時(shí)間：2024-01-18 16:10:52
序論：在您撰寫商業(yè)模式的說法時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
科技創(chuàng)新維持競爭優(yōu)勢？
早期的商業(yè)模式大都是企業(yè)創(chuàng)辦人的經(jīng)營理念轉(zhuǎn)換而成的賺錢模式。但是近幾年，科技的創(chuàng)新往往是一個(gè)又一個(gè)新商業(yè)模式的催生者?？萍紟韯?chuàng)新，創(chuàng)新是公司競爭優(yōu)勢的趨動(dòng)者！1967年英國人巴倫發(fā)明了第一部自動(dòng)提款機(jī)(ATM)，45年后的今天，無人銀行服務(wù)不再是空中樓閣，小額的存提款幾乎都由ATM的服務(wù)一手包辦了，也改寫了金融業(yè)柜臺(tái)行員的角色與定位。
現(xiàn)在人手一機(jī)的智能型手機(jī)，完美結(jié)合行動(dòng)電話及個(gè)人數(shù)字助理的功能成了商業(yè)人士收發(fā)email的行動(dòng)辦公室，它改變了Nokia及Motorola等傳統(tǒng)手機(jī)的產(chǎn)銷標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)IDC 預(yù)估2009年智能型手機(jī)己高達(dá)1.81億支，宏達(dá)也因?yàn)镠TC的自有品牌曾一度高居臺(tái)灣股王的寶座，成為賺錢的當(dāng)紅炸子雞。拜科技創(chuàng)新之賜，讓原本的 IT公司Samsung、Sony、BenQ、NEC等大廠都能與智能型手機(jī)的科技沾上邊。
亞馬遜深諳技術(shù)創(chuàng)新對(duì)一個(gè)網(wǎng)絡(luò)業(yè)者的重大意義。不像一般的網(wǎng)絡(luò)公司投入大筆的預(yù)算在營銷費(fèi)用上，亞馬遜卻愿意花大錢在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)上做推陳出新：從讀者推薦、云端到自有品牌的平版計(jì)算機(jī)，只要是能增加客戶購買體驗(yàn)的，他們都愿意投資花錢，因?yàn)楣镜纳虡I(yè)模式清楚地勾畫出它的價(jià)值循環(huán)：惟有消費(fèi)者滿意的體驗(yàn)才能帶來網(wǎng)絡(luò)流量，有了人潮才能吸引更多賣家愿意提供更多的產(chǎn)品選項(xiàng)給消費(fèi)者帶來更大的方便。
人潮就是錢潮，業(yè)績成長有銷售量才能以量制價(jià)(低價(jià))同時(shí)間不斷優(yōu)化消費(fèi)者購物體驗(yàn)。據(jù)了解，亞馬遜執(zhí)行長Jeff Bozos 對(duì)公司的營運(yùn)最關(guān)注的永遠(yuǎn)是圍繞在他早期所定下的商業(yè)模式：Big Selection多品項(xiàng)，Lower price低價(jià)，及Convenience方便，這三大消費(fèi)者最重視的價(jià)值鏈上他們一再尋求突破，造就至今不敗的亞馬遜傳奇。
當(dāng)企業(yè)都在持續(xù)改進(jìn)它們的商業(yè)模式，并將大量資源投入到業(yè)務(wù)內(nèi)容的創(chuàng)新中時(shí)，亞馬遜顯得很與眾不同。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫針對(duì)CEO的一項(xiàng)調(diào)查顯示“IT( Information Technology)對(duì)于商業(yè)模式和組織流程不佳的公司而言，它是消費(fèi)品；而對(duì)于那些擁有強(qiáng)而有力商業(yè)模式并用IT來支持和執(zhí)行其業(yè)務(wù)流程的公司而言，IT就是競爭優(yōu)勢?！?/p>
創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容也可以絕地逢生
雖然新商業(yè)模式最核心的技術(shù)是IT，但是一味擁抱IT而忽略產(chǎn)品或服務(wù)本身的創(chuàng)新反而會(huì)讓公司陷入危機(jī)！隨著工業(yè)時(shí)代邁入知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，消費(fèi)的喜好改變了，部份產(chǎn)業(yè)受限于勞工成本也悄悄外移，臺(tái)灣的紡織成衣及鞋業(yè)都是在這樣的時(shí)空背景下不得不轉(zhuǎn)型以求生存。
最根本的方法是從業(yè)務(wù)本身著手，那就是思考產(chǎn)品及服務(wù)內(nèi)容如何提升質(zhì)量。
按照過去產(chǎn)業(yè)邊界的說法，微波爐是一種家電產(chǎn)品，半成品菜是一種農(nóng)副產(chǎn)品，它們分屬于界限分明的兩個(gè)產(chǎn)業(yè)，并且老死不相往來。假如在某一天，微波爐公司對(duì)半成品菜公司說“我是你的上游產(chǎn)品”，或者半成品菜公司對(duì)微波爐公司說“我是你的合作伙伴”，它們雙方肯定都會(huì)彼此嘲笑對(duì)方的荒唐。但事實(shí)上，它們之間確實(shí)存在著某種微妙的合作關(guān)系――假如沒有微波爐產(chǎn)品的支持，半成品菜產(chǎn)品的節(jié)省時(shí)間功能就發(fā)揮不出來；假如沒有半成品菜產(chǎn)品的支持，那么，空蕩蕩的微波爐的銷售不會(huì)好到哪里去。
長期以來，企業(yè)很少或幾乎從不談?wù)摗吧虡I(yè)空間”，他們更喜歡談?wù)摰氖恰吧虡I(yè)模式”。一般來說，企業(yè)個(gè)體認(rèn)為創(chuàng)建了獨(dú)特的商業(yè)模式，就意味著創(chuàng)造了自己的商業(yè)空間。
當(dāng)然，在更早些的傳統(tǒng)商業(yè)時(shí)代，甚至連“商業(yè)模式”的概念都不存在，最多，也只會(huì)使用“贏利模式”這個(gè)詞語。是的，傳統(tǒng)商人們是裸地以追求利潤為目的，并且創(chuàng)造出了一系列的傳統(tǒng)商業(yè)意義上的贏利模式，這其中，無論是資源壟斷的贏利活動(dòng)，還是的贏利模式，或是人際關(guān)系型的所謂商業(yè)模式等等，區(qū)分的僅僅是商業(yè)利潤來源的不同，它與我們今天所說的企業(yè)的商業(yè)模式，有著天壤之別。
至少，“商業(yè)模式”說法的提出，要比原先企業(yè)個(gè)體基于產(chǎn)品的單打獨(dú)斗，是一個(gè)顯著的進(jìn)步。在典型工業(yè)時(shí)代，當(dāng)一個(gè)企業(yè)家遇到一位投資家時(shí)，首先被問到的一個(gè)問題是：你的商業(yè)模式是什么？這位投資家的真實(shí)意思是：你的商業(yè)利潤來自哪一個(gè)管理經(jīng)營環(huán)節(jié)？確實(shí)，現(xiàn)代企業(yè)組織管理要比傳統(tǒng)商業(yè)贏利活動(dòng)復(fù)雜得多，少的也有三到五個(gè)環(huán)節(jié),而多的則達(dá)到十幾個(gè)乃至數(shù)十個(gè)環(huán)節(jié)，這些由內(nèi)而外環(huán)環(huán)相扣的生產(chǎn)與經(jīng)營的環(huán)節(jié)，構(gòu)成了我們今天常說的產(chǎn)業(yè)鏈或價(jià)值鏈。
因此，就連管理大師德魯克都這樣說：今天的商業(yè)競爭，已經(jīng)從產(chǎn)品之間的競爭，變成了商業(yè)模式之間的競爭。然而，在真實(shí)的商業(yè)世界里，卻正在悄悄的發(fā)生著變化。
告別“單打獨(dú)斗”
首先肯定的一點(diǎn)是，商業(yè)模式不是商業(yè)空間，或者說，即使我們勉強(qiáng)把一種商業(yè)模式稱之為一種商業(yè)空間，那么，它也僅僅是企業(yè)個(gè)體的商業(yè)空間。
長期以來，企業(yè)一直習(xí)慣性地錯(cuò)誤認(rèn)為：企業(yè)個(gè)體的商業(yè)空間，當(dāng)然是由企業(yè)個(gè)體單獨(dú)創(chuàng)造出來的；即使是眼界再開闊些的說法，至多，也僅僅會(huì)說是基于產(chǎn)業(yè)鏈而出現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)集群。傳統(tǒng)意義上的汽車公司，就是典型的產(chǎn)業(yè)集群的龍頭企業(yè)，成千上萬的零件供應(yīng)商成為了它的配套企業(yè)，一切都圍繞著汽車產(chǎn)品來進(jìn)行，毫無疑問，所有的汽車配套產(chǎn)品的企業(yè)空間，幾乎完全取決于或受制于汽車公司本身的發(fā)展壯大；假如汽車公司本身不能夠創(chuàng)造商業(yè)空間，那么，配套企業(yè)就會(huì)因此而萎縮甚至是消失。
因此，在過去，無論是哪一種商業(yè)空間的形態(tài)，它的本質(zhì)都是圍繞著企業(yè)個(gè)體或單個(gè)產(chǎn)品而出現(xiàn)的。一般來說，傳統(tǒng)意義上的所謂的商業(yè)空間，呈現(xiàn)出的三種主要商業(yè)空間的形態(tài)：第一種是單打獨(dú)斗的企業(yè)產(chǎn)品，它形成的是一個(gè)個(gè)漂浮著的商業(yè)孤島形態(tài)；第二種是基于企業(yè)產(chǎn)品上下游的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系，所形成的是一根根的長短不一的產(chǎn)業(yè)鏈條形態(tài)；第三種是基于圍繞某個(gè)終端產(chǎn)品而出現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)集群，它所形成的是一個(gè)個(gè)以產(chǎn)品為中心的產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)。這些獨(dú)立商業(yè)個(gè)體猶如漂浮的氣球，彼此之間相互獨(dú)立缺乏聯(lián)系。
那么，企業(yè)個(gè)體的商業(yè)空間，究竟是不是由自己單獨(dú)創(chuàng)造出來的？在中國，早在十幾年前，一個(gè)名為贏海威的信息網(wǎng)絡(luò)公司，被戲稱為“在大霧中領(lǐng)跑”的企業(yè)，很不幸的是，這家中國最早的信息網(wǎng)絡(luò)服務(wù)企業(yè)，卻遭遇到了非常慘痛的失敗。
這家公司的總裁對(duì)于失敗原因的解釋是，“在一個(gè)錯(cuò)誤的時(shí)間、做了一件正確的事情”。這當(dāng)然是一個(gè)膚淺的皮毛式的表面解釋，假如確實(shí)存在著一種所謂的“正確的時(shí)間”，那么，也沒有人能夠準(zhǔn)確地把握住它，最多，它也僅僅是事后諸葛亮的一種結(jié)果解釋而已。事實(shí)上，這家公司總裁的真實(shí)意思是，企業(yè)過早地進(jìn)入到了一個(gè)不夠成熟的市場中，它隱含著另一種消極的意義，即等到市場成熟之后再進(jìn)入。
那么，贏海威公司失敗的真實(shí)原因是什么？事實(shí)上，贏海威是在創(chuàng)造一種中國人從未見過的網(wǎng)絡(luò)生活方式，而幾乎沒有哪一家企業(yè)能夠單獨(dú)創(chuàng)造一種生活方式。因此，贏海威公司失敗的真實(shí)原因，其實(shí)是缺乏非同行、非同類產(chǎn)品之間的支持，因?yàn)榕嘤环N生活方式或一個(gè)成熟的市場，并不是一個(gè)企業(yè)個(gè)體能夠單獨(dú)完成的任務(wù)。
也就是說，假如僅僅是創(chuàng)造顧客的話，那么只需要企業(yè)個(gè)體獨(dú)立的商業(yè)力量就夠了，但是，假如是創(chuàng)造一種生活方式的商業(yè)空間，那么，則必須依賴不同產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)之間的通力合作，才能夠完成這一任務(wù)。迷信單一的商業(yè)模式，并不足以令企業(yè)個(gè)體在社會(huì)中生存，它意味著這樣一種警告：企業(yè)個(gè)體不要（或盡可能地避免）單槍匹馬地闖入一種生活方式中。
沒有人是一個(gè)孤島
我們知道，一個(gè)產(chǎn)品是有市場半徑的，在過去，企業(yè)常常這樣認(rèn)為：產(chǎn)品的半徑就是企業(yè)的半徑，也就是市場的半徑。但是，企業(yè)卻忽視了另外一個(gè)重要的商業(yè)現(xiàn)象：每一個(gè)產(chǎn)品的半徑，都有可能與另一個(gè)產(chǎn)品的半徑，出現(xiàn)重疊和交叉的部分――這種重疊和交叉，只能是基于一種生活方式而發(fā)生，并且形成了生活方式意義上的商業(yè)黑洞。
這也是“商業(yè)模式”與“商業(yè)空間”的本質(zhì)區(qū)別:前者創(chuàng)造了一個(gè)平面的、封閉的、上下游關(guān)系的商業(yè)鏈條，它不僅不允許所謂不相干產(chǎn)品的進(jìn)入，而且故意設(shè)置各種行業(yè)或技術(shù)壁壘限制進(jìn)入，所以，當(dāng)所謂市場空間趨向于飽和時(shí)，同行惡性競爭就開始了。但是，后者創(chuàng)造的卻是一個(gè)立體的、開放的、基于生活方式的商業(yè)空間，它不僅熱烈歡迎所謂不相干產(chǎn)品的進(jìn)入，而且進(jìn)入到同一種生活方式空間里的產(chǎn)品越多，就意味著商業(yè)空間的增長越是廣闊，因?yàn)檎莵碜圆煌髽I(yè)或產(chǎn)品的彼此支持，才使得一種生活方式成為了一個(gè)成熟的市場。
如果要說這是模仿，應(yīng)該說是一種好的模仿，最起碼是模仿+創(chuàng)新。針對(duì)這個(gè)方面，本刊記者對(duì)著名企業(yè)管理專家譚小芳進(jìn)行了采訪。
《現(xiàn)代企業(yè)文化》：怎樣理解您所說的創(chuàng)新能力較強(qiáng)的商業(yè)模式？
譚小芳：商業(yè)模式是一個(gè)比較新的名詞。盡管它第一次出現(xiàn)是在上世紀(jì)50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。今天，雖然這一名詞出現(xiàn)的頻度極高，關(guān)于它的定義仍然沒有一個(gè)權(quán)威的版本。
目前相對(duì)比較貼切的說法是：商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價(jià)值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等借以實(shí)現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。
商業(yè)模式的定義就是為實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個(gè)完整的高效率的具有獨(dú)特核心競爭力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實(shí)現(xiàn)形式滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，同時(shí)使系統(tǒng)達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案。商業(yè)模式是一個(gè)非常寬泛的概念，通常所說的跟商業(yè)模式有關(guān)的說法很多，包括運(yùn)營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標(biāo)加水泥”模式、廣告收益模式等，不一而足。
商業(yè)模式是一種簡化的商業(yè)邏輯，依然需要用一些元素來描述這種邏輯。單單的說教似乎十分乏味，那么我們下面來看一個(gè)案例：
1987年，當(dāng)羅杰和琳達(dá)?梅森決定創(chuàng)立公司時(shí)，他們希望能夠選擇一個(gè)有吸引力的行業(yè)。最終他們選擇了兒童保健業(yè)。在美國，兒童保健行業(yè)作為一種商品業(yè)務(wù)運(yùn)作，其特點(diǎn)是利潤率低，沒有進(jìn)入壁壘，鮮有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，巨大的勞動(dòng)強(qiáng)度，無品牌效應(yīng)。然而，梅森成功地創(chuàng)立了他們的新公司“明亮地平線”，并使之成為雇主贊助、兒童保健、早期教育、工作―生活解決方案的世界領(lǐng)先公司，并且在美國、加拿大和歐洲等地?fù)碛?00多個(gè)兒童保健中心，為世界頂級(jí)雇主提供服務(wù)。此外，他們獲得了平均高達(dá)50%的投資回報(bào)率。如此成功的業(yè)績，是怎樣做到的呢？
中國互聯(lián)網(wǎng)雖然技術(shù)創(chuàng)新能力稍弱，但商業(yè)模式創(chuàng)新能力較強(qiáng)。一是推出了有別于美國的許多業(yè)務(wù)，如短信業(yè)務(wù)；二是做出了基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與增值業(yè)務(wù)分離的許多商業(yè)模式，如免費(fèi)模式，有的還具有世界水平，如騰訊；三是做出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)新，如阿里巴巴；四是探索出一條民營企業(yè)與國有企業(yè)合作競爭的模式。對(duì)比其它行業(yè)，許多外商進(jìn)入的領(lǐng)域，民族企業(yè)都失敗了，但在中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，情況倒了過來。這些都不是簡單模仿來的。
成功的秘密在于，他們在這一市場領(lǐng)域競爭中開發(fā)了一種新的商業(yè)模式，“明亮地平線”的創(chuàng)始人將注意力集中在雇主身上，而不是像其他幼兒護(hù)理中心僅僅將特定的家長作為目標(biāo)客戶；他們和雇主建立合作伙伴關(guān)系，通過融資建設(shè)中心，而不是自己建立中心；不搞成本競爭，而是注重服務(wù)質(zhì)量差異化；為老師提供的報(bào)酬比業(yè)內(nèi)平均水平高20%―30%，并附帶優(yōu)厚的福利待遇，而依據(jù)業(yè)內(nèi)平均工資來控制人力成本；為兒童保健中心制定不同的規(guī)劃、操作時(shí)間、年齡群組成，來滿足客戶的需求，而不是為每個(gè)中心提供相同的標(biāo)準(zhǔn)化總課程。簡而言之，“明亮地平線”在日常保健行業(yè)中建立了一個(gè)完全不同于它的競爭對(duì)手的商業(yè)模式。
《現(xiàn)代企業(yè)文化》：您認(rèn)為什么樣的商業(yè)模式是優(yōu)秀的商業(yè)模式？
譚小芳：我認(rèn)為，好的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，其秘訣就是要能創(chuàng)造更大的“商業(yè)模式價(jià)值”。交易價(jià)值越大、交易成本越低，商業(yè)模式的價(jià)值就越大。為達(dá)到這一目標(biāo)，你一方面要改進(jìn)“滿足顧客需求的方式”，為整個(gè)交易結(jié)構(gòu)創(chuàng)造更大的價(jià)值；另一方面要考慮，是將各個(gè)利益相關(guān)者放在企業(yè)內(nèi)部、還是外部，以降低“交易成本”。而最終，你能從中分享多少（盈利模式），則取決于你擁有的資源能力以及各利益相關(guān)者的實(shí)力對(duì)比。
實(shí)際上，要想設(shè)計(jì)出一個(gè)成功的商業(yè)模式，必須要回答三個(gè)基本問題：什么是商業(yè)模式？什么是好的商業(yè)模式？支撐一個(gè)商業(yè)模式背后的邏輯是什么？
但在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，即使給成熟公司提供更多更好的建議，告訴它們?nèi)绾巫兊酶袆?chuàng)新力，以發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)模式，對(duì)它們來說都是毫無意義的。問題的根源不在于發(fā)現(xiàn)，而在于組織架構(gòu)。對(duì)成熟公司來說，唯一有幫助的建議是如何克服阻礙新商業(yè)模式實(shí)施的組織架構(gòu)問題。這才是商業(yè)模式創(chuàng)新管理的真正重點(diǎn)――不是如何發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)模式，而是如何實(shí)施新的商業(yè)模式。
《現(xiàn)代企業(yè)文化》：您認(rèn)為創(chuàng)新在商業(yè)模式中起著怎樣的作用？
譚小芳：現(xiàn)改變自身的商業(yè)模式是危險(xiǎn)的，有的時(shí)候甚至是致命的。所以，我認(rèn)為，成熟公司不僅能夠發(fā)現(xiàn)新的、競賽重整的商業(yè)模式，而且可以將這種新的商業(yè)模式與現(xiàn)存商業(yè)模式同時(shí)加以采用。
富士康的商業(yè)模式就不是好的商業(yè)模式。富士康是一個(gè)擁有80萬員工的純代工企業(yè)。它沒有自己的產(chǎn)品，更沒有自己的品牌，只是用別人指定和提供的零部件，為名牌企業(yè)組裝產(chǎn)品。這樣的企業(yè)利潤完全來自于工人。一方面，靠提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率來提高收益，一方面靠控制工人的工資獎(jiǎng)金來降低成本。簡而言之，它的利潤靠的是工人“多干活”和“少拿錢”，賺的是工人的“血汗錢”。
近年來，商業(yè)模式成為業(yè)界高度關(guān)注的熱點(diǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國企業(yè)創(chuàng)新成功有60%是商業(yè)模式的創(chuàng)新。然而，美國管理協(xié)會(huì)近期的一項(xiàng)研究表明：全球企業(yè)對(duì)新商業(yè)模式的開發(fā)投入，在創(chuàng)新總投資中所占的比例不到10%。
這是因?yàn)椋藗儗?duì)商業(yè)模式的了解還不甚清晰：商業(yè)模式的確切定義是什么？什么是好的商業(yè)模式？商業(yè)模式包括哪些要素？管理者和學(xué)者對(duì)此還是莫衷一是，眾說紛紜。
但我堅(jiān)持認(rèn)為，除非改變命運(yùn)，否則，某些企業(yè)的增長不過是死得更悲壯而已。改變命運(yùn)需要建立“以終為始”“根據(jù)未來規(guī)劃現(xiàn)在”的思維模式。
《現(xiàn)代企業(yè)文化》：什么是您觀點(diǎn)中企業(yè)命運(yùn)邏輯？
譚小芳：企業(yè)命運(yùn)邏輯有如下幾點(diǎn)：第一，企業(yè)增長只有兩個(gè)結(jié)局，不在增長中死亡，就在增長中改變命運(yùn)。每個(gè)人都想改變命運(yùn)，每個(gè)企業(yè)都想改變命運(yùn)。不能改變命運(yùn)，努力等于白費(fèi)，增長終將歸零。改變命運(yùn)不是夢想，只要遵循相應(yīng)的邏輯，改變命運(yùn)可望又可即。第二，只有在行業(yè)最終狀態(tài)找到一席之地，企業(yè)才改變了命運(yùn)。第三，要想改變命運(yùn)，只能以行業(yè)格局中規(guī)模最小的那一家企業(yè)為最低目標(biāo)。第四，如果現(xiàn)在還不是行業(yè)龍頭，那么改變命運(yùn)必須實(shí)現(xiàn)跨越式增長、顛覆式增長。第五，跨越式、顛覆式增長必須抓住改變命運(yùn)的“機(jī)遇之窗”。第六，中國弱勢企業(yè)的快速崛起必須解決“以小博大”的營銷問題。第七，改變命運(yùn)的增長必須找到可以復(fù)制的營銷模式，模式才是成功之母。
最近，我一直在給客戶講授商業(yè)模式創(chuàng)新方面的課程和講座，也在做商業(yè)模式與商業(yè)環(huán)境方面的研究，并編輯成文字與讀者共享。
商業(yè)模式是什么？一個(gè)成功的商業(yè)模式從剛開始的一個(gè)思維雛形到后來被社會(huì)廣為認(rèn)可的一種商業(yè)行為，對(duì)于企業(yè)來說各種穿插其中的因素只有自己才會(huì)明了。
《現(xiàn)代企業(yè)文化》：怎樣才能在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代建立有競爭力的商業(yè)模式？
譚小芳：當(dāng)然，如果單就商業(yè)模式而談商業(yè)模式，無所謂好壞，商業(yè)模式的優(yōu)劣，要放在特定的行業(yè)特定的發(fā)展階段進(jìn)行分析。那么，到底什么是好的商業(yè)模式呢？一般而言，好的商業(yè)模式適應(yīng)形勢，順應(yīng)需求，整合資源從而創(chuàng)造屬于品牌自身的競爭優(yōu)勢，構(gòu)筑品牌的核心競爭力。
首先，要順應(yīng)形勢。好的商業(yè)模式都是適應(yīng)形勢，順勢而為的產(chǎn)物。在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，每一個(gè)崛起的互聯(lián)網(wǎng)品牌背后都有著自己獨(dú)特的商業(yè)模式支撐。傳統(tǒng)門戶背后是在線新聞，騰訊QQ背后是即時(shí)通信，盛大背后是游戲，百度背后是搜索，優(yōu)酷背后是視頻，阿里巴巴、淘寶、攜程、當(dāng)當(dāng)背后是電子商務(wù)，前程無憂背后是招聘等等，這些知名互聯(lián)網(wǎng)品牌無不是某種互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的代表。
其次，要?jiǎng)?chuàng)造優(yōu)勢。好的商業(yè)模式往往具有開創(chuàng)性，能構(gòu)建品牌自身的競爭優(yōu)勢，形成核心競爭力。
在醫(yī)藥行業(yè)，哈藥集團(tuán)在醫(yī)藥行業(yè)率先采用大廣告投入，大品牌集群的發(fā)展模式，開創(chuàng)了醫(yī)藥行業(yè)的“哈藥模式”。這種發(fā)展模式通過品牌藥的大量廣告投放促進(jìn)品牌藥銷售，同時(shí)拉升了企業(yè)品牌知名度，而隨著企業(yè)品牌知名度的上升，繼而推動(dòng)普藥的銷售。哈藥集團(tuán)通過這種為業(yè)界稱為“哈藥模式”的發(fā)展方式，贏得市場先機(jī)，躋身醫(yī)藥行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)陣營。
還有，成功的商業(yè)模式要能提供獨(dú)特價(jià)值。有時(shí)候這個(gè)獨(dú)特的價(jià)值可能是新的思想；而更多的時(shí)候，它往往是產(chǎn)品和服務(wù)獨(dú)特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供額外的價(jià)值；要么使得客戶能用更低的價(jià)格獲得同樣的利益，或者用同樣的價(jià)格獲得更多的利益。
另外，勝人一籌的商業(yè)模式是難以模仿的。企業(yè)通過確立自己的與眾不同，如對(duì)客戶的悉心照顧、無與倫比的實(shí)施能力等，來提高行業(yè)的進(jìn)入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。
前幾天，遇到福建莆田做醫(yī)院的一個(gè)朋友，從皮膚病治療、承包正規(guī)醫(yī)院的科室，到現(xiàn)在醫(yī)院連鎖；訴說曾經(jīng)的輝煌之余，掩不住現(xiàn)在面臨的許多困境。
現(xiàn)在中國的民營醫(yī)院，大部分都是福建莆田人創(chuàng)辦的。能達(dá)到今天的規(guī)模及影響，無疑莆田幫有著極強(qiáng)的整合資源能力。但隨著醫(yī)院數(shù)量的增加，醫(yī)生聘用成本增高，更重要的是廣告開資：投入在增加，而因?yàn)閺V告手法相似，廣告效果卻每況愈下。曾經(jīng)擅長資源整合的他，面對(duì)市場一片紅海，他一片迷茫，不知該怎么辦？從哪里突破？藍(lán)海在哪里？
從“道”的角度看，從來就不存在紅海?！暗馈狈株庩?，二者不斷在互動(dòng)、轉(zhuǎn)化。視角不同，陰陽表現(xiàn)也不同。從一個(gè)角度看是紅海，換個(gè)角度就是藍(lán)海。假如處處是紅海的說法成立，更不可能在紅海的隔壁（其他行業(yè)）找到藍(lán)海。
蘋果做手機(jī)時(shí)，諾基亞、摩托羅拉、索愛等幾十個(gè)品牌充斥市場，可它借助“iPhone+AppStore”的商業(yè)模式，使蘋果手機(jī)一躍而起，獨(dú)秀于全行業(yè)；360做殺毒軟件時(shí)，通過免費(fèi)的商業(yè)模式，在大腕林立的市場脫引而出，成立業(yè)內(nèi)巨擎。
簡要回首莆田幫的成功歷程，析易國際商業(yè)模式研究院發(fā)現(xiàn)，皮膚病治療當(dāng)時(shí)主要是開性病門診，針對(duì)改革開放初期的消費(fèi)環(huán)境，莆田幫創(chuàng)造的性病門診模式，為當(dāng)時(shí)的患者提供了一個(gè)治療隱私的地方。
隨著性病門診泛濫，加上忽悠式治療手法盛行，很快這種模式就失去了市場；迫使莆田幫再一次改變商業(yè)模式，開始承包正規(guī)醫(yī)院的科室（主要承包男科）。
承包科室模式無疑需要巨大的資源整理能力，但這種新商業(yè)模式本質(zhì)上銷售的是所承包醫(yī)院的信譽(yù)，這是成功的核心。
在國家加緊治理整頓醫(yī)院的環(huán)境下，莆田幫又一次進(jìn)行商業(yè)模式重塑，開始建立民營醫(yī)院連鎖。當(dāng)然需要極強(qiáng)的資源整合能力。但連鎖醫(yī)院模式的成功，核心賣的是規(guī)模，憑借較大的規(guī)模獲得一些患者的信任。
析易國際商業(yè)模式研究院認(rèn)為，莆田幫每一步的成功，表面看是整合資源的成功，本質(zhì)上卻是來自商業(yè)模式的創(chuàng)新?？梢哉f，商業(yè)模式創(chuàng)新是資源整合能否成功的“七寸”之處，也是四兩撥千斤的戰(zhàn)略選擇。
模式的成功，整合的成功
現(xiàn)在談到發(fā)展問題，許多企業(yè)開口閉口兩個(gè)字“沒錢”，到處去整合資源；可結(jié)果沒人買賬，究其原因之一是商業(yè)模式不被認(rèn)可。
在許多商業(yè)合作中，“錢”不再承擔(dān)決定性因素。只要商業(yè)模式被資本認(rèn)同，大家就會(huì)搶著投資。
VCOTTON維棉網(wǎng)創(chuàng)業(yè)時(shí)，天使投資人徐小平只問了創(chuàng)業(yè)者一個(gè)問題，不到20分鐘就決定投資1000萬元?？此戚p易得來的大額投資，核心原因卻是因?yàn)閂COTTON維棉網(wǎng)創(chuàng)新的商業(yè)模式，打動(dòng)投資者。
一個(gè)商業(yè)模式的創(chuàng)新構(gòu)想就能引來幾千萬投資，這些看似神話的案例，在現(xiàn)實(shí)中卻比比皆是。
你不能用競爭對(duì)手的方法，去超越競爭對(duì)手。許多企業(yè)之所以不被看好，核心原因是商業(yè)模式老套。
眾所周知，星巴克咖啡憑借“第三空間”的定位，在核心商業(yè)區(qū)開店等模式，成為主宰咖啡市場的大鱷，強(qiáng)大的星巴克似乎不可戰(zhàn)勝。但憑借商業(yè)模式創(chuàng)新，來自臺(tái)灣的85度C快速崛起，成為星巴克強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)者。
85度C的成功，也有整合資源的原因，比如整合星巴克團(tuán)隊(duì)的一些人員；但關(guān)鍵還是商業(yè)模式。據(jù)了解，85度C使用與星巴克一模一樣的方法及設(shè)備磨制咖啡，在味道上幾乎與星巴克提供的咖啡比肩，但價(jià)格上卻遠(yuǎn)低于星巴克，那85度C靠什么盈利？
靠賣面包獲利。
蘋果此次對(duì)亞馬遜提訟的時(shí)機(jī)很微妙，恰好在業(yè)內(nèi)盛傳亞馬遜即將推出自己的應(yīng)用商店之際。有消息稱，亞馬遜Android AppStore很可能于美國當(dāng)?shù)貢r(shí)間3月22日推出該服務(wù)。
據(jù)了解，蘋果的App Store是一個(gè)由蘋果公司為iPhone手機(jī)、iPod播放器和iPad平板電腦用戶提供該公司及第三方開發(fā)者制作的軟件。蘋果在訴訟中稱，自從2008年開發(fā)以來，蘋果用戶已經(jīng)通過該服務(wù)下載了100多億次。
3月18日，蘋果公司指出，已經(jīng)有跡象表明亞馬遜開始“不當(dāng)”使用“App Store”標(biāo)志。亞馬遜人約是在今年年初開始使用“App Store”并一直在網(wǎng)站上為其即將推出的名為“憤怒的小鳥RIO”游戲廣告。而“憤怒的小鳥”是蘋果應(yīng)用商店中較為流行的一個(gè)軟件名稱。
“雖互指侵權(quán)，實(shí)則是蘋果和亞馬遜兩家巨頭在商業(yè)模式上直接競爭和尖銳沖突的表現(xiàn)?！闭遭x策管理咨詢顧問下丹青對(duì)《國際金融報(bào)》記者指出，一方面，蘋果最核心的商業(yè)模式就是依托iPhone和iPad的平臺(tái)，以提供下載和相應(yīng)的增值服務(wù)獲取自身的高額收益，“App store”正是這種模式的核心支撐之一；另一方面，作為零售業(yè)巨頭的亞馬遜，面對(duì)iPad等產(chǎn)品的沖擊，亞馬遜即將推出其自身的平板電腦產(chǎn)業(yè)成為業(yè)內(nèi)的共識(shí)。
“微蘋”名詞之爭
值得一提的是，在蘋果指控亞馬遜侵權(quán)前，微軟與蘋果兩人巨頭針對(duì)“Appstore”商標(biāo)中請的博弈就在業(yè)內(nèi)掀起了軒然人波。蘋果公司希望將“App store”注冊為它自己的應(yīng)用商店App Store獨(dú)有的注冊商標(biāo)，但微軟對(duì)此提出了異議。
今年年初，微軟向美國專利與商標(biāo)局提出要求，想要阻止蘋果將“App Store”中請為公司商標(biāo)。微軟稱，App Store就像鞋店、玩具店一樣，是一種廣為使用的說法，不應(yīng)該被任何公司視為專屬商標(biāo)。
蘋果不甘示弱，隨后也向?qū)＠痔岢龇磽簟ＬO果在聲明書中指出，微軟曾將“窗口”(windows)這個(gè)更泛用的名詞注冊為商標(biāo)，沒有理由以“App Store”是一種通用的說法，就不能注冊為商標(biāo)。蘋果強(qiáng)調(diào)，先前微軟提出的簡易判決要求書中，采取了曲解事實(shí)與誤導(dǎo)的觀點(diǎn)，并沒有正確陳述App store此名詞目前的使用現(xiàn)況。
前幾天，遇到福建莆田做醫(yī)院的一個(gè)朋友。從皮膚病治療、承包正規(guī)醫(yī)院的科室，到現(xiàn)在的醫(yī)院連鎖，他訴說著曾經(jīng)的輝煌之余，掩不住現(xiàn)在面臨的許多困境。
現(xiàn)在中國的民營醫(yī)院，大部分都是福建莆田人創(chuàng)辦的。能達(dá)到今天的規(guī)模及影響，無疑源于“莆田幫”擁有極強(qiáng)的整合資源能力。但隨著醫(yī)院數(shù)量的增加，醫(yī)生聘任成本增高，更重要的開支是廣告：投入在增加，而因?yàn)閺V告手法相似，所以廣告效果卻每況愈下。
曾經(jīng)擅長資源整合的他，面對(duì)市場一片紅海，他一片迷茫，不知道該怎么辦。他的疑問是：從哪里突破，藍(lán)海在哪里？
從“道”的角度看，從來就不存在紅海?！暗馈狈株庩?，二者不斷在互動(dòng)、轉(zhuǎn)化。視角不同，陰陽表現(xiàn)也不同。從一個(gè)角度看是紅海，換個(gè)角度就是藍(lán)海。假如處處是紅海的說法成立，更不可能在紅海的隔壁（其他行業(yè)）找到藍(lán)海。
蘋果做手機(jī)時(shí)，諾基亞、摩托羅拉、索愛等幾十個(gè)品牌充斥市場，可它借助“iPhone+Appstore”的商業(yè)模式一躍而起，獨(dú)秀于全行業(yè)；360做殺毒軟件時(shí)，通過免費(fèi)的商業(yè)模式，在大腕林立的“紅?！笔袌錾厦摲f而出，成為業(yè)內(nèi)巨擘。
簡要回首莆田幫的成功歷程，皮膚病治療當(dāng)時(shí)主要是開性病門診，針對(duì)改革開放初期的消費(fèi)環(huán)境，莆田幫創(chuàng)造的性病門診模式，為當(dāng)時(shí)的患者提供了一個(gè)治療隱私的地方。
隨著性病門診泛濫，加上忽悠式的治療手法盛行，很快這種模式就失去了市場，迫使莆田幫再一次改變商業(yè)模式：開始承包正規(guī)醫(yī)院的科室（主要承包男科）。
承包科室模式無疑需要巨大的資源整合能力，但這種新商業(yè)模式本質(zhì)上銷售的是所承包醫(yī)院的信譽(yù)，這是成功的核心。
在國家加緊整頓醫(yī)院的環(huán)境下，莆田幫又一次重塑商業(yè)模式，開始建立民營醫(yī)院連鎖。當(dāng)然這需要極強(qiáng)的資源整合能力。但醫(yī)院連鎖模式的成功，核心賣的是規(guī)模，憑借較大的規(guī)模獲得一些患者的信任。
莆田幫每一步的成功，表面看是整合資源的成功，本質(zhì)上卻是來自商業(yè)模式的創(chuàng)新?？梢哉f，商業(yè)模式創(chuàng)新是資源整合能否成功的“七寸”之處，也是四兩撥千斤的戰(zhàn)略選擇。
模式的成功，整合的成功
現(xiàn)在談到發(fā)展問題，許多企業(yè)開口閉口兩個(gè)字“沒錢”，到處去整合資源；可結(jié)果沒人買賬，究其原因之一是商業(yè)模式不被認(rèn)可。
在許多商業(yè)合作中，“錢”不再承擔(dān)決定性因素。只要商業(yè)模式被資本認(rèn)同，大家會(huì)搶著投資。
VCOTTON維棉網(wǎng)創(chuàng)業(yè)時(shí)，天使投資人徐小平只問了創(chuàng)業(yè)者一個(gè)問題，不到20分鐘就決定投資1000萬元?？此戚p易得來的大額投資，核心原因卻是因?yàn)閂COTTON維棉網(wǎng)創(chuàng)新的商業(yè)模式，打動(dòng)投資者。
一個(gè)商業(yè)模式的創(chuàng)新構(gòu)想就能引來幾千萬元投資，這些看似神話的案例，在現(xiàn)實(shí)中卻比比皆是。
你不能用競爭對(duì)手的方法，去超越競爭對(duì)手。許多企業(yè)之所以不被看好，核心原因是商業(yè)模式老套。
眾所周知，星巴克咖啡憑借“第三空間”的定位，在核心商業(yè)區(qū)開店等模式，成為主宰咖啡市場的大鱷，強(qiáng)大的星巴克似乎不可戰(zhàn)勝。但憑借商業(yè)模式創(chuàng)新，來自臺(tái)灣的85度C快速崛起，成為星巴克強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)者。
85度C的成功，也有整合資源的原因，比如整合星巴克團(tuán)隊(duì)的一些人員，但關(guān)鍵還是商業(yè)模式。據(jù)了解，85度C使用與星巴克一模一樣的方法及設(shè)備磨制咖啡，在味道上幾乎與星巴克提供的咖啡比肩，但價(jià)格上卻遠(yuǎn)低于星巴克，那85度C靠什么盈利？
靠賣面包獲利。
85度C模式的核心就是把對(duì)手主推產(chǎn)品作為誘餌，銷售自己擅長的而對(duì)手沒有的產(chǎn)品?，F(xiàn)在臺(tái)灣及大陸的諸多地方，無論是開店數(shù)量還是整體營業(yè)額，85度C都超過了星巴克。
關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；分類；價(jià)值；戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)
中圖分類號(hào)：F710；F276.44 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-8409（2013）07-0018-06
1 引言
隨著互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)日新月異的發(fā)展，外界環(huán)境與企業(yè)內(nèi)在經(jīng)營管理發(fā)生了巨大變化，出現(xiàn)了“很多過去的經(jīng)典理論都無法解決的新問題”[1]。
隨著學(xué)術(shù)界與企業(yè)界對(duì)“商業(yè)模式”這一
新的研究單元
的日益關(guān)注，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的企業(yè)競爭已被看成是商業(yè)模式優(yōu)劣的競爭。目前，對(duì)“商業(yè)模式”基本內(nèi)涵的界定，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界還沒有一個(gè)公認(rèn)的概念。
本文基于二維價(jià)值維度給出商業(yè)模式概念框架，著重提出了商業(yè)模式的分類方法，并通過戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的樣本公司數(shù)據(jù)對(duì)這一分類方法的有效性進(jìn)行了檢驗(yàn)。
2 理論回顧與基礎(chǔ)模型
21 相關(guān)文獻(xiàn)綜述
國內(nèi)外對(duì)于商業(yè)模式概念的界定似乎有很多提法，人們從不同的視角入手，給商業(yè)模式下了許多定義。大致歸納起來有以下幾種常見的說法：如“方法說”[2，3]、“邏輯說”[4]、“故事說”[5]、“關(guān)系說”[6]、“整合說”[7～9]、“規(guī)則說”[10]等。關(guān)于商業(yè)模式的組成要素，更是眾說紛紜，少則三個(gè)要素，多則十幾個(gè)要素，有的是單層一級(jí)要素，有的則包含二級(jí)子要素。
國外對(duì)于商業(yè)模式的分類方法可以歸納為兩大類：一種是通過若干因素和標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建出某種邏輯推理；另一種是通過案例分析歸納出一些經(jīng)典的模式。第一種分類方法，人們采取的是先定義商業(yè)模式的維度或組成要素，然后再對(duì)各維度（或組成要素）的類型或等級(jí)分類，組合后形成不同的商業(yè)模式類型[11～14]。另一種方法則是通過案例歸納，類似枚舉的方法，而且往往集中在某些行業(yè)里[2，3][15]，如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。
國內(nèi)研究商業(yè)模式的學(xué)者還不太多。在有關(guān)商業(yè)模式的分類方法上，有學(xué)者提出了基于內(nèi)在構(gòu)成要素的分類、基于外在環(huán)境因素的分類以及基于二者混合的分類方法[16]，還有學(xué)者提出基于價(jià)值鏈理論的分類方法[17]。
迄今為止，對(duì)商業(yè)模式分類功能的實(shí)證檢驗(yàn)分析，基本與機(jī)理分析的框架相脫離，雖然模型檢驗(yàn)證實(shí)了一部分理論假設(shè)，但并未對(duì)主流理論的機(jī)理分析結(jié)論提供支持。
22 研究基礎(chǔ)模型
在對(duì)商業(yè)模式定義的過程中，學(xué)者大都提到了“價(jià)值”、“架構(gòu)”、“說明”、“描述”等字眼，尤其是對(duì)商業(yè)模式與顧客價(jià)值和企業(yè)價(jià)值之間關(guān)系的認(rèn)同基本達(dá)成一致。對(duì)商業(yè)模式的識(shí)別，人們已經(jīng)取得的共識(shí)是——商業(yè)模式是一種可以帶來價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取的邏輯機(jī)制[1，2][5，6][10][13][18～23]。本文在前人基礎(chǔ)上，對(duì)商業(yè)模式提出下列定義：“商業(yè)模式是一種在特定情境功能下，企業(yè)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取活動(dòng)及其相互關(guān)系的結(jié)構(gòu)體系，它是由價(jià)值主張、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、核心資源以及收入組合四個(gè)要素構(gòu)成的整合框架”。商業(yè)模式既是價(jià)值創(chuàng)造，同時(shí)也伴隨著價(jià)值獲取這里的價(jià)值創(chuàng)造主要指給顧客帶來的價(jià)值，價(jià)值獲取主要是企業(yè)方帶來的價(jià)值。，在其四個(gè)構(gòu)成要素中，同時(shí)都發(fā)生著價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取活動(dòng)（見圖1）。
3 研究設(shè)計(jì)
31 研究思路與方法
本文的研究思路是對(duì)所選取的樣本企業(yè)進(jìn)行四個(gè)板塊組成要素間、兩個(gè)維度上的具體測評(píng)，把測評(píng)結(jié)果總結(jié)在樣本分布表中，可辨識(shí)出樣本企業(yè)的形成類別情況。再用不同類別的業(yè)績指標(biāo)來檢驗(yàn)不同類別之間的方差，是否滿足方差分析要求，即各組間是否存在顯著性差異，拒絕零假設(shè)。
具體對(duì)樣本公司的商業(yè)模式進(jìn)行分類的思路為按照“價(jià)值創(chuàng)造”與“價(jià)值獲取”兩個(gè)維度，采用定類量尺工具測評(píng)。為簡便操作，每種維度只分為“高”、“低”兩種類別，每一個(gè)板塊有4種情況，4個(gè)板塊共有256種組合方式，即在256種理論類別中，研究出樣本企業(yè)的類別分布，并驗(yàn)證該類別的分布是否有效。 設(shè)計(jì)思路見圖2。
