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序論：在您撰寫新消費行業(yè)商業(yè)模式時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；個人消費信貸
中圖分類號：F832.479 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-01
近年來，為搶占個人消費金融藍海，多家商業(yè)銀行均高調(diào)推出新一代個人消費信用貸款業(yè)務(wù)產(chǎn)品。除了個人消費信貸產(chǎn)品本身，各家銀行在獲客、流程、風控等方面的業(yè)務(wù)發(fā)展模式也有所不同。根據(jù)不同商業(yè)銀行的市場定位和產(chǎn)品業(yè)務(wù)特點，銀行系個人消費信貸業(yè)務(wù)發(fā)展可以大致分為以下三種發(fā)展模式：
一、工行、建行、招行等大行：存量客戶資源眾多、產(chǎn)品實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化
該模式以工商銀行“逸貸”、建設(shè)銀行“快e貸”、招商銀行“閃電貸”等大中型銀行為代表。工行、建行等大型國有商業(yè)銀行以及招商銀行這樣具有零售特色的股份制商業(yè)銀行，依托本行規(guī)模龐大的存量客戶資源，以及強大的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)，在名單式批量審批、基于大數(shù)據(jù)的風險管理、多渠道推送主動營銷等方面擁有巨大優(yōu)勢。例如招行“閃電貸”以“移動端、全自助、零資料”為亮點，客戶可通過手機APP自助辦理貸款，實現(xiàn)貸款簽約和放款全流程系統(tǒng)自動化處理、無人工干預，7×24小時全天實時運行。此外，建行“快貸”、工商“逸貸”等多家銀行的個人消費金融產(chǎn)品也已經(jīng)紛紛植入手機APP，實現(xiàn)在線自助簽約、全程無紙化操作。在貸后存續(xù)期管理方面，以上銀行也已經(jīng)建立了以數(shù)據(jù)為驅(qū)動的線上貸款風險管理體制，利用數(shù)據(jù)模型評分卡等風險管理工具對貸款實施風險監(jiān)控、風險預警，必要時啟動額度凍結(jié)和催收程序。
大型商業(yè)銀行個人消費產(chǎn)品不僅在審批效率、貸后監(jiān)管等方面已經(jīng)基本不輸互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；而在貸款利率等方面更是優(yōu)于互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)。阿里“螞蟻借唄”、騰訊“微粒貸”等產(chǎn)品年化利率為15%-18%；而商業(yè)銀行個人消費信貸年化利率僅8%-10%，價格優(yōu)勢明顯。
不過，這些大行目前專注于發(fā)展本行存量的工資客戶、房貸客戶、品牌客戶，僅以“公私聯(lián)動”為主要獲得新增客戶來源，其他行個人客戶想申請個人消費信貸產(chǎn)品非常困難。
二、寧波、平安等中小銀行：積極拓展行外客戶、產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新活躍
該模式以寧波銀行“白領(lǐng)通”、平安銀行“新一貸”為代表。他們雖然沒有大行的存量客戶和系統(tǒng)支撐，但在精耕本行存量客戶的同時，通過經(jīng)營行外新增機構(gòu)客群和個人客戶，包括吸引拉攏他行客戶，已經(jīng)擁有了一定市場份額，例如平安銀行以更高的信用額度吸引他行房貸、車貸客戶前往平安辦理個人消費貸款業(yè)務(wù)；寧波、江蘇等城商行則通過外拓團隊營銷，積極拓展行外客戶。
同時，他們在簽約、放款、用款、還款、管理等方面也積極創(chuàng)新。例如寧波銀行以理財資金對接個人消費信貸產(chǎn)品，降低了銀行資本占用，增加了銀行資產(chǎn)的流動性。這些中小銀行也已經(jīng)成為了個人消費金融市場中的有力競爭者。
不過，該類銀行在申請審批等環(huán)節(jié)仍然需要較多人工干預，業(yè)務(wù)流程類似信用卡，審批周期相對較長。
三、中信等部分銀行：借助外部機構(gòu)資源、批量導入優(yōu)質(zhì)客群
近年來，部分商業(yè)銀行為克服自身客戶資源不足的劣勢，通過與其他機構(gòu)合作，依據(jù)“大數(shù)法則”，以“選擇群體、排斥個體”原則，借助外部資源批量導入客群。如目前中信銀行與各地公積金中心合作推出“秒秒貸”，只要在當?shù)乩U納一定標準公積金的客戶，都有資格申請中信銀行個人消費信貸。該舉措有助于銀行在風險可控的前提下獲得優(yōu)質(zhì)客群，擴大個人消費信貸客戶范圍。
四、結(jié)論和討論
相對于傳統(tǒng)公司信貸，個人消費信貸具有客戶群體龐大而松散、單筆金額較小、業(yè)務(wù)操作頻繁等特點，因此決定了該業(yè)務(wù)必須以與傳統(tǒng)公司信貸不同的方式開展。
一是獲取優(yōu)質(zhì)客戶，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)?！耙?guī)模效應(yīng)”是個人消費信貸業(yè)務(wù)盈利和發(fā)展的重要前提，只有具備一定數(shù)量以上的客戶規(guī)模，收益才能覆蓋業(yè)務(wù)成本和壞賬損失。因此，積極獲客、深挖價值成為商業(yè)銀行的共同選擇。由于客戶價值同時取決于客戶的數(shù)量和質(zhì)量，不同商業(yè)銀行依據(jù)各自特點，在獲取優(yōu)質(zhì)客戶方面形成了不同路徑：大行從自身海量存量客戶中的優(yōu)質(zhì)客戶資源切入；中小銀行以外拓團隊積極在市場上拓展?jié)撛诳蛻簦贿€有部分股份制商業(yè)銀行與外部機構(gòu)合作批量導入客群。
二是順應(yīng)市場潮流，優(yōu)化客戶體驗。在互聯(lián)網(wǎng)金融浪潮沖擊下，易用性、便捷性等客戶體驗在很大程度上將決定客戶的選擇。把方便留給客戶，讓客戶“想用錢的時候就能用錢”，提升客戶體驗的同時，也有助于擴大客戶提款、增加銀行收益。在這方面，商業(yè)銀行仍有一定提升空間：大行和部分股份制銀行憑借系統(tǒng)優(yōu)勢在授信等環(huán)節(jié)能夠做到實時審批，但在用款、提現(xiàn)方面仍有諸多限制；中小銀行能夠做到貸款實時到賬、客戶隨意支取，但受限于系統(tǒng)目前在材料遞交、授信審批等流程上仍然具有一定優(yōu)化空間。
三是強化貸前和貸后的風險控制。由于個人消費具有突發(fā)性、隨意性的特點，對于客戶在用款、提款等方面的監(jiān)管不能簡單參照公司信貸；而是應(yīng)該根據(jù)個人消費信貸業(yè)務(wù)特定，將風險控制重心前移，在優(yōu)質(zhì)客戶遴選和授信額度審批方面嚴格把關(guān)，同時加強貸后存續(xù)期的風險管理。即在“準入”和“還款”兩個環(huán)節(jié)重點把關(guān)和監(jiān)控，而在“放款”環(huán)節(jié)給予客戶便利。
參考文獻：
[1]段相逢.我國商業(yè)銀行的個人消費信貸產(chǎn)品設(shè)計[D].暨南大學2015.
因為，消費者是商業(yè)活動的最后買單者，一種消費者無法接受的商業(yè)模式，就沒有任何價值?？匆环N商業(yè)模式是否有生命力，就要看它能為消費者創(chuàng)造的價值是什么，是否能夠滿足消費者的需求?？偨Y(jié)起來，商業(yè)模式的創(chuàng)新有這樣幾個方面值得注意：
1、細分市場，從消費趨勢中把握商機。
消費需求就像海綿里的水，只要努力把握，總會找到新的市場機會。企業(yè)要想持續(xù)經(jīng)營或獲得新的發(fā)展機會，就要時刻關(guān)注消費趨勢的變化，深刻分析不同的社會焦點所帶來的消費需求的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變往往隱藏著巨大的市場機會和商業(yè)價值。誰能越快洞察這種變化，率先推出創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，誰就會占得先機、先下手為強。
在策劃行業(yè)盛行全能式服務(wù)、號稱金融、服裝、日化、食品通吃的時候，北京方圓品牌營銷機構(gòu)在國家的產(chǎn)業(yè)政策、社會輿論導向、消費者的結(jié)構(gòu)變化中，察覺到了三農(nóng)經(jīng)濟在國家經(jīng)濟中的上升地位，必然導致大量涉農(nóng)企業(yè)面對如此發(fā)展機遇而對“外腦”的迫切需要，于是從眾多企業(yè)中，挖掘出“農(nóng)業(yè)龍頭”這一企業(yè)類型，并盡快調(diào)整自身的服務(wù)導向及商業(yè)模式，以“專業(yè)服務(wù)農(nóng)業(yè)龍頭”迅速在行業(yè)躥出，成為農(nóng)業(yè)領(lǐng)域品牌營銷的引領(lǐng)者，地位至今無人能動。
理所當然的認為單一的商業(yè)模式，可以放之四海而皆準的滿足所有細分需求，必然是低效的商業(yè)模式。
2、了解消費者，從消費者的遺憾中找到突破。
很多企業(yè)覺得自己的產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)滿足了消費者的需求，其實不是。沒有完美的產(chǎn)品，也沒有完美的商業(yè)模式。很多消費者在消費的過程中，都會有這樣那樣的不滿或遺憾。每個不滿的背后都會有一個未被滿足的需求，企業(yè)如果能夠敏銳的捕捉到這種遺憾，進行產(chǎn)品或服務(wù)升級，自然就會創(chuàng)新出一種新的商業(yè)模式。
策劃咨詢，從行業(yè)創(chuàng)立之初即是在企業(yè)經(jīng)營中擔當著顧問的角色，眾多企業(yè)對其又愛又恨：愛他的足智多謀，讓企業(yè)風光無限；恨他的腳不著地，使企業(yè)入不敷出。很多行業(yè)中人覺得這是正常現(xiàn)象，策劃咨詢從來都是只有錦上添花，不能雪中送炭。北京方圓卻從中看到了不一樣的贏利點：傳統(tǒng)策劃公司，提供的只有“方案”這種單一產(chǎn)品，造成與客戶合作松散，雙方價值都不能最大化發(fā)揮。如果延長服務(wù)鏈，從“提供方案”到“輔助執(zhí)行”，從“收固定服務(wù)費”到“拿提成上不封頂”，不僅彌補了企業(yè)又愛又恨的遺憾，還可以使策劃公司自身盈利能力獲得大幅提升。因此，“我靠提成”服務(wù)方式的提出，讓北京方圓再次實現(xiàn)了發(fā)展提速。
嘗試將消費者的不滿或遺憾變成新的產(chǎn)品或服務(wù)，也許你就是下一個新的商業(yè)模式的引領(lǐng)者。
3、找消費者麻煩，為“麻煩”提供解決方案。
在這個快捷社會背景下，消費者最喜歡的詞是“快”，最讓他們望而卻步的是“麻煩”。于是，消費者的“麻煩”，就成為商業(yè)模式創(chuàng)新的機會所在。最直接的例子，現(xiàn)在電子商務(wù)模式的快速發(fā)展，就是因為其方便、快捷、24小時不間斷的特點，讓購物不再是體力活，消費者輕松搞定。
近期在北京、上海等一線城市掀起的打車APP大戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)者們和其背后的阿里巴巴、騰訊、土豆這些巨頭，不惜展開刺刀見紅的白刃戰(zhàn)，也正是源于這些城市的消費者在最短時間打到車是一種奢侈，打車麻煩背后所隱藏的巨大“錢”景。這種商業(yè)模式的出發(fā)點，就是讓消費者在最短時間打到車和讓司機在最短時間找到客源。與其說沒有見過哪個O2O行業(yè)像打車APP發(fā)展這么快，倒不如說在這個時期沒有哪種“麻煩”比消費者打車時表現(xiàn)的更集中和突出。
請一定重視“麻煩”所帶來的希望。
4、跨界，幫助消費者創(chuàng)造需求。
移動真正的競爭對手是誰？騰訊；
對銀行造成巨大沖擊的是什么？支付寶；
通話、短信必須是收費的嗎？微信搖了搖頭；
國美和蘇寧不可撼動嗎？京東不這么認為……
跨界，已不是演藝圈的專屬名詞，伊利牽手騰訊，順豐攜手便利店，黃太吉用星巴克的方式賣煎餅，跨界正當時。
商業(yè)模式創(chuàng)新，已經(jīng)成為中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中的新課題。
所謂商業(yè)模式，是指發(fā)現(xiàn)用戶新需求、創(chuàng)造新價值，并對剩余價值進行分配的商業(yè)結(jié)構(gòu)和機制。商業(yè)模式有兩個與生俱來的基因，圍繞客戶需求的戰(zhàn)略定位；以戰(zhàn)略定位為核心的商業(yè)結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)。
從商業(yè)模式定義出發(fā)，就可以找到打造和創(chuàng)新商業(yè)模式的路徑：從模仿到組合、嫁接，再到本質(zhì)性創(chuàng)新。中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，一直以來遵循的就是從淺層次的模仿，到中層次的組合、嫁接，再到高層次的創(chuàng)新。
“舊元素，新組合”
“舊元素，新組合”，是藝術(shù)設(shè)計中的設(shè)計理念。它指把多種舊的設(shè)計元素重新排列組合，形成新的設(shè)計作品。把“舊元素，新組合”應(yīng)用在商業(yè)模式的創(chuàng)新中，是指把多種舊的商業(yè)元素，通過新的方式組合在一起，最終創(chuàng)造出一種新的商業(yè)模式。
大連萬達集團，就是以商業(yè)地產(chǎn)為核心，伴生出高檔酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨等產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新典范。其主營業(yè)務(wù)是商業(yè)地產(chǎn)的投資及運營管理，核心產(chǎn)品是以“萬達廣場”命名的萬達城市綜合體。城市綜合體是萬達集團在業(yè)界獨創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)模式，內(nèi)容包括大型商業(yè)中心、商業(yè)步行街、五星級酒店、商務(wù)酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、休閑、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈。
一般來講，超市、百貨、影院、酒店和娛樂中心，都是舊元素，但是，萬達通過將這些舊元素重新組合，并通過“以售養(yǎng)租標準樣式”連續(xù)擴張，獨創(chuàng)了一條商業(yè)模式的創(chuàng)新之路。
萬達商業(yè)模式的內(nèi)在運作機制在于，前期低價拿地，并同國際主力店商家達成“訂單地產(chǎn)模式”，萬達開到哪里，這些國際商家就跟隨到哪里。作為回報，萬達以較低的租金與高質(zhì)量的商業(yè)物業(yè)回饋這些合作者。在萬達廣場興建的同時，公司銷售部分住宅、寫字樓和商鋪，通過這些出售物業(yè)部分的增值和溢價，支持商業(yè)地產(chǎn)和酒店物業(yè)的長期持有。目前，大連萬達持有物業(yè)總面積達到1000萬平方米左右，年租金收入60億元左右。
萬達廣場因此實現(xiàn)贏利模式的幾重組合：通過“訂單地產(chǎn)”，萬達從國際商家那里獲得部分投資；依靠國際商家的人氣帶來住宅、商鋪和寫字樓的溢價；通過出售部分物業(yè)的溢價，支持商業(yè)和酒店的長期增值；萬達利用已有物業(yè)的租約作為抵押去進行銀行融資，進行下一輪開發(fā)。如此，萬達商業(yè)模式內(nèi)部各舊元素重新組合，環(huán)環(huán)相扣，最終實現(xiàn)萬達的快速擴張。
商業(yè)模式的“舊元素，新組合”，也需要遵循一定的規(guī)則。首先，“舊元素”必須具有普遍性、大眾可接受性的特點；其次，新的組合方式必須產(chǎn)生新的價值；再次，新舊元素之間必須相互促進，而不是相互限制。
萬達在執(zhí)行這個創(chuàng)新性商業(yè)模式時，設(shè)定了“兩個70%”：即無論到哪個城市開發(fā)，在其招商和業(yè)態(tài)組合中必須保證有70%的商家都能受到該城市70%人口的歡迎，這就是舊元素的大眾普遍接受度。其次，萬達商業(yè)模式中，訂單地產(chǎn)、以售養(yǎng)租、以租融資等模式的新組合，都實現(xiàn)新舊元素的兼容與相互促進，并最終產(chǎn)生新的價值。
嫁接創(chuàng)新
中國企業(yè)當前的商業(yè)模式創(chuàng)新，如果僅僅停留在本公司、本領(lǐng)域、本行業(yè)、本地域，那么，就有近親繁殖的味道。跳出本地域、跳出本行業(yè)、跳出本專業(yè)領(lǐng)域，才有可能誕生真正的創(chuàng)新。嫁接，就是這種創(chuàng)新思維的方法之一。
商業(yè)模式的嫁接創(chuàng)新，就是指把一種商業(yè)元素、或者一個行業(yè)的經(jīng)營模式，嫁接到另一個行業(yè)，使兩者巧妙地形成一個完整的新的商業(yè)模式。這種商業(yè)模式的嫁接創(chuàng)新，主要有三種嫁接方法：嫁接標桿企業(yè)、異業(yè)嫁接和打破邊界嫁接。
嫁接標桿企業(yè)
在很多行業(yè)中，當一些先行企業(yè)通過某種模式的創(chuàng)新取得階段性成功，一些后進企業(yè)，希望利用創(chuàng)新突破市場，但囿于自身實力和資金有限、創(chuàng)新能力不足，就采用嫁接標桿企業(yè)模式的方式。
在白酒行業(yè)，安徽口子窖、迎駕、高爐家等品牌，創(chuàng)造出“盤中盤”營銷模式，實現(xiàn)快速崛起。所謂盤中盤模式，就是二線白酒品牌的“以渠道攔截對抗一線品牌”的營銷模式。這些二線白酒品牌采取從高端顧客滲透的推廣次序，以小盤（A級高檔酒店）帶動中盤（B級中檔酒店），最終影響大盤（C類酒店、超市、零售店）。其關(guān)鍵就是在“小盤”即核心顧客和核心酒店建立自己的品牌地位和顧客忠誠。具體方式包括買斷促銷權(quán)、專銷等方式，與核心酒店終端建立起利益共同體關(guān)系，樹立起牢固的“渠道門檻”。同時在酒樓派進促銷小姐，或者對酒樓的服務(wù)員展開開瓶費、客情費等激勵。最終目的是將有影響力的重度白酒消費者發(fā)展成自己的忠誠用戶，最終在當?shù)匦纬梢环N消費風尚和潮流。
江蘇洋河酒業(yè)作為“17大名酒”之一，2003年之前，陷入低谷徘徊。2003年9月，隨著洋河藍色經(jīng)典上市，以及洋河藍色經(jīng)典嫁接口子窖等企業(yè)的 “餐飲終端買斷（包場/包促銷等）”的盤中盤模式，洋河酒業(yè)取得突破性成長，7年里實現(xiàn)從8億到76億的飛躍。
異業(yè)嫁接
將不同行業(yè)嫁接在一起，稱之為異業(yè)嫁接。
上海永琪美容美發(fā)連鎖機構(gòu)成立于1999年，截至2010年為止，共有440家直營店，年營業(yè)額據(jù)稱達到10億元人民幣。據(jù)中國美容美發(fā)行業(yè)協(xié)會調(diào)查，面積在50平方米以下的美發(fā)連鎖門店總數(shù)占據(jù)所有門店總數(shù)的67.5%，面積超過100平方米以上的美容美發(fā)門店只占到全部門店總數(shù)的15%左右。而永琪的每一家連鎖店面的單店營業(yè)面積幾乎都在200平方米以上。
永琪取得如此規(guī)模的發(fā)展，一個主要原因是將美發(fā)行業(yè)創(chuàng)造性地嫁接美容行業(yè)。永琪的經(jīng)營范圍主要分兩塊，即“美發(fā)理發(fā)+美容”，一樓美發(fā)理發(fā)，二樓美容。永琪把美發(fā)和理發(fā)作為戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品，采用極低價格（6元試用），吸引大量的顧客在沒有任何廣告的情況下，主動進入永琪店內(nèi)。一旦顧客進入店內(nèi)，永琪就獲得向顧客推銷預付卡的機會。美發(fā)和理發(fā)，是剛性需求。這無形中就將消費群界定為所有人，從而把連鎖店最大的問題――吸客問題解決。
美發(fā)理發(fā)不贏利，但美容贏利，而且是暴利。很多資料顯示，一瓶價格不高的美容產(chǎn)品，永琪可以賣出幾百元甚至上千元。正是因為美容暴利，所以永琪在其銷售系統(tǒng)設(shè)置中，就將推銷美容會員卡作為主要目標。永琪還通過掌控大量消費者，以消費需求的規(guī)模效應(yīng)，向上游美容產(chǎn)品生產(chǎn)廠家低成本大規(guī)模采購產(chǎn)品，然后再轉(zhuǎn)賣給永琪旗下的部分加盟店。有業(yè)內(nèi)人士說，僅這一轉(zhuǎn)手，永琪就可以獲得2-3成的產(chǎn)品差價所產(chǎn)生的利潤。
打破邊界
許多商業(yè)模式創(chuàng)新，是對其自身所處的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行重新定位，找到產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間、新產(chǎn)業(yè)與舊產(chǎn)業(yè)之間、新產(chǎn)業(yè)與新產(chǎn)業(yè)之間的模糊地帶，突破常規(guī)的行業(yè)邊界，將自己定位于不同的產(chǎn)業(yè)，或者重新研究是否有可能整合消費者在使用前后的其他服務(wù)。
星巴克認為自己不是在賣咖啡，而是在營造一種消費體驗。蘋果公司不把自己看成是計算機公司，而是為人們帶來歡樂的娛樂公司。因此才有Ipod、Iphone、Ipad。這三個產(chǎn)品為蘋果帶來了革命性的突破，同時這三個產(chǎn)品本身也都是打破產(chǎn)業(yè)邊界的創(chuàng)新產(chǎn)物。
定位創(chuàng)新
基于眾多中國企業(yè)已進入二次創(chuàng)業(yè)的客觀現(xiàn)實，現(xiàn)在所講的商業(yè)模式創(chuàng)新，不僅僅是指在一張白紙上設(shè)計商業(yè)模式，而更多地體現(xiàn)在商業(yè)模式的重新設(shè)計上。真正意義上的商業(yè)模式創(chuàng)新，其實更多地來自于戰(zhàn)略定位的創(chuàng)新。價值定位是商業(yè)模式的起點，找到新的價值定位，也就找到商業(yè)模式創(chuàng)新的鑰匙。
重新定位，其實是從消費需求結(jié)構(gòu)的變化角度入手，去發(fā)現(xiàn)市場新價值、開發(fā)出獨特的新的價值主張，并將企業(yè)整個商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造性地定位在新價值上的過程。
重新定位的含義涉及很多，諸如：重新定義客戶需求結(jié)構(gòu)、重新定義產(chǎn)品與服務(wù)、重新定義產(chǎn)業(yè)定位、重新定義產(chǎn)業(yè)鏈位置、重新定義客戶，等等。本文僅就重新定義客戶需求結(jié)構(gòu)和重新定義產(chǎn)品與服務(wù)進行闡述。
重新定義客戶需求結(jié)構(gòu)
不同細分市場的消費者，對產(chǎn)品/服務(wù)的需求和需要是不同的，所呈現(xiàn)出的消費規(guī)模（需求量）也是不同的。我們把行業(yè)需求量在不同細分市場的分布，稱之為消費者的需求結(jié)構(gòu)。消費者的需求結(jié)構(gòu)是處在不斷發(fā)展變化過程中的。當消費者需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，就為企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)造了可能。
中國動向在打造KAPPA品牌時，就對運動用品行業(yè)進行消費需求結(jié)構(gòu)的重新定位。傳統(tǒng)的運動裝寬松、透氣、款式少，而且不時尚。KAPPA將目標客戶定位于那些宣稱要運動但從不運動的人，那些想有運動感覺但不想出汗的人。KAPPA發(fā)現(xiàn)中國市場這個尚未被滿足的消費需求，就將品牌定位于“運動”、“時尚”、“性感”和“品位”，走出一條運動服裝時尚化的新路子，實現(xiàn)5年300億的成長奇跡。
在同質(zhì)化嚴重的市場，發(fā)現(xiàn)并重新定義客戶需求的企業(yè)，就有可能成為新市場的領(lǐng)跑者。在創(chuàng)辦初期，許鼓將洋洋母嬰定位成母嬰產(chǎn)品提供商。主要業(yè)務(wù)模式以“店內(nèi)銷售+直投配送”體系為主，附帶母嬰保健咨詢。雖然店鋪銷售額在不斷上升，但對行業(yè)具有深刻洞察力的許鼓，敏銳地感覺到：以出售產(chǎn)品為主的業(yè)務(wù)模式不會持久，只有徹底擺脫僅僅出售產(chǎn)品贏利的模式，轉(zhuǎn)而介入孕嬰服務(wù)領(lǐng)域，才能獲得持續(xù)的發(fā)展。
消費者對于母嬰服務(wù)的強烈需求，使洋洋母嬰直接實現(xiàn)從產(chǎn)品銷售模式向服務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，進入全新的母嬰服務(wù)領(lǐng)域，并以服務(wù)內(nèi)容創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢。這就是企業(yè)重新界定自己的產(chǎn)業(yè)邊界，為其擺脫同質(zhì)化競爭和取得核心競爭優(yōu)勢創(chuàng)造條件。
重新定義產(chǎn)品與服務(wù)
產(chǎn)品或服務(wù)的定位，是指企業(yè)決定用什么樣的產(chǎn)品（服務(wù)），來滿足目標消費者的需求。重新定義為客戶提供的價值，除了提供什么產(chǎn)品和服務(wù)的角度外，還有就是如何為客戶提供價值的新角度。有時換一種眼光，重新審視企業(yè)自身所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，為產(chǎn)品或服務(wù)重新做一個根據(jù)消費需求而定位的改變，也是可以得到驚喜的。
重新定義企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，主要有三個方向：
第一，針對競爭對手的現(xiàn)有顧客，提供一種全新的產(chǎn)品或服務(wù)，即提供一種全新的價值內(nèi)容。同樣針對送禮人群，保健品提供的是有功效的保健食品，上海泰昌則創(chuàng)造性地將足浴盆定位于禮品，實現(xiàn)對保健品禮品功能的部分替代。
第二，一些成功的商業(yè)模式創(chuàng)新，雖有與現(xiàn)有競爭者相同的產(chǎn)品（服務(wù)），但更強調(diào)與現(xiàn)有競爭者傳統(tǒng)商業(yè)模式不同的賣點。換句話說，他們提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)，但是以不同的價值定位促成銷售。
施樂公司關(guān)注復印機高超的復印技術(shù)和它優(yōu)異的復印速度，而佳能通過低價格和高質(zhì)量的復印效果進行回擊；精工表注重手表的精確性、多功能，而斯沃琪則強調(diào)款式設(shè)計和風格；吉列剃須刀強調(diào)剃須徹底干凈，比克則強調(diào)剃須徹底、價格優(yōu)惠且攜帶方便。
第三，超越顧客期望的產(chǎn)品與服務(wù)組合：要么向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多利益；要么能夠比競爭對手更好地滿足顧客。比如ZARA高性價比的時尚服裝。
關(guān)鍵詞：物聯(lián)網(wǎng)；流通領(lǐng)域；商業(yè)模式
中圖分類號：F713；F062.5
文獻標志碼：A
文章編號：1009—6116（2012）03-0042--06
流通業(yè)是我國國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)性、先導性產(chǎn)業(yè)。商業(yè)技術(shù)，包括在流通領(lǐng)域應(yīng)用的一系列信息化技術(shù)，是流通現(xiàn)代化的核心要素，流通業(yè)的發(fā)展在很大程度上得益于商業(yè)技術(shù)進步的推動。研究表明，商業(yè)技術(shù)進步對商業(yè)發(fā)展的貢獻率高達70%以上。隨著物聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代技術(shù)已成為提升我國流通企業(yè)核心競爭力、降低企業(yè)運營成本、提高流通效率和經(jīng)濟效益的重要戰(zhàn)略。而在推進物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)的過程中，商業(yè)模式變得異常關(guān)鍵。在流通領(lǐng)域運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展，按照全產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的理念構(gòu)建多方共贏的商業(yè)模式，是推進流通現(xiàn)代化的必然選擇。
一、文獻回顧
商業(yè)模式的概念最早是在20世紀50年代被提出的，但直到90年代，伴隨著以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的興起，才受到了人們的廣泛關(guān)注。Paul Timmers（1998）從價值理論角度，認為商業(yè)模式是由產(chǎn)品、服務(wù)和信息構(gòu)成的體系結(jié)構(gòu)，同時描述了各參與者及其角色、體系、結(jié)構(gòu)的收入來源以及各參與者的潛在利益。Ami和zott（2001）也提出了類似觀點，他們從產(chǎn)業(yè)鏈角度考察商業(yè)模式，認為商業(yè)模式是整個產(chǎn)業(yè)鏈中企業(yè)和其他合作伙伴創(chuàng)造價值的一種方式。Rappa（2001）和Dubosson（2002）等則從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度，將商業(yè)模式定義為企業(yè)創(chuàng)造價值并實現(xiàn)贏利的一種商業(yè)方式。其中，Dubosson（2002）把商業(yè)模式看做是企業(yè)創(chuàng)造價值、提供價值和傳播價值的網(wǎng)絡(luò)體系，企業(yè)和其合作伙伴可以在這一網(wǎng)絡(luò)體系中實現(xiàn)共贏。我國學者王閱（2009）等人也從價值鏈的角度，認為商業(yè)模式是企業(yè)利用自身資源，通過整合物流、信息流、資金流和商流，把自己的商品和服務(wù)提供給客戶以獲取收益的盈利模式。不難看出，盡管國內(nèi)外學者對商業(yè)模式的概念有不同的理解，但實際上都是從微觀企業(yè)的角度，認為商業(yè)模式就是企業(yè)創(chuàng)造價值的模式。
由于物聯(lián)網(wǎng)是一個相對較新的事物，實踐發(fā)展快于理論研究，現(xiàn)有關(guān)于物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的研究主要局限于對現(xiàn)有運營商發(fā)展模式的總結(jié)和未來發(fā)展模式的設(shè)想。例如，中國電子商務(wù)中心從服務(wù)提供主體和方式角度，提出了物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的系統(tǒng)集成商主導、運營商提供網(wǎng)絡(luò)連接、運營商提供數(shù)據(jù)流量、運營商為客戶開發(fā)相關(guān)服務(wù)和運營商提供定制服務(wù)五大類商業(yè)模式。張云霞（2010）、陶冶（2010）等通過對AT&T、Verizon、韓國SK電訊、中國移動等中外運營商運作商業(yè)模式的研究和分析，總結(jié)出通道型、合作型、自營型、定制型等幾種類型的物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。其中。通道型和合作型模式由于由電信運營商和系統(tǒng)集成商配合完成，是目前使用最多的模式。而自營型和定制型模式，由于受開發(fā)、應(yīng)用成本較高、風險較大的限制，目前實際應(yīng)用還較少。根據(jù)中國移動現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展，周曉瓊（2010）總結(jié)了七種物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，即企業(yè)投資自建型、企業(yè)自建運營型、定位平臺型、免費開放型、全租賃傭金型、運營商系統(tǒng)集成型、運營商與系統(tǒng)集成商合作型、運營商產(chǎn)品庫型模式。同時根據(jù)現(xiàn)有模式的特點和物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢，還提出了未來可能形成的平臺租賃運營型、平臺廣告運營型和項目型三種新模式。李卓賢（2011）通過對現(xiàn)有物聯(lián)網(wǎng)模式的梳理，認為目前我國物聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式主要有通道服務(wù)、平臺運營、應(yīng)用服務(wù)、合作開發(fā)推廣和產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟五種模式，其中前三種模式主要是以運營商為主體，為企業(yè)客戶或大眾開發(fā)并提供相關(guān)的服務(wù)；后兩種模式則是從產(chǎn)業(yè)鏈的角度，通過運營商與系統(tǒng)集成商以及客戶合作，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈上不同利益主體的共贏。
上述研究基本上對國內(nèi)外現(xiàn)有物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式進行了總結(jié)，并指出了現(xiàn)有商業(yè)模式的價值缺陷。范鵬飛等（2010）則通過對電信運營商物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)分析，從物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的角度，提出了政府BOT模式、通道兼合作模式、廣告模式和自營模式，并認為政府BOT模式應(yīng)當是現(xiàn)階段我國物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的首選模式。在上述研究基礎(chǔ)上，針對目前物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的“孤島”狀態(tài)和云計算產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，李卓賢（2011）提出了一種“云聚合”商業(yè)模式，即根據(jù)用戶服務(wù)需求，企業(yè)利用云計算網(wǎng)絡(luò)，整合內(nèi)外部資源，最終形成運營商、商家、用戶以及其他市場參與者共同創(chuàng)造價值的網(wǎng)絡(luò)模式。鄭欣（2011）則從廣義角度，提出了系統(tǒng)集成商核心型、運營商運營型、運營商合作推廣型、移動金融型、用戶自建體系型、公共事業(yè)應(yīng)用型、廣告平臺型等模式。
相對于原來微觀層面企業(yè)角度的研究，現(xiàn)有的對物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的研究突出了物聯(lián)網(wǎng)作為公共物品的特性，從企業(yè)角度的盈利模式拓展到產(chǎn)業(yè)鏈盈利模式乃至政府與企業(yè)合作的盈利模式，這對于我們今后相關(guān)的研究具有重要的指導意義。具體到研究中提出的不同的商業(yè)模式，其適用性還有待于實踐檢驗。當然，現(xiàn)有研究也存在明顯不足，如對不同物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的適用條件、發(fā)展前景缺乏深入研究，尤其針對物聯(lián)網(wǎng)不同應(yīng)用領(lǐng)域的商業(yè)模式研究十分缺乏。例如，在流通領(lǐng)域，在物聯(lián)網(wǎng)概念還沒有提出前，RFID、GPS、GIS等物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)就已在發(fā)達國家流通業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用。沃爾瑪在2004年就已向自己最大的100家供應(yīng)商提出必須在2007年在貨品包裝上設(shè)置RFID芯片。德國麥德龍集團基于IBM的先進中間件和基于射頻識別（RFID）技術(shù)的集成服務(wù)，2006推出的“Smart Helves”未來商店中所有貨物都貼有RFID或“智能標簽”。但時至今日，關(guān)于物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的商業(yè)模式研究還基本上處于空白狀態(tài)，現(xiàn)有的少數(shù)研究基本上集中在物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在物流、零售領(lǐng)域的應(yīng)用情況。本研究根據(jù)流通業(yè)的特點，借鑒現(xiàn)有和正在形成的物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，擬主要從供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈的角度探討物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的商業(yè)模式。
二、物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的商業(yè)模式設(shè)計
根據(jù)流通領(lǐng)域物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的特征和現(xiàn)有的物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的特點，結(jié)合我國物流、零售業(yè)發(fā)展狀況，我國流通領(lǐng)域應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展可選擇的商業(yè)模式主要有以下三種類型。
（一）基于供應(yīng)鏈管理的共贏商業(yè)模式
隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展和應(yīng)用，企業(yè)之間的競爭觀念發(fā)生了很大改變，已經(jīng)由單個企業(yè)之間的競爭逐漸演化成整個供應(yīng)鏈之間的競爭，供應(yīng)鏈管理（SCM）應(yīng)運而生。供應(yīng)鏈管理是指圍繞核心企業(yè)，利用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺，構(gòu)建生產(chǎn)商、批發(fā)商、分銷商、零售商等供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，促進物流、信息流、資金流的順暢流動，提高供應(yīng)鏈整體運營效率。在流通領(lǐng)域?qū)嵤┕?yīng)鏈管理模式，不僅可以改變流通企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，而且可以使企業(yè)利用信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)對經(jīng)營網(wǎng)點（或賣場）的銷售情況進行實時管理，并把消費者的需求及時反饋給供應(yīng)商或生產(chǎn)企業(yè)，促使零售企業(yè)參與上下游供應(yīng)商的管理，提升流通企業(yè)的核心競爭力。因此，在流通領(lǐng)域建立基于供應(yīng)鏈管理的共贏商業(yè)模式（見圖1），能夠更有效地整合物流、商流、信息流和資金流，提高供應(yīng)鏈運行效率，促進位于供應(yīng)鏈核心地位的流通企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。
這種物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的特點是：大型零售企業(yè)與電信運營商、系統(tǒng)集成商以及物流企業(yè)、供貨商合作，大型零售企業(yè)處于整個供應(yīng)鏈管理的核心地位，電信運營商負責業(yè)務(wù)平臺建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運行和業(yè)務(wù)推廣等，系統(tǒng)集成商負責開發(fā)商業(yè)系統(tǒng)的開發(fā)和集成，物流企業(yè)、供貨商是零售企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。在這一模式中，完整的流通價值鏈包括原材料供應(yīng)鏈、商品分銷渠道與企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，這一鏈條的整合決定了流通的效率和物流現(xiàn)代化的進程。采用這種模式，一方面，能夠減輕零售企業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺建設(shè)的人力、物力和財力，可以使其專注于企業(yè)經(jīng)營。另一方面，可以有效地調(diào)動所有參與者的積極性，讓所有參與物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)的各個環(huán)節(jié)都從中收益，獲得相應(yīng)的商業(yè)回報，從而大大提高運營效率。
這種模式的實施條件，一是要求供應(yīng)鏈的核心企業(yè)是實力雄厚、信息化程度高、供應(yīng)鏈管理較好、管理能力較強的大型商貿(mào)企業(yè)，如物美集團、國美、蘇寧等。大型零售企業(yè)在整個供應(yīng)鏈管理中具有話語權(quán)，能夠很好地協(xié)調(diào)電信運營商和系統(tǒng)集成商以及相關(guān)企業(yè)，同時電信運營商和系統(tǒng)集成商能夠根據(jù)零售企業(yè)的建議對物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用系統(tǒng)進行改進，有利于整個供應(yīng)鏈中價值鏈的提升。二是要有強有力的信息化技術(shù)支撐。信息化是供應(yīng)鏈管理得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。要實現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的供應(yīng)鏈管理模式，要求供應(yīng)鏈中的零售企業(yè)、物流企業(yè)和電信運營商等廣泛采用條碼、智能標簽、無線射頻識別等自動識別和標志技術(shù)，以及電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、可視化技術(shù)、貨物跟蹤技術(shù)等，而且零售企業(yè)與物流企業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)能夠通過共用信息系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共用、資源共享、信息互通。三是要求零供雙方實施業(yè)務(wù)流程再造。目前，我國大多數(shù)零售企業(yè)多采取代銷或聯(lián)營模式，自營比率很低，整體上缺乏核心競爭力。要推行供應(yīng)鏈管理模式，要求零供雙方根據(jù)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用的特點和狀態(tài)，進行業(yè)務(wù)流程重組，提高供應(yīng)鏈中企業(yè)的核心競爭力。
當然，這種模式也存在一定的局限性，它主要適用于大型零售企業(yè)、物流企業(yè)，而且要求供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間形成緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，企業(yè)之間的合作共贏意識非常強。如果供應(yīng)鏈中任何一個企業(yè)出現(xiàn)不合作態(tài)度，則可能造成整個供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定。從當前我國流通業(yè)發(fā)展的實際情況看，由于流通企業(yè)整體規(guī)模偏小，缺乏大型零售企業(yè)集團，要在整個行業(yè)推行物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的供應(yīng)鏈管理模式，不太現(xiàn)實，而應(yīng)主要鼓勵大型流通企業(yè)或物流企業(yè)與電信運營商和系統(tǒng)集成商合作，通過構(gòu)建物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的商業(yè)模式，實行供應(yīng)鏈管理，最終實現(xiàn)多方的互利共贏。
（二）基于行業(yè)共性平臺的商業(yè)模式
針對目前物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用推進緩慢，電信運營商核心競爭力尚未形成以及流通領(lǐng)域存在大量的中小企業(yè)的現(xiàn)狀，要推動物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在流通領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，需要以政府為主體，搭建行業(yè)共性平臺，為廣大的中小流通企業(yè)創(chuàng)造應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和平臺的機會。因此，基于行業(yè)共性平臺的商業(yè)模式（見圖2），是流通領(lǐng)域推動物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的最急需、也是最可能得到廣泛應(yīng)用的模式。
這種模式的特點是，以政府為主導，主要是地方政府部門，通過招標的方式，委托有條件的項目運營商建立傳感終端、標志及開發(fā)業(yè)務(wù)應(yīng)用，并由電信運營商負責相應(yīng)的平臺及推廣業(yè)務(wù)應(yīng)用。廣大的中小流通企業(yè)可以通過政府的擔保，參與到物聯(lián)網(wǎng)平臺應(yīng)用中來，通過這種共性平臺的建設(shè)，能夠使物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在流通領(lǐng)域的應(yīng)用得到很快的推廣。由于在這種模式中，政府是重要的主導力量，能夠協(xié)調(diào)各方面的利益關(guān)系，而且還能夠起到擔保作用，因此，能夠較好地保障共性平臺的穩(wěn)定性和可靠性。
這種模式的實施條件：一是要求政府主導行業(yè)共性平臺建設(shè)，政府要非常重視流通業(yè)的發(fā)展，而且在整個商業(yè)模式的形成過程中起決定作用，能夠很好地協(xié)調(diào)項目運營商、電信運營商以及流通企業(yè)之間的關(guān)系。二是要求行業(yè)協(xié)會、商會等中介組織積極參與行業(yè)共性平臺的建設(shè)。由于該模式主要針對中小流通企業(yè)，流通企業(yè)的實力不強，缺乏話語權(quán)，需要行業(yè)協(xié)會等中介組織把這些中小流通企業(yè)組織起來，代表它們和電信運營商以及政府進行談判和協(xié)商，形成物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的良好環(huán)境。
在實際應(yīng)用中，各城市可以通過物聯(lián)網(wǎng)示范工程的建設(shè)，把行業(yè)共性平臺作為公共服務(wù)來抓，推動基于行業(yè)共性平臺的商業(yè)模式的發(fā)展。這種模式的推廣和應(yīng)用，可以提高一個城市或地區(qū)流通業(yè)的現(xiàn)代化水平，同時對物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起到重要的推動作用。
需要注意的是，這種模式由于是“政府主導”，如何協(xié)調(diào)政府“有形之手”和市場“無形之手”對這種商業(yè)模式的推動作用，是其實施的一大難題。如果政府在整個商業(yè)模式運作過程中參與過多、管得太多，則可能導致項目運營商、電信運營商以及流通企業(yè)發(fā)展受限制，進而可能使中小流通企業(yè)不愿意參與這種模式的運營。同時，由于流通企業(yè)的商業(yè)信用體系還不健全，在商業(yè)信用評價標準缺失、企業(yè)普遍缺乏誠信的情況下，政府作為擔保方，如何對中小流通企業(yè)進行有效的管理也是行業(yè)共性平臺模式實施的難點。
（三）基于消費者需求的定制化商業(yè)模式
隨著人們收入水平的提高和居民消費結(jié)構(gòu)持續(xù)升級，尤其是80后、90后新興消費群體的形成，個性化、時尚化、品牌化消費將成為主流，并催生了網(wǎng)絡(luò)購物、手機支付等新興消費模式。這意味著對零售商提出了更高的要求，要求零售企業(yè)能夠根據(jù)消費者需求提供定制化服務(wù)方案。定制服務(wù)是商品和服務(wù)的供給者根據(jù)消費者的消費習慣和消費能力將其劃分為更小的消費群體，提供更為符合其需求的特殊產(chǎn)品。定制服務(wù)以其個性化為消費者提供更為個性化的高質(zhì)量服務(wù)，需要我們運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，創(chuàng)造滿足消費者需求的定制化商業(yè)模式。
這種模式的特點是，電信運營商處于主導地位，他們自建平臺，根據(jù)物流或零售企業(yè)的具體需求特殊制定M2M業(yè)務(wù)，并應(yīng)用到物流或零售企業(yè)的商業(yè)管理系統(tǒng)中（見圖3）。這種模式的好處在于靈活性大，能夠在盡可能短的時間內(nèi)快速響應(yīng)消費者需求變化，更好地滿足消費者的需求。
但是，與前兩種物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的商業(yè)模式相比，其實施條件比較苛刻。首先，要求整個產(chǎn)業(yè)鏈或價值鏈中的運營主體，包括電信運營商、零售企業(yè)、物流企業(yè)等，都要樹立以消費者為核心的思維，通過竭盡所能滿足消費者的需求，創(chuàng)造新的價值。其次，要求電信運營商和物流企業(yè)或零售企業(yè)具有較好的協(xié)商機制，并且物流企業(yè)和零售企業(yè)在M2M業(yè)務(wù)開發(fā)中，要參與進去，及時反饋信息，以便于系統(tǒng)更好地改進，滿足物流企業(yè)或零售企業(yè)的需求。第三，要求零售終端具備快速反應(yīng)能力，實施需求鏈管理（DCM），通過多種渠道和數(shù)據(jù)分析，了解消費者的需求，并通過信息傳輸，將適應(yīng)消費者需求變化的信息反饋給物流企業(yè)以及電信運營商，以便物流企業(yè)、電信運營商盡可能作出最快的反應(yīng)和決策，利用物聯(lián)網(wǎng)運營平臺，創(chuàng)造滿足消費者需求的定制服務(wù)。第四，要求以信息化平臺為支撐，尤其隨著云計算的興起和發(fā)展，云支付平臺將成為其形成要素之一，消費者可以利用交互電視、智能手機、電子閱讀器等云終端，方便地采用一切既便捷又安全的支付手段完成交易。換句話說，云消費應(yīng)是定制化商業(yè)模式的必備要件之一。
在當前階段，定制化商業(yè)模式相當于“奢侈品”的開發(fā)，其初期投入大、應(yīng)用成本較高，推進起來較為困難。同時，由于這種模式是自發(fā)的市場化行為，又涉及包括消費者在內(nèi)的不同利益主體的關(guān)系，如何建立穩(wěn)定的價值鏈協(xié)同機制是關(guān)鍵。如果各利益主體間的協(xié)同關(guān)系處理得不好，某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)短板，則可能導致整個價值鏈無法運行，進而使這種定制化商業(yè)模式失敗。盡管從當前物聯(lián)網(wǎng)和流通業(yè)在中國發(fā)展階段來看，推行定制化的商業(yè)模式還存在較大的風險，但是，隨著物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的逐步成熟，以及電信運營商所在行業(yè)競爭日趨激烈，開發(fā)適應(yīng)零售業(yè)發(fā)展的定制化商業(yè)模式必然成為物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的重要趨勢。
三、結(jié)論與政策建議
（一）主要結(jié)論
從行業(yè)自身發(fā)展角度，只有以實力雄厚的大型零售企業(yè)為核心，通過運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，加強與電信運營商以及上下游企業(yè)的合作，實行供應(yīng)鏈管理，才能形成物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的最為有效的商業(yè)模式。從政府扶持流通業(yè)發(fā)展的角度，針對眾多的中小流通企業(yè)，可以以政府為擔保人，通過建立基于物聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)共性平臺的商業(yè)模式，把區(qū)域內(nèi)或地方上的中小流通企業(yè)集中起來，為它們提供信息和服務(wù)，從整體上提高流通業(yè)發(fā)展水平。從消費者需求角度，在未來國家擴大內(nèi)需戰(zhàn)略的實施過程中，定制化服務(wù)將成為促進消費的重要手段之一，而運用物聯(lián)網(wǎng)和云計算技術(shù)，建立定制化的商業(yè)模式，可以通過更好地滿足消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的需求，把更多潛在的需求轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實需求，實現(xiàn)促進消費的目的。同時，研究也表明，要推動物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的供應(yīng)鏈管理模式、行業(yè)共性平臺模式和定制化模式的形成，協(xié)同機制的建立至關(guān)重要。
（二）促進物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用商業(yè)模式發(fā)展的政策建議
為推進物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的商業(yè)模式的形成和發(fā)展，國家應(yīng)從政策上進行鼓勵和支持。
1 加快推進流通信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。信息化是物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式形成的基礎(chǔ)。從當前我國流通業(yè)整體信息化水平來看，與發(fā)達國家還存在很大差距。要加快推進物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的供應(yīng)鏈管理、行業(yè)共性平臺和定制化模式，必須要把推進信息化作為重要手段，加大支持公益性的信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的力度，為物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用商業(yè)模式的形成構(gòu)建良好的運營平臺。
2 把鼓勵和支持大型流通企業(yè)發(fā)展與培育基于供應(yīng)鏈管理的商業(yè)模式結(jié)合起來。加快培育大型流通企業(yè)集團已成為近年來我國流通業(yè)發(fā)展的重要任務(wù)。但在實際操作中，培育具有競爭力的大型流通企業(yè)集團的實施路徑尚不明確，致使中國流通業(yè)國際競爭力的提升任重道遠?？梢园雅嘤诠?yīng)鏈管理的物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用商業(yè)模式作為一個切入點，從少數(shù)有實力的大型流通企業(yè)人手，鼓勵大型流通企業(yè)與電信運營商合作，運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立緊密的供應(yīng)鏈管理的商業(yè)模式。并充分利用和整合大型零售企業(yè)、行業(yè)協(xié)會、供貨商的資源，加快供應(yīng)鏈管理的政策研究，鼓勵批發(fā)商、物流商、零售商、生產(chǎn)商通過并購、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟、簽訂供應(yīng)合同等方式實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合，從供應(yīng)鏈整合和優(yōu)化角度，培育一批掌控全球供應(yīng)鏈運營、具有實力的大型零售企業(yè)，提升流通業(yè)國際競爭力。
關(guān)鍵詞：石化企業(yè) 商業(yè)模式 創(chuàng)新 內(nèi)在機理
引言
商業(yè)模式創(chuàng)新作為提升企業(yè)戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的直接途徑，是企業(yè)應(yīng)當具備的關(guān)鍵能力，在全球化的經(jīng)濟浪潮下，商業(yè)模式創(chuàng)新不僅極大地降低了企業(yè)的運營成本，更為企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展提供了保障。而石化企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟支柱性產(chǎn)業(yè)，其商業(yè)模式創(chuàng)新對我國經(jīng)濟的可持續(xù)性發(fā)展意義重大。
商業(yè)模式不同于盈利模式，它既包含價值的創(chuàng)造，還包括價值的獲取等內(nèi)容，早期對企業(yè)商業(yè)模式的研究更多的關(guān)注于企業(yè)產(chǎn)品、營銷等內(nèi)容，現(xiàn)階段已延伸到戰(zhàn)略層次，即關(guān)注消費者需求、市場細分以及戰(zhàn)略目標等內(nèi)容。商業(yè)模式創(chuàng)新已成為現(xiàn)代企業(yè)增強其競爭優(yōu)勢的主要手段，而商業(yè)模式創(chuàng)新既可以視作提升企業(yè)服務(wù)質(zhì)量提高客戶價值的過程，還可以視作商業(yè)模式構(gòu)成要素的創(chuàng)新過程，其中，商業(yè)模式構(gòu)成要素包括業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、企業(yè)價值以及自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)等。一般而言，企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新主要以增加客戶價值為目的，通常涉及到多個商業(yè)模式構(gòu)成要素的同時變化，在絕大多數(shù)情況下，商業(yè)模式的創(chuàng)新能為企業(yè)開辟新的盈利領(lǐng)域，并在提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的同時，延續(xù)企業(yè)的盈利能力。毋庸置疑，商業(yè)模式創(chuàng)新必將是全球化背景下企業(yè)決勝的關(guān)鍵。
企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動因素
企業(yè)一般不會自發(fā)地選擇進行商業(yè)模式創(chuàng)新，主要原因在于，商業(yè)模式創(chuàng)新往往需要耗費大量的財力與時間，也并非所有的商業(yè)模式創(chuàng)新都能為企業(yè)帶來可觀的收益。在絕大多數(shù)情況下，只有在一定外力或內(nèi)力的驅(qū)動下，企業(yè)才會選擇進行商業(yè)模式創(chuàng)新，而推動企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的因素主要包括生產(chǎn)技術(shù)、市場需求、行業(yè)競爭等。
（一）生產(chǎn)技術(shù)驅(qū)動
網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的發(fā)展催生了商業(yè)模式這一概念，因此早期關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新的研究也主要集中在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)上，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)自然成為了早期商業(yè)模式創(chuàng)新的主要驅(qū)動因素，伴隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及，越來越多的研究也證實了技術(shù)驅(qū)動下的商業(yè)模式創(chuàng)新對生物醫(yī)藥等領(lǐng)域企業(yè)的重要意義。生產(chǎn)技術(shù)的轉(zhuǎn)變在提高企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的同時，提高了企業(yè)的資源利用效率，從而轉(zhuǎn)變企業(yè)的商業(yè)模式，擴大企業(yè)的盈利空間。從宏觀的角度而言，驅(qū)動企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的生產(chǎn)技術(shù)可以劃分為被大多數(shù)行業(yè)采用的基礎(chǔ)技術(shù)以及只適應(yīng)于特定行業(yè)的專業(yè)技術(shù)；從微觀的角度而言，驅(qū)動企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的生產(chǎn)技術(shù)則包括行業(yè)內(nèi)普遍采用的基礎(chǔ)技術(shù)以及企業(yè)單獨使用的專利技術(shù)。由大多行業(yè)或同行大多企業(yè)使用的基礎(chǔ)技術(shù)推動的商業(yè)模式創(chuàng)新通常能大幅拉動國家整體經(jīng)濟的增長，具體到行業(yè)而言，考慮到不同行業(yè)對同一種基礎(chǔ)技術(shù)的依賴程度不同，因此同一種基礎(chǔ)技術(shù)推動的商業(yè)模式創(chuàng)新對不同行業(yè)帶來的效益存在較大差異。由特定行業(yè)使用的專業(yè)技術(shù)或特定企業(yè)使用的專利技術(shù)推動的商業(yè)模式創(chuàng)新在最初階段往往只會為這些行業(yè)或企業(yè)創(chuàng)造新的效益，并帶動關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，但考慮到技術(shù)外溢以及專利技術(shù)邊界的模糊性，此類商業(yè)模式創(chuàng)新同樣能為其它行業(yè)或企業(yè)創(chuàng)造收益。
（二）市場需求驅(qū)動
伴隨著時間以及外部環(huán)境的變化，市場需求也將呈現(xiàn)深層次、多元化的變化，這種變化并不一定都具備可見性，唯有挖掘這些隱藏的市場需求，企業(yè)才能不斷地成長。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的根本目的是在更好的為客戶提品與服務(wù)的同時，擴大企業(yè)的利潤空間，因此在很多情況下，企業(yè)無需利用新的技術(shù)，只需為消費者提供新的產(chǎn)品或服務(wù)即可實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。這種商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)通常以市場需求為動力與導向，以滿足消費者被忽略的需求。以市場需求為驅(qū)動的商業(yè)模式創(chuàng)新往往能在較短的時間內(nèi)顯現(xiàn)成效，就長期而言，企業(yè)需要將市場需求與技術(shù)創(chuàng)新兩股動力結(jié)合起來，才能更徹底地實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。
（三）行業(yè)競爭驅(qū)動
行業(yè)競爭是迫使企業(yè)尋求創(chuàng)新機會的最大推動力，相關(guān)研究表明，企業(yè)的壓力往往來自于技術(shù)以及經(jīng)營方式的改變，當這種壓力積累到某一臨界狀態(tài)時，企業(yè)便會產(chǎn)生進行商業(yè)模式創(chuàng)新的需求。商業(yè)模式創(chuàng)新作為提高行業(yè)或企業(yè)競爭力的主要手段，受到行業(yè)競爭的驅(qū)動毋庸置疑，然而不同行業(yè)、不同企業(yè)由此進行商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑存在明顯差異，部分企業(yè)更傾向于依靠企業(yè)自身的經(jīng)濟技術(shù)實力進行商業(yè)模式創(chuàng)新進而帶動行業(yè)發(fā)展，另一部分企業(yè)則更傾向于與關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)進行合作創(chuàng)新，在分散風險、降低成本的同時提高行業(yè)競爭力，而這通常與企業(yè)自身的實力與管理層的主觀因素密切相關(guān)。
事實上，單純地依靠技術(shù)而忽略市場需求，抑或是單純地以市場需求為基礎(chǔ)忽略技術(shù)升級的商業(yè)模式創(chuàng)新都無法為企業(yè)盈利空間的持續(xù)性擴大提供保障，在競爭中尋求商機是新時期企業(yè)必須具備的能力，于2012年1月申請破產(chǎn)保護的柯達就是一個很好的例子。柯達曾是20世紀70年代全球影像業(yè)的霸主，于1976年發(fā)明了全球第一架數(shù)碼相機，擁有數(shù)千項專利技術(shù)，卻因在行業(yè)競相發(fā)展數(shù)碼產(chǎn)品之際執(zhí)著于膠片產(chǎn)品，忽略市場對數(shù)碼產(chǎn)品的需求以及行業(yè)的發(fā)展方向，在數(shù)十年內(nèi)徹底失去了其在影像業(yè)的優(yōu)勢地位，直至破產(chǎn)。商業(yè)模式創(chuàng)新既依賴于包括技術(shù)創(chuàng)新在內(nèi)的內(nèi)在動力的推動，又依賴于包括市場需求、行業(yè)競爭等在內(nèi)的外力的驅(qū)動，還需要以切實可行的實施途徑為保障。
石化企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實施途徑
企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的順利實施需要以恰當?shù)膭?chuàng)新途徑為前提，從商業(yè)模式要素的角度而言，實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵是探求改變商業(yè)模式要素關(guān)系的途徑。在現(xiàn)實中，不同的企業(yè)、創(chuàng)新程度等的不同直接導致了其商業(yè)模式創(chuàng)新途徑的差異，在現(xiàn)有研究的基礎(chǔ)上，筆者根據(jù)企業(yè)的創(chuàng)新程度對其商業(yè)模式創(chuàng)新途徑的特征進行了歸類，具體如表1所示。
企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新過程從某種意義上而言就是企業(yè)創(chuàng)造新價值的過程，因此商業(yè)模式創(chuàng)新途徑的選擇也可以從價值鏈的視角來解釋。以石化企業(yè)為例，石化資源具有較強的特殊性，一方面，石化資源是我國重要的戰(zhàn)略資源，直接關(guān)系到我國國民經(jīng)濟的發(fā)展情況；另一方面，石化資源的開采與使用等環(huán)節(jié)都會對生態(tài)環(huán)境造成一定程度的破壞，因此國家政策對石化企業(yè)的約束力度較大。與此同時，我國石化企業(yè)主要以中石化、中石油和中海油為主體，石化企業(yè)的總數(shù)量較少且普遍規(guī)模較大，國家對各企業(yè)的分工也各不相同，鑒于此，石化企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑具有一定的特殊性。
石化企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)以完善其產(chǎn)業(yè)鏈為核心，并綜合加強人力資本、推進組織變革。石化產(chǎn)業(yè)的價值鏈主要由供應(yīng)商價值鏈、企業(yè)價值鏈、渠道價值鏈以及顧客價值鏈四個部分組成，根據(jù)波特的定義，企業(yè)的價值鏈涵蓋了所有能為企業(yè)創(chuàng)造價值的因素與活動，這些活動包括企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)等，另外，企業(yè)價值鏈還包括企業(yè)文化、價值理念、組織結(jié)構(gòu)等內(nèi)容。從價值鏈的角度而言，石化企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新包括供應(yīng)源、技術(shù)、渠道、營銷模式等內(nèi)容的創(chuàng)新，而商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑可大致劃分為四種，即縱向或橫向一體化延長價值鏈、拆分價值鏈、價值鏈延長與分拆結(jié)合以及價值鏈上活動的創(chuàng)新，換而言之，石化企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新就是其價值活動的整合。但是，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑選擇與路徑規(guī)劃過程存在較濃的主觀色彩，高級管理層的決策直接關(guān)乎企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的成敗，風險相對較高。因此，在企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新的過程中需要持續(xù)性地對創(chuàng)新工作進行調(diào)整與改進。
對策建議
企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新過程普遍存在較大的風險隱患，而造成這些隱患因素的可預見性與可控性普遍不高，結(jié)合石化企業(yè)來看，這些因素主要包括經(jīng)濟環(huán)境變化、行業(yè)發(fā)展速度、人才支撐強度等方面，加上企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新往往需要耗費大量的財力與較長的周期，因此在企業(yè)實施商業(yè)模式創(chuàng)新的過程中要充分重視市場變化、注重外界環(huán)境變化并加大企業(yè)人才的培養(yǎng)力度。
（一）重視同業(yè)市場變化
企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新的進程中要對市場變化予以充分重視，這種變化既包括消費者需求的變化，又包括競爭對手商業(yè)模式的變化，考慮到我國石化產(chǎn)業(yè)的特殊性，競爭對手商業(yè)模式的變化對企業(yè)自身商業(yè)模式創(chuàng)新的影響更為突出。企業(yè)需要時刻關(guān)注競爭對手的商業(yè)模式創(chuàng)新，石化企業(yè)作為行業(yè)密集型行業(yè)，其勘探、開采以及運輸?shù)冗^程都與技術(shù)緊密相關(guān)，由于石化企業(yè)具有一定的開放性，其知識技術(shù)具備較強的外溢性，因此在與其競爭的同時尋求合作機會，從競爭對手的商業(yè)模式變化中探求可能被企業(yè)自身忽略的市場變化，重視競爭對手商業(yè)模式，尤其是核心技術(shù)的變化，鼓勵知識技術(shù)外溢，促進產(chǎn)業(yè)集群的形成，確保企業(yè)有足夠的技術(shù)支持，以保持石化企業(yè)自身競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新能力。
（二）注重外界環(huán)境變化
企業(yè)所處的經(jīng)濟、社會、法律等環(huán)境每時每刻都在變化，為了確保商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型成功，石化企業(yè)必須頻繁地在外界環(huán)境的變化中尋求提高企業(yè)價值的機會?？紤]到石化企業(yè)對我國生態(tài)環(huán)境的影響較大，在某些情況下，企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新所面對的政策經(jīng)濟環(huán)境會存在一定的敵對性，這意味著石化企業(yè)不僅面臨著來自于同行的競爭壓力，其自身原有的競爭優(yōu)勢也存在消失的可能。換言之，在敵對的環(huán)境下，石化企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新不僅不會提高自身效益，反而會為企業(yè)帶來負面影響，因此，石化企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新之際需要對外界環(huán)境變化做出較為準確的預判，把握創(chuàng)新時機。
（三）加大企業(yè)人才培養(yǎng)力度
人才支撐力度對企業(yè)的整個商業(yè)模式創(chuàng)新過程都有極大的影響，尤其對技術(shù)密集型的石化企業(yè)而言，人才在其整個商業(yè)模式創(chuàng)新中扮演了十分重要的角色。一方面，企業(yè)管理層的決策決定了企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新時點、創(chuàng)新途徑以及創(chuàng)新進程；另一方面，企業(yè)科研人員的整體水平直接影響企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的進程與效果，決定了企業(yè)的盈利空間。因此，石化企業(yè)不僅要加大對管理層洞察力的培養(yǎng)，使企業(yè)能準確把握經(jīng)濟市場走向，提高商業(yè)模式轉(zhuǎn)型效率，還需要提高管理層心智的開放度，這種開放的心智要求企業(yè)高管勇于對消費者公開企業(yè)的關(guān)鍵知識技術(shù)，提高消費者對企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)的信任度與忠誠度，穩(wěn)定并擴大企業(yè)的消費群。另外，石化企業(yè)還需要探求與其它科研機構(gòu)以及高校的交流合作機會，提高企業(yè)的科研水平以及行業(yè)競爭力。
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論文內(nèi)容摘要：商業(yè)模式在我國服裝企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用，商業(yè)模式給我國服裝企業(yè)提供了參考的思維方法與實踐框架。本文結(jié)合我國服裝企業(yè)的實際情況，闡述了我國服裝企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性，并提出我國服裝企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑，及我國服裝企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新過程中需注意的問題。
商業(yè)模式在我國服裝企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用，2007年，我國服裝行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)PPG商業(yè)模式，其內(nèi)容為：PPG負責市場數(shù)據(jù)的采集挖掘，確定產(chǎn)品需求，交給七家合作企業(yè)貼牌生產(chǎn)，并親自負責產(chǎn)品質(zhì)量的管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，配合外包的物流合作伙伴，將產(chǎn)品直接交到消費者手里。PPG選擇了一個最接近消費者的商業(yè)模式——網(wǎng)絡(luò)銷售，并為之建立了有效的支持系統(tǒng)（包括采購、生產(chǎn)和銷售）。PPG的商業(yè)模式在短短的兩年時間里取得了誘人成績：躋身國內(nèi)襯衫市場前三甲；PPG男士襯衫在國內(nèi)市場已排名第一（按照銷售的數(shù)量來計算）。因此，PPG的商業(yè)模式博得了關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新的激烈討論。
那么，到底什么是商業(yè)模式?它在服裝企業(yè)發(fā)展中怎樣發(fā)揮作用?如何創(chuàng)新或調(diào)整、再造商業(yè)模式?本文結(jié)合服裝企業(yè)的實際情況，做以下初步探討。
商業(yè)模式的定義和組成
商業(yè)模式盡管第一次出現(xiàn)在20世紀50年代，但直到20世紀90年代才開始被廣泛使用和傳播，其內(nèi)涵也擴大到企業(yè)管理領(lǐng)域的廣闊空間。目前我們經(jīng)常提到的商業(yè)模式有：B2B模式、B2C模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、鼠標加水泥模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區(qū)模式等，但這些都不是嚴格意義上的商業(yè)模式。真正的商業(yè)模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業(yè)模式必須是一個整體，有一定結(jié)構(gòu)。第二，商業(yè)模式的各組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機地關(guān)聯(lián)起來，使它們相互支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。
縱觀中外學者的定義，大都采用了綜合的觀點，即對各種領(lǐng)域的知識進行綜合分析，其中的創(chuàng)業(yè)理論和戰(zhàn)略理論是主要支撐。目前比較有代表性的是泰莫斯采用系統(tǒng)方法所提出的商業(yè)模式定義。他認為商業(yè)模式是由產(chǎn)品、服務(wù)和信息構(gòu)成的有機系統(tǒng)，將商業(yè)模式定義為“一個產(chǎn)品、服務(wù)和信息流的體系”，其中包括“對商業(yè)活動及其作用的描述”、“對不同商業(yè)參與者潛在利益的描述”、 “對收入來源的描述”，即商業(yè)模式有三個組成部分：盈利模式、產(chǎn)業(yè)價值鏈定位和營銷模式。商業(yè)模式是由多個要素組成的整體，各組成要素之間存在著有機的聯(lián)系，互相支持，形成良性的循環(huán)。
我國服裝企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性
隨著全球紡織服裝業(yè)產(chǎn)業(yè)布局結(jié)構(gòu)橫向調(diào)整和全球商貿(mào)經(jīng)濟的市場一體化縱向整合，商業(yè)模式的創(chuàng)新已成為我國從紡織服裝生產(chǎn)大國向紡織服裝品牌強國進軍途中不可逾越的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。據(jù)了解，國際紡織服裝領(lǐng)域的商業(yè)貢獻率通常在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中占據(jù)40%～60%的比例，是推動產(chǎn)業(yè)完成結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)變增長方式、實現(xiàn)品牌價值的核心動力。而企業(yè)全方位的經(jīng)營管理創(chuàng)新，以及以商業(yè)鏈為核心的產(chǎn)業(yè)鏈整合創(chuàng)新，關(guān)系到企業(yè)和品牌80%的利潤所在。因此，商業(yè)模式的創(chuàng)新是重中之重，原因主要表現(xiàn)在以下兩個方面：
顧客對服裝的需求發(fā)生不斷的變化。當前是轉(zhuǎn)型經(jīng)濟時代，服裝企業(yè)商業(yè)環(huán)境變化越來越迅速，消費者對服裝的新需求新潮流不斷涌現(xiàn)，購買決策也更復雜，商業(yè)模式正是聚焦于利潤的獲取，促使服裝企業(yè)抓住顧客的需求，利用一定的戰(zhàn)略控制手段，幫助服裝企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢。
服裝企業(yè)商業(yè)模式趨同。服裝行業(yè)由于缺乏核心技術(shù)的研發(fā)能力和非理性的競爭思維，國內(nèi)服裝企業(yè)處于對成功的相互模仿，往往會出現(xiàn)“趨同”現(xiàn)象，從產(chǎn)品同質(zhì)化到戰(zhàn)略趨同、商業(yè)模式趨同，提供類似的產(chǎn)品，爭奪相同的消費者，營銷手段基本靠價格戰(zhàn)，面對“趨同”，服裝企業(yè)需要對商業(yè)模式進行創(chuàng)新，改變當中的某些要素或者環(huán)節(jié)，甚至徹底地再造商業(yè)模式，以差異化經(jīng)營獲取超額利潤。例如ITAT的“鐵三角模式”、PPG的在線銷售、美特斯邦威的虛擬經(jīng)營，預示著中國服裝產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式變革已經(jīng)開始。
我國服裝企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑
通過量的增長擴展現(xiàn)有商業(yè)模式。即在原有商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，將業(yè)務(wù)引向新的地域、增加客戶數(shù)量、調(diào)整價格、增加產(chǎn)品線和服務(wù)種類等，我國服裝界傳統(tǒng)的商業(yè)模式是通過廣開門店來促進銷售，如雅戈爾在全國各地開設(shè)的專賣店、柜臺、加盟店等不計其數(shù)，但這些門店要維持經(jīng)營，至少要3個月的存貨量。該公司完全可以嘗試通過多種途徑，使客戶訂貨非常容易，這些途徑包括設(shè)在各地的分支機構(gòu)、電話、傳真、印刷目錄等，現(xiàn)在再加上網(wǎng)上訂貨，就更強化了其以方便顧客為價值訴求的商業(yè)模式，這些都屬于通過量的改變，在原有商業(yè)模式基礎(chǔ)上增加回報。
更新已有商業(yè)模式的獨特性。這種途徑是注重更新服裝企業(yè)向客戶提供的價值，借以抵抗價格戰(zhàn)帶來的競爭力，我國服裝價格戰(zhàn)探討已有許多年了，國內(nèi)市場無休止的價格戰(zhàn)已使眾多行業(yè)遭受利潤損失，尤其是服裝業(yè)創(chuàng)新能力不足，這是服裝行業(yè)的一大通病。目前，在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新等方面有突破的服裝廠家就不斷贏得客戶，提高了企業(yè)競爭的門檻，給它的商業(yè)模式注入活力。例如雅戈爾集團用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)生產(chǎn)，提高科技進步，以行業(yè)增長的貢獻率實現(xiàn)突破。雅戈爾襯衫發(fā)出DP免熨襯衫，全部采用自行開發(fā)的高檔面料。在經(jīng)過比普通襯衫花費10多個小時的后整處理后，DP襯衫具備了優(yōu)異的免熨效果，多次水洗后仍能保持優(yōu)良的抗皺免熨效果，飽滿的手感、優(yōu)良的透氣性、吸濕性，同時還具備出色的布面光澤度。
在新領(lǐng)域復制成功模式。即企業(yè)用現(xiàn)成手法向新市場推出新產(chǎn)品，等于在新條件下復制自己的商業(yè)模式。美國的Aurora Foods即是這樣的企業(yè)。從某種意義上說，Aurora Foods是一個打造食品行業(yè)品牌的平臺。該公司旗下有9個品牌，但沒有一個打Aurora牌子的。公司管理層很樂于購買市場表現(xiàn)不盡如人意的品牌，如Aunt Jemima華夫餅和Lender’s百吉餅等，然后利用公司強有力的品牌營銷能力和降低成本的運營能力，給這些品牌注入新的生命力。這個商業(yè)模式也是值得我國服裝界借鑒。有些情況下，服裝企業(yè)可以用現(xiàn)成手法向新市場推出新產(chǎn)品，等于在新條件下復制自己的商業(yè)模式。
通過兼并增加新的商業(yè)模式。相當多的企業(yè)是通過購買或出售業(yè)務(wù)來重新為自己的商業(yè)模式定位。2007年網(wǎng)絡(luò)直銷在中國男裝、尤其是襯衫市場大行其道的時候，國內(nèi)男裝巨頭報喜鳥全資控股上海寶鳥紡織科技有限公司，所屬公司BONO是電子商務(wù)公司，于2007年7月進入男裝B2C市場。報喜鳥集團通過控股增加了新的商業(yè)模式。
發(fā)掘現(xiàn)有能力來增加新的商業(yè)模式。有些服裝企業(yè)可以圍繞自身獨特的技能、優(yōu)勢和能力建立新的商業(yè)模式。例如，在國內(nèi)現(xiàn)在做得不錯的有杉杉集團，企業(yè)重新定位杉杉服裝的核心優(yōu)勢后，確立了品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，采用資本化的商業(yè)模式，采用非關(guān)聯(lián)性多元化，從服裝跳到高科技、新能源、互聯(lián)網(wǎng)，就像是踩著石頭過河，杉杉集團利用它在一個商業(yè)模式中發(fā)展起來的能力、知識和關(guān)系，創(chuàng)造出一系列成功的商業(yè)模式。
此外，服裝企業(yè)應(yīng)改變商業(yè)模式，對整個企業(yè)進行改造，用新的方式創(chuàng)造價值。例如，ITAT的“鐵三角模式”、PPG的在線銷售、美特斯邦威的虛擬經(jīng)營，溫州模式的叛逆者報喜鳥，它們有的依靠超強的資源整合能力和商業(yè)模式的創(chuàng)新，有的通過目錄或互聯(lián)網(wǎng)的方式節(jié)約開實體店的成本，并將這個成本轉(zhuǎn)移到廣告上，發(fā)起服飾在線銷售狂潮，有的利用其它服裝企業(yè)為自己定制生產(chǎn)建立長期合作關(guān)系，自己走經(jīng)營品牌之路，采用特許連鎖經(jīng)營模式，他們不斷的改變商業(yè)模式，有的對產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、制度建設(shè)以及品牌設(shè)計、產(chǎn)品研發(fā)與營銷網(wǎng)絡(luò)進行模式創(chuàng)新，完成家族企業(yè)向公眾公司的嬗變。這些都意味著對整個服裝企業(yè)進行改造，包括組織、文化、價值和能力諸方面著手，用新的方式創(chuàng)造價值。
我國服裝企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新需注意的問題
需要企業(yè)家思維的創(chuàng)新、自我超越和提升領(lǐng)導團隊的領(lǐng)導能力。從人力資源管理的角度講 ，任何一種商業(yè)模式的創(chuàng)新。它的最大障礙還是來自于人的思維方式和行為方式。因為商業(yè)模式創(chuàng)新背后所要改變的是整個企業(yè)內(nèi)部的管理系統(tǒng)，包括組織、流程以及人的行為方式。例如，近日北京第一家尾貨市場——天蘭天服裝尾貨市場的精英團隊再次出手，與北京大通昂德商貿(mào)有限公司攜手打造京城首家“尾貨工廠店”——大通AND淘寶城，為消費者提供了集餐飲、購物、休閑于一體的一站式消費方式，這種尾貨工廠店是基于“尾貨”定位上的一種經(jīng)營模式的提升，為國內(nèi)服裝行業(yè)開辟了一種嶄新的商業(yè)模式。
應(yīng)該服務(wù)于產(chǎn)品風格和用戶需求。模式創(chuàng)新是形式，服裝產(chǎn)品是內(nèi)容，形式不完全對市場產(chǎn)生決定性影響，重要的是內(nèi)容。雖然模式的創(chuàng)新能在很大程度上顛覆傳統(tǒng)渠道的價值分配體系，但是賣服裝不應(yīng)該像賣電腦，創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)和制造業(yè)有本質(zhì)區(qū)別，就是要以設(shè)計為主導，不能因大批量而喪失風格。目前驅(qū)動國內(nèi)消費者購買B2C服裝的主要因素是“新鮮感”而非“認同感”，整個市場處于導入期，或者說萌芽期，中國服裝網(wǎng)絡(luò)直銷市場，還要進行冷靜的理性思考。
必須善于根據(jù)市場節(jié)奏變化來調(diào)整和優(yōu)化自己的商業(yè)模式。商業(yè)世界瞬息萬變，商機稍縱即逝，沒有高度敏感、高度清醒的頭腦，抓不住機會，反應(yīng)遲鈍，只能被淘汰。例如：客戶價值服務(wù)模式，就是說企業(yè)如何創(chuàng)新客戶價值，如何發(fā)現(xiàn)新的利益增長點。當今就有服裝企業(yè)，把服裝當成快速消費品賣，這種創(chuàng)新的商業(yè)模式使得服裝企業(yè)快速的發(fā)展，獲得新的市場和新的客戶。
必須處理好相關(guān)利益者間的關(guān)系。我國服裝經(jīng)銷零售商的實力在逐步壯大，隨著服裝內(nèi)需的拉動和服裝市場的繁榮，終端銷售在流通渠道中起到了越來越重要的作用。一方面，經(jīng)銷零售商規(guī)模大，人數(shù)眾多；另一方面，經(jīng)銷零售商承擔了直接面向消費者的作用。可以說，他們在服裝行業(yè)的重要性不亞于服裝生產(chǎn)企業(yè)，因此處理好與各利益相關(guān)者之間的關(guān)系至關(guān)重要。
結(jié)論
對于我國服裝企業(yè)來說，好的商業(yè)模式必須能夠突出一個服裝企業(yè)不同于其他服裝企業(yè)的獨特性。這種獨特性表現(xiàn)在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創(chuàng)造利潤。商業(yè)模式的成功與否，歸根結(jié)底是看能否盈利、盈利多少。不盈利的商業(yè)模式?jīng)Q不可能是好模式，必須加以調(diào)整和創(chuàng)新。
參考文獻
1.田志龍，盤遠華，高海濤.商業(yè)模式創(chuàng)新途徑探討[J].經(jīng)濟與管理，2006（1）
關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新 金融危機 可持續(xù)發(fā)展
企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑
我國傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式往往缺乏完全的自主獨立設(shè)計，大多數(shù)中國企業(yè)在商業(yè)模式上往往都是參考國外先進同行的設(shè)計進行模仿式創(chuàng)新。這種模仿式的創(chuàng)新模式，雖然可以使企業(yè)在發(fā)展先期借助國界壁壘和信息傳播的遲滯性獲取一定的先發(fā)優(yōu)勢，但由于創(chuàng)新來源并非來自企業(yè)內(nèi)部，因而其商業(yè)模式的優(yōu)越性往往難以持久保持，由此其競爭優(yōu)勢的長久性也往往難以得到保證。為了真正提高我國企業(yè)的創(chuàng)新能力和競爭優(yōu)勢，依靠真正的自主商業(yè)模式創(chuàng)新十分必要。
企業(yè)商業(yè)模式有別于企業(yè)戰(zhàn)略，其關(guān)注視角往往脫離于企業(yè)戰(zhàn)略所強調(diào)的企業(yè)價值提升、企業(yè)利潤生成和擊敗競爭對手等要點，而集中于客戶價值的辨別與獲取。因而在企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新過程中，其創(chuàng)新途徑同樣有別于企業(yè)戰(zhàn)略措施上的創(chuàng)新，其創(chuàng)新思路應(yīng)當更加側(cè)重于設(shè)計企業(yè)為消費者所提供的商品服務(wù)、企業(yè)傳遞商品服務(wù)的途徑、企業(yè)價值利潤來源的探索和企業(yè)自身在整個行業(yè)生態(tài)鏈中所處的位置角色。
具體來說，在我國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新過程中，其可行的創(chuàng)新途徑有：
（一）顧客定義及產(chǎn)品特性擴展創(chuàng)新
由于現(xiàn)代科技和生活形態(tài)變化速度的加快，市場上的消費者需求往往會不斷地發(fā)生變化。企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新過程中可以利用這種變化來重新定義自身的目標客戶群體，通過對客戶需求的分析和歸類找出自身的目標市場，以新的細分市場客戶需求的滿足為主導，設(shè)計自身的產(chǎn)品特性，從而形成創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)以滿足該部分顧客的需求，獲取更多的潛在利潤，實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。在顧客定義及產(chǎn)品特性的創(chuàng)新擴展上，有效地定義特殊的顧客群體是這種商業(yè)模式創(chuàng)新得以成功的關(guān)鍵。例如春秋航空便是通過精確地定義和劃分出了只需要基本航空服務(wù)而不需要過多餐飲、機乘服務(wù)的中低端消費者和度假觀光客戶，從而設(shè)計出提供低廉航空服務(wù)的商業(yè)模式創(chuàng)新，并因此獲得了成功。
（二）創(chuàng)新商品和服務(wù)遞達渠道
隨著現(xiàn)代物流網(wǎng)絡(luò)的不斷完善和企業(yè)商品服務(wù)的傳遞渠道選擇的豐富化，企業(yè)在進行商業(yè)模式創(chuàng)新時，可以通過對商品和服務(wù)遞達渠道的創(chuàng)新來獲取消費者對于其服務(wù)的認可，并在一方面獲得自身運營成本上的降低，另一方面滿足消費者對于商品獲取方式的獨特需求。
通常企業(yè)在商品和服務(wù)遞達渠道上的創(chuàng)新，以分銷渠道的重新設(shè)計為主，并且這種創(chuàng)新設(shè)計在以往的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新中往往是為了克服企業(yè)開設(shè)門店、經(jīng)銷點上面的粗放擴張缺陷，而如今企業(yè)在遞達分銷模式上的創(chuàng)新往往更多地是為了滿足消費者對于便利性的需求。例如一號店的遞達模式創(chuàng)新就是以消費者的購物便利性出發(fā)而實現(xiàn)的商品遞達渠道的創(chuàng)新，并通過這種創(chuàng)新重塑了傳統(tǒng)的消費者超市購物模式，為自身發(fā)展設(shè)立了較高的起點。
（三）創(chuàng)新收入及利潤來源
傳統(tǒng)的企業(yè)商業(yè)模式在為企業(yè)獲取利潤的過程中，往往遵循傳統(tǒng)的制造、傳遞、銷售、收入這一較長鏈條的利潤形成流程，因而企業(yè)的經(jīng)營過程不得不面對終端市場需求波動的風險、傳遞過程成本上升的風險、銷售收入難以及時實現(xiàn)的風險等諸多不確定因素。因而在未來企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新過程中，尤其是在目前宏觀經(jīng)濟形勢惡化，企業(yè)運營風險因素較多的情況下，通過對企業(yè)收入及利潤創(chuàng)造來源的創(chuàng)新也是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的一個主要方面。
企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新過程中可以盡可能地縮短自身的利潤創(chuàng)造量，在獲取足夠利潤的情況下，避免與波動較為激烈的終端市場相接觸，以短時、高效的投入產(chǎn)出循環(huán)來獲得自身利潤的提升。例如麥當勞通過將商業(yè)地產(chǎn)購入轉(zhuǎn)出租賃來獲取土地轉(zhuǎn)租的收入，同時又通過為加盟店提供租賃土地來擴張自身的網(wǎng)點，并將終端消費市場存在的風險轉(zhuǎn)嫁到加盟商身上，從而實現(xiàn)了自身利潤的提升和風險的轉(zhuǎn)移。
（四）變革顧客服務(wù)支持體系
目前，隨著消費者對于企業(yè)服務(wù)質(zhì)量要求的不斷提升，同時也由于客戶關(guān)系管理理論的逐漸盛行，企業(yè)通過提高對消費者的服務(wù)支持力度來獲取消費者的信任，從而實現(xiàn)與消費者的長期互動，也是企業(yè)利潤和價值提升的一條可行途徑。因而在目前市場競爭日趨激烈的情形下，企業(yè)可以通過提高自身的顧客服務(wù)支持體系的服務(wù)質(zhì)量來實現(xiàn)自身商業(yè)模式的創(chuàng)新。例如中國移動在新時期為了應(yīng)對市場的激烈競爭，開始使用系統(tǒng)升級等方式來統(tǒng)一自身的顧客支持體系，并以此為基礎(chǔ)提升自己的顧客服務(wù)質(zhì)量，從而盡可能地擴展市場客戶群體，實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。
（五）發(fā)展獨特的價值網(wǎng)絡(luò)
企業(yè)在進行商業(yè)模式創(chuàng)新時，除了關(guān)注自身的產(chǎn)品、分銷渠道、支持體系、收入實現(xiàn)方法等企業(yè)內(nèi)部元素以外，還可以從企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境、供應(yīng)鏈、行業(yè)生態(tài)等外部元素角度設(shè)計自身的商業(yè)模式創(chuàng)新，通過開放式的商業(yè)合作和超企業(yè)邊界的商業(yè)模式創(chuàng)新來構(gòu)建創(chuàng)新的價值網(wǎng)絡(luò)，以此為基礎(chǔ)在實現(xiàn)自身價值提升的前提下，實現(xiàn)整個行業(yè)中企業(yè)群體的共贏，更好地實現(xiàn)自身的發(fā)展和企業(yè)群體對顧客需求滿足能力的提升。
由于在后金融危機時代，企業(yè)所面臨的經(jīng)營風險是覆蓋全行業(yè)的全面風險因素，因而從宏觀角度上以企業(yè)生態(tài)鏈整體利益的最優(yōu)化為設(shè)計目標的商業(yè)模式創(chuàng)新，將是未來企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的一個主要途徑。
后金融危機時代企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新策略
由于目前后金融危機時代我國企業(yè)的外貿(mào)需求急劇萎縮，許多企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)的消費需求不足的情況下，又面臨同行業(yè)企業(yè)激烈的同質(zhì)競爭，因而在目前整體經(jīng)濟運營風險較大的情況下，我國企業(yè)迫切需要以創(chuàng)新的商業(yè)模式對自身的價值生產(chǎn)過程進行重塑或改進，從而以全新的利潤生產(chǎn)模式來發(fā)掘更加有效的經(jīng)營途徑，擴展更多的客戶群體并獲得更多的價值增值。
基于以上本文所論述的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑，本文認為在后金融危機時代，出于擴展市場消費需求，提升企業(yè)利潤來源豐富性的目的，我國企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新上可以采用的創(chuàng)新方法包括：
（一）終端市場擴展—實現(xiàn)創(chuàng)新的市場細分
在后金融危機時代，由于對經(jīng)濟前景預期的不確定性，消費者的消費意愿受到了一定壓制，企業(yè)在商業(yè)模式創(chuàng)新時需要解決激發(fā)消費者消費意愿的難題。同時由于現(xiàn)代科技的進步和居民生活水平的提高，消費者對于企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的要求也越來越高，客觀上使得企業(yè)在進行商業(yè)模式創(chuàng)新時，必須更加強調(diào)自身產(chǎn)品和服務(wù)的個性化、可用性與產(chǎn)品質(zhì)量。
具體來說，企業(yè)進行終端市場擴展時，可以通過對消費者的消費需求進行分環(huán)節(jié)的刻畫來發(fā)掘新的消費群體，即將消費者按照：對購買的需求、對使用的需求、對售后的需求、對支付的需求四個環(huán)節(jié)來挖掘新的市場細分。
1.依照消費者對購買的需求劃分市場，是指企業(yè)可以對消費者購物方式的區(qū)分和未來偏好的購物方式的探討和驗證，來確定消費者對于消費體驗的不同要求，并依據(jù)不同要求類別下消費者的利潤規(guī)模，來定位企業(yè)的商品創(chuàng)新方向和分銷模式設(shè)計模式，以滿足客戶的特殊需求。例如夢芭莎通過區(qū)分出經(jīng)常網(wǎng)購、對于工作環(huán)境下的女裝需求較為強勁的女白領(lǐng)這一細分群體，專門設(shè)計相應(yīng)的服裝系列，并以B2C的方式送遞商品來增加這些空閑時間較少的人群對于工作時間時尚服裝的購買便利，以無條件退換貨作為提升這些高素質(zhì)客戶購物安全感的一種手段，實現(xiàn)了自身在B2C服裝銷售領(lǐng)域的成功。
2.依照消費者對使用的需求劃分市場是最為常見的市場細分方式，其關(guān)注焦點集中于消費者如何使用企業(yè)的產(chǎn)品，其對產(chǎn)品的特性、功能、質(zhì)量存在的特殊要求可以幫助企業(yè)有效地區(qū)分該部分客戶，從而科學地針對該細分市場特定其所需要的差異化產(chǎn)品。例如多棱鋼砂就通過分析石材砂鋸對鋸條、鋸鉆與其他不同類型的鋸條、鋸鉆的需求的不同，而專注于生產(chǎn)針對該細分市場客戶功能需求的合金鋼丸、鋼砂和石材鋸條，并以此占據(jù)了國內(nèi)花崗石砂鋸切割市場超過90%的市場份額，從而通過準確地刻畫客戶對于產(chǎn)品功能的需求實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新，進而有效地占據(jù)細分市場。
3.依照消費者對于售后的需求劃分市場必須存在一個前提，即該細分市場上的客戶的利潤水平必須可以覆蓋其所需要的售后服務(wù)實施成本，因此企業(yè)在針對售后需求劃分細分市場時需要更加關(guān)注成本效益之間的分析，從而實現(xiàn)成功的、可以給企業(yè)帶來穩(wěn)定收入的市場細分創(chuàng)新。例如戴爾在早期通過建立直銷渠道，并成立集中化高效的售后服務(wù)處理中心來完善自身的銷售服務(wù)，獲得了較好的社會聲譽，同時也擴展了自身的市場份額。由于戴爾的直銷形式所需要的產(chǎn)品銷售成本較小，因而其售后服務(wù)所可以投入的資源較多，這也是保證其成功的一個關(guān)鍵要素。
4.依照消費者對于支付的需求劃分市場，主要適用于自身可以為消費者提供支付媒介的企業(yè)。這些企業(yè)可以通過區(qū)分消費者對于產(chǎn)品購物的資金支付手段的不同需求，對于小額臨時性貸款的需求等特殊支付要求，來對客戶群體進行劃分，從而為其設(shè)計特定的支付策略和手段，培養(yǎng)該細分市場客戶的使用黏性，增加單個客戶的市場價值。例如支付寶通過與銀行合作，為經(jīng)常網(wǎng)購人員提供快捷支付服務(wù)，從而方便網(wǎng)購頻繁、購物終端安全性高的客戶的網(wǎng)購支付流程，增加其購物體驗，從而提升這類客戶對于網(wǎng)購消費和支付寶使用的依賴感。
（二）衍生創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù)—重組產(chǎn)品線
由于大多數(shù)已經(jīng)存在的中國企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中需要耗費大量的轉(zhuǎn)型成本，因而在后金融危機時代，其對于自身商業(yè)模式的創(chuàng)新往往難以偏離自身主業(yè)。針對這類企業(yè)，本文認為其商業(yè)模式的創(chuàng)新可以通過對自身產(chǎn)品線的重組來實現(xiàn)商業(yè)運作的優(yōu)化和升級，從而提升企業(yè)的競爭力。
在外部需求疲軟的情況下，企業(yè)更應(yīng)當通過對自身產(chǎn)品線的盈利能力和未來發(fā)展前景進行評估，將落后、盈利差、無未來發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品線淘汰或是整合入新的產(chǎn)品線，并對自身既定的產(chǎn)品進行科學組合搭配，來實現(xiàn)滿足消費者需求或是刺激消費者需求的新產(chǎn)品組合，從而增加自身產(chǎn)品吸引力，進而創(chuàng)造更多利潤，減少企業(yè)經(jīng)營風險。
（三）跨行業(yè)合作商務(wù)創(chuàng)新
在后金融危機時代，企業(yè)相互間的合作對于企業(yè)的生存和發(fā)展十分重要，因而在企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新過程中，加強與跨行業(yè)具有相互關(guān)聯(lián)度的企業(yè)合作，來實現(xiàn)宏觀意義上的商務(wù)創(chuàng)新，是目前我國企業(yè)可以采用的較為實際的創(chuàng)新模式。
企業(yè)可以通過辨別與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較高的跨行業(yè)企業(yè)，通過與其建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式整合各自的商業(yè)模式，加大二者之間的業(yè)務(wù)匹配度，從而在提高客戶體驗的基礎(chǔ)上提升企業(yè)在市場上的競爭力。例如C2C電子商務(wù)與中小型快遞公司之間通過跨行業(yè)的合作，將自身產(chǎn)品服務(wù)有機地整合在一起，共同形成一個企業(yè)生態(tài)鏈，為終端消費者服務(wù)，在實現(xiàn)共贏的基礎(chǔ)上也有效地擴展了自身的客戶市場。
結(jié)論
隨著我國經(jīng)濟發(fā)展增速的減緩，加上外部國際貿(mào)易環(huán)境的惡化，我國企業(yè)迫切需要根據(jù)自身條件，在未來進行科學有效的商業(yè)模式創(chuàng)新，以提升自身的競爭優(yōu)勢和盈利能力。只有通過科學的創(chuàng)新思路和有效的創(chuàng)新途徑來設(shè)計企業(yè)的商業(yè)模式，我國企業(yè)才可能通過高效的商業(yè)模式創(chuàng)新來實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
