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中圖分類號：U415文獻標識碼： A 文章編號：
隨著工業(yè)社會的發(fā)展，大約在20世紀80年代末期，西方國家開始對工業(yè)工程進行改革，將傳統(tǒng)的只注重車間層次的效率和數學方法的運用轉變?yōu)橄到y(tǒng)的工程管理和溝通技巧的運用，并對傳統(tǒng)的工程管理教育專業(yè)進行了一定的改革，于是，現代工程管理的雛形開始出現，經過了三十多年的發(fā)展，現代工程項目管理已得到了完善的發(fā)展，廣泛的運用在現代工程項目中。在現代工程中，工程監(jiān)理的職責也非常重要，監(jiān)理的職責是在貫徹執(zhí)行國家有關法律、法規(guī)的前提下，促使甲、乙雙方簽定的工程承包合同得到全面履行，工程監(jiān)理主要控制著工程建設的投資、建設工期、以及工程質量，協調工程承建者與有關單位之間的工作關系，工程監(jiān)理的出現是我國改革開放后與國外結合我國國情出現的新型產業(yè)，是我國在工程建設領域中進行的一項重大改革。目前，我國的工程一般都采用工程管理與監(jiān)理分開的方式，取得了矚目的成績，但是隨著現代工程的發(fā)展，工程管理、監(jiān)理人員水平參差不齊，工程監(jiān)理與管理在結合中也遇到了各種各樣的問題，這些問題的出現不同程度的制約著工程管理與監(jiān)理人員的發(fā)展，嚴重的時候甚至影響了工程項目的正常承建。近年來，政府也出臺了各種政策來鼓勵工程管理與監(jiān)理一體化，許多有實力的企業(yè)也在積極學習工程項目管理與監(jiān)理一體化，工程項目管理與監(jiān)理一體化運作是一種工程組織方式的時代潮流和科學發(fā)展方向，在工程項目的承建中，管理與監(jiān)理的一體化已成為工程改革的必由之路，對工程建設的發(fā)展起著積極的作用。
一、工程項目管理與監(jiān)理的一體化運作模式實踐
1、項目概況：新景花苑一期工程占地面積13.8376公頃，總建筑面積26.33萬㎡，共有28棟住宅樓和2座地下車庫，其中11層住宅9棟，15層住宅9棟，18層住宅11棟，該工程為常州市新北區(qū)新橋鎮(zhèn)安置小區(qū)，可安置2143戶住戶。該項目工期要求高，（2009.12.25日開工至2011..30完成竣工交付），參與單位多，協調工作量大，工作內容涵蓋：辦理前期手續(xù)，招投標管理，合同管理，采購管理，項目實施階段、投資、進度、質量、風險、溝通、安全控制、組織工程竣工驗收及各專項驗收、交付等全過程。該項目由新橋鎮(zhèn)政府委托我公司全過程項目管理，
在該項目上我公司采用了工程項目管理與監(jiān)理一體化運作服務模式。
2、項目管理監(jiān)理一體化運行模式組織機構圖
3、項目管理監(jiān)理一體化運作模式特色
①項目經理（總監(jiān)）為團隊最高負責人，在內部管理和運作上實行一體化操作。統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮，指令清晰，執(zhí)行力強。
②各部門分工明確，職責清晰。嚴格按照項目管理流程運作，最大限度地整合人力、物力資源，降低運作成本。PM項目管理部在開工前，先后制定了《新景花苑考核細則》、《質量管理制度》、《進度管理制度》、《安全文明施工管理制度》、《道路保潔管理制度》、《生活區(qū)管理制度》、《工程款支付審核制度》、《保安管理制度》、《分包單位管理制度》、《項目經理考核制度》等十多項管理制度，做到每個關口有制度約束，有些制度在工程招標時即納入招標文件中。每月還出一份《新景花苑建設簡報》下發(fā)參建各方。制度的建設，使整個項目管理做到有章可循，有據可依，促進了管理規(guī)范化，上檔次，上臺階。
③從現場管理實踐看，項目管理與監(jiān)理人員一體化運作。監(jiān)理完全融入項目管理的組織體系，把自身以監(jiān)理工作中“監(jiān)工”的角色轉變到“項目管理”的地位上來，監(jiān)理成為項目管理的一個職能延伸，主要側重于施工現場的質量和安全，向項目管理負責。
④監(jiān)理與項目管理之間信息暢通形成合力，項目管理與監(jiān)理人員人際充分溝通協商確保了信息傳遞的及時性和有效性。在這個項目管理過程中，由PM部統(tǒng)一制定了新景花苑一期工程“監(jiān)理日報”表式，由專業(yè)監(jiān)理將每天現場施工狀況，存在質量、進度、安全文明施工現狀及需協調解決的問題統(tǒng)一納入到監(jiān)理日報中去，以便PM人員每天掌握現場動態(tài)，以便有目標進行及時協調，達到最快速度解決實際問題，提高了工作效率。
⑤項目管理的工作人員與監(jiān)理部專業(yè)監(jiān)理工程師均圍繞現場質量與安全管控大要件，既有機結合又有所分工，項目管理工程師從設計上技術要求的高度來控制相關工程的進展，而專業(yè)監(jiān)理工程師則從現場施工角度更加具體的實施管理并支持項目管理工程師的工作，實現項目管理監(jiān)理無縫對接，充分利用和發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，更好地促進了現場質量、安全、綜合管理。
⑥項目管理與監(jiān)理一體化運作，克服了多環(huán)節(jié)多口子管理的很多弊端，消除了互相扯皮，均不負責的局面，減輕了管理風險，做到聯動管理，既講究管理力度，更講求管理技巧，它是管理水平、管理效率和管理效能的全面體現，對促進項目管理的全局和整體性十分有效。
二、實施項目管理和監(jiān)理一體化運作過程體會。
1、目前絕大多數的監(jiān)理企業(yè)主要是承擔施工階段的的監(jiān)理服務，況且監(jiān)理重點放在施工質量控制和安全管理上，而從事一體化管理工作范圍向兩頭延伸。在前期協助業(yè)主完成政府審批手續(xù)及工程設計和管理，在后期完成系統(tǒng)聯調、竣工驗收、交付咨詢管理服務。
2、項目建設中耗力最大的是協調。單一的施工監(jiān)理難以勝任施工與設計，施工與采購的有效協調。解決了業(yè)主非工程專業(yè)人員管理工作項目的狀況，管理團隊承擔了大量的管理與協調工作，彌補了業(yè)主的局限性，提高了工作效率。
3、項目管理與監(jiān)理一體化動作，可以實現資源的最優(yōu)化配置，在工作上可形成互補，避免了工作崗位重復設置。項目管理與監(jiān)理團隊分工明確，職責清晰，充分融合，高度統(tǒng)一，溝通順暢，信息共享，決策迅速，執(zhí)行力強。不僅能夠保證質量、安全、進度，也能對工程的投資進行有效控制，業(yè)主可以節(jié)約管理成本，監(jiān)理公司也能提高收費，實現雙贏。
4、項目管理和監(jiān)理一體化運作，監(jiān)理由被動管理工作轉入主動管理，進度控制更直接，全面有效，從而能更快地找到設計，采購，施工及各方面平衡點、契合點，縮短磨合過程，保證工程按計劃完成。
5、項目管理工作與監(jiān)理一體化動作，容易與工程施工、設計各參建方建立和諧的工作關系，增進團結，以項目建設為目標、以合同契約為依據、以規(guī)范標準為指導，形成合力，充分調動各方人員的工作積極性，創(chuàng)造性。
6、項目管理與管理一體化運作，對監(jiān)理企業(yè)的人員素質、專業(yè)技能、管理工作素養(yǎng)整體水平要求更高，需廣泛吸收，懂技術、懂經濟、善管理的復合型人才，通過系統(tǒng)培訓，實踐 、總結、 提高，才能與之適應。
目前我國工程監(jiān)理管理與監(jiān)理一體化動作還處于探索階段，經驗不足，提升空間很大在，但是只要監(jiān)理企業(yè)轉變觀念，始終以顧客需求為中心，以市場為導向，加強企業(yè)自身管理工作，完善各項制度，構筑企業(yè)文化，重視人才，用好人才，留住人才，不斷提高監(jiān)理業(yè)務的綜合管理水平，從而為業(yè)主提供全過程、全方位的項目管理服務，推進項目管理與監(jiān)理一體化的進程，從而順利實現監(jiān)理企業(yè)向項目管理公司轉型。
參考文獻：
李明安：工程項目管理與監(jiān)理一體化服務模式實踐，建設管理{J}，2010（8）
關鍵詞：項目管理；工程監(jiān)理；一體化模式
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
2012年筆者所在項目監(jiān)理部進入西安市某開發(fā)區(qū)，承擔一項場館工程的監(jiān)理和項目管理工作。通過工程監(jiān)理與項目管理一體化的實踐，筆者深刻感受到工程監(jiān)理與項目管理一體化模式較原有管理體制的不同，以及兩者之間的優(yōu)缺點。
1 項目的前期設計、成本、采購、及施工管理
1.1前期設計管理
本項目主要是為各類企業(yè)提供展示、展銷服務的展示場館，包括一個3層的展示中心和18層的配套辦公樓，建設單位已委托某設計單位進行方案設計，項目監(jiān)理部進入后的第一項工作就是組織進行設計方案的初審。
項目監(jiān)理部在已編制的總進度計劃的基礎上分解出設計工作進度計劃，然后在經過對地塊原始地貌的測量（地塊呈現東高西低，原始地貌東西高差最大達8.9米）和與建設單位進行溝通落實項目具體的使用功能和要求后，組織專業(yè)人員進行會審。通過會審，在設計方案協調會上提出包括展示中心柱網尺寸7*7m不滿足展示運營的實際需求建議改為8*8m、地下室結構層高4.5m過低建議改為5.5米、展示中心主入口處自動扶梯方向改為南北向利于人群通行、消防疏散樓梯設置數量不滿足消防要求、各層衛(wèi)生間設置位置及數量低于規(guī)范對公共建筑的要求、室外環(huán)道未閉合不滿足消防要求、配套辦公樓層高及設備用房位置調整等相關意見。
項目監(jiān)理部在前期設計管理過程中充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，將曾經在施工過程中遇到的各類設計問題作為案例應用到管理中，盡量減少由于設計失誤或不合理導致設計進度滯后以及減少施工過程中因設計原因產生的返工及簽證。
1.2 成本管理
項目的成本管理的重點是盡可能的確保在批準的預算范圍內完成本項目的全部建設工作。因此項目監(jiān)理部依據公司其他已完工程和在監(jiān)工程的成本控制經驗，對本項目計劃工期內成本變化的各個風險因素進行定位、分析，預測這些風險因素對工程成本的影響程度并制定相對應的控制措施。
在本項目中，由于地塊東西方向高差較大，項目監(jiān)理部將土方平衡列為設計階段重要的成本風險因素。因此，在對設計方案會審時，由成本管理人員直接參與，發(fā)現設計初稿中對地塊原始高差未做過多考慮，其帶來的直接后果是土方開挖量與外運量大幅超出成本控制目標。項目監(jiān)理部就此與設計方進行溝通，設計方經初步驗算確認屬實后對整體設計方案進行了優(yōu)化，從而避免了建設工程成本無謂的浪費。
工程量計量與變更是施工階段重要的成本風險因素，項目監(jiān)理部直接參與合同的起草與談判工作，對合同中的合同價計算，合同價調整、付款方式等一系列涉及到成本問題的內容進行把關，通過對合同內容的約定確保減少施工過程中因各種原因出現的索賠、簽證。在施工過程中，項目監(jiān)理部通過嚴格依據合同約定，建立工程量計量復核制度、工程款支付制度、甲供材料進場與庫存復核制度、階段性成本控制評價制度等相關制度并嚴格予以執(zhí)行。
1.3 采購管理
本項目的投資來源主要為國有資金，項目監(jiān)理部依據《招標法》、《政府采購法》、《陜西省政府采購目錄及采購標準》等法律、法規(guī)及相關規(guī)定為建設單位編制了本項目的采購清單。采購清單分服務采購、工程采購、貨物采購三大塊，同時結合已有工程管理經驗編制了采購進度實施計劃。通過編制的采購清單和實施計劃，明確了招標方式、招標內容、招標時限。
招標階段項目監(jiān)理部依據編制的采購進度計劃向已委托的招標結構下達采購計劃和采購要求，并安排專人全程參與考察、預審、開標工作，協助建設單位確定中標人。在貨物采購的招標過程中，項目監(jiān)理部對門窗材料、墻地磚、管材、五金配件等材料采取封樣制度。
施工階段項目監(jiān)理部對采購的貨物進場嚴格進行把關，一方面是與封樣進行比對，一方面是以合同為依據組織建設單位、施工單位對進場時間、規(guī)格、數量進行三方聯合驗收，確保所有進場貨物都符合國家標準。
1.4 施工管理
施工階段的管理是項目管理的核心階段，項目監(jiān)理部依托自身監(jiān)理工作經驗的優(yōu)勢，全面分析施工階段質量目標、進度目標、投資目標、安全目標中存在的風險因素，并提前制定了相應的管理措施。
例如對質量目標、進度目標，項目監(jiān)理部進行有效的結合管理，通過管理周報、管理月報、監(jiān)理月報的形式對每月的質量情況、進度情況采用進行分析，當發(fā)現出現偏差時，及時提出整改意見，協調相關各方采取糾偏措施。對于安全目標，項目監(jiān)理部分析不同施工階段的安全風險特點，組織參建各方組成聯合檢查小組形成周檢、月檢的工作制度，有針對性的進行安全檢查，對檢查結果以安全檢查紀要形式下發(fā)，對存在安全問題的單位下發(fā)《監(jiān)理工程師通知單》限期進行整改并復查。 投資目標項目監(jiān)理部利用各類報表形成系統(tǒng)的數據資料，運用贏得值原理圖進行階段性成本控制評價工作，比較工程每一階段的實際支出額與計劃成本額，進行成本分析、偏離分析等，提出成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進等降低成本措施，并在項目建設的下一階段實施。
2工程監(jiān)理與項目管理一體化模式的優(yōu)勢
本工程項目目前仍處于施工階段，施工進度、施工質量、投資、安全等各目標均處于受控狀態(tài)。通過實踐，工程監(jiān)理與項目管理一體化模式的優(yōu)缺主要表現在以下幾點：
2.1與單獨的項目管理、工程監(jiān)理相比，一體化后對整個項目的管理能做到一次介入，管理工作及時到位，杜絕了由于進場時間不一致導致的管理延時和間斷；
2.2監(jiān)理企業(yè)長期施工現場監(jiān)理經驗，使得在項目管理前期階段對建設全過程中各類風險因素特別是技術風險的判斷、分析中有著得天獨厚的優(yōu)勢；
2.3單獨的項目管理和工程監(jiān)理由于看待問題的角度不同，經常出現無法協調一致的現象，尤其是在進度與質量、進度與安全出現矛盾時這種情況極為常見，其后果往往就是施工現場管理混亂，發(fā)生問題后互相推諉、扯皮。一體化后管理工作的效率因減少了互相推諉、扯皮現象而得到提升；
2.4信息資料收集工作不會出現盲點；
2.5人力資源的高效利用減少了管理成本的支出，同時管理職責更加明確；
2.6工程監(jiān)理與項目管理一體化模式需要建設單位對監(jiān)理單位的充分相信與授權，對于項目經理（總監(jiān)）、建設單位管理代表提出了要具備能在更高層次上駕馭項目的能力。否則，就會導致項目建設回到原有的業(yè)主、監(jiān)理、承包商三方分立的窠臼，失去了一體化模式初衷和其相應的管理成效；
2.7目前監(jiān)理企業(yè)的監(jiān)理從業(yè)人員在技術專長和現場管理上都具備了相應的能力，但是在一體化模式中往往體現出無法適應的情況。其原因主要是管理能力仍局限在原有的監(jiān)理要求范圍內，對于管理的知識貯備不足，無法正確的應用管理分析工具和管理軟件。這些缺失往往會導致建設單位對項目管理的成效提出疑義，惡化相互之間的信任，甚至是對一體化模式的否定。因為，監(jiān)理企業(yè)如何培養(yǎng)高素質能力的復合型管理人才和配套相應的內外部管理制度是工程監(jiān)理與項目管理一體化模式能否繼續(xù)前進所面臨的重要問題。
3結語
關鍵詞：文檔；一體化工程；項目管理
中圖分類號：G275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2012）18-0104-02
重點工程項目在建設期間生成的檔案，是整個社會檔案不可缺失的組織部分，也是執(zhí)行國家工程質量終身負責制，鑒定工程質量，追究事故責任的依據。凡重點工程項目建設，都具有參與方多方投資、多方設計、多方供貨、周期長、環(huán)節(jié)多等特點，其所形成的文書資料無論在圖文格式、材料的簽發(fā)、文件簽交都有不同的差異，這就給項目建設檔案日常管理工作帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)。
企業(yè)的發(fā)展離不開基本建設和技術改造，在工程建設過程中，因建設項目多、周期長，參與建設的施工單位管理水平參差不齊，因而往往出現一些不能忽視的現象。
一是施工單位存在“重建設、輕檔案”現象。一些施工單位對工程建設期間生成的檔案、資料歸檔意識淡薄，檔案的管理工作與工程建設的進度不一致。二是項目檔案不規(guī)范。工程項目檔案不規(guī)范，主要表現在合同、協議的填寫不標準；施工控制書面記錄不全，進場建設材料合格證、質保書等資料不齊全。三是項目建設相關單位檔案管理責任落實不到位。建設過程中因工期長，隨工記錄代鑒現象嚴重；工程驗收時，相關資料既不齊全又不準確、完整；總包單位對分包單位沒有明確檔案管理責任，沒有對分包單位施工中生成的檔案定期匯總、驗收，如：工程總平面圖、隱蔽工程管線圖等資料的編制、收集和歸檔。
為避免和解決以上存在的問題，作為重點項目建設的管理者必須遵照《國家重大建設項目檔案歸檔要求與檔案整理規(guī)范》進行管理，依據該規(guī)范，結合工程建設中出現的現象，筆者在總結一些工程檔案管理經驗基礎上認為可以在項目建設的重點環(huán)節(jié)采用文檔一體化管理方式，把現行使用的文檔材料，都納入規(guī)范的管理系統(tǒng)工程之中，實行集中管理，對那些在建設期間產生的隨時被利用的檔案主體材料，采用檔案管理方式的進行全過程監(jiān)控。
一、統(tǒng)一各行業(yè)文件檔案管理標準是實行文檔一體化管理的關鍵
在各種文書資料、設計圖紙等文件材料的形成階段，項目建設的各參與方在各自項目上的設計要求、質材標準、工期規(guī)定等各不一樣，但要想做到提高使用效率，就要做到科學化、規(guī)范化管理，使之在形成之時就被納入全過程監(jiān)控之中，使項目建設與項目檔案的管理同時進行。
1.對項目參建各方提供的工程建設圖紙、機械設備安裝工程技術資料、設備基礎檢查驗收記錄、設備理論檢查驗證記錄等文書材料，要在項目建設準備前期的合同訂立時在合同的內容和形式上進行統(tǒng)一規(guī)定
工程項目建設前期，項目建設的各參與方就認識到在工程建設圖紙、各種工程技術資料、設備安裝、調試及查收記錄材料的存在形式、處理方式、移交方法等運作上存在沖突管理，這時，建設單位要設一位主管項目檔案的主管領導，進行統(tǒng)籌，出現問題能及時協調，同時還要指定由檔案部門負責工程項目檔案的分類和驗收工作。只有通過檔案部門的參與及和各施工單位的溝通，在檔案資料的收集、驗收上和工程建設各方才能達成一致，才能為項目建設檔案的有效利用做好基礎，避免檔案管理上的無序化局面。
2.工程總承包模式下參與建設各方通過經濟協作體形式來約束自己，規(guī)范各施工包商的協約文件及文件的交接
《國家重大建設項目檔案歸檔要求與檔案整理規(guī)范》在總則第1條中規(guī)定“項目建設單位（業(yè)主、項目法人）負責組織、協調和指導勘察設計單位、施工單位編制項目竣工文件和整理項目文件”。明確規(guī)定了項目法人不僅對項目工程建設負責，也規(guī)定了對工程項目建設中生成的各種檔案材料的收集、歸檔負責。因此，工程總承包模式下工程項目建設各方在承包合同的基礎上，按各參與方的關系制定一個大家可遵守的游戲規(guī)則，包括文書、資料、圖紙的轉送程序及簽發(fā)程序，確保檔案管理工作與項目工程建設進度同步進行，促使他們在工程管理中引入先進的規(guī)范化管理模式，由此，產生的工程項目檔案較過去科學、規(guī)范，雖然在形式和實質上有很大的不同，但其簡潔、方便、嚴謹的管理方法卻值得借鑒。
3.《文件管理制度》在設計、施工、監(jiān)理單位的日常管理中的運用，能為項目工程建設中產生的文書材料在收集、分類標準、處理方式上提供可靠保證
各項目參與單位參照《文件管理制度》，統(tǒng)一制定出項目變更設計、項目節(jié)點變更意見、工程技術資料、設備安裝、調試及查收記錄材料、工程查驗文件等規(guī)章和程序，同時也約定各方檔案管理機構的職能分工，真正實現文檔一體化為工程目標服務奠定基礎。
二、文檔一體化管理使檔案材料得以完整、規(guī)范，并能及時為工程建設服務
實現文檔一體化管理，應做到以下幾點。
1.建立一個高效的運作機制
工程項目參建單位在施工工程項目初期編制提交的施工技術文件、施工控過記錄（測量資料、原始書面記錄）、復核報告、材料（購件、配件）質保書資料和竣工圖是建設工程項目檔案的重要的組成部分，也是目前常見的工程項目檔案管理的薄弱環(huán)節(jié)。因此，必須要建立一個運作機制，如在建筑安裝工程合同中對工程檔案的版本、提交日期和違約責任等加以具體規(guī)定；在工程預驗、初驗和終驗過程中請上級檔案部門檢查、驗收等運作機制；加大對重點建設項目檔案人員培訓的力度，幫助他們了解工程項目在預驗收中的前期文件、竣工文件材料。
2.職能部門的科學化、規(guī)范化
新世紀、新形勢的文檔管理高度依賴計算機等高科技工具，而原有手工方式管理檔案的綜合檔案室就顯得心有余而力不足，為此，工程建設文檔一體化管理日顯突出。
文檔管理職能有三方面。一是對工程建設前期所產生的文件材料的管理。二是對工程建設期間所產生的工程技術、項目調整、變更的檔案管理。三是對工程建設產生的電子檔案的管理，三個職能都相輔相成，前兩個職能既是工程建設檔案管理的重要組成部分，也是檔案管理的重要基礎。同時在工程項目各重要實施階段，聘請一些懂技術的管理人員、監(jiān)理工程師和施工人員為兼職檔案管理人員，要求他們在各階段進行“蹲點”，將竣工文件編制的監(jiān)理工作納入檔案日常管理中。未來，他們也是利用檔案的主體。另一方面檔案人員與他們密切聯系，才能在工程建設期間為項目建設提供優(yōu)質服務，切實做好文檔一體化工作。
3.積極主動做好檔案的收集工作
對項目工程在建期間產生的檔案的規(guī)范管理，即是未來主體項目工程檔案的過程管理，這是科技檔案的管理特性決定的。隨著項目工程建設的推進，這期間也會產生新的檔案原始材料，同時，也會出現對原先的材料進行補充和完善，如合同的修訂、施工圖紙的更改等，這些形成的新材料又處于新的利用之中，所以及時對工程原始檔案材料進行收集、更新就顯得非常重要。尤其是參建項目工程各部門，對于多方項目建設協議或合同、日常工程記錄，要求完成一個項目就要進行驗收和歸檔，這些及時收集、及時歸檔的資料都有可能成為解決雙方利益糾紛時的依據。建設項目各方除制定檔案各項規(guī)章制度外，還要主動參與工程建設的各節(jié)點，例如設備開箱檢驗、工程會議記錄，保證檔案材料的及時收集。
三、現代高科技的運用，為文檔一體化管理提供了可靠保證
現代高科技的發(fā)展使計算機管理信息系統(tǒng)在項目建設前期就得到充分運用。
1.計算機在文件檔案的一體化管理中的運用，使得文檔一體化的高效利用性得以發(fā)揮
從項目建設開始，文件資料就被計算機進行操作、管理，例如，完成材料的接收、登記、處理過程的記錄、材料發(fā)放、歸檔錄入、檢索利用、借閱歸還等管理全過程，從而實現文件檔案管理的一體化。項目建設的文件檔案一體化管理不是在原文件、檔案分別處理的前提下進行計算機聯網從而實現信息共享而達到一體化管理的，而是從工程的實際出發(fā)，成立了文件檔案的一體化管理機構（文件管理中心），編制了基于重點項目工程文件特點的計算機管理程序，在該管理程序的前提下實現文件檔案一體化管理。
2.內部局域網絡的建立，使項目工程文件的傳閱、處理更加快捷、簡便，檔案的綜合利用價值更能得以體現
項目工程籌建部門內部網絡的建立，使許多文件的傳送過程在計算機中完成，縮短了文件處理的時間，比如：文管中心利用計算機接收到傳真文件，將電子文件保存到特定的傳真文件數據庫中，并打印原文進行傳閱處理，在計算機上做好傳閱情況登記，同時傳真文件可以在網絡中與有關人員實現信息共享，使相關人員及時了解到最新接收的文件。這些文件處理過程基本上都在計算機網絡中實現，大大縮短了文件傳送處理的時間。由于采用一體化的管理模式，檔案的處理過程也相對簡單，在文秘人員完成傳閱文件后，檔案管理員將傳真打印件歸檔。由于合理地設置了檔案管理數據庫，使得檔案利用人員在自己辦公室的上網微機上就可以查閱授權范圍內的檔案全文或摘要，充分發(fā)揮了檔案的綜合利用價值。
【關鍵詞】工程監(jiān)理；項目管理；一體化管理模式
引言
創(chuàng)新與發(fā)展是時代的主題，當前工程項目的快速發(fā)展使得項目的管理模式也逐漸向集成化和一體化的方向發(fā)展，這種一體化的管理模式的創(chuàng)新越來越受到建設單位的青睞，并逐漸開始應用到實際的項目管理中。
1實行工程監(jiān)理與項目管理一體化管理的優(yōu)勢
在工程項目中，對工程監(jiān)理與項目管理進行一體化管理具有眾多優(yōu)勢，其主要表現在以下五個方面。①建設單位和受委托的管理公司經過有效的組合后，使雙方得資源能夠實現優(yōu)化配置；②對于建設單位而言，實行一體化管理不但能夠對管理公司的人員和項目管理經驗進行直接利用，而且掌握了項目的決策權；③由專業(yè)的管理公司進行項目的日常管理，而自身則能夠將主要經理放在核心業(yè)務上，例如進行資金的籌措、鉆研技術等；④管理公司有著豐富的項目管理經驗和完善的管理體系，有助于項目實現最優(yōu)的設計、采購和施工效果；⑤通過對管理公司的管理工具和設施的直接使用，大幅度降低了項目的日常管理成本；⑥通過少量人力資源的投入便能確保對項目的控制，無需考慮項目竣工后大量人員的分流問題。
2工程監(jiān)理與項目管理一體化管理模式分析
工程監(jiān)理與項目管理一體化管理模式可分為五個組成部分：①一項評價；②兩種合同；③三個系統(tǒng)；④四個一體化；⑤五類服務[1]。
2.1一項評價分析
所謂的一項評價，即是指對于管理公司在項目各個階段，包括項目設計、項目招標、項目施工、項目采購與監(jiān)造以及項目保修等階段提供的工程監(jiān)理服務與項目管理服務，建設單位都要系統(tǒng)、全面的進行相應的考核和評價。參與績效考核與評價的內容由合同進行約定，主要包括兩個方面：①工程監(jiān)理服務；②項目管理服務。其考核與評價方式多種多樣，既可以在項目實施階段進行月度考核與評價，也可以在項目竣工驗收階段進行整體考核與評價，或者采用兩者相結合的方式。而評價的組織與實施，則由專門的績效評價工作組負責，工作組的成員由相關建設單位的技術人員組成。2.1.1評價指標體系、評價標準和評價方法進行績效評價，應當要有一套完整的評價指標體系、評價標準和評價方法。評價指標體系應當將管理公司在該階段的全部重點服務工作包括在內，在工作過程當中，其工作是否有條不紊，工作是否及時，以及工作結果是否準確完整，都需進行考核評價。評價標準和評價方法要盡可能的確?？陀^合理，操作起來也簡便容易，最好是使用定量化的標準[2]。而有些績效無法進行定量時，則要確保相關的描述的準確性。評價標準和評價方法的制定，要以項目的具體情況為依據，并結合項目管理和工程監(jiān)理的服務計劃。2.1.2評價結果反饋機制的建立每個月對績效進行考核與評價，其相應的評價結果和工作建議要第一時間進行反饋，以便項目管理部能夠對成績進行發(fā)揚，對計劃進行調整，對工作進行改進。績效評價系數的確定以總體的評價結果為主要依據，總體的評價結果還可以作為服務費用的支付依據。
2.2兩種合同分析
在工程監(jiān)理與項目管理一體化的管理模式中，具有合同主體地位的主體并不包括項目管理部，合同的主體單位是受建設單位委托的管理公司，在建設單位的委托下進行工程監(jiān)理服務和項目管理服務。管理公司和建設單位的基建部門簽訂兩項合同，一項是工程監(jiān)理服務合同，另一項是項目管理服務合同。兩項服務的收費參照按照相關的規(guī)定進行，并在合同中約定具體的收費標準。
2.3三個系統(tǒng)分析
工程監(jiān)理與項目管理一體化管理模式可分為三個系統(tǒng)組成部分：①項目決策系統(tǒng)；②項目執(zhí)行系統(tǒng)；③技術系統(tǒng)。建設單位的主要領導、項目經理以及項目管理部主任等組成了項目決策系統(tǒng)，其主要職責在于進行重大事項的決策，其中包括重大事項變更、款項支付、項目方案以及合同的簽訂等內容。執(zhí)行系統(tǒng)則是指現場項目管理部，其主要職責在于執(zhí)行決策系統(tǒng)做出的決策，并按照標準的工作流程和統(tǒng)一的管理制度，在職責范圍內進行具體的管理服務工作。而技術支持系統(tǒng)就是受建設單位委托的管理公司為項目管理部提供全面的技術服務和支持，其中包括采購計劃的編制、設計造價咨詢以及現場工程管理等各方面。管理公司和建設單位共同組成現場項目管理部，并有項目經理負責。項目主任由建設單位代表出任，項目經理由管理公司代表出任。管理公司在現場項目管理部其他成員中占了大多數，其成員包括各個專業(yè)的主管或工程師，如強弱電工程師、土建工程師、安全主管和行政信息主管等[3]。
2.4四個一體化分析
①組織結構的一體化，主要是針對建設單位和管理公司而言，其是雙方最優(yōu)資源一體化集成的充分體現，建設單位管理職能的延伸就是現場項目管理部。②職能的一體化，主要是針對監(jiān)理職能和管理職能而言。其是指監(jiān)理單位一方面要依據監(jiān)理合同進行項目監(jiān)理工作，另一方面還要依據合同履行項目管理工作，即將工程監(jiān)理和項目管理職能都交由監(jiān)理單位履行，二者合二為一。③管理程序的一體化，主要是指在一套完整的實施計劃和體系下進行整個項目的運行，各部門、各崗位的工作人員的工作都參照這一體系。④目標和價值觀的一體化，主要是針對各項目管理方而言。其主要是指進行團隊建設而達到統(tǒng)一思想的目的，使參與建設的每個工作人員的價值觀和目標都趨于一致，并發(fā)揮主觀能動性，積極投入到工程管理服務工作當中。
2.5五種服務分析
①設計階段服務。這一階段的服務內容有對投資進行控制、對質量進行控制、對項目進度進行控制以及對信息進行管理。②施工招標階段服務。這一階段的服務內容有：a.各項招標工作進度計劃的編制工作；b.對招標文件進行審查，同時與委托人和招標文件編制單位對文件的修改進行共同商討；c.協助委托人進行招標的各項工作。③現場施工階段服務。這一階段的服務內容有質量、投資與進度控制，合同與信息管理，還包括安全管理和組織協調。④采購監(jiān)造階段服務。這一階段的服務內容有：a.協助委托人進行設備采購招標計劃的編制工作；b.對委托人的招標審查工作進行協助；c.對采購合同進行管理，并監(jiān)督采購進度；d.代表委托人監(jiān)督、管理設備和大宗材料的質量；e.對工程設備和材料的到貨進度進行核查，看其與采購合同和工程進度要求是否相符。⑤保修階段的服務。這一階段的服務內容有對工程質量缺陷進行檢查和記錄，并調查分析缺陷原因，責令相關方進行修復；對保修階段的工作制定計劃；對質量缺陷修復方案進行審核，并對修復過程進行監(jiān)督；對修復費用進行審核；對各項材料進行整理。
3結語
終上所述，工程監(jiān)理與項目管理一體化管理模式是項目管理模式的創(chuàng)新，其有助于資源的優(yōu)化配置和管理效率的提高。一體化的管理模式在當前的實施過程中也必然會存在不足，但這也是項目管理發(fā)展的必然趨勢。對于這種一體化的管理模式有必要進行更加深入合理研究分析，并在實踐中總結經驗，不斷完善管理模式，使其充分發(fā)揮應有的作用。
參考文獻
[1]李海濤.工程監(jiān)理與工程項目管理中的問題及解決措施淺議[J].中國標準化，2017（02）.
[2]劉茂飛.工程監(jiān)理方面存在的缺陷以及建議[J].城市建設理論研究（電子版），2017（25）.
關鍵詞：工程監(jiān)理；項目管理；一體化
中圖分類號：E271文獻標識碼： A
引言
實現工程監(jiān)理與項目管理一體化既能滿足政府對建設項目監(jiān)理的強制性要求，又可以保證業(yè)主對項目管理服務的需求，并且能簡化管理程序，減少協調環(huán)節(jié)，使責任更加明晰，有利于業(yè)主對項目實施全面監(jiān)控。本文著重對工程監(jiān)理與項目管理一體化模式進行了研究。
一、工程項目集成化管理
1、系統(tǒng)工程與集成化管理
在工程項目集成化管理中系統(tǒng)工程在其中的作用就是通過分析、判斷、推理等多種方式，再結合系統(tǒng)的思想指導，逐漸建立一種模型，再運用數學做出定量的最優(yōu)秀的結果，這樣就可以將系統(tǒng)的各個部分相互配合，協調發(fā)揮最大的作用，這樣就可以實現技術上、經濟上、時間上的最好的效果。系統(tǒng)工程理論主要包含系統(tǒng)論、控制論、信息論和運籌學等內容。
在工程項目集成化管理中集成化管理和系統(tǒng)工程有異曲同工之處，集成化管理是在系統(tǒng)工程的基礎上將各個要素運用系統(tǒng)化的思想進行有機的結合，綜合的解決管理系統(tǒng)問題；這樣就更能夠有效的協調和配合工程全過程的工作，從全局的觀點出發(fā)，以項目全體利益最大化作為目標；其核心是在多個相互沖突的目標和方案中做出權衡，以實現項目的目標和要求。
2、工程項目集成化管理
在我國工程項目集成化管理是一個理論性的名詞，它的產生就是工程理論和工程項目的特點相互結合而形成的，主要的指導思想是將工程項目總各種壽命不同的信息有效的結合在一起，集中形成綜合優(yōu)勢，確保該項工程項目能夠更高效實行，各個目標能夠順利實現。在建設工程項目集成化管理模型中信息的作用是非常關鍵的，它是一個基礎，它影響著項目中各個周期的過程集成管理、項目各管理要素的集成管理和項目各利益體的集成管理。
無論是項目中各個周期的過程集成管理還是各管理要素的集成管理又或是利益體的集成管理他們都是為建設工程項目集成化管理所服務的，目的是為了運用更綜合的、集成化的管理思想，在各個利益體之間的協作、溝通實行一體化管理和優(yōu)化管理，從而達到整體項目目標最優(yōu)的管理過程。
二、工程項目集成化管理模式
在我國將多個項目管理階段、要素、相關利益體按照一定的規(guī)則組合在一起形成的一個完整的項目管理系統(tǒng)就是工程項目集成化管理模式，該模式是一個能夠確保其目標得以實現的管理模式。在工程項目管理模式發(fā)展過程中先后出現過多種集成化管理模式，較為典型的有以下幾種：設計―施工模式簡稱DB模式； EPC 交鑰匙模式；項目管理承包模式簡稱PMC 模式 ；BOT 模式。
三、項目管理與監(jiān)理一體化項目集成化管理模式
近幾年，國內外經濟發(fā)展的不斷接軌，在眾多不同的需求中建設工程項目業(yè)主對項目整體控制優(yōu)化管理的要求也就越來越多，目前來看在國內的建設領域對專業(yè)的監(jiān)理公司有著一定的渴求。在我國項目管理與監(jiān)理一體化項目集成化管理模式簡稱“管監(jiān)一體化模式”以此背景產生的一種可以在結合中國國情的基礎上，達到工程項目管理功能要求的工程項目集成管理模式。
1、項目管理與監(jiān)理一體化項目集成化管理模式
這種一體化模式簡單來說就是具有項目管理監(jiān)理公司受到委托對該建設工程項目有一個全面的、集成的、統(tǒng)一的管理。目前來看，這項模式是對國內現行的建設監(jiān)理模式向工程項目延伸的一個結果，是一個初步的形成階段。在這個模式中受委托的監(jiān)理公司要從工程項目開始就要進行介入，從業(yè)主的項目目標為根本出發(fā)點，對項目策劃、可行性分析研究、設計、施工等等一系列的項目實施工程都有一個很好的掌控，幫助業(yè)主完成這些工作，最終保證項目在實際壽命周期中的一個最優(yōu)化。該模式具體職責可分為兩部分：項目整個過程的項目管理職責和工程監(jiān)理職責。
2、一體化項目管理系統(tǒng)
一體化項目管理系統(tǒng)由項目決策、執(zhí)行和技術支持3大系統(tǒng)組成。項目決策系統(tǒng)由建設單位主要領導和各職能處辦、項目管理部主任和項目經理組成，負責項目方案、重大變更、招標采購、合同簽約、款項支付等重大事項的決策；執(zhí)行系統(tǒng)為現場項目管理部及其成員，負責落實項目決策系統(tǒng)對項目做出的決策，按統(tǒng)一的管理制度、工作流程及其職責范圍具體管理和服務項目；技術支持系統(tǒng)為建設單位招標選定的管理公司，負責為項目管理部提供包括設計造價咨詢、編制招標采購計劃、現場工程管理和強制性監(jiān)理等全方位、全過程的技術支持和服務。
現場項目管理部由建設單位基建部門和管理公司聯合組成，實行項目經理負責制。建設單位代表任項目主任，管理公司代表任項目經理，現場項目管理部其他成員主要來源于管理公司，由項目副經理（總工程師）、建筑裝修工程師、土建工程師、暖通工程師、給排水工程師、強電工程師、弱電工程師、造價工程師、安全主管、市政主管、行政信息主管等組成。現場項目管理部是建設單位項目管理功能的延伸，按照合同約定對建設單位和工程項目負責，在授權范圍內直接管理工程項目?，F場項目管理部運作的基本模式是推行項目經理負責制，手段主要采用計算機及網絡技術。管理公司提供管理體系和工具，項目主任主要起監(jiān)督指導作用，由管理公司選派的項目經理按合同約定內容全權負責日常的項目管理工作，領導和組織整個團隊通力合作，實現項目目標。
3、項目管理與監(jiān)理一體化項目集成化管理模式的優(yōu)勢
優(yōu)勢主要從五個方面進行了簡單的分析，第一，減少了信息的循環(huán)往復，這樣就便于各信息使用部門交流和溝通，極大地縮短了項目施工的工期，也在一定程度上為提高經濟效益做出了貢獻，并且極大的降低了工程監(jiān)理的費用，第二，這種一體化的管理模式有利于項目管理、監(jiān)理等的統(tǒng)一和協調，這樣既能提高工作效率，又能避免相互扯皮，同時回避了法規(guī)中界定不清的矛盾，為工程質量得以提高做出了積極地貢獻，同時加快了工程的進度，第三，在經過專業(yè)的監(jiān)理公司對工程項目中風險的掌控和管理，極大程度的降低了風險管理成本，也使工程的風險程度降到了最低，最后一體化的項目集成化管理模式在精簡機構方面有了很大的進步，這樣就減少業(yè)主方日常事務性管理工作，便于集中主要精力進行決策。
4、工程監(jiān)理與項目管理一體化管理模式實施的關鍵
一體化項目管理模式要求所委托的管理公司應具有與項目管理相適應的專業(yè)技術力量、豐富的項目管理經驗和現代項目管理手段和方法；同時，具備造價咨詢、招標和項目管理等多項工程資質，能夠為項目管理提供足夠的技術支持。建設單位內部應建立與一體化管理相配套的制度和標準，把握好授權與監(jiān)控尺度，既要發(fā)揮現場項目管理部的積極主動性，又要防止其權力濫用?，F場項目管理團隊應具有統(tǒng)一的核心價值觀和工作目標，團隊成員應不分彼此，通力合作，團結敬業(yè)，職責明確，并為項目的成功共同努力工作。
結束語
項目管理與監(jiān)理一體化項目集成化管理模式是國內建設監(jiān)理管理模式的延伸，是一項創(chuàng)新的項目管理模式，既然是創(chuàng)新也就必然存在一定的不足，但是在這個經濟高速發(fā)展的現在，這是一個必然的趨勢，也是未來項目管理發(fā)展的方向，所以我們要有耐心和信心對這種項目管理模式進行發(fā)展。
關鍵詞：環(huán)保工程；管理；監(jiān)理
目前，環(huán)保企業(yè)審批程序復雜，手續(xù)繁多，驗收需要資料全面，設計施工過程復雜，生產工藝、設備多樣化，計算機、新材料、生物工程技術廣泛應用，企業(yè)員工多數來自安裝企業(yè)，化工企業(yè),普遍缺乏環(huán)保工程的整體思維。這些員工所提出的一些工程技術以及工程管理方面的決策、解決方案和具體措施常缺乏工程思維的基礎，缺乏對工程活動的客觀規(guī)律的深刻理解，缺乏對環(huán)保工程合同的開放性、工程質量的社會確認性以及項目全生命周期總成本全面的理解。項目管理公司具備豐富的技術人才和工程經驗，可以協調現場監(jiān)理和環(huán)境監(jiān)理共同做好工程建設。因此，在項目的立項、可研、環(huán)評、初設、施工圖設計、工程建設、項目驗收的全過程就需要專業(yè)的項目管理公司來進行管理，其中項目管理和監(jiān)理一體化是最佳選擇。
1采用項目管理和監(jiān)理一體化的必要性
環(huán)保企業(yè)項目管理的全過程大體分為以下幾個階段：可研、立項、環(huán)評、初設、施工圖設計、施工、驗收階段。由于企業(yè)規(guī)模相對較小，工藝技術獨特，驗收過程復雜，采用項目管理和監(jiān)理一體化十分必要。
1.1項目管理和監(jiān)理一體化是節(jié)約投資的需要
項目規(guī)劃階段實際上是項目政策決策和風險決策，設計階段實際上是技術和成本決策，招投標階段是成本和利潤決策，以上階段決定了項目投資的75%，而實際投資很小，實施階段主要是成本與質量決策，它是實際投資的主要階段。專業(yè)化的項目管理公司擁有大量優(yōu)秀的技術專家，通過對同類項目歷史資料的全面研究；通過對已經管理過的同類項目成功經驗的利用和對項目缺陷的修正，對項目環(huán)境詳細分析；通過科學經濟的項目規(guī)劃等新項目管理手段，化項目風險和變化為額外利益，達到實現投資效益最大化的目的。
1.2項目管理和監(jiān)理一體化是項目過程控制的需要
項目管理：側重于項目前期管理、合同投資管理，信息管理，協助業(yè)主進行外部協調。現場監(jiān)理：側重于現場質量管理、進度控制、安全管理、資料收集和內部協調，二者有機的結合，既達到項目管理的目的，又減少監(jiān)理機構的人員配置，既減少業(yè)主的投資，又得到了真正的服務。實現真正的項目管理和監(jiān)理一體化?，F場監(jiān)理由于沒有參與項目的前期管理，對整個工程的理解只是局限于設計院的圖紙，對環(huán)保行業(yè)的特殊性把握不足，當采用項目管理和監(jiān)理一體化，前期的項目決策就會得到有效地貫徹，前期的缺陷也可以在現場施工過程中有效地彌補，設計中出現的問題也會很快發(fā)現，及時得到糾正。目前，在工程建設過程中，現場監(jiān)理往往由于權力相對較少，對施工單位監(jiān)管不力，達不到業(yè)主的要求。實現項目管理和監(jiān)理一體化后可以大大強化現場監(jiān)理的作用，可以通過項目管理的合同管理，工程款支付，工程驗收等手段有效地約束施工單位。進而提高工程的質量和進度。
1.3項目管理和監(jiān)理一體化是項目驗收的需要
項目管理協助業(yè)主進行外部協調，進行各種手續(xù)的辦理需要大量的原始資料來自于現場，項目管理可以及時布置，現場監(jiān)理可以有的放矢，及時收集整理，實現無縫對接，例如環(huán)保企業(yè)的防滲要求十分嚴格，普通工程只是檢測混凝土的強度，并不檢測混凝土的防滲系數，這樣項目管理通過前期對工程的介入，有針對性的通過現場監(jiān)理進行收集。滿足環(huán)保企業(yè)的特殊要求。
2項目管理階段的組織和作用
工程項目管理與監(jiān)理一體化服務模式的組織，項目管理和監(jiān)理一體化是指整個團隊來自于一個項目管理公司或監(jiān)理企業(yè)。組織形式存在以下三種模式：項目管理和監(jiān)理完全獨立；項目管理和監(jiān)理完全融合；項目管理和監(jiān)理既獨立又融合。在環(huán)保工程建設中，為了實現項目管理的功能，組建工程項目管理與現場監(jiān)理組織形式獨立，功能相互融合的兩個團隊。項目管理要建立自己的組織機構，工作重點側重于項目前期技術管理、合同管理，投資控制、信息管理和協調?，F場監(jiān)理也要有自己的團隊，工作重點側重于質量控制、進度控制和現場安全管理。項目管理團隊由項目經理負責，受業(yè)主委托，對工程項目實施全過程、全方位的管理服務。項目管理部團隊由副經理負責，工程監(jiān)理團隊由總監(jiān)理工程師負責，全面負責工程的現場監(jiān)理工作。在內部管理和運作模式上由項目管理團隊的項目經理總負責，統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮，總監(jiān)理工程師接受項目經理的領導。在人員的配備上項目管理團隊側重于具有工程設計、管理經驗的人員，工程監(jiān)理團隊側重于具有工程施工、監(jiān)理經驗的人員。業(yè)主與項目管理團隊通過充分融合，高度統(tǒng)一，從而達到溝通順暢、充分信任、決策迅速。大大提高管理執(zhí)行力和效率。
2.1項目管理組織
項目管理要建立自己的組織：項目經理，下設一名副經理和一名總監(jiān)具體分管項目管理和現場監(jiān)理。項目管理部下設技術組、合同投資組、協調組和信息組，現場監(jiān)理下設質量組、進度組和安全組。項目管理部的各職能部門實現對現場監(jiān)理職能部門的橫向業(yè)務管理，真正做到分工不分家。
2.2項目技術組
負責項目的工程技術指導和信息管理由于項目管理和監(jiān)理是一體化，這樣項目管理規(guī)劃、項目管理制度、監(jiān)理規(guī)劃，監(jiān)理實施細則等各種制度的編制、審核、批準全部由項目技術組協調完成。項目經理組織編寫項目管理規(guī)劃，總監(jiān)組織編寫監(jiān)理規(guī)劃，專業(yè)監(jiān)理工程師編寫監(jiān)理細則，總監(jiān)負責完成審批手續(xù)，應該建立的項目管理制度由項目管理根據環(huán)保工程的特點有針對性的編制完成，對于施工單位報審的施工組織設計、專項施工方案由項目管理和監(jiān)理共同完成審核。
2.3項目合同投資組：負責合同策劃、執(zhí)行和考核；負責投資的考核
2.3.1合同的策劃
項目的合同可以劃分為：項目前期：可研分包、環(huán)評分包、安全分包；設計階段：設計總承包、焚燒主車間的EPC分包、污水處理EPC分包、建筑施工圖分包；施工階段：土建總包、鋼結構分包、消防分包、安裝分包、防腐防滲分包、除味系統(tǒng)分包。項目的可研、環(huán)評、安全評價都需要專業(yè)的公司來完成，還需要經過專家評審，項目管理公司協助業(yè)主完成任務書的編制、人員的召集、會議的組織、手續(xù)的審批。設計總包單位完成整個項目的規(guī)劃和初設，建筑施工圖分包選擇當地的中小型設計單位即可，他們了解當地的實際情況，便于施工對接。環(huán)保工程EPC交鑰匙工程的核心內涵就是“設計——施工”一體化，就是產品技術與過程技術的集成。從科學性來看，一體化技術即集成技術，實現環(huán)保工藝同環(huán)保設備高度的融合，實現工序設備之間的有效對接，一定是能夠創(chuàng)造價值。但是，產品技術與過程技術的集成，不會自然而然地就會創(chuàng)造價值，因為，產品與過程集成這種方式，在創(chuàng)造價值機會的同時，也大大增加了項目工作的復雜性、技術的難度和管理的變化。如果沒有科學的基礎、可靠的技術、優(yōu)秀的人才和先進的項目管理，產品與過程集成的結果，一定會損害到工程目標中的某個方面，例如設備的先進性和價格得不到有效地監(jiān)督，EPC單位為了效益最大化使用了落后的產品，或者普通的設備賣出了很高的價格，這時就需要項目管理公司利用對同行業(yè)技術設備的性能和價格的把握，實現對EPC單位的有效管理，最大限度的保障業(yè)主的利益。施工階段的合同劃分按照常規(guī)總分包方法。合同策劃完成其實就是項目招標的完成，在招投標過程中根據合同的劃分進行招投標。整個過程可以委托招標公司完成，項目經理作為專家參與其中，在制定評標標準時應該對環(huán)保行業(yè)的特殊性充分考慮。
2.3.2合同的執(zhí)行
項目管理公司參與合同的起草、審查和簽訂工作。在合同起草過程中，從合同的目的性、有效性、平衡性、可操作性、結構的合理性、合同體例的實用性幾個方面把握好。小心謹慎、深思熟慮。在執(zhí)行合同過程中主要做好以下幾方面的工作：①分析合同的漏洞和風險，做到有的放矢；②做好合同交底,對于EPC合同、施工合同，監(jiān)理合同要交底到每一個施工人員，要使每一個人員明確自己的權利和義務，做到盡職盡責，全面完成合同的任務，合同交底后要進行記錄存檔；③合同執(zhí)行：對于合同執(zhí)行過程中出現的問題，嚴格執(zhí)行合同，細究合同條款，對于合同索賠參照有關規(guī)范規(guī)定執(zhí)行，絕不脫離合同。
2.3.3合同考核
把好合同關，做到責任明確、獎懲分明、有章可循，避免含混不清、模棱兩可，現場監(jiān)理過程中，根據施工現場相關合同的約定對工程工期、質量進行監(jiān)督、管理；監(jiān)督材料采購合同的訂立，監(jiān)督設備合同的履行。認真檢查施工合同的履行情況，實行科學管理。項目管理部按照工程合同，將設備材料款和工程進度款分類管理，設備材料款根據合同將預付款、中間付款、到貨付款和質保金按照合同條款分期支付。工程進度款根據工程施工實際進度、工程質量和審計結果對所監(jiān)理的各項目進行工程進度款支付控制。工程索賠款、變更款做到有圖可查、有據可依。定期將支付款與工程進度和工程預算相比較，嚴格執(zhí)行預算，做到不超支。合同索賠分為業(yè)主的合同索賠和施工單位的合同索賠，對于施工單位的索賠只要對照合同進行就可以了，對于項目管理公司主要應該妥善處理好業(yè)主的合同索賠。環(huán)保行業(yè)工藝要求比較特殊，變化較大，風險也很大，如設計失誤、安裝失誤、工程事故、設備選型失誤、EPC單位投機取巧，故意采用落后設備等，都會給業(yè)主造成損失，這就需要項目管理單位查看合同、招標文件、投標文件是否有規(guī)定或漏洞，能否找出索賠的依據。充分利用項目管理聯系單、監(jiān)理通知、監(jiān)理工作聯系單，相關單位的的鑒定報告，為合同索賠提供依據。計算出索賠的金額，做到合同索賠有理有據?，F場變更依據合同條款，現場具體情況，會同建設單位、設計單位、施工單位共同完成。
2.3.4投資控制
項目的投資控制主要在項目的前期，這就需要項目管理部利用自身的技術優(yōu)勢和社會資源在工程項目立項、可研、初設過程中嚴格把關，利用現代項目管理手段力爭做到投資最小。項目的施工階段的投資控制要跟合同管理配合進行，嚴格執(zhí)行合同條款，只要合同條款符合要求，工程款支付即可，對于施工過程中的變更簽證，工程量和價格要經過業(yè)主、項管、監(jiān)理、跟蹤審計各方認可方可辦理。
2.4信息管理
信息管理可以由項目技術組負責，設置專職資料員。嚴格按程序辦事，完善和收集工程建設前期各類資料。
2.4.1項目管理部負責組織、協調和指導建設、設計、監(jiān)理、施工等單位編制項目竣工文件
建立由建設、設計、監(jiān)理、施工單位組成的信息管理網絡。項目管理部是檔案工作的歸口管理部門，配備專職檔案員，對項目檔案工作進行指導和檢查。各參建單位應明確本項目信息工作負責人，配備信息人員，確保信息工作有序開展?，F場監(jiān)理及時準確的在組織內部以及與設計單位、業(yè)主、施工單位及時進行信息交流、掌握現場施工質量、進度動態(tài)同時與外部環(huán)境進行信息交流。
2.4.2把好資料關
會同建設單位編制整個檔案管理辦法，劃分出工程建設的分類和編號，便于統(tǒng)一歸檔。會同施工單位一起根據工程的具體情況，對工程進行了劃分，將工程劃分為單項工程、單位工程、分部工程、分項工程、檢驗批。并且報建設單位審批，督促各施工單位根據劃分好的工序及時收集各種工程資料，整理工程資料，歸類成篇，裝訂成冊。把資料向前、后延伸，建立整個項目的資料。向前延伸，將合同的相關條款加入到資料中，主要加入策劃階段調研的廠家信息，便于將來比較。尤其加入當地相關廠家的信息。向后延伸，將維修保養(yǎng)，易損件加入到資料中。便于采購。
3現場監(jiān)理
現場監(jiān)理側重于現場管理質量、進度控制、安全管理。
3.1進度控制
建立跟蹤、監(jiān)督、檢查、報告機制，以利于及時糾正進度偏差，工程進度的快慢直接關系到工程建設項目能否按期竣工和投入使用問題。監(jiān)理人員根據現場實際情況，對施工單位編制的施工進度計劃進行提前審查，把許多存在的工程問題放在事前進行考慮解決。采用項目管理和監(jiān)理一體化可以大大加快工程進度，縮短同業(yè)主的交流時間，縮短業(yè)主的決策時間，加快同設計院的交流時間。
3.2質量控制
對于影響質量的因素：人、機、料、法、環(huán)進行控制，充分利用質量預控單等手段，根據平行檢驗的條款建立自己的質量控制數據，進行實測實量。
3.3安全管理
樹立“安全第一”的思想，堅持“預防為主”的方針，審查專項安全施工方案，按安全文明施工標準檢查施工。確立項目經理是安全管理的第一責任人，落實安全生產責任制；建立項目安全管理機構，與項目的每一個人簽訂安全責任書，執(zhí)行安全管理制度，進行現場安全檢查，落實隱患整改，編制應急預案，及時如實上報質量事故。
4結語
環(huán)保企業(yè)的項目管理工作包括了項目前期、項目過程、項目驗收的全過程。在項目的可行性研究，充分利用各種社會力量，初步設計過程中，利用設計總包的技術優(yōu)勢，為項目提供各專業(yè)的技術支持，提高項目工藝的可靠性，配套設施的協調性，使工程設計少走彎路，大大節(jié)省了業(yè)主的時間和資金。積極協助業(yè)主填寫各種表格，整理各種資料，報送各種手續(xù)，利用項目管理公司的專業(yè)優(yōu)勢，積極協調設計院與施工單位的關系，對于設計中出現的問題，主動溝通，及時解決?，F場監(jiān)理對施工現場加強管理，有效傳承項目管理的意圖，真正實現項目管理和監(jiān)理的一體化。
參考文獻：
【關鍵詞】通訊工程 一體化 項目管理 組織管理模式
一體化項目管理的重要是對人力資源的有效管理，從而使得網絡工程的各方面運行效率得到大大的升高，使得企業(yè)的經濟效益有所提升?，F如今對于工程管理的難度系數越來越大，在這之中，通訊工程顯得尤為突出。而這就需要我們加大對通信工程項目管理上的不足之處加以改善，從而使得通信工程的管理的組織模式在社會主義市場經濟下的猛烈競爭下長期擁有強大的競爭力。通過對管理人員的素質培養(yǎng)，以及對不適當的招標模式進行改善，以解決通信工程項目管理的組織模式下所存在的問題。這這些將更好及有效的加大發(fā)展通工程項目管理的組織模式。
一、一體化管理模式的概論
近些年中，在我國各大報刊中常常見到一些項目事故的發(fā)生，即使有一部分的項目管理人員采用了很多的項目控制方法，但這其中所能起到的作用并不明顯，仍舊存在著許多問題，而且這一問題有很大一部分都直接或者間接的與項目的控制方面存在聯系。
（一）一體化管理模式中存在的問題
第一，在項目的執(zhí)行過程中一般會缺少對項目的管理理念，另一方面是項目雖然存在監(jiān)管理念，但是在項目的各方面控制相結合的能力比較弱。第二，在項目的控制過程中，控制者只單單注重項目和經濟環(huán)境之間所存在的聯系，而在對于社會效益以及生態(tài)效益方面沒有足夠的重視，使之項目在實施的過程中存在相對應的問題。第三，隨著時代的發(fā)展，我國的各類企業(yè)在項目管理方面已經擁有一些較為有效的管理方法，但是在外部的影響，制度建設以及項目的管理水平的影響下，導致這些方法不能有效的實施，得不到應有的效益。
（二）通信工程一體化項目管理模式概述
一體化是將業(yè)主和項目管理承包商的優(yōu)勢相互集合而成。譬如，業(yè)主在其功能，工藝以及政府的審批方面都具有一定的優(yōu)勢，并將這些優(yōu)勢與項目管理承包商在經驗，管理體系以及人力工具資源等優(yōu)勢相互結合，而這必將對項目的工程建設帶來事半功倍的效果。一個完整的項目在實施的計劃以及一系列完整的執(zhí)行體系下正常運行，使全部的工作人員按照此程序去執(zhí)行工作，從而實現程序、體系的一體化。一體化項目的管理將會使項目統(tǒng)一進行，使各專業(yè)間擁有充足的交流以及互動，使之成為一個多方操作的單元。
而在通信工程方面，交換工程，WLAN共程以及寬帶接入工程，無線工程，傳輸工程和前期配套工程將實現項目一體化管理。并對無線工程，傳輸工程，交換工程以及前期配套管理的日常管理工作進行整體策劃，并協調管理工作。管理人員需對交流，無線，傳輸，配套資源進行核實對證，從而達到網絡建設需求以及運營商的市場發(fā)展，從而使工程建設擁有其目的性與效應性，使得提高通信工程的整體建設的進度，按照計劃有效的實施，使得工程項目高效完成。
二、通信化建設一體化管理組織模式的發(fā)展
（一）一體化管理過程
項目規(guī)劃：首先對項目工程的任務進行分解，派發(fā)各類專業(yè)負責人，并制定出整體的網絡項目規(guī)劃，使各專業(yè)負責人協同制作年度與月計劃書，并通過一體化管理模式，消除各類專業(yè)由于建設計劃不一致所產生的問題，以免引起工程建設進度受阻的情況發(fā)生。與此同時，前期規(guī)劃中有監(jiān)管人員的參與，則將使監(jiān)管人員提高對整體網絡構架的了解。并使監(jiān)理單位在實施階段發(fā)揮更高更有效的作用。
（二）項目的實施
監(jiān)理單位各專業(yè)工作人員共同制定各類工序的實施方案，并且通過一體化項目的管理，各類專業(yè)制定針對性的計劃書，在實施的過程中保持一致性，使其發(fā)揮出工程建設的最大潛力，以致使工程建設的效率有所提高，由于監(jiān)理單位內部處理了工程建設之間的協調問題，減少了工程人員的復雜的請示匯報過程，從而降低了工程管理人員的責任，使專業(yè)間協調效率增大。
（三）項目管理的反饋
為保證一體化項目管理體系可長期進行，則需要在一體化管理中引進各種反饋，其中主要內容如下：①為保證工程順利的實施，實現定期對整體項目的進度以及質量，資金等方面的監(jiān)查。②對于項目工程進行如期例會，對各個區(qū)域的專業(yè)負責人對其管理的區(qū)域的進度以及出現的問題進行歸納總結，并對所提出的問題給予合理有效的解決方案，從而保證工程的可持續(xù)行進行實施。
三、結束語
通信工程管理項目一體化管理組織模式對于傳統(tǒng)模式對設計項目的分專業(yè)管理的信息傳遞方式得到了有效的改善，以及提高對通信工程管理的效率，使之具有特殊性，并具有一定的應用價值。本文通過對通信化一體化項目管理模式進行深入的探討與剖析，從而增大我國通信工程一體化管理模式應用效率。
參考文獻：
[1]池晨.初討一體化的通信工程項目管理組織模式[J].經營管理者，2015，（10）.
