時間：2024-01-24 17:04:48
序論：在您撰寫水電工程項目管理時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
中圖分類號： TV 文獻標識碼： A
工程項目管理是指通過一定的組織形式，用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對工程建設項目生命周期內(nèi)的所有工作，包括項目建議書、可行性研究、項目決策、設計、設備詢價、施工、簽證、驗收等系統(tǒng)運動過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，以達到保證工程安全、質(zhì)量、進度、提高投資效益的目的。水電工程項目管理是一項綜合性管理工程，對業(yè)主來說項目管理是全過程管理。涉及項目的前期工作，項目的招投標過程，項目的合同管理，項目的監(jiān)理管理，項目的設計管理，項目的施工建設管理，項目的竣工驗收，項目的后評估及項目管理的信息系統(tǒng)等。我認為應做好以下幾點：
一、做好前期工作是項目管理的龍頭
項目管理的前期工作是建設項目的立項決策階段，分為項目建議書和可行性研究二個階段，建設項目的設計管理階段—初步設計階段和施工圖設計階段。項目設計要達到安全可靠、技術優(yōu)化經(jīng)濟和適用三大目標，要保證工程項目要具有良好的使用功能和優(yōu)美的生產(chǎn)環(huán)境；在保證安全可靠和使用的前提下，盡量保證建設周期短，工程成本低，投產(chǎn)后經(jīng)濟效益高。建設程序是投資項目建設客觀經(jīng)濟規(guī)律的反映和自然規(guī)律的要求，必須嚴格遵守。
長期以來，由于種種原因，對水電工程前期工作重視不足。存在項目在尚未得到建設主管部門確定意見的情況下，自行開工建設，甚至干脆先斬后奏等現(xiàn)象，在這些項目中，許多連初設甚至可行性研究報告都沒有審批，成為邊設計、邊報批、邊施工的“三邊工程”，嚴重違反基建程序，有的項目勘察設計深度不夠，導致出現(xiàn)重大設計缺陷，從而導致工程成為后發(fā)性三邊工程。這樣的項目問題很多，輕則造成投資浪費，重則造成工程的使用功能達不到設計要求，甚至失去部分或全部使用功能和價值。這樣的例子很多，教訓非常深刻。我認為，項目的前期工作按程序辦理的程度和項目的可靠性是決定工程能否順利進行和開展的前提和基礎，它貫穿于工程項目建設的全過程，是控制項目規(guī)模和投資的管控文件，也是項目能否管好的基礎。
二、組建完整高效的業(yè)主項目管理機構(gòu)是項目管理的保證
盡管國家、行業(yè)制訂了詳盡的法律法規(guī)和標準和規(guī)范，但業(yè)主自身的管理能力及水準仍然對建設項目整體效果起到無法替代的控制和指揮作用。
組建具有水電工程管理、相關專業(yè)施工經(jīng)驗的工程技術和管理人員組成的業(yè)主項目部，成立能夠樹立大局觀念、責任意識、服務意識、奉獻意識；做到目標明確、職責明晰、規(guī)范操作、有序銜接、高效運作的團隊。在具體工作中，能夠針對性地采取措施，妥善解決好關鍵項目上的問題，使工程建設順利向前推進；能夠做好隊伍、專業(yè)、工序在時間、空間及組織上的連接；能夠把決定迅速轉(zhuǎn)變成監(jiān)理指令，化成承包單位的行動。有快速的決斷能力，迅速統(tǒng)一各方的思路和步調(diào)，將工作計劃落實到責任單位和具體的責任人。這是項目管理的重要保證。
三、做好項目的招投標管理工作是項目管理的關鍵
建設工程招投標是我國建設領域的一項重大改革，目的是建立通過與市場經(jīng)濟相適應的工程項目投資建設機制，達到革除建設領域暗箱操作，節(jié)約建設資金，實現(xiàn)好投資經(jīng)濟效果的目的。工程項目的招標管理工作是業(yè)主管好項目的關鍵環(huán)節(jié)，是實施落實工程項目和擇優(yōu)發(fā)包工程項目的控制手段，是優(yōu)化設計單位、監(jiān)理單位、施工單位最有效的管理方法，也是提高工程實施透明和公信度，遵循國家、行業(yè)有關規(guī)定，防范產(chǎn)生錯誤和腐敗行為措施和手段。嚴格按管理辦法和工作程序進行，杜絕了有法不依，執(zhí)法不嚴等問題；杜絕不安正常規(guī)定進行招標，搞私下“暗箱”操作；杜絕招標前“設局”，招標中“演戲”等。組織對招標文件相關專業(yè)人員嚴格審核，力求完整、準確，杜絕漏洞，便于在合同執(zhí)行過程中杜絕扯皮，影響合同執(zhí)行。
四、做好項目合同管理工作是項目管理的重中之重
合同管理工作是項目管理的重中之重。筆者認為這主要主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1.合同管理是項目管理的核心。
任何一個建設項目的實施，都是通過簽訂一系列的承發(fā)包合同來實現(xiàn)的。通過對承包內(nèi)容、范圍、價款、工期和質(zhì)量標準等合同條款的制定和履行，業(yè)主和承包商可以在合同環(huán)境下調(diào)控建設項目的運行狀態(tài)。通過對合同管理目標機構(gòu)的內(nèi)部職能，緊密圍繞合同條款開展項目管理工作，因此，無論是對承包商的管理、還是業(yè)主都必須按合同約定的目標、雙方的權利和義務履職。
2.合同管理是項目投資控制的依據(jù)。
合同中對承包內(nèi)容、范圍、價款等條款進行明確界定，管理過程中對照設計文件、工程進度，對監(jiān)理審核的進度款進行核定并結(jié)算，利用信息管理手段，及時掌握現(xiàn)場施工中合同工程量與實際工程量的偏差，及時糾偏。對新增工程量，按合同要求經(jīng)過業(yè)主、設計、監(jiān)理、施工四方現(xiàn)場確認后，才能結(jié)算。確保工程投資可控、在控。
3.合同管理是工程質(zhì)量控制的依據(jù)
合同中對施工質(zhì)量標準，引用的規(guī)程、規(guī)范規(guī)定明確；對監(jiān)理、施工、建造等單位投入本工程的人員資質(zhì)、設備、機械等有明確的要求。業(yè)主監(jiān)督落實監(jiān)理、施工、建造等單位按合同踐諾；建立健全質(zhì)量管理保證體系，并正常有效運行是保證。是工程質(zhì)量在受控狀態(tài)。對主要項目的施工技術方案、施工指導性文件要進行嚴格的審查，對特別重要的施工方案，巖塞爆破施工方案，還必須組織高層次的專家進行審查，確保建設項目質(zhì)量達到設計目標。
4.合同管理是工程進度控制的依據(jù)
施工進度管理是一項綜合性的系統(tǒng)工程，涵蓋技術、資源、質(zhì)量、安全等方面的因素，分項目、分階段制定出的技術保障，商務合同、物資采購、設備訂貨、勞動力資源、機械設備配置等資源派生出計劃是進度管理的重點。合同中對本工程的總工期、節(jié)點工期有控制性要求。為確保工程如期完工，必須對施工單位的總進度計劃、節(jié)點工期計劃進行審查。這是業(yè)主項目部工程管理的重要環(huán)節(jié)。
五、加強監(jiān)理管理是業(yè)主工程項目管理工作的第一要務
監(jiān)理管理是業(yè)主工程項目管理工作的第一要務，監(jiān)理管理越到位，業(yè)主的核心主導作用發(fā)揮就越充分，監(jiān)理工作越到位，工程進度、質(zhì)量、安全、文明施工就越有保障。因此， 按監(jiān)理管理大綱，明確監(jiān)理的管理范圍、管理權限、管理程序；制定監(jiān)理考核辦法，在總監(jiān)班子、監(jiān)理隊伍、儀器設備配備、監(jiān)理制度、監(jiān)理工作及所監(jiān)理項目合同執(zhí)行情況六個方面提出明確要求，全面考核。使監(jiān)理管理逐步走上規(guī)范化的軌道。與監(jiān)理單位建立定期溝通機制，就業(yè)主和監(jiān)理工作中存在的問題，坦誠相見，共同協(xié)商、共同提高。并就制約工程建設的問題，交換意見，達成共識。將業(yè)主的意圖和對工程建設的宏觀把握融入監(jiān)理文件和現(xiàn)場指令中。經(jīng)常深入現(xiàn)場和檢查監(jiān)理的內(nèi)業(yè)成果資料，了解監(jiān)理工作情況。
六、水電工程項目管理中存在的不足和建議
1.加強對監(jiān)理工作的管控。
根據(jù)施工進度，要讓監(jiān)理按合同配備具有相應資質(zhì)的工程師和滿足現(xiàn)場管控需要的監(jiān)理人員及時到崗履職，不能讓現(xiàn)場出現(xiàn)真空。對個別失職和不合格的監(jiān)理工程師予以清退。對優(yōu)秀監(jiān)理工程師予以表彰。獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，調(diào)動監(jiān)理工程師的積極性。
2.按照計劃進度及時補充業(yè)主項目部現(xiàn)場管控力量。防止出現(xiàn)由于人員不足出現(xiàn)管理漏洞。
3.有針對性的開展業(yè)主、監(jiān)理、施工三方工程技術人員、管理人員培訓工作。熟悉合同，熟悉相關法律法規(guī)、施工規(guī)程規(guī)范、施工圖紙。增強規(guī)范履職、準確履職能力。
4.督促各方，按合同、監(jiān)理規(guī)范和檔案資料整理要求，加強項目安全質(zhì)量過程數(shù)碼照片采集管理應用，對不合格的資料及時整改。
5.在項目管理中引入考核機制，對習慣性違章，整改不積極、不徹底的現(xiàn)象要加大考核力度。
隨著經(jīng)濟和科學技術的快速發(fā)展，現(xiàn)代水電工程建設項目在規(guī)模、工程內(nèi)容、建設要求以及涉及面等方面都與傳統(tǒng)水電工程建設項目有很大的不同。傳統(tǒng)的工程項目管理體制日益顯示出其缺點。合理地規(guī)避風險，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益是一個值得研究的問題。選擇不同的項目管理模式就是特別重要的舉措。目前已經(jīng)出現(xiàn)了許多成熟并且優(yōu)點很多的項目管理模式，當然每一種都有其局限性。如何根據(jù)工程項目的特點和自身條件和要求選擇合適的項目管理模式對于不同的工程項目和項目業(yè)主來說是最重要的。下面介紹幾種水電工程項目管理模式。
1.1首推工程總承包（EPC）模式。EPC模式的項目管理有以下內(nèi)容：一是能對工程造價進行合理控制，降低成本；二是使工程周期縮短；三是增加科技含量，使工程質(zhì)量得到優(yōu)化。當前最有效的管理模式就是EPC模式。為確保項目目標的實現(xiàn)，首先建立項目目標計劃，分解之后對子目標進行分散控制。要想合理管理，掌握項目管理核心內(nèi)容的內(nèi)在規(guī)律是基礎，合理的組織和管理是重點。
1.2積極推行風險型建設管理(CM)模式。積極推行風險型建設管理(CM)模式比較適用于我國水電建設的實際情況。有幾點值得考慮：(1)CM模式根據(jù)管理工作的復雜性確定CM承包商來協(xié)助業(yè)主；(2)CM承包商的早期介入使設計與施工結(jié)合，可以減少水電工程實施過程中的設計變更，避免了不必要的合同索賠；(3)CM承包商的工作在很大程度上可以節(jié)約支出并且合同公開透明。
1.3大膽采用項目管理承包商(PMC)模式。在我國，可以選擇PMC代之管理項目，在一些水電工程項目業(yè)主對工程技術和管理不熟悉的情況之下。在我國還沒形成具備全面管理能力的綜合性公司之前，選擇涵蓋項目建設所有階段的PMC服務是比較明智的。向工程公司和項目管理公司轉(zhuǎn)化是我國的相關企業(yè)正在努力的方向。目前我國具備綜合能力的管理類公司比較缺乏，為了提高PMC的管理效率，使公司的效益與工程本身的建設效益結(jié)合起來，可以按照工時、利潤和獎勵相加的方式來計取費用。
2.我國水電工程項目管理的風險分析
為保證工程項目總目標的實現(xiàn)，業(yè)主風險管理非常重要，各種不確定性因素的影響都會增加投資者的風險。下面對現(xiàn)行水電工程項目建設存在的主要風險進行分析。
2.1參與方關系復雜，內(nèi)部存在利益沖突。水電工程項目的建設當中的參與方眾多，涉及投資人、建設單位、承包商等。各參與方利益矛盾與沖突十分復雜。建設過程中任何一方的過錯可能對整個工程造成損失。
2.2管理體制不健全。水電工程建設管理機構(gòu)大多沒有固定性，由政府插手投資和管理。人員的權責不夠明確，因為項目完成之后，人員會調(diào)走，那么誰來承擔風險？這是不明確的。由于分工不明確，政府部門既審批又直接參與建設，這樣一來，監(jiān)督作用完全是形同虛設，整個管路水平都得不到提高。
2.3項目管理不規(guī)范，造成“三超”。存在著一些政府投資工程管理人員素質(zhì)參差不齊的現(xiàn)象，致使項目實施并未與規(guī)劃相統(tǒng)一的后果，直接增加了造價。參建人員隨機組合在一起，責任心不強，不能實現(xiàn)投資、建設、管理的統(tǒng)一，容易造成“三超”現(xiàn)象，即“超投資、超規(guī)模、超標準”。
2.4施工單位缺乏足夠的風險意識。有些施工企業(yè)內(nèi)部造價估算定額體系不夠完整，在不了解自己生產(chǎn)成本的情況下為了中標而盲目報價。工單位缺乏足夠的風險意識，對可能存在的風險毫無察覺或者是存在僥幸心理。
2.5缺乏優(yōu)秀的項目管理人才。優(yōu)秀的項目管理人才是工程能否安全有效建成的重要因素，尤其是在中小型水利工程項目建設中。優(yōu)秀的項目管理人才可以實現(xiàn)科學合理的人事分配，各盡其用，各司其職。
項目管理是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過運用企業(yè)有限的資源，對項目進行高效率的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，對項目進行全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)優(yōu)化，以實現(xiàn)顧客利益的最大化?，F(xiàn)代項目管理涉及范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風險管理、質(zhì)量管理、采購管理、溝通管理和集成管理九大知識領域，以及項目啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾五個過程。20世紀，受魯布革沖擊，我國工程投融資體制、建設管理體制發(fā)生了重大的變化，逐步推行”項目法“施工和建設項目監(jiān)理制，提高了管理水平和經(jīng)濟效益、社會效益，項目管理也逐步在我國得到重視和應用。目前，項目管理應用于工程施工已較為普遍，但應用于工程設計正處于探索、總結(jié)和完善階段。
設計管理模式的變化
在計劃經(jīng)濟時代，設計院作為事業(yè)單位，只需完成政府主管部門下達的任務，行業(yè)特點非常明顯，壟斷色彩十分濃厚，設計院無需競爭，只需按國家計劃和規(guī)程規(guī)范完成任務即可，因而造成重技術而不重管理和效益的局面。推行設計單位技術經(jīng)濟責任制和事業(yè)單位企業(yè)化管理以后，設計單位開始邁入市場，促使其從重技術而輕管理及效益逐步向重視管理及效益轉(zhuǎn)變。石化行業(yè)設計單位順應這一形勢，率先推行設計項目管理，并通過實踐不斷完善、成熟、規(guī)范。特別是隨著我國加入WTO以及市場經(jīng)濟的逐步建立和完善，設計單位改制為企業(yè)，設計企業(yè)面臨的社會和經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了重大的變化。設計單位按照改制的要求，逐步建立符合現(xiàn)代企業(yè)要求的產(chǎn)權制度、組織制度和管理制度，成為“產(chǎn)權明晰、責權明確、政企分開、管理科學”和“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的法人實體和市場競爭主體。計劃經(jīng)濟時代形成的近似行政管理的設計管理模式已無法滿足企業(yè)發(fā)展的要求，建立適應市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代設計管理模式，提高企業(yè)管理水平和核心競爭力顯得十分必要和緊迫。
水電設計項目管理
在推行水電水利設計項目管理方面，我國有些設計單位已進行了探索，取得了不少寶貴的經(jīng)驗，也各具特色。中南勘測設計研究院（以下簡稱“中南院”）作為一家以水電、水利勘測設計科研服務為主導，涉及工民建、市政、交通、電力等行業(yè)的綜合性勘測設計研究單位，隨著國家“西部大開發(fā)”和“西電東送”戰(zhàn)略的實施，迎來了前所未有的發(fā)展機遇。為保證國家大型重點項目勘測設計質(zhì)量和進度，提高項目管理水平，中南院對龍灘、三板溪、向家壩、虎跳峽等四大水電項目的設計工作開始實行項目管理。項目管理組織形式中南院在龍灘、三板溪、向家壩、虎跳峽工程中實行以“項目管理為中心、專業(yè)管理為基礎、質(zhì)量管理為核心”的矩陣式項目管理模式。實行院長領導下的項目經(jīng)理負責制，制定了相應的項目管理辦法。根據(jù)各項目的特點和要求，院長在全院范圍內(nèi)選聘項目經(jīng)理，組建項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理在院長授權范圍內(nèi)，代表院對外處理與項目有關的一切重大事項，負責與業(yè)主、有關部門和地方政府的工作聯(lián)系；對內(nèi)全面負責項目的勘測設計科研進度、技術、質(zhì)量和成本控制；并接受院經(jīng)營、財務、質(zhì)量等職能部門的指導、檢查、考核和監(jiān)督。
項目經(jīng)理部由項目經(jīng)理、設總、計劃工程師、質(zhì)量工程師及輔助管理人員等組成。對已開工的項目，在施工現(xiàn)場成立了設計代表處，在項目經(jīng)理的領導下，全面負責現(xiàn)場設代工作。項目經(jīng)理部負責項目計劃的制定、跟蹤、監(jiān)督和調(diào)整，以確?？傮w目標的實現(xiàn)；嚴格按照院有關規(guī)定，制定各種配套措施，確保項目質(zhì)量目標的實現(xiàn)；按照院核定的成本定額，嚴格控制項目成本；根據(jù)各生產(chǎn)部門所完成的工作量、產(chǎn)品技術水平和質(zhì)量的好壞，在院宏觀調(diào)控下，完成勘測設計科研費用的內(nèi)部分配。項目管理的實施四大工程的項目管理實施主要是對計劃、質(zhì)量和經(jīng)費的控制。
（1）計劃管理。各項目部根據(jù)項目的總體目標，編寫項目總體工作計劃、年度工作計劃以及季度執(zhí)行計劃，分階段下達各生產(chǎn)處執(zhí)行。對計劃執(zhí)行情況進行跟蹤、監(jiān)控并隨時檢查，與計劃進度進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾偏。同時，項目部根據(jù)工程進展情況或各種外界條件的變化，及時調(diào)整進度計劃，以確?？傮w目標的實現(xiàn)。
（2）質(zhì)量控制。為確保設計產(chǎn)品質(zhì)量，各項目部嚴格按照質(zhì)量體系來管理各工程的質(zhì)量工作，各生產(chǎn)部門對各工程的質(zhì)量工作接受項目部和院質(zhì)量職能部門的雙重領導，項目部和院質(zhì)量職能部門對工作中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，均有權進行檢查、考核和獎懲。同時，各項目部接受院職能部門對項目質(zhì)量工作的督促和檢查。各項目部都建立了一套完整的質(zhì)量獎懲制度，與院質(zhì)量職能部門積極配合，定期或不定期對設計產(chǎn)品質(zhì)量進行抽查，結(jié)合業(yè)主、施工單位的反饋意見，對設計產(chǎn)品質(zhì)量進行評價，根據(jù)全年質(zhì)量情況分別給予獎勵或處罰。此外，各項目部聘請院內(nèi)外高級咨詢專家，對關鍵的技術問題和重要的設計產(chǎn)品進行咨詢和把關。
（3）經(jīng)費管理。按照院項目管理辦法規(guī)定，項目費用包括項目經(jīng)理部費用、勘測設計科研費用、專項費用、外委費用、項目經(jīng)理獎等，院職能部門按院有關規(guī)定核定，項目經(jīng)理部統(tǒng)一歸口管理。項目經(jīng)理具有項目部經(jīng)費、專項費用、對外分包科研試驗、專題研究外委&經(jīng)費、項目經(jīng)理獎分配的審批權或決定權；在院宏觀控制下，勘測設計科研費用的內(nèi)部分配，按所完成的工作量、進度、產(chǎn)品技術水平和質(zhì)量的好壞，由項目部進行分解。
項目管理實施效果實行項目經(jīng)理負責制
（1）保證了項目勘測設計進度和質(zhì)量，促進了工程開工和建設，提高了業(yè)主滿意度。項目部代表院與業(yè)主保持緊密的聯(lián)系，能及時了解業(yè)主的要求，遇到問題能迅速解決，提高了工作效率，得到了業(yè)主好評。
（2）調(diào)動了設計人員的積極性。項目部能比較全面地了解各設計人員完成設計產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量，項目部在進行獎勵和分配時，向貢獻大的技術骨干傾斜，打破了大鍋飯的分配方式，調(diào)動了技術骨干的積極性。
（3）提高了設計院的管理水平。實施項目管理提高了設計院工作效率、服務水平和管理水平，降低了管理成本，提高了經(jīng)濟效益，為企業(yè)未來獲得市場競爭優(yōu)勢奠定了基礎?？傊?，通過實踐，中南院初步樹立了項目管理理念，積累了一些項目管理經(jīng)驗，但仍需要不斷地總結(jié)和完善。
實行項目管理是提高核心競爭力的有效手段
核心競爭力是企業(yè)在競爭過程中形成的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的最基本的、不易被模仿的、內(nèi)在的競爭力，它凝聚在企業(yè)核心產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務之中。工程項目是設計單位生產(chǎn)的產(chǎn)品，是企業(yè)的生存之本，企業(yè)的競爭直接體現(xiàn)為項目的競爭。通過項目的良好管理、運作，企業(yè)更易建立自己的品牌，實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略，培養(yǎng)高水平具有綜合素質(zhì)的人才，實現(xiàn)人才戰(zhàn)略。品牌塑造和人才培養(yǎng)是企業(yè)增強核心競爭力的兩個重要方面。
（1）項目管理是設計院實行其戰(zhàn)略管理的基礎。戰(zhàn)略管理是指制定有關企業(yè)未來方向的決策，并將這些決策付諸實施的動態(tài)管理。無論設計單位實行何種戰(zhàn)略，其面向顧客和市場的產(chǎn)品——項目的完成是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略的基礎；另一方面，隨著信息技術的發(fā)展和項目實踐的增加，以及設計行業(yè)的自身特點，在同行業(yè)內(nèi)，設計院僅靠技術已無法在市場競爭中占得先機，大力推進管理創(chuàng)新，不斷強化內(nèi)部管理，提高項目管理水平，走管理效益型發(fā)展之路成為必然。根據(jù)國際經(jīng)驗，勘測設計單位必然由目前單一的勘測設計向具有設計、采購、建設總承包能力的國際型、綜合性工程公司或?qū)I(yè)型設計事務所發(fā)展，但無論綜合性工程公司還是專業(yè)設計事務所均離不開項目管理。
（2）實行項目管理有利于人力資源的開發(fā)和利用。在計劃經(jīng)濟體制下，設計單位重視技術人才的培養(yǎng)，而忽視管理人才的培養(yǎng)。實行項目管理后，形成單個員工的綜合管理體系，員工的技能在一個一個項目的完成過程中積累發(fā)展起來。另一方面，實行項目管理后，項目經(jīng)理的責權明確，對項目進行統(tǒng)一宏觀管理，統(tǒng)一歸口對外。而且由于資源的有限性、環(huán)境的不確定性和目標的特定性，對項目經(jīng)理的能力提出了很高的要求，這有利于培養(yǎng)一批懂技術、會管理、善經(jīng)營的復合型人才。通過實行項目管理，企業(yè)可形成一定層次的、結(jié)構(gòu)合理的人力資源梯隊；反過來，各種類型的人才又能在項目管理實施過程中充分發(fā)揮自己的才能和優(yōu)勢。
（3）項目管理文化是企業(yè)文化的重要組成部分。企業(yè)文化是企業(yè)在發(fā)展過程中形成的一種企業(yè)員工共享的價值觀念和行為準則，是企業(yè)個性化的根本體現(xiàn)，是企業(yè)生存、競爭、發(fā)展的靈魂。項目團隊在有限的資源約束條件下實現(xiàn)特定的目標，需要團隊成員的積極努力、團結(jié)協(xié)作。這有利于培養(yǎng)一種積極向上的工作狀態(tài)和團隊合作精神，有利于形成良好的文化氛圍，高績效團隊對企業(yè)文化的建設必然產(chǎn)生積極的影響。另一方面，企業(yè)在推行項目管理過程中必將變革組織結(jié)構(gòu)，對企業(yè)文化產(chǎn)生沖擊。因此，企業(yè)需加強教育培訓，加強對人的價值工程的管理，建立“學習型企業(yè)”，重視員工的參與和授權，增強企業(yè)凝聚力，積極引導項目管理文化的建設，形成文化認同和文化融合。
（4）實行項目管理有利于項目目標的實現(xiàn)和品牌塑造。按照價值鏈理論，項目實施從合同談判、計劃制定、任務分解、產(chǎn)品設計、服務過程以及項目完工，均是項目價值鏈中的重要環(huán)節(jié)。實行項目管理后，項目經(jīng)理將充分發(fā)揮人、財、物等各種資源的綜合作用，采用各種有效方法和手段進行控制和協(xié)調(diào)，并根據(jù)項目總體目標和各階段分目標適時跟蹤、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差及時進行糾正，確保項目“利潤、成本、質(zhì)量、進度、安全以及客戶滿意”等目標的實現(xiàn)，并力爭項目價值最大化。同時，實行項目管理后，項目團隊將十分注重項目的實施，力爭設計優(yōu)質(zhì)精品工程，有利于企業(yè)品牌的塑造。品牌塑造是企業(yè)實現(xiàn)價值追求的首要和必然的步驟，是企業(yè)提高核心競爭力的重要方面。
根據(jù)具體情況選擇項目部的組建形式為充分利用設計院內(nèi)外兩種資源，設計院需根據(jù)設計項目的門的職責分工。在矩陣式組織中，設計人員處于項目部和生產(chǎn)處室關注的焦點，存在“多頭領導“現(xiàn)象，而且水電項目設計有其特殊性，容易導致項目優(yōu)先次序和資源配置等方面的沖突。為此，需明確項目經(jīng)理和生產(chǎn)部門經(jīng)理的職責，保持二者間適當?shù)臋嗬胶猓⒔⒏咝У膮f(xié)調(diào)機制。如，加強項目管理培訓，完善院項目管理辦法，組建院項目管理辦公室等。
（1）建立嚴格、科學的績效評價與考核體系。嚴格、科學的績效評價和考核體系，對項目部、生產(chǎn)部門和各職能部門的項目管理人員和技術人員提高項目管理水平，都將起到促進作用。
工程的工期進度目標能付順利實現(xiàn)，直接關系到項目經(jīng)濟目標、進度目標和投資控制目標的實現(xiàn)。水利水電工程施工項目的進度控制必須嚴格按照施工合同的開工和竣工日期；進度、質(zhì)量和成本目標是既對立有相互聯(lián)系的整體，工程管理的目的就是解決三者的矛盾?？刂扑姽こ添椖康倪M度目標，必須從一下三點做文章：首先制定合理可行的單位、分部、分項工程的進度計劃，按照進度計劃，施工過程中做好各工序和施工進度記錄，與預期進度作比較，分析，及時作出調(diào)整，保證目標計劃實現(xiàn)。其次，編制合理可行的項目整體管理控制方案和施工組織設計，通過論證審批后組織實施，進度計劃可通過編制網(wǎng)絡圖和橫道圖來表示。第三，在施工過程中，根據(jù)施工進度計劃，制定原材料和資金使用計劃，對項目資源進行合理有效配置，保證工期目標實現(xiàn)。水利水電工程施工一般分為施工成本即直接費、現(xiàn)場經(jīng)費和經(jīng)營管理費用等即企業(yè)管理費、財務費和其他費。施工成本費用占工程總成本的75%左右，施工成本是成本控制的最重要部分。要做好施工成本控制，必須在對施工生產(chǎn)過程中作為成本要素的投入進行核算、分析，采取積極的措施進行控制，把各種材料、人工、機械等資源消耗控制在最合理水平?？刂乒こ淌┕み^程的成本費用支出，必須管好工程施工前期必然發(fā)生的成本費用支出，掌控施工生產(chǎn)過程中的成本投入，努力做到實現(xiàn)成本管理科學化。
二、保證水利水電工程項目的人力和技術管理
項目經(jīng)理是整個工程項目管理的核心，所以水利水電工程項目中標后，首先應該選擇經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理，依據(jù)項目特點建立合適的項目經(jīng)理部，配備足夠的管理人員、技術人員和實際操作人員。對項目進行全面有效的管理。建立健全各項規(guī)章制度，制定合理的獎罰政策，最大限度的刺激員工的積極性和責任心。在技術管理上，首先應該依據(jù)工程項目的規(guī)模和困難程度，考慮企業(yè)的綜合水平，配備足夠的技術人員。通過編制切實可行的施工方案實現(xiàn)工程項目具體施工標準和施工要求的落實。認真做好圖紙會審工作，嚴格執(zhí)行技術標準。對施工人員做好技術交底，逐漸建立健全技術管理模式。此外，應該配備足夠的測量和實驗設備，對施工項目仔細的測量檢測，確保施工符合技術規(guī)范和圖紙要求。注意做好技術創(chuàng)新和技術人員培訓，通過做好技術管理，最大限度的降低工程成本，保證工程質(zhì)量。
三、做好機械設備和材料的管理工作
關鍵詞：水利水電工程；項目管理；模式
Abstract: According to the characteristics and importance of project management of water resources and Hydropower Engineering, a brief analysis of China's water conservancy and hydropower engineering project management mode is used, hope of water conservancy and hydropower project construction management department to select an appropriate management model according to the characteristics of the project.
Key words: water conservancy and hydropower engineering; project management; mode
中圖分類號：TV文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
隨著水利水電工程項目在我國地位的升高，對這一工程項目的管理模式的研究也引起了許多相關的專家學者的重視。
一、工程項目管理
工程項目管理是指為了使設計、施工、建設等項目工程順利進行，一方把工程項目委托給專門的項目管理公司讓其對工程的整體和部分建設進行管理和服務的行為。
水利水電工程項目管理是指把水利水電工程的設計、施工、建設的項目委托給專門的水利水電項目管理機構(gòu)，該機構(gòu)對這一水利水電項目的全過程或部分過程進行專業(yè)化的管理和服務。
二、水利水電工程項目管理的特點及其重要性
（一）水利水電項目管理的特點
1.約束性強
水利水電工程本身就是有著特殊性的項目，這一工程項目有明確的管理目標，項目的質(zhì)量有統(tǒng)一的標準，項目的工期有嚴格的要求，項目成本和資源的消耗標準都有嚴格的規(guī)定。水利水電項目的這些規(guī)定性，決定了對這一項目的管理要進行嚴格的約束，使項目的各個方面都能達到規(guī)定的目標。
2.一次完成性
水利水電工程的實施過程只有一次，也就是說工程的管理不能重復進行，工程的承包也是一次性的。不能夠?qū)ν粋€工程項目進行重復的承包管理。水利水電工程管理的一次性決定了工程項目一定要選擇合適的管理模式，使工程能夠保質(zhì)保量按期完工。
3.復雜性、全面性
水利水電工程是一項龐大的系統(tǒng)工程，對水利水電工程的管理也非常的復雜，在管理中一定要做好每個環(huán)節(jié)的管理，從整體上對工程進行規(guī)劃實施。工程項目的管理包括工程可行性分析階段、工程設計階段、工程招標階段、工程施工階段等階段的管理。同時，在工程管理中還要注意對項目的質(zhì)量、造價、進度等的管理。所以，水利水電工程項目的管理是一種復雜性、全面性的管理。
（二）水利水電項目管理的重要性
水利水電工程的生產(chǎn)周期長，工程量大，而且經(jīng)常在河流上施工，受自然條件的限制很大，施工的難度也很大。水利水電工程一般都在偏遠的山區(qū)進行建設，這些地區(qū)交通不便，建設材料的運輸困難，施工的大型機械設備的進出也很困難。鑒于水利水電工程的以上施工特點，加強水利水電工程項目管理十分重要。
三、我國水利水電工程項目管理的主要模式
國際上工程項目管理的模式有許多種，包括傳統(tǒng)模式、項目總承包模式、建設管理模式、項目管理承包模式、合伙模式等，不同的模式各自不同的特點也適用于不同的工程。我國水利水電項目管理常用的模式主要有平行發(fā)包式管理模式、代建制模式和工廠建設監(jiān)理模式等，下面簡要介紹這三種管理模：
（一）平行發(fā)包式管理模式
平行發(fā)包式的管理模式是項目的業(yè)主把工程建設項目的總過程進行分解，然后按照工程分解的內(nèi)容，把工程的各個管理環(huán)節(jié)發(fā)包給不同的管理單位來進行管理。承受發(fā)包的各個管理單位之間的關系是平行的，所以稱平行發(fā)包式管理模式。業(yè)主與發(fā)包的各個單位簽訂經(jīng)濟類的合同，利用合同的方式來劃定簽約各方的責任和權利，從而實現(xiàn)工程項目的有效管理。水利水電的平行發(fā)包模式是在招投標制、建設監(jiān)理制以及項目法人制三種管理制度的基礎上發(fā)展起來的一種新的管理模式，在我國現(xiàn)代水利水電工程項目管理中得到廣泛的應用。
水利水電工程項目的平行發(fā)包管理模式的特點是：水利水電工程項目的業(yè)主在有關監(jiān)理部門的監(jiān)督管理下，對工程項目進行合理的分解。業(yè)主根據(jù)工程分解的內(nèi)容確定發(fā)包的內(nèi)容，再根據(jù)發(fā)包的內(nèi)容選擇最佳的承包商。另外，水利水電工程項目的監(jiān)理部門幫助業(yè)主對承包商的建設管理進行監(jiān)督管理。這種管理模式學習了國際上傳統(tǒng)模式下的細致管理以及建設管理模式的快速軌道法，施工承包商的招標在沒有完成施工圖設計的情況下就可以進行，也就是一種附帶條件的設計、施工同步進行的工程建設管理模式。
平行發(fā)包管理模式能夠使業(yè)主對水利水電工程的各個方面進行深入細致的把握，也能對設計的變更進行靈活的處理。多個水利水電工程承包單位同時施工，可以有效的提高施工的效率，縮短工程的工期，使建設項目更加順暢的完工。但是，這種模式增加了項目招標的工作量，使水利水電工程業(yè)主對合同的管理工作更加復雜。不同的承包商不能協(xié)調(diào)各個環(huán)節(jié)的工程造價，會相應的增加工程建設的成本。
我國云南省瀾滄江上的漫灣水電站采用的就是平行發(fā)包模式，在這種管理模式下該水電站建設成效顯著，取得了良好的經(jīng)濟和社會效益。
（二）代建制模式
代建制管理模式是我國管理模式的一種特定稱謂，主要指中國政府對一些非經(jīng)營性的項目委托機構(gòu)進行管理的一種制度。一開始是由個別的地方政府試點運行，在取得不錯的成效的基礎上經(jīng)過各方面的經(jīng)驗總結(jié)，把這種項目管理模式推廣到了全國。目前我國多個水利水電工程項目管理使用這種管理模式。對于水利水電工程管理而言，由政府選擇專業(yè)的管理單位作為工程的代建人，工程的代建人對工程的建設施工進行專業(yè)化的管理，工程完工后再由業(yè)主對工程進行驗收。
這種水利水電工程項目管理模式與平行發(fā)包式的管理模式不同的是中間多了一個代建人。政府委托代建人對項目工程進行管理，代建人再尋找合適的承包商。這三個主體之間也是通過合同來規(guī)定各自的權利和義務。水電水利工程項目的業(yè)主與承包商不直接聯(lián)系，承包商只對代建人負責，代建人對業(yè)主負責。
代建制的管理模式主要用用于政府投資的非經(jīng)營性項目，這種管理模式主要使用招投標的方式，使工程項目的管理團隊更加的專業(yè)化。這種模式還能有效地控制工程建設的成本，保障工程按時完工，也能提高工程項目的建設質(zhì)量更好地滿足服務社會的要求。水力水電工程項目管理采用代建制的管理模式，能夠使政府脫離瑣碎的具體管理工作，對工程項目進行宏觀的管理和調(diào)控，有利于政府作用的發(fā)揮，也能提高水利水電工程的效益。這種工程代建制的管理模式把工程項目的建設、管理以及工程的使用環(huán)節(jié)分開，能夠克服傳統(tǒng)的管理模式四位一體的弊端，還能夠防止政府管理中的現(xiàn)象的發(fā)生，是政府投資的水利水電工程項目的有效管理模式。
（三）工程建設監(jiān)理模式
工程建設的建立模式主要是項目工程的業(yè)主把工程委托給監(jiān)理單位，使其對工程進行管理。在工程建設中監(jiān)理單位何時介入以及監(jiān)理單位介入工程的哪些環(huán)節(jié)都由工程的業(yè)主來決定。水利水電工程建設使用工程建設監(jiān)理模式主要是監(jiān)理單位對工程的施工階段進行監(jiān)督管理。
工程建設的監(jiān)理模式在國外通常被稱為項目咨詢，它主要是從業(yè)主的角度對水利水電工程項目的建設施工全過程進行綜合的監(jiān)督管理。這種模式能夠使工程業(yè)主更好地控制項目的建設施工，最大限度的滿足工程項目業(yè)主的需求。
結(jié)束語
水利水電工程建設的特殊性決定了這一項目的管理十分重要。選擇合適的項目管理模式能夠保障工程項目的質(zhì)量，并且能以最小的成本獲得最大的效益。所以我國水利水電工程建設時一定要對工程項目的各個要素進行深入、細致的分析，選擇最佳的管理模式。
參考文獻
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關鍵字：水利水電；工程項目；管理模式
中圖分類號：TV文獻標識碼： A
引言：隨著全球經(jīng)濟不斷發(fā)展，水資源利用越來越廣泛，人們對水資源的循環(huán)利用意識也不斷加強，在一定程度上促進了我國水利水電工程項目建設發(fā)展，同時，也提高了項目管理地位，水利水電工程項目管理主要通過對水利水電項目建設進行有效合理的規(guī)劃，科學規(guī)范的進行工程項目協(xié)調(diào)管理工作，從而加快水利水電工程項目建設速度，提高水利水電工程項目建設質(zhì)量，因此，創(chuàng)新改革項目管理體制尤為重要。
一、水利水電項目管理的內(nèi)容及項目管理主要特征分析。
水利水電工程項目其管理目的主要是：確保水利水電工程項目建設的順利進行，其中包括對設計方案管理、施工過程管理、項目建設投資可行性的探索研究、項目施工計劃書管理、項目建設可行性研究、土地征收、項目資金籌集、材料采購、項目施工監(jiān)督、施工人員培訓、項目試運行、及后期管護等內(nèi)容。由于水電工程項目管理內(nèi)容繁多，不但給項目管理人員帶來了巨大的管理負擔，同時，使水利水電管理部門的管理模式面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。綜合我國水利水電工程建設項目管理模式進行分析，一般項目管理大多都由水利水電建設部門委托給專門的項目管理公司進行管理，由于水電項目大多都是采用一次性承包、一次性施工、一次性完成的項目建設方式，使水利水電工程建設項目管理具有其他項目所沒有的特征，限制了項目管理方式，加之，水利水電項目建設內(nèi)容復雜，涵蓋面廣，水利水電工程項目管理具有極強的約束性，在一定程度上加大了項目的管理難度。
二、水利水電工程中項目管理存在的重要性
水利水電工程項目其自身管理內(nèi)容復雜，資源使用范圍廣，材料使用量大，流動性強，水利水電工程建設需一次性進行等特征，在一定程度上延長了項目管理時間周期。加之，水利水電工程一般是臨河而建，外部環(huán)境對水利水電工程建設也有很大的影響，提高了材料設備的運輸成本，還增加了項目建設的施工難度。這些因素都給水利水電施工項目管理帶來了難度，因此，施工管理部門必須注重自身專業(yè)知識的培養(yǎng)，提高自身管理素質(zhì)，優(yōu)化管理模式，選擇優(yōu)秀項目管理人才進行項目建設管理，以確保項目施工效率，提高項目施工質(zhì)量，從而確保水利水電工程項目順利施工。
三、當前我國水利水電工程建設項目管理模式分析
（一）水利水電工程項目代建管理。
選擇合適的項目管理公司進行項目管理的管理方式也被稱為代建制管理，代建制管理模式最是在一些非盈利水利水電工程（主要由政府部門投資建設的水利水電工程）項目中進行使用，隨著經(jīng)驗的不斷累積和管理模式的不斷完善，逐步發(fā)展為施工部門通過公開招標的方式選擇合適的項目管理公司進行項目的組織管理，并得到良好反應。如今，代建制管理逐步受到推崇，已適用于各種水利水電工程建設項目中，成為我國水利水電工程項目管理模式重要的組成部分。
（二）水利水電工程建設項目監(jiān)理管理。
監(jiān)理管理模式也是我國水利水電工程項目管理模式之一，監(jiān)理模式最早是由國外引進，并在我國水利水電工程項目管理使用中逐步得到完善，現(xiàn)已發(fā)展成PM模式和DB模式。監(jiān)理管理模式，一般由水利水電工程項目投資人通過監(jiān)理公司，委派專業(yè)的工程管理人員對項目進行科學合理的分析，從而控制施工時間及施工情況。
（三）水利水電工程建設平行發(fā)包管理模式。
平行發(fā)包管理模式，是水利水電工程項目管理人員結(jié)合水利水電項目管理經(jīng)驗，通過對傳統(tǒng)的項目管理模式進行改革創(chuàng)新，得到的新的項目管理模式，經(jīng)過不斷的研究探索，逐步得到完善，現(xiàn)已普遍應用于水利水電項目管理中，平行發(fā)包管理主要是水利水電工程項目通過將項目進行拆分，分包給合適的項目建設單位，并簽訂相關項目建設合同，以保證雙方利益。平行發(fā)包管理模式，有效的協(xié)調(diào)各參見單位關系，項目建設內(nèi)容也得到合理的分配。同時，各個參見單位還可進行相互質(zhì)量監(jiān)督，從而有效保證水利水電工程項目建設質(zhì)量。
四、提高水利水電工程項目管理措施
（一）集中精力，掌握好全局工作。
由于水利水電工程項目規(guī)模大，戰(zhàn)線長、管理內(nèi)容復雜，使項目管理部門面臨嚴峻的挑戰(zhàn)和巨大的管理壓力。因此，項目法人應積極改善管理模式，集中精力，協(xié)調(diào)好現(xiàn)場施工情況，掌握項目施工全局情況。有效加快項目建設速度，提高項目建設整體質(zhì)量。
（二）積極創(chuàng)新項目機制，合理控制項目風險。
風險控制在水利水電施工建設中有著重要的意義，就傳統(tǒng)項目管理來說，項目風險一般由項目主體承擔（即項目投資者），項目監(jiān)管單位不會直接面臨風險，導致項目管理者在項目管理中抱著僥幸心理，對項目管理不負責，給項目投資者帶來不必要的經(jīng)濟損失，為提高項目管理者管理積極性，必須對項目風險進行合理分擔，提高項目監(jiān)管人員管理素質(zhì)，降低項目風險，從而避免不必要的經(jīng)濟損失。
（三）根據(jù)我國國情，合理項目管理模式。
我國水利水電工程項目管理模式多樣，就目前來說，我國建設管理體制主要有項目法人責任制、招投標制以及項目建設監(jiān)理制，各個管理體制優(yōu)點各異，選擇合適的管理模式能有效提高項目施工效率，因此，項目管理者應把我國國情與水利水電工程項目管理相結(jié)合，因地制宜，合理選擇項目管理模式，從而有效提高我國水利水電項目建設管理質(zhì)量。
（四）優(yōu)化資源配置，精簡項目管理工作。
隨著水利水電工程的不斷發(fā)展，水利水電工程建設規(guī)模不斷擴大，其專業(yè)特征也更為顯著，為了使水利水電項目建設更好發(fā)展，企業(yè)法人應充分利用當前市場機制，優(yōu)化資源配置，充分依靠社會資訊力量，精簡項目管理組織，選出優(yōu)秀的項目施工單位進行水利水電項目施工，項目管理單位應優(yōu)化項目管理人員專業(yè)素質(zhì)，提高項目管理水平，從而有效提高水利水電施工項目整體質(zhì)量，促進我國水利水電工程的良性發(fā)展。
結(jié)束語：
為有效保證水利水電工程項目建設質(zhì)量，提高項目建設效率，使工程項目建設順利進行，加強水利水電工程項目管理有著重要的意義，因此，水利水電管理部門，應積極學習現(xiàn)代管理模式，不斷提高自身管理素質(zhì)，總結(jié)以往施工管理經(jīng)驗，不斷進行自身管理模式改革創(chuàng)新，因地制宜，制定科學合理的管理模式進行項目管理，從而為我國水利水電工程建設發(fā)展，奠定扎實的管理基礎。
參考文獻：
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1.1工程項目管理的定義
工程項目管理是指在工程建設的全過程中，通過建立完善的管理制度（現(xiàn)場布置與管理制度、現(xiàn)場衛(wèi)生管理制度、現(xiàn)場環(huán)境保護管理制度、質(zhì)量管理制度、成本管理制度、合同管理制度和進度管理制度等），可以有效地確保工程的順利進行。工程項目管理制度不僅為現(xiàn)場施工人員提供參考，確保施工人員有章可循，且方便管理人員開展施工現(xiàn)場的管理工作。
1.2工程項目管理中存在的問題
1.2.1合同管理不夠嚴謹施工合同對于施工企業(yè)及分包企業(yè)具有嚴格的法律約束效率，合同管理是否有條理很大程度上影響著施工各方的利益，以及水利水電工程的施工風險。然而，在水利水電工程施工中，由于合同管理不科學，造成工程造價控制存在問題，在后序工程施工中產(chǎn)生索賠問題。例如，水利水電工程的招標文件中要求的技術條款與工程清單的數(shù)量不一致，導致在后期竣工結(jié)算時產(chǎn)生糾紛。
1.2.2監(jiān)理監(jiān)督力度不嚴在水利水電工程建設過程中，由于監(jiān)理監(jiān)督力度不嚴，造成工程建設施工質(zhì)量、成本控制存在嚴重的不足，不僅損害建設單位的利益，且影響建設行業(yè)對監(jiān)理單位的態(tài)度。
1.2.3索賠不及時，方式不合理在水利水電工程施工過程中，常因非施工單位因素而造成工程出現(xiàn)索賠現(xiàn)象。但是，施工單位在處理工程索賠問題時易出現(xiàn)索賠方式不合理，索賠意向提交不及時，造成工程索賠處理結(jié)果不理想。例如，由于設計方案出現(xiàn)工程變更引起的索賠，由于外界因素引起的工期延長，或是由于不可抗力引起的索賠等。
2水利水電工程項目管理的任務
水利工程項目管理任務較多，根據(jù)水利水電工程的類型不同可以將項目管理任務劃分為以下幾大類。
2.1協(xié)調(diào)、組織任務
在水利水電工程項目建設過程中，協(xié)調(diào)、組織任務是關鍵工作，是保障工程順利開展的重要手段與方法。在工程實施過程中，通過協(xié)調(diào)與溝通任務可以有效地明確工程在不同階段需要完成的工作，以及工程實施中的難點、質(zhì)量事故點等，然后采取有效地解決措施加以控制管理。組織任務是根據(jù)規(guī)章制度來明確工程實施過程中各部門的任務、責任等，從而有效地調(diào)動工程建設中施工人員的勞動積極性，以促進和保障工程的正常建設實施。
2.2計劃任務
在水利水電工程施工前，施工單位應根據(jù)工程特點、工程規(guī)模、施工特點等編制施工組織設計，確保工程實施過程中按照計劃開展，合理安排工程目標。同時，根據(jù)工程實施過程中狀況，及時調(diào)整計劃。
2.3控制任務
在水利水電工程實施過程中，控制任務主要針對工程的合同、技術、質(zhì)量、成本和進度等進行有效的管理控制。其具有以下特點：第一，結(jié)合水利水電施工工藝、施工技術及安全生產(chǎn)等，合理安排水利水電工程施工流程；第二，全面規(guī)劃，統(tǒng)籌安排，保證重點，優(yōu)先安裝關鍵工程，確保施工進度符合工期要求；第三，充分利用現(xiàn)有機械設備，提高機械化程度，改善勞動條件，提高勞動效率；第四，合理布置施工平面圖，盡量減少臨時工程、二次搬運，減少施工用地，降低工程成本；第五，按照計劃安排施工進度，科學安排冬、雨季項目施工，保證施工能連續(xù)地、均衡地、有節(jié)奏地進行。
3水利水電工程項目的管理模式
研究發(fā)現(xiàn)，水利水電工程項目的管理模式主要分為3種：代建制模式、工程建設監(jiān)理模式和平行發(fā)包模式等。
3.1代建制模式
該管理模式主要是由政府投資的工程項目，其并不用于經(jīng)營，且由政府聘用有相關工程管理資質(zhì)的公司進行工程建設階段的管理工作，待水利水電工程項目建設完成后，再交予政府部門進行管理。該模式開始僅在一部分區(qū)域進行試點實施，而后隨著管理模式的逐漸成熟，開始應用于更大范圍的項目管理。
3.2工程項目監(jiān)理模式
監(jiān)理模式主要是監(jiān)理單位在工程項目實施過程中建設單位對工程建設過程中的質(zhì)量、成本、進度進行全面監(jiān)督的一種模式。并對工程實施過程中發(fā)生的工程變更、工程索賠等問題做監(jiān)督、檢查，確保水利水電工程的順利開展。
3.3平行發(fā)包模式
平行發(fā)包模式是在建設監(jiān)理、項目法人等管理模式的基礎上衍生出的一種新型管理模式。主要是指建設單位將水利水電工程項目根據(jù)工程內(nèi)容拆分為幾部分，分別發(fā)包給幾個施工單位，并與他們分別簽訂施工合同，各個施工單位之間為平等關系，不存在總包與分包之間的對立地位，可以有效地實現(xiàn)水利水電工程項目的管理模式。在平行發(fā)包管理模式中，政府部門起監(jiān)督管理，而工程投資單位需要將工程項目分解幾個相等的部分，并選擇合適的承包單位。在平行發(fā)包管理模式中，監(jiān)理單位協(xié)助建設單位對水利水電工程項目實施監(jiān)督與管理。
4水利水電工程項目管理模式的選擇
在水利水電工程項目管理模式選擇時，需要根據(jù)工程特點、市場行情、業(yè)主要求選擇合適的管理模式。
4.1業(yè)主要求
建設單位對工程的要求主要有質(zhì)量目標、進度要求、成本要求及可承擔的風險等。若建設單位在選擇工程項目管理模式時，其具有較為成熟的工程項目管理經(jīng)驗，并期望控制工程施工成本，可選取平行發(fā)包模式。
4.2工程特點
由于不同的水利水電工程項目，其工程概況不同，工程質(zhì)量要求不同，工程施工技術難易程度不同，這就需要根據(jù)工程的特點來選擇合適的項目管理模式。
4.3建筑市場情況
