時(shí)間：2024-01-29 15:34:50
序論：在您撰寫商業(yè)模式的實(shí)質(zhì)時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
一天,風(fēng)險(xiǎn)投資顧問(wèn)羅伯森•斯蒂文問(wèn)亞信CEO田溯寧:“亞信的商業(yè)模式是什么?”田溯寧反問(wèn):“什么是商業(yè)模式?”。說(shuō)這話是1997年10月的事,羅伯森很奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什么是商業(yè)模式。羅伯森向田溯寧解釋說(shuō):“一塊錢通過(guò)你的公司繞了一圈,變成一塊一,商業(yè)模式是指這一毛錢在什么地方增加的?！边@個(gè)例子形象地說(shuō)明了什么是商業(yè)模式,同時(shí)也說(shuō)明了“商業(yè)模式”這個(gè)概念的提法是一個(gè)舶來(lái)品,其實(shí)中國(guó)的任何一家企業(yè)都在出售產(chǎn)品,然后回收資金,這就是商業(yè)模式,只不過(guò)以前我們不提“商業(yè)模式”。
精巧繁多的類型
一般地說(shuō),服務(wù)業(yè)的商業(yè)模式要比制造業(yè)和零售業(yè)的商業(yè)模式更復(fù)雜。最古老也是最基本的商業(yè)模式就是“店鋪模式(Shopkeeper Model)”,具體點(diǎn)說(shuō),就是在具有潛在消費(fèi)者群的地方開設(shè)店鋪并展示其產(chǎn)品或服務(wù)。
今天,大多數(shù)的商業(yè)模式都要依賴于技術(shù)。互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng)業(yè)者們發(fā)明了許多全新的商業(yè)模式,這些商業(yè)模式完全依賴于現(xiàn)有的和新興的技術(shù)。利用技術(shù),企業(yè)可以以最小的代價(jià),接觸到更多的消費(fèi)者。
隨著時(shí)代的進(jìn)步,商業(yè)模式也變得越來(lái)越精巧?！梆D與鉤(Bait and Hook)”模式――也稱為“剃刀與刀片”(Razor and Blades)模式,或是“搭售”(Tied Products)模式――出現(xiàn)在二十世紀(jì)早期年代。在這種模式里,基本產(chǎn)品的出售價(jià)格極低,通常處于虧損狀態(tài);而與之相關(guān)的消耗品或是服務(wù)的價(jià)格則十分昂貴。比如說(shuō),剃須刀(餌)和刀片(鉤),手機(jī)(餌)和通話時(shí)間(鉤),打印機(jī)(餌)和墨盒(鉤),相機(jī)(餌)和照片(鉤),等等。這個(gè)模式還有一個(gè)很有趣的變形:軟件開發(fā)者們免費(fèi)發(fā)放他們的文本閱讀器,但是對(duì)其文本編輯器的定價(jià)卻高達(dá)幾百美金。
上世紀(jì)50年代,新的商業(yè)模式是由麥當(dāng)勞(McDonald’s)和豐田汽車(Toyota)創(chuàng)造的;60年代的創(chuàng)新者則是沃爾瑪(Wal-Mart)和混合式超市(Hypermarkets,指超市和倉(cāng)儲(chǔ)式銷售合二為一的超級(jí)商場(chǎng));到了70年代,新的商業(yè)模式則出現(xiàn)在FedEx快遞和Toys Rus玩具商店的經(jīng)營(yíng)里;80年代是Blockbuster,Home Depot,Intel和Dell;90年代則是西南航空(Southwest Airlines),Netflix,eBay,和星巴克咖啡(Starbucks)。而沒有經(jīng)過(guò)深思熟慮的商業(yè)模式則是許多dot -com的一個(gè)嚴(yán)重問(wèn)題。
每一次商業(yè)模式的革新都能給公司帶來(lái)一定時(shí)間內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是隨著時(shí)間的改變,公司必須不斷地重新思考它的商業(yè)設(shè)計(jì)。隨著(消費(fèi)者的)價(jià)值取向從一個(gè)工業(yè)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)工業(yè),公司必須不斷改變它們的商業(yè)模式。一個(gè)公司的成敗與否最終取決于它的商業(yè)設(shè)計(jì)是否符合了消費(fèi)者的優(yōu)先需求。
不走尋常路的思維
贏利的問(wèn)題,是每個(gè)公司都需要考慮的第一問(wèn)題,也是大家都感興趣的話題。贏利之道很容易理解,也就是贏利的方法,贏利的思路。
以?shī)W運(yùn)會(huì)為例。1972年第20屆慕尼黑奧運(yùn)會(huì)欠債多年未清,1976年第21屆蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)欠10億美元,差點(diǎn)讓該市市政府破產(chǎn)。1980第22屆莫斯科奧運(yùn)會(huì)花費(fèi)90億美元,而381家贊助商總共贊助收入才約900萬(wàn)美元。1984的洛杉磯奧運(yùn)會(huì)當(dāng)初美國(guó)政府拒絕承辦,直到最后由天才的商人彼得•尤伯羅斯出面負(fù)責(zé)組織,才一舉改寫了奧運(yùn)會(huì)虧損的歷史。
尤伯羅斯大力開源節(jié)流,銳意創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)。在開源方面,尤伯羅斯更是力所能及盡量多收錢:大幅度提高門票價(jià)格,同時(shí)幾乎各項(xiàng)設(shè)施都明碼標(biāo)價(jià),一間小型電視廣播室收費(fèi)50萬(wàn),就連火炬?zhèn)鬟f每公里也要收3000美元。在贊助費(fèi)創(chuàng)收方面更是銳意創(chuàng)新:只限定30家企業(yè)最終有資格贊助,每個(gè)行業(yè)一家,每家最低贊助門檻400萬(wàn)美元。贊助方案公布后,各行業(yè)內(nèi)冤家對(duì)手大打出手,可口可樂和百氏可樂競(jìng)相競(jìng)爭(zhēng),最后可口可樂以1260萬(wàn)美元獲得獨(dú)家贊助資格;柯達(dá)認(rèn)為400萬(wàn)太貴只愿意出100萬(wàn)美元,尤伯羅斯立刻飛到日本找到富士總裁,富士正愁找不到進(jìn)軍美國(guó)的敲門磚,喜出望外立刻以700萬(wàn)的贊助費(fèi)用成交;通用900萬(wàn)超越豐田;最高莫過(guò)于電視轉(zhuǎn)播權(quán)的拍賣,美國(guó)三大電視網(wǎng)角逐競(jìng)拍,最終NBC以1.2億獲得轉(zhuǎn)播權(quán)。
尤伯羅斯成功的運(yùn)用了2:8原則,30家贊助商共贊助3. 85億美元。最后,洛杉磯奧運(yùn)會(huì)總共收入7.6億,贏利2.5億美金,成為人類歷史上第一次贏利的奧運(yùn)會(huì)。自此之后,奧運(yùn)會(huì)成了市長(zhǎng)發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì),各地爭(zhēng)相搶辦。如今的奧運(yùn)會(huì)更是不可同日而語(yǔ)了,奧運(yùn)會(huì)早已擺脫了無(wú)人問(wèn)津的尷尬境地,已經(jīng)成為各個(gè)國(guó)家爭(zhēng)搶的難得良機(jī)。2008年北京奧運(yùn)會(huì),僅紀(jì)念品――奧運(yùn)祥云火炬就發(fā)行20萬(wàn)只,每只售價(jià)2990元,收入好幾億人民幣。延續(xù)了100多年的現(xiàn)代奧運(yùn)會(huì),順利得以傳承光大。
尤伯羅斯通過(guò)不走尋常路的思維創(chuàng)新,使用嶄新的商業(yè)經(jīng)營(yíng)方法成功突破了奧運(yùn)會(huì)以往嚴(yán)重虧損的困境,營(yíng)造了奧運(yùn)會(huì)獲利經(jīng)營(yíng)的成功模式,進(jìn)一步鑄就了奧運(yùn)會(huì)的輝煌。
再一個(gè)例子是匯源。用養(yǎng)活企業(yè)的承諾盤下國(guó)有罐頭廠,通過(guò)補(bǔ)償貿(mào)易用未來(lái)的產(chǎn)品輸出換進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)線,用海外合同訂單預(yù)付款來(lái)啟動(dòng)生產(chǎn)線,并利用新合同融資、還款,就是這樣實(shí)現(xiàn)了原始積累并不斷滾動(dòng)發(fā)展,最終找到果汁這個(gè)在中國(guó)還沒有形成氣候的產(chǎn)品,然后利用先發(fā)優(yōu)勢(shì),迅速做成行業(yè)的老大。
我們通過(guò)這兩個(gè)真實(shí)的案例,總結(jié)出來(lái)成功一定要有方法,經(jīng)營(yíng)一定要有思路。這兩個(gè)案例都展示了清晰的商業(yè)思路,這就是人們常說(shuō)的商業(yè)模式。
實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化
2000年,互聯(lián)網(wǎng)泡末破裂,一大批沒有實(shí)際價(jià)值、經(jīng)不起推敲的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)關(guān)門大吉。原時(shí)代華納首席技術(shù)官CTO的邁克爾•鄧恩在接受美國(guó)《商業(yè)周刊》采訪時(shí)說(shuō):“一家新興企業(yè),它必須首次建立一個(gè)穩(wěn)固的商業(yè)模式,新技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中,商業(yè)模式比高技術(shù)更重要,因?yàn)榍罢呤瞧髽I(yè)能夠立足的先決條件。”管理學(xué)家德魯克說(shuō):“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng),而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。”可見商業(yè)模式的重要地位。有資料調(diào)查顯示,當(dāng)今中國(guó)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗,23%是因?yàn)閼?zhàn)略的失誤,28% 是因?yàn)閳?zhí)行的問(wèn)題,而高達(dá)49%的失敗是因?yàn)闆]有找到適合自己的持續(xù)贏利的商業(yè)模式。
在所有的創(chuàng)新之中,商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。離開商業(yè)模式,其他的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都失去了可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。所有成功的大企業(yè)都是從小企業(yè)秉持成功的商業(yè)模式一步步走過(guò)來(lái)的。我們說(shuō),沃爾瑪其實(shí)是開雜貨店的,可口可樂是賣汽水的,微軟是賣軟件的,國(guó)美是開電器店的,小肥羊是開火鍋店的。這些普通行業(yè)的成功說(shuō)明什么?其實(shí)說(shuō)明一個(gè)道理:無(wú)論高科技、低科技,都能成功,關(guān)鍵是你要找出成功的商業(yè)模式,并把商業(yè)模式的贏利能力快速發(fā)揮到極致。
商業(yè)模式在學(xué)術(shù)上公認(rèn)的定義是:“為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化,把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來(lái),形成高效率的具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)行系統(tǒng),并通過(guò)提品和服務(wù), 達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的組織設(shè)計(jì)的整體解決方案?！逼渲小罢稀?、“高效率”、“系統(tǒng)”是基礎(chǔ)或先決條件,“核心競(jìng)爭(zhēng)力”是手段,“客戶價(jià)值最大化”是主觀目的,“持續(xù)贏利”是客觀結(jié)果,也是檢驗(yàn)一個(gè)商業(yè)模式是否成功的唯一的外在標(biāo)準(zhǔn)。
商業(yè)模式本質(zhì)是關(guān)于企業(yè)做什么、怎么做、怎么贏利的問(wèn)題,實(shí)質(zhì)是商業(yè)規(guī)律在經(jīng)營(yíng)中的具體應(yīng)用。剛才我們講了匯源的流程,闡述了他的商業(yè)模式。就是通過(guò)承諾付款盤下企業(yè)、補(bǔ)償貿(mào)易引進(jìn)設(shè)備,新產(chǎn)品返銷盈利、簽新合同收預(yù)付款進(jìn)入良性發(fā)展循環(huán)的一個(gè)贏利經(jīng)營(yíng)過(guò)程。
正如管理大師德魯克所言：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>
什么是模式？模式就是規(guī)則、方法及其體系。什么是戰(zhàn)略營(yíng)銷模式？戰(zhàn)略營(yíng)銷模式是企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略和商業(yè)模式在營(yíng)銷體系及其價(jià)值鏈中的體現(xiàn)，是企業(yè)營(yíng)銷的最高規(guī)則，是準(zhǔn)確把握了市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)律的方法論。戰(zhàn)略營(yíng)銷模式的建立是企業(yè)根據(jù)新的市場(chǎng)環(huán)境，結(jié)合自身資源條件和經(jīng)營(yíng)實(shí)力，尋求營(yíng)銷要素及其組合在市場(chǎng)中的變革和突破的過(guò)程。
在市場(chǎng)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的當(dāng)今，居于營(yíng)銷重要地位的創(chuàng)新不再是戰(zhàn)術(shù)模式的創(chuàng)新，而是戰(zhàn)略模式的創(chuàng)新，只有戰(zhàn)略營(yíng)銷模式的創(chuàng)新才能為企業(yè)創(chuàng)造最大的利潤(rùn)來(lái)源，固守模式可能讓企業(yè)喪失市場(chǎng)機(jī)遇。戰(zhàn)略營(yíng)銷模式要求企業(yè)決策者上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)營(yíng)銷，打破常規(guī)的、傳統(tǒng)的思維定式，保持高度靈活的營(yíng)銷思維和機(jī)智敏銳的市場(chǎng)器官，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的理念與戰(zhàn)略層次上進(jìn)行系統(tǒng)創(chuàng)新，以戰(zhàn)略突破和理念領(lǐng)先贏得市場(chǎng)目標(biāo)。
戰(zhàn)略營(yíng)銷是20世紀(jì)90年代以來(lái)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)中的一個(gè)重要研究領(lǐng)域。羅杰凱琳與羅伯特彼得森博士指出：與傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)性營(yíng)銷相比，戰(zhàn)略營(yíng)銷更注重營(yíng)銷活動(dòng)的整體性、全局性以及長(zhǎng)期效果，注重經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)要素的整合。
如今，中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷正在進(jìn)入戰(zhàn)略營(yíng)銷時(shí)代。市場(chǎng)營(yíng)銷發(fā)展到今天，也的確應(yīng)該上升到公司戰(zhàn)略層面來(lái)思考問(wèn)題了，而不僅僅是傳統(tǒng)的企業(yè)產(chǎn)品的銷售工具。戰(zhàn)略營(yíng)銷模式比傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式更為深刻地了解顧客，通過(guò)把握顧客需求，為顧客提供更為貼心的產(chǎn)品和服務(wù)，以更加有效地提高客戶的滿意度和忠誠(chéng)度，實(shí)現(xiàn)客戶的重復(fù)購(gòu)買。
戰(zhàn)略營(yíng)銷是一個(gè)精細(xì)化的營(yíng)銷模式，它包含傳統(tǒng)營(yíng)銷的所有過(guò)程。其主要目的還在于，在滿足顧客需要的前提下，為企業(yè)尋找更大的生存和發(fā)展空間。傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)往往強(qiáng)調(diào)滿足顧客的當(dāng)前利益，由于需求的不確定性以及競(jìng)爭(zhēng)者的干擾，往往使企業(yè)陷入困境。戰(zhàn)略營(yíng)銷是通過(guò)企業(yè)自身價(jià)值的創(chuàng)造、資源的積累、利益相關(guān)者關(guān)系的建立而使企業(yè)贏得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從這一意義上來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略營(yíng)銷模式就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心邏輯和商業(yè)模式。
營(yíng)銷大師科特勒認(rèn)為，營(yíng)銷就是要為顧客創(chuàng)造價(jià)值。從價(jià)值管理的角度來(lái)看，戰(zhàn)略營(yíng)銷的實(shí)質(zhì)就是價(jià)值管理。它是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在外部環(huán)境不斷變化以及內(nèi)部要素不斷約束的經(jīng)營(yíng)條件下，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的戰(zhàn)略過(guò)程。
根據(jù)馬克思的價(jià)值論，物質(zhì)價(jià)值、精神價(jià)值、制度價(jià)值、人的價(jià)值是價(jià)值的基本形態(tài)。
因而，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，交換源于價(jià)值，營(yíng)銷的目的在于使價(jià)值增值，從這一意義上說(shuō)，營(yíng)銷模式就是隱藏在交換之下的價(jià)值等式，是無(wú)所不在的價(jià)值邏輯。
當(dāng)今，營(yíng)銷模式無(wú)處不在，因?yàn)闋I(yíng)銷無(wú)處不有。隨著市場(chǎng)營(yíng)銷向縱深發(fā)展，人們對(duì)營(yíng)銷的認(rèn)識(shí)也在日益深入，形而上也罷，形而下也罷，總之人們對(duì)營(yíng)銷有了新的認(rèn)知。營(yíng)銷模式也正在成為市場(chǎng)熱點(diǎn)，似乎沒有模式就是瞎蒙，有了模式才有了取勝的邏輯。
在模式泛化的當(dāng)今，從團(tuán)隊(duì)到個(gè)人、從社會(huì)到群體、從國(guó)家到城市，甚至從物質(zhì)到精神，大凡存在價(jià)值交換就可能存在營(yíng)銷模式。一部電影、一部電視劇，一名歌星、一位設(shè)計(jì)師，一座城市、一件新產(chǎn)品……都會(huì)有自己的營(yíng)銷模式。研究商業(yè)模式的同仁認(rèn)為：婚姻、家庭都存在商業(yè)模式。果如此，豈不是更應(yīng)該存在貨真價(jià)實(shí)的營(yíng)銷模式？
正如管理大師德魯克所言“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。”什么是模式?模式就是規(guī)則、方法及其體系。什么是戰(zhàn)略營(yíng)銷模式?戰(zhàn)略營(yíng)銷模式是企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略和商業(yè)模式在營(yíng)銷體系及其價(jià)值鏈中的體現(xiàn)，是企業(yè)營(yíng)銷的最高規(guī)則，是準(zhǔn)確把握了市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)律的方法論。戰(zhàn)略營(yíng)銷模式的建立是企業(yè)根據(jù)新的市場(chǎng)環(huán)境，結(jié)合自身資源條件和經(jīng)營(yíng)實(shí)力，尋求營(yíng)銷要素及其組合在市場(chǎng)中的變革和突破的過(guò)程。
在市場(chǎng)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的當(dāng)今，居于營(yíng)銷重要地位的創(chuàng)新不再是戰(zhàn)術(shù)模式的創(chuàng)新，而是戰(zhàn)略模式的創(chuàng)新，只有戰(zhàn)略營(yíng)銷模式的創(chuàng)新才能為企業(yè)創(chuàng)造最大的利潤(rùn)來(lái)源，固守模式可能讓企業(yè)喪失市場(chǎng)機(jī)遇。戰(zhàn)略營(yíng)銷模式要求企業(yè)決策者上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)營(yíng)銷，打破常規(guī)的、傳統(tǒng)的思維定式，保持高度靈活的營(yíng)銷思維和機(jī)智敏銳的市場(chǎng)器官，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的理念與戰(zhàn)略層次上進(jìn)行系統(tǒng)創(chuàng)新，以戰(zhàn)略突破和理念領(lǐng)先贏得市場(chǎng)目標(biāo)。
戰(zhàn)略營(yíng)銷是20世紀(jì)90年代以來(lái)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)中的一個(gè)重要研究領(lǐng)域。羅杰?凱琳與羅伯特-彼得森博士指出：與傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)性營(yíng)銷相比，戰(zhàn)略營(yíng)銷更注重營(yíng)銷活動(dòng)的整體性、全局性以及長(zhǎng)期效果，注重經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)要素的整合。
如今，中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷正在進(jìn)入戰(zhàn)略營(yíng)銷時(shí)代。市場(chǎng)營(yíng)銷發(fā)展到今天，也的確應(yīng)該上升到公司戰(zhàn)略層面來(lái)思考問(wèn)題了，而不僅僅是傳統(tǒng)的企業(yè)產(chǎn)品的銷售工具。戰(zhàn)略營(yíng)銷模式比傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式更為深刻地了解顧客，通過(guò)把握顧客需求，為顧客提供更為貼心的產(chǎn)品和服務(wù)，以更加有效地提高客戶的滿意度和忠誠(chéng)度，實(shí)現(xiàn)客戶的重復(fù)購(gòu)買。
戰(zhàn)略營(yíng)銷是一個(gè)精細(xì)化的營(yíng)銷模式，它包含傳統(tǒng)營(yíng)銷的所有過(guò)程。其主要目的還在于，在滿足顧客需要的前提下，為企業(yè)尋找更大的生存和發(fā)展空間。傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)往往強(qiáng)調(diào)滿足顧客的當(dāng)前利益，由于需求的不確定性以及競(jìng)爭(zhēng)者的干擾，往往使企業(yè)陷入困境。戰(zhàn)略營(yíng)銷是通過(guò)企業(yè)自身價(jià)值的創(chuàng)造、資源的積累、利益相關(guān)者關(guān)系的建立而使企業(yè)贏得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從這一意義上來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略營(yíng)銷模式就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心邏輯和商業(yè)模式。
營(yíng)銷大師科特勒認(rèn)為，營(yíng)銷就是要為顧客創(chuàng)造價(jià)值。從價(jià)值管理的角度來(lái)看，戰(zhàn)略營(yíng)銷的實(shí)質(zhì)就是價(jià)值管理。它是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在外部環(huán)境不斷變化以及內(nèi)部要素不斷約束的經(jīng)營(yíng)條件下，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的戰(zhàn)略過(guò)程。
根據(jù)馬克思的價(jià)值論，物質(zhì)價(jià)值、精神價(jià)值、制度價(jià)值、人的價(jià)值是價(jià)值的基本形態(tài)。
因而，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，交換源于價(jià)值，營(yíng)銷的目的在于使價(jià)值增值，從這一意義上說(shuō)，營(yíng)銷模式就是隱藏在交換之下的價(jià)值等式，是無(wú)所不在的價(jià)值邏輯。
當(dāng)今，營(yíng)銷模式無(wú)處不在，因?yàn)闋I(yíng)銷無(wú)處不有。隨著市場(chǎng)營(yíng)銷向縱深發(fā)展，人們對(duì)營(yíng)銷的認(rèn)識(shí)也在日益深入，形而上也罷，形而下也罷，總之人們對(duì)營(yíng)銷有了新的認(rèn)知。營(yíng)銷模式也正在成為市場(chǎng)熱點(diǎn)，似乎沒有模式就是瞎蒙，有了模式才有了取勝的邏輯。
分析框架
如前所述，在有關(guān)商業(yè)模式本質(zhì)的三種基本觀點(diǎn)中，價(jià)值創(chuàng)造視角的觀點(diǎn)得到多數(shù)學(xué)者的認(rèn)同。本文以此為基礎(chǔ)進(jìn)行分析，且這一價(jià)值特指顧客價(jià)值。企業(yè)顧客價(jià)值的創(chuàng)造過(guò)程分為三個(gè)維度：價(jià)值命題、價(jià)值創(chuàng)造和傳遞、價(jià)值實(shí)現(xiàn)。從價(jià)值命題到價(jià)值創(chuàng)造和傳遞再到價(jià)值實(shí)現(xiàn)，能夠完整表達(dá)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯［18］。其中，價(jià)值命題是指企業(yè)為顧客提供什么價(jià)值，包括細(xì)分顧客和市場(chǎng)范圍；價(jià)值創(chuàng)造和傳遞是指當(dāng)企業(yè)決定為哪個(gè)范圍的何種顧客提品和服務(wù)時(shí)，應(yīng)整合內(nèi)外資源為顧客創(chuàng)造價(jià)值，并選擇合適的渠道傳遞顧客價(jià)值，它包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式和顧客接觸方式；價(jià)值實(shí)現(xiàn)是指企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)挠绞脚c顧客完成交易，在實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的同時(shí)，回收一部分價(jià)值作為企業(yè)盈利，并為下一輪價(jià)值創(chuàng)造做準(zhǔn)備，其核心是企業(yè)的盈利方式。關(guān)于顧客價(jià)值創(chuàng)造的三個(gè)維度，許多學(xué)者提出了各自的見解［19-24］。筆者將其歸納為“細(xì)分顧客和市場(chǎng)范圍”﹙對(duì)應(yīng)價(jià)值命題﹚、“經(jīng)營(yíng)方式和顧客接觸方式”﹙對(duì)應(yīng)價(jià)值創(chuàng)造和傳遞﹚、“盈利方式”﹙對(duì)應(yīng)價(jià)值實(shí)現(xiàn)﹚，作為體現(xiàn)三個(gè)維度的分類指標(biāo)。這也符合Megretta所指出的“好的商業(yè)模式始于對(duì)人類動(dòng)機(jī)的洞察，止于豐富的利潤(rùn)流”［25］。這些指標(biāo)還可以進(jìn)一步細(xì)化為更具體的形態(tài)﹙下文將作詳解﹚。根據(jù)本研究的實(shí)際情況與需要，列表1如下。表1和圖1均以直觀的形式反映了本研究的分析框架。
數(shù)據(jù)來(lái)源與變量說(shuō)明
﹙一﹚樣本選取和數(shù)據(jù)來(lái)源本研究選取在滬、深兩地上市的零售企業(yè)作為研究對(duì)象。原因是：其一，零售業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中具有重要地位，但有關(guān)零售業(yè)商業(yè)模式的研究尤其是實(shí)證研究較少；其二，零售業(yè)屬于流通行業(yè)，面對(duì)的是終端消費(fèi)者，商業(yè)模式對(duì)其經(jīng)營(yíng)績(jī)效影響很大；其三，零售業(yè)上市公司的相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)較易獲取且可信度較高。為了保證數(shù)據(jù)的可信性和分類的權(quán)威性，本文以Wind數(shù)據(jù)庫(kù)中中國(guó)證監(jiān)會(huì)行業(yè)分類中的零售業(yè)上市公司為研究對(duì)象，且公司應(yīng)具備近3年﹙2008年~2010年﹚完整的年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，最終有64家公司符合要求。相關(guān)的企業(yè)績(jī)效指標(biāo)全部根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)計(jì)算得出。﹙二﹚變量說(shuō)明1.商業(yè)模式變量商業(yè)模式變量是本研究的自變量，屬于類型變量。根據(jù)表1，結(jié)合零售業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，對(duì)64家樣本公司的商業(yè)模式進(jìn)行劃分，將其商業(yè)模式變量具體化。﹙1﹚細(xì)分顧客。細(xì)分顧客可以根據(jù)企業(yè)服務(wù)的顧客群體來(lái)進(jìn)行，具體到零售業(yè)，則是根據(jù)企業(yè)出售商品所針對(duì)的顧客群體來(lái)劃分。一類是企業(yè)出售的商品針對(duì)所有的消費(fèi)者，即為大眾型顧客﹙Pub-lic，簡(jiǎn)稱P﹚，如百貨商場(chǎng)；另一類是企業(yè)只為某一特定類型的顧客提供服務(wù)，即聚焦型顧客﹙Focus，簡(jiǎn)稱F﹚，如蘇寧電器只為那些購(gòu)買電器類產(chǎn)品的顧客提供服務(wù)。﹙2﹚市場(chǎng)范圍。根據(jù)我國(guó)零售企業(yè)的實(shí)際情況，本文將市場(chǎng)范圍設(shè)定為四種具體形態(tài)，即本地主導(dǎo)﹙Dominant，簡(jiǎn)稱D﹚、地區(qū)滲透﹙Penetrative，簡(jiǎn)稱P﹚、區(qū)域擴(kuò)張﹙Expansive，簡(jiǎn)稱E﹚和全國(guó)布點(diǎn)﹙Na-tional，簡(jiǎn)稱N﹚。劃分依據(jù)主要是企業(yè)開展業(yè)務(wù)的地理范圍和不同地理范圍業(yè)務(wù)所占企業(yè)總業(yè)務(wù)的比重，其中，本地主導(dǎo)是指企業(yè)在一個(gè)地級(jí)市﹙或直轄市﹚的營(yíng)業(yè)收入占總營(yíng)業(yè)收入的80%及以上；地區(qū)滲透是指企業(yè)在一個(gè)省份﹙或自治區(qū)﹚的至少3個(gè)地市開展業(yè)務(wù)，且在每個(gè)地市的營(yíng)業(yè)收入不超過(guò)企業(yè)總營(yíng)業(yè)收入的40%；區(qū)域擴(kuò)張是指企業(yè)在2至4個(gè)省份﹙或直轄市、自治區(qū)﹚開展業(yè)務(wù)，且在單個(gè)省份﹙或直轄市、自治區(qū)﹚的營(yíng)業(yè)收入不超過(guò)企業(yè)總營(yíng)業(yè)收入的40%；全國(guó)布點(diǎn)是指企業(yè)在5個(gè)及以上省份﹙或直轄市、自治區(qū)﹚開展業(yè)務(wù)。﹙3﹚經(jīng)營(yíng)模式。零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式包括專業(yè)市場(chǎng)﹙Specialized，簡(jiǎn)稱S﹚、連鎖經(jīng)營(yíng)﹙Chain，簡(jiǎn)稱C﹚和業(yè)態(tài)整合﹙Integrated，簡(jiǎn)稱I﹚3種。其中，專業(yè)市場(chǎng)是指零售企業(yè)同時(shí)擁有若干個(gè)出售單一品類商品的商店，而這些商店獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，出售的商品之間關(guān)聯(lián)度較低；連鎖經(jīng)營(yíng)是很多零售企業(yè)普遍采用的運(yùn)營(yíng)模式，是企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模最常用的方法［26］，包括直營(yíng)、加盟、自由連鎖等方式；業(yè)態(tài)整合是指零售企業(yè)為了尋找擴(kuò)張和抓住新的增長(zhǎng)點(diǎn)，將便利店、超市、百貨商場(chǎng)、購(gòu)物中心等零售業(yè)態(tài)整合經(jīng)營(yíng)。﹙4﹚顧客接觸方式。顧客接觸方式分為傳統(tǒng)﹙Traditional，簡(jiǎn)稱T﹚和現(xiàn)代﹙Modern，簡(jiǎn)稱M﹚兩種。前者是指零售企業(yè)只通過(guò)實(shí)體店銷售商品；后者是指零售企業(yè)還開展了網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)。﹙5﹚盈利方式。零售企業(yè)的盈利模式主要包括薄利多銷型盈利模式和顧客體驗(yàn)型盈利模式兩類。薄利多銷型盈利模式﹙Puerile，簡(jiǎn)稱P﹚是通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)、建立高效的業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化價(jià)值鏈等手段，降低自身的成本，為顧客提供物美價(jià)廉的商品［27-28］，通過(guò)盡可能擴(kuò)大商品出售的“量”來(lái)保證企業(yè)的盈利，如便利店、連鎖超市、大賣場(chǎng)等都采用這種盈利方式。顧客體驗(yàn)型盈利模式﹙Experience，簡(jiǎn)稱E﹚是通過(guò)提供高質(zhì)量和高知名度的商品、實(shí)行優(yōu)質(zhì)服務(wù)、堅(jiān)持高價(jià)格策略、推廣零售企業(yè)的品牌形象而獲得豐厚的利潤(rùn)。這種盈利模式強(qiáng)調(diào)零售企業(yè)注重“質(zhì)”的服務(wù)，使商品產(chǎn)生“溢價(jià)”而盈利，如大型的百貨商店、精品店、“一站式”購(gòu)物中心等主要采用這種盈利方式。根據(jù)以上分析框架，首先決定樣本公司在每個(gè)分類指標(biāo)上的具體表現(xiàn)形態(tài)，然后將3個(gè)維度5個(gè)指標(biāo)的分類結(jié)果﹙表現(xiàn)形態(tài)﹚進(jìn)行組合，最后得出各樣本公司所屬的商業(yè)模式類型。64家樣本零售企業(yè)的商業(yè)模式分類結(jié)果見表2。2.績(jī)效變量企業(yè)績(jī)效變量是本文研究的因變量，屬于數(shù)值變量?？疾焐虡I(yè)模式對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，必須建立全面的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，以完整考察商業(yè)模式對(duì)企業(yè)績(jī)效不同方面的差異化影響。本文選取盈利性指標(biāo)、成長(zhǎng)性指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)性指標(biāo)以及每股指標(biāo)綜合考察企業(yè)的績(jī)效表現(xiàn)﹙見表3﹚。
商業(yè)模式對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響分析
﹙一﹚通過(guò)對(duì)F值與臨界值的比較，驗(yàn)證造成均值的差異是否具有統(tǒng)計(jì)顯著性。One-WayANOVA是檢驗(yàn)單因素在不同組別的均值是否具有顯著差異的一種典型方法［29］，其模型可以表示為：Yij=μ+αi+εij，其中，i=1，2，…，k，表示因素的組數(shù)，j=1，2，…，n，表示樣本編號(hào)。為保證方差分析的可靠性，并使更多的樣本企業(yè)能夠被包含在分析范圍內(nèi)，本文只選擇被兩家以上企業(yè)采用的商業(yè)模式作為方差分析對(duì)象。從表3來(lái)看，這樣的對(duì)象共有14個(gè)組，分別是編號(hào)為1、2、3、6、8、13、15、18、21、23、24、26、31、35的商業(yè)模式，這14個(gè)組所包含的零售企業(yè)共41家，約占所有樣本企業(yè)的63%，即占到了樣本企業(yè)的大多數(shù)。﹙二﹚方差分析為了保證研究的可靠性，縮小僅分析單一年份績(jī)效指標(biāo)帶來(lái)的誤差，進(jìn)行方差分析時(shí)，每個(gè)企業(yè)的某個(gè)績(jī)效指標(biāo)值是在分別計(jì)算出2008年~2010年該企業(yè)在該指標(biāo)上的值后求其算術(shù)平均數(shù)所得。通過(guò)對(duì)采用14種商業(yè)模式的企業(yè)選取不同的績(jī)效指標(biāo)分別進(jìn)行方差分析，得到組間、組內(nèi)方差及最終Sig.值，進(jìn)而可判斷商業(yè)模式對(duì)各種績(jī)效差異的影響水平。方差分析結(jié)果見表4。根據(jù)表4的方差分析結(jié)果，可以得出以下結(jié)論：1.商業(yè)模式對(duì)盈利能力的影響最為顯著。在盈利指標(biāo)上，實(shí)施不同商業(yè)模式的公司間的凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、投入資本回報(bào)率的sig.值分別為0.001、0.010、0.016，均小于臨界值0.05，即均有顯著性差異。2.商業(yè)模式對(duì)成長(zhǎng)能力的影響較為顯著。采用不同商業(yè)模式的公司間在3個(gè)成長(zhǎng)性績(jī)效變量上的sig.值分別為0.212、0.010、0.015，其中在每股收益同比增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)率的sig.值都小于0.05，具有統(tǒng)計(jì)顯著性，營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)率的sig.值大于0.05，顯著性較差。3.商業(yè)模式對(duì)運(yùn)營(yíng)效率的影響較弱。反映運(yùn)營(yíng)效率的存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的sig.值分別為0.260、0.215，遠(yuǎn)大于0.05，只有固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的sig.值遠(yuǎn)小于0.05，具有統(tǒng)計(jì)顯著性。4.商業(yè)模式對(duì)每股指標(biāo)有顯著影響。不同商業(yè)模式間的每股收益和每股凈資產(chǎn)的sig.值分別為0.018和0.013，都小于0.05，具有顯著性差異，說(shuō)明商業(yè)模式對(duì)每股指標(biāo)有顯著性影響。
對(duì)不同類型商業(yè)模式的比較和綜合評(píng)價(jià)
下面采用主成分分析法，以11個(gè)績(jī)效變量為評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)14種主導(dǎo)型商業(yè)模式進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。具體的做法是：先從11個(gè)績(jī)效變量中選定若干個(gè)主成分來(lái)綜合反映上市公司的績(jī)效水平，再賦予這些主成分權(quán)重，最后將這些主成分加權(quán)匯總，計(jì)算出各類商業(yè)模式的綜合得分。由于各績(jī)效變量從不同側(cè)面反映了企業(yè)績(jī)效，且數(shù)據(jù)的單位不同，因此，在主成分分析之前，先要對(duì)績(jī)效數(shù)據(jù)做歸一化處理。方法如下：x٭ik=xik−xminkxmaxk−xmink其中，xik、xmaxk、xmink分別表示第k個(gè)指標(biāo)在第i個(gè)商業(yè)模式類型的值、第k個(gè)指標(biāo)在14種商業(yè)模式中的最大值和最小值。14種商業(yè)模式2008年~2010年的綜合得分如表5所示。由表5可以看出三個(gè)特點(diǎn)：﹙1﹚2008年~2010年平均綜合得分最高的商業(yè)模式為PECME，即編號(hào)為8的“大眾—區(qū)域擴(kuò)張—連鎖經(jīng)營(yíng)—現(xiàn)代—顧客體驗(yàn)型”商業(yè)模式；平均綜合得分最低的商業(yè)模式簡(jiǎn)稱為PDCTE，即編號(hào)為11的“大眾—本地主導(dǎo)—連鎖經(jīng)營(yíng)—傳統(tǒng)—顧客體驗(yàn)型”商業(yè)模式，兩者綜合得分差距較大。﹙2﹚從綜合得分排名情況來(lái)看，各類商業(yè)模式在2008年~2010年間的排名差距不大，基本維持在一個(gè)固定的水平；但這一期間各類商業(yè)模式的綜合得分普遍呈下降趨勢(shì)，個(gè)別商業(yè)模式2008年的得分和2010年差距較大。﹙3﹚無(wú)論是單一年份還是取年平均值后的綜合得分，排名前6位的商業(yè)模式間差距很小，而前6位商業(yè)模式和后8位商業(yè)模式間則差距較大。這說(shuō)明在當(dāng)前零售業(yè)上市公司中，并不存在某一種占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的商業(yè)模式，而是幾種商業(yè)模式的表現(xiàn)難分伯仲，但確實(shí)有幾種商業(yè)模式的表現(xiàn)優(yōu)于另外幾種。
【關(guān)鍵詞】商業(yè)模式 價(jià)值 關(guān)鍵因素
電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)的普及促使人們開始思考除了產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)能夠提供商業(yè)價(jià)值之外的其他獲取方式，商業(yè)模式概念也隨之應(yīng)運(yùn)而生，并且首先受到實(shí)踐界對(duì)商業(yè)模式的追捧。埃森哲（Accenture）在就“公司創(chuàng)造和獲取價(jià)值的核心邏輯是什么”針對(duì)這個(gè)問(wèn)題對(duì)40家美國(guó)公司70位高管進(jìn)行訪談時(shí)發(fā)現(xiàn)，他們都不約而同的提到了商業(yè)模式（Linder和Cantrell，2000）。著名管理學(xué)大師彼得.德魯克說(shuō)：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不在是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)”，這促使了學(xué)術(shù)界對(duì)商業(yè)模式開始進(jìn)行大量研究。正因?yàn)槿绱?，本文圍繞蘋果公司的案例深入分析商業(yè)模式對(duì)于企業(yè)價(jià)值的重要性以及商業(yè)模式如何創(chuàng)新使企業(yè)獲得價(jià)值。
一、商業(yè)模式與企業(yè)價(jià)值
（一）商業(yè)模式是什么
商業(yè)模式涵蓋了企業(yè)做什么、如何做、如何實(shí)現(xiàn)贏利等問(wèn)題，實(shí)質(zhì)上是商業(yè)規(guī)律在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的應(yīng)用，它包含了企業(yè)從獲取資源、組織生產(chǎn)、營(yíng)銷產(chǎn)品、售后服務(wù)到研究開發(fā)、合作關(guān)系、客戶關(guān)系、獲得收入途徑等幾乎一切企業(yè)活動(dòng)。PaulTinuners（1995）認(rèn)為，商業(yè)模式可以看作是由產(chǎn)品流、服務(wù)流和信息流構(gòu)成的一個(gè)流程系統(tǒng)。之后Wikipedia又提出，商業(yè)模式是企業(yè)（a business）為了創(chuàng)造收入（revenue）和利潤(rùn)（profit）的方式與方法。Mitehell和Coles（2004）兩位咨詢師把商業(yè)模式定義為“7W”即：一個(gè)組織在何時(shí)（when）、何地（where）、為何（why）、如何（how）和多大程度（how much）地為誰(shuí)（who）提供什么樣（what）的產(chǎn)品和服務(wù)，并不斷開發(fā)新的資源以滿足這些的一種組合。哈佛商學(xué)院的教學(xué)參考資料上定義商業(yè)模式是“企業(yè)贏利所需采用核心業(yè)務(wù)來(lái)進(jìn)行決策與平衡”。 我國(guó)清華大學(xué)雷家X教授概括出商業(yè)模式的定義認(rèn)為一個(gè)企業(yè)如何利用自身資源，在一個(gè)包含了物流、信息流和資金流的商業(yè)流程的特定環(huán)境中將商品和服務(wù)提供給需求方，并收回投資、獲取利潤(rùn)的解決方案。
綜上所述，所謂商業(yè)模式，它是指為了能夠?qū)崿F(xiàn)客戶價(jià)值的最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來(lái)，形成一個(gè)完整的高效率的具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過(guò)最優(yōu)實(shí)現(xiàn)形式滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，同時(shí)使系統(tǒng)達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案。當(dāng)今是一個(gè)由速度和差異化決定的社會(huì)，獨(dú)具特色的商業(yè)模式必將成為一個(gè)企業(yè)為了尋找生存和發(fā)展機(jī)會(huì)的最佳手段。找到并能夠正確選擇有良好市場(chǎng)前景的商業(yè)模式必然有助于企業(yè)的成功發(fā)展。
（二）企業(yè)價(jià)值的概述
企業(yè)價(jià)值可以是一種價(jià)值理念，反映企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，為了生存和發(fā)展，必須讓自身價(jià)值在市場(chǎng)中得到認(rèn)可，從而會(huì)不斷尋求價(jià)值增值的途徑，并把企業(yè)價(jià)值最大化作為戰(zhàn)略目標(biāo)從事各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；企業(yè)價(jià)值也可以表示為一種具體指標(biāo)，如企業(yè)總資產(chǎn)價(jià)值、股權(quán)價(jià)值、公司價(jià)值等，用來(lái)衡量企業(yè)在某種市場(chǎng)狀態(tài)時(shí)的價(jià)值量大?。豢梢员硎鰹樯鐣?huì)價(jià)值，來(lái)描述企業(yè)創(chuàng)造的社會(huì)財(cái)富、帶動(dòng)的就業(yè)、滿足國(guó)家宏觀調(diào)控的作用等。
但就其實(shí)質(zhì)來(lái)說(shuō)，企業(yè)價(jià)值其實(shí)是企業(yè)的一種價(jià)值屬性，它的功能是能夠滿足主體需要，是企業(yè)對(duì)社會(huì)的一種貢獻(xiàn)值。因此，企業(yè)價(jià)值帶有明顯的主觀色彩，不同主體對(duì)企業(yè)價(jià)值的認(rèn)識(shí)不同，同樣研究者研究和分析企業(yè)價(jià)值站的角度不同，對(duì)其內(nèi)涵的理解和衡量標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)不一樣。
二、商業(yè)模式創(chuàng)新在企業(yè)價(jià)值中的重要性
在談?wù)撋虡I(yè)模式創(chuàng)新的重要性這個(gè)問(wèn)題上，本文將以大家熟知的蘋果公司作為案例來(lái)充分的剖析這一點(diǎn)。2010年5月份26日，美國(guó)發(fā)生了一件大事。那一天，蘋果公司以2213.6億美元的市值，一舉超越了微軟公司，成為全球最具價(jià)值的科技公司。2003年初，蘋果公司的市值也不過(guò)60億美元左右。一家大公司，在短短7年之內(nèi)，市值增加了近40倍，如果說(shuō)這是一個(gè)企業(yè)史上的奇跡，估計(jì)沒人會(huì)反對(duì)這一觀點(diǎn)。為什么蘋果公司的市值飆升？要回答這個(gè)問(wèn)題，我們必須回顧蘋果公司在這短短的時(shí)間里做了什么。
在蘋果公司岌岌可危，市值不到40億美元的時(shí)候，喬布斯再次回到了他親手創(chuàng)立的蘋果。喬布斯回到蘋果所做的首先一件事情就是重塑了蘋果的設(shè)計(jì)文化，推出了iMac，讓蘋果電腦重新定位在“酷品牌”。但當(dāng)時(shí)的資本市場(chǎng)并未對(duì)喬布斯的舉動(dòng)做出反響，iMac和以前的蘋果產(chǎn)品一樣，使用者仍局限在所謂的“非主流”。 之后，喬布斯為了進(jìn)入音樂播放器市場(chǎng)推出了后來(lái)創(chuàng)造了奇跡的iPod。不過(guò)，當(dāng)時(shí)的這一舉動(dòng)并同樣沒有受到資本市場(chǎng)的歡迎。因?yàn)樗炔皇亲钤缤瞥鰯?shù)字音樂播放器的公司，同時(shí)一家名為Best Data的公司也推出了一款新的產(chǎn)品，產(chǎn)品性能優(yōu)良，既可方便攜帶，外觀上也新穎時(shí)尚，而蘋果公司推出的iPod，在各方面也并無(wú)太多優(yōu)勢(shì)之處。一直到2003年，蘋果公司的用戶主要還是大部分局限在“非主流”用戶。盡管大家都知道到蘋果的產(chǎn)品性能很好，但大多數(shù)的人不愿花如此高昂的價(jià)格去購(gòu)買。就在2003年，蘋果推出歷史上最具革命性創(chuàng)新的產(chǎn)品――iTunes，它推動(dòng)了蘋果市值的快速飆升。可惜的是，蘋果的成功中大家都恰恰低估了它的價(jià)值。最初，iTunes只是一個(gè)用于iPod產(chǎn)品的音樂管理軟件。而現(xiàn)在，它已然成為蘋果終端的管理平臺(tái)，無(wú)論是iPod、iPhone還是iPad，都是通過(guò)iTunes來(lái)管理的。iTunes是蘋果的創(chuàng)新樞紐。不夸張的講，沒有iTunes的產(chǎn)生，就不會(huì)有之后iPhone和iPad這樣創(chuàng)新性的產(chǎn)品出現(xiàn)。
iTunes為什么會(huì)如此重要？因?yàn)閕Tunes并不僅僅是大家所認(rèn)為的一款軟件產(chǎn)品，它的出現(xiàn)標(biāo)志著蘋果公司轉(zhuǎn)型的開始。iTunes出現(xiàn)之前，蘋果只生產(chǎn)實(shí)體產(chǎn)品，盡管它所生產(chǎn)的產(chǎn)品非常不錯(cuò)，但與其它同等品牌生產(chǎn)的產(chǎn)品比較，它的產(chǎn)品同樣是可以被替代的。然而iTunes改變了這種狀況，因?yàn)閕Tunes的出現(xiàn)，讓蘋果公司開始打開音樂市場(chǎng)，不再是僅僅依靠賣產(chǎn)品賺錢，同樣可以依靠賣音樂來(lái)賺錢。不過(guò)3年，iPod + iTunes組合就為蘋果公司帶來(lái)了近100億美元的收益。 ITunes受到了來(lái)自用戶和合作伙伴等更多人的支持。因?yàn)閕Tunes的存在，能夠讓更多喜歡音樂的人去輕松找到好音質(zhì)的正版音樂，從而大大增加了iPod的銷售量，也讓ipod與其它品牌的播放器產(chǎn)生了很大的不同，迅速的占領(lǐng)近90%的市場(chǎng)。iTunes同樣也受到唱片公司的歡迎，Itunes的出現(xiàn)似給唱片公司帶來(lái)了福音，來(lái)解決他們面對(duì)泛濫成災(zāi)的音樂盜版無(wú)能為力的現(xiàn)狀。最高興的仍屬蘋果公司，它不僅能夠靠銷售iPod賺錢，iTunes同樣讓它賺音樂的錢。
隨后，蘋果在2007年了首款iPhone智能手機(jī)，掀起了一場(chǎng)智能手機(jī)的變革。Iphone手機(jī)除了產(chǎn)品本身的設(shè)計(jì)創(chuàng)新外，并將iTunes+iPod組合中的技術(shù)進(jìn)行了引用，在2008年推出了App Store軟件，與iTunes相對(duì)接。iPhone + App Store的組合，使蘋果公司占據(jù)了手機(jī)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。在2010年，蘋果公司又一次成功了iPad產(chǎn)品。這款新產(chǎn)品所采用的操作系統(tǒng)與iPhone同樣，看起來(lái)像是一個(gè)放大版的iPhone，應(yīng)用軟件方面也是沿用的iPhone + App Store的模式。盡管這款產(chǎn)品遭受外界的質(zhì)疑，但同樣得到了“蘋果粉”的追捧，銷量同樣可觀。
在說(shuō)了那么多眾所周知的事實(shí)之后，我們?cè)賮?lái)談蘋果在商業(yè)模式的創(chuàng)新。因?yàn)檎窃谏虡I(yè)模式上的創(chuàng)新，才會(huì)有蘋果脫胎換骨的變化，商業(yè)模式的創(chuàng)新遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了其在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的意義。可見，商業(yè)模式的創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)價(jià)值增值的重要性。
三、如何進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新
商業(yè)模式的創(chuàng)新既然如此重要，那么如何進(jìn)行呢？
正如蘋果公司所做的那樣，第一就是知道顧客需要什么。管理大師德魯克講過(guò)：“企業(yè)的目的不在自身，應(yīng)當(dāng)存在于企業(yè)本身之外，必須存在于社會(huì)之中，這就是造就顧客。顧客決定了企業(yè)是什么，決定企業(yè)生產(chǎn)什么，企業(yè)是否能夠取得好的業(yè)績(jī)。由于顧客的需求總是潛在的，企業(yè)的功能就是通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)的提供從而激發(fā)顧客的這樣潛在需求?！?/p>
關(guān)鍵詞：文化產(chǎn)業(yè)；商業(yè)屬性；商業(yè)模式
引言
商業(yè)模式具體的是指一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，以自身現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)之上，將企業(yè)的客戶以及相關(guān)的利益者以及資源、渠道等等整合在一起，得到一種企業(yè)利益鏈條，同時(shí)也是對(duì)于企業(yè)制度的一種結(jié)構(gòu)安排。由于文化產(chǎn)業(yè)自身的屬性較為特殊，同時(shí)包含文化的屬性與商業(yè)的屬性，但是文化產(chǎn)業(yè)的主要盈利方式是與消費(fèi)者之間產(chǎn)生一種精神上的認(rèn)同感，較之于其他的產(chǎn)業(yè)更加的復(fù)雜。所以在文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過(guò)程中不能以簡(jiǎn)單的文化產(chǎn)業(yè)屬性與模式將其概括在內(nèi)，也不能真正的確保在一定的商業(yè)模式條件下都能產(chǎn)生相應(yīng)的價(jià)值成果。
1.文化產(chǎn)業(yè)的商業(yè)屬性
1.1作為商品的文化產(chǎn)品
文化產(chǎn)品是一種文化價(jià)值的再創(chuàng)造過(guò)程，是將文化作品通過(guò)一定的商業(yè)化處理變成一種實(shí)質(zhì)性商業(yè)經(jīng)濟(jì)的過(guò)程，文化產(chǎn)品是一種相當(dāng)抽象的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品，通過(guò)文化作品自身的原創(chuàng)性與創(chuàng)作者自身的精神融入形成文化作品，之后再經(jīng)過(guò)一定的商業(yè)模式進(jìn)行包裝與轉(zhuǎn)變，最終形成一種經(jīng)濟(jì)化的商品呈現(xiàn)在廣大的消費(fèi)者面前。商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展在一定程度上來(lái)看，是對(duì)于消費(fèi)模式與生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變的刺激性因素，從消費(fèi)上來(lái)看要是想要不斷的提升消費(fèi)水平，改變消費(fèi)結(jié)構(gòu)就要從消費(fèi)者的收入水平入手，消費(fèi)者的收入水平?jīng)Q定著整體的消費(fèi)水平。隨著收入水平的逐步提升，消費(fèi)者對(duì)于商品的價(jià)值追求也越來(lái)越高，開始逐漸的從外在的追求轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)在的追求，從而不斷的提升對(duì)于文化產(chǎn)品的消費(fèi)，從這一點(diǎn)上看也是對(duì)于文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一種拉動(dòng)。一般情況下物質(zhì)消費(fèi)主要是看物質(zhì)的自身價(jià)值，而文化消費(fèi)主要是看對(duì)于消費(fèi)者自身的精神滿足程度。在現(xiàn)如今的社會(huì)發(fā)展過(guò)程中消費(fèi)者們開始追求一種個(gè)性化的消費(fèi)，在文化消費(fèi)的過(guò)程中更加的注重對(duì)于自身個(gè)性化精神的一種滿足，在這個(gè)過(guò)程中就不斷的促進(jìn)著文化產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展與文化產(chǎn)業(yè)自身結(jié)構(gòu)的不斷更新。消費(fèi)者在這樣一個(gè)過(guò)程中借助于文化產(chǎn)品來(lái)彰顯自身的價(jià)值觀念，文化產(chǎn)品可以在某種程度上滿足人們的精神需求給予人們一種社會(huì)認(rèn)同的，這也是文化產(chǎn)品自身的特有屬性的展示[1]。
一般而言，物質(zhì)需求的滿足主要表現(xiàn)為注重商品的使用價(jià)值和實(shí)用性，精神需求的消費(fèi)更多地注重滿足情感需求和自我表現(xiàn)。隨著物質(zhì)需求的逐漸飽和，交換價(jià)值或炫耀價(jià)值越來(lái)越擴(kuò)展或放大，促成消費(fèi)者運(yùn)用商品的符號(hào)意義去表達(dá)社會(huì)角色認(rèn)同，以及表達(dá)消費(fèi)者的自我形象。消費(fèi)者也會(huì)藉由具有符號(hào)、文化象征意義的文化產(chǎn)品建立自我形象，表現(xiàn)自我風(fēng)格。
1.2作為資本的文化產(chǎn)品
文化是一種資本的形式，可以將文化投入到一定的經(jīng)濟(jì)運(yùn)作體系之中，形成一種資本之間的轉(zhuǎn)換。但是在之前的發(fā)展中經(jīng)濟(jì)學(xué)家并沒有將文化當(dāng)作一種資本因素投入到經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)之中，這當(dāng)然與文化產(chǎn)業(yè)自身的獨(dú)特屬性有著很大的關(guān)系。但是在現(xiàn)如今的社會(huì)發(fā)展過(guò)程中，文化經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系日益緊密，很多的經(jīng)濟(jì)學(xué)者對(duì)于文化產(chǎn)業(yè)在經(jīng)濟(jì)上的發(fā)展有了新的解釋。但是并不是所有的文化資源都可以轉(zhuǎn)換成經(jīng)濟(jì)資本，文化資源只有真正的投入到市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)機(jī)制之中才有可能真正的轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)資本。就比如現(xiàn)如今市場(chǎng)中的一些策劃公司、傳媒公司、文化中介等等，都是一種文化資源資本轉(zhuǎn)換機(jī)構(gòu)，這些文化機(jī)構(gòu)將文化資源與文化服務(wù)投入到一定的商業(yè)模式之中，將其轉(zhuǎn)換一種文化經(jīng)濟(jì)以供廣大的消費(fèi)者們消費(fèi)，這個(gè)過(guò)程也是不斷挖掘文化商業(yè)潛力的一個(gè)商業(yè)化的轉(zhuǎn)化過(guò)程。
2.文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)成要素
2.1價(jià)值主張
所謂的價(jià)值主張就是文化企業(yè)通過(guò)其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費(fèi)者提供的價(jià)值，這種價(jià)值主張實(shí)際上是對(duì)于商業(yè)模式的發(fā)展提供了新的價(jià)值點(diǎn)，有的時(shí)候會(huì)促使一個(gè)商品與獨(dú)特的服務(wù)模式進(jìn)行組合，形成一種新的價(jià)值亮點(diǎn)。這樣的組合可以向客戶傳達(dá)出一種新的價(jià)值觀念，讓消費(fèi)者們用最低的價(jià)格享受到相對(duì)較高的消費(fèi)服務(wù)。一個(gè)企業(yè)想要將自身的價(jià)值觀念很好的傳達(dá)給消費(fèi)者，就要以價(jià)值主張為中心，企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中一切的策劃與活動(dòng)都要圍繞著這個(gè)中心點(diǎn)。只有抓住價(jià)值主張這樣的一個(gè)中心，才能夠更好的進(jìn)行企業(yè)相關(guān)活動(dòng)的安排，才能夠?qū)⒆陨淼囊环N價(jià)值觀念更加完善的傳遞給客戶，不斷的促進(jìn)自身企業(yè)的發(fā)展。
2.2消費(fèi)者目標(biāo)群體
所謂的消費(fèi)者目標(biāo)群體就是文化產(chǎn)品的消費(fèi)者劃分，文化企業(yè)對(duì)于目標(biāo)群體的劃分上是遵守著一定的共性的，在進(jìn)行文化消費(fèi)的時(shí)候一個(gè)方向文化產(chǎn)品總是對(duì)應(yīng)著一種消費(fèi)的群體，在這個(gè)群體之中就有著自身的消費(fèi)共性。企業(yè)在進(jìn)行消費(fèi)者劃分的時(shí)候也就是利用了這樣的一種共性特征，實(shí)際上消費(fèi)者目標(biāo)群體的確認(rèn)也就是一種市場(chǎng)的劃分，依據(jù)自身的文化產(chǎn)品特有屬性，來(lái)對(duì)于市場(chǎng)進(jìn)行一個(gè)較為精準(zhǔn)的定位，從而制定出最為適宜的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是在這個(gè)過(guò)程中不能想著占領(lǐng)所有的消費(fèi)市場(chǎng)，也不能想著自身的文化產(chǎn)品生產(chǎn)可以滿足所有的消費(fèi)者，這種目標(biāo)制定往往會(huì)得不償失[2]。
2.3分銷渠道與合作伙伴網(wǎng)絡(luò)
分銷渠道是企業(yè)公司在進(jìn)行市場(chǎng)定位的過(guò)程中接觸到消費(fèi)者的各種途徑，其中就包括了公司自身的營(yíng)銷方式與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。合作伙伴網(wǎng)絡(luò)是指公司與其他的企業(yè)進(jìn)行合作，在發(fā)展的過(guò)程中逐漸的形成一種合作關(guān)系網(wǎng)，這種合作關(guān)系網(wǎng)在之后的營(yíng)銷發(fā)展過(guò)程中有著極為重要的作用。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過(guò)程中，分銷渠道與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的形成與建立是適應(yīng)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必要手段，發(fā)達(dá)國(guó)家在合作伙伴網(wǎng)絡(luò)的建立上已經(jīng)形成一種相當(dāng)嚴(yán)密的運(yùn)作模式，在適應(yīng)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過(guò)程中還對(duì)于一些文化產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)公司進(jìn)行了控制。
3.結(jié)語(yǔ)
綜上所述，文化產(chǎn)業(yè)是一種較為特殊的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)模式，其產(chǎn)品有著自身的特殊屬性，與消費(fèi)者產(chǎn)生精神上的聯(lián)系。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展實(shí)踐過(guò)程中，在某些環(huán)節(jié)的運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境的原因出現(xiàn)一些障礙問(wèn)題，在出現(xiàn)問(wèn)題之后就要及時(shí)的進(jìn)行整體結(jié)構(gòu)的重新排列，再次形成一個(gè)循環(huán)的系統(tǒng)。而商業(yè)模式則是以一種絕對(duì)盈利的思維來(lái)進(jìn)行一定的商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，在這個(gè)過(guò)程中商業(yè)模式會(huì)有很多個(gè)不同的形式，各個(gè)企業(yè)的發(fā)展可以通過(guò)自身的具體特性與條件去選擇不同的形式，找出最為適合自己發(fā)展的模式，順應(yīng)于社會(huì)市場(chǎng)的發(fā)展發(fā)揮商業(yè)模式的最大效應(yīng)。（作者單位：河南藝術(shù)職業(yè)學(xué)院）
參考文獻(xiàn)：
[1] 方曉超.文化產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新對(duì)策探討[J].商業(yè)時(shí)代，2012，29：133-134.
[提要] 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力重要的一個(gè)方面體現(xiàn)在商業(yè)模式上，而商業(yè)模式的本質(zhì)、成功的法寶及對(duì)產(chǎn)業(yè)組織產(chǎn)生的影響等是關(guān)鍵。本文以戴爾為例，通過(guò)對(duì)戴爾商業(yè)模式的研究，分析戴爾成功的經(jīng)驗(yàn)及對(duì)產(chǎn)業(yè)組織產(chǎn)生的影響。
關(guān)鍵詞：戴爾；商業(yè)模式；產(chǎn)業(yè)組織；影響
中圖分類號(hào)：f715 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：a
收錄日期：2013年1月17日
當(dāng)今世界企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)今企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力很重要的就是體現(xiàn)在了商業(yè)模式上。對(duì)于商業(yè)模式我們應(yīng)該注意幾個(gè)問(wèn)題，比如一個(gè)商業(yè)模式的本質(zhì)，商業(yè)模式如何在企業(yè)成功，以及商業(yè)模式的成功對(duì)產(chǎn)業(yè)組織的影響。本文也是按著這個(gè)思路展開的。
第一，探討一種商業(yè)模式的本質(zhì)，也就是這種商業(yè)模式到底是什么。商業(yè)模式不是面向客戶界面的表象，而是支撐企業(yè)發(fā)展的背后的、內(nèi)在的、核心的東西。比如，戴爾的經(jīng)營(yíng)可以表述為顧客網(wǎng)上訂購(gòu)、全球配件采購(gòu)、大規(guī)模定制生產(chǎn)、快速的物流周轉(zhuǎn)等。而戴爾模式的核心可以歸結(jié)為直銷模式、供應(yīng)鏈整合與快速反應(yīng)三者結(jié)合形成的綜合優(yōu)勢(shì)。應(yīng)該區(qū)分商業(yè)模式的本質(zhì)與不同情況下的表面的經(jīng)營(yíng)方法的應(yīng)用。比如，戴爾模式一個(gè)方面就是直銷。大眾最熟悉的直銷方式就是網(wǎng)上訂購(gòu)，但網(wǎng)上訂貨的界面只是直銷的一種方式，在網(wǎng)絡(luò)發(fā)展起來(lái)以前這是通過(guò)電話直銷等方式實(shí)現(xiàn)的，在習(xí)慣傳真的德國(guó)，傳真成了主要的直銷方式。而對(duì)于大客戶，僅僅被動(dòng)地等待顧客網(wǎng)上訂購(gòu)顯然不夠，投標(biāo)等方式同樣是一種直銷。
第二，要了解商業(yè)模式形成和應(yīng)用的過(guò)程，也就是商業(yè)模式如何在企業(yè)成功的。我們可以看到直接模仿和套用商業(yè)模式往往很難成功。比如，1998年康柏試圖模仿戴爾直銷模式卻失敗了，最終被迫與惠普合并。美國(guó)第四大pc制造商gateway也曾模仿戴爾的商業(yè)模式但是沒有超越戴爾，反而被臺(tái)灣的acer（宏碁）收購(gòu)。究其原因，這種學(xué)習(xí)是只模仿商業(yè)模式，而沒有抓住商業(yè)模式之所以成功的原因。戴爾的商業(yè)模式通過(guò)取消經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)低成本，而康柏把直銷當(dāng)作“經(jīng)銷商關(guān)系的旁支”，不能實(shí)現(xiàn)低成本反而造成了與原有渠道的沖突，自然不可能成功。這要求我們?cè)谘芯可虡I(yè)模式的時(shí)候要關(guān)注商業(yè)模式是如何實(shí)施成功的，具體來(lái)說(shuō)是商業(yè)理念如何形成商業(yè)模式、商業(yè)模式如何形成公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程。
第三，要研究商業(yè)模式成功對(duì)產(chǎn)業(yè)組織產(chǎn)生的影響。商業(yè)模式的成功會(huì)造就一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，而新的企業(yè)組織的出現(xiàn)必將改變?cè)挟a(chǎn)業(yè)組織的格局。我們可以明顯看到新舊不同商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。隨著代表著更新的商業(yè)模式的企業(yè)的出現(xiàn)，市場(chǎng)的格局會(huì)不斷演變。以中國(guó)的筆記本電腦市場(chǎng)為例，除了以供應(yīng)鏈為核心的戴爾之外，還有精耕渠道的聯(lián)想、品牌底蘊(yùn)深厚的惠普、精美時(shí)尚的日韓品牌、性價(jià)比高的臺(tái)灣品牌、低價(jià)格的本土品牌、引領(lǐng)時(shí)尚的蘋果，等等。這些品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)，而商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)改變著組織結(jié)構(gòu)。
一、戴爾的商業(yè)模式
戴爾的商業(yè)模式是直銷模式、供應(yīng)鏈整合與快速反應(yīng)三者結(jié)合形成的綜合優(yōu)勢(shì)。其中，直銷模式是顧客維度的，供應(yīng)鏈的整合是供應(yīng)商維度的，快速反應(yīng)是基于企業(yè)本身的。這三者的有機(jī)結(jié)合實(shí)現(xiàn)了從供應(yīng)商到企業(yè)到顧客的價(jià)值鏈的整合。在價(jià)值鏈上提高了效率，降低了成本，用相對(duì)低的價(jià)格滿足了顧客個(gè)性化的需求，給供應(yīng)商提供了長(zhǎng)期穩(wěn)定的利潤(rùn)，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)自身的盈利與發(fā)展。下面將對(duì)戴爾商業(yè)模式核心的三方面逐一論述。
（一）直銷模式。戴爾采用直銷模式。直銷模式的核心是用低成本滿足顧客個(gè)性化的需求。根據(jù)顧客個(gè)性化的需求生產(chǎn)滿足顧客需要的產(chǎn)品，并節(jié)省顧客的時(shí)間和金錢成本，為顧客帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的利益。戴爾這種直接面對(duì)顧客的模式繞過(guò)了中間商。而在其他電腦公司的電腦銷售成本中，渠道費(fèi)用占7%～9%，而戴爾的直銷模式?jīng)]有渠道，節(jié)約了市場(chǎng)搜尋費(fèi)用、廣告費(fèi)用、文件處理費(fèi)用、庫(kù)存費(fèi)用等交易成本。因此，可以給顧客提供更優(yōu)惠的價(jià)格。
這種模式在滿足顧客個(gè)性化需求的同時(shí)還能夠進(jìn)行顧客數(shù)據(jù)和需求信息的積累。能夠及時(shí)掌握顧客的需求及其變化情況，根據(jù)顧客需求變化的動(dòng)向及時(shí)做出反應(yīng)。顧客的回饋和改進(jìn)的建議能夠幫助公司完善其產(chǎn)品。這樣做節(jié)省了市場(chǎng)調(diào)研與產(chǎn)品開發(fā)的費(fèi)用。產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的一般程序是：進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、把顧客群進(jìn)行細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)選擇、產(chǎn)品開發(fā)。比如，通過(guò)調(diào)研把pc市場(chǎng)分成高端用戶、家庭用戶、學(xué)生用戶等，然后根據(jù)不同客戶群推出高端機(jī)型、主流機(jī)型、經(jīng)濟(jì)機(jī)型等。而戴爾把這種方式做到了極致，把市場(chǎng)細(xì)分到最小單位——單個(gè)消費(fèi)者（包括單個(gè)個(gè)人和單個(gè)企業(yè)），然后用直銷的方式直接面對(duì)顧客，根據(jù)顧客的需求進(jìn)行生產(chǎn)。這樣做不但省去了市場(chǎng)調(diào)研的費(fèi)用，更重要的是避免了因?yàn)檎{(diào)研、預(yù)測(cè)和市場(chǎng)波動(dòng)的誤差造成的生產(chǎn)與需求的不匹配。
波特認(rèn)為滿足每個(gè)消費(fèi)者個(gè)性化需求的“差異化”戰(zhàn)略和“低成本”不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)。而戴爾得益于技術(shù)的發(fā)展與電腦業(yè)的特殊情況成功地避免了“夾在中間”的情況。消費(fèi)者需求是不同的，但是當(dāng)消費(fèi)者數(shù)量很大的時(shí)候，會(huì)有很多人有同樣的需求。當(dāng)消費(fèi)者數(shù)量足夠大時(shí)，有相同需求的人數(shù)足夠支撐一種產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)，使大規(guī)模定制成為可能。而且企業(yè)越大，這種優(yōu)勢(shì)越明顯，這也驅(qū)動(dòng)戴爾走向了規(guī)模擴(kuò)張的道路。戴爾從各個(gè)零部件生產(chǎn)商那里購(gòu)買配件，自己組裝再賣給顧客。而不同電腦配件的種類是有限的，戴爾可以把不同訂單中的相同的配件同時(shí)訂制而降低成本。而且生產(chǎn)不同型號(hào)電腦的轉(zhuǎn)換成本非常低，不需要高爐熄火、機(jī)械換模，只需要填寫訂單和一把螺絲刀就可以實(shí)現(xiàn)。
（二）供應(yīng)鏈的整合。戴爾精心選擇其主要供應(yīng)商。戴爾95%的采購(gòu)由50家主要的供應(yīng)商提供，數(shù)量少則可以集中精力建立長(zhǎng)期的關(guān)系，數(shù)量少出現(xiàn)錯(cuò)誤的可能性也比較小。在供應(yīng)商的選擇上并不完全看重成本，更重視供應(yīng)商長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，比如供貨的穩(wěn)定性、及時(shí)性、低錯(cuò)誤率，等等。
戴爾通過(guò)信息技術(shù)進(jìn)行供應(yīng)商整合。戴爾提出“以信息代替庫(kù)存”，使供應(yīng)商能夠及時(shí)獲取與其相關(guān)的需求信息。通過(guò)信息的及時(shí)傳遞和供應(yīng)商的及時(shí)補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。
戴爾與供應(yīng)商建立了戰(zhàn)略上的一致性。與供應(yīng)商分享必要的信息、目標(biāo)與戰(zhàn)略。戴爾在愛爾蘭有一個(gè)供應(yīng)商，為戴爾在歐洲的中心配貨。當(dāng)戴爾在馬來(lái)西亞建立一個(gè)新的工廠時(shí)，這個(gè)供應(yīng)商同時(shí)在戴爾位于檳榔嶼的工廠附近建立庫(kù)房，供應(yīng)商圍繞戴爾來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)，戴爾和供應(yīng)商建立利益上的一致性。建立了虛擬企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了互補(bǔ)和雙贏。
戴爾通過(guò)整合供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)了高速的物流、信息流和商流的流動(dòng)。戴爾的供應(yīng)鏈管理也是非常靈活的。在電腦直銷界有一個(gè)經(jīng)典的例子。顧客提交的訂單中有一個(gè)早已落伍、幾乎停產(chǎn)的硬盤類型，戴爾的供貨商都沒有，如果從其他供應(yīng)商中訂購(gòu)，要么花費(fèi)高價(jià)的搜尋和物流費(fèi)用，要么需要等待較長(zhǎng)的時(shí)間，而拒絕顧客的訂單會(huì)有損公司的聲譽(yù)。戴爾的處理十分巧妙，客服人員
馬上聯(lián)系顧客，說(shuō)公司進(jìn)行促銷活動(dòng)，只要加象征性的錢就可以把硬盤升級(jí)為更大容量的主流硬盤。顧客欣然接受，公司把訂單中的硬盤換成庫(kù)存富裕的型號(hào)，在取得顧客期望之外的滿意的同時(shí)節(jié)省了遠(yuǎn)高于硬盤價(jià)格的搜尋與物流費(fèi)用。
（三）快速反應(yīng)?？焖俜磻?yīng)是通過(guò)信息的快速處理、高速物流和庫(kù)存管理的方式縮短從顧客提交訂單到顧客拿到貨物的時(shí)間，提高周轉(zhuǎn)速度?？焖俜磻?yīng)的結(jié)果是顧客便捷、公司存貨水平低、供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)迅速。戴爾通過(guò)各種方式提高反應(yīng)速度，縮短從訂貨到交貨的時(shí)間，提高周轉(zhuǎn)率，節(jié)約了時(shí)間和庫(kù)存。產(chǎn)品從廠家經(jīng)由渠道商再到顧客需要很長(zhǎng)的時(shí)間，并會(huì)產(chǎn)生大量的庫(kù)存。而戴爾通過(guò)直銷方式消除了產(chǎn)品在渠道流通中所花的時(shí)間和產(chǎn)生的庫(kù)存。戴爾只保留可供5天的存貨，而行業(yè)平均水平是4周左右。而網(wǎng)絡(luò)等新技術(shù)的應(yīng)用進(jìn)一步提高效率，節(jié)約了時(shí)間。根據(jù)客戶需要生產(chǎn)所需的設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)時(shí)間也被壓縮到很短。供應(yīng)鏈管理、高速物流和零庫(kù)存則消除了原料與產(chǎn)品產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的庫(kù)存。
由于電子產(chǎn)品單位價(jià)值較高，庫(kù)存會(huì)占用大量的資金，給企業(yè)造成很大的資金壓力，制約企業(yè)的發(fā)展。戴爾的高速物流與快速反應(yīng)旨在實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，減少庫(kù)存，減少資金占用，提高資金的使用效率。由于摩爾定律，電子產(chǎn)品的更新速度很快，因此電子產(chǎn)品會(huì)形成大量的技術(shù)性折舊。戴爾通過(guò)降低庫(kù)存甚至零庫(kù)存把技術(shù)折舊的損失降低到最小程度?？焖俜磻?yīng)節(jié)約的時(shí)間給消費(fèi)者帶來(lái)了更多的利益，同樣也能提高公司利潤(rùn)率。杜邦分析體系把資產(chǎn)凈利率分解為銷售凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。在不同企業(yè)產(chǎn)品銷售單件產(chǎn)品利潤(rùn)率相同的情況下，如果公司的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高就意味著更高的利潤(rùn)。也就是說(shuō)，如果戴爾每賣一臺(tái)電腦的利潤(rùn)和其他公司是相同的，戴爾公司反應(yīng)速度快則意味著一個(gè)商業(yè)循環(huán)的周期短，可以在一定時(shí)期內(nèi)做更多輪業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)更大的銷量。
二、從商業(yè)模式到成功的公司
戴爾商業(yè)模式的成功表現(xiàn)在戴爾公司的迅速成長(zhǎng)，但是戴爾成功了，模仿戴爾的康柏、gateway卻沒有成功，這說(shuō)明研究一個(gè)商業(yè)模式還要回溯其形成的歷程，尋找這種商業(yè)模式是如何產(chǎn)生、應(yīng)用和成功的。這部分回溯了從戴爾商業(yè)理念的產(chǎn)生到戴爾商業(yè)模式的成熟，到戴爾公司的成功的歷程。
戴爾在20世紀(jì)八十年代初電腦剛剛出現(xiàn)的時(shí)候就對(duì)電腦產(chǎn)生了濃厚的興趣，他發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)一臺(tái)電腦很貴，而如果單獨(dú)購(gòu)買各種部件再組裝成電腦，則成本會(huì)下降很多。戴爾發(fā)現(xiàn)了這個(gè)環(huán)節(jié)的不協(xié)調(diào)，并通過(guò)賣出第一臺(tái)電腦這個(gè)意料之外的成功發(fā)現(xiàn)了可以創(chuàng)新的地方，具有企業(yè)家精神的戴爾毅然放棄了學(xué)業(yè)開始了自己的事業(yè)。戴爾開始購(gòu)買配件組裝電腦，或低價(jià)購(gòu)買積壓過(guò)時(shí)的電腦升級(jí)后再賣出。不久之后開始根據(jù)顧客的需求組裝電腦。這是戴爾獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)理念，就是繞過(guò)渠道直接面對(duì)顧客，從供應(yīng)商那里直接購(gòu)買零配件進(jìn)行組裝。戴爾的商業(yè)理念很好，戴爾公司的銷量也一直上升。
此時(shí)，戴爾必須解決從商業(yè)理念到商業(yè)模式的問(wèn)題。商業(yè)理念是初始的、不完善的想法，而商業(yè)模式是成熟的、可行的經(jīng)營(yíng)模式。只有簡(jiǎn)單的想法只是在摸索中前行，隨時(shí)可能走彎路，有了成熟的模式才可以指導(dǎo)企業(yè)更快更好地發(fā)展。戴爾發(fā)現(xiàn)了渠道中不合理的高利潤(rùn)，通過(guò)繞過(guò)渠道直接接觸顧客實(shí)現(xiàn)“套利”。但是，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，渠道中的利潤(rùn)率會(huì)逐步被壓低，從而戴爾的優(yōu)勢(shì)會(huì)隨之而減小。電腦銷售渠道的利潤(rùn)率達(dá)到行業(yè)間平均水平的時(shí)候，就是戴爾面臨危機(jī)的時(shí)候。戴爾必須形成自己的商業(yè)模式，這是生死攸關(guān)的問(wèn)題。從戴爾理念到戴爾模式的過(guò)程是一個(gè)從“消除渠道過(guò)高利潤(rùn)”到“尋找第三方利潤(rùn)源”的過(guò)程。戴爾在堅(jiān)持原有直銷模式的同時(shí)加強(qiáng)了供應(yīng)鏈管理和快速反應(yīng)能力。而這三者構(gòu)成了戴爾的商業(yè)模式。供應(yīng)鏈管理在保障長(zhǎng)期穩(wěn)定供應(yīng)的前提下降低了庫(kù)存，快速反應(yīng)進(jìn)一步降低了成本。這使戴爾在電腦行業(yè)渠道利潤(rùn)下降的時(shí)候依然能夠保持競(jìng)爭(zhēng)力。
戴爾還要解決從商業(yè)模式到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題。成功必然會(huì)引來(lái)學(xué)習(xí)和模仿，有些先行者很快被后來(lái)者趕超成為烈士，有些一直被模仿但從未被超越。戴爾顯然屬于后者，而戴爾成功的原因是把商業(yè)模式的長(zhǎng)處轉(zhuǎn)化成了難以模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力。戴爾實(shí)現(xiàn)這一過(guò)程的方法有兩個(gè)：一是新技術(shù)的應(yīng)用；二是持續(xù)優(yōu)化。首先，值得注意的是戴爾對(duì)于新技術(shù)的應(yīng)用只是成功的手段而不是商業(yè)模式的本質(zhì)。很多模仿戴爾的企業(yè)只學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用，而不是抓住商業(yè)模式的本質(zhì)，把網(wǎng)絡(luò)技術(shù)“當(dāng)作復(fù)雜的經(jīng)銷商關(guān)系的旁支而不是商業(yè)模式的延伸”，自然不能成功。就像一個(gè)人如果沒有屠龍之術(shù)而只是擁有屠龍寶刀，非但不能號(hào)令江湖，反而會(huì)給自身帶來(lái)危險(xiǎn)；從另一方面來(lái)說(shuō)，一旦戴爾的商業(yè)模式成熟，ict等技術(shù)工具的使用能發(fā)揮其作用，讓戴爾如虎添翼，把商業(yè)模式的優(yōu)勢(shì)變?yōu)槠浜诵母?jìng)爭(zhēng)力。ict技術(shù)的進(jìn)步使戴爾可以把直銷對(duì)象拓展到全世界的顧客，可以使供應(yīng)鏈管理更加方便快捷，供應(yīng)商可以實(shí)時(shí)掌握必要的需求和庫(kù)存信息，訂貨和補(bǔ)貨的周期大大縮短。信息技術(shù)的發(fā)展使數(shù)據(jù)的大量處理成為可能，基于大量數(shù)據(jù)的快速處理，戴爾可以大大縮短反應(yīng)的時(shí)間，減少因信息處理的錯(cuò)誤和誤差產(chǎn)生的浪費(fèi)；另一方面，在應(yīng)用新技術(shù)的同時(shí)戴爾注重對(duì)公司各個(gè)環(huán)節(jié)的持續(xù)優(yōu)化，尤其是細(xì)節(jié)的優(yōu)化。顧客關(guān)注常常是小事情，而這些小事情對(duì)顧客來(lái)說(shuō)往往是大問(wèn)題。在這些小事情上的持續(xù)優(yōu)化經(jīng)過(guò)積累可以構(gòu)成其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。細(xì)節(jié)優(yōu)化對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力提升的作用就像雨后春筍，不見其增，日有所長(zhǎng)，當(dāng)其他企業(yè)想模仿時(shí)卻發(fā)現(xiàn)戴爾已經(jīng)長(zhǎng)成參天大樹了。這種長(zhǎng)期積累性使得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不能被模仿。產(chǎn)品中很多細(xì)節(jié)可以優(yōu)化，以u(píng)sb接口為例，可以考慮個(gè)數(shù)夠不夠，是否有必要把其中一個(gè)換成讀卡器、安裝在后面不易操作是否接口都留在側(cè)面，接口不易看到是否可以在正面標(biāo)示usb位置，等等。企業(yè)經(jīng)營(yíng)各個(gè)方面、供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)、與顧客接觸的各個(gè)流程中也有很多可以優(yōu)化的地方，通過(guò)流程、環(huán)節(jié)、經(jīng)營(yíng)方法的改進(jìn)可以提高績(jī)效。持續(xù)的改進(jìn)可以優(yōu)化產(chǎn)品、優(yōu)化流程，對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升做出貢獻(xiàn)。
可以看到，從戴爾商業(yè)理念到商業(yè)模式再到具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司，戴爾的企業(yè)組織模式成熟了，而企業(yè)組織模式必將影響產(chǎn)業(yè)組織模式，產(chǎn)生更為精彩的商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。
三、對(duì)產(chǎn)業(yè)組織的改變與商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)
戴爾從1984年正式注冊(cè)，到2001年已經(jīng)成為全球市場(chǎng)占有率最高的廠商。從這個(gè)時(shí)候開始，戴爾的產(chǎn)業(yè)組織已經(jīng)對(duì)電腦行業(yè)的產(chǎn)業(yè)組織產(chǎn)生了實(shí)質(zhì)性的影響。回顧2000年左右世界pc的競(jìng)爭(zhēng)狀況，我們可以發(fā)現(xiàn)，戴爾的商業(yè)模式已經(jīng)成熟，顯示出高速的增長(zhǎng)力，公司不斷壯大，市場(chǎng)占有率不斷提高，接連超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
ibm和惠普是傳統(tǒng)的pc巨頭，ibm電腦的配置好，性能高，價(jià)格也較高，利潤(rùn)也較大?；萜盏钠放坪苡杏绊懥?，以其技術(shù)的專業(yè)性和“惠普之道”的文化內(nèi)涵贏得了人們的認(rèn)同。他們占據(jù)著電腦業(yè)數(shù)一數(shù)二的位置，但行業(yè)地位開始受到挑戰(zhàn)。蘋果重新由喬布斯領(lǐng)導(dǎo)，推出imac，ibook等，開始盈利。
宏碁從代工企業(yè)變?yōu)殡娔X生產(chǎn)商，憑借其低廉的制造成本，成長(zhǎng)十分迅速，市場(chǎng)份額緊隨以上五大巨頭。一些亞洲公司成為電腦制造商。中國(guó)大陸的聯(lián)想、七喜、方正、同方等公司紛紛從品牌商轉(zhuǎn)換成為電腦生產(chǎn)商，建立自己的
品牌，并占據(jù)了中國(guó)市場(chǎng)的很大份額。臺(tái)灣的華碩學(xué)習(xí)宏碁開始生產(chǎn)電腦。日韓的很多電子生產(chǎn)企業(yè)，如三星、lg、索尼、東芝、富士通等開始推出電腦產(chǎn)品。
戴爾商業(yè)模式的成功徹底改變了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，行業(yè)的利潤(rùn)壓的越來(lái)越低，很多行業(yè)內(nèi)的企業(yè)被迫降低價(jià)格以應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)開始考慮發(fā)展戰(zhàn)略和新的發(fā)展模式。這一時(shí)期電腦行業(yè)內(nèi)的各個(gè)公司選擇了不同的策略。
第一，退出。以ibm為代表，認(rèn)為pc行業(yè)的利潤(rùn)率降低使業(yè)務(wù)失去盈利能力，因此要退出pc業(yè)轉(zhuǎn)向其他贏利性更高的業(yè)務(wù)。2005年ibm將pc業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想，而專注于提供企業(yè)服務(wù)。同樣的還有2007年gateway將其全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給宏碁，退出電腦領(lǐng)域。
第二，聯(lián)合。通過(guò)合并實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高競(jìng)爭(zhēng)力?；萜蘸涂蛋睾喜⒊闪⑿禄萜铡?001年戴爾超過(guò)惠普和康柏成為市場(chǎng)份額最高的企業(yè)，2002年兩家公司合并后，經(jīng)過(guò)幾年磨合，新惠普在市場(chǎng)占有率上重新超過(guò)惠普。同樣還有1999年富士通和西門子建立合資企業(yè)生產(chǎn)電腦。
第三，提高價(jià)值。走高端路線，提高電腦的附加值，滿足高端顧客的需求，避免低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)。蘋果執(zhí)著的追求最好的技術(shù)，其推出的產(chǎn)品總會(huì)成為一種時(shí)尚。日韓電子生產(chǎn)企業(yè)優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，推出外觀時(shí)尚、設(shè)計(jì)人性化、性能穩(wěn)定的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的附加值。
第四，成本優(yōu)勢(shì)。以大陸和臺(tái)灣的廠家為主，依靠制造成本優(yōu)勢(shì)，提高性價(jià)比，用低價(jià)格贏得顧客。企業(yè)需要很強(qiáng)的成本管理能力，才能生產(chǎn)出比戴爾模式下成本更低的產(chǎn)品，否則很容易陷入低價(jià)低質(zhì)的誤區(qū)。
在戴爾商業(yè)模式對(duì)電腦行業(yè)的沖擊下，不同企業(yè)采取了不同的發(fā)展策略，產(chǎn)業(yè)組織發(fā)生了巨大的變化。原來(lái)的高端奢侈品漸漸普及，原來(lái)高利潤(rùn)產(chǎn)品的利潤(rùn)率漸漸下降；原來(lái)的ibm、老惠普、gateway、蘋果都以新面貌出現(xiàn)，來(lái)自亞洲的公司開始崛起；繼續(xù)走高端的品牌更加注重科技、設(shè)計(jì)和內(nèi)涵；選擇低成本方式的公司，要么從供應(yīng)鏈，要么從生產(chǎn)制造上節(jié)約成本。戴爾繼續(xù)成長(zhǎng)，而其他公司的商業(yè)模式也開始成熟，不同企業(yè)用不同的商業(yè)模式在新的產(chǎn)業(yè)組織中展開競(jìng)爭(zhēng)。
主要參考文獻(xiàn)：
[1]原磊.商業(yè)模式分類問(wèn)題研究[j].中國(guó)軟科學(xué)，2008.5.
