時間：2023-10-11 16:15:13
序論：在您撰寫保險公司全面預算管理體系時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
（一）概述
全面預算是指對企業(yè)經(jīng)營目標實現(xiàn)的各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，對產(chǎn)品的成本、利潤及現(xiàn)金的收支情況等進行預測，反映企業(yè)在未來期間的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況。全面預算強調(diào)的是從整體出發(fā)，實現(xiàn)對企業(yè)總體的控制。全面預算管理就是把全面預算的理論應(yīng)用到企業(yè)管理預算當中去。保險公司實行全面預算管理，是對整體經(jīng)營活動進行統(tǒng)一的量化，為公司及分支機構(gòu)確定了具體的目標及行為規(guī)范，它是執(zhí)行企業(yè)管理的標準，也是對業(yè)績進行評價的基礎(chǔ)。
（二）主要內(nèi)容
全面預算管理主要包括經(jīng)營預算、資本預算和財務(wù)預算三個方面。經(jīng)營預算主要是對企業(yè)在日常經(jīng)營活動中的現(xiàn)金收付進行預算管理，包括產(chǎn)品成本預算、采購活動預算、費用預算及銷售預算等等。資本預算主要是對企業(yè)投資的項目進行預算。包括固定資產(chǎn)投資預算、項目投資預算、債券投資預算等，資本預算也是企業(yè)防范風險的重要方面。財務(wù)預算是指對企業(yè)預算期間的現(xiàn)金收支等財務(wù)活動進行預算，主要包括資金預算，資產(chǎn)負債控制及現(xiàn)金流量的預計等等。
二、保險公司實行全面預算管理的意義
（一）實行全面預算管理有利于提高經(jīng)濟效益
實行全面預算管理主要從兩個方面入手。第一，在業(yè)績發(fā)展方面。主要包括保費規(guī)模、險種分類以及渠道分類等預算分析。第二，體現(xiàn)在對成本費用的管控中。具體包括對日常運營成本、職場費用、市場費用、理賠費用及人力成本進行預算，通過制定科學的預算，可以使保險公司比較全面的管控業(yè)績目標，并同時有效的監(jiān)控運營費用、人力費用、理賠費用及市場費用等，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
（二）實行全面預算管理有利于優(yōu)化資源配置
隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，保險公司做為自主經(jīng)營、自負盈虧的主體，通過綜合管理，統(tǒng)籌兼顧，加強公司的組織計劃和控制協(xié)調(diào)職能。從整體出發(fā)，實現(xiàn)業(yè)績穩(wěn)定發(fā)展及保費結(jié)構(gòu)的科學分配。通過資源的有效配置，從險種結(jié)構(gòu)和渠道分類入手，保證重點客戶、重點險種和重點渠道的發(fā)展。
（三）實行全面預算管理可以加強部門協(xié)調(diào)的一致性
進行全面預算的編制工作需要全員的參與配合。通過對預算的編制可以使公司各部門的員工更好的了解本部門與公司整體的關(guān)系，分清整體利益和局部利益的關(guān)系。預算的編制過程也就是公司各部門之間互相信息傳達的過程，可以推進各部門之間以及管理層與各部門之間的溝通，協(xié)調(diào)公司整體目標的一致性。
（四）實行全面預算管理可以促進績效管理水平的提高
實行全面預算管理體系，不但規(guī)范了公司管理工作的形式，更加明確的量化了各部門及分支機構(gòu)的經(jīng)營指標，促進績效考核管理水平的提高。通過實行全面的預算管理，完善了績效考核的指標體系，提高了考核指標的綜合質(zhì)量，健全了績效考核管理流程，使績效考核管理體系有章可循，績效管理制度科學化，同時也激勵人才更好的發(fā)展。
三、保險公司實行全面預算管理所存在的問題
（一）對全面預算管理認識不深刻、管理理念不成熟
全面預算管理主要是突出預算的全面性。認識不足表現(xiàn)在編制預算的形式上只體現(xiàn)出財務(wù)的預算。實行全面預算管理，不僅僅只是對財務(wù)和資金活動進行預算管理，還要加強對人力資源的預算管理。重視人力資源在企業(yè)經(jīng)營活動中的作用，通過調(diào)動人才的主動性和積極性來實現(xiàn)預算目標。在公司各部門編制本部門預算時，也存在理念不成熟的問題，為了爭取本部門更多的資源，與預算編制部門討價還價，以獲得比較寬松的預算環(huán)境。而預算管理的編制部門無法全部的了解公司所有部門的需求情況，不能合理和準確的分配資源，這樣所形成的后果可能使獲得資源較多的部門既消耗了資源又達不到預期的目標，而獲得較少資源的部門因為沒有足夠的資源也達不到預期的目標，使得公司的實際業(yè)績與預期目標形成差距，資金使用效率較低。
（二）保費收入的預算管理不科學
對于保險公司來說，保費收入的考核管理占據(jù)管理工作的重要地位，也是各保險公司的主要任務(wù)。但是在實際的預算管理工作中，存在保費收入預算目標過緊、脫離市場環(huán)境和自身情況等問題。在以保費論英雄的保險公司中，往往只注重保費業(yè)績，而忽視了公司自身的發(fā)展能力及市場整體的環(huán)境影響，過快的業(yè)績增長及過大的考核壓力，會產(chǎn)生客戶滿意度下降、業(yè)務(wù)質(zhì)量較低、綜合賠付率和綜合成本費用率較高等問題，不利于公司整體的長期經(jīng)營與發(fā)展。
（三）費用預算執(zhí)行偏差無法及時調(diào)整
由于保險公司的特殊性，費用預算通常都以保費收入的一定比例作為編制的依據(jù)。由于整個公司的保費業(yè)績會受季節(jié)影響，對于不同的階段，銷售的側(cè)重點是不同的。所以，費用預算在整個預算期間的各個階段會存在偏差，如果不及時進行調(diào)整，就會造成實際與預算目標的差異。另外，預算的編制與實際執(zhí)行中也會存在差異。在預算編制時，各部門及分支機構(gòu)往往會盡可能的加大預算的費用，同時降低保費任務(wù)，以便在實際執(zhí)行中減輕壓力，較輕松的完成任務(wù)。而在實際工作中，大多數(shù)的保險公司都是一年調(diào)整一次預算，調(diào)整的頻率較低，無法按照實際業(yè)績分配財務(wù)資源，造成實際與預算目標的差異。
（四）預算考核體系還不夠完善
首先，保險公司都存在重保費、輕費用的問題。保費收入是保險公司的主要經(jīng)濟來源，為了達成預算目標，往往大力拓展業(yè)務(wù)，忽視成本費用的控制，造成費用嚴重超支。而在考核時，保費收入完成情況考核的比例通常都大于成本費用超支的考核比例，這種考核體系會影響公司實現(xiàn)預期的利潤。其次，多數(shù)保險公司還存在著重前線、輕后線的問題，對前線的拓展費用和市場費用有所控制，而對于后線部門則無相應(yīng)的費用考核標準，這些部門的費用超支也會影響整個公司預期目標的實現(xiàn)。第三，如果達不到預期目標，只考核機構(gòu)負責人及管理層，對于普通員工的考核不大，無法實現(xiàn)全員參與執(zhí)行，實際執(zhí)行無法達到預算目標。
（五）部門之間缺乏銜接，組織結(jié)構(gòu)不健全
一個完整的預算管理組織包括決策部門、編制部門和執(zhí)行部門。但在實際工作中，許多保險公司的預算編制組織不健全，預算編制僅由財務(wù)部門進行，使預算的決策、編制及監(jiān)督考核缺乏銜接，導致全面預算無法達到預期的效果。
四、構(gòu)建與完善保險公司全面預算管理體系的措施
（一）建立正確的全面預算管理理念
要樹立正確的全面預算管理理念，明確要實現(xiàn)什么目標，以及實現(xiàn)目標需要的資源。由預算管理部門統(tǒng)一組織、溝通和協(xié)調(diào)各部門之間的需求，發(fā)揮每一名員工的參與作用，強調(diào)人員的重要性，做出科學合理的資源分配方案，使資源被最大化利用，從而實現(xiàn)預期的目標。
（二）健全科學合理的保費收入預算體系
在編制保費收入預算時，應(yīng)適當減少規(guī)模型險種的預算，分析公司所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境及地理環(huán)境，認真的研究市場需求及自身的能力，實行差異化的保費戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略目標為原則，建立科學的保費收入預算體系。
（三）建立動態(tài)的費用預算調(diào)整模式
保險公司應(yīng)當根據(jù)各部門及分支機構(gòu)的經(jīng)營發(fā)展規(guī)律，并結(jié)合行業(yè)和當?shù)厥袌銮闆r，分階段、分項目的分析費用預算執(zhí)行情況，按每季度或半年一次進行分析，及時調(diào)整科學的費用預算及政策支持，使有限的資源在每個預算時期內(nèi)都得到充分的利用。
（四）逐步完善預算管理考核體系
建立以責任中心為考核目標的預算考核體系，任務(wù)分解到每一位員工。對前線部門將保費業(yè)績、成本費用及賠付情況聯(lián)系起來，形成統(tǒng)一的考核標準。對于后線員工，按預算標準進行控制，明確費用超支責任人，層層監(jiān)控，對于預算外開支需上報審批后方可申請，使全面預算管理深入到公司內(nèi)的每一位員工，從而共同達成預算目標。
（五）加強預算執(zhí)行力度
在預算執(zhí)行的過程中，對業(yè)務(wù)發(fā)生的各個環(huán)節(jié)都要進行制約，對于不合規(guī)的業(yè)務(wù)一律不得通過，確保各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)都在預算范圍內(nèi)。上級部門也要通過要求各部門按時上報相關(guān)信息來隨時進行預算偏差調(diào)整，保證預算目標的達成。
全面預算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。
改革開放以來，我國財產(chǎn)保險業(yè)獲得了快速發(fā)展。近年來，我國財產(chǎn)保險公司的數(shù)量也迅速增加，由2000年的15家發(fā)展到2011年的59家，其中中資公司38家，外資公司21家。雖然國內(nèi)保險業(yè)發(fā)展迅速，但我國中資財險公司并沒有達到與其發(fā)展速度相應(yīng)的管理水平，而是普遍存在“管理滯后”的問題。財險市場上了外資競爭主體越來越多，而中資財險公司同外資公司管理水平相比，差距較大。中資財險公司普遍存在經(jīng)營短視、缺乏長遠規(guī)劃、內(nèi)部控制薄弱等問題。粗放的經(jīng)營模式和管理方法已經(jīng)不合時宜，必須盡快提高全面預算管理水平，加強內(nèi)部控制，縮小中外保險公司的管理水平差距。
一、財產(chǎn)保險公司經(jīng)營特點
財產(chǎn)保險是保險人對被保險人的財產(chǎn)及其有關(guān)利益，在發(fā)生保險責任范圍內(nèi)的災害事故而遭受經(jīng)濟損失時給予補償?shù)谋ｋU。財產(chǎn)保險中所指的財產(chǎn)除了包括一切動產(chǎn)、不動產(chǎn)、固定的或流動的財產(chǎn)以及在制的或制成的有形財產(chǎn)外，還包括運費、預期利潤、信用和責任等無形資產(chǎn)。因此，財產(chǎn)保險的范圍很廣泛，除了人身保險以外的各種保險，均可歸為這一類。根據(jù)我國《保險法》第九十一條的規(guī)定：“財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)，包括財產(chǎn)損失保險、責任保險、信用保險等保險業(yè)務(wù)”。
作為金融服務(wù)業(yè)，保險公司的經(jīng)營既不同于一般制造業(yè)，也不同于銀行業(yè)。保險公司的經(jīng)營活動有自己的特點：
1.資金來源有一部分是資本金，大部分是保費收入，而保費收入是保險公司支付賠款的預收資金，帶有負債性質(zhì)。
2.保險公司的資金流動方向是收入在先，支出在后，基本不需要墊付資金來支付成本和費用。
3.保險公司的資金運用不存在循環(huán)往復，周而復始的運動狀況。保險事故發(fā)生后，保險公司給付賠款完畢，保險責任即終止。即便沒有保險事故發(fā)生，保單到期保險責任同樣終止。如果被保險人還想繼續(xù)投保，必須重新繳納保險費。
4.保險資金具有流入的確定性和流出的不確定性的特點。保險公司是先獲得保費收入，后發(fā)生成本費用。在保險合同簽訂，保費收取后，即可基本確定資金流入量，但是未來資金的流出量則具有不確定性。因為，未來保險事故的發(fā)生具有很大的隨機性，事故發(fā)生的時間、損失的金額都不能預先知道，也不能事先控制，保險公司只能根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)，通過精算方法預先提存一部分準備金，以備賠付需要。
5.保險產(chǎn)品定價有一定的預測性。保險費率是保險產(chǎn)品的價格，費率主要依據(jù)以前年度的平均保險事故發(fā)生率、平均費用率的統(tǒng)計數(shù)據(jù)以及利率和資金運用收益率的預測來制定的。
二、實施全面預算管理對財產(chǎn)保險公司的意義
實施全面預算管理，可以說是提升財產(chǎn)保險公司經(jīng)營管理水平的一個關(guān)鍵。通過全面預算管理，企業(yè)才能進行有效的戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置和經(jīng)營管理。因此，從本質(zhì)上來看，全面預算管理不僅僅是一種手段，它更是一種制度安排。財產(chǎn)保險公司引入全面預算管理制度將對其管理產(chǎn)生深遠的意義。
1.實施全面預算管理有利于中資保險公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度。
根據(jù)社會主義市場經(jīng)濟的體制框架，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟要求，產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確、政企分開和管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度，應(yīng)從完善公司治理結(jié)構(gòu)入手。保險業(yè)作為金融行業(yè)的一個分支，其現(xiàn)代企業(yè)制度的特征自然也離不開這一范疇。而全面預算管理則是與保險公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的制度創(chuàng)新。
2.實施全面預算管理，有利于明確企業(yè)發(fā)展目標，實現(xiàn)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期策略實施的結(jié)合。
在市場經(jīng)濟規(guī)律中，能否廣泛收集信息、把握信息，及時抓住機遇是企業(yè)駕馭市場、占領(lǐng)市場的關(guān)鍵。面對規(guī)?？焖俪砷L、改革不斷深化強化、競爭日趨激烈的中國保險市場，各財險公司必須從自身實際出發(fā)，研究確立總體戰(zhàn)略，選擇差異化競爭戰(zhàn)略，積極實施各領(lǐng)域職能戰(zhàn)略，不斷提升戰(zhàn)略管理水平。因此需要通過編制全面預算，有計劃、有步驟地將企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃、短期經(jīng)營策略和發(fā)展方向予以具體化和有機的結(jié)合，明確各自的責任及其努力方向，激勵每個員工參與實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的積極性，齊心協(xié)力地從各自的角度去完成企業(yè)發(fā)展的最終戰(zhàn)略目標。
3.實施全面預算管理，有利于企業(yè)加強各項管理的基礎(chǔ)工作，控制日常經(jīng)濟活動，提高企業(yè)管理水平。
當前，我國監(jiān)管機關(guān)對于保險業(yè)的監(jiān)管重點主要是市場行為和償付能力兩方面。2008年7月10日,保監(jiān)會公布《保險公司償付能力管理規(guī)定》,于2008年9月1日起實施?！兑?guī)定》首次引入資本充足率概念,并對可能出現(xiàn)償付危機的保險公司進行預警。2012年3月保監(jiān)會的《2012年財產(chǎn)保險監(jiān)管工作要點》中，明確指出將繼續(xù)強化資本充足性的剛性約束，對償付能力不足的公司、處于警戒區(qū)域的公司、核心資本金不符合法律規(guī)定的公司，堅決采取督促公司增加資本金、縮減業(yè)務(wù)規(guī)模、縮減費用等監(jiān)管措施，切實防范資本杠桿率過高積累的風險，同時會同有關(guān)部門對償付能力長期不足的公司研究退出市場的措施?？梢姳O(jiān)管部門對保險公司償付能力的監(jiān)管是越來越嚴格的。
而全面預算管理作為保險公司內(nèi)部控制的重要組成部分，是公司內(nèi)部的、自覺的監(jiān)督。從要達到保險業(yè)監(jiān)督的目的來看，外在的監(jiān)督只有通過公司的自我約束，才能真正發(fā)揮作用。自我約束是保險公司內(nèi)在的、保證保險公司持續(xù)健康發(fā)展起決定性作用的層次，而自我約束能力又取決于及時、有效的內(nèi)控管理。因此，保險公司的全面預算管理能滿足監(jiān)管機關(guān)的相關(guān)監(jiān)管要求，一方面是我國保險業(yè)監(jiān)管有效性的制度保障，另一方面更是我國保險公司加強自身發(fā)展，主動應(yīng)對我國日臻完善的保險監(jiān)管制度的有效方法。
4.全面預算管理有利于完善中資保險公司的企業(yè)文化制度。
在學習“兩制”中，各分廠以模擬法人運行機制明確各工段、各班組的職責，在工作中時刻將自己當做一個法人，強化員工的責任意識。并緊緊圍繞“產(chǎn)、供、銷、運、資”快速反應(yīng)聯(lián)動機制建立健全 保障體系，為實現(xiàn)順產(chǎn)達產(chǎn)創(chuàng)造有利條件。
通過學習，公司各分廠進一步明確了“五大體系”和“兩制”的理念和內(nèi)涵，在抓緊時間完善各自體系，保證體系的科學性和可操作性的同時，真正做到有指南、有細則、有目標、有考評，達到人人知曉，人人結(jié)合到本崗位的目的，確?！皟芍啤?和“五個體系”貫徹落實，確保公司預算順利實施。并且積極組織員工進行培訓，使每位員工了解到“兩制”及“五個體系”的含義及對公司全面預算管理順利實施的重要作用。
其次，公司各生產(chǎn)單位以“五個體系”為依據(jù)，結(jié)合本單位生產(chǎn)實際，采用“自上而下，自下而上，層層分解，層層落實的辦法，制定了全面的體系編制。編制中確定了“指標體系”，保證做到各項工作有指標，樣樣工作有標準；明確了“責任體系”，確保責任橫向到邊、縱向到底、全面到位、明確到人；建立了“跟蹤體系”，加強動態(tài)跟蹤和過程控制，建立健全“日跟蹤、周聯(lián)動、旬平衡、月分析”的預算執(zhí)行體系，明確了跟蹤內(nèi)容、跟蹤方式、跟蹤周期；制定了“評價體系”，明確了評價范圍、評價標準和評價結(jié)果；形成了“考核體系”，確定了考核內(nèi)容、考核標準和考核結(jié)果。
關(guān)鍵詞：全面預算管理；財產(chǎn)保險公司；運用分析
一、全面預算管理在財產(chǎn)保險公司
應(yīng)用過程中存在的問題就目前情況來看，雖然市場上大部分現(xiàn)代化的財產(chǎn)保險公司已經(jīng)逐步建立了全面預算管理體系，但在應(yīng)用過程中還存在著以下幾個問題：首先，財產(chǎn)保險公司在預算編制環(huán)節(jié)存在問題。其一，企業(yè)的預算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配程度不高，即財產(chǎn)保險公司將預算管理責任落實在了財務(wù)部門中，而財務(wù)部門受自身的專業(yè)局限，在戰(zhàn)略目標分解與預算管理目標聯(lián)系等方面，無法立足于戰(zhàn)略目標來編制預算。盲目追求短期效益目標，缺乏中長期財務(wù)資源配置規(guī)劃，難以合理預計中長期市場地位和盈利能力，提早謀劃對經(jīng)營產(chǎn)生重大影響、實施過程較為復雜的關(guān)鍵舉措和重點工作的實施路徑，忽略了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，這也是造成預算編制與實際背離的主要原因；其二，思想觀念不統(tǒng)一，上下博弈問題突出，缺乏自我管理，下級機構(gòu)為編而編、不為管而管，僅編制保費、利潤主要指標，對于利潤表內(nèi)部預算構(gòu)成存在難以合理預測，比如銷售費用管理，管得了過程，管不了結(jié)果，制度工具不完善，流程、內(nèi)容沒有固化，預算管理效率不高；其三，在預算指標設(shè)計方面，企業(yè)較為重視預算指標的經(jīng)濟性和定量化，沒有考慮到非財務(wù)指標及定性指標的設(shè)置，繼而影響了預算管理工作的全面覆蓋性。第四，全面預算要求各部門各層級均參加預算編制，但實際上預算編制主要還是財務(wù)部門工作，沒能夠在公司內(nèi)部實現(xiàn)跨界與融合，強強聯(lián)合，用新的理念和思路去做好傳統(tǒng)的成本管理，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門共贏共生。其次，財產(chǎn)保險公司在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)存在問題。第一，預算執(zhí)行過程中缺乏糾偏引導，未能在預算執(zhí)行過程中查找制約發(fā)展、影響盈利的短板，提高解決問題的能力，缺失基于預算執(zhí)行偏差歸因分析的結(jié)果，針對短板制定具有針對性的改進舉措和短期經(jīng)營目標，相應(yīng)調(diào)整財務(wù)資源配置。第二，預算執(zhí)行過程監(jiān)管松弛是影響財產(chǎn)保險公司預算執(zhí)行成效的主要原因，一方面，財產(chǎn)保險公司的預算編制方案缺乏靈活性，對外部市場環(huán)境適應(yīng)程度較低，無法階段性地反映市場動態(tài)及需求；同時，保險業(yè)務(wù)量的大規(guī)模增長，預算管理缺乏彈性控制。另一方面，財產(chǎn)保險公司在保險銷售、業(yè)務(wù)賠付等環(huán)節(jié)，尚末建立對差異化的財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)籌管理，各項數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)調(diào)性不強，影響了預算分析工作的準確性，進而也造成了預算執(zhí)行的準確性。最后，財產(chǎn)保險公司的預算績效考核環(huán)節(jié)存在問題。預算績效考核作為全面預算管理的最終環(huán)節(jié)，它不僅能夠為下一年度的預算工作提供經(jīng)驗數(shù)據(jù)支持，還能夠全面反映企業(yè)的財務(wù)收支和經(jīng)營狀況。但從目前的實際情況來看，財產(chǎn)保險公司預算績效考核與財產(chǎn)保險公司的激勵機制結(jié)合不足，應(yīng)在保證薪酬分配對內(nèi)公平與對外競爭的基礎(chǔ)上，讓薪酬資源作為公司目標任務(wù)的分解的有效工具，實現(xiàn)壓力的層層傳遞與責任的層層落實。
二、全面預算管理在財產(chǎn)保險公司中的應(yīng)用策略
(一)規(guī)范企業(yè)的預算管理編制模式財產(chǎn)保險公司的全面預算管理工作是一項多層級、系統(tǒng)化的管理體系，它全面覆蓋了企業(yè)經(jīng)營管理的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)要想保證預算管理體系的完整性和統(tǒng)一性，就要建立集權(quán)性較高的預算管理機制，即制定統(tǒng)一的預算編制流程。在這一過程中，財產(chǎn)保險公司應(yīng)由企業(yè)總部制定全年預算計劃，分解到下級分子機構(gòu)當中，提供預算框架和編制方向；各分子機構(gòu)基于整體預算目標下編制符合企業(yè)總部財務(wù)政策和經(jīng)營目標要求的預算方案，經(jīng)過公司總部的預算管理委員會進行審批、調(diào)整和決策以后，形成最終的預算方案，落實下達到各分子機構(gòu)中開始執(zhí)行。這種管理模式更能夠體現(xiàn)預算管理的剛性控制，也有利于企業(yè)總部實時掌握分子機構(gòu)的預算執(zhí)行情況。其次，財產(chǎn)保險公司的經(jīng)營利潤主要體現(xiàn)在“費差”和“利差”這兩方面，還包括其他外部投資收益，因而，在預算編制之前要明確編制主要內(nèi)容，即財務(wù)預算、業(yè)務(wù)預算和資本預算。將不同的預算編制任務(wù)落實到費用責任中心、利潤責任中心和管理責任中心，以保證預算編制內(nèi)容的準確性。最后，不斷改進預算編制方法，針對財產(chǎn)保險公司費用項目繁瑣、細化難度較大的問題，可以參考作業(yè)成本法或聯(lián)合基數(shù)法來編制費用預算，避免編制差異化或預算方案松弛等問題，也能夠保證預算編制工作的針對性。此外，充分利用SWOT分析法對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、外部環(huán)境以及內(nèi)部資源進行全面分析，在戰(zhàn)略目標的導向下分解細化預算指標，提升預算管理的全面性。
(二)加強預算執(zhí)行過程的監(jiān)督管理為了保證全面預算管理的嚴肅性和靈活性，一方面，財產(chǎn)保險公司要制定有效的預算審批機制，即企業(yè)內(nèi)一切費用的申請、支出、審批、下?lián)艿拳h(huán)節(jié)都需要經(jīng)歷嚴格的審批流程；同時，各預算單位還應(yīng)當定期編制階段性的預算分析報告，及時反饋預算計劃執(zhí)行進度和費用支出進度是否保持一致，在接受上級部門監(jiān)督的情況下，不斷調(diào)整和規(guī)范自身的工作流程，強化預算執(zhí)行的剛性控制；另一方面，財產(chǎn)保險公司可以充分借助信息技術(shù)的采集和分析功能，通過建立預算管理信息系統(tǒng)對預算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的各項數(shù)據(jù)進行有效采集和分析反饋，重點把握企業(yè)資金存量、保費收入以及傭金支出等關(guān)鍵內(nèi)容，自動生成預算分析報告，在信息共享平臺的支持下反饋到企業(yè)各層級的預算管理委員會監(jiān)督系統(tǒng)當中，有效支持企業(yè)的投資計劃及經(jīng)濟決策。
(三)充分發(fā)揮預算績效考核環(huán)節(jié)的約束作用對于財產(chǎn)保險公司來說，其利潤及收入的核心就是企業(yè)下屬的各個分支機構(gòu)，因而，在預算績效考核環(huán)節(jié)應(yīng)當將考核對象設(shè)置為各利潤責任中心。企業(yè)要編制完善的預算績效考核指標，指標內(nèi)容選取方面盡量突出企業(yè)的經(jīng)濟效益、業(yè)務(wù)規(guī)模及服務(wù)質(zhì)量這幾個方面，以保費計劃完成率、綜合成本率、利潤達成率、銷售成本費用、市場占有率、續(xù)保率、服務(wù)滿意度等作為考核指標，在兼顧財務(wù)指標的同時考慮到非財務(wù)性指標，以保證考核成果的客觀公正性。另外，將預算績效考核與企業(yè)人員的績效利益直接掛鉤，有效調(diào)動內(nèi)部人員的工作熱情，也能夠落實相應(yīng)的獎懲制度和崗位責任制，進一步提升預算管理的執(zhí)行成效。
【關(guān)鍵詞】保險公司 財務(wù)管理 改進措施
一、引言
由于我國的保險行業(yè)起步較晚，管理體制還不能完全適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟與現(xiàn)代保險業(yè)發(fā)展的要求。鑒于此，更近一步地了解和分析保險公司財務(wù)管理工作的現(xiàn)狀和存在的實際問題，對于優(yōu)化保險公司管理體制，推進保險經(jīng)濟進行改革創(chuàng)新，加快制定整個保險行業(yè)的發(fā)展目標有著重大意義。在經(jīng)歷了最初的政府監(jiān)管之后，經(jīng)過幾十年的不斷發(fā)展，我國的保險公司已經(jīng)逐漸過渡到專業(yè)化的管理機制。尤其在加入WTO后，我國的保險業(yè)開始有更多的機會學習和借鑒國外的先進經(jīng)驗和優(yōu)質(zhì)成果，管理水平得到進一步提升。如今，我國的保險公司在經(jīng)過多年的努力建設(shè)之后，逐步形成了自身的企業(yè)文化，專業(yè)人才隊伍不斷壯大和優(yōu)化，風險控制能力不斷增強。盡管我國的保險公司在這些領(lǐng)域取得了較為明顯的進步，但是客觀來看，其財務(wù)管理工作還處在較低的水平，其管理水平不能滿足當今保險公司發(fā)展的需要。隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，特別是面對入世后紛繁復雜的經(jīng)濟環(huán)境，我國的保險公司將面臨著更為嚴峻的挑戰(zhàn)。在這樣的現(xiàn)實背景下，為了增強保險公司的風險應(yīng)對能力和資金管理水平，就必須重視起財務(wù)管理工作的重要作用。通過對當前財務(wù)管理制度的改革，建立起符合我國保險公司自身情況與特色的財務(wù)管理體系，從根本上化解保險公司在財務(wù)管理工作中存在的各類風險，確實保障保險公司的可持續(xù)性發(fā)展，充分把握宏觀經(jīng)濟環(huán)境給予的發(fā)展機遇。
二、保險公司財務(wù)管理工作存在的主要問題
（一）財務(wù)報告與檢查制度存在缺陷，相關(guān)監(jiān)管有不同程度的缺失
從現(xiàn)狀來看，我國保險公司在保險財務(wù)檢查制度和財務(wù)報告制度上都存在著缺陷。首先，對于在保險業(yè)務(wù)中所要涉及到的會計憑證和各類單據(jù)證件的管理不規(guī)范。眾所周知，會計憑證及各類單證是進行財務(wù)管理工作的原始依據(jù)，大多數(shù)單證都涉及到保險公司的財務(wù)管理和會計核算等工作，對于管理者把握公司的資金走向有著重要作用。但是在實際工作中，往往會出現(xiàn)會計憑證填制不規(guī)范，單證丟失，數(shù)據(jù)失真等情況，造成財務(wù)會計信息傳遞的中端，對于財務(wù)會計資料的真實性、準確性有著嚴重的影響。其次，保險公司財務(wù)信息的標準化程度不高，財務(wù)報告的及時性、真實性難以保證。有的保險公司的財務(wù)報告沒有經(jīng)過注冊會計師的獨立審計，并且使用的會計核算制度還較為落后，難以滿足人們對于信息的高質(zhì)量需求。最后，對財務(wù)管理工作的監(jiān)督還沒有完全實現(xiàn)電子化，管理效率還有待提高。受到傳統(tǒng)管理思想的影響，往往容易忽視對于風險的評價和相關(guān)安全檢查，實際檢查效果并不理想。
（二）財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門難以形成合力，權(quán)責分配不明使得財務(wù)管理工作難以落到實處
由于受到傳統(tǒng)經(jīng)營方式的影響，保險公司的內(nèi)部管理不夠清晰有序，其中的部門設(shè)置，職責劃分存在很多不合理之處，分工也較為模糊。財務(wù)管理工作的目標與其他業(yè)務(wù)部門的目標難以達成一致，協(xié)同、合力作用難以實現(xiàn)。不少財務(wù)管理部門的工作人員仍然或多或少地承擔著經(jīng)營業(yè)務(wù)，這樣一方面難以保證財務(wù)管理工作的質(zhì)量，同時也不利于業(yè)務(wù)部門職能的發(fā)揮和延展。對于任何公司來說，追求利潤最大化不僅僅是公司的經(jīng)營目標，也是財務(wù)管理工作的核心。但是由于各個業(yè)務(wù)部門的任務(wù)分配和績效考核大都是接受上級管理部門的安排，并沒有統(tǒng)一的權(quán)責利劃分，使得公司的經(jīng)營目標和理念并沒有有效地融入到各個業(yè)務(wù)部門。為了拓展各自的業(yè)務(wù)范圍，各部門往往采取重視擴張，輕視質(zhì)量的落后經(jīng)營模式，使得財務(wù)管理部門難以實現(xiàn)自身肩負的調(diào)節(jié)和規(guī)范作用。
（三）預算管理體系不健全，缺乏時效性
預算管理是對公司各項業(yè)務(wù)計劃的量化，能夠有效地幫助管理者按照既定方針實行經(jīng)營計劃，合理分配資金，最終順利實現(xiàn)經(jīng)營目標，同時也是衡量一家公司財務(wù)管理水平的重要指標。對于保險公司來說，有效的預算管理體系能夠?qū)ζ渥陨淼幕I資活動、投資活動、日常經(jīng)營活動進行有效地預期和控制，了解資金使用情況，把握業(yè)務(wù)進度，切實保障公司的可持續(xù)發(fā)展。但是，由于我國的保險公司的層級結(jié)構(gòu)較為復雜，機構(gòu)分布十分廣泛，部門設(shè)置不夠規(guī)范，使得財務(wù)預算管理的工作難以在公司內(nèi)部有效開展。再加上前文所提到的信息傳遞渠道不暢通，使得預算管理本身的意義大打折扣。由于這些不利因素的影響，我國保險公司大都沒有建立預算管理體系，即便有的公司勉強建立起了預算管理體系，也難以設(shè)立專門的預算管理部門。在實際業(yè)務(wù)中，各個部門之間往往只看到自己部門的利益，常常不按照預算管理制度的規(guī)定去爭奪有限的預算資金，嚴重降低了預算管理的時效性，相關(guān)管理理念也難以得到貫徹。
三、加強保險公司財務(wù)管理工作的相關(guān)改進措施
（一）建立起全面的預算管理體系，成立專門的預算管理部門
關(guān)鍵詞：財產(chǎn)保險公司；全面預算管理；預算編制；預算考核
一、當前財產(chǎn)保險公司全面預算管理中存在的問題
影響財產(chǎn)保險公司預算管理的因素很多，主要有：項目特征、組織因素、應(yīng)用環(huán)境等等，常常導致預算管理在財產(chǎn)公司的發(fā)展前景不太看好，造成企業(yè)內(nèi)部成本的內(nèi)控工作成效甚少，財產(chǎn)保險公司在具體實施全面預算管理的過程中仍有大量缺點急需改進，主要現(xiàn)在下面幾點：
(一)無法對全面預算實施有效監(jiān)控
財產(chǎn)保險公司在當前的全面預算管理工作中，常常出現(xiàn)無法有效控制的問題，這嚴重影響了財產(chǎn)保險公司的正常運作，大體可以從兩個方面進行概括：編制的預算不全面、編制方法呆板。當前大部分財產(chǎn)保險公司不能及時對市場的變化進行有效應(yīng)對，依據(jù)具體情況開展預算的編制工作，并未根據(jù)相應(yīng)的理論制定具體的預算目標，也就導致了具體編制過程脫離實際。從規(guī)模上來說，如今的財產(chǎn)保險公司的規(guī)模日益增長，短期行為日益增多，企業(yè)的預算管理缺乏全面性。大量數(shù)據(jù)出現(xiàn)在財產(chǎn)保險公司的財務(wù)管理中，這些數(shù)據(jù)之間的聯(lián)系不足，財產(chǎn)保險公司無法保證預算的準確性，造成企業(yè)實際財務(wù)情況與全面預算工作出現(xiàn)較大偏離。
(二)當前考核全面預算管理相關(guān)模式的落后
當前考核全面預算管理效能的相關(guān)落后的模式，造成了當前不能以科學嚴格的方式進行考核，考核形式相對單一，當前大部分企業(yè)只以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)實施考核，會使財產(chǎn)保險公司叢生大量弊端，如員工在從事業(yè)務(wù)的過程中以個人利益為中心，無法保證客戶與企業(yè)的利益，在保險內(nèi)容上與客戶溝通不良，造成了公司賠付逐漸加大，同時公司員工之間的矛盾日益突顯，為企業(yè)的長遠發(fā)展帶來消極影響。還有，相應(yīng)的考核手段與形式的脫離實際，不利于公平性的保持與提升，除了會出現(xiàn)在激勵效用上的缺失外，還打擊了員工的勞動激情，導致大量員工對全面預算工作的抵制。
(三)不能清楚了解全面預算的具體功能
當前員工對于財產(chǎn)保險企業(yè)全面預算管理功能本質(zhì)上認識不足，在思想上未給予全面預算管理足夠的重視，許多企業(yè)在實施全面預算管理時，無法達到預期的目的，就主觀臆斷全面預算管理無法實現(xiàn)在公司運營與內(nèi)部控制上應(yīng)有的作用，無法制定與實際相符的長期計劃，同時由于全面預算管理在實施中牽涉范圍廣泛，有關(guān)機構(gòu)與相關(guān)人員在落實全面預算管理過程中情緒低落甚至出現(xiàn)抵制，造成全面預算管理在財產(chǎn)保險公司的實施中舉步維艱。
(四)激勵措施在全面預算管理中落實不力
激勵措施對于提升員工的勞動積極性是非常關(guān)鍵的，可以明顯提升工作人員的效率，然而，如今我國在落實相應(yīng)的激勵措施以提升全面預算管理方面是欠缺的，在具體獎勵辦法上是不足的，那些工作得力、積極推動預算管理的集體并未受到應(yīng)有的獎勵，隨著公司任務(wù)的提升，有關(guān)部門的工作量也隨之大幅提升，除了員工的待遇無法與貢獻相適應(yīng)外，員工受到來自工作與生活的雙重壓力，不但打擊了員工的工作熱情，從而限制了全面預算管理工作的正常進行。
二、財產(chǎn)保險公司加強全面預算管理的對策
(一)逐步提升員工積極參與的思想
如果想順利實施全面預算管理，需要加強員工的思想建設(shè)，其中最重要的一點就是積極推動員工積極投身企業(yè)建設(shè)當中，加大全面預算管理的宣講力度，比如加大宣傳企業(yè)官方公眾號、官方網(wǎng)站等方式展開宣傳，公司中的相關(guān)機構(gòu)可以通過開展定期或不定期的培訓，通過聘用各種理論基礎(chǔ)扎實、現(xiàn)場經(jīng)驗豐富高素質(zhì)講師進行培訓，并在培訓結(jié)束后及時進行考核，對相關(guān)人員的業(yè)務(wù)進行檢驗，積極提升人員素質(zhì)，從而在思想深處對于員工的傳統(tǒng)觀念進行轉(zhuǎn)變，使員工提升對于全面預算管理的重視程度，才能實現(xiàn)意識形態(tài)上的統(tǒng)一，提升員工實施全面預算管理的主觀能動性。要從企業(yè)的高層入手，貫徹保險公司全面預算管理的相關(guān)理念，將培訓落實到人頭，讓每一位員工體會到，作為企業(yè)的任何一員都有義務(wù)不斷完善預算管理工作，而不能將所有工作由財務(wù)部門一家完成，財務(wù)部門的主要作用在于領(lǐng)導并負責這一事務(wù)，并且與其他職能機構(gòu)通力合作，可完成全部預算管理工作。不能簡單地將預算管理工作規(guī)歸為預測工作的范疇，因為其不但實現(xiàn)了成本的控制，而且作為一個工作系統(tǒng)，還需要每一個工作部門在實現(xiàn)本部門管理目標的基礎(chǔ)上，考慮如何實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化，以達到整個企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標，這就要求對于每一資源、每一個細節(jié)都要做到謹慎對待，不能放棄不管，也不能重復建設(shè)，要通過科學的分析實現(xiàn)合理搭配，保證管理目標的實現(xiàn)。從意識上提升對全面預算管理在改進企業(yè)資金籌措、項目投資、資本運作、賠付能力、優(yōu)化資產(chǎn)負債情況等方面產(chǎn)生了積極的推動作用，提升各個企業(yè)成員在全面預算管理方面的理念，使他們在意識上達成一致，以極大的熱情投身到全面預算管理的過程之中，凝聚成一股力量，從企業(yè)內(nèi)部建設(shè)入手，創(chuàng)造良好的全面預算管理氛圍。
(二)從體系建設(shè)入手對全面預算管理工作進行改進
成熟的全面預算管理體系的組成內(nèi)容是相當豐富的，無論是從成本的預算來說，還是涉及資金準備的籌資預算、以及涉及具體運營過程中的經(jīng)營預算等等都包含其中，一定要通過成立專門機構(gòu)來進行此項工作，在全面預算管理的具體工作中不能流于形式，應(yīng)不斷改進全面管理工作的體系制度，各職能部門要從制定科學嚴謹?shù)墓芾項l例入手，清晰劃分各部門的職責，將責任權(quán)利義務(wù)落實到人頭，科學合理的調(diào)配相關(guān)資源，比如其中的工資類財務(wù)預算的工作就呈現(xiàn)出特別繁瑣的特征，如果只有財務(wù)部門進行管理，是根本無法完成的，一定要通過同其他部門的協(xié)調(diào)合作方可順利進行，因此企業(yè)要預先對各個部門之間的責任進行界定，以防由于職責問題產(chǎn)生的部門間的扯皮，保證公司內(nèi)部各個機構(gòu)在財務(wù)預算方面，以及業(yè)務(wù)和資本預算方面逐步進行完善。財產(chǎn)保險公司要建立健全相關(guān)的管理體制，這一體制一定要保證受控于董事會，接受董事會的全面領(lǐng)導，嚴格執(zhí)行具體的預算管理職責，加強各種預算方案的審核力度，使預算編制過程科學合理，實現(xiàn)方案編制、執(zhí)行、修改工作之間的有效銜接，對各個預算管理單位實際情況進行調(diào)研考核，促進其更快的實現(xiàn)目標。企業(yè)或公司的高層如總經(jīng)理辦公室、財務(wù)部應(yīng)建立相關(guān)的預算管理部門，如預算管理委員會，并可將辦公地點設(shè)置于具體某一部門，將預算的相關(guān)信息進行收集整理、具體落實、糾偏和監(jiān)管，以形成一種科學高效的管理系統(tǒng)，在此系統(tǒng)中，由財務(wù)部門帶頭，其他各職能機構(gòu)配合實施，使得該系統(tǒng)具備功能豐富、效率極高的特征，從組織措施入手為預算管理打下良好基礎(chǔ)。
(三)提高全面預算的落實效率
提升全面預算的落實效率，可以以此實現(xiàn)全面預算管理對財產(chǎn)保險公司應(yīng)有的積極作用，這就要做到：第一，在相關(guān)關(guān)鍵工作的監(jiān)督管理方面，要不斷加強管理力度，對集團內(nèi)部相關(guān)市場運作的各類成本展開分析，然后需要將企業(yè)在經(jīng)營運作過程中獲得的收益與支出的成本展開比較，判斷是否達到了預期收益，同時對其中的全面預算管理工作開展科學監(jiān)管。同時，各級管理人員要及時發(fā)現(xiàn)管理工作中的偏差，分析產(chǎn)生的原因，制定并實施相關(guān)的措施進行糾偏，為全面預算管理工作的進一步優(yōu)化做出了應(yīng)有的貢獻。同時企業(yè)內(nèi)部信息平臺的建設(shè)，對于財產(chǎn)保險公司在行業(yè)競爭中占有一席之地發(fā)揮著巨大的作用，在知識爆炸的信息化時代，第一時間掌握了一手信息，就是取得了相應(yīng)的優(yōu)勢，把握了競爭中的機遇。在全面預算管理的系統(tǒng)中，信息的管理也同樣重要，企業(yè)要結(jié)合自身實際情況，大力建設(shè)信息化平臺，將預算管理發(fā)展為知識密集型管理，為預算管理的發(fā)展發(fā)揮必要的作用。如果想要全面預算管理不斷提升質(zhì)量，進一步施展其對企業(yè)發(fā)展的促進作用，所以一定要結(jié)合財產(chǎn)保險企業(yè)經(jīng)營者與管理者的具體需要，實施科學系統(tǒng)的調(diào)整與糾偏，協(xié)調(diào)所有可以調(diào)動的力量提升全面預算管理的效力。
(四)建立健全科學的評價體系
作為企業(yè)內(nèi)部的一種職能部門，預算管理部門應(yīng)從評價體系的制定入手，結(jié)合具體的項目預算編制特點，將項目的具體實施效果進行記錄，并在一定時期內(nèi)進行評價，公司管理部門可以以此為依據(jù)，第一時間查出項目中出現(xiàn)了種種弊端，公司管理層對于那些運作良好的項目實施相關(guān)的激勵政策，保證公司的良性發(fā)展。全面預算管理工作中，考核評價是十分關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，公司需要按照其制定的相關(guān)標準與辦法，建立健全全面預算管理的績效考核機制，并在實際中逐一落實，相關(guān)部門及負責人應(yīng)從組織制度入手，確保項目目標的實現(xiàn)，并擔負起相關(guān)的責任，在今后的發(fā)展中，將這種機制逐步進行完善，詳細研究每一預算參數(shù)，并從原理上融入計算分析，以企業(yè)或項目的考核制度進行考核并落實獎懲，以確保公司實現(xiàn)經(jīng)營目標。企業(yè)內(nèi)部相關(guān)預算部門要以科學、節(jié)約的觀念嚴格落實有關(guān)預算計劃，保證每一筆支出都能物盡其用，同時企業(yè)財務(wù)管理部門要按照相關(guān)法律法規(guī)，嚴格落實核算工作，以動態(tài)的觀念靈活地對具體執(zhí)行實施整體、全程的監(jiān)管，發(fā)現(xiàn)并分析產(chǎn)生預算偏差的原因，并提出切實可行的處理意見，然后進行相關(guān)的調(diào)整，確保資源的合法、科學、合理的使用。
三、結(jié)束語
通過本文的論述，全面預算管理作為財產(chǎn)保險公司運營中的重要一環(huán)，在企業(yè)運營全過程中起到了關(guān)鍵作用，然而其在具體的操作當中仍面臨各種阻力與問題，企業(yè)相關(guān)職能機構(gòu)要重視全面預算管理體系的完善，從管理者與員工的思想入手，建立健全全面預算管理體系、保證全面預算工作的落實效率、以及通過科學評價合理合法地實現(xiàn)財產(chǎn)保險公司積極提升全面預算效果的目的，從而為財產(chǎn)保險公司今后在市場中的穩(wěn)定發(fā)展做好充分的準備工作。
參考文獻：
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一、分權(quán)的模式向集中化、標準化、自動化、透明化和可視化的模式發(fā)展;
從管理手段上來看，財務(wù)管理從依靠各級財務(wù)人員進行管控向通過信息系統(tǒng)固化管理理念和運營思想的模式發(fā)展;從職能定位來看，財務(wù)管理從后臺服務(wù)向戰(zhàn)略統(tǒng)籌管理框架下的前、中、后臺全價值鏈管理方向發(fā)展。盡管保險公司在很多領(lǐng)域取得了較為明顯的進步，但客觀來看，由于歷史的原因，財務(wù)管理體制等方面還存在一些缺陷與不足。鑒于此，對于體系龐大、業(yè)務(wù)品類繁雜的保險公司而言，有必要研究財務(wù)管理模式，并提出相關(guān)建議。
二、財務(wù)管理職能總的來說，財務(wù)管理是一項綜合性管理工作，與保險公司運營的各個方面都保持著緊密的聯(lián)系，可分為戰(zhàn)略財務(wù)管理和運營財務(wù)管理，戰(zhàn)略財務(wù)管理主要強調(diào)其決策職能，運營財務(wù)管理主要側(cè)重于計劃和調(diào)控職能。
(一)財務(wù)決策職能財務(wù)管理作為保險公司全價值鏈管理的重要手段，可以在充分研判外部信息的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌戰(zhàn)略目標、管理控制、資源分配、績效評價等，具有牽一發(fā)而動全身的核心作用，所以需要強調(diào)并完善財務(wù)管理的決策職能。戰(zhàn)略財務(wù)管理強調(diào)的是財務(wù)決策職能，是為適應(yīng)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略而籌集資本并在組織內(nèi)有效地管理與運用這些資本的方略，是在分析內(nèi)外部環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。
就保險公司而言，首先，保險產(chǎn)品不是物質(zhì)產(chǎn)品，所有經(jīng)營活動本質(zhì)上都是圍繞資金的合理使用和調(diào)配，在資金的變動過程中產(chǎn)生經(jīng)濟效益。這一特點決定了保險公司的財務(wù)管理需要從戰(zhàn)略的層面統(tǒng)籌考慮戰(zhàn)略目標的落地性，強化財務(wù)管理的決策職能;其次，保險公司是負債經(jīng)營，經(jīng)營資金主要來源于投保人，所以其經(jīng)營狀況、財務(wù)管理能力對社會的影響性很大。如果財務(wù)管理不善，將導致保險公司償付能力出現(xiàn)問題，進而造成極惡劣的社會影響;第三，隨著外部監(jiān)管環(huán)境的變化和市場競爭的加劇，保險公司的規(guī)模效應(yīng)日漸凸顯，大公司的優(yōu)勢與日俱增。俗話說小公司靠業(yè)務(wù)，大公司靠財務(wù)，隨著保險公司規(guī)模的不斷提升，整體運轉(zhuǎn)更趨制度化，財務(wù)管理在公司發(fā)展的整體性和系統(tǒng)性上將發(fā)揮更大的作用。
因此，保險公司的財務(wù)管理工作應(yīng)從更高的層面來看待其職能的發(fā)揮，更側(cè)重于整體性、長期性發(fā)展的問題，要參與公司整體戰(zhàn)略目標的設(shè)計，制定滿足戰(zhàn)略目標的各種財務(wù)配置方案，評價和比較各種方案的優(yōu)劣，提供管理層決策后，保障最優(yōu)方案在決策和執(zhí)行中的統(tǒng)一。
(二)財務(wù)計劃職能保險公司財務(wù)管理在履行決策職能的基礎(chǔ)上，需要通過全面預算管理的手段來實現(xiàn)計劃職能。全面預算管理精髓是戰(zhàn)略、預算和績效的高度整合，并使之形成閉環(huán)，成為密不可分的有機整體。根據(jù)發(fā)揮作用和實施計劃職能的層級不同，全面預算可以分為戰(zhàn)略預算、經(jīng)營預算和財務(wù)預算。從戰(zhàn)略層面看，全面預算需要突出對整體戰(zhàn)略的支撐作用;從運營來看，全面預算需要層層分解，下達到公司內(nèi)部各經(jīng)濟單位和部門，對各種財務(wù)和非財務(wù)資源進行計劃、部署，有限的資源運用到有效的地方，統(tǒng)籌安排財務(wù)資源，嚴格投入產(chǎn)出的計劃安排，對未來一定時期內(nèi)現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況進行預測。換句話說，就是在確定公司發(fā)展戰(zhàn)略和分析內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度經(jīng)營計劃編制預算，統(tǒng)籌財務(wù)資源，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)綜合平衡，保障經(jīng)營計劃的落地。
三、財務(wù)管理不同模式存在的問題目前來看，保險公司財務(wù)管理主要為分權(quán)式和集權(quán)式兩種模式，下面分別探討各自存在的問題。
(一)財務(wù)分權(quán)模式存在的問題保險公司由于其經(jīng)營基礎(chǔ)是大數(shù)法則，需要在各地設(shè)置分支機構(gòu)開展業(yè)務(wù)來分散風險、滿足客戶需求，所以傳統(tǒng)保險公司大多采取的是總、分、中支、支等的多級組織機構(gòu)模式。由于投入不足和重規(guī)模輕效益的傳統(tǒng)思想的影響，為了推動業(yè)務(wù)的發(fā)展、調(diào)動分支機構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性、減輕總公司的決策壓力，傳統(tǒng)保險公司大多采用財務(wù)分權(quán)管理的模式，各分支機構(gòu)逐級設(shè)立財務(wù)部門，負責本級機構(gòu)的預算管理、費用報銷、會計核算、稅務(wù)管理等財務(wù)工作，雖然規(guī)模增速上有了明顯效果，但是也帶來了很多隱患，主要表現(xiàn)為：
(1)對財務(wù)管理的認識不足、定位不清、職能不明，導致財務(wù)管理與業(yè)務(wù)部門的目標難以達成一致、以效益為主的合力難以形成。日常工作中，存在財務(wù)管理僅僅是財務(wù)部門的事情的錯誤認識，一方面財務(wù)管理大多停留在費用報銷、基礎(chǔ)核算等工作上，忽視了對決策支持、成本控制和盈利預測，或者延續(xù)了行政報賬式財務(wù)管理的思維，出現(xiàn)事事過財務(wù)、人人不把關(guān)的局面;另一方面，各級機構(gòu)為了拓展業(yè)務(wù)，往往重規(guī)模輕質(zhì)量，為了局部利益搞虛假保費收入、虛假賠款，甚至存在人為調(diào)節(jié)準備金、搞虛假利潤的情況，經(jīng)營風險日益加大。
(2)財務(wù)管理體系有待完善，包括財務(wù)預算體系、財務(wù)核算體系和資金管理體系的完整性不足、資產(chǎn)管理體系基礎(chǔ)薄弱、財務(wù)報告與檢查制度存在缺陷等，導致財務(wù)管理很難按照公司發(fā)展的價值鏈形成有機整體。全面預算管理體系不健全導致財務(wù)計劃職能很難發(fā)揮，缺乏對經(jīng)營計劃的量化和指導，缺乏對籌資活動、投資活動、日常經(jīng)營活動等有效的預測和控制，進而使得財務(wù)調(diào)控職能難以發(fā)揮，常常出現(xiàn)盲人騎瞎馬的狀況，資源配置存在盲目性，財務(wù)目標的實現(xiàn)也出現(xiàn)了靠天吃飯的不可控局面。
四、保險公司財務(wù)管理模式的建議
(一)財務(wù)管理模式選擇的原則1.合法性。我國關(guān)于保險公司和財務(wù)管理的法律、法規(guī)有明確的要求，所以財務(wù)管理模式的選擇必須以遵循各項法律、法規(guī)、制度、規(guī)范的要求為前提條件，保證其設(shè)計、組織、實施等方面的合法性、合規(guī)性。
2.權(quán)責對等。財務(wù)管理模式的設(shè)計要注意總公司和分支機構(gòu)的責權(quán)劃分、財務(wù)和業(yè)務(wù)的職責劃分等，保證權(quán)責對等、職能作用充分發(fā)揮、目標有效落地
3.適應(yīng)性。不同的保險公司，戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、產(chǎn)品特點、市場情況、企業(yè)文化等都不盡相同，搭建財務(wù)管理體系時，不能盲目抄襲其他公司，要充分考慮自身實際情況進行設(shè)計。
4.效益性。保險公司設(shè)立的目的是價值最大化，規(guī)劃財務(wù)管理模式時，必須考慮到成本、收入、利潤等各方面的情況，以實現(xiàn)價值最大化，保證長期穩(wěn)健發(fā)展。
(二)財務(wù)管理模式選擇的建議財務(wù)管理模式的構(gòu)建是一個復雜、艱巨、持續(xù)的過程，是一項涉及財務(wù)組織、工作流程和財務(wù)體系等各方面構(gòu)建的系統(tǒng)性工作，是一項涉及預算管理體系、核算管理體系、資金管理體系、資產(chǎn)管理體系等多個方面的統(tǒng)籌規(guī)劃。保險公司財務(wù)管理模式是分權(quán)還是集權(quán)，必須以更好地發(fā)揮財務(wù)管理職能為基礎(chǔ)，不斷地適應(yīng)外部監(jiān)管環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃等多個方面的要求，保障戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標的有效落地。從財務(wù)決策職能來看，財務(wù)管理應(yīng)采用集中模式;從財務(wù)管理計劃和調(diào)控職能來看，核算體系、資金管理體系、資產(chǎn)管理體系具備采取集中管理模式的條件，而預算管理體系需要采用集中與分權(quán)混合的模式。
