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關鍵詞：生產(chǎn)人員 人力資源配置 優(yōu)化方法
1.引言
人力資源優(yōu)化配置要對人員的總量與分量、存量與增量，以及人員素質方面的專業(yè)、技能等級、知識結構等進行科學、系統(tǒng)的調整和動態(tài)優(yōu)化，使個體能力充分發(fā)揮，人力資源整體合理分布，形成最大的人力資源效用，這需要對人力資源優(yōu)化配置進行研究，提出了科學的人力資源數(shù)量、質量、規(guī)模標準，為確定人力資源的需求、培訓、調動等人力資源管理活動提供可靠的信息和依據(jù)。
從國內目前的研究情況看，現(xiàn)有的研究成果定性的居多，定量的研究少，本文在依據(jù)國內外人力資源優(yōu)化配置相關理論的基礎之上，通過對某省電網(wǎng)企業(yè)生產(chǎn)崗位人員大量調研的基礎上，分析了該企業(yè)人力資源配置現(xiàn)狀存在的問題，確定了優(yōu)化的目標，確定影響人員數(shù)量配置的關鍵影響因素，構建了人力資源典型配置的數(shù)量和素質構成模型。
2.現(xiàn)狀分析
人力資源配置總量規(guī)模較大與結構性缺員之間矛盾突出，生產(chǎn)一線，冗員現(xiàn)象多存在于技能水平一般，只能開展簡單性操作人員之中，而那些專業(yè)功底深厚，既有專業(yè)技術又有豐富技能實操經(jīng)驗，能解決復雜性技術問題的人才相對缺乏。
人員配置缺乏科學性，人力資源素質分布不均衡問題是各供電局普遍存在的問題，一是人員素質在地區(qū)間分布不均。二是人員素質在主網(wǎng)與配網(wǎng)間、生產(chǎn)和營銷線條間分布不均。三是生產(chǎn)崗位對班員專業(yè)知識背景提出了多樣化的需求。
人員數(shù)量的需求處于動態(tài)變化之中。數(shù)量需求不僅與設備臺賬數(shù)量、設備新舊程度，變電站的分布密度，當?shù)氐牡匦螚l件，自然環(huán)境條件等密切相關，還會隨著管理要求的變化而變化。
訪談調研過程中，被訪者普遍反映總公司的配置標準中考慮的影響因素在人數(shù)配置中具有重要影響，充分考慮了人數(shù)配置的主要影響因素，在應用與實踐中具有很強的指導性與實用性，是該省電網(wǎng)企業(yè)配置標準制定的重要參考依據(jù)。同時配置標準的顆粒度可進一步細化：第一，總公司的配置標準主要針對專業(yè)線條進行配置，具體班組應用標準配置人數(shù)、素質時存在一定難度，特別是新設立班組較難找到對應的配置標準；第二，總公司的配置標準并未明確區(qū)分不同層級、不同區(qū)域供電局的人員配置。
3.企業(yè)人力資源優(yōu)化配置方法模型的構建
數(shù)量方面，根據(jù)總公司的配置標準應用與實踐問題分析結果，結合調研發(fā)現(xiàn)的主要問題，我們可以明確人力資源典型配置數(shù)量模型構建核心原則：覆蓋不同規(guī)模、不同層級供電局，細化到具體班組，在承接該配置標準的基礎上，補充考慮管理幅度、休假、培訓、各地區(qū)差異以及其他重要影響因素，立足現(xiàn)狀設定人力資源數(shù)量配置與影響因素之間的關系式。
質量方面，立足現(xiàn)狀崗位基本素質配置要求，合理考慮崗位專業(yè)背景結構，為現(xiàn)階段班組內各崗位人員的學歷、技能等級、職稱、所學專業(yè)方面的配置提供基本要求；放眼長遠設定班組素質配比結構，則考慮班組日后長遠發(fā)展，設定年齡、技能等級、工作經(jīng)驗、學歷方面的配比結構，進一步提高人力資源配置的科學性和合理性。
基于上述分析，我們可構建相應的數(shù)量配置模型和素質配置模型，進而制定典型配置標準。
3.1數(shù)量配置模型的構建與優(yōu)化
考慮數(shù)量配置標準在各供電局落地實施的可行性，數(shù)量配置標準應不高于核定定員人數(shù)，略高于在崗人數(shù)且與在崗人數(shù)盡量接近，既滿足省公司及各供電局層面整體的數(shù)量配置需求，又要滿足各班組層面?zhèn)€體的數(shù)量配置需求，所以該問題屬于多目標規(guī)劃問題求解，是利用數(shù)學規(guī)劃方法， 處理解決存在相互沖突和優(yōu)先次序不同多個目標最優(yōu)化問題。
各班組數(shù)量配置標準的制定與設備臺賬等多種影響因素相關，屬于非線性問題，針對此類問題，一般先將其轉化為無約束線性問題，然后借助兩階段法，先求出局部最優(yōu)的可行解，再加入約束條件對可行解進行優(yōu)化調整，從而得到全局最優(yōu)解。本文中，第一階段為各班組人員數(shù)量配置模型構建，第二階段為省公司總體及供電局層面數(shù)量配置模型優(yōu)化。
3.1.1數(shù)量配置模型構建
首先，明確影響人力資源數(shù)量配置的關鍵因素。通過數(shù)據(jù)收集表調研和現(xiàn)場調研對關鍵影響因素進行初步篩選，并進行重要性分析，明確影響人力資源數(shù)量配置的關鍵因素。然后獲取調研供電局實際在崗人數(shù)、工作負荷，并從核定定員的設備臺帳系統(tǒng)中導出相應影響因素的臺賬數(shù)據(jù)，從統(tǒng)計年鑒和相關報表中查找其他影響因素數(shù)據(jù)（如：雷暴日天數(shù)等）。
其次，分析影響因素與人員數(shù)量之間的關系。針對人數(shù)及工作負荷、影響因素相關數(shù)據(jù)，利用SPSS進行回歸分析和曲線估計，分析調研供電局班組工作負荷處理后在崗人數(shù)與各影響因素之間的關系。對于與人數(shù)關系屬于線性關系的影響因素，可直接用于多元回歸求解；對于與人數(shù)關系屬于非線性關系的影響因素，通過觀察關系曲線特征，將影響因素原始數(shù)據(jù)進行處理，使其處理后的數(shù)據(jù)與人數(shù)關系轉化為線性關系，再進行多元回歸求解。
最后，確定各影響因素初始系數(shù)。利用調研供電局工作負荷處理后人數(shù)及處理后的影響因素數(shù)據(jù)進行多元回歸，確定各影響因素初始系數(shù)。利用初始系數(shù)測算非調研局班組人數(shù)配置，分析差異情況，查找差異原因；基于各影響因素初始系數(shù)、處理后的影響因素數(shù)值，計算各影響因素在數(shù)量配置中的貢獻度，定位差異較大的供電局班組及其對應的影響因素，明確優(yōu)化調整的方向；綜合考慮調研供電局和非調研供電局的實際情況，在滿足測算人數(shù)低于核定人數(shù)且略高于實際在崗人數(shù)的約束下，系統(tǒng)調整各班組影響因素系數(shù)，對班組人員數(shù)量配置模型進行求解。
3.1.2數(shù)量配置模型優(yōu)化
對各班組人員數(shù)量配置模型測算結果進行匯總，按供電局、班組兩個維度進行數(shù)據(jù)透視，分析省公司總體、各供電局、各班組的實際在崗人數(shù)、模型測算人數(shù)、核定定員之間的差異及其原因。
借助總體人數(shù)配置調整定位工具，查找差異較大的供電局或班組，返回各班組人數(shù)配置模型進行微調，確保班組層面與省公司總體及地市局層面數(shù)量配置的平衡，以進一步優(yōu)化數(shù)量配置結果。
3.2素質配置模型的構建與優(yōu)化
素質配置標準既要滿足實際工作中對班組各崗位人員的素質要求，又要滿足班組日后發(fā)展所需的理想素質配比結構?；凇傲⒆悻F(xiàn)狀，放眼長遠”的原則，素質配置模型應包括兩部分內容，第一，班組崗位基本素質配置模型；第二，班組素質配比模型。
3.2.1班組崗位基本素質配置模型構建
為了更好地銜接數(shù)量配置標準，深入了解現(xiàn)狀需求，便于標準有效實施，采用基于現(xiàn)狀分析的專家評審法構建崗位基本素質配置模型。
首先，通過現(xiàn)狀分析，摸清各崗位人員素質現(xiàn)狀。從信息系統(tǒng)導出“人員配置名冊”，將其轉換為“人力資源素質配置信息”；承接總公司的配置標準中的“人員素質當量折算表”，將學歷、技能等級、職稱、所學專業(yè)的文本信息轉化為量化數(shù)值，分析素質現(xiàn)狀結構與平均水平。設定基本素質配置初始值，為專家評審提供參考依據(jù)；
其次，召集專家集中評審。召開班組崗位基本素質配置評審會，邀請各供電局各專業(yè)線條專家針對班員工作細分，班組各崗位的學歷、所學專業(yè)、技能等級、職稱方面的基本配置要求進行評審。現(xiàn)場統(tǒng)計結果并由專家評議討論，得出符合現(xiàn)狀需求且全面、真實、客觀的評審結果；通過現(xiàn)狀與評審結果的對比，查找差距，匯總整理評審結果，并與素質配置現(xiàn)狀進行對比分析；針對評審結果與現(xiàn)狀差距較大的班組，參考相關專家意見和經(jīng)驗，進行重點修正，并形成班組崗位基本素質配置標準，對基本素質配置作進一步修正。
3.2.2班組素質配比模型構建
首先，設計數(shù)據(jù)收集表，針對各班組的年齡、技能等級、工作經(jīng)驗、學歷方面的配比期望進行調研，收集各班組的素質配比期望；
然后，基于班組歸屬的組織績效維度，對素質配比期望原始值進行規(guī)范化處理；根據(jù)班組對應的組織績效維度，查找各供電局對應的組織績效得分；根據(jù)組織績效得分高低對各供電局素質配比期望進行賦權；根據(jù)素質配比期望值及對應權重，用加權平均法計算素質配比期望初步結果。通過加權平均法分析并確定各班組初步的素質配比期望；最后，結合崗位基本素質配置微調素質配比。
最后，對班組素質配比調整與優(yōu)化。根據(jù)班組崗位基本素質配置標準，考慮班組各崗位人員配置比例，計算學歷、技能等級等方面對應的基礎配置分值；將素質配比期望轉化為素質配比分值，分析素質配比分值與基礎配置分值差異，確保前者不低于后者且素質配比構成中的最低水平不低于班組崗位基礎配置的最低水平，否則調整素質配比，使其滿足基本配置標準約束，將班組素質配比調整為“整十數(shù)”或“整五數(shù)”，便于標準日后應用。
4.小結
模型的實用性和可操作性是評價一個模型的重要標志之一。本文所構建的人力資源優(yōu)化配置模型充分考慮了結果的實用性和可操作性，綜合協(xié)調了目前各供電局實際在崗人數(shù)、調研供電局各班組工作負荷、2012年核定定員人數(shù)之間的關系，考慮數(shù)量配置標準在各供電局落地實施的可行性，在承接總公司的配置標準的基礎上，補充考慮具有地區(qū)特色、體現(xiàn)不同地市之間差異性的個性影響因素，制定細化區(qū)分不同層級、不同區(qū)域供電局的人員配置標準，具有較強的實踐指導效果。
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關鍵詞：護理人員；法律觀念；人力資源
【中圖分類號】R962【文獻標識碼】A【文章編號】1672-3783（2012）10-0487-02
1加強護理人員的法律觀念的重要性
護理人員在平時護理工作中必須增強法律意識，規(guī)范護理行為，同時也要學會用法律維護患者的利益和保障自己的合法權益，以確保護理的安全性。法律常識和思想觀念的創(chuàng)新是護理人員新時代的需求。
對照定員，分析差異
定員與現(xiàn)狀
2012、2013年，國網(wǎng)公司核定和下達了我公司的定員指標。定員下達后，我們在摸清底數(shù)的基礎上，及時將現(xiàn)狀與定員進行比對，理清超缺員情況。對照2013年下達的定員，我們統(tǒng)計和分析現(xiàn)狀與定員之間的差異率，全部用工為超員4.2%。按照專業(yè)分類分析（見表1），主要缺員集中在規(guī)劃、信息通信、物資保障等專業(yè)，培訓教育、后勤保障等輔助崗位冗員較多。
表1 專業(yè)分類分析
按照核心業(yè)務定員分析（見表2），主要缺員在縣公司層面，市公司、省公司層面單位都存在超員現(xiàn)象。
表2 核心業(yè)務定員分析
對比分析
通過分析，我們發(fā)現(xiàn)：近幾年新進高校畢業(yè)生以電工類專業(yè)為主，全部充實到生產(chǎn)一線，使生產(chǎn)運行、檢修等專業(yè)人員有所補充。但縣供電企業(yè)仍有補充生產(chǎn)一線人員的需求，分析中發(fā)現(xiàn)的問題主要有：
一是人員總量超員和專業(yè)結構性缺員依然并存。從專業(yè)崗位配置統(tǒng)計來看，超員較多的專業(yè)主要集中在大建設、培訓教育、后勤保障等專業(yè)，缺員較多的專業(yè)主要集中在大規(guī)劃、信息通信、物資保障等專業(yè)。
二是公司所管轄部分縣公司地域偏僻，丘陵多山，縣域經(jīng)濟欠發(fā)達，造成員工不愿意去、人才留住難。將超員的地市公司專業(yè)人員向縣公司交流配置存在一定困難，同時員工覺得“沒面子”“被下放”，在心理上產(chǎn)生抵觸，影響人員交流方案的制定、實施及效果。
針對上述問題，結合國網(wǎng)公司部署，圍繞盤點人力資源需求，搭建市場供需平臺，建立組織體系，規(guī)范運行體系等方面內容，開展內部人力資源市場建設。針對不同崗位與人員特點，主要以五類配置方式規(guī)范操作，加大人才招聘力度，合理調配內部人力資源，多措并舉，動態(tài)匹配，有效執(zhí)行。使“三集五大”體系建設中缺員單位的人員迅速上崗到位，超員單位的人員妥善安置，促進內部人員有序流動，合理配置，滿足了電網(wǎng)發(fā)展、公司發(fā)展對人力資源的需求。
分類操作，多措并舉
2014年，國網(wǎng)公司按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、總體設計、試點先行、推廣完善”的建設原則，部署開展內部人力資源市場建設工作。省公司選定了五家市公司，作為內部人力資源市場建設的試點單位。省公司指導各試點單位完善內部人力資源市場各項制度辦法，開展內部競聘、掛崗鍛煉、臨時借用、勞務協(xié)作、人才幫扶等一系列市場配置活動，年內組織崗位競聘約96人，臨時借用42人，掛崗鍛煉10人。
在內部競聘、掛崗鍛煉、臨時借用方面，針對五大機構定員調整中本部管理和關鍵生產(chǎn)崗位新補充人員，全部實行崗位競聘，為能力和業(yè)績突出的優(yōu)秀人才創(chuàng)造充分發(fā)展機會，實現(xiàn)人崗最佳匹配。針對部分缺員單位員工短缺的狀況，在保證補員質量的前提下，我公司結合現(xiàn)有員工情況，組織開展內部競聘。對不同部門不同崗位采用不同的用工方式，以直接錄用或掛崗鍛煉或臨時借用等方式來補充人員。競聘中堅持“一考多用、以考促學、依考入隊”原則，組織公開招聘考試，按筆試、面試和綜合素質考評成績排序擇優(yōu)推薦。在征求用人單位、部門的意見后，對考試成績在前的，優(yōu)先錄用（試用），其次作為掛崗鍛煉、臨時借用人員的人選，提請公司招聘領導組確定。近年來國網(wǎng)公司加大了調考、競賽力度，我們也將各類調考人員的成績作為綜合素質考評內容的一部分，保證內部競聘程序公開、公平、擇優(yōu)的原則，還凸顯了專業(yè)優(yōu)勢在競聘中的應用。在人員借用方面，規(guī)范借調、借用人員管理，嚴格審核按規(guī)定流程操作。
在勞務協(xié)作方面，為有效解決較為偏遠的縣結構性缺員的突出問題，按照“主體不變、優(yōu)化職能、系統(tǒng)思考、模塊管理”的總體思路，將其他幾個縣公司營業(yè)區(qū)內的調控、運檢職能移交某一縣公司統(tǒng)一管理。逐步打破地域和專業(yè)限制，鼓勵員工由超員單位向缺員單位流動，實現(xiàn)跨專業(yè)人員平衡調劑，促進省公司范圍內人員均衡配置。對于抄表工、汽車駕駛員等崗位的缺員，通過與具備資質的勞務機構簽訂勞務外委協(xié)議實現(xiàn)勞務協(xié)作。
在人才幫扶方面，為有效提高縣供電公司營銷技術水平，營銷部（客服中心）采用專業(yè)幫扶的方式，試點單位組織稽查組、電費組、計量組、營業(yè)組相關專責，對所屬的縣公司依次進行為期1周的幫扶。試點單位組織主網(wǎng)檢修、試驗、二次運檢等各專業(yè)技術、技能專家，深入各縣公司，實地開展業(yè)務幫扶，有效發(fā)揮了專業(yè)力量的幫扶互濟。
統(tǒng)籌調配，集中管理
按照人力資源集約化管理的要求，加強人員集中統(tǒng)一管理，以省公司為整體，建立人員統(tǒng)籌調配機制，以內部人力資源市場為平臺，依據(jù)“崗位需求、程序合規(guī)、合理流動、總量控制”的原則，規(guī)范調動、借用等人員變動程序，合理有序調配人員。一是堅持“優(yōu)化結構，充實一線，生產(chǎn)崗位不變”的原則，以緩解結構性缺員矛盾為目標，在調用、借用人員時，充分考慮各方面因素，確保專業(yè)技術力量均衡。申請調動人員生產(chǎn)技能崗位服務期限必須滿足“1358”最低工作年限要求，即人力資源、財務審計、法律等管理類專業(yè)畢業(yè)生1年，其他專業(yè)研究生3年，本科生5年，?？粕蛷屯塑娙?年的生產(chǎn)技能崗位工作年限。二是堅持“個人申請，單位推薦，雙向共同需求”的原則，充分考慮員工家庭、生活實際困難，由調動人員本人提出調動申請，經(jīng)調入、調出單位雙方共同提出調動需求后，方可啟動調動程序。三是堅持“正向適當，逆向從嚴，同類合理流動”的原則，從省會城市單位調出，適當放寬；從其他地市單位調入省會城市單位的，原則上在省公司系統(tǒng)內統(tǒng)一公開招聘配置。“同業(yè)務類別單位、同專業(yè)、同崗位”之間，可合理、有序流動。四是堅持“定期審批，計劃優(yōu)先，人員總量控制”的原則，在省公司下達各單位用工計劃指標范圍內，嚴格控制調動人員總量，建立公司內部人力資源流動常態(tài)化機制，每年11月份，收集各單位人員調動需求，擇優(yōu)選擇，經(jīng)審核評估，報公司總經(jīng)理審批同意后，方可辦理調動手續(xù)。當年，共接收調動需求40多項，經(jīng)過審核，為有家庭生活困難、兩地分居的20多名員工、干部辦理了統(tǒng)一調配手續(xù)，內部人力資源市場建設在規(guī)范化操作中，又體現(xiàn)了人性化的管理。
為有效解決偏遠縣公司結構性缺員的突出問題，有效避免縣供電公司經(jīng)營管理存在的組織框架“小而全”的現(xiàn)象，一個試點單位結合所屬縣公司地理位置偏遠而又相對集中的特點，按照省公司集約化、規(guī)范化管理的工作要求，按照“主體不變、優(yōu)化職能、系統(tǒng)思考、模塊管理”的思路，將兩個縣公司的主網(wǎng)調控、運檢職能移交一個縣公司統(tǒng)一管理，將物資職能移交市公司集中管理，一定程度上解決了縣公司生產(chǎn)管理薄弱、生產(chǎn)人員數(shù)量不足的問題，形成了“職責明晰，指標統(tǒng)一，管理協(xié)調，精干高效”的管理體系，有效推動了縣公司職能的優(yōu)化整合，緩解了結構性缺員矛盾，確保了生產(chǎn)經(jīng)營秩序的平穩(wěn)有序和職工隊伍的穩(wěn)定。
雙向選擇，規(guī)范選聘
借助市場化配置的“桿杠”作用，試點單位的人力資源結構得到進一步優(yōu)化，市場化的崗位競爭和內部流動，使人力資源市場化配置成為了常態(tài)機制。
堅持責權利統(tǒng)一，給予用人單位真正的擇人權
用人單位根據(jù)各專業(yè)定員數(shù)量和崗位需求提出用人申請，人資部門根據(jù)整體人力資源布局匯總分析后，統(tǒng)一招聘公告并組織報名，將符合崗位條件的應聘人員名單提交用人單位擇優(yōu)選擇，通過考試或考核或考評等方式，確定人選。選擇權實行逐級負責原則，中層正職崗位人選由分管領導負責初選，中層副職崗位人選由用人單位中層正職負責初選，初選結果經(jīng)黨政主要領導審核，并提交黨委會研究決定；一般管理崗位、技術崗位和班組長崗位人選由用人單位負責初選，初選結果經(jīng)專業(yè)分管領導審核通過后決定；技能崗位人選由用人班組負責初選，初選結果經(jīng)用人單位分管領導審核通過后決定，并公布招聘結果。對于不滿足崗位工作要求的，可隨時按照選聘程序和原則逐級解聘，交由培訓中心管理。
將通用條件及破格選聘作為激勵人才發(fā)展的“雙驅動”
設定管理崗位上崗通用條件，應聘人員要在滿足通用條件的前提下，同時滿足崗位說明書中明確的專業(yè)條件方可應聘，在開展人員選聘的同時合理構建人才梯隊。體現(xiàn)正向激勵與業(yè)績導向作用，對員工中獲得市級及以上勞動模范、競賽調考取得優(yōu)異成績或發(fā)明專利主創(chuàng)人等，給予破格參與選聘的規(guī)定，不受管理崗位通用條件和崗位說明書條件限制。對員工中的弱勢群體實行“剛性機制、有情操作”。如對于暫時找不到崗位的員工，采用3個月待遇不變的過渡辦法，非主觀原因造成的弱勢員工，則通過組織調配的方式照顧安排適合崗位，充分體現(xiàn)了人文關懷，對市場化配置機制予以人性化補充。
我公司的一個試點單位通過已形成的內部人力資源市場化配置機制，組織開展大規(guī)?！肮_招聘 雙向選擇”7批次，共計選聘上崗1803人，人員的上崗率達到99.2%，結構性缺員問題得到妥善解決，確保了“五大”體系建設的順利推進，做到了工作不斷、秩序不亂、人心不散。
嚴把入口，疏通出口
嚴格新進員工配置管理
近年來，省公司員工入口主要來自兩個方面，一是高校畢業(yè)生，二是復轉軍人，其中高校畢業(yè)生招聘人數(shù)占每年新進人員的80%多。根據(jù)崗位缺員需求和自然減員等因素，做好人員需求預測，編制年度補員計劃，為公司健康持續(xù)發(fā)展提供人才儲備和支持。嚴格按國網(wǎng)公司下達的用工計劃配置人員，確保新招聘的高校畢業(yè)生全部配置到生產(chǎn)一線崗位；對生產(chǎn)一線缺員的市、縣供電企業(yè)，接收電工類專業(yè)畢業(yè)生比例一般達到當年錄用畢業(yè)生總數(shù)的85%；接收安置的退役士兵，全部充實到縣公司配電線路運檢崗位或檢修施工單位的線路運檢崗位。
隨著人力資源集約化不斷加強，一是加強考試組織領導。成立了招聘工作領導小組，由分管領導任組長按照“三公”原則，組織招聘考試工作的開展。二是不斷變革招聘方式方法，完善和規(guī)范招聘考試管理，建設標準化考場，組織開展筆試、面試等事項。確?？荚囘^程有序，考試結果合理應用，提高工作效率和招聘質量。三是嚴肅考試工作紀律。在畢業(yè)生篩選、試卷保密、考務組織、考場保衛(wèi)等工作中，提前制定預案，加強考試過程管控，堅決杜絕弄虛作假、考試舞弊等情況的發(fā)生。四是通過“早動手、走出去、搶人才”等辦法，不斷提高“211和985工程院校”、碩士及以上、電工類專業(yè)畢業(yè)生占全部錄用人數(shù)的比例；錄用后，按照專業(yè)對口、按需配置的原則，將全部新進人員充實到生產(chǎn)一線，服務至少3-5年，為公司儲備高質量的優(yōu)秀人才。
建立了暢通的員工退出機制
依托內部人力資源市場，建立解除合同與離崗休養(yǎng)的員工退出雙機制，解決了“出口不暢”的問題。員工未選聘上崗自動進入待崗，待崗時間超過3年，經(jīng)培訓仍無法適應崗位要求的，將解除勞動合同。一個試點單位通過內部人力資源市場，接受待崗32人，共清理出長期不上班、出工不出力者24人，解除勞動合同7人，目前仍有15人在培訓中心接受待崗培訓，長期困擾供電企業(yè)的人力資源難題得到有效破解。不愿在現(xiàn)崗位工作的員工，可自愿解除上崗合同，到培訓中心參加培訓，等待重新上崗機會，充分尊重員工從業(yè)選擇。同時根據(jù)規(guī)定，滿足相關要求并自愿辦理內部退養(yǎng)、離崗休養(yǎng)手續(xù)者，經(jīng)決策性會議討論通過可辦理。
薪酬配套，培訓跟進
在內部人力資源市場建設中，試點單位將定員及績效獎作為人員配置的“雙約束”。某公司嚴格落實“按照定員組織生產(chǎn)”要求，定員情況公開，各部室、單位人員招聘數(shù)量必須限定在定員范圍內?？冃И劮峙浒凑詹渴遥▎挝唬┒▎T人數(shù)核定。除特殊情況外不允許出現(xiàn)超員（管理人員絕不超編配置），對于超編的部室（單位），超編人員績效獎第一年按90%核定，第二年按70%核定，第三年按50%核定，三年以上按定員人數(shù)核定。
針對縣供電公司“留人”困難，在崗位歸級、薪酬設計、教育培訓、休假療養(yǎng)、人才培養(yǎng)等方面給予傾斜，建立起生產(chǎn)一線員工的激勵機制，收入分配突出向生產(chǎn)一線骨干人才傾斜，引導員工向一線流動，穩(wěn)定一線員工隊伍。逐步將縣供電公司建設成“員工愿意去、人才留得住”的人才培養(yǎng)搖籃。
根據(jù)生產(chǎn)一線結構性缺員的具體情況和人力資源現(xiàn)有存量，突出抓好轉崗培訓。結合人員統(tǒng)籌調配工作，做好結構性冗員和跨專業(yè)調劑人員的轉崗培訓，綜合運用集中培訓、在線培訓、崗位實踐、師帶徒等多種培訓形式，不斷提高員工能力素質，實現(xiàn)人崗匹配。將職工自身發(fā)展與企業(yè)用工需求相結合，完善員工成長通道建設。開展職工職業(yè)生涯規(guī)劃輔導，保證人員穩(wěn)定和業(yè)務順暢。進一步健全人才培養(yǎng)、選拔、使用、激勵、考核的制度體系和工作機制，通過參加國網(wǎng)公司、省公司優(yōu)秀人才考核選拔、開展“領軍人才”評選、設立首席專家、首席技師等措施，提供多方面多層次人才成長渠道，并引導員工提升技術技能水平，拓寬技術、技能人才的職業(yè)發(fā)展空間，激勵員工愛崗敬業(yè)、崗位成才。
多種用工，規(guī)范穩(wěn)妥
全面加強勞務派遣用工管理，依法合理使用市場化用工
按照新修訂的《勞動合同法》及相關法律法規(guī)的要求，加強市場化用工的統(tǒng)一管理。我公司按照國資委和國網(wǎng)公司要求，全面分析梳理勞務派遣用工管理現(xiàn)狀，進行自我檢查評價，提出存在的問題和不足，明確了整改計劃。全面規(guī)范勞務派遣用工計劃、派遣機構、適用崗位、招聘與錄用等管理工作。一是加強勞務派遣用工計劃管理，將勞務派遣用工計劃納入年度人力資源計劃管控，實行“統(tǒng)一申報、統(tǒng)一審批”，對個別單位在計劃外使用勞務派遣用工的，在績效考核與年終評比中扣減一定分數(shù)。二是加強勞務派遣機構準入管理，由省公司多方調研評價，擇優(yōu)選定勞務派遣機構，防范用工連帶法律風險。三是規(guī)范勞務派遣用工崗位范圍，嚴格按照《勞務派遣適用崗位指導名錄》使用勞務派遣用工。四是完善勞務派遣用工信息化管理，建立用工信息備案制度，提升用工基礎信息質量。
規(guī)范有序發(fā)展業(yè)務外包
1對象和方法
1. 1研究對象
本研究選取浙江省恩澤醫(yī)療集團臺州醫(yī)院兒科銘名護理人員為研究對象，年齡21-}- 5 2歲，平均年齡(31. 17士15. 83)歲，副主任護師6人，主管護師18人，護師12人，護士12人;護齡<5年的12人，護齡5 -}-10年20人，護齡>10年的16人。
1. 2排班方法
實施新的排班模式，具體方法如下:根據(jù)科內護理人員的護齡、職稱及工作能力等方面的條件，將護理人員劃分為助理護士、責任護士及護理組長等，助理護士為具有護士資格且護齡在5年以下的護理人員;責任護士為具有護師資格，護齡在5 -}-10年的護理人員;護理組長為具有主管護師，且護齡在10年以上的護理人員。將班次劃為A(上班時間是7;30一15 :30) }P(15 : 30-}-23 : 00) } N(上班時間是23:00-}-7;30)三個班次，每個班次至少有助理護士、責任護士及護理組長等各一人。
傳統(tǒng)的功能制排班模式，護理人員的班次為白班(07;30一11;30,12:00一17;30)、中班(07 ; 30一22:00)、小夜班(17;30-}-23:00)及大夜班(23:00一07;30)，中班、小夜班及大夜班等班次人員較為薄弱，有時僅有低年資的護理人員1 — 2名。
1. 3評價指標
護理人員職業(yè)倦怠感的評價采用MBI一GS職業(yè)倦怠感調查量表叫，其包括情緒衰竭、情感疏離及低個人成就感等3個維度，每個維度根據(jù)得分越高，其職業(yè)倦怠感越高。護理人員心理健康狀況評定采用SCI-90癥狀自評量表，其包括軀體化、強迫、人際敏感、抑郁、焦慮、敵對、恐怖、偏執(zhí)及精神病性等維度，每個維度得分越高，表明其壓力較大，其心理健康狀況越差。護理質量的評定包括基礎護理、?？谱o理、護理操作、護理文書及患者滿意度等方面，每個方面分值。一100分，分值越高，表明護理質量越高。
1.4生統(tǒng)計學處理
采用SPSS 16. 0統(tǒng)計學軟件對數(shù)據(jù)進行處理與分析，計量資料使用均數(shù)士標準差(x士s)表示，組間比較使用t檢驗，當PGO. 05的時候認為差異有統(tǒng)計學意義。
2結果
2. 1實施管理前后護理人員職業(yè)倦怠水平比較
實施管理前后護理人員的情緒衰竭、情感疏離及低個人成就感等職業(yè)倦怠水平的得分有顯著差異<PGO. 05)。見表1。
2. 2護理人員心理健康實施管理前后得分比較
實施管理前后，護理人員在軀體化、強迫、人際敏感、抑郁、焦慮、敵對、恐怖、偏執(zhí)及精神病性等方面的得分有顯著差異(PGO. 05)。見表202. 3實施管理前后護理質量得分比較 實施管理前后，護理人員在基礎護理、專科護理、護理操作、護理文書及患者滿意度等方面的得分有顯著差異(PGO. 05)。見表3.
3討論
伴隨著社會的不斷發(fā)展及醫(yī)學模式的轉變，人們對護理服務的要求越來越高，我院是家三甲醫(yī)院，患者數(shù)量較多，而護理人員有限，工作壓力較大，護士勞動強度較大，職業(yè)倦怠感明顯，心理健康狀況較差，護士短缺，離職率較高，已成為普遍現(xiàn)象。作為從事特殊服務行業(yè)的醫(yī)護人員，其職業(yè)倦怠感容易在日常工作中逐漸表現(xiàn)出來，伴有對工作感到厭惡、冷漠、自卑、抑郁、焦慮及對患者失去同情心，嚴重影響了工作質量，甚至導致醫(yī)療事故的發(fā)生際。
關鍵詞：崗位分析;人力資源優(yōu)化
中圖分類號：C96文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）10-0202-02
每年我所引進人才前，各部門根據(jù)崗位需求將本部門人力需求報干部人事處，干部人事處進行分類匯總后交所辦公會討論，通過后制定全所招聘計劃。我所人力需求多寡除進行優(yōu)化工作設計外，完善的工作分析能避免招錯人、多招人等不良情形。
1 工作分析的目的
1.1 組織規(guī)劃
干部人事處在動態(tài)的環(huán)境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。在組織內，工作任務的分配狀況可從工作分析中得到較詳細的資料，這些資料可以作為利潤分配時的準繩。另外在我所組織不斷發(fā)展中，工作分析可作為預測工作變更上的基本資料，并且可讓該職位上的員工或各部門領導預先進行準備以應對改變后的相關工作。
1.2 工作評價
工作評價依賴工作分析以說明所有工作的需要條件與其職務和工作間的相互關系，并指出哪一部門應包含哪種類型工作。如果缺乏這類決定工作相對價值的事實資料，則干部人事處單憑書面定義來從事于縝密的評價工作是不可能的。
1.3 招聘
各部門說明崗位專業(yè)知識技能的標準，以及相關工作經(jīng)驗的要求，可以作為干部人事處及各部門領導對該崗位新進員工進行考量的標準，而且在招考新進人員時，干部人事處和用人單位可就工作分析當中所得到的職責范圍內所需的專業(yè)知識、技能，制作筆試、口試及實踐操作試題，以測出應聘人員實力，作為錄用的依據(jù)。
1.4 建立標準
工作分析可提供機構中所有工作的完整資料，對各項工作的描述都有清晰明確的全貌，進而指出錯誤或重復的工作程序，以發(fā)覺工作程序所需改進之處。所以工作分析可謂為簡化工作與改善程序的主要依據(jù)。
1.5 員工任用
干部人事處在選拔或任用員工時，需依靠工作分析的指導，才能了解哪些職位需要哪些知識或技術，以及如何將適當?shù)娜瞬虐才诺竭m當?shù)膷徫簧稀?/p>
1.6 職業(yè)生涯管理
在既定的工作架構及內容下，干部人事處從“縱”的方面去整合不同過程的工作，以達到工作豐富化，而在既定的工作架構及內容下，從“橫”的方面去增列相關度較高的不同工作，以達到工作多樣化。干部人事處將此作為教育培訓規(guī)劃及培訓需求調查的基準，以遴選出需要培訓的員工，再根據(jù)各部門需求及員工個人能力與興趣，提供培訓發(fā)展機會，并作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要參考資料。
1.7 培訓
工作分析說明，列出所需職務、責任與資格，在指導培訓工作上有相當?shù)膬r值。有效的培訓計劃應該列出培訓所需的準備工作和培訓安排，諸如培訓目標、培訓內容、培訓時間、培訓對象、培訓師資、培訓性質等。
1.8 績效評估
績效評估指的是將員工的實際績效與組織的期望做一比較。干部人事處透過工作分析可以決定出績效標準，設定各項加權比重及績效考核制度中的評量標準與我所經(jīng)營總目標、員工個人調薪標準等。
1.9 其它
工作經(jīng)過詳細分析后，還有許多其它的效用，如有助于工作權、責、利范圍的劃定；改善勞資關系，避免員工雙方因工作內容定義不清晰而產(chǎn)生的抱怨及爭議。此外，工作分析對人力資源研究與管理、工作環(huán)境、人事經(jīng)費、轉調與升遷等都有重要意義。
2 工作分析的方法
2.1 重大事件法
是由熟悉工作的專家去找出工作中對績效有重大影響的行為。
2.2 面談式
可以采取個人、小組的方式來進行，其進行的原則為：
（1）與主管密切配合
（2）與被面談者盡量建立融洽的氣氛
（3）準備完整的問題表格
（4）要求各部門領導依工作重要性程度依序列出
（5）收集整理后的資料讓各部門領導閱覽，以利補修。
2.3 工作條件法
是研究職工本身的信息，根據(jù)工作內容確定工作所需的知識、技能、態(tài)度及個人特質。將每種要素分為四種尺度，讓職工在從事一項新工作時知道所必須具備的技能是什么，以及應該接受的培訓有那些。
2.4 職位分析問卷
分為六大內容：（1）信息輸入：職工在何處及如何得到工作必要的信息；（2）心里過程：在工作中推論、決策、計劃、處理信息過程；（3）工作輸出：在工作中物質的活動，使用工具裝置；（4）與他人關系：在工作中與他人的關系；（5）工作內容：物質的與社會的內容；（6）其它特征：與上述提過的活動、條件、特征不同，但與工作有關。
2.5 功能性分析
以一個標準化的格式去搜集工作的全部信息，然后依照工作的功能等級或功能導向去評定它。
2.6 門檻特質分析
第一，需求及工作分析，說明工作任務。第二，標準工作特質，說明所需特質。最后，技術職能分析，說明所需技術。
3 工作分析的步驟
3.1 決定用途
(1)非計量性-適合編寫職位說明書
(2)計量性-可比較各工作的數(shù)值以利薪酬高低考慮
3.2 收集背景資料
就現(xiàn)有組織圖、流程圖及職位說明書了解所欲分析工作的各種關系
3.3 選擇代表性的職位
3.4 收集各種工作分析的資料
3.5 讓職工及部門領導認可收集到的資料
3.6 編寫職位（崗位）說明書
通常工作分析會產(chǎn)出兩種信息：崗位說明書、工作規(guī)范。
崗位說明書與工作規(guī)范最大的不同，在于工作說明書是以“工作”為主角，而工作規(guī)范是以擔任某工作的“員工”為主角。
（1）崗位說明書：是一個關于工作任務與責任的載體，它描繪出某特定工作的任務、職責、工作情況與活動，是工作分析后的書面摘要。
典型的崗位說明書內容常包括工作基本資料(名稱、類別、部門、日期)、工作摘要(目標、角色)、直屬主管、監(jiān)督范圍、工作職責(每日、定期、不定期)
（2）工作規(guī)范：職工在執(zhí)行工作上所需具備的知識、技術、能力和其它特征的清單，工作規(guī)范是工作分析的另一項成果，有時與崗位說明書并不分開。主要包括工作行為中被認為非常重要的個人特質，針對“什么樣的人適合此工作”而寫，這是人員甄選的基礎，內容以工作所需的知識、技術、能力為主。
崗位說明書是在描述工作，而工作規(guī)范則是在描述工作所需的資格，工作規(guī)范主要是以指導如何招聘和選用人員；目前大部份為簡化程序，工作崗位說明書與工作規(guī)范通?？梢院隙橐?，工作規(guī)范就成為工作說明書中職位擔任人員所需資格條件的一項。
從工作分析談人力需求，具有正面意義。干部人事處在做各項人力需求精確預估時，應以明確有效的資料或統(tǒng)計報告來支撐，在行政工作難以量化情形下，唯有靠詳盡的工作分析才能制訂出人力需求計劃與所需人力規(guī)格。人力需求應建立在科學化的分析基礎上，而不應植根在憑直覺的經(jīng)營模式，因為需求人數(shù)一旦確定，隨之而來的將是每月固定的用人費用(包含：招聘、培訓及其它事務性費用與薪資)，所以，一份好的工作分析有助于我所透過人力資源管理運作與我所政策搭配，以此來提升人力素質(包含：人力需求計劃制定、職工效率、職工對我所向心力等)，當然我所的工作分析應隨時空移轉而隨時更新，更新本身即具有工作重新定位與工作重新分配的效果，藉此來平衡內部組織氣氛。人力資源的良莠將是未來競爭出奇制勝的最佳利器，干部人事處更應調適自我在策略性人力資源管理與作業(yè)性人力資源管理上的比重，以我所政策為導向，以長遠規(guī)劃為我所培養(yǎng)接替人才，而不應拘泥于行政作業(yè)束縛。十倍速時代的來臨告訴我們，如果我們無法趕上時代進步的腳步，將會被時代淘汰，面對我所未來人才需求，干部人事處更應做好長期規(guī)劃，打造出最具競爭力的團隊，這將是我們干部人事處非常重要的使命。
參考文獻
［1］吳叔平，虞俊?。蓹嗉睿跰］．上海：上海遠東出版社，2000．
關鍵詞：人力資源；結構優(yōu)化；策略
企業(yè)或經(jīng)營實體的人員需求變化，許多時候是由于該組織人力資源管理自身的因素造成的。一方面是職工的自然流失帶來的人員需求，比如，職工的留動、辭職，各種原因的休假(病假、產(chǎn)假、探親假等)都會產(chǎn)生工作崗位的空缺，需要招聘正式或臨時調動的職工來補充。另一方面，還可能是內部職工的數(shù)量和素質不能滿足工作崗位的需要而引發(fā)的招聘需求。如何有效的優(yōu)化人力資源結構，進一步調動職工工作積極性，為單位創(chuàng)造更大的經(jīng)濟和社會效益，起著重要的意義和作用。
1遵循合理的優(yōu)化原則
優(yōu)化人力資源結構應堅持“三個結合”的原則。一是整體性與獨立性相結合。應根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和業(yè)務需求，按照結構、經(jīng)營管理體制和內部控制相協(xié)調的原則，建立統(tǒng)籌配置與調控、引進與使用、激勵與保障相結合的人力資源管理機制，實現(xiàn)人力資源整體配置與單位可持續(xù)發(fā)展相適應；二是經(jīng)濟性與合規(guī)性相結合。要堅持人力資源配置的成本核算，將人力資源成本量化到所有機構、部門和崗位；三是先進性與現(xiàn)實性相結合。要以現(xiàn)代人力資源管理理論為依據(jù)，著眼未來的發(fā)展，符合單位經(jīng)營管理的需要，具有先進性和前瞻性。
2積極推進用工制度改革
勞動用工制度改革是優(yōu)化人力資源結構的關鍵。要加快改革步伐，建立一套干部能上能下、職工能進能出、充滿活力的管理機制，將傳統(tǒng)的勞動人事管理轉到現(xiàn)代人力資源管理上來，為人力資源管理提供制度保障。一是建立科學的定機構、定崗位、定編制制度。應本著精減高效的原則，有效設置單位機關內設部門。本著科學合理、因事設崗的原則，根據(jù)實際工作需要和要求，設置工作崗位。按照“控制總量、調整結構、規(guī)范管理、提高素質”的原則，根據(jù)確定的崗位數(shù)，核定各各部門的人員編制；二是按照上級相關要求，嚴把人員進口關。招聘全日制高校畢業(yè)生要按照專業(yè)需求、各人素質、工作態(tài)度等進一步甄選，確實符合單位需要的人員進入。杜絕照顧關系“走后門”，解決無條件、無標準或降低條件和標準進人的問題。同時，按照精減、高效、科學、合理的原則，精減職工隊伍，把定員后的富余人員，素質低、能力差、不適合崗位工作的人員穩(wěn)妥地分流；四是完善收入分配制度和勞動保險制度。本著構建內部公平、外部具有競爭力的薪酬制度，以績效為核心，使職工報酬與經(jīng)營成果、個人貢獻、崗位職責、工作質量、業(yè)務水平等掛鉤，充分發(fā)揮薪酬的正向激勵作用。
3大力引進和開發(fā)人才
要大力引進人才，應建立引進和開發(fā)人才的激勵機制，提高人才的薪酬待遇，并爭取上級相關部門的支持，出臺引進人才的優(yōu)惠政策，吸引人才。同時，要立足自有人才的培養(yǎng)，建立人才成長和職位升遷機制，大力開發(fā)人才，努力創(chuàng)造平等競爭、有利于人才脫穎而出的良好環(huán)境。一是培養(yǎng)職工一專多能，整體提高其專業(yè)業(yè)務技能和管理能力，充分挖掘現(xiàn)有人力資源潛力，最大限度地發(fā)揮人才的作用，加快人力資源開發(fā)，促進人才成長進步。二是建立科學的干部選拔任用機制。對高級管理人員要綜合考慮其專業(yè)、學歷、職稱、工齡、業(yè)績、操守等條件，嚴格資格審查標準，擇優(yōu)推薦，實行公推公選，公平競爭，擇優(yōu)聘用，對部門正、副領導等職位可采取公開競聘，其他職工采取雙向選擇、競爭上崗的方式進行聘用。這樣，可以拓寬人才晉升的渠道和通途，防止現(xiàn)有人才“孔雀東南飛”。4加大職工教育培訓力度
首先，應逐步建立科學化、制度化的培訓教育體系，強化職工的崗位培訓。根據(jù)工作崗位的性質、職責和任務，分層次有針對性地采取多種形式對職工開展上崗、在崗、轉崗、晉級等崗位專業(yè)知識和技能培訓，提高職工的業(yè)務素質和工作適應能力。其次，要鼓勵職工參加資格認證考試、專業(yè)理論學習、在職學歷教育等，提高職工的專業(yè)水平和學歷層次，優(yōu)化職工的專業(yè)結構、學歷結構和職稱結構。第三，對職工進行擴展知識的繼續(xù)教育，重點培養(yǎng)復合型人才、核心人才，提高單位的總體創(chuàng)新能力和經(jīng)營管理能力。第四，要有組織、有計劃地開展對職工的政治思想教育和職業(yè)道德教育，學習新業(yè)務和新技能，真正建設一支具有高水準的政治素質、文化素質和業(yè)務素質的職工隊伍。
5推進人力資源結構優(yōu)化
推進人力資源結構優(yōu)化。一是加強組織領導。樹立人力資源是第一資源的理念，各級領導要高度重視，依靠上級部門，取得人才引進的優(yōu)惠政策和對勞動糾紛處理的指導；二是積極推進改革。應大力推進人力資源管理體制的創(chuàng)新，加快勞動用工制度和薪酬制度改革步伐。三是注意保持穩(wěn)定。人力資源結構調整涉及職工的切身利益，在實際工作中要注意做好政策的宣傳解釋和耐心細致的思想政治工作，把握好改革的力度、發(fā)展的速度和職工的承受程度。優(yōu)化人力資源結構政策性強、工作量大，對其艱巨性、復雜性和困難性，要予以充分估計，及時化解各類矛盾；四是強化監(jiān)督管理。單位機關職能部門要按照審慎規(guī)則，督促基層單位合理安排職工結構，配置人力資源，健全人力資源管理內控制度。
參考文獻
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關鍵詞：人力資源；優(yōu)化；配置；效益
中圖分類號：F272 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）007-000-01
一、前言
人力資源是企業(yè)的首要資源，一切資源都必須在人力資源的作用下才能被賦予活力，才能創(chuàng)造價值。因此，不解決人力資源問題，其它問題都將無從談起。創(chuàng)新人力資源管理模式，理順精簡管理環(huán)節(jié)、激發(fā)人力資源潛力，降低人工成本是企業(yè)發(fā)展解決人員供需矛盾的迫切要求，是應對市場壓力，降低人工成本，向管理創(chuàng)新要效益的必然選擇，也是實現(xiàn)高效、經(jīng)濟性發(fā)展戰(zhàn)略的前提和基礎。
二、優(yōu)化人力資源管理的意義
發(fā)揮好人力資源在企業(yè)管理中的作用，是企業(yè)興旺發(fā)達的重要途徑。河鋼宣鋼設備能源部“創(chuàng)新人力資源管理模式，實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置”其意義在于：改變了原來的人力資源配置方式，打破工種、專業(yè)之間的界限，打破班組崗位之間的界限，疏通管理渠道，對崗位設置、人力資源、業(yè)務流程進行重新的整合與調配，通過崗位合并、流程再造、無人職守等措施，優(yōu)化人力資源，建立系統(tǒng)化、專業(yè)化、區(qū)域化的人力資源管理模式。
1.區(qū)域化。以提高區(qū)域內管理的有效性為核心，將各種因素重新整合，包括管理范圍的重新布局，強化車間對所轄設備、人員的管理力度。推行并崗、無人值守，解決人員數(shù)量連年下降造成的供需矛盾，降低人工成本，將弱勢轉化為優(yōu)勢。
2.系統(tǒng)化。以理順業(yè)務管理流程為核心，將相關緊密的業(yè)務流程，按照信息反饋落實最快捷的原則對相關業(yè)務單元之間的聯(lián)系方式進行重新的規(guī)劃設計，去除多余環(huán)節(jié)，將工作流程簡約化，系統(tǒng)化。
3.專業(yè)化。以突出專業(yè)的綜合優(yōu)勢為核心，打破并模糊不同專業(yè)之間的界限，將不同的專業(yè)整合，形成優(yōu)勢互補，利用集團效應，強化專業(yè)管理，以適應動力廠設備的大型化、專業(yè)化、自動化。
三、優(yōu)化崗位，強化區(qū)域管理
區(qū)域跨度大，是河鋼宣鋼設備能源部設備、崗位分布的基本特征，如何有效的加強區(qū)域管理，增強車間對區(qū)域內人、設備的配置管理，增強人力資源配置的有效性是人力資源優(yōu)化的基本所在。因此，通過推行無人值守、合并班組、管理關系重新劃分等手段，對區(qū)域內的人力、設備、生產(chǎn)關系關系等要素進行梳理和重組，優(yōu)化崗位結構、優(yōu)化區(qū)域結構，解決人力資源短缺，提高人力資源效能，理順車間管理。
1.根據(jù)相距較近原則，推行無人值守崗位。將供電車間15站與5站“二站合一”，15站實施無人值守運行管理。合并后的新站共有人員14人，其余6人分流至其他人手緊缺的變電站。將一變電站、三變電站、西站合并，“三站合一”為西站，一、三變電站實施無人值守，8名供電運行工轉崗為發(fā)電工，補充到TRT發(fā)電崗位，解決了煤氣區(qū)域單人巡檢的不安全隱患。通過以上措施行動，3座變電站“無人值守”，贏出了14名職工補充人手緊缺崗位。實現(xiàn)了人力資源“無中生有”。
2.對設備、設施區(qū)域相同的班組進行合并。煤氣、低壓蒸汽、壓縮空氣三條管網(wǎng)，并列分布，管線走向、路由一致，管理區(qū)域相同，但機構管理上分屬兩個車間三個班組。在點檢維護上，各自管理，交叉重疊。為充分利用好人力資源，提高效率，將三個班組合成一組，劃歸燃氣車間統(tǒng)一管理，三股線擰成一股繩，集中力量，有利于合理規(guī)劃工作分配，充分發(fā)揮資源效能。
四、優(yōu)化業(yè)務流程，推行系統(tǒng)管理
系統(tǒng)化管理就是依照生產(chǎn)工藝、業(yè)務關系的緊密程度，對人力資源進行優(yōu)化配置，減少不必要的環(huán)節(jié)，提高信息反饋落實的效率，提高執(zhí)行力。
在水系統(tǒng)的管理上，各環(huán)水泵站、制水站歸各車間管理、各化驗班組統(tǒng)一歸檢修車間管理，化驗項目，數(shù)據(jù)結果要反饋到別的車間后，再協(xié)調落實加藥、處理等事項，過程煩瑣，渠道不暢。我廠將化驗班組、制水、環(huán)水統(tǒng)一劃歸供水車間管理。保證了化驗數(shù)據(jù)能夠第一時間上報到各自管轄車間，及時落實加藥處理。
鍋爐、風機、發(fā)電是工藝聯(lián)系緊密的動力系統(tǒng)，三者任何一方的參數(shù)波動都影響到另兩方的操作調節(jié)，以前分屬三個車間管理，在操作調節(jié)的配合上，需要經(jīng)過各自車間、廠調等多個環(huán)節(jié)，往往貽誤時機，且存在相互扯皮現(xiàn)象。針對于此，將鍋爐車間和熱力車間進行了重新布局，成立熱力一車間、熱力二車間，分管2500m3高爐區(qū)和8#高爐區(qū)的供風發(fā)電動力系統(tǒng)，優(yōu)化了流程，理順了管理。
五、優(yōu)勢集中，突出專業(yè)管理
1.強化管理，突出專業(yè)優(yōu)勢。在人員不增的情況下，抽出部分人員成立了點檢站，整合專業(yè)技術人員優(yōu)勢，強化專業(yè)管理。點檢站負責鍋爐、風機、發(fā)電機、煤氣加壓機、汽柜、變電站、自動化等系統(tǒng)的廠級專業(yè)點檢工作，同時對車間、班組級點檢工作進行督導，
2.優(yōu)勢整合，實現(xiàn)集中管理。為強化維修專業(yè)力量，解決人力資源不足及工作量分布不均勻的問題，該部將發(fā)電車間電儀組劃歸檢修車間管理，檢修車間將儀表組及計算機組合并，分為1#和2#高爐、3#和4#高爐兩個區(qū)域儀控維護班。這樣在事故狀態(tài)下保證了維修人員及時到達現(xiàn)場，把事故損失降為最低。
