fā)展的過程中，人類自然系統(tǒng)演化對其戰(zhàn)略發(fā)展的行為提出了極其嚴格的要求。而企業(yè)系統(tǒng)在這一環(huán)境的考驗之下，又應(yīng)當如果把握發(fā)展演化的方向，成為了企業(yè)理論演化過程中的一個必備特性，同時，這一方式還應(yīng)當保證對其進行全面深入的研究，使得企業(yè)能夠在這一過程中得到長足的發(fā)展。（作者單位：哈爾濱商業(yè)大學MBA、MPA中心）
參考文獻：
[1]彭啟山. 系統(tǒng)形態(tài)與企業(yè)發(fā)展極限[J]. 武漢科技大學學報（社會科學版）. 1999（01）
21世紀的企業(yè)面臨著巨變的環(huán)境，學術(shù)界對企業(yè)戰(zhàn)略管理也有了新的認識，而我國企業(yè)還需考慮國際環(huán)境及我國內(nèi)部經(jīng)濟環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。筆者總結(jié)了2008～2014年戰(zhàn)略管理協(xié)會的主要議題（見下表），發(fā)現(xiàn)這些會議的主題，都與當時的國際政治經(jīng)濟環(huán)境密切相關(guān)。例如，2008年之后的全球金融危機，使得企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境面臨更多的不確定性，原有的戰(zhàn)略理論的適用性受到質(zhì)疑。中國、印度等新興的發(fā)展中國家的崛起、互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)經(jīng)營模式的改變，都引起了學者們對戰(zhàn)略管理理論的重新審視和思考。時代的發(fā)展對戰(zhàn)略管理提出了挑戰(zhàn)，研究者們從企業(yè)內(nèi)部，到外部的環(huán)境，再到企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合的角度，研究了企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境之間的相互作用關(guān)系。在當今世界，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生著日新月異的變化，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等的出現(xiàn)，正改變著企業(yè)賴以生存的環(huán)境。企業(yè)如何應(yīng)對這些變化，戰(zhàn)略管理理論又應(yīng)如何指導(dǎo)企業(yè)實踐，這些都是我們應(yīng)思考的問題。筆者從環(huán)境學派中的組織生態(tài)學理論出發(fā)，結(jié)合管理研究方法中的情境化要求，探討企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的實踐性問題。
二、組織生態(tài)學的發(fā)展及其演化
環(huán)境學派把戰(zhàn)略看作是一個反應(yīng)的過程，其起源是1977年Hannan和Freeman發(fā)表的論文中提到的“種群生態(tài)學”理論。種群生態(tài)學源于生物學，主要是針對設(shè)計學派、計劃學派缺乏對復(fù)雜性環(huán)境的考慮。在種群生態(tài)學中，學者們主要研究組織的成長、衰亡問題，以及組織的多樣性問題。Hannan和Freeman在《組織生態(tài)學》一書中，對組織生態(tài)學理論進行了系統(tǒng)的總結(jié)，并且從組織慣性及競爭力量等方面解釋了組織的生存發(fā)展。當時的理論提出，主要是因為工業(yè)時代信息技術(shù)的發(fā)展，導(dǎo)致組織與環(huán)境的聯(lián)系更加緊密，組織的生存必須要依賴環(huán)境。種群生態(tài)學認為，組織在環(huán)境面前是被動的，這里的環(huán)境是指大的環(huán)境，而非局部的環(huán)境。如果組織無法適應(yīng)環(huán)境，就會被環(huán)境淘汰。這段時期的理論吸收了制度經(jīng)濟學中的成分，認為是外界的制度，限制了組織的競爭和發(fā)展。種群生態(tài)學把組織進化的過程分為三個階段：一是變異，即種群中不斷出現(xiàn)新的組織的過程；二是選擇，即優(yōu)勝劣汰的過程；三是保留，即被選擇的組織逐漸形式化和制度化的過程。從這個演化的過程中可發(fā)現(xiàn)，環(huán)境的選擇機制，對組織的生存發(fā)展有著決定性的影響，但是在轉(zhuǎn)變的過程中，老的組織可能無法及時做出調(diào)整而被淘汰。由此，學者們提出了組織惰性理論。Hannan和Freeman認為，組織惰性，是企業(yè)保持現(xiàn)有結(jié)構(gòu)不變的狀態(tài)，是由于組織對環(huán)境的反應(yīng)速度，跟不上環(huán)境變化的速度造成的，而組織的規(guī)模、年齡及其復(fù)雜程度，都對組織惰性有著顯著的影響。在新時代，環(huán)境變化的速度越來越快，那些惰性高的企業(yè)面臨的風險可能更大。這段時期的理論研究側(cè)重于組織的演化，并且將組織生態(tài)理論運用到戰(zhàn)略管理、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學等領(lǐng)域，形成多學科交叉的形式。根據(jù)以上論述可發(fā)現(xiàn)，早期的學者們對組織生態(tài)學的研究，主要集中于種群問題，隨后，將其拓展到了產(chǎn)業(yè)層次；在實證研究中，主要關(guān)注企業(yè)的生存率、死亡率、種群密度等問題。還有一些學者將其運用到高科技園區(qū)、生態(tài)園區(qū)等進行實驗分析，這其中包含了仿真技術(shù)、生物分類等方法?？傊?，在組織生態(tài)學中，學者們認為，企業(yè)必須依賴環(huán)境及環(huán)境中的資源才能夠生存，但是資源是有限的，環(huán)境的承載力也是有限的。為了爭奪有限的資源，企業(yè)之間必定會產(chǎn)生競爭，從而產(chǎn)生優(yōu)勝劣汰，這既是自然法則，也是商業(yè)規(guī)則。競爭的最終結(jié)果是，改變了一個種群中的組織數(shù)量，即種群密度。而同時，不同密度下的種群，會對企業(yè)的進入和退出產(chǎn)生不同的影響，以保持整個系統(tǒng)的平衡。結(jié)合以上學者的研究可以發(fā)現(xiàn)，組織生態(tài)學的理論研究起源于生物學中的生態(tài)概念，并且遵循“適者生存，不適者淘汰”的理念。同時，在運用理論進行實踐的過程中，學者們注意到了組織慣性問題、種群的密度依賴性問題，并把這些現(xiàn)象和理論加入到生態(tài)學理論中，使其更加完善。筆者注意到，在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和變化的時期，隨著日本的家族企業(yè)集團、韓國的財閥等企業(yè)集團形式的出現(xiàn)，戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作創(chuàng)新、技術(shù)協(xié)同創(chuàng)新等理念開始受到重視，而我國企業(yè)在轉(zhuǎn)型時期制度環(huán)境的變化，也為學者們研究產(chǎn)業(yè)規(guī)制、制度激勵等提供了支持。這一系列的變化，都體現(xiàn)了外部環(huán)境的變化對企業(yè)的影響，而環(huán)境是具體的，不同國家、地區(qū)的環(huán)境是不同的。環(huán)境的差異，改變了一些要素對企業(yè)戰(zhàn)略行為的影響，甚至使得同一個理論在不環(huán)境下實踐的效果大相徑庭。這個具體的環(huán)境，就可以具象化為情境。環(huán)境，是指企業(yè)內(nèi)外部的對企業(yè)產(chǎn)生影響的各種相關(guān)因素。而情境強調(diào)的是，環(huán)境、組織與人的相互關(guān)系及其互動作用。要想研究情境化的管理理論，就必須要從實際的情境出發(fā)，發(fā)展出特色的管理理論。
三、戰(zhàn)略管理理論的情境化及其要求
1.關(guān)于情境化的描述
戰(zhàn)略管理理論的研究是應(yīng)用型研究，但是學者們經(jīng)常忽視了情境性因素，而不考慮情境因素，那么，其理論的發(fā)展空間必然有限。戰(zhàn)略管理本質(zhì)上還是人的活動，這種活動與社會息息相關(guān)。在西方產(chǎn)生的戰(zhàn)略管理理論，是基于特定的西方組織環(huán)境的，僅僅意識到了情境的差異性并不能解釋當前企業(yè)的戰(zhàn)略行為。情境是一個整體，是從文化、歷史及環(huán)境的互動作用中演化出來的，單一的理論僅能從一個層面進行解釋。因此，學者們需要思考不同國家企業(yè)的獨特性，是否能用已有的理論，來解釋并得到實證的支持，以及這些理論對于指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐又有什么實質(zhì)性的作用。對于情境的定義與層次，學者們有著不同的看法。Johns將情境定義為，圍繞著現(xiàn)象并對現(xiàn)象發(fā)揮直接或間接影響的因素，并且描述了兩種層次的情境效應(yīng)———綜合的與分立的。其研究結(jié)果顯示，情境是具有調(diào)節(jié)作用的。情境包含了物質(zhì)系統(tǒng)與理念系統(tǒng)，并且提到了情境的動態(tài)性。研究情境，需要對其進行概念化或分類。大多數(shù)學者認為，可將一國的文化、社會、法律等因素作為情境的預(yù)測變項，將組織因素作為依變項，同時加入制度因素作為衡量?？傊?，不論怎樣，只有保證情境的結(jié)構(gòu)和概念維度的準確性，才能夠保證理論研究的可靠性。
2.戰(zhàn)略管理理論情境化的要求
戰(zhàn)略管理是一門實踐性的學科，它必然要與實踐相契合，要因地制宜，而不是照搬教條。這與戰(zhàn)略管理中的環(huán)境學派的觀點相仿，即組織必須適應(yīng)環(huán)境，而領(lǐng)導(dǎo)者負責觀察了解環(huán)境并保證組織完全與之適應(yīng)，而且組織應(yīng)是靈活的。我國的情境與西方的情境存在固有的差異性，而現(xiàn)有的戰(zhàn)略管理理論大都是從西方借鑒來的，將這些理論放在我國，需要對其進行檢驗、延伸、拓展甚至修改。沒有一個“放之四海而皆準”的理論，如果現(xiàn)有的理論不足以解釋當前的問題，那么，可能需要建立一個新的理論。這也是戰(zhàn)略管理理論歷經(jīng)多年的發(fā)展而形成叢林般體系的重要原因。不過，盡管西方的理論有諸多獨到之處，但是我國的學者在戰(zhàn)略管理實踐中發(fā)現(xiàn)，一些中國企業(yè)的現(xiàn)象無法或不能完全用西方的理論解釋，而是需要獨特的中國方式來解決。這些現(xiàn)象也蘊含著中西方的文化差異，而文化對戰(zhàn)略管理的影響是潛移默化的。這種影響超越了制度，是一個集體性的適應(yīng)過程。但是在研究跨文化管理問題時，學者們停滯于只了解“是什么”的層次，而沒有將其拓展到“為什么”的層次上去。要想有效地對戰(zhàn)略管理進行情境化的研究，就需要改變原有的思維范式，要跳出戰(zhàn)略管理學科之外，結(jié)合其他學科的力量。不僅要尋找特定企業(yè)行為的特殊性，還要對這種特殊性的現(xiàn)象進行實證分析，看其是否能夠拓展到其他領(lǐng)域。由于情境因素具有動態(tài)性，因此，戰(zhàn)略管理理論也必須隨之演化，即理論與組織的共同演化。
四、戰(zhàn)略管理情境化
1.對企業(yè)戰(zhàn)略管理情境的思考
目前，戰(zhàn)略管理理論的研究背景，大都是基于資本主義體制下的市場經(jīng)濟環(huán)境，而我國的市場經(jīng)濟既包含社會主義公有制這個主體，又囊括了其他多種非公有制成分。在這種情境下，有必要從企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境關(guān)系的角度，對戰(zhàn)略管理理論進行探討。在外部環(huán)境中，政府規(guī)制對企業(yè)戰(zhàn)略的影響很大，政府對管理者的評價標準也大多僅以當期的績效來考察，即經(jīng)濟效益指標和就業(yè)指標等。這種考察方式使得企業(yè)一味地防守，重視短期利益，致使企業(yè)的行為過于被動，從而限制了其他的選擇。環(huán)境學派強調(diào)環(huán)境對企業(yè)的決定性影響，在環(huán)境的影響下，企業(yè)本身的能動性是很小的，企業(yè)過度作為的結(jié)果，是其被淘汰的可能性的提高。從組織生態(tài)學的視角來看，企業(yè)堅持原有的戰(zhàn)略，是有利于企業(yè)生存發(fā)展的，不過隨著經(jīng)濟環(huán)境的演變，企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境的關(guān)系也在逐步發(fā)生變化?，F(xiàn)代的企業(yè)管理制度逐步成熟，外部環(huán)境的動蕩性和不確定性開始降低，政府逐步放開管制，企業(yè)開始從被動地接受環(huán)境到主動地適應(yīng)環(huán)境，一些新興企業(yè)開始采取進攻性和創(chuàng)新性的戰(zhàn)略，有時候，企業(yè)還主動改善自身所處的環(huán)境。企業(yè)與環(huán)境之間相互作用、共同演進，營造了良好的經(jīng)濟環(huán)境。隨著全球化的浪潮及全世界跨國貿(mào)易、跨國公司的發(fā)展，各國通過現(xiàn)有的制度安排，進行經(jīng)營環(huán)境的重構(gòu)和更新，構(gòu)建了一個更加競爭有序、高效的市場環(huán)境。再者，隨著經(jīng)濟全球化的深入，企業(yè)的戰(zhàn)略問題上升到了全球市場。全球戰(zhàn)略、全球經(jīng)營，是應(yīng)該值得關(guān)注的領(lǐng)域。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使企業(yè)突破了原來的空間和時間的限制，未來企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該更多地考慮以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，企業(yè)家也要具備互聯(lián)網(wǎng)思維，重新審視企業(yè)價值鏈的整個環(huán)節(jié)，乃至整個的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，主動適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境，應(yīng)對日新月異的變化，大膽的進行創(chuàng)新。企業(yè)需要重構(gòu)自己的戰(zhàn)略目標，把握多變環(huán)境中的機遇。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的跨界問題，顛覆了傳統(tǒng)的組織邊界、產(chǎn)業(yè)邊界的約束，企業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的范圍逐步擴大，因此，需要從戰(zhàn)略與環(huán)境共同演化的角度來看待戰(zhàn)略問題。
2.情境化研究的理論脈絡(luò)
將環(huán)境學派的理論應(yīng)用于我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐，可從這幾個方面著手：即國有企業(yè)的改革問題、全球化背景下的我國企業(yè)跨界競爭問題、中國特色的公司治理機制問題、戰(zhàn)略層面的協(xié)同創(chuàng)新問題等。以種群生態(tài)學為例，可研究在特定空間中的企業(yè)分布密度對其戰(zhàn)略行為的影響、環(huán)境對企業(yè)成長的影響等，也可從核心競爭力的角度出發(fā)，研究企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中的競爭優(yōu)勢、運行機制、系統(tǒng)內(nèi)部成員之間的競合關(guān)系等。
五、結(jié)論
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理理論；比較；企業(yè)發(fā)展
20世紀70年代以來，是戰(zhàn)略管理與經(jīng) 濟學相互融合的階段。在這一歷史時期，戰(zhàn)略 管理界出現(xiàn)了三個學派，即競爭位勢理論、資 源基礎(chǔ)理論和動力能力理論。它們從不同的 角度闡明了企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)競爭位勢的取 得、利潤的來源及企業(yè)成長的原因等有關(guān)企 業(yè)發(fā)展的重大問題，為現(xiàn)代西方企業(yè)的發(fā)展 起到了重要的指導(dǎo)作用。加入WTO后，我國 企業(yè)的發(fā)展面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)和更加激熱的 國內(nèi)、國際競爭，如何在挑戰(zhàn)中謀求發(fā)展，在 競爭中爭取主動，在深入理解先進的企業(yè)戰(zhàn) 略管理理論之后，相信會得出滿意的答案.
1戰(zhàn)略管理理論的比較分析 為了全面理解三種戰(zhàn)略管理理論的實 質(zhì)，我們從企業(yè)的性質(zhì)、利潤的來源和企業(yè)成 長的動因三個方面對這三種理論進行比較分 析.
1.1企業(yè)的性質(zhì) 這三種理論對企業(yè)性質(zhì)的看法存在著明 顯的差異。競爭位勢認為企業(yè)是同質(zhì)的，而后 兩種理論則認為企業(yè)是異質(zhì)的。競爭位勢理 論將企業(yè)視為一部資源和產(chǎn)品的投入產(chǎn)出機 器，只研究企業(yè)是怎樣選擇自己的投入，怎樣 決定自己的產(chǎn)出，即將企業(yè)看作“黑箱”，并是 同質(zhì)的。至于企業(yè)為什么會存在，它的內(nèi)部運 行機制與市場運行機制有什么不同，則不加 以研究。而資源基礎(chǔ)理論引入了芝加哥的產(chǎn) 業(yè)組織理論。芝加哥思想強調(diào)資源的分配與 使用，因此，這一學派的解釋更多地是從企業(yè) 內(nèi)部的資源配置效率入手。它否定了競爭位 勢理論中企業(yè)同質(zhì)的觀點，認為在具有行政 管理框架結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，外部購入的同質(zhì)資 源進入企業(yè)參與經(jīng)營活動的過程中，由于附 上了企業(yè)的專有資源，變得異質(zhì)了。因此，生 產(chǎn)過程的投入品從來不可能僅僅是外部資源 本身，投入品只可能是外部購入資源和專有 資源的結(jié)合體———生產(chǎn)性活動.
動力能力理論更加注重整合企業(yè)專有資 源的組織慣例與管理過程。除此之外，動力能 力學派還認為經(jīng)濟是不斷進化的，所以企業(yè) 能力的創(chuàng)新更加重要，而這種能力的創(chuàng)新來 自不斷地學習。因此在動力能力理論中，企業(yè) 被定義為多邊形式下的產(chǎn)物，是有且只有一 個指揮動作中心的具有廣泛分權(quán)組織模式 的，并充滿了各種各樣行為和學習模式的集 合體.
1.2利潤的來源 對于企業(yè)利潤的來源，三種理論也是各 持己見。競爭位勢理論認為只能通過戰(zhàn)略性 投資，如投入新產(chǎn)品開發(fā)(產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略)、 擴大生產(chǎn)規(guī)模(低成本戰(zhàn)略)，以此提高行業(yè)壁 壘和打擊競爭者，從而獲得壟斷利潤。而資源 基礎(chǔ)理論認為，企業(yè)專有資源具有特定的租 金性質(zhì)，是專有資源為企業(yè)帶來價值。由于資 源“異質(zhì)化”的不同，使得各企業(yè)的獲利程度 不同，擁有優(yōu)勢資源的企業(yè)能夠獲取超出平 均水平的收益，因此產(chǎn)生這種租金的表現(xiàn)結(jié) 果是效益差異。能力理論則更上升了一步，認 為實質(zhì)的市場競爭不是價格的競爭而是創(chuàng)新 特別是能力創(chuàng)新是企業(yè)利潤的真正源泉.
1.3成長的動因 企業(yè)如何成長問題也是三種理論爭論的 焦點。競爭位勢理論認為對租金的不斷追求 是企業(yè)成長的動力。它強調(diào)企業(yè)必須不斷地 增加戰(zhàn)略性投資來維護其壟斷地位，同時在 壟斷利潤逐漸趨向零的現(xiàn)實下，企業(yè)又不得 不選擇新的發(fā)展領(lǐng)域，實行多元經(jīng)營。在資源 基礎(chǔ)理論中，企業(yè)成長的動因被認為是企業(yè) 本能的一種反映。在企業(yè)行政管理框架下，生 成性資源在使用過程中與企業(yè)專有資源結(jié)合 產(chǎn)生生產(chǎn)性活動，而生產(chǎn)性活動發(fā)揮作用的 過程則推動企業(yè)經(jīng)營知識的積累，為企業(yè)造 就更多的專有資源打下基礎(chǔ)，從而獲得更多 的利潤，企業(yè)有了內(nèi)在成長動力。動力能力理 論擺脫了“資源”分析的定勢，認為企業(yè)的成 長動因是企業(yè)類似于“人”的主觀能動反映. 動力能力理論同樣贊成資源基礎(chǔ)理論的企業(yè) 內(nèi)生動力觀，但因為經(jīng)濟不斷進化，本能的反 映是遠遠不夠的，外部環(huán)境的不斷變化迫使 企業(yè)必須不斷地進行能力創(chuàng)新。因此，環(huán)境的 壓力和企業(yè)的能動學習，使企業(yè)不斷獲得創(chuàng) 新租金，這成為企業(yè)成長的動力.
2對我國企業(yè)發(fā)展的啟示 通過對三種理論的回顧與比較分析，對 于我國企業(yè)的發(fā)展而言，可以得出幾點啟示: 2.1企業(yè)發(fā)展應(yīng)兼顧戰(zhàn)略性與經(jīng)濟性 戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過程實質(zhì)上是企業(yè) 管理的戰(zhàn)略性與經(jīng)濟性相互爭論的過程，競 爭位勢理論強調(diào)戰(zhàn)略性，而能力理論強調(diào)經(jīng) 濟性。對于企業(yè)而言，市場競爭其實有兩類: 一類是自然競爭;一類是戰(zhàn)略競爭。自然競爭 是緩慢、漸進的過程，按照“優(yōu)勝劣汰、適者生 存”的規(guī)律進行著。因此企業(yè)只有滿足經(jīng)濟性 要求，才能在自然競爭中獲得永久發(fā)展;而戰(zhàn) 略競爭是指企業(yè)主動地集中優(yōu)勢資源、搶占 先機、壓縮自然競爭時間，迅速改變力量對 比，因此戰(zhàn)略性比重大一些。但自然競爭是一 切競爭的基礎(chǔ)，也就是說只有“優(yōu)等企業(yè)”才 能長久生存下去，戰(zhàn)略競爭應(yīng)建立在自然競 爭的基礎(chǔ)之上。因此，戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略性和經(jīng) 濟性都是企業(yè)戰(zhàn)略的兩個重要內(nèi)容，但經(jīng)濟 性應(yīng)該更是基礎(chǔ)。對于我國企業(yè)，過分地強調(diào) 市場占有和競爭位勢，各大企業(yè)競相挑起價 格戰(zhàn)，以圖以短期的損失獲得長遠壟斷優(yōu)勢 的做法，雖然可以按照優(yōu)勝劣汰的市場規(guī)律 淘汰掉劣勢企業(yè)，但優(yōu)勢企業(yè)也會被拖垮。我 國彩電行業(yè)過去的狀況就是一個十分恰當?shù)?例子。因此，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)兼顧戰(zhàn)略性與經(jīng)濟 性，以經(jīng)濟性為本.
2.2企業(yè)要增強制度與技術(shù)創(chuàng)新能力 資源基礎(chǔ)理論告訴我們企業(yè)的競爭位勢 是在專有資源與共公資源的結(jié)合后，由企業(yè) “異質(zhì)化”的不同產(chǎn)生的。而專有資源的不易 模仿和高效在這一過程中具有關(guān)鍵的作用.
同時，動力能力理論闡明了企業(yè)成長的動因 是類似于人的主觀能動反映。因為經(jīng)濟是不 斷發(fā)展的，市場環(huán)境隨著經(jīng)濟的發(fā)展時刻發(fā) 生著變化，企業(yè)必須主動地不斷學習以滿足 市場的需要。只有這樣，企業(yè)才能不斷地獲得 創(chuàng)新傭金。對于我國企業(yè)來說，加入WTO后 面臨著越來越激烈的市場競爭。在新的形式 下，為了獲得持久競爭優(yōu)勢，就必須通過技術(shù) 創(chuàng)新、制度創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新是企業(yè) 在市場競爭中主觀能動性的表現(xiàn)，通過技術(shù) 創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，企業(yè)才可獲得更多的戰(zhàn)略性 資源，才能更加充分地保持競爭力對市場環(huán) 境的敏感性，這也正是企業(yè)長久發(fā)展的主要 動力.
2.3注重樹立優(yōu)良的企業(yè)文化 通過對戰(zhàn)略管理理論的比較分析，我們 知道企業(yè)市場競爭力在機制上主要表現(xiàn)為對 資源的整合，對要素的協(xié)調(diào)與組織。對于我國 企業(yè)來講，一方面要側(cè)重于組織協(xié)調(diào)、整合的 技術(shù)與方法;另一方面要側(cè)重于調(diào)適、權(quán)衡、 整合人們的價值追求和責、權(quán)、利關(guān)系，即要 注重企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)的很多資源之所 以能夠整合起來，一方面固然有組織規(guī)劃、戰(zhàn) 略安排，但很重要的一條是擁有優(yōu)良的企業(yè) 文化。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略資源的重要組成 部分，優(yōu)良的企業(yè)文化可以培育和增強員工 的忠誠度。成功的企業(yè)都理解一個規(guī)則:企業(yè) 的發(fā)展戰(zhàn)略要同員工的人生價值追求結(jié)合起 來。如果不能把企業(yè)追求的目標同員工的目 標整合起來，就很難實現(xiàn)員工的忠誠度。反 之，如果員工與企業(yè)二者的追求目標越一致， 企業(yè)在競爭中獲勝的機會就越高.
參考文獻 [1]Teece D·J，Pisano G，Shuen A:Dynamic Capabilities and Strategy Management，Strate－ gy Management Journal，1997，18，(7).
關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展；環(huán)境變化；柔性企業(yè)管理理論；戰(zhàn)略調(diào)整；可持續(xù)發(fā)展
一、前言
自我國八十年代開始逐步推行社會主義市場經(jīng)濟體制以來，逐漸結(jié)束了以前計劃經(jīng)濟的管理模式，是我國經(jīng)濟得到的空前的發(fā)展。而世界貿(mào)易組織的加入又為我國經(jīng)濟帶來了新的機遇與挑戰(zhàn)?？v觀改革開發(fā)的近30多年，我國的經(jīng)濟體系不斷成熟與完善，利用我國人力成本低的優(yōu)勢吸引了大量的外資獨資及合資企業(yè)，我國國家財政收入逐年提高。分析我國企業(yè)與外資企業(yè)的經(jīng)營模式及管理體系，其管理的理念與方式存在較大的差異。尤其是對市場的預(yù)測與判斷能力，我國企業(yè)還有明顯的不足。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的生存之法在于與瞬息萬變的市場相適應(yīng)。基于柔性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理理論講究以一種動態(tài)的思維應(yīng)對變化，逐漸被越來越多的企業(yè)采用。柔性的企業(yè)發(fā)展管理理論代替了原靜態(tài)的剛性理論，是目前主流管理學中企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論的發(fā)展方向，越來越受到學者及企業(yè)經(jīng)營者的關(guān)注。這說明了柔性戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的重要性。
二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論發(fā)展歷程及概論
自20 世紀60 年代以來，國內(nèi)外的專家學者不斷地研究企業(yè)管理的理論，以應(yīng)對不斷不斷變化的市場。新技術(shù)的出現(xiàn)與人們需求水平的不斷更新，必然導(dǎo)致變革。企業(yè)為了生存與發(fā)展，必然需要順應(yīng)市場趨勢及需求，必然導(dǎo)致戰(zhàn)略管理思想的變化。
20世紀60年代起，人們關(guān)注的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究理論主要包括以下方面。首先，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須適應(yīng)市場環(huán)境的不斷更新。環(huán)境是人類生存的基礎(chǔ)，人類的物質(zhì)生活與精神需求必須從自然環(huán)境與人文環(huán)境中獲取。企業(yè)的發(fā)展以適應(yīng)人類的需求為基準。因此，企業(yè)只能順應(yīng)環(huán)境的變化與規(guī)律，才能生存和發(fā)展。再者，企業(yè)之間存在競爭，誰能更好更快的適應(yīng)市場，誰就可以更好的生存。達爾文適者生存的理論研究同樣適用于目前企業(yè)的戰(zhàn)略管理。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要適應(yīng)環(huán)境變化，滿足市場需求，獲得市場占有率。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略目標其核心是提高企業(yè)產(chǎn)品在市場中所占的比例，形成規(guī)模效應(yīng)，這樣才有利于企業(yè)發(fā)展。
20世紀80年代市場出現(xiàn)了巨大的變化，同類企業(yè)逐漸增多，生產(chǎn)成本與利潤逐漸降低，然而市場需求并未得到很大的提高，必然導(dǎo)致產(chǎn)品的增長速率與市場的增長速率成反比。相關(guān)企業(yè)之間為爭奪市場，不惜損壞個人及他人利益。因此，在這樣的環(huán)境下，競爭理論逐漸成為了該時期企業(yè)生存的主要理論。企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是利用自身優(yōu)勢獲取市場競爭優(yōu)勢。例如選擇新型的、高利潤的朝陽產(chǎn)業(yè)，相比較要比選擇夕陽產(chǎn)業(yè)更有利于獲得較高的利潤與機會。并且，在同一個產(chǎn)業(yè)中，不管產(chǎn)品利潤大小，具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)要比其他企業(yè)具有獲利的可能性。
20世紀90年代以后，各項新技術(shù)不斷推進，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論主要強調(diào)利用各種專利技術(shù)的擁有程度以及企業(yè)自身資源的管理與利用能力獲取行業(yè)優(yōu)勢。換句話說，假設(shè)企業(yè)所擁有的不同的資源在企業(yè)間自由流動，擁有獨有的資源且其它企業(yè)無法獲得的企業(yè)比沒有這類資源的企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。這些資源已經(jīng)成為企業(yè)一種獨有的財富。這一理論要求企業(yè)要仔細分析自身資源及能力優(yōu)勢，利用自己的優(yōu)勢從事相關(guān)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營活動，避免有些企業(yè)盲目投資導(dǎo)致虧損，使企業(yè)失去核心競爭力，以至于破產(chǎn)。
三、關(guān)于柔性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論成因分析
市場的不斷變化與顧客需求的多樣化，導(dǎo)致以前的企業(yè)戰(zhàn)略理論逐漸落伍。同時，技術(shù)革新、市場變化導(dǎo)致環(huán)境的不確定性越來越高，市場競爭越來越激烈。在這種情況下，剛性的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論由于其認定靜態(tài)的發(fā)展理論具有局限性，將企業(yè)的決策或執(zhí)行置于想象的空間中使企業(yè)失去最佳的發(fā)展時機。因此，探索新的企業(yè)管理理念是必然趨勢。
柔性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)為實現(xiàn)目標，在動態(tài)變化的環(huán)境中，適應(yīng)變化、并利用變化提高自身競爭能力而制定的可選擇的、可持續(xù)的戰(zhàn)略方案。從戰(zhàn)略角度講，這種發(fā)展戰(zhàn)略更符合當前的市場變化需求。
四、關(guān)于實施柔性企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提高企業(yè)核心競爭力的幾點思考
企業(yè)的管理核心在于人，管理層是企業(yè)重要的管理人員。管理層的綜合素質(zhì)高低直接與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定與實施的程度相關(guān)。因此，提高企業(yè)管理層的戰(zhàn)略發(fā)展思維能力必然有利于柔性企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定與落實。戰(zhàn)略思維能力與一般的觀察、分析、預(yù)見、處理問題的能力大不相同，其層次更好，對人員的綜合素質(zhì)及能力要求更嚴。首先經(jīng)營及管理者需要準確的掌握足夠的信息，及時了解市場及企業(yè)內(nèi)部的變化，分析、判斷其發(fā)展趨勢，思考對本企業(yè)的影響，主動用發(fā)展的眼光思考解決方案。同時，企業(yè)在發(fā)展過程中，面對不斷變化的市場所采用的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營方針并不是完全一致的，因此，需要管理者根據(jù)變化做出調(diào)整與判斷，就需要經(jīng)營管理者具有獨特的判斷力及決策力。也只有這樣順應(yīng)變化不斷的市場需求才能使企業(yè)穩(wěn)定、快速成長。
員工是企業(yè)最主要的資源。企業(yè)的相關(guān)決策必須要企業(yè)員工才可完成。因此，提高全體員工對企業(yè)戰(zhàn)略的響應(yīng)能力和執(zhí)行力是企業(yè)實施柔性發(fā)展戰(zhàn)略的根本。首先，需要企業(yè)員工在思想及態(tài)度上積極響應(yīng)，如果員工沒有這種意識，企業(yè)成長就是一句空話。其次，光有好的態(tài)度，執(zhí)行能力差也是不成的。執(zhí)行能力強不僅指員工的工作能力強，更要求企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)能力強。各部門以至領(lǐng)導(dǎo)之間都可能產(chǎn)生矛盾和沖突，不能進行好的協(xié)調(diào)必然導(dǎo)致目標相一致，容易形成內(nèi)耗，導(dǎo)致執(zhí)行力低下，更不能準確判斷外界和內(nèi)部的變化，使企業(yè)失去競爭力。因此，提高員工的執(zhí)行力及響應(yīng)能力是實施柔性企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。只有具備了這種基礎(chǔ)才能使企業(yè)健康發(fā)展。
一人強并不是真正的強，團隊強才是真的強。提高團隊的組織學習能力將會在實施柔性企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中發(fā)揮重要作用。核心發(fā)展戰(zhàn)略的實施是企業(yè)整體水平與形象的反映。當環(huán)境越來越復(fù)雜，變化越來越快時，加強團隊組織學習能力有助于增強企業(yè)核心競爭力。學習能力不僅只是對新事物的認知接受能力，還包括處理問題的邏輯思維及解決能力等。經(jīng)營企業(yè)的眼光不能僅限于企業(yè)的內(nèi)部，更應(yīng)在全國甚至全球內(nèi)考慮，通過加盟合作等形式實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。換句話說，實施企業(yè)柔性發(fā)展戰(zhàn)略，組織學習能力強，對內(nèi)對外均可以實施柔性戰(zhàn)略，易于企業(yè)成長。
五、結(jié)語
綜上所述，目前國內(nèi)及國際市場瞬息萬變，而企業(yè)的生存與發(fā)展又必須依賴并順應(yīng)于市場的變化。采用柔性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有助于企業(yè)更加準確的掌握市場的變化趨勢，正確判斷未來產(chǎn)品的走向；有利于企業(yè)更快，更準的做出決策；有益于企業(yè)適應(yīng)市場環(huán)境，提高企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)長久的生存與發(fā)展。（作者單位：青島科技大學經(jīng)濟與管理學院）
參考文獻：
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[2] 汪濤.市場演進中的競爭戰(zhàn)略[J].中國軟科學，1997（2）
一、 市場經(jīng)濟與競爭優(yōu)勢
市場經(jīng)濟是開放經(jīng)濟，市場經(jīng)濟更是競爭經(jīng)濟。競爭是市場經(jīng)濟的必要條件，沒有競爭就沒有市場經(jīng)濟。這就決定了企業(yè)在市場競爭中必須具有競爭優(yōu)勢，或通過各種途徑獲得競爭優(yōu)勢，否則企業(yè)將被淘汰。企業(yè)通過市場競爭優(yōu)勝劣汰是市場經(jīng)濟的基本規(guī)律。市場競爭由企業(yè)內(nèi)在物質(zhì)利益動力和外在競爭壓力所決定。受市場經(jīng)濟競爭的不完全性、企業(yè)競爭戰(zhàn)略動機和企業(yè)物質(zhì)利益或利潤最大化動機的影響，具有較少競爭優(yōu)勢的企業(yè)總是試圖尋求并擁有更多競爭優(yōu)勢。
二、 市場綜合競爭優(yōu)勢概念、作用機理
1. 市場綜合競爭優(yōu)勢概念。市場綜合競爭優(yōu)勢（MCCA），亦稱市場綜合競爭力，是一個企業(yè)競爭優(yōu)勢的綜合和擴展，但它并不是企業(yè)各競爭優(yōu)勢的簡單加總，而是企業(yè)各項競爭優(yōu)勢的函數(shù)，包括所有權(quán)優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢、速度優(yōu)勢、共享優(yōu)勢、起飛優(yōu)勢以及其他優(yōu)勢等。這些具體的競爭優(yōu)勢是自變量，市場綜合競爭優(yōu)勢是因變量。具體競爭優(yōu)勢既可以成為一國企業(yè)并購別國企業(yè)可利用的優(yōu)勢，也可以成為一國企業(yè)被并購從而可獲取的優(yōu)勢。但從總體來說，一個企業(yè)通過并購或被并購實現(xiàn)優(yōu)勢相互融合，就會在原有競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上產(chǎn)生新的更大的競爭優(yōu)勢，即“企業(yè)整體擴展和升華優(yōu)勢”，這是并購后兩企業(yè)間協(xié)同效應(yīng)的結(jié)果，進而使并購整合后的新企業(yè)變成在激烈市場競爭中的巨大的“航空母艦”。
MCCA=f（O，L，I，E，S，F(xiàn)，An）
O――所有權(quán)優(yōu)勢；
L――區(qū)位優(yōu)勢；
I――內(nèi)部化優(yōu)勢；
E――共享優(yōu)勢；
S――速度優(yōu)勢；
F――起飛優(yōu)勢或強化優(yōu)勢；
An――其他優(yōu)勢。
（1）企業(yè)所有權(quán)優(yōu)勢O（Ownership）。指企業(yè)特定優(yōu)勢，它不僅難以創(chuàng)造，而且容易以低成本轉(zhuǎn)移到新的地區(qū)，約翰?鄧寧稱之為“所有權(quán)特定優(yōu)勢”。正是由于市場存在不完全性，一些跨國公司才獲得特定優(yōu)勢。這些特定優(yōu)勢帶有壟斷因素，最主要的是以技術(shù)和知識為主的無形資產(chǎn)。利用和獲取所有權(quán)優(yōu)勢是企業(yè)跨國并購的重要動因。企業(yè)所有權(quán)優(yōu)勢的構(gòu)成相當復(fù)雜，但歸納起來大體上由靜態(tài)動態(tài)協(xié)同優(yōu)勢、市場力量所有權(quán)優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢和服務(wù)業(yè)所有權(quán)優(yōu)勢等五部分組成。
（2）企業(yè)區(qū)位優(yōu)勢L（Localization）。包含兩層含義：一是指東道國不可移動的要素稟賦所產(chǎn)生的優(yōu)勢，如自然資源豐富、地理位置方便、市場廣大、人口眾多等；二是指可移動的區(qū)位優(yōu)勢，如東道國的政治經(jīng)濟制度、政策法規(guī)靈活優(yōu)惠而形成的有利條件等。區(qū)位因素直接影響著跨國公司在哪里并購及整個國際化生產(chǎn)體系的布局。區(qū)位優(yōu)勢是跨國公司國際生產(chǎn)活動的關(guān)鍵因素，而被并購資產(chǎn)及其所處的經(jīng)營環(huán)境對并購企業(yè)競爭優(yōu)勢和競爭戰(zhàn)略的提升程度，成為最關(guān)鍵的區(qū)位決定因素。
（3）企業(yè)內(nèi)部化優(yōu)勢I（Internalization）。指企業(yè)試圖通過跨國并購將外在過多的市場交易成本內(nèi)部化組成新的企業(yè)從而降低交易成本的優(yōu)勢。它主要是針對企業(yè)所擁有的無形資產(chǎn)，認為只有選擇把無形資產(chǎn)的優(yōu)勢通過對外直接投資的形式將其內(nèi)部化，才能充分利用這些無形資產(chǎn)，因為無形資產(chǎn)是很難通過市場定價的。
（4）企業(yè)共享優(yōu)勢E（Enjoying Together）。指企業(yè)通過跨國并購實現(xiàn)資源共享，從而導(dǎo)致顯著的成本優(yōu)勢。如果一項價值活動涉及營運成本或資產(chǎn)的很顯著的一部分，而且共享能降低完成這一活動的成本，則共享會導(dǎo)致顯著的成本優(yōu)勢。共享內(nèi)容包括資源、技術(shù)、信息、商譽、品牌等。通過跨國并購兩個企業(yè)合而為一，不僅實現(xiàn)內(nèi)部化而具有內(nèi)部化競爭優(yōu)勢，而且也實現(xiàn)兩個業(yè)務(wù)單元間的資源共享，從而使得共享規(guī)模敏感或?qū)W習敏感的某一企業(yè)可以抵消僅在一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域中具有高市場份額另一企業(yè)的成本優(yōu)勢。
（5）企業(yè)速度優(yōu)勢S（Speed）?？鐕①?fù)顿Y比新建投資具有速度優(yōu)勢，特別是對那些后來者或高新技術(shù)公司，跨國并購提供了一種迅速趕超的模式。兼并提供了迅速增長的方式，而跨國并購又為這一迅速增長增加了一個全新的視野，跨國并購代表了獲得意愿目標的最優(yōu)方式。
（6）企業(yè)起飛優(yōu)勢F（Flying）?？鐕①從軌颢@得比跨國創(chuàng)建更大的加速能量，使企業(yè)跨國并購獲得起飛時的助跑加速度，從而具有起飛優(yōu)勢或強化優(yōu)勢。這項優(yōu)勢是促使市場綜合競爭優(yōu)勢形成的加速條件，其結(jié)果將導(dǎo)致各具體競爭優(yōu)勢組合后產(chǎn)生新的合力，使原來各個體競爭優(yōu)勢在協(xié)同的基礎(chǔ)上得到擴展和升華，從而使并購重組后的企業(yè)成為市場競爭中的強大“航空母艦”。
（7）企業(yè)其他優(yōu)勢An（Another）。主要有：有形關(guān)聯(lián)競爭優(yōu)勢，即一個企業(yè)具有潛在可能與企業(yè)內(nèi)的其它組織共同參與任何價值活動，包括基礎(chǔ)性和輔的活動；無形關(guān)聯(lián)競爭優(yōu)勢，即通過獨立價值鏈間的技術(shù)轉(zhuǎn)讓導(dǎo)致競爭優(yōu)勢。技術(shù)轉(zhuǎn)讓可以任何方向進行，轉(zhuǎn)讓技術(shù)往往改變技術(shù)接受方的競爭方式，并增強它的競爭優(yōu)勢；互補產(chǎn)品產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，即大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都在一定程度上受到互補產(chǎn)品的影響，一種產(chǎn)品的銷售會促進另一互補產(chǎn)品的銷售；產(chǎn)品差異產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，即基于該競爭優(yōu)勢而導(dǎo)致的并購，往往表現(xiàn)為由于一國國內(nèi)市場小，已有良好聲譽產(chǎn)品的公司，可能會面臨外國競爭者對本國市場的進入問題。
2. 市場綜合競爭優(yōu)勢作用機理――企業(yè)競爭優(yōu)勢雙向轉(zhuǎn)移。企業(yè)市場綜合競爭優(yōu)勢的形成是通過企業(yè)間競爭優(yōu)勢的相互轉(zhuǎn)移或雙向轉(zhuǎn)移來實現(xiàn)的。
（1）企業(yè)客觀存在比較優(yōu)勢是企業(yè)實現(xiàn)競爭優(yōu)勢相互轉(zhuǎn)移的動因。20世紀70年代中期，日本小島清教授在其代表作《對外直接投資》一書中從國際分工原則出發(fā)，系統(tǒng)地闡述了他的對外直接投資理論，即比較優(yōu)勢理論。小島清認為，日本對外投資活動之所以能取得成功，主要是日本對外投資企業(yè)能利用國際分工原則，充分發(fā)揮自己的相對競爭優(yōu)勢或說比較優(yōu)勢。它們將生產(chǎn)基地遷移到國外的企業(yè)，一般都是在日本國內(nèi)生產(chǎn)已失去比較優(yōu)勢的部門，為了繼續(xù)維持這些企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，就需要到比較優(yōu)勢更大的國家和地區(qū)進行投資，以建立新的出口工業(yè)基地。而在日本國內(nèi)可以集中發(fā)展那些具有比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，使國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更趨合理。因此，日本對外直接投資實際上是通過獲得國外企業(yè)競爭優(yōu)勢進而補充日本企業(yè)比較優(yōu)勢的一種手段。小島清否定了海默壟斷優(yōu)勢因素在促進對外直接投資中的作用，從企業(yè)比較優(yōu)勢的變遷來說明對外直接投資的決定因素。
由此可見：第一，企業(yè)跨國競爭的優(yōu)勢具有相對性，而非絕對化。企業(yè)的競爭優(yōu)勢由多方面因素構(gòu)成，并且總是相對于同一市場中同一行業(yè)的其他企業(yè)而言的。在世界范圍內(nèi)，從不同國家的總體企業(yè)實力對比看，發(fā)達國家企業(yè)具有明顯的優(yōu)勢，但如果深入到具體行業(yè)看，不同國家的企業(yè)則可能各有所長，從而各自具有自己的相對優(yōu)勢。因此，不論是投資國還是東道國都不需要有絕對壟斷或寡頭壟斷市場，而在于比較優(yōu)勢，這就肯定了發(fā)展中國家對外投資的可能性。第二，跨國企業(yè)的競爭優(yōu)勢具有動態(tài)性，原來優(yōu)勢有可能喪失，新的優(yōu)勢也有可能產(chǎn)生，即企業(yè)不可能永遠保持自己的競爭優(yōu)勢，它必須不斷創(chuàng)造、吸收、尋求新的競爭優(yōu)勢，而跨國發(fā)展的過程本身就是使企業(yè)獲得和增加新的競爭優(yōu)勢的過程。大凡進行對外直接投資的企業(yè)，總是有可能獲得原先在國內(nèi)所無法取得的某種有利的經(jīng)營條件等等。這些只有通過直接投資才能取得的經(jīng)營條件，實際上增加了跨國企業(yè)相對于國內(nèi)企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢。第三，對外投資企業(yè)與東道國的技術(shù)差距越接近越好。這樣容易在海外、特別是發(fā)展中國家找到立足點并占領(lǐng)當?shù)厥袌觥５谒?，盡管規(guī)模大的企業(yè)在跨國并購中具有更大優(yōu)勢（這是一般規(guī)律），但不否認中小企業(yè)在某些行業(yè)投資比大企業(yè)更占優(yōu)勢，因為中小企業(yè)轉(zhuǎn)移到東道國的技術(shù)更適合當?shù)氐男乱亟Y(jié)構(gòu)，為東道國創(chuàng)造更多的就業(yè)機會，而且，中小企業(yè)能夠小批量生產(chǎn)，經(jīng)營靈活，適應(yīng)性強，很受東道國歡迎。這也從另一個側(cè)面說明了發(fā)展中國家企業(yè)特別是中小企業(yè)參與跨國并購的可能性，或稱“蛇吞象”現(xiàn)象。
（2）企業(yè)競爭優(yōu)勢雙向轉(zhuǎn)移的一般描述。企業(yè)競爭優(yōu)勢的存在是企業(yè)并購產(chǎn)生的基礎(chǔ)，企業(yè)并購的動機是為了實現(xiàn)競爭優(yōu)勢在企業(yè)間的轉(zhuǎn)移。從競爭優(yōu)勢的角度分析企業(yè)并購，可發(fā)現(xiàn)并購可以迅速實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的雙向轉(zhuǎn)移：一方面，并購企業(yè)的競爭優(yōu)勢向目標企業(yè)轉(zhuǎn)移；另一方面，目標企業(yè)的競爭優(yōu)勢向并購企業(yè)轉(zhuǎn)移。并購的目的即在于推動和促進這種競爭優(yōu)勢在兩個企業(yè)間的相互轉(zhuǎn)移――或者以發(fā)揮并購企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢為目的；或者以獲取目標企業(yè)的競爭優(yōu)勢為目的；或者兩者兼而有之。由此可見，企業(yè)并購的動機在于將自身的競爭優(yōu)勢“送出去”，或者將其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢“拿進來”，兩方面都以鞏固和提高并購企業(yè)的競爭能力為目的，以實現(xiàn)企業(yè)長期利潤的最大化為最終目標。
競爭優(yōu)勢的雙向轉(zhuǎn)移可以解釋相當多的企業(yè)并購行為的內(nèi)在動機。例如，以進入新行業(yè)或新市場為目的的并購，實際上是為獲取目標企業(yè)在該行業(yè)或市場中的競爭優(yōu)勢；以買殼為目的的并購，實際上是為獲取目標企業(yè)的上市公司資格及相應(yīng)的在資本市場上進一步融資的能力這一競爭優(yōu)勢；以籌資為目的的并購，則是為運用企業(yè)在資金方面的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)并購的動機除了在于推動競爭優(yōu)勢在兩個企業(yè)間相互轉(zhuǎn)移之外，還在于通過兩個企業(yè)的合并產(chǎn)生新的更大的競爭優(yōu)勢，這是對市場競爭優(yōu)勢雙向轉(zhuǎn)移的擴展和延伸――實質(zhì)上形成了企業(yè)的市場綜合競爭優(yōu)勢。合并后新的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生于兩企業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)。某些并購行為的動機，如擴大生產(chǎn)規(guī)模、實現(xiàn)經(jīng)驗共享與互補、獲得穩(wěn)定的供銷渠道、提高市場份額以及多角化經(jīng)營等是不能單靠競爭優(yōu)勢雙向轉(zhuǎn)移來解釋的，還必須對競爭優(yōu)勢雙向轉(zhuǎn)移后產(chǎn)生的新優(yōu)勢加以明確，這實際上體現(xiàn)了并購企業(yè)為謀求新的更大競爭優(yōu)勢所做的努力。謀求新的更大競爭優(yōu)勢的并購動機使基于競爭優(yōu)勢對并購動機所作的解釋更加完整。
（3）企業(yè)競爭優(yōu)勢雙向轉(zhuǎn)移的圖解描述。在市場經(jīng)濟中，任何國家的任何企業(yè)都客觀存在競爭優(yōu)勢和競爭劣勢，對并購國企業(yè)而言，它看重目標國企業(yè)的真正優(yōu)勢或“正優(yōu)勢”，也注意到目標國企業(yè)的劣勢，但劣勢會成為并購國實施跨國并購目標國企業(yè)可以充分利用的有利條件。不過，一旦并購成功，又會給并購方留下整合以及再發(fā)展的比較大的難度，如果整合不暢，文化融合度不高，還有可能倒致并購最終失敗。即使如此，目標國企業(yè)的劣勢由于成為并購國企業(yè)并購成功的有利因素而變成并購國企業(yè)想獲取的“負優(yōu)勢”。由此可見，市場競爭優(yōu)勢從廣義說，既包括“正優(yōu)勢”，也包括“負優(yōu)勢”。競爭優(yōu)勢雙向轉(zhuǎn)移就是建立在這一客觀存在基礎(chǔ)之上的。即：一國企業(yè)想獲取另一國企業(yè)的正優(yōu)勢和負優(yōu)勢，而另一國企業(yè)則可獲得該國企業(yè)的負優(yōu)勢和正優(yōu)勢。需要指出的是，一個企業(yè)的正優(yōu)勢和負優(yōu)勢是相對而言的，對一國企業(yè)是正優(yōu)勢，對第三國企業(yè)可能變成負優(yōu)勢。同時，正優(yōu)勢和負優(yōu)勢本身也會隨著時間的發(fā)展而變化，甚至相互轉(zhuǎn)化。兩企業(yè)的正優(yōu)勢和負優(yōu)勢都是兩者相對而言的比較優(yōu)勢，不是絕對優(yōu)勢。市場競爭優(yōu)勢雙向轉(zhuǎn)移實際上就是優(yōu)勢互補、相扶相長，如圖1。
由圖1可知，通過A國企業(yè)并購B國企業(yè)，A國企業(yè)正優(yōu)勢就會轉(zhuǎn)移到B國企業(yè)，并緩解或抵消B國企業(yè)的負優(yōu)勢，而這也正是B國企業(yè)想獲取A國企業(yè)的正優(yōu)勢；A國企業(yè)負優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到了B國企業(yè)，且被B國企業(yè)正優(yōu)勢緩解或抵消；A國企業(yè)正優(yōu)勢與B國企業(yè)正優(yōu)勢相互融合，形成更大的正優(yōu)勢；A國企業(yè)負優(yōu)勢與B國企業(yè)負優(yōu)勢相互融合而且由于被相應(yīng)正優(yōu)勢緩解或抵消從而負負得正，變成了小的正優(yōu)勢。這樣形成大小兩個正優(yōu)勢，使并購后的企業(yè)具有更加強大的市場綜合競爭優(yōu)勢，從而使企業(yè)成為強大的“航空母艦”。
以美國企業(yè)并購中國企業(yè)為例：美國企業(yè)技術(shù)雄厚、管理先進為正優(yōu)勢，市場相對狹小為負優(yōu)勢；中國企業(yè)市場廣大為正優(yōu)勢，技術(shù)水平和管理水平相對落后為負優(yōu)勢。美國企業(yè)并購中國企業(yè)后，通過成功整合，技術(shù)和管理強的正優(yōu)勢緩解中國企業(yè)技術(shù)和管理弱的負優(yōu)勢，并同中國企業(yè)市場廣大的正優(yōu)勢相結(jié)合形成更大的正優(yōu)勢；美國企業(yè)市場狹小的負優(yōu)勢被中國企業(yè)市場廣大的正優(yōu)勢所緩解，由此，兩企業(yè)的負優(yōu)勢分別得到?jīng)_減而負負得正形成小的正優(yōu)勢；大小正優(yōu)勢疊加，形成了優(yōu)勢互補、強弱聯(lián)合、強強相增的具有更大市場綜合競爭優(yōu)勢的大企業(yè)，成為一艘強大的“航空母艦”。
由此可見，跨國并購在于實現(xiàn)這些競爭優(yōu)勢的相互轉(zhuǎn)移，取長補短，重新組合，構(gòu)建更大優(yōu)勢，提高企業(yè)市場競爭力?？鐕①徥歉鲊髽I(yè)面向國際市場實現(xiàn)市場競爭優(yōu)勢相互轉(zhuǎn)移和重新組合的有效方式。
3. 企業(yè)核心競爭優(yōu)勢選擇。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展能使企業(yè)在未來市場居于有利地位的核心競爭優(yōu)勢。事實上，若企業(yè)并購脫離了核心競爭優(yōu)勢，盲目追求企業(yè)規(guī)模，這樣的并購不僅起不到預(yù)期效果，反而會給企業(yè)帶來不必要的拖累，甚至將企業(yè)拖垮。作為以企業(yè)核心競爭優(yōu)勢培養(yǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)并購行為，在選擇本企業(yè)核心競爭優(yōu)勢時要考慮以企業(yè)核心資源為導(dǎo)向、并購后競爭要素的整合、剝離不相關(guān)業(yè)務(wù)、通過并購發(fā)展和更新核心競爭優(yōu)勢等方面的內(nèi)容。值得特別注意的是，由知識要素形成的競爭優(yōu)勢將更多成為企業(yè)并購的核心競爭優(yōu)勢。
4. 市場綜合競爭優(yōu)勢理論評價。市場綜合競爭優(yōu)勢理論MCCAT是對約翰?鄧寧OLI范式理論的繼承與發(fā)展，其思想源于約翰?鄧寧，但卻更多地注入了并購的因素。以這一理論對跨國并購做解釋，雖算不上一種獨辟蹊徑的理論，但它將各種因素特別是競爭優(yōu)勢諸要素綜合在一起，對清晰地觀察和分析全球并購浪潮的軌跡以及對企業(yè)跨國并購活動發(fā)揮指導(dǎo)作用等，具有重要理論意義和現(xiàn)實意義。
同發(fā)達國家公司相比，發(fā)展中國家的部分公司可能沒有什么所有權(quán)優(yōu)勢，但是這已經(jīng)不那么重要。市場綜合競爭優(yōu)勢理論認為，發(fā)展中國家可以通過全球企業(yè)接管市場，可以很快獲得一個發(fā)達國家的公司，從而獲取它的所有權(quán)優(yōu)勢，以至于該公司迅速地變成跨國公司。所以，市場綜合競爭優(yōu)勢理論在某種程度上突破了所有權(quán)優(yōu)勢理論的局限，這在實踐上可能極為重要，尤其對于發(fā)展中國家來說。在過去的理論中，總是有意無意地沒有對發(fā)展中國家向發(fā)達國家直接投資以及跨國并購給予充分重視。也正因為如此，市場綜合競爭優(yōu)勢理論可以對中國企業(yè)制定開放經(jīng)濟中的發(fā)展戰(zhàn)略，積極構(gòu)建、利用和獲取競爭優(yōu)勢參與跨國并購，以及促進形成國際競爭力等發(fā)揮一定指導(dǎo)作用。
三、 中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇
1. 企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的途徑。企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得，無非兩條途徑，一是通過自我發(fā)展從企業(yè)內(nèi)部培育競爭優(yōu)勢；二是從企業(yè)外部獲得，主要通過兼并收購其他企業(yè)而擁有某種所需要的優(yōu)勢。必須注意到，著眼于強化企業(yè)內(nèi)部資源和能力，固然是培育競爭優(yōu)勢的重要途徑，但在經(jīng)濟全球化迅速發(fā)展的今天，如果單純依靠競爭優(yōu)勢的內(nèi)部培養(yǎng)必然是成本很高、速度很慢、效率很低。而從“外部拿來”往往成為獲取競爭優(yōu)勢的一個絕好途徑。在外部獲取競爭優(yōu)勢的途徑中，兼并收購是目前最普遍、最常用的一種方法，特別是在發(fā)達國家企業(yè)之間。對于那種企業(yè)所需要的某種知識和資源而又專屬于另一企業(yè)的情況，兼并收購就成為企業(yè)獲得這種知識和資源的主要途徑。
2. 跨國并購時代中國企業(yè)發(fā)展基本思路。回顧中國以前國有企業(yè)改革歷程，很多是“苦練內(nèi)功”，是在相對“封閉”的大環(huán)境中繞彎子、轉(zhuǎn)圈子。加入WTO后，在經(jīng)濟全球化背景下，中國企業(yè)在國際市場不過是“滄海之一粟，江河之一滴”。因此，必須把企業(yè)改革放入經(jīng)濟全球化這個大環(huán)境中重新定位，相應(yīng)調(diào)整和改革，進而創(chuàng)新企業(yè)制度和運行機制，以適應(yīng)市場經(jīng)濟和開放經(jīng)濟的要求。一句話，中國企業(yè)改革必須“跳出框框，放眼世界，內(nèi)外優(yōu)勢，相得益彰”。
開放經(jīng)濟中，中國企業(yè)改革的著力點應(yīng)是面向國際市場構(gòu)建企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，打造企業(yè)綜合競爭力。具體說，就是以“內(nèi)部培育優(yōu)勢為主、外部獲得優(yōu)勢為輔”向“內(nèi)部培育優(yōu)勢和外部獲得優(yōu)勢并駕齊驅(qū)”過渡。這是縱觀世界發(fā)達國家發(fā)展軌跡后獲得的寶貴經(jīng)驗。通過跨國并購，將企業(yè)外部優(yōu)勢內(nèi)部化，不僅比內(nèi)部培育優(yōu)勢具有較大的成本優(yōu)勢，而且具有明顯的速度優(yōu)勢。中國是世界最大的發(fā)展中國家，要追趕發(fā)達國家，就必須具有較快的發(fā)展速度。因此，中國企業(yè)應(yīng)以構(gòu)建市場綜合競爭優(yōu)勢為目標，大力促進外資并購中國企業(yè)和中國企業(yè)并購?fù)鈬髽I(yè)，即把“引進來”和“走出去”相結(jié)合，實現(xiàn)內(nèi)外優(yōu)勢互補，相得益彰。進一步講，中國還必須以中國企業(yè)構(gòu)建市場綜合競爭優(yōu)勢為契機，努力打造產(chǎn)業(yè)國際競爭力，塑造和提升國家競爭力。
3. 跨國并購時代中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇。
（1）中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標――提高企業(yè)競爭力。利潤最大化是任何市場競爭主體所追求的首要的、根本的目標。企業(yè)只有在盈利的前提下才可能有必要的資金來源進行企業(yè)的技術(shù)改造，研究開發(fā)新產(chǎn)品，投資于新的項目以及對外進行規(guī)模擴張，才能從根本上扭轉(zhuǎn)中國企業(yè)與跨國公司競爭的劣勢。目前，中國企業(yè)的獲利能力普遍較低，有不少企業(yè)之間的并購只是政府意志下的“拉郎配”，可能并購后并未使企業(yè)的盈利產(chǎn)生實質(zhì)性的增長，反而使企業(yè)陷入困境。因此，中國企業(yè)必須以提高企業(yè)競爭力特別是提高企業(yè)國際競爭力、增強盈利能力作為自己的戰(zhàn)略目標，切實做好制度創(chuàng)新和機制轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。
高端餐飲企業(yè)的外部環(huán)境分析
(一)宏觀環(huán)境分析
1.政治環(huán)境。在我國，政策環(huán)境構(gòu)成政治環(huán)境的主要因素，政策廣泛影響著高端餐飲企業(yè)的經(jīng)營活動。2012 年以來，中央先后頒布的八項規(guī)定和六項禁令，導(dǎo)致以公務(wù)消費為主的高端餐飲企業(yè)的營業(yè)收入迅速下滑，出現(xiàn)負增長狀況。2014年1 1 月商務(wù)部和國家發(fā)改委聯(lián)合的內(nèi)容摘要：高端餐飲企業(yè)因其精致的菜品，奢華的環(huán)境和周到的服務(wù)，在行業(yè)中占據(jù)重要地位。2012 年后受政策因素影響，高端餐飲企業(yè)遭遇了前所未有的困境。高端餐飲企業(yè)要及時實施戰(zhàn)略調(diào)整，積極應(yīng)對市場變化。本文從高端餐飲企業(yè)的外部環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和內(nèi)部條件分析入手，應(yīng)用S W O T 分析法，對當前高端餐飲企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅進行了深入剖析，得出中國高端餐飲企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，即集中差異化、同心多元化、整體多元化、集中成本領(lǐng)先和后向一體化戰(zhàn)略。
《餐飲業(yè)經(jīng)營管理辦法(試行)》正式實施，明確規(guī)定禁止餐飲經(jīng)營者設(shè)置最低消費，違反者最高可處三萬元罰款。對高端餐飲企業(yè)是帶來較大影響。2014 年5 月商務(wù)部的《加快發(fā)展大眾化餐飲的指導(dǎo)意見》，明確了未來發(fā)展團餐、特色正餐等10 種大眾化業(yè)態(tài)將成為我國餐飲市場發(fā)展的主流，份額將達到85% 以上。
2.經(jīng)濟環(huán)境。經(jīng)濟環(huán)境分為宏觀經(jīng)濟環(huán)境和微觀經(jīng)濟環(huán)境。從宏觀經(jīng)濟環(huán)境看，我國國民經(jīng)濟在新常態(tài)下運行總體平穩(wěn)，2014 年上半年，國民經(jīng)濟保持7.4% 的增速，比2013 年同期的7.6% 增速下降0.2個百分點。2014 年1-10 月全國餐飲收入累計實現(xiàn)22591 億元，同比增長9.7%。增速較2013 年同期上升0.7%，限額以上單位餐飲收入累計達到6595 億元，同比增長2.0%，比2013 年同期提高了3.7%。經(jīng)濟下行壓力大，餐飲市場雖呈現(xiàn)上升態(tài)勢，但表現(xiàn)為高端餐飲低迷、大眾餐飲勢頭強勁。從微觀經(jīng)濟環(huán)境看，餐飲企業(yè)將持續(xù)延續(xù)五高一低現(xiàn)象：能源成本高，占企業(yè)營業(yè)額的10-15%;人力成本高，占營業(yè)額的20-30%;物業(yè)成本高，占營業(yè)額的10-25%;原材料成本高，占營業(yè)額的40-50%;企業(yè)稅費負高，占營業(yè)額的8 - 1 3 % ;利潤率低，平均水平已經(jīng)不足5%。在北京，高端餐飲企業(yè)平均每天每平方米房租在6 至7 元，每天的房租費用、員工工資、原材料成本等平均到每個餐位每天要賣到200 元以上才能保本。
3.社會環(huán)境。人口數(shù)量是決定餐飲業(yè)市場規(guī)模的一個基本要素。隨著城市化進程加快、城市人口數(shù)量增加。421 的 家庭結(jié)構(gòu)，使可支配收入不斷增加及消費模式不斷改變，導(dǎo)致居民用在外部以價值體現(xiàn)為目的餐飲需求不斷加強。而且，隨著人口年齡結(jié)構(gòu)出現(xiàn)歷史性的拐點，勞動者收入水平的提高，消費增長點主要會出現(xiàn)在中低端消費升級和健康餐飲方面。因此個人消費的高端餐飲市場容量會越來越大。目前，個人支付消費實際已占全行業(yè)餐飲市場的 80% 以上，而萎縮的公務(wù)消費只有不到20%的市場(史俊等，2013)。高端餐飲企業(yè)在挖掘民間市場的需求、培育新市場上仍然具有發(fā)展?jié)摿?。特別是隨著高收入人群對品牌形象、價值主張和個性化服務(wù)的需求不斷提高，他們需要能最大限度滿足自己心理需求的個性化、差異化的高端餐飲產(chǎn)品。這樣，文化元素就成為餐飲企業(yè)產(chǎn)品的重要組成部分。企業(yè)檔次超高，文化在企業(yè)產(chǎn)品中的成分超高，越能滿足他們的需求。
4.技術(shù)環(huán)境。隨著智能化、自動化和機械化技術(shù)的發(fā)展，餐飲企業(yè)廚房生產(chǎn)設(shè)備大大得到了提升。洗菜、切肉等廚房設(shè)備能實現(xiàn)加工機械化，煎、炒、烤、蒸等廚房烹調(diào)設(shè)備能實現(xiàn)控制自動化，點菜、傳菜等餐廳服務(wù)能實現(xiàn)智能化。這都為企業(yè)降低成本、提高效率提供了技術(shù)支持。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，信息技術(shù)滲透到餐飲企業(yè)的多個方面。一些餐飲企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)和社交媒體進行廣告宣傳、營銷調(diào)研和推銷商品，為企業(yè)開拓了新的市場;一些餐飲企業(yè)正在加強E R P 和C R M 等系統(tǒng)平臺建設(shè)，對餐飲企業(yè)進行流程再造;一些餐飲企業(yè)正在對大數(shù)據(jù)的深入應(yīng)用進行調(diào)研?；ヂ?lián)網(wǎng)將全方位改變傳統(tǒng)餐飲企業(yè)的經(jīng)營理念。為企業(yè)管理水平提升發(fā)揮積極的作用。
專家訪談，應(yīng)用關(guān)鍵因素評價矩陣(EFE)分析，構(gòu)建了宏觀環(huán)境要素評價模型。通過宏觀環(huán)境要素評價模型分析發(fā)現(xiàn)，高端餐飲企業(yè)所在宏觀環(huán)境關(guān)鍵要素的總加權(quán)分數(shù)為2.0，由此可見其所處的宏觀環(huán)境較差。
(二)行業(yè)競爭環(huán)境分析
在現(xiàn)有的餐飲行業(yè)中，五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定了高端餐飲企業(yè)的行業(yè)競爭能力，決定著行業(yè)競爭激烈程度，最終決定著高端餐飲企業(yè)保持高收益的能力。
1.現(xiàn)有競爭者。就高端餐飲企業(yè)來說，有兩個維度可以衡量其競爭力的強弱。一是目標市場結(jié)構(gòu)是否多元化。目標市場結(jié)構(gòu)多元化程度越高，企業(yè)競爭力越強。公務(wù)團體消費客戶占的比例越大，則受市場影響越大，企業(yè)競爭力越差。二是產(chǎn)品是否有吸引力。企業(yè)產(chǎn)品擁有自己的特色，菜品、服務(wù)、環(huán)境的性價比越高，則越能吸引新的客戶和保留原有客戶。以公務(wù)消費為主的企業(yè)缺乏特色與創(chuàng)新，這些企業(yè)產(chǎn)品吸引力差，企業(yè)競爭力也差。面對市場變化、面對知名品牌的西餐廳和中餐廳的競爭，許多企業(yè)采用了轉(zhuǎn)型大眾化策略，加入中低端餐飲的競爭。而堅守高端市場的餐飲企業(yè)則運用各種手段(價格、質(zhì)量、體驗、服務(wù)等)，力圖在市場上占據(jù)有利地位和爭奪更多的消費者。
2.潛在進入者。高端餐飲企業(yè)不但具有規(guī)模大、品牌知名度高、地理位置優(yōu)越、裝修高檔、運行費用高、資金需求大的特點，對潛在進入者形成了較高的進入壁壘，而且企業(yè)的技術(shù)和管理團隊、生產(chǎn)經(jīng)驗和信息管理技術(shù)還對行業(yè)進入者形成了資源壁壘。特別是高端餐飲市場的縮減使得潛在的市場進入者望而止步。
3.替代品。替代品威脅在餐飲業(yè)不同的客戶群體中具有差異性。高端消費群體追求飲食文化，關(guān)注就餐體驗，一般不會選擇替代品，這主要是沒有滿意的替代品來滿足其需求。就目前而言，高端餐飲企業(yè)的替代主要發(fā)生在本行業(yè)內(nèi)。精致講究的菜品、豪華舒適的就餐環(huán)境、周到細致的服務(wù)與高雅悠久的飲食文化是其他餐飲企業(yè)無法替代的。
4.供應(yīng)商討價還價能力。高端餐飲企業(yè)的供應(yīng)商中，餐具、飲料、農(nóng)副產(chǎn)品為主的原材料供應(yīng)商可控性較高，供應(yīng)商的談判能力較弱，使餐飲企業(yè)對其具有較高的控制性。農(nóng)副產(chǎn)品以外的原材料供應(yīng)商，特別是海鮮等菜品原料特定的供應(yīng)商可控性較差。這些供應(yīng)商都具有較強的議價能力。數(shù)據(jù)顯示，2013 年國內(nèi)餐飲酒店業(yè)食材成本以及設(shè)備成本有近兩成的上升，而行業(yè)利潤率卻上升了不到5% 。
5.顧客討價還價能力。從個體顧客來看，個體消費者選擇某家餐飲，通常表示默認接受企業(yè)制定的價格。但是團體顧客議價意識一般比較強，在針對團體顧客議價時，餐飲企業(yè)必須根據(jù)不同的目標市場、價格需求彈性和感知價值來確定具體的價格。對于高端餐飲企業(yè)來講，在團體顧客減少的條件下，要穩(wěn)定零散的個人客戶，力爭獲得團體客戶。
高端餐飲企業(yè)的內(nèi)部條件分析
(一)企業(yè)資源狀況分析
企業(yè)資源是指能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的要素。企業(yè)資源通常分為有形資源、無形資源和人力資源。企業(yè)有形資源包括財務(wù)資源、實體資源和組織資源。高端餐飲企業(yè)投資大，生產(chǎn)和銷售時都占有大量的流動資產(chǎn)，企業(yè)信用等級高?？梢姼叨瞬惋嬈髽I(yè)的財務(wù)資源較好。高端餐飲企業(yè)面向高端消費群體，企業(yè)裝修豪華而富有特色，設(shè)施設(shè)備配套齊備，規(guī)模大，固定資產(chǎn)投入多，企業(yè)擁有龐大的實體資源。許多高端餐飲企業(yè)的單店投資在千萬元以上，有的超豪華店面的投資甚至超出億元。高端餐飲企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，規(guī)章制度健全，企業(yè)的運作方式超前，組織資源具有優(yōu)勢。
無形資源主要包括企業(yè)的商譽、技術(shù)和文化三部分。高端餐飲企業(yè)注重產(chǎn)品的品質(zhì)和企業(yè)良好的口碑。隨著產(chǎn)品和技術(shù)之間的差異度越來越小，高端餐飲企業(yè)在消費者心中的信譽度越高，越可以為企業(yè)帶來高于同行業(yè)水平的獲利能力，企業(yè)就擁有較高的市場占有率。高端餐飲企業(yè)精湛的烹飪技術(shù)、特色菜肴的配方及制作工藝構(gòu)成企業(yè)重要的無形資源，這些技術(shù)具有先進性、獨創(chuàng)性和獨占性，形成企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)創(chuàng)新的源泉。文化資源是高端餐飲企業(yè)發(fā)展過程中提煉的文化內(nèi)核，是區(qū)別于普通餐飲企業(yè)的特征之一。文化資源為高端餐飲企業(yè)提供了強大生命力、創(chuàng)造力和凝聚力，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力。
高端餐飲企業(yè)重視對專業(yè)人才的引進及培養(yǎng)，故高端餐飲企業(yè)擁有專業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)和管理團隊。他們經(jīng)驗豐富、開拓創(chuàng)新，團隊隊員之間溝通能力強。能創(chuàng)建合乎市場規(guī)律的經(jīng)營模式、管理體制和服務(wù)流程。激勵機制上，高端餐飲企業(yè)對管理層采用股票期權(quán)、管理股份和技術(shù)股份激勵管理團隊。對于普通員工，采用物質(zhì)和精神雙重激勵，以期充分調(diào)動員工的積極性。例如，北京宴投資500 多萬打造職工之家，創(chuàng)造北京宴親情的家和文化。這種溫馨和人性化的投入，能激發(fā)員工的主人翁意識，鞏固企業(yè)的競爭優(yōu)勢地位，提升企業(yè)的核心競爭力。
(二)企業(yè)能力分析
能夠把企業(yè)的資源加以統(tǒng)籌整合以完成預(yù)期的任務(wù)和目標的技能稱之為企業(yè)的資源轉(zhuǎn)換能力，簡稱為能力。高端餐飲企業(yè)在管理上大都借鑒了先進的管理方法，在服務(wù)流程、店面管理、產(chǎn)品生產(chǎn)等環(huán)節(jié)實行了標準化，有的高端餐飲企業(yè)還引入信息技術(shù)，實現(xiàn)了企業(yè)管理的科學化，高效化。高端餐飲企業(yè)大都重視產(chǎn)品的創(chuàng)新及研發(fā)，制定有相關(guān)的研發(fā)激勵機制，既保證了企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新及發(fā)展活力，又保證了企業(yè)的核心競爭力。高端餐飲企業(yè)都有一支具有高度執(zhí)行力的營銷管理團隊，致力于其市場細分以及產(chǎn)品、服務(wù)、渠道等方面的營銷。高端餐飲企業(yè)打破市場僵局，獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑需立足企業(yè)的能力。
通過與業(yè)內(nèi)專家訪談，運用 VRIO 模型對高端餐飲企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢能力進行分析，可以得出以下結(jié)論：高端餐飲企業(yè)在人力資源、財務(wù)管理、企業(yè)文化、烹飪技術(shù)與研發(fā)能力、有形資產(chǎn)擁有能力上具有較強的競爭力。高端餐飲企業(yè)以其獨特的企業(yè)文化帶動企業(yè)發(fā)展，展現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力。
高端餐飲企業(yè)S W O T 分析
通過對高端餐飲企業(yè)發(fā)展過程中的內(nèi)外環(huán)境分析，得出了高端餐飲企業(yè)的SWOT 矩陣分析表。結(jié)合企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成了高端餐飲企業(yè)的SO(增長性戰(zhàn)略)、ST(多種經(jīng)營戰(zhàn)略)、WO(扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略)、WT(防御型戰(zhàn)略)戰(zhàn)略。根據(jù)SWOT 矩陣分析表，高端餐飲企業(yè)應(yīng)該以ST 戰(zhàn)略為主，并輔之于S O 、W O 、W T 戰(zhàn)略。S T 戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與規(guī)避外部威脅的戰(zhàn)略。當企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢，而外部環(huán)境較差，為發(fā)揮這種優(yōu)勢而回避環(huán)境威脅時采取的戰(zhàn)略。ST 戰(zhàn)略是高端餐飲企業(yè)利用較高的品牌知名度、雄厚的資金實力、先進的生產(chǎn)技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)優(yōu)勢、優(yōu)秀的管理與服務(wù)隊伍、獨特的餐飲文化、創(chuàng)新經(jīng)營觀念，實施差異化、層次化、多元化和多角化經(jīng)營的戰(zhàn)略。
高端餐飲企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略
高端餐飲企業(yè)應(yīng)在發(fā)揮品牌效應(yīng)，滿足市場需求戰(zhàn)略目標指導(dǎo)下，把企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展、科學發(fā)展、綠色發(fā)展作為規(guī)劃重點。以品牌經(jīng)營為核心，以餐飲服務(wù)為依托，以人才專業(yè)化、作業(yè)信息化為支撐，以多元化經(jīng)營拓展市場，以技術(shù)研發(fā)與現(xiàn)代生產(chǎn)占領(lǐng)市場，實施品牌擴張與資本運作相結(jié)合的策略。本文根據(jù)SWOT 分析，設(shè)計出高端餐飲企業(yè)發(fā)展的競爭戰(zhàn)略。
(一)集中差異化戰(zhàn)略固守高端，突出企業(yè)自身特色。
企業(yè)的經(jīng)營活動集中于高端餐飲市場，通過企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足顧客的特殊需求從而形成競爭優(yōu)勢。高端餐飲企業(yè)主要目標市場群體是公務(wù)消費、商務(wù)宴請和個人消費群體。公務(wù)消費雖然被壓縮，但商務(wù)宴請市場還存在，個人高端消費群體在增長。
堅守高端市場的企業(yè)要研究市場，對高端餐飲市場進行細分，確定企業(yè)的高端市場定位。要集中企業(yè)資源專做某一細分市場，從菜品、服務(wù)、環(huán)境三方面形成自己的產(chǎn)品特色，滿足消費者對服務(wù)價值、菜品價值和整體氛圍價值的追求。與其它高端企業(yè)產(chǎn)品形成差異化，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。有些企業(yè)將高端婚慶喜宴市場作為開拓突破口，提升企業(yè)在婚慶喜宴方面的營業(yè)額，甚至專注于婚宴的接待，形成婚禮主題餐廳。如上海知名餐飲企業(yè)紹興飯店，將一個門店做喜宴中心后單店營業(yè)額近億元，成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。有些企業(yè)關(guān)注和挖掘個人高端消費市場。如我國臺灣王品集團逆勢推出兩個新的高端餐飲品牌花隱懷石料理和LAMU 慕新香榭鐵板燒，繼續(xù)開拓國內(nèi)高端餐飲市場。有些企業(yè)開拓國外高端中餐市場，走國際化道路。如上海小南國在大陸地區(qū)以外的區(qū)域成功經(jīng)營。所以特色化的高端餐飲企業(yè)仍具有發(fā)展空間。
(二)同心多元化經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，拓展品牌影響力
高端餐飲企業(yè)對餐飲市場進行細分，充分利用現(xiàn)有的品牌等餐飲服務(wù)資源，為高、中、低端市場提供餐飲服務(wù)，拓展大眾化市場，滿足不同細分市場的需求，提升品牌的整體影響力。
1.品牌多元化，實行差異化經(jīng)營。高端餐飲企業(yè)要發(fā)揮其高端餐飲品牌優(yōu)勢，一方面，滿足民眾高端飲食消費需求，開發(fā)商務(wù)宴請市場。另一方面，進行差異化經(jīng)營，布點高、中、低端不同業(yè)態(tài)餐飲市場，創(chuàng)建大眾消費的餐飲品牌，實行多品牌戰(zhàn)略。不同品牌的餐飲企業(yè)構(gòu)建成餐飲集團，相互支撐，共同發(fā)展，共同抵抗市場風險。如小南國集團，在高檔正餐慧公館、小南國品牌之外，推出更為輕量化新品牌南小館、小小南國。目前小南國集團營業(yè)收入中個人消費比例已超過50%，商務(wù)宴請占30%，其他占20%。多品牌、多價格、跨區(qū)域的運作，增加了企業(yè)抵御市場風險的能力，經(jīng)受了市場的考險，成為高端餐飲企業(yè)成功化解風險的典型案例。
2.產(chǎn)品多元化，實現(xiàn)層次化經(jīng)營。市場發(fā)生改變，企業(yè)的營銷策略也要進行調(diào)整，高端餐飲企業(yè)需要在保留精品，滿足高端市場需求的同時，創(chuàng)新多元化產(chǎn)品，主動接納中端人群來消費，面向中高和中低端大眾市場。高端餐飲企業(yè)可根據(jù)自身的硬、軟件情況，分區(qū)域設(shè)立不同市場定位的消費區(qū)(如高檔、中高檔、中低檔)，以適應(yīng)多層次消費者的需求。企業(yè)要減少燕、鮑、翅、野味等高檔原料菜品的供應(yīng)，增加大眾化菜品的比重，推出物美價廉的菜肴，在保持菜品品質(zhì)的前提下，降低成本，降低菜品價格。利用企業(yè)多年建立的品牌優(yōu)勢，進行促銷活動，吸引大眾化顧客消費。例如，太原的海世界海鮮廣場實行了同樓多體的營銷體制。在同一棟酒樓里出現(xiàn)了高、中高、中低三種檔次的經(jīng)營場所，一樓為海鮮產(chǎn)品選購區(qū)，二、三樓為大眾化的中低檔多功能區(qū)，四、五層是中高檔的包間區(qū)，六層是豪華包間區(qū)，滿足了不同層次顧客的消費需求，拓寬了市場，搞高了上座率和營業(yè)額。
(三)整體多元化經(jīng)營戰(zhàn)略分散風險，實現(xiàn)多角化發(fā)展
企業(yè)向與原產(chǎn)品、技術(shù)、市場無關(guān)的經(jīng)營范圍擴展。此戰(zhàn)略需要充足的資金和其它資源，故為實力雄厚的大公司采用。以公務(wù)消費為主體目標市場的高端餐飲企業(yè)，依賴的是公務(wù)團體消費，屬于關(guān)系型消費。面對市場的急劇變化，此類高端餐飲企業(yè)的基礎(chǔ)和管理模式就失去了競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)具有多種業(yè)態(tài)，就能從其他業(yè)態(tài)中獲得增長，否則，就只能放棄高端餐飲市場，轉(zhuǎn)戰(zhàn)大眾餐飲或其他行業(yè)。高端餐飲企業(yè)利用自己的商譽、資金、人才、技術(shù)和信息優(yōu)勢，實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，可達到分散風險的目的。高端餐飲企業(yè)形成餐飲多業(yè)態(tài)、產(chǎn)業(yè)多元化的企業(yè)結(jié)構(gòu)，可使企業(yè)躍升到低風險、高成長的多業(yè)態(tài)、多元化發(fā)展階段，進一步提升高端餐飲企業(yè)的優(yōu)勢地位和品牌影響力。如湘鄂情為應(yīng)對市場變化，果斷地將不盈利的13 家店面關(guān)掉，將餐飲業(yè)務(wù)劃分為正餐事業(yè)部、快餐事業(yè)部、團膳事業(yè)部及食品工業(yè)事業(yè)部四個事業(yè)部。湘鄂情在餐飲業(yè)上向大眾化市場轉(zhuǎn)型，實施多業(yè)態(tài)擴張的同時，還實施了多元化經(jīng)營，投資了環(huán)保產(chǎn)業(yè)，進軍了影視產(chǎn)業(yè)，共建了網(wǎng)絡(luò)新媒體及大數(shù)據(jù)聯(lián)合實驗室。湘鄂情已基本構(gòu)建起餐飲、環(huán)保、影視和互聯(lián)網(wǎng)四大主業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了多角化經(jīng)營轉(zhuǎn)型。
(四)集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略建立中央廚房，創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)
高端餐飲企業(yè)的菜品分為特色菜、標準菜和地方菜。高端餐飲企業(yè)可利用企業(yè)優(yōu)勢，建設(shè)高端餐飲企業(yè)的標準菜中央廚房，利用云計算和移動互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)無店面營銷和管理，實現(xiàn)無店鋪銷售轉(zhuǎn)型。企業(yè)一方面為高端餐飲企業(yè)配送高端菜品的半成品、成品，獲取批零差價，降低其標準菜的成本;另一方面，為高端消費者提供高端菜品的上門服務(wù)，獲取直銷零售利潤。中央廚房對原材料統(tǒng)一采購，對菜品實施工業(yè)化生產(chǎn)，然后將半成品、成品配送到一線高端企業(yè)，一線企業(yè)只需簡易加工就可以上桌。這種新型的生產(chǎn)方式不僅能實現(xiàn)高端菜品生產(chǎn)的標準化、工業(yè)化，提高勞動效率，保證食品安全，同時又縮減了一線企業(yè)廚房的面積，讓企業(yè)擁有更多的營業(yè)面積，而且降低了被配送企業(yè)一線廚師的技能要求和使用數(shù)量，降低了人工成本。中央廚房的最大優(yōu)勢就是通過集中大規(guī)模采購降低原材料成本，通過集約化生產(chǎn)來降低人工成本，通過場所的選擇節(jié)約租金成本。成本的下降必然帶來中央廚房出品的低價，中央廚房在獲取批零利潤的同時也給被配送的高端企業(yè)帶來了更多的利潤。
為高端消費者提供高端菜品的直銷服務(wù)包括兩層意思，一是將高端菜品的半成品、成品配送到指定地點，指導(dǎo)消費者簡單加工后直接食用;二是派廚師和服務(wù)員攜帶高端菜品的半成品到指定地點提供烹飪和餐桌服務(wù)，滿足消費者的個性化需求。在銷售中，利用移動互聯(lián)網(wǎng)時代的社交媒體，實現(xiàn)企業(yè)營銷的網(wǎng)絡(luò)化。網(wǎng)絡(luò)化營銷可為顧客節(jié)約時間，為企業(yè)積累客史檔案，方便無店鋪企業(yè)開展針對營銷、提高顧客的忠誠度。網(wǎng)絡(luò)化營銷一方面可加強團購、會員卡、天貓商城等傳統(tǒng)電子商務(wù)渠道的開拓力度，另一方面可加強手機訂餐應(yīng)用和微營銷平臺的開發(fā)。如顧客在家就可以選擇預(yù)訂菜品，通過第三方完成買單結(jié)算。消費者只憑一個手機短信就可以在家坐等用餐。眉州東坡啟動包括400熱線電話、網(wǎng)上點餐、App 手機客戶端在內(nèi)的美食速遞系統(tǒng)，取得了良好的效果。這種電子商務(wù)營銷模式的創(chuàng)新將給高端餐飲企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展帶來巨大推動力。
(五)后向一體化戰(zhàn)略參與原料供應(yīng)，物流管理出效益
一、大慶油田電力集團SWOT矩陣分析
SWOT分析法最早由Leamed等人于1965年提出；20世紀80年代初，美國舊金山大學的威里克教授使之在管理學中得到了系統(tǒng)應(yīng)用和完善。所謂SWOT分析法，又稱為態(tài)勢分析法或優(yōu)劣勢分析法，是戰(zhàn)略規(guī)劃研究的一種分析技術(shù)，是指將與研究對象相關(guān)的內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢，機會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后動用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出相應(yīng)帶有決策性的結(jié)論。其中，S代表內(nèi)部的優(yōu)勢，W代表劣勢，O代表外部的機會，T代表威脅。SO戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略，即依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機會；WO戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，即利用外部機會，彌補內(nèi)部劣勢；ST戰(zhàn)略：多種經(jīng)營戰(zhàn)略，即利用內(nèi)部優(yōu)勢，規(guī)避外部威脅；WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略，即減少內(nèi)部劣勢，規(guī)避外部威脅。
以下為大慶油田電力集團SWOT分析。
（一）機會分析
一是油田發(fā)展帶來的機遇。大慶油田作為中國最大的陸上油氣生產(chǎn)企業(yè)，雖然進入高含水開采期，但近年來，為保障國家能源安全，油田確保持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)，油田用電負荷將持續(xù)增長，油田全面推進實施專業(yè)化、一體化管理模式，行業(yè)優(yōu)勢、專業(yè)優(yōu)勢將更加彰顯，油田電力服務(wù)保障空間廣闊。
二是區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展帶來的機遇。隨著城市建設(shè)進一步發(fā)展，經(jīng)開區(qū)、工業(yè)園、房產(chǎn)開發(fā)的用電用熱需求持續(xù)增長，為擴大油田熱源和電網(wǎng)規(guī)模帶來了機遇。
三是外拓市場為企業(yè)發(fā)展帶來了機遇。大慶油田已明確提出實施市場開發(fā)戰(zhàn)略，水、電、信業(yè)務(wù)要加快“走出去”步伐。近年來，電力集團積極依靠技術(shù)和管理闖市場，在國內(nèi)外電力市場打造了“大慶電力”、“大慶燃機”品牌，贏得了信譽，為集團外拓市場奠定了堅實的基礎(chǔ)。
四是國家能源產(chǎn)業(yè)政策帶來的機遇。國家鼓勵“熱電聯(lián)產(chǎn)”、“上大壓小”的能源產(chǎn)業(yè)政策，為電力集團擴大電廠裝機規(guī)模，上馬宏偉熱電廠“上大壓小”工程帶來了機遇；夏季油田部分天然氣排空，為集團建設(shè)燃氣分布式能源電站項目帶來了機遇；隨著近年來新能源的推廣和應(yīng)用，為集團開展風電、太陽能光伏光熱開發(fā)技術(shù)的研究應(yīng)用帶來了機遇。
（二）威脅分析
一是受經(jīng)濟形勢和國家政策影響較大。目前，黑龍江省呈經(jīng)濟下行趨勢，尤其是工業(yè)電量增長乏力，南送電量同比也略有減少，導(dǎo)致全省發(fā)電供大于求，以及發(fā)電裝機容量持續(xù)增加，國家鼓勵風電水電大上，限發(fā)火電等政策影響，爭取理想的發(fā)電指標難的問題短期內(nèi)難以解決，將直接影響電力集團發(fā)電生產(chǎn)。
二是投資與成本變化影響企業(yè)創(chuàng)效能力。因中油集團進一步壓縮非油氣業(yè)務(wù)投資，大慶油田電力集團擴大電熱生產(chǎn)規(guī)模面臨著更大的困境。近年來，煤炭、鐵路運費、天然氣、排污費、外購電及原材料價格持續(xù)上漲，內(nèi)部經(jīng)營成本大幅上升，遠高于同期電價上漲增幅，造成企業(yè)利潤缺口進一步增大，創(chuàng)效能力面臨嚴峻挑戰(zhàn)。
三是安全生產(chǎn)風險極高。隨著油田廠網(wǎng)長周期運行，部分設(shè)備超過了設(shè)計使用年限，電網(wǎng)網(wǎng)架結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，配網(wǎng)改造滯后，化工企業(yè)用電品質(zhì)要求極高，極端氣候影響以及外力破壞造成輸電線路非計劃停運屢有發(fā)生，廠網(wǎng)運行整體安全形勢依然嚴峻，風險不容忽視。
四是供熱風險極大。電力集團承擔著對東、西城區(qū)30多萬戶居民的采暖以及大慶石化、大慶煉化等石油化工企業(yè)的工業(yè)供熱，集團所屬熱電廠均已滿負荷運行，且無備用熱源，電廠設(shè)備的任何波動都會影響供熱安全和質(zhì)量，供熱風險居高不下，供熱責任和壓力十分巨大。
（三）優(yōu)勢分析
一是電熱主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。擁有集發(fā)電、供電、供熱、電力工程設(shè)計與施工、電力營銷、電器設(shè)備修造、生產(chǎn)技術(shù)服務(wù)上下游一體化的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。各業(yè)務(wù)板塊相互協(xié)調(diào)、相互統(tǒng)一，管理體制和運行機制較為完善，電熱生產(chǎn)能力、安全保障能力和生產(chǎn)效率持續(xù)提升。
二是雄厚的科技優(yōu)勢和人才優(yōu)勢。掌握了電網(wǎng)安全經(jīng)濟調(diào)度、帶電作業(yè)、高壓設(shè)備檢修試驗等核心技術(shù)，特別是在熱電聯(lián)供機組、燃氣蒸汽聯(lián)合循環(huán)機組的運行管理、檢修和調(diào)試等方面居于國內(nèi)前列。初步形成了核心人才隊伍，擁有各類高水平專業(yè)技術(shù)人才和高技能崗位操作人才，培養(yǎng)了一批中油集團、油田公司級的技術(shù)專家和技能人才。
三是形成了精細化、標準化的管理優(yōu)勢。經(jīng)過多年的發(fā)展，電力集團建立了具有油田電力特色的“三維節(jié)點”精細化管理模式，管理水平持續(xù)提高。
四是“星火精神”為品牌的服務(wù)優(yōu)勢。形成了諸如“在崗一分鐘，負責六十秒”等一大批具有鮮明行業(yè)特色的優(yōu)良傳統(tǒng)和優(yōu)秀企業(yè)文化，開展“為油保電、優(yōu)質(zhì)服務(wù)”星火行動，用戶綜合服務(wù)滿意度在油田保持較高水平。
（四）弱勢分析
一是機組裝機容量小、效率低。電力集團現(xiàn)有發(fā)電機組與全國發(fā)電機組水平相比，電力集團機組裝機容量小、效率低。按照國內(nèi)發(fā)電機組高參數(shù)、大容量、高效率、低排放的發(fā)展趨勢，電力集團在市場競爭中處于不利位置。
二是行業(yè)政策制約始終是困擾大慶油田電力集團的最大問題。電力集團作為企業(yè)自備廠網(wǎng)，受行業(yè)政策因素制約多，直接影響著集團的權(quán)益和效益。比如，配網(wǎng)經(jīng)營權(quán)受到制約，由于沒有政策支持，電力集團始終未辦理《供電營業(yè)許可證》，民用轉(zhuǎn)供電不享受躉售價格，平買平賣，每年政策性虧損上億元，所以需要與國家行業(yè)主管部門積極溝通，力爭享受民用電量優(yōu)惠價格，扭轉(zhuǎn)民用電虧損局面。
三是總體冗員和結(jié)構(gòu)性缺員并存。隨著電熱業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展壯大，隊伍結(jié)構(gòu)矛盾逐漸凸顯，輔助和后勤服務(wù)人員多、生產(chǎn)一線人員少，前后線比例失調(diào)，特別是主專業(yè)人員缺口大，未來難以滿足穩(wěn)內(nèi)和拓外兩個方向的人才需求；員工年齡偏大的多、新生力量少，主要生產(chǎn)單位普遍存在著員工年齡接近、年齡結(jié)構(gòu)不盡合理的問題。
四是環(huán)保施工改造帶來的影響巨大。根據(jù)集團公司《“十二五”污染減排工作方案》，按計劃完成電力集團燃煤電廠低氮燃燒改造和脫硫脫硝改造。環(huán)保施工直接影響發(fā)電生產(chǎn)任務(wù)的完成，并容易帶來安全隱患，另外，環(huán)保設(shè)備運行維護也成為集團近幾年的難點。
二、大慶油田電力集團發(fā)展戰(zhàn)略研究
根據(jù)上述的SWOT分析，對大慶油田電力集團來說，當前是機遇與挑戰(zhàn)并存、困難與希望同在，需要結(jié)合深化電力體制改革、服務(wù)油田穩(wěn)產(chǎn)、區(qū)域用電需求等因素，在充分發(fā)揮自身所具有優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，利用好外部的機遇。建議電力集團采用增長型戰(zhàn)略，建成國內(nèi)一流、行業(yè)領(lǐng)先的現(xiàn)代電力企業(yè)集團。以下為電力集團發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容。
（一）推進廠網(wǎng)升級
充分利用國家“上大壓小”節(jié)能減排政策，建設(shè)大容量、高參數(shù)熱電聯(lián)產(chǎn)發(fā)電機組，改善電源結(jié)構(gòu)，擴大規(guī)模，提高效率。按照油田優(yōu)化產(chǎn)量結(jié)構(gòu)的總體規(guī)劃，同步配套供電系統(tǒng)，持續(xù)擴大電網(wǎng)覆蓋，加強供電網(wǎng)絡(luò)的新增和擴容，提升電網(wǎng)科技水平，提高安全平穩(wěn)的供電配套保障能力。
（二）整合業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)
優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，堅持集團化運作和集約化發(fā)展，持續(xù)推進專業(yè)重組、資源整合，完善管理體制和運行機制，實現(xiàn)企業(yè)整體協(xié)調(diào)發(fā)展?！笆濉蹦┢?，重點實施“兩步走”推進宏偉三期工程，繼續(xù)爭取享用調(diào)峰氣價政策，以及做大做強廠網(wǎng)技術(shù)服務(wù)、電力工程施工、電器設(shè)備修造等業(yè)務(wù)。
（三）實施低成本戰(zhàn)略
嚴格成本管理，突出以成本標準化管理為重點，采取優(yōu)化生產(chǎn)運行、推進技術(shù)進步、嚴格激勵約束等綜合性措施，實施成本剛性管理，強化過程控制，開展對標管理，加快費用標準化體系建設(shè)，嚴格控制非生產(chǎn)性支出，強化資金集中管理，保證資金運營安全，實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營。
（四） 加快市場開發(fā)
堅持“穩(wěn)內(nèi)拓外、進退有序、安全與效益并重”的市場開發(fā)原則，繼續(xù)瞄準三個目標市場，依托油田公司市場平臺，抓牢中石油市場疆域主線以及發(fā)揮電力特色技術(shù)和良好的品牌優(yōu)勢，自主開發(fā)優(yōu)質(zhì)商務(wù)項目“走出去”，拓展新的市場和效益增長點。
（五）加強隊伍建設(shè)
著力加強具有戰(zhàn)略眼光、市場開拓精神、管理創(chuàng)新能力和企業(yè)責任感強的經(jīng)營管理人才、掌握電力發(fā)展前沿技術(shù)、具有較強科技創(chuàng)新能力和善于解決電熱生產(chǎn)技術(shù)難題的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)軍人才，以及專業(yè)技能和職業(yè)素質(zhì)過硬的高技能生產(chǎn)操作人才“三高”人才隊伍建設(shè)。建立科學的人次培養(yǎng)選拔機制，強化激勵約束，促使各類人才快速成長，為建設(shè)一流電網(wǎng)、一流企業(yè)提供堅強的人才保證和智力保障。
