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[關(guān)鍵詞] 醫(yī)藥商業(yè)企業(yè) 戰(zhàn)略聯(lián)盟 路徑選擇 分散競爭
2005年被醫(yī)藥行業(yè)稱為“聯(lián)盟年”，全國掀起了一輪醫(yī)藥商業(yè)戰(zhàn)略結(jié)盟浪潮：京津滬穗渝五大醫(yī)藥公司進(jìn)行戰(zhàn)略結(jié)盟，華北制藥和太極集團(tuán)進(jìn)行工商結(jié)盟，貴州一樹、湖南民生堂等9家中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，共同出資成立了一家藥店管理有限公司、為應(yīng)對外資醫(yī)藥零售業(yè)進(jìn)入及適應(yīng)自身結(jié)構(gòu)調(diào)整的壓力，我國醫(yī)藥商業(yè)正在興起新一輪的商商、工商結(jié)盟浪潮。而要組建醫(yī)藥商業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，首要問題是路徑的選擇。包括聯(lián)盟對象的選擇，聯(lián)盟方式的選擇，聯(lián)盟的紐帶等等。
一、我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀和存在的主要問題
1.我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀
在我國醫(yī)藥市場從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過度的時期，國家缺乏宏觀調(diào)控政策的引導(dǎo)和市場準(zhǔn)入條件的限制，加上藥政權(quán)與藥事權(quán)的分離，地方保護(hù)政策等多種原因促使大量醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)產(chǎn)生并生存了下來。導(dǎo)致我國醫(yī)藥批發(fā)商業(yè)行業(yè)存著諸多問題：企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、經(jīng)營效益低、流通秩序亂、管理手段落后、資金不足、政府政策調(diào)控不到位等等。這些問題的存在，致使目前我國醫(yī)藥市場結(jié)構(gòu)是過度的分散競爭狀態(tài)。中國醫(yī)藥商業(yè)的分散競爭型市場結(jié)構(gòu)對我國醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)的運行效率帶來了諸多不利的影響。
2.存在的主要問題
(1)傳統(tǒng)商業(yè)模式仍占較大的市場份額；計劃經(jīng)濟(jì)時代形成的一、二、三級批發(fā)網(wǎng)絡(luò)傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)模式仍為主流。隨著信息化的到來和技術(shù)的升級，醫(yī)藥行業(yè)物流鏈現(xiàn)在趨向于逐漸縮短，而計劃經(jīng)濟(jì)時代形成的一、二、三級批發(fā)網(wǎng)絡(luò)無疑不適應(yīng)這樣的趨勢。市場要求中間環(huán)節(jié)必須縮短，這樣才能提高效率和降低成本，也能從客觀上實現(xiàn)藥價的降低。
(2)企業(yè)數(shù)量過多，扭曲了市場機制的調(diào)節(jié)作用，導(dǎo)致市場無序現(xiàn)象頻頻發(fā)生。目前我國仍具有醫(yī)藥批發(fā)資格的企業(yè)7000多家，加上很多掛靠借殼經(jīng)營的私人藥販（公司）將更多。美國是醫(yī)藥事業(yè)發(fā)達(dá)的國家，其零售藥店只有5萬多家，批發(fā)企業(yè)經(jīng)過兼并重組也已減少到了現(xiàn)在的70多家。與之高度規(guī)?；啾?，我國醫(yī)藥流通組織結(jié)構(gòu)顯得不甚合理。數(shù)量雖多，卻是魚龍混雜。
(3)企業(yè)規(guī)模小，難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)的一個基本前提是企業(yè)要保持一定的生產(chǎn)批量，企業(yè)至少要達(dá)到最低經(jīng)濟(jì)規(guī)模水平。在一定階段內(nèi)，由于中國醫(yī)藥市場的容量是有限的，在分散競爭條件下，將使達(dá)到起始經(jīng)濟(jì)規(guī)模的醫(yī)藥批發(fā)商業(yè)企業(yè)比重下降，同時又可能壓縮原本已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模的大企業(yè)市場份額，在一些特殊的條件下，使那些未達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模的企業(yè)成為某些局部市場的主要供給者，從而導(dǎo)致整個醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平的下降，造成整體行業(yè)成本和社會成本的整體提高。
(4)企業(yè)惡性競爭。在分散競爭的市場結(jié)構(gòu)下，市場進(jìn)入、退出不對稱，表現(xiàn)為進(jìn)入壁壘過低而退出壁壘過高，目前醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)內(nèi)存在著大量的過剩能力（資源閑置），相關(guān)成本難以分?jǐn)偅瑸榫S持生存或是為了維持生存所需的現(xiàn)金流，企業(yè)之間競相降價以削減庫存、加速流通，造成銷量“越來越大”虧損也越來越大的惡性循環(huán)。
(5)發(fā)展失衡化，從區(qū)域分布來看，20006年廣東、上海、浙江、江蘇、北京企業(yè)營業(yè)額的50％；而西部地區(qū)8省營業(yè)額只占7％。
(6)商業(yè)經(jīng)營的支撐能力亟待提高。在醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)快速擴張中，管理模式和支撐體系的問題比較突出。集中表現(xiàn)為：供應(yīng)沒有規(guī)范，作業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)，物流配送網(wǎng)點不足，加盟商管理不到位，商圈拓點成本過高，品牌發(fā)展策略模糊，專業(yè)人才仍較缺乏。
二、醫(yī)藥商業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的必然性
1.醫(yī)藥商業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是應(yīng)對挑戰(zhàn)的必然結(jié)果
我國醫(yī)藥商業(yè)面臨的競爭態(tài)勢主要反映在兩方面：一方面，由于我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)規(guī)模小、數(shù)量多，效率低，企業(yè)間存在著惡性降價競爭。另一方面，外國知名醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的進(jìn)入，其規(guī)模優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢給本土醫(yī)藥商業(yè)施加了巨大的壓力。
2.醫(yī)藥商業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟可以獲取更大的競爭優(yōu)勢
(1)提升企業(yè)的競爭力 。借助與聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的合作，相互傳遞技術(shù)，加快研究與開發(fā)的進(jìn)程，獲取本企業(yè)缺乏的信息和知識，并帶來不同企業(yè)文化的協(xié)同創(chuàng)造效應(yīng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟與傳統(tǒng)的全球一體化內(nèi)部生產(chǎn)戰(zhàn)略與金字塔式傳統(tǒng)的全球一體化內(nèi)部生產(chǎn)戰(zhàn)略和金字塔式管理組織相比，除了具有更為活躍的創(chuàng)新機制和更經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新成本，還能照顧到不同客戶的偏好和差異性，有利于開辟新市場，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，因而具有更強的競爭力。
(2)分擔(dān)風(fēng)險并獲得規(guī)模和范圍。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、擴大信息傳遞的密度與速度以避免單個企業(yè)在研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)引起的全社會范圍內(nèi)的重復(fù)勞動和資源浪費，從而降低風(fēng)險。與此同時，市場和技術(shù)的全球化，提出了在相當(dāng)大的規(guī)模和多個行業(yè)進(jìn)行全球生產(chǎn)的要求，以實現(xiàn)最大的規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)，從而能在以單位成本為基礎(chǔ)的全球競爭中贏得優(yōu)勢。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營并產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)效果的重要途徑。
(3)防止競爭過度。隨著大企業(yè)市場滲透力度的加大和市場占有率的提高，一定容量的市場分割最終會在大企業(yè)之間告一段落。這時，如果大企業(yè)間繼續(xù)展開惡性競爭，不僅降低各自的盈利水平，而且容易造成兩敗俱傷。因此，為避免喪失企業(yè)的未來競爭地位，避免在諸如競爭、成本、特許及貿(mào)易等方面引發(fā)糾紛，企業(yè)間通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強合作，可以理順市場、共同維護(hù)競爭秩序。
三、醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的路徑選擇
1.醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式
在過去的十幾年中，戰(zhàn)略聯(lián)盟的數(shù)量激增。戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為最廣泛使用的戰(zhàn)略之一，它可以使來自不同國家的企業(yè)共同分擔(dān)風(fēng)險、共享資源、獲取知識、進(jìn)入新市場。戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅包括了股權(quán)合資企業(yè)，還包含了涉及到生產(chǎn)、營銷、分銷、R＆D的非股權(quán)協(xié)議。在戰(zhàn)略聯(lián)盟的分類上，根據(jù)聯(lián)盟成員之間的依賴程度，廣義的戰(zhàn)略聯(lián)盟可分為：
(1)股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是由各成員作為股東共同創(chuàng)立的，其擁有獨立的資產(chǎn)、人事和管理權(quán)限，股權(quán)式聯(lián)盟中一般不包括各成員的核心業(yè)務(wù)，具體又可分為對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟和相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟。對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟是指合資生產(chǎn)和經(jīng)營的項目分屬聯(lián)盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50％的股權(quán)，以保持相對獨立性。相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟中聯(lián)盟成員為鞏固良好的合作關(guān)系，長期地相互持有對方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的是，這種方式不涉及設(shè)備和人員等要素的合并。
(2)契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。當(dāng)聯(lián)盟內(nèi)各成員的核心業(yè)務(wù)與聯(lián)盟相同、合作伙伴又無法將其資產(chǎn)從核心業(yè)務(wù)中剝離出來置于同一企業(yè)內(nèi)時，或者為了實現(xiàn)更加靈活地收縮和擴張、合作伙伴不愿建立獨立的合資公司時，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟便出現(xiàn)了。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟以聯(lián)合研究開發(fā)和聯(lián)合市場行動最為普遍。最常見的形式包括:①技術(shù)性協(xié)議：聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料，通過“知識”的學(xué)習(xí)來增強競爭實力。②研究開發(fā)合作協(xié)議：分享現(xiàn)成的科研成果、共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢，共同開發(fā)新產(chǎn)品。③生產(chǎn)營銷協(xié)議：通過制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品，這種協(xié)議并不給聯(lián)盟內(nèi)各成員帶來資產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)和管理方式的變化，僅僅通過協(xié)議規(guī)定合作項目、完成時間等內(nèi)容。成員之間仍然保持著各自的獨立性，甚至在協(xié)議之外仍然相互競爭。④產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議：建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系。
2.聯(lián)盟對象與方式的確立
(1)如果本企業(yè)有資金的優(yōu)勢，技術(shù)相對落后?？梢赃x擇與有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)聯(lián)盟。這種情況下建議選用股份制聯(lián)盟以加強聯(lián)盟穩(wěn)定性和獲取長期的技術(shù)支持。
(2)如果本企業(yè)的藥品供應(yīng)不穩(wěn)定，可以與醫(yī)藥制造供應(yīng)商聯(lián)盟。與供應(yīng)商聯(lián)盟可以穩(wěn)定采購渠道，降低庫存，以及比競爭對手獲取更好的服務(wù)和價格優(yōu)勢，降低成本，擴大競爭優(yōu)勢。這種情況下建議選用協(xié)議式聯(lián)盟。
(3)醫(yī)藥商業(yè)批發(fā)企業(yè)與醫(yī)藥零售企業(yè)的聯(lián)盟；醫(yī)藥商業(yè)批發(fā)企業(yè)與醫(yī)藥零售企業(yè)沒有直接的沖突，聯(lián)盟有利于市場資源共享。
(4)醫(yī)藥經(jīng)銷商商商聯(lián)盟；經(jīng)銷商商商聯(lián)盟可共享供應(yīng)商資源和市場終端達(dá)到橫向互補的目的。
3.我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實現(xiàn)機制
實現(xiàn)我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，必須以市場機制作用的充分發(fā)揮作為基礎(chǔ)，通過企業(yè)之間的激烈競爭和優(yōu)勝劣汰，實現(xiàn)資源和要素向優(yōu)勢企業(yè)的轉(zhuǎn)移，逐步實現(xiàn)市場集中。一方面，要充分發(fā)揮市場機制的重要作用，加快形成富有競爭活力的市場主體，形成包括產(chǎn)權(quán)市場、資本市場和勞動力市場等在內(nèi)的完善的市場體系，這是實現(xiàn)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本依托；以市場為手段，盡可能的破除地方保護(hù)，推動優(yōu)勢醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)跨地區(qū)、跨所有制的兼并和資產(chǎn)重組，這是實現(xiàn)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的強大杠桿。另一方面，要充分發(fā)揮政府在市場結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換中的重要作用，具體包括：
(1)大力推動醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)兼并重組。對于目前經(jīng)營困難、嚴(yán)重虧損的一些地市級、縣級醫(yī)藥商業(yè)公司除了進(jìn)行經(jīng)營上的改進(jìn)之外，政府要積極促成采取聯(lián)合、兼并、破產(chǎn)、控股、參股、收購、拍賣、嫁接等多種形式，促進(jìn)目前醫(yī)藥商業(yè)存量資產(chǎn)的合理流動，尤其是要徹底清除那些阻礙存量資產(chǎn)合理流動的體制和非體制障礙，擴大優(yōu)勢醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。
(2)按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的原則組織建設(shè)，提高醫(yī)藥商業(yè)產(chǎn)業(yè)的集中度。醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益顯著的行業(yè)，不能夠以行政區(qū)劃為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行業(yè)的規(guī)劃，造成重復(fù)建設(shè)、資源閑置，要以整個中國大市場為目標(biāo)進(jìn)行跨區(qū)域的行業(yè)規(guī)劃，以便形成以少數(shù)幾家大公司、大集團(tuán)為競爭主體的寡頭壟斷的市場結(jié)構(gòu)，使大企業(yè)之間圍繞市場、中小企業(yè)之間圍繞大企業(yè)開展起有序的競爭。
(3)通過綜合配套改革，為大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。在加強監(jiān)管的同時，要盡快放開、完善異地設(shè)庫的行業(yè)政策，為醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)跨區(qū)域的開展業(yè)務(wù)降低成本，減少跨區(qū)域開展業(yè)務(wù)的障礙；減少政府的行政干預(yù)，簡化企業(yè)購并的審批程序，減少企業(yè)向集團(tuán)化發(fā)展的行政；盡早消除地方保護(hù)主義，促進(jìn)各種優(yōu)勢企業(yè)要素的合理流動和資產(chǎn)重組。
關(guān)鍵詞:長尾理論;長尾結(jié)構(gòu);醫(yī)藥商業(yè);價值鏈;三階段模式(H-I-D模型)
中圖分類號:F722 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)09-0010-05
一、長尾特征模型
長尾理論[1](Chris Anderson2004)通過對產(chǎn)品市場份額的分布曲線研究,發(fā)現(xiàn)了被大部分企業(yè)所忽視的長尾產(chǎn)品(利基市場、份額低),構(gòu)造出對于企業(yè)存在著巨大市場價值潛力的長尾經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。這個表面上與經(jīng)典的二八理論直接對立的新經(jīng)濟(jì)理論,引起了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛重視,中國海爾集團(tuán)總裁張瑞敏先生[2](2009)在美國沃頓全球校友論壇發(fā)表演講中,對長尾理論作了重點闡述并給予了高度的評價。
經(jīng)典的二八理論強調(diào)企業(yè)應(yīng)重視重點產(chǎn)品的經(jīng)營、重點客戶的開發(fā)與維護(hù),這是企業(yè)收入與利潤的保障。而長尾理論通過體現(xiàn)長尾特征的市場份額分布曲線,指出了利基產(chǎn)品對企業(yè)的總體價值不容忽視,甚至超越短尾產(chǎn)品(大份額重點產(chǎn)品)。
如圖1所示,在一個XY的坐標(biāo)系面積圖中, y對應(yīng)銷售收入,x對應(yīng)同一產(chǎn)業(yè)中不同品牌的產(chǎn)品或服務(wù)。一般會出現(xiàn)名列前茅的幾個品牌占據(jù)一部分的市場份額(面積),而其他無數(shù)眾多的小品牌,雖然單個市場份額(面積)很小,但無數(shù)小品牌的累計總和與大品牌的市場份額相近。‘
以下是長尾理論的核心思想[3],將用于本文主題的研究。
1. 長尾產(chǎn)品的特征是針對市場潛力有限的細(xì)分市場(利基市場),產(chǎn)品具備了建立在創(chuàng)新之上的差異性。如果企業(yè)重視對這些數(shù)量繁多的長尾產(chǎn)品經(jīng)營活動,形成范圍經(jīng)濟(jì),那么,企業(yè)依舊可以獲得巨大的利潤。
2. 流通渠道是這個時代企業(yè)必須重視的、具備強大能量的領(lǐng)域。長尾產(chǎn)品細(xì)分化下的利基市場,借助于廣域渠道,能夠體現(xiàn)出規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。
3. 信息化時代,企業(yè)應(yīng)注重從規(guī)模化制造變革為規(guī)?；ㄖ?。規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)是解決這一變革的有效手段。
本文將利用長尾理論的基本模型及核心思想,對中國的醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析,并于此基礎(chǔ)上,提出中國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化與發(fā)展模式。
二、醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的長尾模型分析
長尾模型既可研究產(chǎn)品的市場分布問題,也可以用來研究某一行業(yè)中企業(yè)的分布與結(jié)構(gòu)問題。整個行業(yè)如同一類市場,而行業(yè)中的企業(yè)如同存在于這個市場中的產(chǎn)品,這在邏輯上與長尾理論基礎(chǔ)保持一致性都是完全成立的。我們所感興趣的是,行業(yè)中的企業(yè)按照銷售總收入構(gòu)造分布圖,會不會出現(xiàn)長尾特征分布?在此,我們借助于長尾理論,判斷其長尾、短尾結(jié)構(gòu)的合理性。
(一)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)長尾分布
從圖2中國醫(yī)藥商業(yè)100強銷售分布曲線的特征進(jìn)行觀察,中國醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)屬于長尾結(jié)構(gòu)(長尾理論所研究的結(jié)構(gòu)),百強企業(yè)總銷售額為2 764億元(中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會,2008),前10強企業(yè)占據(jù)了50%的市場份額,剩余90家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)銷售收入累計占50%[4]。如果將所有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)銷售分布圖作出,長尾特性更明顯(前10強占30%,其余6 700家企業(yè)占據(jù)70%)。不過,圖2“百強”的銷售分布圖已經(jīng)足以體現(xiàn)長尾特征。
(二)中國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)落入長尾區(qū)域的并非是長尾型企業(yè)
上述的分析僅僅給出了醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在銷售收入分布特征上與長尾理論的特征模型很相似,但這并不能肯定中國醫(yī)藥商業(yè)就是長尾結(jié)構(gòu)模型,我們還需進(jìn)一步考察落入長尾區(qū)域的企業(yè)在特征上符不符合長尾理論中長尾對象的特征:針對的是細(xì)分化下的利基市場,長尾對象之間彼此在目標(biāo)人群與屬性上存在差異化。如果研究對象是企業(yè),即企業(yè)在產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)、價值鏈及核心能力上是否具備差異性。
根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn),落入長尾區(qū)域的中國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)都不屬于長尾企業(yè),他們常常面對著相同的目標(biāo)市場,經(jīng)營著相似的品類線,提供著雷同的服務(wù)產(chǎn)品(物流配送)。國家發(fā)改委[5](2006)指出,中國醫(yī)藥商業(yè)最大的問題是同質(zhì)化。因此,這些醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)不屬于長尾型企業(yè)。
三、構(gòu)造中國醫(yī)藥商業(yè)的長尾模式
(一)構(gòu)造中國醫(yī)藥商業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式――實施差異化定位
根據(jù)長尾理論,短尾企業(yè)與長尾企業(yè)一定要形成差異化定位,更為重要的是眾多的長尾企業(yè)之間要形成差異化定位,從而形成目標(biāo)市場、商業(yè)模式、服務(wù)產(chǎn)品線、醫(yī)藥產(chǎn)品線在競爭面的“藍(lán)?！?。
圖3從上游目標(biāo)客戶、下游目標(biāo)客戶、產(chǎn)品線等三個維度給出了合理狀態(tài)下中國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的差異化定位,該差異化定位還將引發(fā)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品線的差異化。
該差異化定位的指導(dǎo)思想是:短尾實施規(guī)?；?長尾實施專業(yè)化。指導(dǎo)原則是:形成區(qū)隔,與企業(yè)的資源優(yōu)勢相結(jié)合。在競爭面,通過差異化規(guī)避同質(zhì)化下耗損型競爭;在合作面,短尾與長尾通過合作,令長尾企業(yè)的專業(yè)化給予短尾企業(yè)以專業(yè)化的補充,短尾企業(yè)的巨大平臺給予長尾企業(yè)以規(guī)?；难a充。這樣的競合關(guān)系一旦呈現(xiàn),中國醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)的優(yōu)化程度就能得到提升。
1. 長尾企業(yè)的定位解析。上游供應(yīng)商客戶定位于長尾企業(yè),即那些創(chuàng)新型的中小型工業(yè)企業(yè)。標(biāo)準(zhǔn)是這些企業(yè)有較強的創(chuàng)新能力,而且產(chǎn)品線屬于產(chǎn)品專業(yè)化形態(tài)的,即所有或大部分產(chǎn)品集中于某一類市場顧客群。例如專業(yè)創(chuàng)新和制造婦科炎癥類產(chǎn)品、外用膏藥類產(chǎn)品等。所針對的顧客群越明確、越細(xì)分越好。
下游客戶定位于長尾企業(yè),范圍界定于個體化、小規(guī)模、?？菩?、細(xì)分類的醫(yī)藥零售企業(yè)和醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)。發(fā)揮其專業(yè)化的藥事管理服務(wù)和目標(biāo)市場專業(yè)化下的產(chǎn)品線專業(yè)、齊全的優(yōu)勢,為目標(biāo)顧客提供具有競爭力的服務(wù)。
服務(wù)產(chǎn)品線聚焦于藥事管理服務(wù),包括質(zhì)量服務(wù)、藥學(xué)服務(wù)、商品儲存與保管服務(wù)等。根據(jù)目標(biāo)顧客群的經(jīng)營特點以及所經(jīng)營的產(chǎn)品線特點,提供聚焦于某領(lǐng)域的專業(yè)化服務(wù),而不是廣義范疇的藥事服務(wù)。于此,不僅與短尾企業(yè)形成定位區(qū)隔,同時也形成了長尾企業(yè)彼此之間的差異化定位。
從上述的定位可以看出,長尾醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)強調(diào)的是“專業(yè)化”,圍繞專業(yè)化的創(chuàng)新。失去了專業(yè)化,長尾企業(yè)就失去了行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和價值。
2. 短尾企業(yè)的定位解析。上游目標(biāo)客戶定位于短尾型醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)、長尾型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)及短尾型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。
與短尾型醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)的合作,將會形成規(guī)模性產(chǎn)品,以規(guī)模經(jīng)濟(jì)性為企業(yè)貢獻(xiàn)利潤,這些企業(yè)包括外資醫(yī)藥企業(yè)、大型本土醫(yī)藥工業(yè)企業(yè);與長尾型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的合作,意在利用長尾企業(yè)的專業(yè)化價值鏈,為下游客戶提供更多的價值創(chuàng)造;與短尾型工業(yè)企業(yè)及長尾型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的合作,實際是短尾醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)構(gòu)造出以其為核心節(jié)點企業(yè)的集成化供應(yīng)鏈。與短尾型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的合作,屬于供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間在競爭之外的強強規(guī)?；献鳌?/p>
于此,長尾型企業(yè)通過短尾型企業(yè)的全國型廣域流通渠道,形成專業(yè)化下的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。兩類企業(yè)的這種合作對未來中國醫(yī)藥商業(yè)的發(fā)展非常關(guān)鍵。呈現(xiàn)的優(yōu)勢是,小企業(yè)未必不能擁有全國渠道;大企業(yè)未必要品種齊全。獲得的價值是,商業(yè)企業(yè)的同質(zhì)化競爭退減,差異化價值鏈形成高效率的互補運動,工業(yè)企業(yè)與下游的醫(yī)療單位得到更多的價值。
在圖3的定位下,中國的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)數(shù)量將會減少,沒有創(chuàng)新力和差異化競爭力的中小型商業(yè)企業(yè)將在該定位結(jié)構(gòu)的擠壓下,退出市場,短尾企業(yè)接手其市場,獲得規(guī)?；牧夹詳U張;部分中小型企業(yè)進(jìn)入細(xì)分化的利基市場,并通過創(chuàng)新運動獲得其在定位圖中的市場價值,該價值決定了其利潤及與大型短尾合作的砝碼大小。所以,該定位圖實際構(gòu)建了一種良性的機制,促進(jìn)中國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)變革為合理的長尾結(jié)構(gòu),使整個醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)在結(jié)構(gòu)上得到優(yōu)化與升級。
(二)鼓勵企業(yè)創(chuàng)新,兩線(產(chǎn)品線、服務(wù)線)構(gòu)造差異
長尾企業(yè)不僅要和短尾企業(yè)形成定位差異化,同時還要形成彼此之間的差異化,即長尾企業(yè)在醫(yī)藥產(chǎn)品線、服務(wù)產(chǎn)品線兩個方面形成各自的專業(yè)化。醫(yī)藥產(chǎn)品根據(jù)品類管理的方法,可以形成十幾個、甚至幾十個產(chǎn)品線,專業(yè)經(jīng)營其中的某一類產(chǎn)品線,并在該產(chǎn)品線的經(jīng)營上,做到品種最全、專業(yè)知識最全、顧客需求理解最深刻,這就是專業(yè)化競爭力。
長尾企業(yè)最大的差異化依托并非是醫(yī)藥產(chǎn)品線,而是其藥事管理服務(wù)。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)屬于服務(wù)企業(yè),服務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)造是該類企業(yè)的核心能力所在。結(jié)合于專業(yè)性產(chǎn)品,針對與之相應(yīng)的細(xì)分需求,提供專業(yè)化的藥事管理服務(wù),將是長尾醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)最強的競爭力。
在目標(biāo)市場方面,長尾企業(yè)會有雷同,但這并不防礙其對相同顧客不同需求的滿足而構(gòu)成的差異化競爭力,差異化的醫(yī)藥產(chǎn)品線以及服務(wù)產(chǎn)品線已經(jīng)決定了此點。
鼓勵企業(yè)創(chuàng)新,需做好以下幾方面的工作:
1. 建立、健全創(chuàng)新制度。薩克斯(Jeffrey Sachs 2000)認(rèn)為,經(jīng)濟(jì)增長的最終源泉是制度與技術(shù)的創(chuàng)新[10]。制度創(chuàng)新是前提,是對技術(shù)創(chuàng)新的鼓勵與價值保障。印度制藥業(yè)的發(fā)展就是實證。據(jù)印度制藥商組織公布的數(shù)字,目前該國有2萬余家制藥企業(yè),是中國制藥企業(yè)數(shù)的3倍。其90%以上是作坊式小企業(yè),以私營為主,布局分散。這些公司已不滿足于印度國內(nèi)市場,正在把重點轉(zhuǎn)向美國市場,100家企業(yè)通過美國FDA認(rèn)證,國際市場的銷售比重逐年提高。印度制藥業(yè)的發(fā)展得益于創(chuàng)新化、專業(yè)化和國際化,而創(chuàng)新化是根本。在創(chuàng)新化的背后,是制度。印度小型醫(yī)藥企業(yè)可以獲得很好的上市融資的機會,上市企業(yè)將資金主要用于管理與技術(shù)創(chuàng)新上而不是宣傳炒作上,為什么能這樣做,是因為有相關(guān)的制度保證管理與技術(shù)上的創(chuàng)新價值不受到單純炒作的影響,這涉及到一系列的市場制度[11]。中國目前也在積極加強制度上的創(chuàng)新,2009年的醫(yī)療衛(wèi)生改革,在五個方面實施了重大的改革,其中創(chuàng)新產(chǎn)品特別定價制度就是對創(chuàng)新鼓勵與創(chuàng)新價值保障的具體體現(xiàn)。當(dāng)然,在這方面到底是采用楊小凱教授之后發(fā)劣勢理論,還是采用林毅夫教授的后發(fā)優(yōu)勢理論,還需要進(jìn)一步的研究探討。
2. 積極向長尾型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)開發(fā)資本市場。資金,是創(chuàng)新型中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中所面臨的一個嚴(yán)峻問題。印度的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展,與其資本市場向醫(yī)藥企業(yè)比較自由開放是密切相關(guān)的。中國也應(yīng)積極為創(chuàng)新型的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)開放更大的資本市場,調(diào)整資本市場的結(jié)構(gòu),增大高科技、創(chuàng)新型企業(yè)的比例。
3. 端正認(rèn)識 擺正心態(tài)。過去,中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)在對規(guī)?；恼J(rèn)識上是存在錯誤的,亢奮于“制造”創(chuàng)新力虛弱的國內(nèi)寡頭國際侏儒,積極于“推動”大而全式的虛假規(guī)模化,忽視于“鼓勵與保障”創(chuàng)新型企業(yè)的培養(yǎng)和發(fā)展,漠視于國際市場的規(guī)?；α?。
這些都與中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的制度水平與認(rèn)識能力有密切關(guān)系,不堅決提升與糾正,則中國的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)將長期非理性亢奮于“政府投資型”醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。于明德(2007)指出,國家力推的“兩個保險”是拉動醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)增長的根本因素[12]。
(三)構(gòu)造以大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)為核心節(jié)點的集成化供應(yīng)鏈
創(chuàng)新構(gòu)造了醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的差異化,為價值鏈之間的合作提供了廣泛的空間。陳柳欽[13]指出,按照邁克爾.波特的邏輯,每個企業(yè)都處在產(chǎn)業(yè)鏈中的某一環(huán)節(jié),一個企業(yè)要贏得和維持競爭優(yōu)勢不僅取決于其內(nèi)部價值鏈,而且還取決于在一個大的價值系統(tǒng)(即產(chǎn)業(yè)價值鏈)中一個企業(yè)的價值鏈同其供應(yīng)商、銷售商以及顧客價值鏈之間的互補聯(lián)接。相應(yīng)于波特對價值鏈的定義,產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)在競爭中所執(zhí)行的一系列經(jīng)濟(jì)活動,僅從價值的角度來界定這些活動,稱之為產(chǎn)業(yè)價值鏈(industrial value chain)。產(chǎn)業(yè)價值鏈的運營平臺則是以大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)為核心節(jié)點企業(yè)(鏈主)的集成化供應(yīng)鏈。
如果把供應(yīng)鏈中的中小型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)視為一個產(chǎn)品集群,那么,鏈主地位就使得大型醫(yī)藥商業(yè)公司無論是有形醫(yī)藥產(chǎn)品線亦或是無形服務(wù)產(chǎn)品線,都呈現(xiàn)為長尾結(jié)構(gòu)。在圖3中,大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)已經(jīng)成為了類似于Google、Yahoo之類的門戶或搜索引擎[14]。而最初的長尾理論正是誕生于對上述兩類企業(yè)的經(jīng)營研究。
(四)基于集成化供應(yīng)鏈平臺上的長尾經(jīng)營策略
長尾企業(yè)面對的細(xì)分下的利基市場,如果不能形成廣泛的區(qū)域覆蓋,則規(guī)模經(jīng)濟(jì)性無法實現(xiàn)。原中國的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)都屬于區(qū)域性,因此,進(jìn)入細(xì)分化市場的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)很少,都在同一區(qū)域面對相同的客戶提供相同的產(chǎn)品和服務(wù),進(jìn)行著消耗型的同質(zhì)化競爭。如果中國能夠形成全國性的大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè),而中小型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)專業(yè)化價值鏈存在著對大型商業(yè)的補充作用,那么,中小型醫(yī)藥商業(yè)就可以借助于全國平臺,實現(xiàn)全國區(qū)域的占有。
中小企業(yè)也可以建立全國渠道,中小企業(yè)也可以擁有全國市場,唯一不同的是,中小企業(yè)與大型企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)存在著差異化,在區(qū)域上是一致的。從供應(yīng)鏈的角度,等同于大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)通過自己的全國平臺,經(jīng)營著中小型企業(yè)的資源,并與它們分享價值回報。與傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)不同的是,這種價值回報的分享是建立在利用各自優(yōu)勢資源進(jìn)行價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)上,例如下游客戶得到了更多的、更適合的品種滿足,得到了更多、更專業(yè)的藥事服務(wù)滿足。因此,我們可以肯定地說,醫(yī)藥商業(yè)的問題不再于流通層次多,而在于一些層次沒有價值創(chuàng)造。社會大眾的健康利益健康福利,不是依托于單獨的支付成本下降,關(guān)鍵是獲得的價值更多。從這個角度分析,建立以大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)為核心的集成化供應(yīng)鏈,形成創(chuàng)新下的長尾經(jīng)濟(jì),目的是為社會公眾提供更多的健康價值,而簡單地減少商業(yè)流通層次(并非是錯,只是過于簡單化)的目的是減少支付成本。
建立了集成化供應(yīng)鏈,大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)會通過價值鏈的互補性去選擇具有專業(yè)特色的中小型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)形成合作伙伴,而那些沒有增值創(chuàng)造力的中小型企業(yè)必然被淘汰。
四、基于長尾理論的中國醫(yī)藥商業(yè)發(fā)展模式H-I-D(見圖4)
(一)第一階段,同質(zhì)化并購(homogenization merger)差異化創(chuàng)新
中國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)通過區(qū)域同質(zhì)化收購,形成全國性的大型商業(yè)企業(yè);通過企業(yè)創(chuàng)新,轉(zhuǎn)型出一批差異化、專業(yè)化的長尾醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。
形成全國大型商業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略價值是建立現(xiàn)代化、規(guī)?；牡谌结t(yī)藥物流,降低醫(yī)藥商業(yè)的物流成本。該第三方醫(yī)藥物流一定是由目前的短尾商業(yè)企業(yè)為主導(dǎo)向完成構(gòu)造,這是差異化價值最弱的領(lǐng)域,也是目前短尾企業(yè)幾乎唯一的競爭優(yōu)勢。其次,全國大型商業(yè)機構(gòu)的出現(xiàn),為長尾企業(yè)利基市場通過區(qū)域的廣域化形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)性提供了平臺,如同于Google對于無數(shù)小型網(wǎng)站的價值。7 000家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè),一部分創(chuàng)新力弱的企業(yè),貢獻(xiàn)出自己的區(qū)域價值,被大型企業(yè)并購;部分企業(yè)通過創(chuàng)新運動,形成長尾企業(yè),服務(wù)于特定的上、下游客戶,構(gòu)造差異化的創(chuàng)新增值服務(wù),以此形成企業(yè)的競爭力與產(chǎn)業(yè)中的價值;剩余的企業(yè),區(qū)域價值不明顯、創(chuàng)新力不足,退出市場。
(二)第二階段,形成以短尾企業(yè)為核心節(jié)點、長尾企業(yè)為成員的全國型集成化供應(yīng)鏈(Integrated supply chain)
以全國性的大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)為核心組建集成化供應(yīng)鏈,吸納專業(yè)化、差異化的長尾企業(yè)入鏈,形成差異化價值鏈的合作,進(jìn)一步擠壓掉創(chuàng)新力弱、規(guī)模小、同質(zhì)化的區(qū)域型中小型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè),從市場運作上逼其退市。
“集成化供應(yīng)鏈+長尾結(jié)構(gòu)”是中國醫(yī)藥商業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化與升級的過渡階段。該階段的重要性是:通過供應(yīng)鏈平臺的價值鏈合作,短尾企業(yè)與長尾企業(yè)在企業(yè)文化、價值觀、管理流程上趨同化,有利于第三階段資本收購后,企業(yè)能迅速產(chǎn)生規(guī)模效益;其二,在這個過程中,有利于短尾企業(yè)識別所需要整合的外部價值鏈。被收購對象的差異化與核心能力的判斷需要過程,同時,短尾企業(yè)也在這一過程中逐步形成了自身的創(chuàng)新力和核心能力,在這個時候作出上述判斷更為準(zhǔn)確。
(三)第三階段,在集成化供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上,核心鏈主企業(yè)對具有差異化價值鏈(Differentiated value chain)的長尾企業(yè)實施收購
醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的收購實際上分為兩個階段,第一階段是同質(zhì)化收購,實現(xiàn)全國架構(gòu),為集成化供應(yīng)鏈與未來短尾企業(yè)的合作建立基礎(chǔ);第二階段的收購是差異化收購,目標(biāo)是在價值鏈上與本企業(yè)存在差異性和互補性的長尾企業(yè),這一收購的本質(zhì)是對創(chuàng)新力和價值鏈的收購,實現(xiàn)企業(yè)價值鏈和創(chuàng)新力的升級。
在上述過程完成的基礎(chǔ)上,中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)將形成以全國性大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)為鏈主的若干集成化供應(yīng)鏈,構(gòu)建成為市場的主體,承擔(dān)80%以上的醫(yī)藥商品和服務(wù)流通。在商業(yè)結(jié)構(gòu)上,接近于美國模式,部分同質(zhì)化區(qū)域性的中小型醫(yī)藥企業(yè)在第一階段退市或被收購,部分差異化的長尾企業(yè)在第三階段被集成化供應(yīng)鏈鏈主收購,獨立于市場上的中小型企業(yè)減少。
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[關(guān)鍵詞]醫(yī)藥商業(yè)企業(yè) 戰(zhàn)略聯(lián)盟 路徑選擇 分散競爭
[中圖分類號]R97
[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A
[文章編號]1672—5158（2013）05—0427—01
近年來，為應(yīng)對外資醫(yī)藥零售業(yè)進(jìn)入及適應(yīng)自身結(jié)構(gòu)調(diào)整的壓力，我國醫(yī)藥商業(yè)正在興起新一輪的商商、工商結(jié)盟浪潮。而要組建醫(yī)藥商業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，首要問題是路徑的選擇。包括聯(lián)盟對象的選擇，聯(lián)盟方式的選擇，聯(lián)盟的紐帶等等。
一、我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀和存在的主要問題
1.我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀
在我國醫(yī)藥市場從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過度的時期，國家缺乏宏觀調(diào)控政策的引導(dǎo)和市場準(zhǔn)人條件的限制，加上藥政權(quán)與藥事權(quán)的分離，地方保護(hù)政策等多種原因促使大量醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)產(chǎn)生并生存了下來。導(dǎo)致我國醫(yī)藥批發(fā)商業(yè)行業(yè)存著諸多問題：企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、經(jīng)營效益低、流通秩序亂、管理手段落后、資金不足、政府政策調(diào)控不到位等等。這些問題的存在，致使目前我國醫(yī)藥市場結(jié)構(gòu)是過度的分散競爭狀態(tài)。中國醫(yī)藥商業(yè)的分散競爭型市場結(jié)構(gòu)對我國醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)的運行效率帶來了諸多不利的影響。
2.存在的主要問題
（1）傳統(tǒng)商業(yè)模式仍占較大的市場份額；計劃經(jīng)濟(jì)時代形成的一、二、三級批發(fā)網(wǎng)絡(luò)傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)模式仍為主流。隨著信息化的到來和技術(shù)的升級，醫(yī)藥行業(yè)物流鏈現(xiàn)在趨向于逐漸縮短，而計劃經(jīng)濟(jì)時代形成的一、二、三級批發(fā)網(wǎng)絡(luò)無疑不適應(yīng)這樣的趨勢。市場要求中間環(huán)節(jié)必須縮短，這樣才能提高效率和降低成本，也能從客觀上實現(xiàn)藥價的降低。
（2）企業(yè)數(shù)量過多，扭曲了市場機制的調(diào)節(jié)作用，導(dǎo)致市場無序現(xiàn)象頻頻發(fā)生。目前我國仍具有醫(yī)藥批發(fā)資格的企業(yè)7000多家，加上很多掛靠借殼經(jīng)營的私人藥販（公司）將更多。美國是醫(yī)藥事業(yè)發(fā)達(dá)的國家，其零售藥店只有5萬多家，批發(fā)企業(yè)經(jīng)過兼并重組也已減少到了現(xiàn)在的70多家。與之高度規(guī)?；啾?，我國醫(yī)藥流通組織結(jié)構(gòu)顯得不甚合理。數(shù)量雖多，卻是魚龍混雜。
（3）企業(yè)規(guī)模小，難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)的一個基本前提是企業(yè)要保持一定的生產(chǎn)批量，企業(yè)至少要達(dá)到最低經(jīng)濟(jì)規(guī)模水平。在一定階段內(nèi)，由于中國醫(yī)藥市場的容量是有限的，在分散競爭條件下，將使達(dá)到起始經(jīng)濟(jì)規(guī)模的醫(yī)藥批發(fā)商業(yè)企業(yè)比重下降，同時又可能壓縮原本已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模的大企業(yè)市場份額，在一些特殊的條件下，使那些未達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模的企業(yè)成為某些局部市場的主要供給者，從而導(dǎo)致整個醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平的下降，造成整體行業(yè)成本和社會成本的整體提高。
（4）企業(yè)惡性競爭。在分散競爭的市場結(jié)構(gòu)下，市場進(jìn)入、退出不對稱，表現(xiàn)為進(jìn)入壁壘過低而退出壁壘過高，目前醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)內(nèi)存在著大量的過剩能力（資源閑置），相關(guān)成本難以分?jǐn)?，為維持生存或是為了維持生存所需的現(xiàn)金流，企業(yè)之間競相降價以削減庫存、加速流通，造成銷量“越來越大”虧損也越來越大的惡性循環(huán)。
（5）發(fā)展失衡化，從區(qū)域分布來看，20006年廣東、上海、浙江、江蘇、北京企業(yè)營業(yè)額的50%；而西部地區(qū)8省營業(yè)額只占7%。
（6）商業(yè)經(jīng)營的支撐能力亟待提高。在醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)快速擴張中，管理模式和支撐體系的問題比較突出。集中表現(xiàn)為：供應(yīng)沒有規(guī)范，作業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)，物流配送網(wǎng)點不足，加盟商管理不到位，商圈拓點成本過高，品牌發(fā)展策略模糊，專業(yè)人才仍較缺乏。
二、醫(yī)藥商業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的必然性
1.醫(yī)藥商業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是應(yīng)對挑戰(zhàn)的必然結(jié)果
我國醫(yī)藥商業(yè)面臨的競爭態(tài)勢主要反映在兩方面：一方面，由于我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)規(guī)模小、數(shù)量多，效率低，企業(yè)間存在著惡性降價競爭。另一方面，外國知名醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的進(jìn)入，其規(guī)模優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢給本土醫(yī)藥商業(yè)施加了巨大的壓力。
2.醫(yī)藥商業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟可以獲取更大的競爭優(yōu)勢
（1）提升企業(yè)的競爭力。借助與聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的合作，相互傳遞技術(shù)，加快研究與開發(fā)的進(jìn)程，獲取本企業(yè)缺乏的信息和知識，并帶來不同企業(yè)文化的協(xié)同創(chuàng)造效應(yīng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟與傳統(tǒng)的全球一體化內(nèi)部生產(chǎn)戰(zhàn)略與金字塔式傳統(tǒng)的全球一體化內(nèi)部生產(chǎn)戰(zhàn)略和金字塔式管理組織相比，除了具有更為活躍的創(chuàng)新機制和更經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新成本，還能照顧到不同客戶的偏好和差異性，有利于開辟新市場，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，因而具有更強的競爭力。
（2）分擔(dān)風(fēng)險并獲得規(guī)模和范圍。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、擴大信息傳遞的密度與速度以避免單個企業(yè)在研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)引起的全社會范圍內(nèi)的重復(fù)勞動和資源浪費，從而降低風(fēng)險。與此同時，市場和技術(shù)的全球化，提出了在相當(dāng)大的規(guī)模和多個行業(yè)進(jìn)行全球生產(chǎn)的要求，以實現(xiàn)最大的規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)，從而能在以單位成本為基礎(chǔ)的全球競爭中贏得優(yōu)勢。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營并產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)效果的重要途徑。
（3）防止競爭過度。隨著大企業(yè)市場滲透力度的加大和市場占有率的提高，一定容量的市場分割最終會在大企業(yè)之間告一段落。這時，如果大企業(yè)間繼續(xù)展開惡性競爭，不僅降低各自的盈利水平，而且容易造成兩敗俱傷。因此，為避免喪失企業(yè)的未來競爭地位，避免在諸如競爭、成本、特許及貿(mào)易等方面引發(fā)糾紛，企業(yè)間通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強合作，可以理順市場、共同維護(hù)競爭秩序。
三、醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的路徑選擇
1.醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式
在過去的十幾年中，戰(zhàn)略聯(lián)盟的數(shù)量激增。戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為最廣泛使用的戰(zhàn)略之一，它可以使來自不同國家的企業(yè)共同分擔(dān)風(fēng)險、共享資源、獲取知識、進(jìn)入新市場。戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅包括了股權(quán)合資企業(yè)，還包含了涉及到生產(chǎn)、營銷、分銷、R&D的非股權(quán)協(xié)議。在戰(zhàn)略聯(lián)盟的分類上，根據(jù)聯(lián)盟成員之間的依賴程度，廣義的戰(zhàn)略聯(lián)盟可分為：
關(guān)鍵詞:長尾理論;長尾結(jié)構(gòu);醫(yī)藥商業(yè);創(chuàng)新;集成化供應(yīng)鏈
中圖分類號:F722 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1003-5192(2010)03-0060-05
Structure、 Model and Innovation
――Research on the Development of China Pharmaceutical Commerceby the Long Tail Theory
SHI Wei, SHEN Jun-long
(College of Economics and Business Administration of Nanjing University of Traditional China Medical, Nanjing 210046, China)
Abstract:Making use of the long tail theory, this paper demonstrates the core problem of pharmaceutical commerce is homogeneous business model but not overabundance, decentralization and small scale on structure. The innovation alogia is essential problem. The paper demonstrates the necessity of building the long tail structure and measures for the implementation by the long tail theory. On the basis of the above analyse, the paper proposes thethree-steps-development models: homogenization capitalization merger, integrated supply chain, differentiated knowledge merger.
Key words:the long tail theory; the long tail structure; pharmaceutical commerce; innovation; integrated supply chain
1 引言
伴隨著中國醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)近年的高速成長,醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在銷售規(guī)模不斷提升的同時,盈利力卻依舊徘徊在1%的低水平。那么,多、散、小的行業(yè)結(jié)構(gòu)是否是醫(yī)藥商業(yè)長期盈利力虛弱的關(guān)鍵性問題,甚至是否是問題?當(dāng)我們使用長尾理論對中國醫(yī)藥商業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析后,來自結(jié)構(gòu)面以及結(jié)構(gòu)背后的模式與制度問題,便以一個新的角度呈現(xiàn)出來。
2 長尾特征模型
Anderson[1]根據(jù)產(chǎn)品所對應(yīng)的銷售規(guī)模(份額),將企業(yè)的產(chǎn)品組合按分布結(jié)構(gòu)特征,區(qū)分為長尾產(chǎn)品與短尾產(chǎn)品等兩類產(chǎn)品。其中短尾產(chǎn)品為單品銷量高而數(shù)量少的明星產(chǎn)品,長尾則為單品銷量低但數(shù)量眾多的利基產(chǎn)品。Anderson指出,企業(yè)經(jīng)營中常常忽視了長尾產(chǎn)品在總量上與短尾產(chǎn)品存在相同的銷售收入貢獻(xiàn)潛力,而且其利潤貢獻(xiàn)潛力要高于短尾產(chǎn)品這一事實。造成這一“忽視”的原因是企業(yè)不夠重視范圍經(jīng)濟(jì)以及全球化思想下的渠道規(guī)?；?/p>
長尾理論認(rèn)為,長尾產(chǎn)品的優(yōu)勢在于其針對更加細(xì)分的目標(biāo)市場(利基市場),具有創(chuàng)新之上的差異化競爭優(yōu)勢,有利于企業(yè)規(guī)避同質(zhì)化競爭,獲得高額回報。而長尾產(chǎn)品的劣勢在于目標(biāo)市場小,但如果企業(yè)注意對長尾產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性經(jīng)營,則可形成范圍經(jīng)濟(jì)。同時,在全球化思想的指引下,任何所謂利基的目標(biāo)市場在全球背景下,都可借助于較之傳統(tǒng)更為廣域的渠道,體現(xiàn)出規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。
長尾理論幫助企業(yè)從新經(jīng)濟(jì)角度重新理解創(chuàng)新化、差異化、專業(yè)化與規(guī)模化,并在個性化需求日益強烈的市場環(huán)境中,構(gòu)造出企業(yè)的競爭力與盈利力。中國海爾集團(tuán)總裁張瑞敏先生[2]2009年在美國沃頓全球校友論壇發(fā)表演講中,對長尾理論作了重點闡述并給予了高度的評價。張瑞敏指出,信息化時代,企業(yè)應(yīng)注重從規(guī)?；圃熳兏餅橐?guī)?；ㄖ?渠道經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)是解決這一變革的有效手段,以此為核心的長尾理論應(yīng)值得企業(yè)家關(guān)注。
長尾理論不僅對于具體的企業(yè)如何構(gòu)造競爭力和盈利力具備極大的價值,同時對某個具體的行業(yè)發(fā)展問題也具有很強的研究價值。整個行業(yè)如同一類市場,而行業(yè)中的企業(yè)如同存在于這個市場中的產(chǎn)品,這在邏輯上及與長尾理論基礎(chǔ)保持一致性上都是完全成立的。我們所感興趣的是,在形態(tài)上表現(xiàn)為 “多、散、小”特征的中國醫(yī)藥商業(yè)是否屬于長尾結(jié)構(gòu)?長尾理論對中國醫(yī)藥商業(yè)后醫(yī)改時代的發(fā)展模式構(gòu)建上存在哪些指導(dǎo)價值?
3 中國醫(yī)藥商業(yè)的長尾結(jié)構(gòu)分析
長尾結(jié)構(gòu)具備兩個特征,一是目標(biāo)總體中的個體在銷售規(guī)模上的分布是否表現(xiàn)為“多、散、小”,這是分布上的特征;其次總體的構(gòu)成個體彼此之間是否存在差異化,這是構(gòu)成上的特征[3]。分布特征是結(jié)果,而構(gòu)成特征是本質(zhì)、是靈魂。
3.1 中國醫(yī)藥商業(yè)在企業(yè)分布上體現(xiàn)為長尾結(jié)構(gòu)
從圖2中國醫(yī)藥商業(yè)100強銷售分布曲線的特征觀察,中國醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)屬于長尾結(jié)構(gòu),中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會統(tǒng)計顯示[4],百強企業(yè)總銷售額為2764億元,前10強企業(yè)占據(jù)了50%的市場份額,剩余90家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)銷售收入累計占50%。如果將所有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)銷售分布圖作出,長尾特性更明顯(前10強占30%,其余6700家企業(yè)占據(jù)70%)。
3.2 中國醫(yī)藥商業(yè)在企業(yè)構(gòu)成上屬于同質(zhì)化下的非長尾結(jié)構(gòu)
上述的分析僅僅給出了醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在銷售收入分布特征上與長尾理論的特征模型很相似,但這并不能肯定中國醫(yī)藥商業(yè)就是長尾結(jié)構(gòu)模型,還需進(jìn)一步考察落入長尾區(qū)域的企業(yè)在個體特征上是否符合長尾特征:針對細(xì)分化下的利基市場,長尾對象之間彼此存在目標(biāo)人群與屬性上的差異化。如果研究對象是企業(yè),即企業(yè)在產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)、價值鏈及核心能力上是否具備差異性。
根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn),大多落入長尾區(qū)域的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)并不屬于長尾企業(yè),他們常常面對著相同的目標(biāo)市場,經(jīng)營著相似的產(chǎn)品(服務(wù))線。國家發(fā)改委[5]指出,中國醫(yī)藥商業(yè)最大的問題是同質(zhì)化。因此,目前中國醫(yī)藥商業(yè)的行業(yè)結(jié)構(gòu)僅僅是分布上類似的準(zhǔn)長尾結(jié)構(gòu)。
4 中國醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)結(jié)構(gòu)應(yīng)從同質(zhì)化的準(zhǔn)長尾結(jié)構(gòu),調(diào)整為專業(yè)化、創(chuàng)新化的長尾結(jié)構(gòu)
中國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在形態(tài)分布上類似長尾,但本質(zhì)上又不屬于長尾,那么未來的結(jié)構(gòu)性調(diào)整是形成短尾結(jié)構(gòu),還是發(fā)展為長尾結(jié)構(gòu)?
4.1 美國式的高度短尾型結(jié)構(gòu),并非中國目前的選擇
短尾結(jié)構(gòu),即行業(yè)中的企業(yè)數(shù)量少,行業(yè)內(nèi)集中度高。美國的醫(yī)藥商業(yè)是典型的短尾結(jié)構(gòu),美國前三位醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)市場總份額95%,總共有167家醫(yī)藥企業(yè)。但筆者認(rèn)為,中國醫(yī)藥商業(yè)目前的核心問題不在于形態(tài)上的“多、散、小”,而在于本質(zhì)上醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)集體創(chuàng)新失語、經(jīng)營模式上過度同質(zhì)化。短尾結(jié)構(gòu)是目標(biāo),而長尾結(jié)構(gòu)則為未來相當(dāng)一段時期內(nèi)的發(fā)展過程模式。如果目前采用同質(zhì)化并購的方式,直接“硬化”為短尾結(jié)構(gòu),則是忽視了中國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)創(chuàng)新力嚴(yán)重不足之普遍性的存在。其結(jié)果無非是造就若干大型無競爭力、創(chuàng)新力和盈利性的虛弱巨人。張莉[6],趙華[7]等認(rèn)為,市場勢力理論與企業(yè)優(yōu)勢共享理論認(rèn)為并購對象選擇需重點考慮企業(yè)優(yōu)勢在并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)間相互共享,實現(xiàn)優(yōu)勢互補,提高競爭力。閆燕[8]認(rèn)為,管理不經(jīng)濟(jì),是形成企業(yè)并購后規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的主要原因。規(guī)模經(jīng)濟(jì)并不等于大規(guī)模,如果沒有創(chuàng)新力保證管理效率在規(guī)模持續(xù)放大下不弱化甚至提升,規(guī)模越大則越不經(jīng)濟(jì)。知識經(jīng)濟(jì)時代,創(chuàng)新力比規(guī)模力更具價值,建立長尾結(jié)構(gòu),實質(zhì)是為將來更有效率的并購奠定基礎(chǔ)。
4.2 中國目前存在著諸多醫(yī)藥商業(yè)形成長尾結(jié)構(gòu)的動因
中國的醫(yī)藥零售業(yè)和醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)數(shù)量多、形態(tài)多、層級多、分布廣。據(jù)統(tǒng)計,全國醫(yī)藥零售企業(yè)達(dá)到了20萬家,全國醫(yī)療機構(gòu)共計30萬家。2009年醫(yī)改后,醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)還將增加,尤其是社區(qū)醫(yī)療機構(gòu)、鄉(xiāng)村醫(yī)療機構(gòu)、個體醫(yī)療機構(gòu),這三方面的增加數(shù)從中國的地區(qū)廣度就可以獲知其數(shù)量龐大。不僅數(shù)量多,而且形態(tài)多,醫(yī)院之間在藥品供給與藥事服務(wù)等需求上差異性很大。下游產(chǎn)業(yè)的長尾結(jié)構(gòu),對作為醫(yī)療服務(wù)單位上游產(chǎn)業(yè)的醫(yī)藥商業(yè),提出了以細(xì)分專業(yè)化為特征、以創(chuàng)新為導(dǎo)向的長尾結(jié)構(gòu)需求,也提供了培育長尾型企業(yè)的市場環(huán)境。市場不怕企業(yè)多,不怕企業(yè)小,就怕企業(yè)同質(zhì)化與創(chuàng)新缺失。
陳志武教授[9]認(rèn)為,可以從三個維度來理解財富能力的變遷,第一是深度,即專業(yè)化;第二是廣度,市場地理范圍跨地區(qū)、跨國界的拓展;第三是長度,即時間。有了創(chuàng)新力和差異化,企業(yè)的利基市場就能夠全國化、全球化,廣域的市場范圍將帶來極大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性,無論你所面對的目標(biāo)市場有多么的利基。因此,中國醫(yī)藥商業(yè)當(dāng)前應(yīng)致力于推動長尾型結(jié)構(gòu)的建設(shè),雖然該結(jié)構(gòu)不是終極結(jié)構(gòu)(以集成化供應(yīng)鏈為特征的短尾結(jié)構(gòu)),但一定是到達(dá)終極模式的中間結(jié)構(gòu)。
5 定位是基礎(chǔ),模式是核心,制度是保障
5.1 長尾結(jié)構(gòu)下的區(qū)隔定位,形成企業(yè)資源優(yōu)勢與價值鏈的差異化根據(jù)長尾理論與定位基本理論,可以構(gòu)造出中國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)長尾結(jié)構(gòu)下的定位圖。圖3競爭力維度中,專業(yè)化是指針對細(xì)分市場顧客的個性化需求,通過創(chuàng)新服務(wù)和所經(jīng)營的創(chuàng)新產(chǎn)品滿足個性化需求。所謂集成化,是指企業(yè)將外部各種優(yōu)勢資源按照一定的集成方式和模式進(jìn)行整合,促使各資源要素優(yōu)化互補,產(chǎn)生非線性的功能倍增或涌現(xiàn)[10]。過去,醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)是產(chǎn)品的分銷商,執(zhí)行的是交易營銷,而未來的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè),尤其是大型商業(yè)企業(yè),應(yīng)轉(zhuǎn)化為資源的經(jīng)營商,將眾多極富創(chuàng)新力的中小企業(yè)的創(chuàng)新資源、創(chuàng)新成果根據(jù)顧客需求,動態(tài)地集成于自己廣域的分銷平臺之上;并運用知識資源優(yōu)勢,將中小企業(yè)的創(chuàng)新成果提升到標(biāo)準(zhǔn)化的層面。所以,大型商業(yè)企業(yè)也在進(jìn)行創(chuàng)新,但這樣的創(chuàng)新聚焦于對資源的集成和成果標(biāo)準(zhǔn)化上。
圖3的產(chǎn)品(服務(wù))線維度區(qū)隔為短尾和長尾兩大類。要打造以創(chuàng)新和細(xì)分為特征的長尾類產(chǎn)品(服務(wù))線,中國的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)需從傳統(tǒng)的勞動密集型搬運工業(yè)態(tài),轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代知識密集型的藥事服務(wù)商業(yè)態(tài)。簡單的搬運工模式,制約了醫(yī)藥商業(yè)細(xì)分下的專業(yè)化發(fā)展及創(chuàng)新增值運動空間,而多維度的藥事服務(wù)商模式,則給企業(yè)的進(jìn)一步專業(yè)化分工與創(chuàng)新活動,提供了豐富的想象和實現(xiàn)空間。2009年國家醫(yī)改方案明確指出:“通過實行藥品購銷差別加價、設(shè)立藥事服務(wù)費等多種方式逐步改革或取消藥品加成政策?！币运幨鹿芾矸?wù)費用取代藥品加成,完善公立醫(yī)院補償機制這一變化,不是簡單的費用結(jié)構(gòu)變化,而是在游戲規(guī)則上推動醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的業(yè)態(tài)變革,為長尾結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了構(gòu)造條件。短尾類產(chǎn)品有兩個來源,一是目前已經(jīng)規(guī)?；驑?biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品與服務(wù)。最為典型的是國家基本用藥目錄產(chǎn)品與藥品物流服務(wù)。2009年國家衛(wèi)生體制改革文件已經(jīng)明確指出,上述產(chǎn)品與服務(wù)的承載商是大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。短尾類產(chǎn)品(服務(wù))的第二來源,是指大型商業(yè)企業(yè)利用自身知識資源優(yōu)勢,將中小型企業(yè)提供給其的部分長尾類產(chǎn)品(服務(wù))在集成的過程中,固化標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化效用函數(shù),提升為短尾類產(chǎn)品(服務(wù)),最終實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。
于此,我們得出兩個基本結(jié)論:(1)大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)定位于以集成化為競爭力、以短尾類產(chǎn)品(服務(wù))及長尾類產(chǎn)品(服務(wù))集成為經(jīng)營特征的“資源經(jīng)營商”;中小型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)定位于以專業(yè)化為競爭力、以長尾類產(chǎn)品(服務(wù))為經(jīng)營特征的“資源制造商”。(2)構(gòu)造中國醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)的長尾結(jié)構(gòu),集成和創(chuàng)新是關(guān)鍵。如果沒有創(chuàng)新,則集成就會成為無源之水;沒有集成,則長尾類企業(yè)就會失去產(chǎn)業(yè)鏈中的價值。下文將從模式與制度方面,對集成與創(chuàng)新的實施路徑做出討論。
5.2 建立以大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)為“鏈主”的集成化供應(yīng)鏈模式集成化供應(yīng)鏈?zhǔn)恰版溨鳌逼髽I(yè)對供應(yīng)鏈成員企業(yè)的資源進(jìn)行集成與優(yōu)化,更有效率地滿足最終端客戶需求的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。陳柳欽[11]指出,按照邁克爾•波特的邏輯,每個企業(yè)都處在產(chǎn)業(yè)鏈中的某一環(huán)節(jié),一個企業(yè)要贏得和維持競爭優(yōu)勢不僅取決于其內(nèi)部價值鏈,而且還取決于在一個大的價值系統(tǒng)(即產(chǎn)業(yè)價值鏈)中一個企業(yè)的價值鏈同其供應(yīng)商、銷售商以及顧客價值鏈之間的互補聯(lián)接。相應(yīng)于波特對價值鏈的定義,產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)在競爭中所執(zhí)行的一系列經(jīng)濟(jì)活動,僅從價值的角度來界定這些活動,稱之為產(chǎn)業(yè)價值鏈(Industrial Value Chain)。產(chǎn)業(yè)價值鏈的運營平臺則是以大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)為核心節(jié)點企業(yè)(鏈主)的集成化供應(yīng)鏈。
如果把供應(yīng)鏈中的中小型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)視為一個產(chǎn)品(服務(wù))集群,那么,“鏈主”的集成運動就形成了大型醫(yī)藥商業(yè)公司極為豐富的產(chǎn)品(服務(wù))線,呈現(xiàn)為長尾結(jié)構(gòu)。這樣,大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)已經(jīng)成為了類似于Google、Yahoo之類的門戶或搜索引擎。而最初的長尾理論正是誕生于對上述兩類企業(yè)的經(jīng)營研究。
傳統(tǒng)模式下,大型商業(yè)企業(yè)也與中小型商業(yè)企業(yè)合作,但這樣的合作是建立在單純的產(chǎn)品交易基礎(chǔ)上的產(chǎn)供銷模式。不存在創(chuàng)新下的差異化,不存在資源的整合與優(yōu)化。雙方的合作重心在于“價格搏奕”而非“價值鏈集成與顧客獲得價值放大”。
集成化供應(yīng)鏈模式下,作為鏈主的大型商業(yè)企業(yè),根據(jù)終端客戶的需求,尋找、組織上游優(yōu)勢資源“集成制造”豐富的產(chǎn)品。處于其上游的長尾類中小商業(yè)企業(yè)的創(chuàng)新服務(wù)(資源)得以廣泛回報(渠道經(jīng)濟(jì)性),其靈活性造就了集成平臺上的產(chǎn)品服務(wù)線豐富性與反應(yīng)速度更快,下游客戶則可更快地得到更多、更具效用的滿足(范圍經(jīng)濟(jì)性)。因此,中國醫(yī)藥商業(yè)的問題不在于流通層次多,而在于流通層次沒有價值創(chuàng)造。建立以大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)為核心的集成化供應(yīng)鏈,形成長尾經(jīng)濟(jì)下的價值鏈集成與優(yōu)化,目的是為社會公眾提供更多的健康價值,從真正意義上改善社會公眾的健康福利。
5.3 健全創(chuàng)新制度,改善創(chuàng)新環(huán)境
薩克斯[12]認(rèn)為,經(jīng)濟(jì)增長的最終源泉是制度與技術(shù)的創(chuàng)新。制度創(chuàng)新是前提,是對技術(shù)創(chuàng)新的鼓勵與價值保障。印度制藥業(yè)的發(fā)展就是實證。印度醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展,得益于創(chuàng)新化、專業(yè)化和國際化,100家企業(yè)通過了美國FDA認(rèn)證。兩國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度相近,但中國部分是依托于政府衛(wèi)生保障制度改革的拉動,于明德[13]指出,國家力推的“兩個保險”是拉動醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)增長的根本因素。而印度則是通過創(chuàng)新構(gòu)造出國際競爭力,國際化的因素在發(fā)展中的比重越來越大。在印度醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新化的背后,是制度。印度小型醫(yī)藥企業(yè)可以獲得很好的上市融資的機會,上市企業(yè)將資金主要用于管理與技術(shù)創(chuàng)新上而不是宣傳炒作上,為什么能這樣做,是因為有相關(guān)的制度保證管理與技術(shù)上的創(chuàng)新價值不受到單純炒作的影響,這涉及到一系列的市場制度[14]。
過去,中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)在對規(guī)模化的認(rèn)識上是存在錯誤的,亢奮于“制造”創(chuàng)新力虛弱的國內(nèi)寡頭國際侏儒,積極于“推動”大而全式的虛假規(guī)?；?忽視于“鼓勵與保障”創(chuàng)新型企業(yè)的培養(yǎng)和發(fā)展,漠視于國際市場的規(guī)?；α?。目前,中國正在積極加強制度上的創(chuàng)新,2009年的醫(yī)療衛(wèi)生改革,在五個方面實施了重大的改革,其中創(chuàng)新產(chǎn)品特別定價制度就是對創(chuàng)新鼓勵與創(chuàng)新價值保障的具體體現(xiàn)。當(dāng)然,在這方面到底是采用楊小凱教授之后發(fā)劣勢理論[15],還是采用林毅夫教授的后發(fā)優(yōu)勢理論[16],還需要進(jìn)一步的研究探討。
6 基于長尾理論的中國醫(yī)藥商業(yè)發(fā)展模式H-I-D
(1)第一階段:同質(zhì)化并購(Homogenization Merger),差異化創(chuàng)新
中國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)通過區(qū)域同質(zhì)化收購,形成全國性的大型商業(yè)企業(yè);通過企業(yè)創(chuàng)新,轉(zhuǎn)型出一批差異化、專業(yè)化的長尾醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。
形成全國大型商業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略價值是建立現(xiàn)代化、規(guī)?；牡谌结t(yī)藥物流,降低醫(yī)藥商業(yè)的物流成本。該第三方醫(yī)藥物流一定是由目前的短尾商業(yè)企業(yè)為主導(dǎo)完成構(gòu)造。其次,全國大型商業(yè)機構(gòu)的出現(xiàn),為長尾企業(yè)利基市場通過廣域化渠道形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)性提供了平臺,如同于Google對于無數(shù)小型網(wǎng)站的價值。7000家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè),一部分創(chuàng)新力弱的企業(yè),貢獻(xiàn)出自己的區(qū)域價值,被大型企業(yè)并購;部分企業(yè)通過創(chuàng)新運動,形成長尾企業(yè),服務(wù)于特定的上、下游客戶,構(gòu)造差異化的創(chuàng)新增值服務(wù),以此形成企業(yè)的競爭力與產(chǎn)業(yè)中的價值;剩余的企業(yè),區(qū)域價值不明顯、創(chuàng)新力不足,退出市場。
(2)第二階段:形成以短尾企業(yè)為核心節(jié)點,長尾企業(yè)為成員的全國型集成化供應(yīng)鏈(Integrated Supply Chain)
以全國性的大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)為核心組建集成化供應(yīng)鏈,吸納專業(yè)化、差異化的長尾企業(yè)入鏈,形成差異化價值鏈的合作,進(jìn)一步擠壓掉創(chuàng)新力弱、規(guī)模小、同質(zhì)化的區(qū)域型中小型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè),從市場運作上逼其退市。
集成化供應(yīng)鏈+長尾結(jié)構(gòu)是中國醫(yī)藥商業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化與升級的過渡階段。該階段的重要性是:通過供應(yīng)鏈平臺的價值鏈合作,短尾企業(yè)與長尾企業(yè)在企業(yè)文化、價值觀、管理流程上趨同化,有利于第三階段資本收購后,企業(yè)能迅速產(chǎn)生規(guī)模效益;其二,在這個過程中,有利于短尾企業(yè)識別所需要整合的外部價值鏈。被收購對象的差異化與核心能力的判斷需要過程。其三,價值鏈的集成管理過程,有利于大型商業(yè)企業(yè)提升資源與價值管理能力,令其未來對收購的長尾中小型企業(yè)形成迅速的管理消化能力。
(3)第三階段:核心鏈主企業(yè)對具有差異化價值鏈(Differentiated Value Chain)的長尾企業(yè)實施收購
醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的收購實際上分為兩個階段,一是同質(zhì)化收購,實現(xiàn)全國架構(gòu),為集成化供應(yīng)鏈與未來短尾企業(yè)的合作建立基礎(chǔ);第二階段的收購是差異化收購,目標(biāo)是在價值鏈上與本企業(yè)存在差異性和互補性的長尾企業(yè),這一收購的本質(zhì)是對創(chuàng)新力和價值鏈的收購,實現(xiàn)企業(yè)價值鏈和創(chuàng)新力的升級。
于此,中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)將形成以全國性大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)為鏈主的若干集成化供應(yīng)鏈,構(gòu)建成為市場的主體,承擔(dān)了80%以上的醫(yī)藥商品和服務(wù)流通。在商業(yè)結(jié)構(gòu)上,接近于美國模式,部分同質(zhì)化區(qū)域性的中小型醫(yī)藥企業(yè)在第一階段退市或被收購,部分差異化的長尾企業(yè)在第三階段被集成化供應(yīng)鏈鏈主收購,獨立于市場上的中小型企業(yè)減少。通過上述三階段發(fā)展,中國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)才有可能出現(xiàn)國際化的超大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè),也只有這時,中國醫(yī)藥商業(yè)的春天才真正來臨。
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（一）全球價值鏈概述
所謂價值鏈，是一系列創(chuàng)造價值過程的總和，即上下游的供銷關(guān)聯(lián)企業(yè)與企業(yè)之間構(gòu)成的行業(yè)間的價值鏈接，他們彼此之間進(jìn)行的種種經(jīng)營活動形成了一種價值供應(yīng)。而企業(yè)內(nèi)部的各個業(yè)務(wù)活動單元之間也構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，也是創(chuàng)造企業(yè)價值的過程，主要包括：采購、銷售、配送以及輔助的不同卻相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)服務(wù)活動。一個企業(yè)只要在眾多的“價值活動”中的一個環(huán)節(jié)創(chuàng)造自身的價值，并能夠長期的保持，就是其在該特定環(huán)節(jié)的優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。
（二）我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀
隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，中國的醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)受到越來越多國際同行的關(guān)注，面臨大量國外醫(yī)藥企業(yè)涌入的挑戰(zhàn)，這給本來競爭就十分激烈地國內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)帶來了非常大的沖擊，一時間的短兵相接讓國內(nèi)的企業(yè)措手不及。近年，隨著國內(nèi)醫(yī)改政策的實行，作為連接醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)與消費者之間的重要紐帶，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)備受業(yè)內(nèi)矚目。作為藥品供應(yīng)的保障，雖已做出了重大貢獻(xiàn)，但是在國際經(jīng)濟(jì)形勢下依然存在許多的問題。
二、我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)存在的問題
（一）市場分散，難以應(yīng)對國際市場
目前，我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的特點就是“商戶多、規(guī)模小、分散、行業(yè)亂”。這也就是說我國的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)還未出現(xiàn)壟斷的情況，行業(yè)經(jīng)營比較分散、不規(guī)范，沒有形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，意味著任何一家企業(yè)都有機會成為行業(yè)的領(lǐng)頭者。我國的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)與歐美國家相比達(dá)數(shù)倍之多，而我國巨大的數(shù)量背后隱藏的是行業(yè)市場占有率低、行業(yè)不集中，沒有形成規(guī)?；б?，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營成本高、經(jīng)濟(jì)效益卻很低。因此，面臨國外商家大量涌入，給國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)帶來巨大挑戰(zhàn)。這種分散性的市場結(jié)構(gòu)，對我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的發(fā)展及其不利。
（二）受政府政策影響嚴(yán)重，信息化質(zhì)量差
自從1988年《藥品經(jīng)營質(zhì)量管理規(guī)范》的推出，我國的醫(yī)藥行業(yè)一直在不斷地進(jìn)行完善，直至近幾年，我國的醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)行新一輪的GSP改革后，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的行業(yè)素質(zhì)得到進(jìn)一步的提升，但是有些地方還是存在管理水平低、相關(guān)人員素質(zhì)低、管理不規(guī)范、利潤低的問題。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)還面臨著各大醫(yī)院新的招標(biāo)政策的壓力，行業(yè)的經(jīng)營遇到困難，不再像以往，只要通過人情關(guān)系就能實現(xiàn)向各大醫(yī)院銷售藥品器械，這也給經(jīng)營管理不規(guī)范的小型商貿(mào)企業(yè)提出了更大的挑戰(zhàn)。同時我國的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的信息化質(zhì)量差、信息化水平較低，缺乏信息的獲取和傳播能力，很大程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展。
（三）缺乏核心競爭力，大同小異
醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)長期以來的經(jīng)營模式慣性導(dǎo)致其缺乏核心競爭力，企業(yè)的經(jīng)營管理基本上都是大同小異，看似有“異曲同工之妙”，實則缺乏明顯的行業(yè)特色，只是產(chǎn)品的傳送帶，單純的采購和銷售，其并不能在營銷或者售后服務(wù)等相關(guān)環(huán)節(jié)形成自己獨有的特點。我國的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)急需轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變營銷觀念，突破固有的模式，加大宣傳，發(fā)掘自身企業(yè)及產(chǎn)品的特色。
三、可持續(xù)發(fā)展的建議
（一）進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，提升競爭力
在全球價值鏈的影響及我國新醫(yī)改的推行，醫(yī)藥商企面臨著新一輪優(yōu)化升級，國內(nèi)的藥品商業(yè)企業(yè)必須做大做強，形成規(guī)?；?jīng)濟(jì)，控制供應(yīng)渠道，加強專業(yè)領(lǐng)域的銷售，在區(qū)域市場范圍內(nèi)起到?I頭羊的作用，帶領(lǐng)全行業(yè)的發(fā)展，積極開拓國內(nèi)和國際市場。企業(yè)應(yīng)該明確，在全球價值鏈環(huán)境下，所面臨的對手是全球醫(yī)藥行業(yè)處在各個環(huán)節(jié)的廠商，而并非國內(nèi)企業(yè)，必須把戰(zhàn)略目標(biāo)定位于全球價值鏈下的發(fā)展，明確發(fā)展策略，提升全球競爭力和話語權(quán)，充分發(fā)揮在某一專業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)勢，才能在國際競爭中發(fā)揮主導(dǎo)作用，贏得更多合作機會。
（二）醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展離不開國家的監(jiān)管和政策指引
宏觀的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和我國政府政策的引導(dǎo)，使得醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的機遇與挑戰(zhàn)并存。醫(yī)藥商企要想在未來的競爭中取得長遠(yuǎn)可持續(xù)的發(fā)展，與政府的監(jiān)管和政策引導(dǎo)是密不可分的，醫(yī)藥商企要想更好更快的發(fā)展必須在政府規(guī)范化的管理下有序的進(jìn)行。只有全國各個醫(yī)藥企業(yè)都嚴(yán)格按照政府的監(jiān)管，符合《藥品經(jīng)營質(zhì)量管理規(guī)范》，整個行業(yè)才能實現(xiàn)規(guī)范化的健康發(fā)展，在全球價值鏈下占有一席之地。同時，醫(yī)藥商企必須充分研究市場和行業(yè)的變化趨勢及政府的政策發(fā)展方向，做到未雨綢繆，知己知彼，打好醫(yī)藥事業(yè)的有準(zhǔn)備之戰(zhàn)。更好的為我國的醫(yī)藥事業(yè)貢獻(xiàn)力量，為我國醫(yī)藥行業(yè)的健康發(fā)展和人民健康保駕護(hù)航。
（三）完善信息化建設(shè)，為客戶提供增值服務(wù)
國內(nèi)傳統(tǒng)的醫(yī)藥行業(yè)在面臨全球經(jīng)濟(jì)一體化競爭的環(huán)境下，必須勇于接受電子商務(wù)時代的到來，加強自身電子商務(wù)信息化的建設(shè)，通過計算機網(wǎng)絡(luò)獲取更多、更有效的商業(yè)信息，增強企業(yè)的競爭力。企業(yè)也可以通過電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行商品交易，減少傳統(tǒng)模式下的營銷成本，實現(xiàn)傳統(tǒng)市場和電子商務(wù)的完美結(jié)合，實現(xiàn)醫(yī)藥行業(yè)的國際化發(fā)展。再者，“顧客才是上帝”，當(dāng)前醫(yī)藥行業(yè)的競爭日趨白熱化，可供人們選擇的醫(yī)藥商品琳瑯滿目，要想在眾多的競爭對手中脫穎而出，企業(yè)就必須設(shè)法為客戶提供增值服務(wù)，降低消費者的購買成本，例如：時間、精力和金錢等方面的損耗，培養(yǎng)消費者的依賴度和滿意度，為客戶提供超預(yù)期的優(yōu)質(zhì)增值服務(wù)。
首先，我國藥品流通領(lǐng)域的成本費用過高。我國的藥品流通利潤空間占了總價差份額的約45％，而醫(yī)藥商業(yè)的大部分價差利潤就變成銷售成本費用。有統(tǒng)計表明，中國的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)費用率奇高，其毛利率平均為12.69%，費用率平均為12%左右。
其次，目前我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)虧損嚴(yán)重。目前醫(yī)藥商業(yè)全行業(yè)的銷售利潤率不到1％，全國30個省市有15個省出現(xiàn)匯總體性虧損。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)利潤空間占流通領(lǐng)域利潤空間的大部分，而商業(yè)虧損如此之大，我們不得不重新分析我國商業(yè)的運作模式是否合理。
再者，新形勢下的低水平重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象抬頭。在集約化，規(guī)?；B鎖經(jīng)營的形式下，企業(yè)為了搶占市場，迅速在各地組織配送人力和運輸工具，爭相建立連鎖配送中心，出現(xiàn)了新一輪的低水平重復(fù)現(xiàn)象。
最后，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的壞賬損失和應(yīng)收賬款問題突出，嚴(yán)重減少醫(yī)藥商業(yè)的利潤和降低資金利用率。
藥品流通領(lǐng)域成本經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的必要性
隨著醫(yī)藥商業(yè)的不斷擴大發(fā)展，以上這些問題將會進(jìn)一步突出，而且還將會有新的高成本問題出現(xiàn)，因此，研究目前如何降低醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)成本問題十分必要和迫切。
1、藥品規(guī)?；?jīng)營的需要。我國加入WTO后，為應(yīng)對國外醫(yī)藥商業(yè)的競爭，規(guī)?；歪t(yī)藥連鎖經(jīng)營的已成趨勢，連鎖經(jīng)營的方式勢必有藥品的大批量的物流，因此，為提高醫(yī)藥商業(yè)的競爭力，有必要降低藥品流通領(lǐng)域的物流和資金流的成本。
2、增加我國的醫(yī)藥商業(yè)的競爭力的需要。與國外的醫(yī)藥商業(yè)相比，我國的醫(yī)藥商業(yè)競爭力不強。根據(jù)WTO的相關(guān)協(xié)議要求，我國已向外資開放藥品分銷服務(wù)，我國的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)不得不面對全球醫(yī)藥市場的競爭。就目前國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)還不能在規(guī)模上迅速成長以提高競爭力之時，在成本控制上積累足夠優(yōu)勢顯得尤其關(guān)鍵。價格是首先考慮因素，而價格的下降必須依托成本的最低化，因此，有必要采取有效措施降低占大部分利潤空間的流通領(lǐng)域的成本。
3、遏制又一種低水平重復(fù)建設(shè)的需要。藥品的物流已經(jīng)成為藥品銷售的重要組成部分，不少的企業(yè)為搶奪市場，爭相建立自己的連鎖配送中心，卻沒有充分考慮其合理性和成本最低化，又一輪低水平重復(fù)建設(shè)抬頭。因此，合理利用資源，降低流通成本勢在必行。
4、降低藥品價格，更好滿足全社會對藥品需求的需要。我國藥品的價格已經(jīng)一降再降，而且還會逐步地降低各類藥品價格，而藥品流通領(lǐng)域占了藥品利潤空間的大部分，更有必要盡快降低成本，以滿足醫(yī)療改革的需要。
對策研究：
醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的運作全過程包括兩個程序：其一是藥品順利的供應(yīng)到消費者手中。其二是銷售資金的快速收回。前者稱為物流，后者可以稱為資金流，而這兩個程序的順利完成就得有暢通高效及時的信息流。藥品流通領(lǐng)域的成本和費用就是用于執(zhí)行這兩個程序，這磨損掉我國的藥品流通領(lǐng)域利潤空間的極大部分，另一方面它使得我國的醫(yī)藥商業(yè)這企業(yè)虧損嚴(yán)重。物流是基礎(chǔ)，資金流是目的，信息流是保障，此“三流”的高度協(xié)調(diào)統(tǒng)一是藥品流通領(lǐng)域降低成本，增強醫(yī)藥商業(yè)的競爭力的根本。
信息流：
醫(yī)藥商業(yè)運作的順利進(jìn)行必須有準(zhǔn)確、及時、通暢的信息流，它是資金流和物質(zhì)流在醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)完成的保證。在商業(yè)企業(yè)從采購業(yè)務(wù)到銷售部門將貨款收回的全過程中，銷售管理人員應(yīng)當(dāng)時時刻刻關(guān)注：哪種藥品急需采購，哪一批藥品正處于訂貨階段，哪一批藥品正在運輸途中，哪一批正在倉庫中；客戶是否簽收，藥品的銷售數(shù)量，已經(jīng)收回貨款的量及比例，還有多少的貨款沒有收回等等情況。采用網(wǎng)絡(luò)信息化管理，通過聯(lián)結(jié)不同物理地銷售點、配送中心、倉庫等，保證信息的及時互流，首先使醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)能監(jiān)控整個訂單流動的各個狀態(tài)；然后通過Internet技術(shù)，把訂單狀態(tài)發(fā)到各個環(huán)節(jié)管理人員，使企業(yè)管理人員可以對每一項業(yè)務(wù)的狀況了如指掌，這樣大大提升工作效率，減少由于信息不暢帶來的高價采購、庫存積壓、缺貨等等情況，以保證藥品能以消耗最少的資源傳送到消費者手中，并盡快將貨款收回。信息流及時、通暢、準(zhǔn)確，是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)運作井然有序，形成一個良性循環(huán)體系的基礎(chǔ).
藥品物流：
1954年，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家鮑爾?康柏斯提出，物流是“市場營銷的另一半”。 英國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯多夫也認(rèn)為：“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭”。藥品的物流是藥品流通全過程的一個程序。我國的藥品物流系統(tǒng)還處在起步階段，物流運作管理還成熟，有待轉(zhuǎn)變運作方式，不斷完善。目前我國的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)不得不經(jīng)歷從功能管理向過程管理的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的醫(yī)藥商業(yè)流通將采購、存儲、分裝，銷售、配送等功能活動分割開來、獨立運作，而這些功能都具有各自獨立的目標(biāo)和計劃，它們可能會發(fā)生沖突，增加內(nèi)耗，提高成本。所以，想要藥品的銷售全過程的協(xié)調(diào)一致，低成本運作就要對商業(yè)企業(yè)運作各個環(huán)節(jié)采用過程管理。
所謂過程管理就是在藥品的采購、到儲存、養(yǎng)護(hù)、運輸?shù)母鱾€環(huán)節(jié)的每一道工序采用標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程（sop）管理，協(xié)調(diào)一致、統(tǒng)一行動，嚴(yán)格控制費用，降低成本?；谒幤妨魍ǖ奶厥庑裕幤返奈锪鞲⒅孛總€環(huán)節(jié)的管理， 在藥品的流通的每一道工序中由專業(yè)人士根據(jù)實際情況，充分利用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，運用現(xiàn)代化組織和管理方式將運輸、倉儲、裝卸、分裝、配送、信息等環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，進(jìn)行一體化經(jīng)營。制定標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程，指定專人負(fù)責(zé)完成并記錄，由第三人核對記錄。其目的就在于保證藥品安全有效的同時保證花費最少的時間和資金完成既定的任務(wù)。
資金流：
醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的另一個運作程序就是將貨款盡快的收回。商業(yè)企業(yè)的銷售貨款未能即時收回則形成應(yīng)收賬款，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)率下降，實際上這將導(dǎo)致企業(yè)的損失.
首先，我國藥品流通領(lǐng)域的成本費用過高。我國的藥品流通利潤空間占了總價差份額的約45%，而醫(yī)藥商業(yè)的大部分價差利潤就變成銷售成本費用。有統(tǒng)計表明，中國的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)費用率奇高，其毛利率平均為12．69%，費用率平均為12%左右。
其次，目前我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)虧損嚴(yán)重。醫(yī)藥商業(yè)全行業(yè)的銷售利潤率不到1%，全國30個省市有15個省出現(xiàn)總體性虧損。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)利潤空間占流通領(lǐng)域利潤空間的大部分，而商業(yè)虧損如此之大，我們不得不重新分析我國商業(yè)的運作模式是否合理。
再者，新形勢下的低水平重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象抬頭。在集約化、規(guī)?；?、連鎖經(jīng)營的形式下，企業(yè)為了搶占市場，迅速在各地組織配送人力和運輸工具，爭相建立連鎖配送中心，出現(xiàn)了新一輪的低水平重復(fù)現(xiàn)象。
最后，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的壞賬損失和應(yīng)收賬款問題突出，嚴(yán)重減少醫(yī)藥商業(yè)的利潤，降低了資金利用率。
隨著醫(yī)藥商業(yè)的不斷發(fā)展，以上這些問題將會更加突出，而且還會有新的高成本問題出現(xiàn)，因此，研究如何降低醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的成本問題顯得十分必要和迫切。
一、降低醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)成本是藥品規(guī)?；?jīng)營的需要。我國加入WTO后，為應(yīng)對國外醫(yī)藥商業(yè)的競爭，規(guī)?；歪t(yī)藥連鎖經(jīng)營已成趨勢，連鎖經(jīng)營的方式勢必有藥品的大批量的流，因此，為提高醫(yī)藥商業(yè)的競爭力，有必要降低藥品流通領(lǐng)域的物流和資金流的成本。
二、降低醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)成本是增加醫(yī)藥商業(yè)競爭力的需要。與國外的醫(yī)藥商業(yè)相比，我國的醫(yī)藥商業(yè)競爭力不強。根據(jù)WTO的相關(guān)協(xié)議要求，我國已向外資開放藥品分銷服務(wù)，我國的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)不得不面對全球醫(yī)藥市場的競爭。基于國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)還不能在規(guī)模上迅速成長以提高競爭力的現(xiàn)實，在成本控制上積累足夠優(yōu)勢就顯得尤其關(guān)鍵。價格是首先考慮的因素，而價格的下降必須依托成本的最低化，因此，有必要采取有效措施降低占去大部分利潤空間的流通領(lǐng)域的成本。
三、降低醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)成本是遏制又一種低水平重復(fù)建設(shè)的需要。藥品的物流已經(jīng)成為藥品銷售的重要組成部分，不少企業(yè)為搶奪市場，爭相建立自己的連鎖配送中心，卻沒有充分考慮其合理性和成本最低化，又一輪重復(fù)建設(shè)抬頭。因此，合理利用資源、降低流通成本勢在必行。
四、降低醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)成本是降低藥品價格，更好滿足全社會對藥品需求的需要。藥品價格已經(jīng)一降再降，政府還會逐步降低各類藥品價格，而藥品流通領(lǐng)域占了藥品利潤空間的大部分，更有必要盡快降低成本，以滿足醫(yī)療改革的需要。
醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的運作全過程包括兩個過程：
其一是藥品順利供應(yīng)到消費者手中，其二是銷售資金的快速收回。前者稱為物流，后者可以稱為資金流，而這兩個程序的順利完成就得有暢通、高效、及時的信息流。藥品流通領(lǐng)域的成本和費用就是用于執(zhí)行這兩個程序，這磨損掉我國藥品流通領(lǐng)域利潤空間的極大部分，另一方面它使得我國的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)虧損嚴(yán)重。
物流是基礎(chǔ)，資金流是目的，信息流是保障，此“三流”的高度協(xié)調(diào)統(tǒng)一是藥品流通領(lǐng)域降低成本，增強醫(yī)藥商業(yè)的競爭力的根本。
一、信息流
醫(yī)藥商業(yè)運作的順利進(jìn)行必須有準(zhǔn)確、及時、通暢的信息流，它是資金流和物流在醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)完成的保證。在商業(yè)企業(yè)從采購業(yè)務(wù)到銷售部門將貨款收回的全過程中，銷售管理人員應(yīng)當(dāng)時時刻刻關(guān)注：哪種藥品急需采購，哪一批藥品正處于訂貨階段，哪一批藥品正在運輸途中，哪一批正在倉庫中；客戶是否簽收，藥品的銷售數(shù)量，已經(jīng)收回貨款的量及比例，還有多少的貨款沒有收回等等情況。采用網(wǎng)絡(luò)信息化管理，通過聯(lián)結(jié)不同物理地銷售點、配送中心、倉庫等，保證信息的及時互流，首先使醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)能監(jiān)控整個訂單流動的各個狀態(tài)；然后通過Internet技術(shù)，把訂單狀態(tài)發(fā)到各個環(huán)節(jié)管理人員手中，使企業(yè)管理人員可以對每一項業(yè)務(wù)的狀況了如指掌，這樣就大大提升工作效率，減少由于信息不暢帶來的高價采購、庫存積壓、缺貨等等情況，以保證藥品能消耗最少的資源傳送到消費者手中，并盡快將貨款收回。信息流及時、通暢、準(zhǔn)確，是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)運作井然有序，形成一個良性循環(huán)體系的基礎(chǔ)。
二、藥品物流
1954年，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家鮑爾·康柏斯提出，物流是“市場營銷的另一半”。英國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯多夫也認(rèn)為：“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭”。藥品的物流是藥品流通全過程的一個程序。我國的藥品物流系統(tǒng)還處在起步階段，物流運作管理還不成熟，有待轉(zhuǎn)變運作方式，不斷完善。目前我國的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)不得不經(jīng)歷從功能管理向過程管理的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的醫(yī)藥商業(yè)流通將采購、存儲、分裝，銷售、配送等功能活動分割開來、獨立運作，而這些功能都具有各自獨立的目標(biāo)和計劃，它們可能會發(fā)生沖突，增加內(nèi)耗，提高成本。所以，想要藥品的銷售全過程的協(xié)調(diào)一致、低成本運作，就要對商業(yè)企業(yè)運作各個環(huán)節(jié)采用過程管理。
所謂過程管理就是從藥品的采購到儲存、養(yǎng)護(hù)、運輸?shù)母鱾€環(huán)節(jié)的每一道工序采用標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程（SOP）管理，協(xié)調(diào)一致、統(tǒng)一行動，嚴(yán)格控制費用，降低成本?；谒幤妨魍ǖ奶厥庑?，藥品的物流更要注重每個環(huán)節(jié)的管理，在藥品流通的每一道工序中由專業(yè)人士根據(jù)實際情況，充分利用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，運用現(xiàn)代化組織和管理方式將運輸、倉儲、裝卸、分裝、配送、信息等環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，進(jìn)行一體化經(jīng)營。制定標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程，指定專人負(fù)責(zé)完成并記錄，由第三人核對記錄。其目的就在于保證藥品安全有效的同時保證花費最少的時間和資金完成既定的任務(wù)。
三、資金流
醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的另一個運作程序就是將貨款盡快收回。商業(yè)企業(yè)的銷售貨款未能及時收回則形成應(yīng)收賬款，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)率下降，實際上這將導(dǎo)致企業(yè)的損失。
依據(jù)應(yīng)收賬款的資金損失量化公式：(1)A1=S*Mr-S*I*T-C*T-D
A1-銷售利潤、S-銷售量、I-銀行利率、T-遲延時間、C-回款費用、D-壞帳損失。隨著收款的時間的遲延銷售利潤率將會不斷減少，直到虧損。更有甚者，如果時間超過信用期，可能導(dǎo)致壞帳損失，導(dǎo)致直接損失。
根據(jù)折扣方式現(xiàn)金銷售公式：(2)A2=S*Mr-S*P-C
