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關(guān)鍵詞：全生命周期 資產(chǎn)管理 中石油
一、實施全生命周期資產(chǎn)管理的必要性
近年來，中石油股份公司資產(chǎn)管理工作圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，相關(guān)制度體系不斷建設(shè)完善，內(nèi)控流程執(zhí)行逐步到位，關(guān)鍵管理風(fēng)險得到有效管控，資產(chǎn)管理水平取得跨越式提升，但與國際可比公司相比，還有一定差距，主要體現(xiàn)在以下方面。
（一）資產(chǎn)全過程管理理念有待深化
個別單位和管理人員對資產(chǎn)全過程管理的重要性和作用認(rèn)識不足，存在“重取得，輕流動，重占有，輕效益”的陳舊觀念，缺乏資產(chǎn)運(yùn)營、效率、效益意識，管理格局狹窄、粗放。
（二）資產(chǎn)價值、實物和專業(yè)管理銜接不緊密
公司資產(chǎn)量多、面廣，涉及專業(yè)復(fù)雜，加之職能部門間“條塊分割式”的管理模式，使得資產(chǎn)在增加、運(yùn)營、維護(hù)、退出管理環(huán)節(jié)缺乏有效銜接，資產(chǎn)實物流、價值流與信息流協(xié)調(diào)、統(tǒng)一程度不高，轉(zhuǎn)資不及時、賬實不符現(xiàn)象時有發(fā)生，資產(chǎn)運(yùn)營效益受到一定程度影響。
（三）資產(chǎn)管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量有待提高
部分單位存在數(shù)據(jù)錄入隨意性，資產(chǎn)記錄不完備，整體資產(chǎn)打包錄入、資產(chǎn)分類不規(guī)范、數(shù)據(jù)變更維護(hù)不及時等現(xiàn)象，使得部分資產(chǎn)管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺失、不全面、單項資產(chǎn)價值無反映，造成同類資產(chǎn)折舊提取存在差異，影響財務(wù)結(jié)果，同時給管理分析帶來困難。
（四）資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)功能有待提升
公司財務(wù)部門現(xiàn)行的資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)實物管理功能較弱，與計劃、基建、生產(chǎn)、運(yùn)維部門的數(shù)據(jù)信息不能實現(xiàn)共享，除本部門廣泛使用外，實物、技術(shù)管理部門應(yīng)用較少，功能受限，不利于資產(chǎn)全過程管理。
為有效解決上述存在問題，培養(yǎng)資產(chǎn)管理核心能力，有必要樹立系統(tǒng)性的資產(chǎn)管理理念，將流程管理理念、價值管理理念、全生命周期成本管理理念有機(jī)結(jié)合，通過信息化手段，貫穿并落實于資產(chǎn)管理全過程。
二、構(gòu)建全生命周期資產(chǎn)管理體系
全生命周期資產(chǎn)管理是基于全生命周期成本管理理論發(fā)展起來的管理模式，針對中石油股份公司而言，就是圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，把握公司近期與長期規(guī)劃，通過對資產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計、采購建設(shè)、生產(chǎn)運(yùn)營、退役報廢等全生命周期進(jìn)行綜合管理，推動各職能部門資產(chǎn)業(yè)務(wù)管理橫向融合、縱向貫通，有效提升公司資產(chǎn)管理績效、促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)。
（一）強(qiáng)化部門間協(xié)作
部門間職能化管理向流程化管理方向的轉(zhuǎn)變，是全生命周期資產(chǎn)管理得以有效實施的前提條件。借助于統(tǒng)一的管理信息平臺，通過規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計，將資產(chǎn)增加、運(yùn)維、退出各管理環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)固化于系統(tǒng)中，有效整合資源，打破部門間壁壘、實現(xiàn)業(yè)務(wù)整合，強(qiáng)化計劃、基建、生產(chǎn)、物資、財務(wù)、審計等資產(chǎn)管理部門間全方位協(xié)作，努力拓展資產(chǎn)管理的廣度和深度。
（二）構(gòu)建資產(chǎn)管理指標(biāo)考核體系
資產(chǎn)管理指標(biāo)考核體系是確保資產(chǎn)全生命周期管理成效的重要推手。公司應(yīng)重點在實現(xiàn)資產(chǎn)價值最大化，提高資產(chǎn)運(yùn)營實效性和優(yōu)化資產(chǎn)有效配置方面制定具有可操作性的考核細(xì)則，以期實現(xiàn)源頭管理資產(chǎn)，過程控制投資，結(jié)尾提高效益的目的。逐步建立完善一套指標(biāo)量化、權(quán)限分明、獎懲有度的考核評價體系，覆蓋資產(chǎn)全生命周期管理的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，以衡量資產(chǎn)全生命周期管理各項工作效率和效果，對資產(chǎn)全生命周期管理策略和相關(guān)業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進(jìn)。
（三）創(chuàng)建統(tǒng)一的資產(chǎn)管理信息平臺
公司各職能部門目前應(yīng)用于資產(chǎn)管理的信息系統(tǒng)較為分散，資源不能共享，系統(tǒng)間數(shù)據(jù)缺乏有效銜接，而現(xiàn)行的ERP系統(tǒng)更多關(guān)注的是采購物流與財務(wù)系統(tǒng)的集成，也無法滿足企業(yè)全生命周期資產(chǎn)管理需求，因此，整合現(xiàn)有信息系統(tǒng)資源，實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成、共享，搭建統(tǒng)一的資產(chǎn)管理信息平臺勢在必行。資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)平臺應(yīng)立足于資產(chǎn)全生命周期各管理環(huán)節(jié)，設(shè)計上著重關(guān)注投資規(guī)劃和工程項目、工程項目與設(shè)備運(yùn)營維護(hù)、運(yùn)營維護(hù)與備品備件管理之間銜接的流程，保證跨功能和部門的流程能有效順暢地執(zhí)行，保證各級管理人員能實時獲取各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的成本信息，在此基礎(chǔ)上對資產(chǎn)價值鏈上的業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行控制，以增強(qiáng)對資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的控制能力，實現(xiàn)監(jiān)控和實時分析，提高公司資產(chǎn)的綜合創(chuàng)效能力。
（四）建立長效管理機(jī)制
全生命周期資產(chǎn)管理工作涉及部門眾多，管理內(nèi)容復(fù)雜，是企業(yè)一項長期性、全局性的管理工作。公司總部層面應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃，不斷完善規(guī)章制度，推行標(biāo)準(zhǔn)管理規(guī)范和操作手冊，充分發(fā)揮專業(yè)分公司職能，加強(qiáng)對資產(chǎn)管理的專業(yè)技術(shù)指導(dǎo)和日常管理，地區(qū)公司層面應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)實際，豐富實施細(xì)則，在實踐過程中不斷加以改進(jìn)，形成全生命周期資產(chǎn)管理工作的長效機(jī)制。
綜上所述，實施全生命周期資產(chǎn)管理，對于全面提升中石油股份公司資產(chǎn)管理水平，提高公司價值創(chuàng)造能力具有不可替代的作用，基于此，公司應(yīng)進(jìn)一步深化全生命周期資產(chǎn)管理理念，借助于統(tǒng)一的資產(chǎn)管理信息平臺，強(qiáng)化部門間協(xié)作與業(yè)務(wù)融合，構(gòu)建資產(chǎn)管理指標(biāo)考核體系，著力形成全生命周期資產(chǎn)管理長效機(jī)制，促進(jìn)公司可持續(xù)健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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（一）資產(chǎn)減值的含義
資產(chǎn)減值就是指資產(chǎn)的回收額大大低于賬面的原來價值，這種資產(chǎn)指的是單項資產(chǎn)和資產(chǎn)組。資產(chǎn)組就是最小資產(chǎn)組合，它的現(xiàn)金應(yīng)區(qū)別于其他資產(chǎn)的現(xiàn)金流入。資產(chǎn)減值會計要經(jīng)常對減值等各個事項進(jìn)行上報、計量等，為企業(yè)提供準(zhǔn)確的會計信息，有利于相關(guān)的部門監(jiān)督上市公司。
（二）資產(chǎn)減值的重要性
我國很多的企業(yè)都多少存在著對本企業(yè)資產(chǎn)高估的現(xiàn)象，將大于賬面金額的部分認(rèn)定為資產(chǎn)損失，這樣可以反映出企業(yè)資產(chǎn)的真實價值，為企業(yè)提供真實有效的決策依據(jù)。這樣就使企業(yè)避免了資產(chǎn)虛增的現(xiàn)象。企業(yè)資產(chǎn)減值不僅僅是企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益考量的依據(jù)，大大提高企業(yè)資產(chǎn)的質(zhì)量，反映企業(yè)資產(chǎn)的盈利能力，還能夠為企業(yè)對未來的預(yù)測提供一個有效的參考，可以使企業(yè)規(guī)避很多金融風(fēng)險，也是一個企業(yè)資金狀況的良好反映，使投資者的財產(chǎn)不受損害。
（三）資產(chǎn)減值的優(yōu)點和缺點
資產(chǎn)減值會計可以真正的反映資產(chǎn)真實情況，可以大大的限制上市公司利潤虛增的現(xiàn)象，真實反映公司財務(wù)狀況，提高相關(guān)部門對上市公司了解的信息質(zhì)量。缺點也是有很多的，雖然這項準(zhǔn)則扭轉(zhuǎn)了嚴(yán)格的限制，但是財務(wù)人員的水平參次不齊，在某種程度上也對資產(chǎn)減值的運(yùn)用不利。
二、如何運(yùn)用會計有效管理企業(yè)資產(chǎn)
（一）健全企業(yè)成本管理管理機(jī)制
上市公司資產(chǎn)減值控制的關(guān)鍵即是健全上市公司企業(yè)資產(chǎn)減值的控制機(jī)制，上市公司資產(chǎn)減值制度的建立要具有科學(xué)性和全面性，保障信息的及時性和公開性，只有這樣工作人員才能夠按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)的和要求進(jìn)行管理，明確責(zé)任使各個部門的人員各司其職，另外要健全獎罰制度，充分調(diào)動工作人員的積極性，對于工作認(rèn)真、表現(xiàn)良好的人員要給予一定的精神好和物質(zhì)獎勵；對于在資產(chǎn)減值控制工作中造成重大問題的人員要查明原因，及時補(bǔ)救，并給予懲罰，只有這樣才能保障資產(chǎn)預(yù)算的科學(xué)性，才能為企業(yè)管理人員的決策提供可靠的依據(jù)，保障企業(yè)決策的正確性，保障企業(yè)在競爭中脫穎而出，成為佼佼者。
（二）提高人員素質(zhì)
人是一切工作的實施者，上市公司的資產(chǎn)會計也不例外，企業(yè)資產(chǎn)成本會計不是一個人的事情，是需要各個部門的相關(guān)人員的配合，因此本管理要從整體上提高人員的素質(zhì)，首先要加強(qiáng)財務(wù)人員的素質(zhì)，提高他們的隊伍建設(shè)水平，在提高財務(wù)人員專業(yè)技術(shù)啊水平的同時還要提高他們的職業(yè)道德水平，同時還要強(qiáng)化監(jiān)督人員的責(zé)任心，定期的對企業(yè)資產(chǎn)會計進(jìn)行監(jiān)督檢查，對于存在的問題要及時提出，并及時整改，減少資金損失，這樣可以保障在國家宏觀政策的大背景下保障上市公司財務(wù)工作的有效開展。
總之，在市場競爭越來越激烈的今天，上市公司的會計人員要正確的認(rèn)識到現(xiàn)在資產(chǎn)管理中存在的問題，比如成本管理機(jī)制不健全、管理責(zé)任不明等問題，并且在實際的管理過程中要盡量的匿補(bǔ)管理中存在的問題，改善經(jīng)營管理，提高資產(chǎn)管理水平和資產(chǎn)管理的質(zhì)量，提升企業(yè)的整體競爭能力和企業(yè)形象，為國家構(gòu)建社會主義和諧社會做出貢獻(xiàn)。
（三）樹立上市公司資產(chǎn)管理理念
想要做好上市公司資產(chǎn)管理第一步便是要企業(yè)全體員工樹立公司資產(chǎn)成本的理念，要讓企業(yè)的每一位員工都參與到資產(chǎn)管理的實踐中去，時刻保持資產(chǎn)減值危險的意識，只有這樣才能保障整個企業(yè)以最低的資產(chǎn)成本獲得最大的利潤，促進(jìn)企業(yè)資產(chǎn)管理工作的順利進(jìn)行。國家新的會計準(zhǔn)則的實施，對企業(yè)資產(chǎn)管理提出了新的要求，無論是制度還是人員素質(zhì)都要不斷完善和提高，為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)現(xiàn)代化要求，要求企業(yè)進(jìn)一步完善資產(chǎn)管理模式，提高企業(yè)自身科學(xué)化管理水平，最終達(dá)到企業(yè)健康、有序的發(fā)展，實現(xiàn)資產(chǎn)管理與國際化要求，提高企業(yè)競爭力。
（四）實現(xiàn)現(xiàn)代化的資產(chǎn)管理
隨著信息技術(shù)的發(fā)展和完善，電子信息技術(shù)的應(yīng)用范圍也越來越廣，方便了人們的生產(chǎn)和生活，因此為了保障上市公司資產(chǎn)成本管理的順利進(jìn)行，因此應(yīng)在資產(chǎn)管理過程中不斷的應(yīng)用現(xiàn)代技術(shù)，實現(xiàn)現(xiàn)代化的成本管理，在降低資產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置和企業(yè)文化生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，保證企業(yè)的產(chǎn)品符合市場需求，符合人們的需要，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
【關(guān)鍵詞】 兼并重組； 整合； 資產(chǎn)管理
煤炭是我國重要的能源，煤炭工業(yè)可持續(xù)發(fā)展事關(guān)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和能源安全大局。根據(jù)《國務(wù)院關(guān)于同意在山西省開展煤炭工業(yè)可持續(xù)發(fā)展政策措施試點意見的批復(fù)》（國函［2006］52號）等文件精神，山西省下發(fā)了《山西省人民政府關(guān)于加快推進(jìn)煤礦企業(yè)兼并重組的實施意見》（晉政發(fā)［2008］23號），在全省范圍內(nèi)展開了以山西焦煤集團(tuán)有限責(zé)任公司、山西大同煤礦集團(tuán)有限責(zé)任公司、山西陽泉煤業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司、山西潞安礦業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司、山西晉城無煙煤礦業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司五大省屬煤企為主兼并重組整合地方小煤礦的工作，拉開了煤炭資源整合的序幕。這對山西省的五大煤企既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)，五大煤企在兼并重組整合中收購方式大多為實物資產(chǎn)收購，而如何做好資源整合和新公司的資產(chǎn)管理，筆者認(rèn)為是煤炭企業(yè)兼并重組能否成功的關(guān)鍵。
一、如何做好資產(chǎn)管理工作概述
（一）資源整合資產(chǎn)的概念
資源整合新公司的資產(chǎn)主要是指五大煤企整合收購回來的實物資產(chǎn)，包括：流動資產(chǎn)――存貨、固定資產(chǎn)――房屋建（構(gòu)）筑物、固定資產(chǎn)――機(jī)器設(shè)備、固定資產(chǎn)――電子設(shè)備、固定資產(chǎn)――井巷工程等。
（二）資源整合資產(chǎn)管理的目標(biāo)
資源整合新公司資產(chǎn)管理的目標(biāo)是以企業(yè)總資產(chǎn)為管理對象，盤活企業(yè)存量資產(chǎn)，對企業(yè)資產(chǎn)實施動態(tài)管理，使企業(yè)資產(chǎn)投資最小化，為企業(yè)的投資、融資等重大經(jīng)濟(jì)決策提供可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，參與企業(yè)的基本運(yùn)營，減少投資風(fēng)險，防止國有資產(chǎn)的流失，確保國有資產(chǎn)的保值增值。隨著資源兼并重組整合的深入進(jìn)行，五大煤企應(yīng)從前期評估審計、中期資產(chǎn)移交、后期制度完善三個方面做好資產(chǎn)管理。
二、要做好資產(chǎn)管理，首先要做好前期評估審計工作
（一）評估審計工作的重要性
資產(chǎn)評估是煤炭資源整合前期工作的重要組成部分。面對被整合煤礦實際情況參差不齊，賬務(wù)處理不規(guī)范、個別存在多次轉(zhuǎn)包，煤礦實際價格與價值出現(xiàn)偏離等狀況，兼并企業(yè)要做好新公司資產(chǎn)管理，首先要做好前期評估審計工作。
1.資產(chǎn)評估審計能使被整合煤礦情況明了。在資產(chǎn)評估審計的過程中要對被整合煤礦的股東、資產(chǎn)負(fù)債、對外抵押或擔(dān)保、或有負(fù)債、資源儲量及資源價款繳納等情況進(jìn)行清查、核實。這就使五大煤企充分了解了被整合煤礦存在的矛盾和問題、企業(yè)資產(chǎn)狀況和經(jīng)營實力，為新公司的資產(chǎn)管理，打下堅實的基礎(chǔ)。
2.資產(chǎn)評估審計為兼并重組整合進(jìn)行提供了重要的價值依據(jù)，為交易雙方提供公開、公平、公正的價值鑒證服務(wù)，從而規(guī)范交易行為，保障市場經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行，也為整合雙方日后資產(chǎn)移交提供了重要依據(jù)。
3.資產(chǎn)評估可以為資產(chǎn)管理規(guī)避風(fēng)險。資源整合的主體基本是山西五大國有煤企，重組整合地方煤礦，關(guān)聯(lián)到許多利益主體，超出市場價格的收購或重組，將有可能造成國有資產(chǎn)的流失。而通過委托有資質(zhì)的評估機(jī)構(gòu)對被整合企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行評估，可以避免違規(guī)操作，可以為五大煤企在經(jīng)營、法律和政治上提供一定的風(fēng)險規(guī)避。
（二）如何做好評估審計工作
前期的審計評估工作是關(guān)系到資源整合新公司資產(chǎn)管理工作的基礎(chǔ)，而要做好前期的審計評估管理工作，需做到以下幾點：
1.做好審計評估機(jī)構(gòu)選聘工作。選聘中介機(jī)構(gòu)要做到有資質(zhì)、有口碑。選聘時可從山西省國資委《關(guān)于下發(fā)從事省屬企業(yè)國有資產(chǎn)評估項目評估機(jī)構(gòu)名單的通知》（晉國資產(chǎn)權(quán)［2008］142號）中參考選擇，進(jìn)行招標(biāo)選聘，擇優(yōu)錄取。
2.做好審計評估機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)工作。資源整合是一項局面復(fù)雜、系統(tǒng)混亂的工作，每一個項目都會遇到不同的問題，如協(xié)調(diào)不好將嚴(yán)重影響審計評估的進(jìn)程，作為資源整合的兼并方五大煤企要派好協(xié)調(diào)員，對遇到的不同問題，及時協(xié)調(diào)與匯報。
3.做好審計評估結(jié)果后期的審核工作。審核后的審計評估結(jié)果是資產(chǎn)移交、資產(chǎn)管理的重要依據(jù)，應(yīng)按照國務(wù)院國資委《關(guān)于企業(yè)國有資產(chǎn)評估報告審核工作有關(guān)事項的通知》（國資產(chǎn)權(quán)［2009］941號）要求進(jìn)行。
三、要做好資產(chǎn)管理，其次要做好中期資產(chǎn)移交工作
當(dāng)資源整合前期的評估審計工作完成后，接下來要與被整合煤礦進(jìn)行資產(chǎn)的移交工作。因被整合煤礦涉及到的資產(chǎn)除實物資產(chǎn)外，還有采礦權(quán)（資源儲量）；而被整合煤礦的財務(wù)工作大多非常薄弱，會計信息的可靠性和真實性相對較差。因此要想做好資源整合新公司的資產(chǎn)管理，必須使資產(chǎn)移交清清楚楚，明明白白。做好移交工作，可以參照西山煤電集團(tuán)《關(guān)于加強(qiáng)整合地方煤礦資產(chǎn)移交工作的通知》（西山煤電發(fā)［2010］406號）從資產(chǎn)移交人員、資產(chǎn)移交范圍、資產(chǎn)移交程序幾個方面進(jìn)行。
四、要做好資產(chǎn)管理、要做好后期制度完善工作
資源整合的最終結(jié)果是由五大國有煤企控股，由地方或個人參股成立新公司。成立后的新公司一般股東結(jié)構(gòu)復(fù)雜，要做好資產(chǎn)管理，五大國有煤企首先要處理好與地方或個人股東的關(guān)系。其次筆者認(rèn)為要從以下幾個方面入手將制度完善。
（一）加強(qiáng)思想教育，提高認(rèn)識
被整合煤礦最初一般屬民營性質(zhì)，以利潤最大化作為財務(wù)管理的目標(biāo)，資源整合工作后完成，主要以國有企業(yè)控股、民營或地方企業(yè)參股形勢存在。財務(wù)管理目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閲匈Y產(chǎn)保值增值，管理主體、管理模式也發(fā)生了改變。資源整合新公司成立后，應(yīng)建立以法人代表為核心、以專職管理人員為依托、以分級負(fù)責(zé)為手段，以全員參與為目標(biāo)的資產(chǎn)管理模式；應(yīng)定期舉辦資產(chǎn)管理重要性的培訓(xùn)與教育，使每個參與資源整合人員都明白資產(chǎn)管理不僅是資產(chǎn)管理員或某個人、某個部門的事，而是每個人的責(zé)任，自上而下提高理念和意識，提高積極性和主動性，在思想上更加重視資產(chǎn)管理，從而做到盡可能地保護(hù)資產(chǎn)的完好，做到物盡其用，延長資產(chǎn)的使用壽命，做到國有資產(chǎn)的保值增值。
（二）分級管理、歸口統(tǒng)一核算
資源整合新公司資產(chǎn)應(yīng)實行“分級管理、歸口核算”。財務(wù)部門從資產(chǎn)價值形態(tài)來反映資產(chǎn)的增加、減少等情況，并與各資產(chǎn)使用部門密切配合，建立資產(chǎn)的總賬、分類明細(xì)賬、使用卡片和其他憑證等，保證賬實相符；應(yīng)按照《山西焦煤集團(tuán)有限責(zé)任公司會計核算辦法》等會計制度建立核算制度，與集團(tuán)核算體系接軌，統(tǒng)一核算方法。對于資源整合新公司首次建賬情況，建議以核準(zhǔn)后的資產(chǎn)評估報告書中資產(chǎn)原值、凈值入賬。
（三）完善制度，規(guī)范流程
1.規(guī)范資產(chǎn)入庫登記制度，嚴(yán)把數(shù)量、質(zhì)量關(guān)。新公司要對計劃購置的設(shè)備，在設(shè)備的規(guī)格、型號、內(nèi)部配置及其他技術(shù)要求方面做細(xì)致的驗收，必要時聘請專業(yè)技術(shù)人員協(xié)助驗收，提高實物資產(chǎn)驗收工作質(zhì)量。
2.規(guī)范資產(chǎn)保管清查制度。資源整合新公司成立后機(jī)電、計劃、財務(wù)等部門應(yīng)聯(lián)合開展實物資產(chǎn)清查，掌握實物資產(chǎn)盤存和使用的真實、準(zhǔn)確信息。根據(jù)清查情況，財務(wù)部門依照集團(tuán)會計核算辦法，對資產(chǎn)準(zhǔn)確入賬，同時對清查后的實物資產(chǎn)開設(shè)實物資產(chǎn)登記簿，逐個填寫實物資產(chǎn)卡片，各部門留存?zhèn)洳椴?。備查簿每年清查盤點后及時更新數(shù)量、型號等情況，并將備查簿上報所屬區(qū)域性管理公司備案，接收管理公司各部門的檢查與監(jiān)督，切實做到賬賬、賬卡、賬實相符；資產(chǎn)的保管工作應(yīng)有資產(chǎn)管理員專人負(fù)責(zé)，資產(chǎn)管理員除了對保管的資產(chǎn)要數(shù)量清、規(guī)格清、存放有序以外，還應(yīng)建立資產(chǎn)保管的規(guī)范統(tǒng)計、資產(chǎn)的維修登記、報廢鑒定登記。在資產(chǎn)的定期盤點中，資產(chǎn)管理員應(yīng)認(rèn)真撰寫現(xiàn)有資產(chǎn)的存量和結(jié)構(gòu)等情況的報告，對閑置的資產(chǎn)和利用率低的資產(chǎn)提出合理調(diào)配計劃，使單位領(lǐng)導(dǎo)對資產(chǎn)管理情況有系統(tǒng)的了解，從而提高資產(chǎn)的使用效率。
3.完善資產(chǎn)維護(hù)保養(yǎng)制度。資產(chǎn)的維護(hù)保養(yǎng)應(yīng)實行全程管理，責(zé)任到人，如何維護(hù)和保養(yǎng)一般在各單位的資產(chǎn)管理辦法和實施細(xì)則中往往只有條款式的規(guī)定，對細(xì)節(jié)描述不清。資產(chǎn)管理員應(yīng)按資產(chǎn)的類型、技術(shù)要求、操作規(guī)程等對資產(chǎn)的維護(hù)保養(yǎng)作出明確規(guī)定。特別是對車輛和專用設(shè)備等貴重、精密的資產(chǎn)要加強(qiáng)操作規(guī)范，加強(qiáng)定期的維護(hù)與保養(yǎng)，保證資產(chǎn)的安全使用；資產(chǎn)管理員要制定資產(chǎn)維修計劃，檢查并改善資產(chǎn)的使用狀況，減少資產(chǎn)的非正常損耗，延長國有資產(chǎn)的使用壽命。
4.規(guī)范資產(chǎn)的領(lǐng)用交回制度。完善資產(chǎn)轉(zhuǎn)移手續(xù)，新購置的資產(chǎn)出入庫時，要讓資產(chǎn)使用單位和使用人進(jìn)行確認(rèn)，填寫固定資產(chǎn)交接證明單，交接證明應(yīng)標(biāo)明該資產(chǎn)的名稱、編號、金額、使用單位或人員等情況，按需設(shè)置份數(shù)，并及時交付財務(wù)、資產(chǎn)管理等部門。內(nèi)部調(diào)撥的資產(chǎn)達(dá)到報廢狀態(tài)時，在移交前，應(yīng)對照出庫單先查驗后移交，資產(chǎn)移交的雙方在數(shù)量、質(zhì)量和規(guī)格等方面進(jìn)行確認(rèn)。資產(chǎn)內(nèi)部調(diào)撥以調(diào)撥單的形式，資產(chǎn)交回以入庫單的形式詳細(xì)記錄資產(chǎn)轉(zhuǎn)移情況。根據(jù)各資源整合新公司資產(chǎn)實際需求情況，還應(yīng)建立健全內(nèi)部資產(chǎn)租賃制度，與兄弟單位互通有無，才能充分發(fā)揮資產(chǎn)的使用效能。
（四）及時建檔，完善資料
加強(qiáng)資產(chǎn)檔案資料的日常管理，不斷完善資產(chǎn)檔案，使資產(chǎn)管理的基礎(chǔ)性工作更加規(guī)范化。資源整合新公司應(yīng)建立財務(wù)管理與實物資產(chǎn)管理相結(jié)合的管理手段，依托電算化軟件，及時直觀地了解資產(chǎn)的相關(guān)憑證、資料和使用數(shù)據(jù)，實現(xiàn)對實物資產(chǎn)的有效監(jiān)控，隨時掌握資產(chǎn)的存量結(jié)構(gòu)和使用狀況，為資產(chǎn)信息統(tǒng)計上報、資產(chǎn)處置及資產(chǎn)的動態(tài)管理等做好基礎(chǔ)性工作。
（五）全程監(jiān)督，實施獎懲
資源整合新公司應(yīng)將資產(chǎn)管理納入考核范圍，按照相關(guān)工作職權(quán)和制度的要求，設(shè)立專人對資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督，進(jìn)行獎懲。如只有使用和維護(hù)保養(yǎng)等制度，沒有相關(guān)的工作考核監(jiān)督，資產(chǎn)管理工作就會流于形式；應(yīng)獎懲分明，對責(zé)任心不強(qiáng)、管理不善，造成不當(dāng)損失的按規(guī)定進(jìn)行處理，對工作好的，應(yīng)給予表彰，并在評先評優(yōu)等方面給予優(yōu)先考慮，激發(fā)工作熱情和責(zé)任心。
五大煤企應(yīng)從集團(tuán)層面加強(qiáng)對資產(chǎn)管理的制度完善和監(jiān)督，深入各單位，及時發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，促使單位強(qiáng)化內(nèi)部管理，完善內(nèi)控制度，從而不斷提高國有資產(chǎn)管理水平，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。
【參考文獻(xiàn)】
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【關(guān)鍵詞】對價；資產(chǎn)管理；商業(yè)模式；創(chuàng)新
前言
作為目前我國證券公司四大主營業(yè)務(wù)之一的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)起始于2003年，中國證監(jiān)會頒布并實施了《證券公司客戶資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)試行辦法》，當(dāng)年全國開展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的證券公司所管理的客戶資產(chǎn)規(guī)模近700億元，而公募基金所管理的資產(chǎn)規(guī)模為1673億元，僅為證券公司資產(chǎn)管理規(guī)模的2.4倍。截止2011年末，在我國資本市場經(jīng)歷了9年的高速發(fā)展之后，滬深兩市總市值從4.3萬億擴(kuò)容到23.8萬億，增長4.5倍。但目前證券公司資產(chǎn)管理的規(guī)模僅為一千多億，而公募基金規(guī)模早已超過2萬億，為證券公司資產(chǎn)管理規(guī)模的近20倍。鑒于證券公司資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公募基金的現(xiàn)狀，筆者從投資標(biāo)的、產(chǎn)品業(yè)績、營銷渠道、同業(yè)競爭四個角度進(jìn)行分析，嘗試探索我國證券公司資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的模式創(chuàng)新，提出可行方案以供業(yè)內(nèi)參考。
一、證券公司資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的發(fā)展瓶頸
資產(chǎn)管理行業(yè)的蓬勃發(fā)展植根于居民財富積累催生的理財需求和金融產(chǎn)品創(chuàng)新的土壤之上，前者提供需求，后者創(chuàng)造供給。需求來自三十年我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展所積累下來的民間財富，在高通脹和養(yǎng)老問題日益重要的經(jīng)濟(jì)背景下穩(wěn)定且持續(xù)的存在，供給則從單一的銀行儲蓄逐步走向多元，基金、私募、信托等渠道之間開始出現(xiàn)競爭，不過總體而言還是處于共同發(fā)展、雨露均沾的藍(lán)海局面。目前，銀行、基金、保險等管理機(jī)構(gòu)已經(jīng)獲取了大部分市場份額，而證券公司理財規(guī)模在整個市場中占比較小。究其原因，證券公司資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)開展以來在投資標(biāo)的、產(chǎn)品業(yè)績、營銷渠道、同業(yè)競爭等方面均處于被動和劣勢的地位。
1.投資標(biāo)的
目前國內(nèi)券商資產(chǎn)管理產(chǎn)品的投資品種較為單一，產(chǎn)品投資范圍僅限于股票、債券、基金和股指期貨等，不允許參與回購、商品期貨、信貸資產(chǎn)、信托計劃以及未上市股權(quán)等多個投資品種，因此基礎(chǔ)金融品種較為匱乏。券商資管嘗試結(jié)構(gòu)化分級運(yùn)作又常遭遇審批障礙，使得產(chǎn)品可創(chuàng)新的空間較為狹窄，導(dǎo)致各家券商產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化，無法滿足不同類型客戶的多層次投資理財需求。
2.產(chǎn)品業(yè)績
券商資管投資范圍主要集中于股票、債券和基金，產(chǎn)品業(yè)績較大程度隨相關(guān)市場走勢變化，缺乏穩(wěn)定性。2011年股市、債市雙雙走低的市場環(huán)境給投資帶來很大難度。作為證券公司中并未創(chuàng)造多大利潤的業(yè)務(wù)部門，券商資管的薪酬空間受到限制，而在人才引進(jìn)和招募上卻需面臨行業(yè)內(nèi)激烈的薪酬競爭。券商資管業(yè)務(wù)這一不明朗的職業(yè)前景和不具競爭力的薪酬體系很難吸引或保留優(yōu)質(zhì)人才，部門人員流失嚴(yán)重，這也在一定程度上造成了產(chǎn)品投資業(yè)績表現(xiàn)難有起色。
3.營銷渠道
券商資管理財產(chǎn)品的私募性質(zhì)被禁止進(jìn)行廣告宣傳，主要銷售渠道為自有營業(yè)部及代銷銀行。自有營業(yè)部客戶資源有限，并同時作為各大基金銷售渠道，產(chǎn)品競爭激烈。銀行作為中國最基礎(chǔ)的金融機(jī)構(gòu)，提供不可或缺的日常金融服務(wù)，從而具有吸引客戶主動上門并全面掌握客戶金融財產(chǎn)狀況的能力，加之其密布城鄉(xiāng)的網(wǎng)點優(yōu)勢，奠定了在理財產(chǎn)品銷售渠道上難以撼動的強(qiáng)勢地位。銀行渠道發(fā)行費用日益高漲，除卻托管、認(rèn)購、贖回、尾隨傭金等相關(guān)費用，還要約定管理費及業(yè)績報酬分成。低迷的市場環(huán)境造成已有產(chǎn)品大量贖回，管理規(guī)模日益縮水，想擴(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模又面臨高昂的渠道成本，券商資產(chǎn)管理部陷入進(jìn)退兩難、入不敷出的困境。
4.同業(yè)競爭
在目前中國資產(chǎn)管理市場上，銀行、基金和保險在理財產(chǎn)品的規(guī)模上占有優(yōu)勢。其中銀行以其自身的渠道優(yōu)勢及高于同期存款的保本產(chǎn)品迎得了龐大的投資者青睞，產(chǎn)品規(guī)模飛速擴(kuò)張；基金受益于發(fā)展初期累積的大量客戶和存量資金，目前增長較緩但規(guī)模得以維持；保險則通過規(guī)模龐大的營銷員隊伍進(jìn)行深入滲透維持銷售規(guī)模。信托機(jī)構(gòu)以其獨特的營運(yùn)模式、產(chǎn)品設(shè)計和資金運(yùn)用上的靈活和多樣化，管理規(guī)模亦獲得長足發(fā)展。而本應(yīng)該是資產(chǎn)管理主力機(jī)構(gòu)的券商資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)由于政策限制，一直處于一個比較尷尬的地位，長期低迷的市場環(huán)境下更是已面臨存亡之危。
二、基于產(chǎn)品對價的商業(yè)模式理論解析
1.商業(yè)模式創(chuàng)新
商業(yè)模式創(chuàng)新是近年來證券行業(yè)談?wù)摲浅ｎl繁的熱門話題，其作為一種新的創(chuàng)新形態(tài)，重要性已經(jīng)不亞于技術(shù)創(chuàng)新。要理解什么是商業(yè)模式創(chuàng)新，首先需要知道什么是商業(yè)模式。雖然最初對商業(yè)模式的含義有爭議，但到2000年前后，理論界與實務(wù)界逐步形成共識，認(rèn)為商業(yè)模式概念的核心是價值創(chuàng)造。商業(yè)模式，是指企業(yè)價值創(chuàng)造的基本邏輯，即企業(yè)在一定的價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中如何向客戶提品和服務(wù)、并獲取利潤的，通俗地說，就是企業(yè)是如何賺錢的（Linder等，2000）。商業(yè)模式是一個系統(tǒng)，由不同組成部分、各部分間連接關(guān)系、及其系統(tǒng)的“動力機(jī)制”三個方面所組成（Afuah等，2005）。商業(yè)模式的各組成部分，即其構(gòu)成要素之間密切相關(guān)，如核心能力和成本是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的結(jié)果或體現(xiàn)，客戶關(guān)系依賴所提品或服務(wù)的性質(zhì)及提供渠道。每個要素還以更為具體的若干維度表現(xiàn)出來，如市場類的目標(biāo)客戶要素，從覆蓋地理范圍看，可以是當(dāng)?shù)?、區(qū)域、全國或者國際；從主體類型看，可以是政府、企業(yè)組織或者一般個體消費者；或者是根據(jù)年齡、性別、收入、甚至生活方式劃分的一般大眾市場或細(xì)分市場等。
商業(yè)模式創(chuàng)新是指企業(yè)價值創(chuàng)造提供基本邏輯的變化，即把新的商業(yè)模式引入社會的生產(chǎn)體系，并為客戶和自身創(chuàng)造價值。通俗地說，商業(yè)模式創(chuàng)新就是指企業(yè)以新的有效方式賺錢。新引入的商業(yè)模式，既可能在構(gòu)成要素方面不同于已有商業(yè)模式，也可能在要素間關(guān)系或者動力機(jī)制方面不同于已有商業(yè)模式。
2.基于產(chǎn)品對價的券商資管商業(yè)模式
在公司組織構(gòu)架中，委托關(guān)系不僅存在于公司股東與公司高管之間，同時也存在于公司總部管理者與部門管理者之間。正是由于雙層關(guān)系的存在，在信息不對稱的環(huán)境中，商業(yè)銀行總行與分行之間難免產(chǎn)生一定的（或者潛在的）利益沖突，而這種利益沖突所導(dǎo)致的間隙恰好為券商資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)在商業(yè)銀行分行層面的拓展提供了一個有利的切入點。在此情況下，券商資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)可以通過產(chǎn)品對價（consideration）的方式做出文章。
對價是普通法系合同法中的重要概念，其內(nèi)涵是一方為換取另一方做某事的承諾而向另一方支付的金錢代價或得到該種承諾的承諾。對價從法律上看是一種等價有償?shù)脑手Z關(guān)系，而從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度說，對價就是利益沖突的雙方處于各自利益最優(yōu)狀況的要約而又互不被對方接受時，通過兩個或兩個以上平等主體之間的妥協(xié)關(guān)系來解決這一沖突。對于券商資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)而言，為了在商業(yè)銀行的個別重點分行取得理想的產(chǎn)品銷售成績，而需為其提供有價值的商業(yè)服務(wù)作為代價。此時，銀行分行與券商資管之間各自對應(yīng)的得失如下表1所示。
表1 產(chǎn)品對價的業(yè)務(wù)損益
收 益 代 價
商業(yè)銀行分行 自主掌控的業(yè)務(wù)支持服務(wù) 券商理財產(chǎn)品的銷售任務(wù)
券商資管部門 自身理財產(chǎn)品的銷售規(guī)模 重點分行的業(yè)務(wù)服務(wù)
三、基于產(chǎn)品對價的商業(yè)模式實戰(zhàn)案例
（1）案例背景
在A券商集合理財產(chǎn)品的首發(fā)銷售期間，B銀行的杭州分行提出希望借助A券商資產(chǎn)管理部的業(yè)務(wù)平臺，為其設(shè)計并運(yùn)作一款固定收益型理財產(chǎn)品，實現(xiàn)其兩個目標(biāo)：一是能夠在特殊時點之前開放產(chǎn)品助其充存款；二是以Shibor為掛鉤實現(xiàn)投資收益，滿足客戶理財需求。
根據(jù)以上兩大目標(biāo)，B銀行杭州分行對該款產(chǎn)品的具體要求如下：第一、產(chǎn)品存續(xù)期限為期一年，規(guī)模兩個億；第二、產(chǎn)品的開放期不規(guī)則不固定，B銀行杭州分行自行決定，但是會提前15個工作日通知A券商；第三、產(chǎn)品不公布凈值。
如上述產(chǎn)品能夠設(shè)計并且運(yùn)作成功，那么該分行將承諾銷售一定規(guī)模的A券商集合理財產(chǎn)品作為回報。
（2）解決方案
為B銀行杭州分行量身定制專戶理財產(chǎn)品，此款產(chǎn)品的設(shè)計要點為期限分拆、資金錯配，而設(shè)計思路則源自于金融學(xué)基本概念“流動性溢價”（Liquidity Premium）。流動性溢價是理財產(chǎn)品定價的一個重要影響因素，流動性低的理財產(chǎn)品其預(yù)期收益高，而流動性高的理財產(chǎn)品其預(yù)期收益低。據(jù)此，在專戶理財產(chǎn)品運(yùn)作過程中，當(dāng)理財期限臨近之際，若存在產(chǎn)品實際收益低于預(yù)期的狀況，則可通過加速產(chǎn)品的高頻流動性平抑投資收益，以此實現(xiàn)B銀行杭州分行的業(yè)務(wù)目標(biāo)，滿足其客戶需求。
（3）模式點評
在傳統(tǒng)的券商集合理財產(chǎn)品的銷售模式中，券商資管與商業(yè)銀行之間屬于弱勢賣方與強(qiáng)勢買方的關(guān)系。當(dāng)券商資管在向商業(yè)銀行支付了資產(chǎn)托管費用、銷售激勵費用、尾隨傭金等各種費用之后，未必能取得滿意的銷售效果。而在基于產(chǎn)品對價的商業(yè)模式中，券商資管與銀行分行之間的關(guān)系改變?yōu)楹献麟p方的關(guān)系，券商資管的議價能力得以顯著提高，雖然需要以提供商業(yè)銀行分行層面的業(yè)務(wù)支持服務(wù)作為代價，但是由此可以獲得的資產(chǎn)管理規(guī)模作為回報，卻是物有所值的。
參考文獻(xiàn)
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[關(guān)鍵詞] 國外電網(wǎng) 資產(chǎn)全壽命周期管理 經(jīng)驗 啟示
隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,“十一五”期間內(nèi)我國電網(wǎng)的建設(shè)投資將繼續(xù)加大,已有設(shè)備的更新改造和運(yùn)維任務(wù)更加繁忙,傳統(tǒng)的只重視設(shè)備資產(chǎn)的表現(xiàn)而忽略資產(chǎn)價值的理念和做法已經(jīng)不能夠適應(yīng)新形勢下電網(wǎng)發(fā)展要求。借鑒國外電網(wǎng)先進(jìn)的資產(chǎn)管理經(jīng)驗,加強(qiáng)資產(chǎn)全壽命周期管理,才能在確保電網(wǎng)設(shè)備可靠性的同時,延長設(shè)備使用壽命、降低全壽命周期費用,實現(xiàn)電網(wǎng)資產(chǎn)優(yōu)良。
一、資產(chǎn)全壽命周期管理在國外電網(wǎng)的應(yīng)用情況
面臨日趨復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境,全球知名輸配電企業(yè)紛紛引入先進(jìn)的資產(chǎn)管理理念和方法,以實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、安全和穩(wěn)定的電網(wǎng)資產(chǎn)運(yùn)行,同時滿足多方利益相關(guān)者要求、促成企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。
1996年國際電工委員會(IEC)了國際標(biāo)準(zhǔn)(IEC60300-3-3),并于2004年7月又了修訂版。1999年6月美國總統(tǒng)克林頓簽署了政府命令,各州政府所需的裝備及工程項目,要求必須有LCC報告,沒有LCC估算、評價,一律不準(zhǔn)簽約。此外,國際大電網(wǎng)會議(CIGRE)也在2004年提出要用全壽命周期成本來進(jìn)行設(shè)備管理,鼓勵制造廠商提品的LCC報告。國外電力公司也非常重視LCC管理,通過資產(chǎn)管理計劃制定資產(chǎn)的全壽命周期管理策略。
美國將全壽命成本管理管理的方法首先應(yīng)用于核電站,因為核電站建設(shè)是以可靠作為優(yōu)先考慮因素,因而在可靠性的基礎(chǔ)進(jìn)行全壽命成本管理,更具必要性和緊迫性。在此基礎(chǔ)上,再將該項技術(shù)推向了發(fā)電機(jī)、大型變壓器、勵磁機(jī)、低壓輸配電系統(tǒng)、儀用空氣系統(tǒng)。上世紀(jì)90年代,美國已有25%的燃煤機(jī)組和50%的燃油機(jī)組平均壽命超過了30年,高昂的維修費用驅(qū)使美國成為最早開展電力設(shè)備壽命評估工作的國家。美國電力研究院(EPRI)總結(jié)出“三級評估法”并制訂了較完整的“綜合壽命管理程序”作為美國電力企業(yè)設(shè)備壽命管理工作的通用導(dǎo)則,該評估法以經(jīng)濟(jì)――技術(shù)綜合分析為基礎(chǔ),以“壽命優(yōu)化”代替“延長壽命”做全面、長遠(yuǎn)考慮,其關(guān)鍵理念是“最長的壽命不一定是最優(yōu)的壽命”。
英國NG公司將資產(chǎn)生命周期劃分為四個不斷地循環(huán)、完善和融合成為一體化流程的階段:電網(wǎng)資產(chǎn)績效表現(xiàn)評估、資產(chǎn)策略制定、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃/設(shè)計和電網(wǎng)建設(shè),從流程上將資產(chǎn)管理的整個過程納入統(tǒng)一管理,通過掌控資產(chǎn)本身及與之相關(guān)的人力資源、資本性投入、資產(chǎn)采購、運(yùn)維成本和停電安排,輔以信息系統(tǒng)支持,確保收集所有技術(shù)與財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以進(jìn)行定量的評價與決策,大大提高了資產(chǎn)管理流程的效率和準(zhǔn)確性。
此外,新西蘭Ashburton電力公司、加拿大Hydro One 公司、澳大利亞Powerlink公司等多家國際知名電力公司也引入全壽命周期管理理念,并在此領(lǐng)域開展了大量卓有成效的工作。
從國外電網(wǎng)公司對資產(chǎn)全壽命周期管理的應(yīng)用情況來看,該管理方法顯示出傳統(tǒng)的資產(chǎn)管理方面無法比擬的優(yōu)越性,不僅使這些電網(wǎng)公司的資產(chǎn)管理得到優(yōu)化,并大大的節(jié)省的資產(chǎn)的建造、運(yùn)行、維護(hù)等成本。因此,我國電網(wǎng)公司應(yīng)該借鑒國外電網(wǎng)資產(chǎn)全壽命周期管理的先進(jìn)經(jīng)驗,結(jié)合我國電網(wǎng)公司的實際,將全壽命周期管理的理念引入到電網(wǎng)資產(chǎn)管理中。
二、國外資產(chǎn)全壽命周期管理先進(jìn)經(jīng)驗
(一)新西蘭Ashburton電力公司的經(jīng)驗
新西蘭Ashburton電力公司將資產(chǎn)全壽命周期管理的理念應(yīng)用于資產(chǎn)管理中,通過過程控制,計劃和模型貫穿于每一資產(chǎn)管理環(huán)節(jié),并按照資產(chǎn)管理計劃的要求提供決策支持,使整個資產(chǎn)管理達(dá)到令人滿意的效果。
1、資產(chǎn)計劃的目標(biāo)
新西蘭Ashburton 電力公司為公司資產(chǎn)管理計劃制定了明確的目標(biāo),就是在滿足安全、用戶服務(wù)水平以及環(huán)保要求下,實現(xiàn)資產(chǎn)全壽命周期成本最優(yōu),實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求。
2、資產(chǎn)計劃的內(nèi)容
(1)該公司的資產(chǎn)管理計劃綜合考慮電網(wǎng)擴(kuò)展、設(shè)備更新、設(shè)備改造、設(shè)備檢修、費用支出等方面,并由一個部門總體負(fù)責(zé)計劃的制定。
(2)為達(dá)到提高電網(wǎng)管理水平,降低成本,提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的目的,針對設(shè)備資產(chǎn)狀況、電力負(fù)荷水平、服務(wù)水平要求、故障模型預(yù)測與分析、設(shè)備運(yùn)行與維護(hù)、設(shè)備更新最優(yōu)決策、新工作流程安排、商務(wù)預(yù)測、經(jīng)營預(yù)測、方案改進(jìn)共10個方面進(jìn)行合理優(yōu)化。
(3)在資產(chǎn)管理架構(gòu)中,資產(chǎn)管理計劃系統(tǒng)由流程、數(shù)據(jù)、信息系統(tǒng)三大配套組成。資產(chǎn)管理計劃借助上述三大組件的支持,形成一個高效全面的信息系統(tǒng)。另外還有組織策略和商務(wù)策略作為它的補(bǔ)充:組織策略主要針對資產(chǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力和職責(zé)進(jìn)行評價;商務(wù)策略則關(guān)注工程從采購、施工、運(yùn)營、維護(hù)一直到退役的全過程中如何實現(xiàn)單位成本最小。
3、資產(chǎn)計劃的流程
新西蘭Ashburton 電力公司資產(chǎn)管理計劃制定流程主要包括確定服務(wù)水平目標(biāo)、未來需求與狀態(tài)預(yù)測、風(fēng)險評估、制定資產(chǎn)全壽命周期管理計劃、風(fēng)險防范與預(yù)防、準(zhǔn)備資金計劃、監(jiān)控資產(chǎn)業(yè)績、準(zhǔn)備資產(chǎn)管理改進(jìn)計劃八個步驟,見圖1。
(二)加拿大Hydro One公司的經(jīng)驗
為了克服總部與區(qū)域兩層分散的管理模式的弊端,從1998年開始,加拿大Hydro One公司開始引入資產(chǎn)全壽命周期管理模式。
1.資產(chǎn)全壽命周期管理模式
加拿大Hydro One公司的資產(chǎn)全壽命周期管理模式是建立企業(yè)管理體系和資產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟。建立企業(yè)管理體系就是采用可靠性為中心思想(RCM)進(jìn)行流程管理,通過設(shè)計服務(wù)于資產(chǎn)管理者與服務(wù)提供商的資產(chǎn)管理流程,明確職責(zé)界限和程序,打破地域的限制,建立移動勞動力概念,并擴(kuò)大外部人員的使用。建立資產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟就是保持電網(wǎng)管理與電網(wǎng)服務(wù)的戰(zhàn)略一致,有選擇地采用外包,簽訂服務(wù)水平協(xié)議(SLA),統(tǒng)一項目的工作程序,保證工作質(zhì)量。
在實施過程中,Hydro One公司變革組織機(jī)構(gòu),調(diào)整信息系統(tǒng),形成了局部利益服從公司整體利益企業(yè)文化,逐步建立了公司統(tǒng)一的電網(wǎng)資產(chǎn)管理體系,有效降低了成本,公司資金能覆蓋所有計劃檢修項目,提高工作的標(biāo)準(zhǔn)化和綜合度,專業(yè)人員集中精力進(jìn)行資產(chǎn)狀態(tài)數(shù)據(jù)收集和分析,提高了工作的有效性。
2.資產(chǎn)健康狀態(tài)評估
Hydro One公司建了立資產(chǎn)健康狀態(tài)評估方法,量化評估資產(chǎn)健康狀況,并按照資產(chǎn)健康狀況合理延長設(shè)備使用壽命。該方法按照全部資產(chǎn)健康指數(shù)(HI)分布情況,確定資產(chǎn)老化程度和維修方式;按照資產(chǎn)健康指數(shù)很差(指數(shù)為0-30)或差(30-50)的狀態(tài)數(shù)量占總資產(chǎn)數(shù)量的百分比,監(jiān)督設(shè)備老化趨勢,確定維修和檢點。
3.以風(fēng)險評估確定資產(chǎn)排序
Hydro One公司依據(jù)核心業(yè)績指標(biāo)重要度與風(fēng)險容忍度計算得出風(fēng)險值大小,從而對資產(chǎn)重要性進(jìn)行排序,并建立了基于風(fēng)險管理的核心業(yè)績指標(biāo)評估體系,從財務(wù)、可靠性與客戶影響、競爭力、聲譽(yù)、法律和健康與安全等6個方面對資產(chǎn)進(jìn)行風(fēng)險評估。
(三)澳大利亞Powerlink公司的經(jīng)驗
澳大利亞Powerlink公司是2007年ITOMS(國際輸電運(yùn)行維護(hù)研究協(xié)會)對標(biāo)綜合績效最佳實踐公司。特別是在資產(chǎn)管理流程方面,通過有效管理創(chuàng)造了優(yōu)秀的資產(chǎn)維護(hù)績效。Powerlink公司的資產(chǎn)壽命周期管理分為計劃編制和資產(chǎn)投資,運(yùn)行、維護(hù)和整新,壽命到期后替換和處置三個主要階段。在資產(chǎn)的整個壽命周期中各個階段都有不同的資產(chǎn)管理策略。在資產(chǎn)管理流程方面,Powerlink公司的資產(chǎn)管理流程包括策略定位、資產(chǎn)管理策略、資源計劃、績效審查四個主要方面。
1.策略定位
通過利益相關(guān)方的要求、公司策略和服務(wù)水平三個主要因素確定資產(chǎn)管理策略定位。
2.資產(chǎn)管理策略
資產(chǎn)管理策略包括資產(chǎn)投資策略、維護(hù)策略和整新策略等。資產(chǎn)投資策略是計劃并投資新資產(chǎn),以滿足電網(wǎng)用戶的長期需求;維護(hù)策略是管理現(xiàn)有資產(chǎn)的運(yùn)行和維護(hù),以確保安全、可靠和經(jīng)濟(jì);整新策略是做出關(guān)于資產(chǎn)整新、替換和處置的決策。
3.資源計劃
資源計劃包括人力資源、物資和服務(wù)提供商三個方面,采取的主要做法包括:標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、實施程序管理、加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理、合理的地役權(quán)和土地征用、增加外包、增加內(nèi)部員工。
4.績效審查
績效審查的內(nèi)容主要是公司新增設(shè)備的有效性、現(xiàn)有資產(chǎn)的運(yùn)行和維護(hù)效率等,運(yùn)用收集和分析績效數(shù)據(jù)的工具主要包括:綜合資產(chǎn)管理系統(tǒng)(SAP公司)、強(qiáng)迫停運(yùn)數(shù)據(jù)庫、實時數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)(PI)、事務(wù)處理系統(tǒng)(ACMS)、能量管理系統(tǒng)(EMS)、運(yùn)行廣域網(wǎng)(OpsWAN)。
(四)國外電網(wǎng)公司的經(jīng)驗總結(jié)
通過對上述三個公司的資產(chǎn)全壽命周期管理經(jīng)驗的分析研究,筆者認(rèn)為他們的優(yōu)勢是:第一,積極滿足監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求;第二,以可靠性和電能質(zhì)量作為工作中心,建立閉環(huán)的資產(chǎn)管理理念,通過長期的綜合項目計劃,通盤考慮新建、更改、檢修項目;第三,利用先進(jìn)的支持工具輔助和優(yōu)化投資決策;第四,在資產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)適時使用風(fēng)險評估方法規(guī)避潛在風(fēng)險,同時注意危機(jī)及緊急狀態(tài)處理;第五,開展積極的狀態(tài)監(jiān)測和檢修;第六,使用信息化技術(shù),大幅提高工作效率。
三、對我國電網(wǎng)公司的啟示
我國電網(wǎng)公司可以借鑒國外的這些先進(jìn)經(jīng)驗,做好以下幾個方面的工作:
(一)樹立先進(jìn)的電網(wǎng)規(guī)劃理念
在電網(wǎng)規(guī)劃方面,工作要以為用戶提供充分、安全、可靠的電能傳輸為核心,依靠有效的管理機(jī)制確保將先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃理念應(yīng)用于網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的日常工作中。一方面積極引進(jìn)人才,加強(qiáng)輸電網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃隊伍建設(shè),將其建成一支具有較高技術(shù)含量的研究型隊伍;另一方面,依據(jù)為用戶提供充分、安全、可靠的電能傳輸目的,制定具體的、具備實際可操作性的配電網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和設(shè)計細(xì)則,以便配電網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃人員進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化設(shè)計,達(dá)到規(guī)范和迅速地為用戶提供供電方案。
(二)引入先進(jìn)的資產(chǎn)管理理念和策略
國外電網(wǎng)公司先進(jìn)的資產(chǎn)管理理念和策略主要有:完整的閉環(huán)資產(chǎn)管理理念、先進(jìn)的投資策略、運(yùn)檢合一的現(xiàn)場人員管理策略和基于設(shè)備狀態(tài)分析的混合檢修策略等。具體來說,就是要將資產(chǎn)管理是建成一個完整的閉環(huán)過程,包括資產(chǎn)戰(zhàn)略制訂、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計、資產(chǎn)建設(shè)與運(yùn)維和資產(chǎn)績效的評估與回顧,覆蓋并貫穿資產(chǎn)的整個生命周期;借助決策支持工具對不同類型的投資項目進(jìn)行優(yōu)選排序;采用定期檢修和狀態(tài)檢修相結(jié)合的策略,前期從設(shè)備選型和投運(yùn)開始、通過狀態(tài)監(jiān)測、巡視、取樣等運(yùn)行維護(hù)手段,積累大量設(shè)備狀態(tài)信息,在結(jié)合設(shè)備廠商建議和資產(chǎn)狀態(tài)分析的基礎(chǔ)上動態(tài)調(diào)整定期檢修的檢修周期、或決定提前、推遲檢修某些設(shè)備。
(三)優(yōu)化資產(chǎn)管理流程
資產(chǎn)管理流程在電網(wǎng)公司資產(chǎn)管理中起著舉足輕重的作用,借鑒國外的經(jīng)驗,我國電網(wǎng)公司可以采取以下方法來優(yōu)化資產(chǎn)管理流程:優(yōu)化投資管理流程和決策手段、有效提升投資效益;綜合的資產(chǎn)投資及更新決策一體化流程;項目管理職責(zé)分明、執(zhí)行有力;適應(yīng)實際、體現(xiàn)先進(jìn)的設(shè)備檢修和維護(hù)流程;檢修運(yùn)行和調(diào)度操作的分工清晰;風(fēng)險管理及應(yīng)急狀態(tài)反應(yīng)機(jī)制。
(四)建立扁平化專業(yè)化的組織機(jī)構(gòu)
扁平化專業(yè)化的組織機(jī)構(gòu)的要點是:結(jié)構(gòu)合理、職責(zé)分工清晰。決策部門與操作執(zhí)行部門間權(quán)責(zé)分明,體現(xiàn)專業(yè)化;高層部門到最低層執(zhí)行部門間層級少,體現(xiàn)扁平化;戰(zhàn)略決策、計劃安排等集中在總部進(jìn)行,體現(xiàn)集中化。
(五)建立一套科學(xué)的績效考核指標(biāo)和機(jī)制
建立一套科學(xué)的績效考核指標(biāo)和機(jī)制要遵循的原則是:根據(jù)要求選取重要指標(biāo)而非所有指標(biāo)、合理選擇目標(biāo)值,更強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn);選取的指標(biāo)一定要有差異并經(jīng)努力可改善;在成本(即利潤)和用戶供電可靠性(即停電時間及次數(shù))上找最佳點;選擇適合企業(yè)特點的經(jīng)濟(jì)類考核指標(biāo),如EVA。
(六)整合信息系統(tǒng)
信息的及時傳遞與反饋將資產(chǎn)全壽命周期管理的各個階段和主要業(yè)務(wù)流程緊密聯(lián)系在一起,形成一個整體,為通過科學(xué)決策實現(xiàn)整體優(yōu)化打下堅實的基礎(chǔ)。我國電網(wǎng)企業(yè)信息系統(tǒng)整合的關(guān)鍵點是資產(chǎn)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)相統(tǒng)一以及高質(zhì)量的數(shù)據(jù)支持和歷史積累,建立統(tǒng)一的資產(chǎn)電子標(biāo)簽系統(tǒng),集成資產(chǎn)的實物流、信息流和價值流,實現(xiàn)帳、卡、物的一致和聯(lián)動,實現(xiàn)資產(chǎn)管理各階段的信息共享,建成貫穿資產(chǎn)管理各個階段,可進(jìn)行現(xiàn)場數(shù)據(jù)直接采集,可共享數(shù)據(jù),可反饋評估的信息數(shù)據(jù)管理平臺。
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摘要內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理體系的一項重要組成部分，可以有效的防范和化解企業(yè)財務(wù)與經(jīng)營方面的各項風(fēng)險。資產(chǎn)管理公司主要經(jīng)營資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，其面臨的風(fēng)險是多方面的，客觀上要求其建立有效的內(nèi)部控制體系，本文對資產(chǎn)管理公司內(nèi)部控制問題進(jìn)行了探討。
關(guān)鍵字 資產(chǎn)管理公司內(nèi)部控制內(nèi)控細(xì)節(jié)
內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理體系的一項重要組成部分，建立健全內(nèi)部控制的有效體系可以增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理效率，提高企業(yè)防范和化解各種經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的能力。資產(chǎn)管理公司專門對資產(chǎn)進(jìn)行管理，按照公司制運(yùn)作，但由于其經(jīng)營業(yè)務(wù)的特殊性，決定了其與一般企業(yè)相比，經(jīng)營的壓力更大，面臨的風(fēng)險更多，不可控因素更復(fù)雜，客觀上要求其建立內(nèi)部控制的有效體系，以完善的內(nèi)部控制制度和環(huán)境，強(qiáng)化對各項風(fēng)險的防范與管理。
一、資產(chǎn)管理公司強(qiáng)化內(nèi)部控制的重要性
（一）建立健全內(nèi)部控制體系可以促進(jìn)公司現(xiàn)代治理機(jī)制的完善
當(dāng)前環(huán)境下，資產(chǎn)管理公司運(yùn)營具有高度的商業(yè)化，公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營范圍等多方面的環(huán)境正與時俱進(jìn)的發(fā)生著變化。內(nèi)部控制作為現(xiàn)代企業(yè)制度的重要手段，是企業(yè)治理機(jī)制不可或缺的組成部分，內(nèi)部控制的建立與完善必然促進(jìn)企業(yè)管理制度的創(chuàng)新，因此資產(chǎn)管理公司也同樣應(yīng)該重視并建立健全有效的內(nèi)部控制體系，并且根據(jù)公司經(jīng)營環(huán)境的變化，適時調(diào)整內(nèi)部控制的框架，保持與公司治理同步的改進(jìn)。
（二）加強(qiáng)內(nèi)部控制可以保障公司財務(wù)信息的可靠性和資產(chǎn)的安全性
資產(chǎn)管理公司經(jīng)營對象是各種形式的資產(chǎn)，其高杠桿性決定了盈利巨大的背后是經(jīng)營風(fēng)險的巨大，因而保障資產(chǎn)安全是資產(chǎn)管理公司的首要任務(wù)，而財務(wù)信息是公司管理層了解資產(chǎn)管理狀況、進(jìn)行科學(xué)決策的前提，財務(wù)信息的可靠與否勢必會影響管理層的決策。內(nèi)部控制就是通過對公司會計控制和管理控制的開展，來規(guī)范公司的財務(wù)資源管理機(jī)制，保障資產(chǎn)安全。
（三）加強(qiáng)內(nèi)部控制可以提高公司防范和化解風(fēng)險的能力
資產(chǎn)管理公司資產(chǎn)運(yùn)作的整個過程普遍存在著信用風(fēng)險、流動性風(fēng)險、市場風(fēng)險、法律風(fēng)險等一系列難以控制的因素，需要通過內(nèi)部控制的建立，對各種風(fēng)險進(jìn)行事前、事中、事后的管控，通過公司資產(chǎn)收購、管理、處置等方面的內(nèi)部控制活動來防范和化解可能的風(fēng)險，從而提高公司風(fēng)險應(yīng)對能力，加快風(fēng)險反應(yīng)和處置速度，減少不必要的損失發(fā)生。
二、資產(chǎn)管理公司內(nèi)控細(xì)節(jié)分析
根據(jù)內(nèi)部控制框架的一般表述，內(nèi)部控制包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督活動五要素，本文以此為角度對資產(chǎn)管理公司的內(nèi)部控制進(jìn)行了細(xì)節(jié)分析。
（一）控制環(huán)境分析
內(nèi)控環(huán)境是開展內(nèi)控工作的基礎(chǔ)，是所有內(nèi)控因素的前提。對于資產(chǎn)管理公司而言，內(nèi)控環(huán)境奠定了公司內(nèi)部控制的文化氛圍，影響公司內(nèi)部控制方式。健全額內(nèi)控環(huán)境要求資產(chǎn)管理公司從幾個方面入手：一是內(nèi)部控制理念，公司只有形成內(nèi)部控制的指導(dǎo)思想，明確內(nèi)部控制的管理原則，確立合法規(guī)范的管理方式，才能構(gòu)筑起內(nèi)部控制的體制架構(gòu)，為內(nèi)部控制流程的設(shè)計和內(nèi)部控制管理公司的開展指明方向；二是內(nèi)部控制組織體系，資產(chǎn)管理公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合資產(chǎn)管理的業(yè)務(wù)特點，建立起獨立分管資產(chǎn)業(yè)務(wù)的內(nèi)控部門，以形成明晰 的職責(zé)體系，強(qiáng)化授權(quán)管理；三是人員素質(zhì)，這是直接影響內(nèi)部控制效率的重要因素，不論是管理層還是各級部門人員，樹立正確的職業(yè)觀、道德觀，遵紀(jì)守法、規(guī)范的執(zhí)行公司內(nèi)控規(guī)定，將會強(qiáng)有力的增強(qiáng)內(nèi)控的作用。
（二）風(fēng)險評估分析
風(fēng)險評估是內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，風(fēng)險評估主要包括風(fēng)險的識別和風(fēng)險的處置。首先風(fēng)險的識別方面，資產(chǎn)管理公司不僅要明確公司面臨的信用風(fēng)險、道德風(fēng)險等內(nèi)部風(fēng)險因素，也應(yīng)把握匯率風(fēng)險、利率風(fēng)險等外部風(fēng)險因素，并以此確定重要的風(fēng)險點，全面細(xì)致的劃分公司資產(chǎn)管理、處置、買賣等過程中的風(fēng)險，因此建立適合本公司的風(fēng)險識別體系、選擇恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險指標(biāo)和風(fēng)險評估方法是極其必要的。其次是風(fēng)險預(yù)警方面，公司需要在各項日常資產(chǎn)業(yè)務(wù)過程中形成對應(yīng)的風(fēng)險監(jiān)測評估機(jī)制，設(shè)置一定的風(fēng)險指標(biāo)閾值，配置人員隨時監(jiān)控潛在風(fēng)險近況。最后，風(fēng)險處置上，根據(jù)風(fēng)險評估監(jiān)測的結(jié)果未雨綢繆，制定相應(yīng)的風(fēng)險處置方案，可以避免風(fēng)險突發(fā)時的措手不及，提高風(fēng)險應(yīng)對效率。
（三）控制活動分析
資產(chǎn)管理公司內(nèi)部控制活動主要體現(xiàn)在兩個方面，一是內(nèi)部控制政策的制定，在內(nèi)部控制制度建立的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)特點，秉承相互牽制、不越權(quán)辦事的原則，按照業(yè)務(wù)實際需要制定財務(wù)審計、資產(chǎn)管理等有關(guān)內(nèi)控政策和辦法措施。二是內(nèi)部控制工作程序的制定，結(jié)合資產(chǎn)業(yè)務(wù)內(nèi)容，制定程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)部控制工作流程，方便有關(guān)人員的理解和執(zhí)行?？刂苹顒右c風(fēng)險評估、控制監(jiān)督等活動聯(lián)系起來，加強(qiáng)職責(zé)分離、財務(wù)控制等的管理。
（四）信息與溝通分析
信息與溝通是降低非對稱信息程度、提高內(nèi)控效率的重要影響因素。資產(chǎn)管理公司的信息溝通，既要做好內(nèi)部信息管理，以技術(shù)信息系統(tǒng)為依托，建立部門內(nèi)部以及部門之間，上下級管理部門之間的信息傳輸渠道，也要建立便捷的外部信息溝通渠道，多借鑒內(nèi)部控制先進(jìn)管理經(jīng)驗，及時調(diào)整內(nèi)控體系，增強(qiáng)公司的適應(yīng)力。
（五）監(jiān)督活動分析
為保證內(nèi)控制度與程序的執(zhí)行，加強(qiáng)監(jiān)督是必要的，這就需要資產(chǎn)管理公司一是要強(qiáng)化日常監(jiān)督管理，利用好會計、財務(wù)的監(jiān)督作用，對資產(chǎn)業(yè)務(wù)活動全過程加強(qiáng)監(jiān)測，及時糾錯防弊，避免內(nèi)部控制偏離軌道。二是要強(qiáng)化專業(yè)監(jiān)督，開展獨立的審計評估活動，善于發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)業(yè)務(wù)過程中的問題，指出內(nèi)控程序的漏洞，幫助改進(jìn)內(nèi)控。
三、進(jìn)一步強(qiáng)化資產(chǎn)管理公司內(nèi)部控制的措施建議
（一）改善內(nèi)部控制運(yùn)行環(huán)境
首先，強(qiáng)化內(nèi)部控制意識，健全內(nèi)控文化。要求公司管理層以身作則，提高對內(nèi)控的認(rèn)識，充分了解內(nèi)部控制對公司管理結(jié)構(gòu)完善的職能作用，并能從公司發(fā)展戰(zhàn)略層面來對待內(nèi)控體系建設(shè)，健全內(nèi)控管理的長效機(jī)制。要進(jìn)行內(nèi)部控制思想的上傳下達(dá)，重視各級管理部門和人員對內(nèi)部控制理論和方法的學(xué)習(xí)，使全體員工真正將內(nèi)部控制意識付諸于行動。其次，完善內(nèi)部控制制度，健全內(nèi)控組織體系。從內(nèi)控制度建設(shè)的角度來講，資產(chǎn)管理公司要以全面性、指導(dǎo)性為原則，制定以財務(wù)內(nèi)部控制制度為主要內(nèi)容、以管理控制為重要支撐、以風(fēng)險防控為目標(biāo)的內(nèi)部控制制度，并注重提升制度的可執(zhí)行性、適宜性，做到制度與公司管理實際切合。從內(nèi)部控制的組織體系建設(shè)來講，資產(chǎn)管理公司要以合理設(shè)置內(nèi)部控制的管理結(jié)構(gòu)為主導(dǎo)，建立自上而下的內(nèi)部控制組織體系，協(xié)調(diào)好董事會、審計部門、內(nèi)控管理部門、財會部門等的關(guān)系，明確各部門的職責(zé)權(quán)限，做好內(nèi)部控制的分工。第三，完善內(nèi)部控制信息環(huán)境。資產(chǎn)管理公司日常經(jīng)營涉及更多的財務(wù)信息，因此建立高效的信息系統(tǒng)勢必事半功倍。資產(chǎn)管理公司一方面要完善財務(wù)、管理等計算機(jī)系統(tǒng)，為網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部控制工作的開展奠定堅實的基礎(chǔ)，另一方面要完善內(nèi)部控制網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控與測評系統(tǒng)，以信息系統(tǒng)為依托，形成高效傳遞的內(nèi)部控制環(huán)境，提高內(nèi)部控制透明度和內(nèi)控效率。
（二）強(qiáng)化內(nèi)部控制執(zhí)行管理與監(jiān)督
內(nèi)部控制規(guī)范的執(zhí)行是做好內(nèi)控工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是資產(chǎn)管理公司內(nèi)部防范道德風(fēng)險的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此要求資產(chǎn)管理公司做好執(zhí)行管理和監(jiān)督。一是要以內(nèi)部控制制度的落實為先導(dǎo)，要求各部門各級人員嚴(yán)格貫徹執(zhí)行內(nèi)部控制的相關(guān)規(guī)定，特別是注意自身職責(zé)權(quán)限的明確，保持權(quán)責(zé)分明的執(zhí)行體系。二是要以符合內(nèi)部控制要求的流程開展資產(chǎn)管理、資產(chǎn)評估、資產(chǎn)租賃、重組、處置等各項業(yè)務(wù)，特別是資產(chǎn)處置，要堅持審慎、牽制原則，統(tǒng)一業(yè)務(wù)決策多人把關(guān)，切實消除道德風(fēng)險產(chǎn)生的根源。三是要建立全方位的內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)制，資產(chǎn)管理公司要建立專門的內(nèi)控監(jiān)督監(jiān)控部門，配置獨立的人員開展監(jiān)督對各項資產(chǎn)業(yè)務(wù)的日常監(jiān)督工作，財務(wù)、審計、內(nèi)控三部門要加強(qiáng)業(yè)務(wù)溝通與配合，及時對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行交流，并定時向管理層回報，履行好風(fēng)險的預(yù)防控制職責(zé)。
（三）健全內(nèi)部控制評價機(jī)制
首先，要加強(qiáng)內(nèi)部控制風(fēng)險評價，根據(jù)業(yè)務(wù)特點，建立有關(guān)市場風(fēng)險、信用風(fēng)險等的評價指標(biāo)體系，有效的識別風(fēng)險因素，評測各項風(fēng)險的發(fā)生、發(fā)展情況；建立風(fēng)險的預(yù)警機(jī)制，加強(qiáng)日常風(fēng)險防范；建立風(fēng)險處置的反應(yīng)機(jī)制，及時化解、消除各類風(fēng)險，減少風(fēng)險損失。
其次，要加強(qiáng)內(nèi)部控制效果和效率評價，通過內(nèi)部控制檢測和監(jiān)督活動的開展，及時進(jìn)行內(nèi)部控制工作總結(jié)，結(jié)合內(nèi)部控制計劃的完成程度及運(yùn)營績效的實現(xiàn)情況，對本期內(nèi)控活動的效果和效率進(jìn)行適時評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，指導(dǎo)下期內(nèi)控活動開展。
再次，要做好內(nèi)部控制獎懲，以科學(xué)公平的評測結(jié)果為依據(jù)，結(jié)合內(nèi)部控制貢獻(xiàn)，對內(nèi)部控制管理及執(zhí)行人員進(jìn)行獎勵和懲處，以激勵公司職員增強(qiáng)對內(nèi)部控制的重視，強(qiáng)化內(nèi)控責(zé)任意識，形成內(nèi)控激勵約束環(huán)境。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞:石油企業(yè) 固定資產(chǎn) 管理
石油企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)重要的支柱產(chǎn)業(yè)，在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)體制下逐漸發(fā)展壯大，行業(yè)具有高投入、高消耗、高成本、高風(fēng)險等特征。而石油企業(yè)作為以開采礦藏資源為主營業(yè)務(wù)的企業(yè), 其資產(chǎn)具有地域分布廣泛、數(shù)量金額巨大、類別繁雜等特點，各油田企業(yè)擁有的固定資產(chǎn)覆蓋了石油生產(chǎn)和社會化服務(wù)的各個角落。石油企業(yè)固定資產(chǎn)的這種特殊性要求完善的管理體系與之相適應(yīng)，這樣對提高企業(yè)投資效率，規(guī)范企業(yè)投資行為，提升企業(yè)形象具有重要的意義。
一、石油企業(yè)固定資產(chǎn)管理的特點
石油企業(yè)的固定資產(chǎn)具有規(guī)模大、種類多、價值高、使用周期長、使用地點分散等特點，管理難度非常的大, 而很多石油企業(yè)在固定資產(chǎn)資產(chǎn)管理方面存在數(shù)據(jù)分散、統(tǒng)計時間過長、資產(chǎn)發(fā)生轉(zhuǎn)移時在賬面上不能及時反映等各種問題。由于管理單據(jù)多、盤點工作重、占用人力和物力多等諸多原因，會經(jīng)常導(dǎo)致固定資產(chǎn)資產(chǎn)流失，造成石油企業(yè)成本大幅增加直接影響企業(yè)效益。因此，石油企業(yè)的固定資產(chǎn)管理就顯的異常的重要，石油企業(yè)固定資產(chǎn)管理有以下幾方面特點：
(1)需要多部門的協(xié)作。固定資產(chǎn)管理是一項復(fù)雜的組織工作，是財務(wù)管理中一項復(fù)雜的組織工作，涉及財務(wù)、采購、使用等多個部門，必須由多個部門共同參與。而對于石油企業(yè)更是如此，石油企業(yè)都是以一定區(qū)域的油氣資源儲備為基礎(chǔ)創(chuàng)建起來的，其工作場所大都在野外，沒有城市作依托，固定資產(chǎn)分布較廣，因此固定資產(chǎn)的管理需要更多部門的參與，涉及基建部門、財務(wù)部門、后勤部門等，必須由這些部門共同聯(lián)手參與管理。
(2)對會計人員的職業(yè)技能要求較高。石油企業(yè)的固定資產(chǎn)的類型比較多，包括油氣水井設(shè)施、油氣水集輸處理設(shè)施、輸油氣水管線、煉油化工生產(chǎn)裝置、儲油氣設(shè)施、石油專用設(shè)備、施工機(jī)械、運(yùn)輸設(shè)備、動力設(shè)備及設(shè)施、傳導(dǎo)設(shè)備、通訊設(shè)備等幾十種分類，每項固定資產(chǎn)的使用年限、凈殘值等不盡相同，而且固定資產(chǎn)增減方式也比較多樣化，包括固定資產(chǎn)的改良、改擴(kuò)建、調(diào)撥、處置等情況，使得會計核算相對復(fù)雜，工作量大，對會計人員的職業(yè)技能要求也較高。
(3)要求會計人員有較強(qiáng)的責(zé)任心。對于石油企業(yè)而言，每一項固定資產(chǎn)的價值都是比較大，同時具有不可替代性和專用性，任何一個不恰當(dāng)甚至錯誤的處理對企業(yè)的影響都是比較嚴(yán)重的，需要由責(zé)任心強(qiáng)的專職人員來管理，并落實責(zé)任制，以保證出現(xiàn)問題后將責(zé)任追究到底。
二、目前石油企業(yè)固定資產(chǎn)管理現(xiàn)狀及存在的問題
目前，石油管道公司資產(chǎn)管理現(xiàn)狀是實行的一級核算、三級管理的方式，公司建立統(tǒng)一的固定資產(chǎn)管理臺賬，（整個股份公司有一個AMIS系統(tǒng)）實行統(tǒng)一的固定資產(chǎn)核算，對固定資產(chǎn)實行公司、分公司、基層站隊三級管理。由于所有固定資產(chǎn)資產(chǎn)由各使用單位自己管理，并配備專門的管理員，使每項資產(chǎn)落實到每個具體責(zé)任人，所以資產(chǎn)管理工作還是基本到位的，但通過清查工作還是發(fā)現(xiàn)了一些問題。
(一)管理層對固定資產(chǎn)管理重視不夠，固定資產(chǎn)管理流于形式
雖然企業(yè)目前制定嚴(yán)格的固定資產(chǎn)管理制度，同時也設(shè)計了良好的資產(chǎn)管理模式，但是管理層并不重視固定資產(chǎn)管理，沒有實際去操作，流于形式，這是固定資產(chǎn)管理中存在問題的根本原因。同時，管理層對固定資產(chǎn)管理認(rèn)識不足，存在重錢輕物的思想，在固定資產(chǎn)的管理上比較盲目，對固定資產(chǎn)投資也缺乏科學(xué)性、合理性，導(dǎo)致固定資產(chǎn)利用率低，資源浪費嚴(yán)重。
(二)沒有專門的資產(chǎn)管理部門，資產(chǎn)管理人員的素質(zhì)參差不齊
石油企業(yè)內(nèi)部未設(shè)立專門的資產(chǎn)管理部門，資產(chǎn)管理的作用沒有得到充分的發(fā)揮。在石油企業(yè)內(nèi)部，固定資產(chǎn)資產(chǎn)的實物管理由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而按照內(nèi)控管理的程序和要求，對固定資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)的增加、報廢、后續(xù)支出、處置、租賃、計提減值準(zhǔn)備、評估等一系列工作進(jìn)行程序化，規(guī)范化運(yùn)作，這些工作很繁瑣、很具體，目前這些工作放在財務(wù)部門，財務(wù)人員不懂設(shè)備而且人員很少，很難有效的進(jìn)行資產(chǎn)管理，從而導(dǎo)致資產(chǎn)價值管理和實物管理脫節(jié)的現(xiàn)象。而且基層站隊資產(chǎn)管理人員都是兼職的，并且工作流動性比較大，比較隨意對固定資產(chǎn)進(jìn)行日常的程序化管理，很少學(xué)習(xí)管理的先進(jìn)知識，無法滿足固定資產(chǎn)專業(yè)化管理的要求，造成個別人員對資產(chǎn)的來龍去脈不甚了解，造成更改中報廢的資產(chǎn)不知道好好保管、造成資產(chǎn)盤虧。
(三)資產(chǎn)投入與計劃不符，導(dǎo)致資產(chǎn)大量閑置
石油企業(yè)每年由計劃部門下達(dá)當(dāng)年的固定資產(chǎn)投資計劃，這個計劃由各部門根據(jù)實際需要在頭一年上報，計劃一經(jīng)下達(dá)，各分公司就要嚴(yán)格執(zhí)行，不能超計劃投資，即使實際情況有變化，也得按照計劃去做，而在實際工作中，經(jīng)常出現(xiàn)購買的設(shè)備與計劃有不符的情況，一些業(yè)務(wù)管理部門或人員在進(jìn)行購置時，沒有經(jīng)過認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究和論證，也沒有參考制定的投資計劃，造成盲目投資或購置，導(dǎo)致企業(yè)大量的投資未能形成可供有效使用的固定資產(chǎn)，不少資產(chǎn)處于長期閑置或半閑置狀態(tài)。
(四)固定資產(chǎn)維護(hù)保養(yǎng)不到位，毀損現(xiàn)象嚴(yán)重
公司制定了全面的固定資產(chǎn)管理辦法，但是各分公司或基層站隊在生產(chǎn)過程中為片面的追求業(yè)績，從而忽視了固定資產(chǎn)的維護(hù)保養(yǎng)工作，使設(shè)備長期高負(fù)荷運(yùn)作，加快了機(jī)器的老化和毀損，產(chǎn)生問題的設(shè)備沒有得到根本的維修，而只是從表面上解決了設(shè)備所出現(xiàn)的問題，因此造成了機(jī)器設(shè)備壽命的縮短，還未到回收期就已經(jīng)損毀的情況，對企業(yè)的長期生產(chǎn)經(jīng)營極為不利。
三、改進(jìn)石油企業(yè)固定資產(chǎn)管理的對策
