時間：2022-02-27 02:53:28
序論：在您撰寫客服績效管理論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
針對企業(yè)績效管理中的常見問題，我們做出了如下解決方案：設計基于先進的平衡計分卡管理理念，制定高效的績效考核管理流程，實現(xiàn)績效管理的自動化和開放性，完成平臺數(shù)據(jù)、質檢數(shù)據(jù)、排班考勤數(shù)據(jù)的自動獲得，兼容主流的平臺和質檢系統(tǒng)、排班系統(tǒng)，考核項目能根據(jù)企業(yè)管理實際需要，自定義個性化績效考核標準及體系。
1.1建立95598電力客服中心績效指標體系
一個結構嚴謹?shù)钠胶庥嫹挚ǎ贿B串連結的目標和量度，這些量度和目標不僅前后連貫，同時互相強化。為使企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的實施，將客戶服務戰(zhàn)略逐步分解，轉化為平衡記分卡中四個維度的指標，建立一個95598電力客服中心績效指標體系。如圖1所示，績效管理系統(tǒng)涉及的主要指標有：①財務指標：平均單呼成本、人均話務量、工時利用率等；②客服指標：客戶滿意度、投訴率、平均應答速度、服務水平、95598品牌形象認知度、客戶增長率等；③業(yè)務管理指標：工作態(tài)度、應答正確率、質量監(jiān)控、受理話務量等；④人員培養(yǎng)及開發(fā)指標：員工滿意度、員工流失率、出勤率、技能考核、學習培訓、工作積極性、榮譽獎勵等。然后針對不同層次、不同崗位選取戰(zhàn)略指標進行細化，確定具體的指標考核內容，并且對指標進行定義。
1.2電力客服中心績效管理系統(tǒng)化
智能設計根據(jù)新的績效管理體系，建立績效管理應用系統(tǒng)，該系統(tǒng)能從其他營銷業(yè)務系統(tǒng)中獲取關鍵指標數(shù)據(jù)，并通過計算機快速匯總和運算，大大提高考核人員的考核效率。績效管理系統(tǒng)的主要使用對象是95598客服中心的管理人員，其他人員可通過此系統(tǒng)查看績效考核結果。如圖2所示?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通過管理首問責任制、質檢結果、業(yè)務知識掌握程度、服務質量投訴等人工量化數(shù)據(jù)，結合滿意度、受理話務量、接通率、一次解決率、工時利用率等平臺統(tǒng)計指標，實現(xiàn)對座席人員的績效統(tǒng)計、考核。人工量化數(shù)據(jù)由考核專責（或班長）管理，基本考核指標從報表系統(tǒng)和質檢系統(tǒng)等系統(tǒng)中獲取。績效管理系統(tǒng)的主要使用對象是呼叫中心的管理人員（主管、經理、班長等）。本系統(tǒng)主要分三種用戶：普通用戶、考核人員、受理反饋。普通用戶只能查看本人的績效考核結果及其反饋信息?？己巳藛T可以定義及管理考核指標及考核模板，還可以對權限內的人員進行考核計算。受理反饋的用戶可以受理反饋信息。一個用戶可以具備一種或多種權限。如圖3所示。圖3用戶在績效考核系統(tǒng)中的使用權限績效管理系統(tǒng)通過外部系統(tǒng)導入基本考核指標，在此基礎上可自定義人工量化考核指標、加/扣分考核指標等形成系統(tǒng)考核指標庫；應用考核指標庫選取所需的考核指標，制定相應的考核標準后形成考核模板，再依據(jù)考核模板執(zhí)行績效考核。如圖2所示。
1.3電力客服中心績效管理系統(tǒng)功能解析
績效管理系統(tǒng)摒棄了以往的手工計算績效，通過接口，快速獲取平臺指標的數(shù)據(jù)并根據(jù)計算公式自動計算結果。既省去了大量數(shù)據(jù)錄入及計算繁瑣的公式的時間，也提高了準確性。同時，本系統(tǒng)還融合了“平衡計分卡”的理念定制考核模板，多維度綜合地考核員工，為績效管理人員提供了有效和科學的管理工具。總體來講具備以下優(yōu)勢：首先，基于先進的平衡計分卡管理理念設計，實現(xiàn)高效的績效考核管理；其次具備自動化和開放性：平臺數(shù)據(jù)、質檢數(shù)據(jù)、排班考勤數(shù)據(jù)自動獲得，兼容主流的平臺和質檢系統(tǒng)、排班系統(tǒng)；最后具備個性化和靈活性：考核項目能根據(jù)企業(yè)管理實際需要，自由定義，個性化績效考核。具體來講，其四大功能有。如圖4所示：①績效定義：可自定義績效考核模板，針對不同的考核崗位，只需調用相應的模板即可考核指標分為：平臺指標和人工錄入指標。平臺指標的數(shù)據(jù)直接從其他系統(tǒng)中獲取并自動運算。人工錄入指標多為客觀評分類型，需手工錄入。②任務表：一個任務可考核多個對象，便于批量考核，集中統(tǒng)計。平臺績效指標由系統(tǒng)自動獲取數(shù)據(jù)并運算，只需統(tǒng)計人工錄入數(shù)據(jù)即可，大大減少數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作量，提高工作效率。③績效結果：所有用戶包括客服人員均可在線查詢績效結果。若被考核人對績效結果有意見或疑問，可發(fā)起反饋，使考核更加公正?？冃ЫY果可導出。④績效反饋：系統(tǒng)建立直接的溝通反饋渠道，被考核人可在線向考核人員提出意見。提供反饋平臺，更公平公正，讓績效考核不流于形式，由被考核人直接監(jiān)督績效考核質量。
2結束語
輔導員隊伍職業(yè)化是順應社會發(fā)展、社會分工細化的結果，是伴隨著學生對學業(yè)指導、心理輔導、職業(yè)輔導等訴求下創(chuàng)設的，是做好學生事務，滿足學生多樣化發(fā)展需要，提高高校管理水平和服務水平的必然要求。輔導員職業(yè)化引發(fā)的職責分工進一步豐富績效管理的內涵，也對績效管理提出新的難題，傳統(tǒng)的績效管理理念已不再適應新的形勢。輔導員職業(yè)化應具備三個方面的內涵要求，即輔導員管理規(guī)范化、輔導員職業(yè)終身化、輔導員知識專業(yè)化。而我國應用型本科院校輔導員績效管理中存在職業(yè)標準、管理制度不規(guī)范、崗位分流嚴重、輔導員專業(yè)背景復雜等現(xiàn)象。
2應用型本科院校輔導員績效管理困境分析
應用型本科院校輔導員隊伍的建設受到高校和政府的重視，但輔導員的角色定位還不夠準確，在實施績效管理過程中還存在諸多問題。
2．1對輔導員績效管理重視程度不一致
高校對績效管理的了解不全面，沒有深入理解和挖掘，執(zhí)行力度不夠。各應用型本科院校之間對輔導員績效管理的重視程度不一致，以致輔導員的績效管理水平提高緩慢。根據(jù)2006年國家教育行政學院對國內103所高校的調查顯示，績效考核制度已經在89．5%的高校建立。但仍然有部分高校管理方法沒有得到根本性改變，不同學校間輔導員績效管理實施效果存在差異。高校內各評價主體之間對輔導員的績效管理重視程度不一致，輔導員和學生主體對績效管理的概念模糊，績效管理知識掌握較為膚淺。
2．2績效管理過程不完整，重考核、輕管理
績效管理是包含很多環(huán)節(jié)的系統(tǒng)，環(huán)環(huán)相扣，相輔相成。從實際執(zhí)行情況看，有相當一部分高校應用績效管理，只用其一部分，沒有充分發(fā)揮其整體作用;在制定輔導員績效目標時往往缺乏具體明確的政策指導，輔導員職責分工不明確，不能集中精力對某一個領域深入研究;對輔導員的績效評價僅僅停留在績效考核層面，簡單地使用同種方法將輔導員與行政管理人員放在一起考核，評價工作成效重數(shù)量、輕質量;考核結果得不到及時有效地應用，對考核不合格的輔導員不能及時提供有針對性的培訓。
2．3激勵措施與考核結果匹配程度低，激勵水平不高
依據(jù)公平理論，對輔導員的激勵措施應與其付出和績效成績相吻合，輔導員才能感到公平，才能激發(fā)工作的積極性。實踐中有時會出現(xiàn)考核結果與工作實績不符的現(xiàn)象，工作成績顯著、學生和同事評價高，但績效考核成績卻沒達到應有的水平。考核完之后，考核結果與表彰獎勵往往會出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象，績效成績高卻得不到應有的獎勵。應用型本科院校對輔導員的表彰獎勵水平與其付出水平不對等，以學術型高校的標準要求輔導員，但激勵水平卻達不到學術型高校的層次，起不到應有的激勵作用，只會引起輔導員反感。
2．4培訓機制不完善，輔導員工作能力得不到有效提升
應用型本科院校對輔導員培訓說得多、做得少，缺少有力措施。一是對培訓缺乏科學規(guī)劃，培訓內容與工作實踐聯(lián)系不緊密，尤其是沒有針對不同的輔導員職責分工制定相應的輔導員培訓方案。二是培訓內容仍然以思想教育為主，專題與專題之間內容不連貫。培訓形式以傳統(tǒng)的專家教師講授為主，單一的“滿堂灌”教學形式不能滿足輔導員多樣化的需求。三是培訓投入少，規(guī)模小，師資水平有待進一步提高，政府、社會、高校三個層次所提供的培訓機構有限。四是時間短，次數(shù)少，應用型本科院校輔導員的專業(yè)基礎薄弱，得不到及時有效的培訓，以致輔導員技能得不到提高。
3應用型本科院校輔導員績效管理的優(yōu)化策略
由于經濟社會和高等教育的發(fā)展，輔導員工作對象、工作內容發(fā)生了重大的變化，對輔導員綜合素質提出更高的要求，優(yōu)化輔導員績效管理，提升輔導員工作技能顯得尤為重要。
3．1應用型本科院校應加強對輔導員績效管理的重視，統(tǒng)一認識
提高領導對輔導員績效管理重要性的認識，樹立正確的績效管理意識，重視制度建設，嚴格制度執(zhí)行，發(fā)揮制度的導向性作用。對輔導員加強績效輔導，讓其深刻了解績效、接受績效，能正確看待學校的常規(guī)考核。考核不是僅僅為了考核，而是通過考核發(fā)現(xiàn)存在的不足，從而加以改正。輔導員平時的工作應以考核內容為重要指導，工作有目標、有計劃、有步驟，最終達到滿足學校要求和育人的目的?？冃лo導應全面覆蓋所有績效評價主體，提高學生主體意識。引導學生本著對老師負責的態(tài)度評價，通過評價活動，學生可以熟悉輔導員的工作職責，遇到問題知道該如何解決。
3．2構建完善的輔導員績效管理機制，考核與管理并重
績效管理系統(tǒng)是一個循環(huán)系統(tǒng)，缺少任何一環(huán)都會嚴重影響其效果，考核與管理過程同樣重要，二者不可偏廢。輔導員職業(yè)化要求應用型本科院校應緊扣職業(yè)化內涵制訂相應的績效管理系統(tǒng)，從目標制定到績效應用，所有的環(huán)節(jié)都依據(jù)輔導員職責分工執(zhí)行。輔導員能按照自己的愛好、特長、所學專業(yè)自主選擇自己的職業(yè)方向，集中精力在自己的領域內將學習的理論應用到實踐，再從實踐中提煉研究。每個高校都有自己的輔導員職責分工體系，需要在實踐中細化考核指標，對不同職業(yè)方向的輔導員分別考核，共性部分采用同一標準考核。各個學校發(fā)展的目標、重點、優(yōu)勢存在差異，制定績效管理制度體系不能照抄照搬別人的模式，必須符合本校實際情況，能指導實踐。
3．3考核結果與激勵機制有效結合
激勵措施以輔導員工作業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，與輔導員主導需求相適應，及時有效地應用考核結果。一是與薪酬激勵有效結合，薪酬設計應體現(xiàn)公平原則，與輔導員真實表現(xiàn)相掛鉤。二是與榮譽激勵有效結合，高校應使輔導員的榮譽表彰與績效成績高度匹配，表彰結果在輔導員職業(yè)發(fā)展中占有一定的分量。三是與職務晉升有效結合，高校應考慮輔導員工作的特殊性，拿出單獨的序列和指標面向輔導員職稱評定，注重工作實績，減少科研在職稱晉升中的比重，使輔導員能在本職工作范圍內有暢通的晉升渠道，某方面工作突出的輔導員有機會成為該領域的專家。
3．4完善輔導員培訓機制，提高輔導員專業(yè)技能
政府、社會、高校應從不同層次增加投入力度，擴大培訓范圍，建立層次培訓模式。同類院校之間聯(lián)合建立輔導員培訓基地，使輔導員培訓常規(guī)化成為現(xiàn)實。首先，加強職業(yè)技能培訓。學校應依據(jù)輔導員分工實行分類培訓，為每一職業(yè)類別的輔導員制定一套合適的技能培訓體系。培訓的內容側重于解決實際問題，特別是學涯規(guī)劃、學生心理問題的處理等。其次，加強專業(yè)培訓，拓寬專業(yè)學歷提升渠道，提高輔導員理論研究水平。學校應確保輔導員參加學歷教育的機會，有條件的高校開設專門針對輔導員的博士專業(yè)。輔導員針對自己的分工，可以有針對性地參加學習團隊，如職業(yè)規(guī)劃師培訓等，并承擔相應課程的教學任務。學校針對某一課題，牽頭成立研究小組，將相關的輔導員組織起來，指導輔導員進行深入的理論研究和實踐。
4結語
康復醫(yī)學于20世紀80年代引進我國，康復機構建設起步更晚，機構運營沒有一個科學、合理的管理模式，其績效管理工作也存在著一些問題。這在不同程度上影響康復機構的發(fā)展進程及核心競爭力的提高。
1.1績效指標缺乏科學導向與明確標準我國大多數(shù)康復機構隸屬于殘聯(lián)系統(tǒng)，是國家事業(yè)單位，主要依據(jù)政府制定的管理法規(guī)、行業(yè)標準和部門規(guī)章運行，康復機構沒有自己明確的績效管理目標、科學的績效測評指標體系。績效考核過程中，不論是醫(yī)療專業(yè)科室還是職能管理部門，都按“德、能、勤、績”四個方面進行考核，并完全采用一樣的考核標準，缺乏考核周期的具體績效目標，使執(zhí)行績效考核的人員難以操作，降低了考核結果的可信度。
1.2績效管理缺乏全員參與意識有些康復機構的管理者，尤其是業(yè)務科室的管理者與專業(yè)人員錯誤地認為，績效管理是績效管理部門的事情，與醫(yī)療業(yè)務科室無關。事實上，績效管理是一個全員參與的管理過程?？冃Ч芾聿块T只是績效管理的組織協(xié)調部門，各醫(yī)療科室負責人才是績效管理的主角。全體醫(yī)務人員是在績效管理過程中改進問題、提高績效的主體，是最重要的參與者，只有全體醫(yī)務人員共同參與到績效改進的過程中，機構的績效才會從本質上得到提高。
1.3績效管理與績效考核混為一談有些機構管理者認為，績效考核就是績效管理，兩者沒有什么區(qū)別，在觀念與實踐上混淆，甚至把績效管理作為約束控制員工的手段，這是績效管理的方向性錯誤。事實上，科學的績效管理是圍繞著組織目標的完成開展管理工作，包括了績效計劃、績效實施、績效考核和結果使用4個環(huán)節(jié)，績效考核只是一個中間過程和手段?？冃Э己耸且粋€點，而績效管理是一個面。
1.4績效計劃制定欠缺溝通目前許多康復機構在制定績效計劃時缺乏考核對象部門的參與，只是由職能管理部門根據(jù)上級有關文件以及康復機構管理層的意見制定績效計劃，然后以院內文件的形式下發(fā)各科室。在具體制定績效計劃中，往往由上至下布置任務，通過考核評出業(yè)績結果，缺乏上下互通的環(huán)節(jié)。
1.5績效考評結果反饋不及時甚至不反饋考評結果反饋是績效管理的重要環(huán)節(jié)。績效結果必須與各考核對象部門和員工及時進行溝通反饋，讓考核對象知道自己的工作水平和以后需要努力的方向。但事實上，很多康復機構管理者僅僅把績效考核作為一種例行的形式，不及時反饋績效考核的結果，使考核對象對自己的績效表現(xiàn)和考核結果不了解，考核對象無法改進績效。這對康復機構績效管理相當不利。
2醫(yī)療康復機構全面績效管理體系的設計
醫(yī)療康復機構發(fā)展的最終目標應在立足于促進職工全面發(fā)展的基礎上，為傷殘者提供有效的醫(yī)療康復服務，幫助他們盡可能地恢復軀體、心理、職業(yè)和社會生活等各方面的功能，融入家庭和社會；同時實現(xiàn)醫(yī)療康復機構的全面、協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展。圍繞以上目標，以全面績效管理為整合平臺，讓各項管理，如制度管理、文化管理、質量管理、經濟管理、服務管理等都通過這個平臺，形成一個互為促進的整體，產生整體效應，從而形成醫(yī)療康復機構的科學管理體系。
2.1績效管理實施機構設置
2.1.1領導者——康復機構績效管理委員會成立專門的績效管理委員會作為績效管理領導機構，成員以康復中心主要負責人為核心，主要成員有康復中心主任、分管副主任、相關部門負責人等，主要職責涵蓋以下幾個方面：①決定績效管理的重大事項，領導、支持職能處室和業(yè)務科室的績效管理工作；②聽取各部門的初步考評意見和總結報告；③糾正評估中的偏差，有效控制考核尺度，推動績效管理工作的深入開展；④仲裁員工申訴，對員工的大功、大過事件予以審定，確保績效考核的客觀和公正。
2.1.2主管部門——運營管理部(人力資源部配合)績效管理工作應有運營管理部主管，并設置績效管理專員崗位，專人負責此項工作，人力資源部門配合完成。主要職責包括以下幾個方面：①制定和完善績效管理相關流程、制度；②擬訂每年度績效管理各流程工作時間進度表，檢查、監(jiān)督執(zhí)行情況，提出改進意見，并對各部門績效管理實施人進行培訓；③負責收集、整理、匯總各部門考核結果與績效管理總體工作情況，對總體結果提出初步分析意見，供績效委員會討論；④針對績效委員會平衡和糾正后的考核意見，建立員工績效管理檔案，為員工的發(fā)展、績效工資計發(fā)、激勵、合理調整崗位提供依據(jù)；⑤針對某些部門或某些專題，如目標設定、面談技巧等，進行咨詢和輔導；⑥接受、處理員工有關績效考核的投訴；⑦分析、總結每年度的績效管理工作情況，為改進機構績效管理工作提出創(chuàng)新性意見和方案。
2.1.3具體執(zhí)行者——各科室和各崗位員工績效管理工作的具體執(zhí)行者應為各科室和各崗位每一位員工。各部門在執(zhí)行工作中的主要職責有以下幾個方面：①確定績效目標，制訂實施計劃；②執(zhí)行績效計劃，科室負責人對員工進行輔導；③實施績效考核，進行績效反饋面談；④制定改進措施，持續(xù)進行績效改進；⑤嚴格執(zhí)行績效管理制度和流程，向康復機構績效管理委員會提供改進建議。
2.2績效管理流程設置
醫(yī)療康復機構的全面績效管理體系涵蓋績效考核和績效改進系統(tǒng)，將貫穿在績效計劃—績效實施—績效考核—結果應用的不斷循環(huán)中。
2.2.1績效計劃
2.2.1.1開展戰(zhàn)略研究明確醫(yī)療康復機構的戰(zhàn)略、定位、發(fā)展方向、發(fā)展目標、發(fā)展策略和最終要實現(xiàn)的愿景。
2.2.1.2確定目標從下至上分別開展各層級研討活動(基層員工研討、中層部門研討、高層院級研討)，確定全年重點工作與任務目標。
2.2.1.3制定計劃對全年工作目標進行任務分解，由各部門制定詳細的工作計劃和年度目標責任書，明確工作內容與完成時限。
2.2.1.4任務細分各科室根據(jù)本科室年度目標責任書內容，細分各崗位工作目標，明確科室負責人與員工的考核指標。
2.2.2績效實施
實施階段是整個績效管理的關鍵階段。科室負責人應持續(xù)關注員工的績效工作執(zhí)行情況，并提供必要的指導和資源支持，進行績效實施過程管理。
2.2.2.1績效管理方法的選擇在擬定了工作計劃與績效指標之后，如何選擇合適恰當?shù)姆椒?，獲取真實可靠的績效信息，仍是需要重點把握的問題。目前，管理學界有多種績效考核方法可供選擇，如簡單排序法、強制分配法、要素評定法、目標管理法以及平衡計分卡法，每種辦法各有千秋，醫(yī)療康復機構可以根據(jù)自身實際情況選擇適宜的一種或多種考核管理方法，其中目標管理法(MBO)是一種綜合性的績效管理方法，在各行業(yè)中應用最為廣泛。
2.2.2.2績效管理中的培訓輔導在確定了計劃目標和績效考核方法后，管理者的工作重點就是在目標實現(xiàn)過程中對員工進行培訓輔導。培訓輔導的方式有兩種。一是會議式，通過正式的會議實施培訓輔導過程；二是非正式，通過各種非正式渠道和方法實施對員工培訓輔導。
2.2.2.3績效實施過程的監(jiān)控在績效管理實施過程中，醫(yī)療康復機構必須保持持續(xù)不斷監(jiān)控，防范實施細節(jié)偏離計劃。對實施過程的監(jiān)控主要做好兩件事：①認真及時收集、分析和匯總數(shù)據(jù)信息；②持續(xù)不斷開展績效溝通，積極穩(wěn)妥地推進績效管理的實施。
2.2.3績效評估在階段性工作結束時，運營管理部應組織開展階段性業(yè)績評價，通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述并總結業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢?？冃гu價的內容和程序包括以下幾個方面：①量度，包括量度的原則與方法；②評價，評價標準和評價資料的來源；③信息，過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。
2.2.4結果應用科學有效地利用好績效結果，是績效管理工作的最終目標，結果應用具體包括以下幾個方面。
2.2.4.1績效分配、獎優(yōu)罰劣一方面，將績效考核的結果用于績效工資分配；另一方面，年終對所有科室考核結果進行排序，業(yè)績優(yōu)秀者給予表彰，并給予相應的獎勵，對績效結果不理想的科室與個人采取一定的處罰措施。
2.2.4.2推廣經驗，調整策略績效考核結果優(yōu)秀的科室要總結經驗，對認為是成功的做法要在整個機構推廣?？冃Э己私Y果低于要求者，應認真分析原因，及時調整經營策略。
2.2.4.3分析總結，改進提高運營管理部對階段性績效管理成效進行總結分析，并與各科室合作，共同制定新的、可行的績效工作計劃，作為下一階段績效管理工作改進的依據(jù)。
內容摘要：本文在分析零售企業(yè)與物流績效管理關系基礎上，提出了零售企業(yè)明確管理戰(zhàn)略、強化績效評價、構建管理體系以及有效運用改進方法等四個改進物流績效的基本策略。
關鍵詞：零售企業(yè)物流績效評價改進策略
隨著現(xiàn)代科學技術和全球經濟一體化的發(fā)展，零售企業(yè)發(fā)展的市場競爭優(yōu)勢越來越取決于現(xiàn)代物流提供的速度、成本、服務以及效率。零售企業(yè)強化競爭發(fā)展優(yōu)勢就需要運用供應鏈管理思想，依靠物流過程的控制、物流技術設施設備的發(fā)展、物流信息的合理應用并通過不斷改進企業(yè)經營資源整合過程的物流績效管理，才能提高運行效率，獲取更大的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造更好的企業(yè)價值。
零售企業(yè)改進物流績效，就是在滿足顧客服務要求條件下，在零售企業(yè)經營運作全過程中對物流績效的產生、形成進行有效的計劃、組織、指揮、監(jiān)督和協(xié)調。主要有四個基本策略：
一、建立零售企業(yè)物流績效發(fā)展戰(zhàn)略
1零售企業(yè)物流績效發(fā)展戰(zhàn)略要素分析
運用美國學者邁克爾•波特提出的競爭優(yōu)勢要素劃分方法，影響零售企業(yè)物流績效的戰(zhàn)略要素主要就是物流資源、物流產業(yè)競爭、物流市場需求、政府政策四個方面，并由此構建了基本的共同影響框架。物流市場需求包含需求量、需求結構與需求變化趨勢所產生的導向信息，物流資源包含物流設施設備、物流人才、物流服務管理所決定的運作能力，物流產業(yè)競爭包括了競爭程度、發(fā)展能力以及相關產業(yè)支持的基礎條件，政府政策包括了相關法規(guī)、宏觀管理體制與調控能力的制導作用，四者相互影響與相互作用，共同構成了影響零售企業(yè)物流績效發(fā)展的戰(zhàn)略要素。
對零售企業(yè)物流績效戰(zhàn)略要素進行的價值分析，就是價值分類、競爭權衡、確定優(yōu)勢資源、共享優(yōu)勢資源、創(chuàng)造更大的物流績效。可以通過價值、吸引力、持久力的分析來完成物流績效發(fā)展戰(zhàn)略要素的系統(tǒng)分析。價值分析就是分析企業(yè)物流資源與物流需求匹配的程度和形成的競爭優(yōu)勢；吸引力分析就是分析促進企業(yè)物流發(fā)展的企業(yè)資源力量，包括資源的獨特性、傳遞方式和轉移效用；持久力分析就是分析政府的政策環(huán)境與企業(yè)優(yōu)勢資源積蓄和提高的速度、等級，以及資源可持續(xù)發(fā)展的能力。
2發(fā)展戰(zhàn)略模式及其實現(xiàn)途徑
零售企業(yè)物流績效發(fā)展戰(zhàn)略模式主要表現(xiàn)為合理化戰(zhàn)略模式與創(chuàng)新戰(zhàn)略模式。物流績效合理化戰(zhàn)略就是將合理化思想與操作方式貫穿在改進物流績效的全部過程。零售企業(yè)物流運作系統(tǒng)是由多個環(huán)節(jié)組成的，需要對物流系統(tǒng)進行設計、調整、改進與優(yōu)化，通過提升物流服務能力，科學地解析物流成本構成情況，有針對性地采取管理手段，有效地降低物流成本，實現(xiàn)企業(yè)物流績效的合理化。零售企業(yè)物流績效管理的創(chuàng)新戰(zhàn)略就是通過創(chuàng)新物流管理的制度、方式和方法，改變企業(yè)原有物流服務構成，不斷提升物流服務能力，以更優(yōu)質的服務創(chuàng)造更多的物流價值。
為此，零售企業(yè)必須緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略需要，通過戰(zhàn)略、任務和決策轉化為具體的、系統(tǒng)的、可操作的戰(zhàn)略目標，從而形成集評價和激勵，傳播和溝通、團結和學習的多功能的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)；必須進一步分析和評估企業(yè)資源素質與能力，科學確定企業(yè)物流戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略管理，確保物流績效管理產生戰(zhàn)略價值。
3強化零售企業(yè)物流績效評價管理
零售企業(yè)物流績效評價就是以有效滿足競爭與發(fā)展的物流需求為目的，通過客觀定量標準與主觀效用行為測定物流績效的活動過程。具體地說，零售企業(yè)物流績效評價是對物流價值的事前計劃與控制以及事后的分析與評估，以衡量企業(yè)物流運作系統(tǒng)和活動過程的投入與產出狀況的分析技術和方法。依托現(xiàn)代信息技術和分析工具，零售企業(yè)物流績效評價成為一個不斷分析、控制和修正的動態(tài)過程。
零售企業(yè)物流績效評價是對整個供應鏈體系中多個群體利益的協(xié)調、平衡和兼顧。為了建立起零售企業(yè)內部物流運作體系和各環(huán)節(jié)各部門和各個員工的激勵機制，并建立起供應鏈體系中企業(yè)與供應商顧客等外部利益群體的利益分享機制，需要對物流績效進行多角度評價的平衡和有機協(xié)調。主要包括：外部評價指標（品牌形象、顧客態(tài)度、股東收益等）和內部評價指標（內部組織效率、物流運營、技術、創(chuàng)新與成長等）之間的平衡；成果評價指標（市場占有率、利潤、物統(tǒng)費用、物流設備利用率等）與行為評價指標（物流功能組合、物流控制、物流設備狀況、員工、物流流程、物流服務等）之間的平衡；客觀評價指標（響應速度、準時率、準確率、配送頻率、差錯率等）與主觀評價指標（顧客滿意度、員工忠誠度等）之間的平衡；直接評價指標（直接衡量物流活動成本與收益的指標）與間接評價指標（物流活動提升競爭力和品牌影響力的指標）之間的平衡；長期評價指標與短期評價指標的平衡；有形資產評價指標與無形資產評價指標的平衡。
面向未來的競爭，零售企業(yè)的績效更多地在于所選擇的供應商績效、所選擇的目標市場顧客績效等構成供應鏈系統(tǒng)的共同績效。零售企業(yè)必須從著重內部控制轉為內外協(xié)調并重，就需要沿著供應鏈系統(tǒng)對物流績效進行延伸的協(xié)調和控制。零售企業(yè)經營品種日益豐富，博弈下的供應鏈系統(tǒng)日益復雜，對物流績效實現(xiàn)全面評價涉及更多的因素和數(shù)據(jù)處理，需要更大的成本投入、更長的分析時間和增加了出錯的可能，很難滿足零售企業(yè)適應瞬息萬變的市場需求、持續(xù)提升競爭優(yōu)勢的要求。零售企業(yè)對供應鏈系統(tǒng)的物流績效實施動態(tài)測評，可以充分運用現(xiàn)代信息技術將優(yōu)選的動態(tài)測評的關鍵性指標（KPI指標）編制成系統(tǒng)軟件，在零售企業(yè)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)上根據(jù)需要采集數(shù)據(jù)并分析和提供測評結果，為供應鏈博弈決策提供輔助支持并保證時效性與準確性。
4構建零售企業(yè)物流績效管理體系
要建立零售企業(yè)物流績效管理體系，除了要有管理職責、人員與物質資源、績效體系結構等要素之外，還必須要有符合零售企業(yè)經營特點的物流運作要素。包括：物流需要的調研與評定，物流服務設計，物流服務提供過程和物流績效管理的分析與改進。
物流需要的調研與評定是企業(yè)物流活動過程的首要內容，要運用各種有效方式了解物流需要，依據(jù)調研結果和企業(yè)實際物流服務條件，確定新的物流服務項目，編制物流服務大綱，以作為物流服務設計的基礎。物流服務設計是把物流服務大綱中的內容與要求策劃設計為物流服務規(guī)范、物流服務提供規(guī)范和物流績效控制規(guī)范，確定開展預定物流服務項目的時間計劃表，確保一切必要的資源、設施和技術支持，并對物流服務項目進行適當?shù)摹⑶泻蠈嶋H的宣傳。
物流服務規(guī)范規(guī)定了物流服務的特性、內容、要求及驗收的標準；物流服務提供規(guī)范規(guī)定了提供物流服務的方法和手段；績效控制規(guī)范應有效地控制每一物流服務過程績效，以確保物流服務始終滿足有關規(guī)范要求和顧客需要，既可以此制定物流績效管理控制規(guī)范，也可納入企業(yè)整體服務規(guī)范和管理規(guī)范之中。
物流服務組織應采取行政、經濟、教育等各種手段確保物流服務規(guī)范的實施，不斷地對物流服務過程績效進行評定和記錄，識別和糾正不規(guī)范物流服務，把影響物流服務過程績效的各方面因素，如人的技能、設施的完好與安全等置于受控狀態(tài)。還應十分重視顧客對物流績效的投訴和評價，力爭實現(xiàn)無缺陷物流服務。
零售企業(yè)應定期或不定期地對物流績效管理進行分析，為此要建立一個物流績效管理信息反饋管理系統(tǒng)，既要進行定性分析，更要進行定量數(shù)據(jù)收集和統(tǒng)計分析，以尋求績效改進機會，進行績效改進，提高物流績效管理水平。
二、有效運用物流績效改進方法
零售企業(yè)物流績效改進就是指為向零售企業(yè)物流及其顧客提供增值效益，在整個零售企業(yè)范圍內所采取的提高物流績效活動過程的效果與效率的所有措施。績效改進是一種以追求更高的過程效果和效率為目標的持續(xù)活動。既為零售企業(yè)物流創(chuàng)造績效改進的環(huán)境，持續(xù)地改進企業(yè)物流運作過程；又為零售企業(yè)物流績效改進創(chuàng)造必需的價值觀和文化基礎，重視滿足企業(yè)內部和外部顧客的需要，使績效改進貫穿于從供方到顧客的整個供應鏈。
三、樹立企業(yè)物流整體績效管理思想
一般來說，零售企業(yè)物流活動就是為生產經營服務的服務性活動，不同的企業(yè)物流服務功能的構成和重要性不同，其績效都會影響顧客感覺中的整體物流績效和顧客的滿意程度。零售企業(yè)強化物流績效管理，就必須樹立整體績效管理思想，必須深入了解物流服務全過程，并根據(jù)顧客需求，認真做好物流服務網絡體系設計工作和物流績效管理工作，不斷創(chuàng)造物流價值，提高顧客的滿意程度。企業(yè)在物流服務過程的各個環(huán)節(jié)、各個階段，都必須以優(yōu)質服務組成的整體，為顧客創(chuàng)造更大的物流價值，增強顧客的信任感和忠誠感。
物流績效是服務客觀現(xiàn)實和顧客主觀感覺融為一體的產物。零售企業(yè)要在激烈的市場競爭中取得長期優(yōu)勢，應積極采用高新技術加強績效管理，做好每一個關鍵環(huán)節(jié)的績效管理工作，提升零售企業(yè)物流服務的整體績效水平，促使服務實績符合或超過顧客的期望。
顧客感覺中的物流績效是由零售企業(yè)物流員工和顧客之間相互交往的結果決定的。員工的服務知識、服務技能、服務意識、服務行為對顧客感覺中的物流績效有極大的影響。因此，提高內部物流績效，才能為零售企業(yè)外部顧客提供優(yōu)質服務。企業(yè)必須高度重視員工的物流服務管理，必須高度重視顧客的物流需求管理。
四、建立有效的物流績效管理信息系統(tǒng)
零售企業(yè)建立有效的物流績效管理信息系統(tǒng)能為企業(yè)提供物流績效改進決策必需的各種信息，能激勵企業(yè)內部員工改進物流服務工作。建立有效的物流績效管理信息系統(tǒng)應遵循以下原則：
計量顧客對物流績效的期望。零售企業(yè)既應計量顧客對物流績效的評估，也應計量顧客對物流服務的期望。顧客對物流績效的期望是顧客評估物流績效的依據(jù)。不計量顧客的期望，零售企業(yè)就很難正確理解顧客對物流績效的評價。
導讀：小編根據(jù)大家的需要整理了一份關于《班組管理論文范文》的內容，具體內容：
班組是企業(yè)最活躍的細胞,是企業(yè)最基層的組織與作業(yè)單位,是連接企業(yè)與員工的平臺,是培育員工、激勵人才最重要的陣地。下面是小編為大家整理的班組管理論文，供大家參考。
賓館班組管理企業(yè)文化論文
一、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”
首先要創(chuàng)新員工的思想教育，轉變員工的思想觀念，強化員工的“五種”意識。新的形勢下，航空賓館已進入一個新的發(fā)展階段，既面臨“輔業(yè)向主業(yè)轉變”的重大機遇，又面臨資源、市場約束增強和體制、機制性矛盾凸現(xiàn)的嚴峻挑戰(zhàn)。在這種形勢下，要確保經營效益、員工收益和社會效益的“三個效益并重”的和諧發(fā)展，就必須始終堅持用科學發(fā)展觀統(tǒng)領酒店工作的全局。通過強化“五種”意識，即在員工中，通過著力強化大局意識、角色意識、機遇意識、危機意識和創(chuàng)新意識，為踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”打下一個良好的思想基礎。大局意識，就是全局，就是發(fā)展趨勢，增強大局意識就要認識大局，把握大局，服從和服務大局，只有胸中有大局，將自己所負擔的責任與大局聯(lián)系起來，認清自己的方位，才能工作得有方向、有意義、有章法、有輕重緩急，具體到賓館來講，首先是服從賓館領導的大局，堅決貫徹上級有關決策、方針，做好接待服務、安全保障工作。
其次就要眼前利益服從于長遠利益，改變信息閉塞、目光短淺、急功近利、只顧眼前，不顧長遠，甚至以鄰為壑，只謀一地一時之利的本位主義現(xiàn)象。角色意識，就是要知道自己這個崗位、這道工序、這個環(huán)節(jié)在整體鏈條中所處的位置和作用，集中精力，全身心地投入到職權范圍內的工作中，增強對賓館的忠誠度，也就是按照崗位職責，工作流程的要求，立足本職，盡心、盡責、盡力，使自己的工作高質量、高標準、高效率的完成，改變坐享其成、熱衷形式主義、虛報浮夸，或對不正之風、違紀現(xiàn)象不敢頂、不敢碰、不敢管的私利現(xiàn)象。機遇意識，就是要堅持用辯證的觀點觀察問題，用戰(zhàn)略的眼光分析問題，善于從形勢和環(huán)境的變化中洞察機遇，從對信息的收集中捕捉機遇。要改變等靠思想，克服不思進取，無所作為的精神狀態(tài)。危機意識，就是居安思危，未雨綢繆，市場競爭不相信眼淚，也不憐憫弱者。市場競爭的游戲規(guī)則是優(yōu)勝劣汰。因此，我們必須正視面臨的困難，如硬件設施的老化、客源的流失、市場的競爭、體制的束縛等等，要共同奮發(fā)圖強，防微杜漸，既看到眼前的危機，也看以潛在的危機，采取相應措施，防患于未然。改變陶醉于現(xiàn)實，滿足于現(xiàn)狀，當危機來臨時，變得手足無措，而被殘酷的市場競爭所淘汰。應時時有如履薄冰之感，細心防備危機，要敢于挑戰(zhàn)危機，設法化解危機，才能立于不敗之地。創(chuàng)新意識，就是想常人不敢想的問題，提出超常規(guī)的獨到見解，善于聯(lián)想，從而開辟新的思維境界，創(chuàng)造性地解決難題。如“網絡營銷”，目前網上預訂、網上宣傳、促銷將逐步取代傳統(tǒng)的電話預訂、郵寄宣傳資料和新聞媒體廣告等。在工作中深入調查研究，找準結合點，找出解決問題的新思路、新方法，取得實實在在的成效。五個意識的強化，管理人員與員工在班組管理中，能夠做到待客戶如上帝，千方百計降耗節(jié)支，提高工作執(zhí)行力，從而提高整個賓館的市場競爭力和經營水平。
二、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”
其次要創(chuàng)新賓館的企業(yè)文化，善待客戶的同時要善待員工，營造家園文化氛圍。賓館企業(yè)文化似乎是看不見摸不著的東西，但卻是一個成功企業(yè)內在獨特的行為理念和規(guī)范，它是在長期的經營管理活動中所養(yǎng)成、提倡和總結出來的寶貴財富。在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”，賓館所倡導的企業(yè)文化應體現(xiàn)在經營理念、服務理念和管理理念中。一是以人為本，重視客戶沒有錯，但是也要重視員工，應該是要努力搭建與顧客、業(yè)主、員工、社會的多贏平臺。確保入住酒店的客人獲得超值享受，確保賓館獲得良好的經濟效益的社會效益。二是星級有限、服務無限。雖然我們經營管理的賓館星級是有限的，但對客人服務的規(guī)范化、個性化是無止境的，對客服務沒有最好，只有更好。所以班組經營管理中，要事必躬親，流動管理，對在一線發(fā)現(xiàn)和解決經營管理中發(fā)生的問題，要及時處理，任何細節(jié)問題都不忽視。三是要加強人力資源開發(fā)，設計好員工的職業(yè)生涯。賓館的員工結構多樣化，要激活用人機制，首先要能上能下、能進能出、視才錄用，切忌地域岐視和臨時工、合同工的區(qū)別。其次，待遇上要一視同仁，按崗、按勞、按效取酬，做到公正、公平;提倡以人為本，就是把員工視為企業(yè)的寶貴資源，不但要從觀念上重視，更重要是在行動上把員工放在第一位，造就認同和忠誠企業(yè)的員工，增強員工的滿意度。要提倡對賓館員工的在崗培訓和換崗培訓，在抓好員工的技能培訓的同時，更要重視員工的綜合素質提高;要定時給員工充電，要創(chuàng)造員工發(fā)展的機會等等。四要實行精細化管理。制定并實施《會議管理制度》、《各部門服務質量及衛(wèi)生標準》、《客人投訴事件認定及處理程序》等制度，使賓館的各項工作做到了周有布置、月有檢查、季有考核，大大提高班組管理的實效性。實行一線員工等級評定考核激勵機制，量化考核并與工資實行聯(lián)動，充分調動廣大員工的工作積極性和創(chuàng)造性。在班組長激勵機制方面，建立完善了班組長崗位津貼制度、班組長和高技能人才研修深造制度、班組長的評優(yōu)選樹制度、合理的分配制度等多項規(guī)章制度，充分調動了班組長的積極性，發(fā)揮一線典型示范作用
三、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”
要創(chuàng)新員工的服務方式，全方位發(fā)揮服務功能，不斷提高服務質量。賓館服務方式的創(chuàng)新，主要相對于賓館服務的標準化、規(guī)范化、程序化而言的。航空賓館在不斷改善服務設施和硬件下功夫，更需要在不斷改善員工的親情服務上做文章。對客人的服務方式更要求真務實，圍繞“方便”二字去開展。如可實施“一站服務”、“目的地服務”模式。即客人入住酒店后，其需要提供的服務和對酒店的不滿，只通過酒店服務中心專門電話便可得到解決;凡客人入住酒店后，酒店可為客人提供目的地延伸服務;如為提高結帳速度，可嘗試免查房制度。我們所訂的查退房制度，本意是怕客人遺留物品和迷你吧的消費，但一些酒店卻是查客房物品少了沒有。我們不能為防百分之一的人而去冒犯99%的客人;如我們要落實《模式》規(guī)定的總經理定期大堂值日制度，總經理親自征詢和傾聽客人的意見和建議，是對客戶服務和提高管理效率的可行辦法。同時，要使員工深刻認識到：客戶觀、成本觀和工作觀的踐行意義，加強服務行動的原始驅動力。首先，要明白賓館與的客戶的關系應該建立在尊敬和信任的基礎上，而不是僅僅建立在友誼的基礎上。如果客戶是出于對賓館的品質與服務的認可、贊賞和放心而選擇入住賓館，那么賓館與客戶才會是長期、穩(wěn)定、互利的關系。因為沒有永恒的友誼，只有永恒的利益。明白賓館經營必須降低和控制成本，而降低和控制成本不只是管理層的事，以是每一個員工的責任所在，只有全員增收節(jié)支，才能從根本上提高效益。
四、結語
明白工作觀是實現(xiàn)人生觀、價值觀的載體。正確的工作觀，猶如人生路上的明燈，只有有良好的工作觀，才能干一行愛一行，懂一行、精一行。也只有良好的工作觀才能在工作上爭分奪秒地“搶”，有膽有識地“闖”，千辛萬苦地“拼”，腳踏實地地“干”，始終保持“不用揚鞭自奮蹄”的精神，一股敢于爭先的銳氣，才能推動賓館超常規(guī)、跳躍式發(fā)展。實踐證明，在明確客戶觀、成本觀和工作觀踐行意義的基礎上，才可以更好的推行人性化和差異化服務，是客戶入住真正有家的感覺。
生產班組績效管理論文
一、生產班組績效管理分析
1、班組績效與計劃指標體系的聯(lián)動
生產班組把績效評價內容作為班組、員工工作重點和目標方向的指揮棒，將創(chuàng)先的計劃體系和目標體系融入績效體系，對不按時完成目標、指標及年度生產計劃相關工作的，進行相應的績效考核，對超額完成任務或為單位、部門目標指標的完成有突出貢獻的員工，進行績效加分或給予獎金嘉獎，通過績效手段推動計劃體系和目標體系落地。
2、班組績效與個人績效的聯(lián)動
推行班組長績效與班組工作成效相關聯(lián)機制，對工作成績突出，超額完成工作任務的班組，給予班組長績效加分進行激勵，對班組出現(xiàn)違章行為或工作滯后的班組長進行績效扣分，以此來更好地促進班組長對班組的管理。同時，將班組績效結果與班組員工個人績效評為A級的人員比例掛鉤，使績效導向的作用真正發(fā)揮，激勵并調動員工積極性。
3、班組績效管理與信息系統(tǒng)的聯(lián)動
班組績效如果無法量化，其考核結果就不能被理解，結果不能被理解就無法有效控制，不能有效控制也就無法改變。因此，只有從班組日常工作以及生產營銷系統(tǒng)中提取所需的信息數(shù)據(jù)，挖掘數(shù)據(jù)價值，將數(shù)據(jù)轉換成量化的績效模型標準，以信息化手段進行可視化展示，使班組員工的績效目標看得見做得到，才能使班組績效管理真正具有導向性。
二、以信息化實現(xiàn)生產班組績效的全過程管理
建設班組績效管理信息系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)構建班組工作與各標準庫的關聯(lián)，從各業(yè)務信息系統(tǒng)抽取工作量數(shù)據(jù)和工作評價結果，實現(xiàn)可視化、實時化、透明化的工作管理和績效管理，達到強化績效導向，激勵并調動有限的人力資源，提升班組管理效能。
(一)制定月度績效合約
每月的25日，班長登錄班組績效管理信息系統(tǒng)，從生產MIS獲取工作計劃為班員生成初始的績效合約。由于考慮到當前業(yè)務信息系統(tǒng)沒有能完全覆蓋所有的工作任務，所以在自動導入工作計劃的時候，還預留了人工錄入途徑，可以由班長手動添加月度績效任務以及其完成情況，班組長導入或者添加任務后，系統(tǒng)自動將信息同步到參與成員的績效合約中。
(二)查看月度績效積分
系統(tǒng)實時獲取生產MIS中的工作任務以及其完成情況，自動計算任務積分以及其排名情況。班組成員通過該模塊了解當前工作進展，保持或者改進工作;班組長通過該模塊了解班組成員的工作情況，及時與班組成員溝通、互動，激勵員工的工作積極性。積分查看分為兩個途徑，查看得分細節(jié)，以及查看積分圖。
(三)月度績效評價
上月績效考核結束后，系統(tǒng)自動啟動匿名的互評流程，班組成員在當月月末之前的任何時間都可以提交互評結果，系統(tǒng)計算成員的平均分值作為互評最后得分。工作積分由系統(tǒng)根據(jù)支撐系統(tǒng)信息實時核算，系統(tǒng)根據(jù)每一項任務的關鍵字，在后臺設置的工分庫中匹配，獲取該項任務的標準分值，標準分值與該班員在該任務中擔任的角色系數(shù)、該任務的質量系數(shù)之積則為該項任務的得分，工作積分為各項任務得分累加。班組長只需在月度績效考核階段對其班組成員的綜合分項打分，系統(tǒng)就能計算出每位成員的總分、排名以及績效等級。通過集成業(yè)務系統(tǒng)員工的工作數(shù)據(jù)，對應系統(tǒng)固化的工作量積分標準庫，自動計算出每個班組成員工作量考核分，大大降低了考核中的主觀因素，提升了考核的公平性，避免了輪流坐莊的情況。
1、開放性系統(tǒng)設計為了適應同班組、不同專業(yè)的使用，績效管理信息系統(tǒng)采用開放性平臺式系統(tǒng)，即業(yè)務角色、權限，各類考核項目所占的權重可配置。
2、簡便實用的互評表設置使用簡便實用的互評表，減少評價時候的選擇。
3、標準庫建立要做好月度評價工作，還需建立科學、完善的任務工分庫、加扣分庫和績效關鍵事件庫。
(四)績效溝通與反饋
通過信息系統(tǒng)更有效的實現(xiàn)了班組績效溝通與反饋。一是員工隨時可以在系統(tǒng)了解到月度績效積分，認識到“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”;二是利用信息系統(tǒng)進行績效評定，考核標準量化了、透明了，員工明確自己應該承擔什么，做了什么能得到什么，做不好會怎么，促進員工改進和提升。
論文摘要：隨著教育事業(yè)發(fā)展，圖書館工作核心已逐漸從為讀者服務到主動引導讀者獲取適當?shù)闹R。圖書館的日常運作已不能滿足新功能發(fā)展的需要，項目管理把人力、財力、物力進行集中，具有目標性強、效率高、操作性強等特點，以項目管理的方式既能維持圖書館傳統(tǒng)功能，又能更好地開拓圖書館新功能。
循規(guī)蹈矩的管理方式可以為人們提供一個長期有效的環(huán)境，然而隨著社會、信息技術的發(fā)展，組織環(huán)境不斷地發(fā)生變化，基于項目的組織越來越普遍，基于項目的管理也逐漸成為新一代的通用管理模式。圖書館事業(yè)的發(fā)展正面臨著許多改變、機遇、挑戰(zhàn)，把項目管理的一些概念和方法引用到圖書館管理中，可以使圖書館提高管理效率和排除一些管理中的障礙。
1、項目管理的基本概念
1. 1項目的定義
項目是一種努力(endeavor)，它以一種新的方式將人力、財力和物資進行組織，完成由獨特范圍定義的工作，使工作結果符合特定的規(guī)格要求，同時滿足時間和成本的約束條件。項目具有定量和定性的目標，實現(xiàn)項目目標就是能夠實現(xiàn)有利的變化。
1.2項目管理的特質
以目標為導向的管理思路;管理方法具有普遍意義，可應用于各個行業(yè):管理過程模塊化，具有可“重復”應用的性質，易于移植;系統(tǒng)的管理方法有一定的標準體系。
1. 3項目管理的優(yōu)勢
有助于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標:規(guī)范的管理方法，降低組織的管理成本;利于組織人才的培養(yǎng)及提升企業(yè)的凝聚力;明確的管理過程，使管理結構更加扁平化，提高管理效率。
1. 4項目管理的過程
項目管理是一個一次性的、漸進的、系統(tǒng)的過程，它主要分為:(1)啟動過程;(2)計劃過程;(3)執(zhí)行過程;(4)控制過程;(5)結束過程。
2、圖書館開展項目管理的必要性
一個組織之所以做項目，是因為在實施計劃的過程中，一段時間后，發(fā)展的方向會逐漸偏離目標。如果圖書館的目標是更好地為讀者服務，進一步的是引導讀者獲取相應的信息，在實際的工作中，往往不能滿足讀者的要求，不能履行引導讀者獲取信息的功能或一些矛盾，如采用項目管理的方式，會使計劃落差縮小，如圖1。
在圖書館的管理中，往往缺少計劃和目標，都是一些日常的管理。這些不利于圖書館與社會發(fā)展接軌與創(chuàng)新。雖然圖書館不是以經濟利益為目標，但以項目的方式開展一些工作，必定會使圖書館的發(fā)展有所創(chuàng)新和得以持續(xù)性發(fā)展。
3、圖書館的一些功能滿足項目管理的特質
3. 1研究生撰寫論文進行專題服務
圖書館應為研究生提供足夠的信息檢索點，編制各種專題目錄，提供最新期刊信息通報、索引、文摘等二次文獻以及提供專題綜述、圖書評述等三次文獻，建立學位論文數(shù)據(jù)庫等。每年研究生論文撰寫有高峰期，研究的具體方向也不同，有新增的專業(yè)，有國內國際新的研究成果，都需要一個專門的項目管理團隊來完成。其目標就是更好地服務于研究生，創(chuàng)造質量更高的研究生論文，提高學校教學質量。
3. 2科研項目提供重點服務
每個科研項目都有一定的截止日期，各個方向的不同都需要專業(yè)的人士提供信息，項目管理運用在各個方向科研項目中，提高質量與速度。
3. 3圖書館特色數(shù)據(jù)庫的建設
圖書館數(shù)據(jù)庫的開發(fā)，往往有一定的周期性，開展起來需要一定的經費和資源。按照項目管理的模式，可對成本進行估算、控制、管理現(xiàn)金流等。
3. 4圖書館組織的各種學生活動
例如每年的講座等都可以由項目的形式展開。
3. 5圖書館人才培養(yǎng)等管理工作
在圖書館所有日常管理中，圖書館的人才培養(yǎng)是最適合開展項目的。圖書館一直存在吸收高級人才難的問題，對圖書館現(xiàn)有人才進行培養(yǎng)，可為圖書館的發(fā)展提供人才。圖書館人才培養(yǎng)可按年為時間單位，開展不同內容和不同層次的培訓，對培訓的結果還可進行考核和評估。
4、項目管理方式開展圖書館工作的步驟
4. 1項目規(guī)劃與計劃
首先要組建團隊，團隊的成員必須了解獲取圖書館信息途徑，和一定的專業(yè)背景和協(xié)調能力;其次是計劃為服務對象開展哪些服務，為研究生和教職工撰寫論文提供服務，內容可有以下幾個方面:(1)咨詢服務，為服務對象提供面對面服務，包括介紹、指導服務對象研究方向的館藏資源等;(2)整理、編寫相關專業(yè)的二次文獻，最新研究動向等;(3)與采購部門聯(lián)系引進服務對象需要的資源;(4)開展論文寫作講座或交流等活動;(5)建設與學校專業(yè)相關的特色論文數(shù)據(jù)庫;(6)幫助服務對象進行科技查新工作;(7)對一些服務進行合理收費工作;(8)在館內設立研究生論文撰寫教室，配備相關計算機等資源，為學生與指導教師提供交流的平臺等。
4. 2項目組織形成
由于項目的一次性與獨特性的特點，在決定一個項目以后，就需要根據(jù)這一項目的具體情況，建立項目的管理班子，負責項目的實施、費用控制、時間控制和質量控制，按項目的目標去實現(xiàn)項目。按照組織結構的基本原理和模式，項目的組織結構也可分為線性的項目組織結構、職能的項目組織結構和矩陣的項目結構等若干形式。項目管理組織的結構實質上決定了項目管理班子實施項目獲取所需資源的可能方法與相應的權力，不同的項目組織結構對項目的實施會產生不同的影響。由于圖書館開展的項目相對比較單純，也不是以純粹的經濟利益為目的，可采取線形和職能相結合的形式，見圖2。
4. 3項目實施及控制
4. 3. 1對項目進行資源分配
每個組織的人力資源配置都有一定的限額。當圖書館開展項目的時候，不可能專門配置項目人員。對資源的分配要避免“按人員分配工作還是按工作分配人員”的風險。以為研究生、教職工撰寫論文及開展課題提供服務為例。見圖2，項目組長直接向館長負責，主要由組長服務對象，由組織成員收集信息、整理信息及一些服務服務對象的工作。組織成員可由各部門的人員參加，如采編，信息，流通等部門，組織成員最好具有外語、計算機及其他專業(yè)知識背景、對本部門工作熟悉，便于開展工作，由項目組長協(xié)調工作。
4.3. 2實施計劃
實施計劃的過程主要包括:對將進行的活動進行計劃安排，包括估算工作內容和工期，在工作范圍內對活動進行日程安排等:對工作授權;描述活動的日程安排和描述時間進度。以為研究生、教職工撰寫論文及開展課題提供服務為例，項目組成后，在實施的過程中由項目組長對工作進行安排，定義團隊，組織工作人員進行工作。
4. 3. 3分配工作
當工作即將開展時，要明確每個項目成員的工作職責、范圍及時間等。以為研究生和教職工撰寫論文提供服務為例，分配工作包括:項目組長開展講座等活動、負責內部協(xié)調、擬訂研究方向、收集資料、科技查新及服務等工作，項目成員按照項目組長的要求，分別負責收集資料，制作數(shù)據(jù)庫，向項目組長提供信息、服務等工作。
4. 3. 4有效控制
當項目被運行，我們必須確保它能取得預期的效果，以為研究生、教職工撰寫論文及開展課題提供服務為例，項目的運行是更好地服務于服務對象，從而提高論文的數(shù)量與質量。在項目的開展過程中，肯定會出現(xiàn)一些矛盾和困難使服務對象不能獲取相應的最新的信息或使服務對象不愿意接受服務。如果出現(xiàn)這樣大的偏差就采取糾正措施，這種結構化的方法就是控制，控制過程包含以下4個關鍵步驟:(1)指定計劃并估算執(zhí)行情況;(2)檢測并報告結果;(3)將報告結果與計劃進行對比，并預計未來結果;(4)計劃并采取有效行動來修復原訂計劃，或者將偏差減少到最小，見圖3。
一、文獻回顧
不同的學者從各種角度對公共價值的內涵進行了闡釋。我國學者胡敏中認為，公共價值是指同一客體或同類客體同時能滿足不同主體甚至公眾需要所產生的效用和意義[2]。汪輝勇指出，公共價值的含義包括客體的公共效用，主體的本質或尺度的公共表達及規(guī)范的公益導向三個方面[3]。Alford和O’Flynn認為公共價值是一種“傘概念”——它將紛繁復雜的現(xiàn)實世界中不同的元素和現(xiàn)象集合在一起John Alford and Janine o’ Flynn者《Public Value： A Stocktake of a Concept》Paper presented at the Twelfth Annual Conference of the International Research Society for Public Management. Available online：http：//Public/uploads/literature/alford—and—O—flynn————Public—value—stocktake———irspm—2008.pdf.。Benington認為 公共價值超越了市場經濟的范疇，是一個集合了經濟、政治和社會的概念，應該包含如下內容：經濟價值、社會和文化價值、政治價值和生態(tài)價值[4]。
雖然以上學者從各種角度對公共價值進行了界定，但目前這一概念仍然模糊不清。概念的模糊性一方面使得一些學者對這一概念產生了質疑，認為公共價值僅僅只是公共部門獲取更多政府補貼的噱頭[5]；另一方面，由于公共價值的無形性、復雜性和相互關聯(lián)性，難以用傳統(tǒng)方式來衡量其投入產出，因而公共價值的測度尤其困難。目前有一些研究者將他們的注意力放在公共價值產出及其度量上。我國學者王冰、董曉松、樊勝岳、彭向剛等人對政府績效、生態(tài)建設、政府采購等進行了基于公共價值的實證研究[6-9]。國外學者Sherman對美國俄亥俄州奇利科西鎮(zhèn)鎮(zhèn)長進行了以公共價值為導向的績效評估[10]；Moore設計了用公共價值記分卡來衡量非盈利組織的績效 [11]。這些學者研究的關鍵在于將公共價值視為一種衡量工具，以此來評價公共組織及公共管理者是否能夠有效地將已知的公眾偏好轉化為體現(xiàn)公共價值的產品和服務，是對公共價值研究的有益嘗試。
目前對公共價值研究最為深入的是Beck Jorgensen和Barry Bozeman的《Public Values：An Inventory》，他們采用文獻分析法，對有關公共管理的所有重要文獻進行歸納總結，并對公共價值相關概念進行全面的梳理，列出了公共價值清單[13]。本文正是在公共價值清單的理論基礎上，深度挖掘中央與地方的政府工作報告中所蘊含的公共價值，并對結果進行對比，試圖證明公共價值的多元化、差異性及階梯性。
二、研究方法與結果分析
（一） 研究方法與對象
文本挖掘法（text-mining）是運用現(xiàn)代信息技術手段，從海量文本數(shù)據(jù)中抽取隱含的、以前未知的、潛在有用的信息的方法。它是一個通過分析文本數(shù)據(jù)進而發(fā)現(xiàn)文本知識的過程。
本文選取2000-2013年國務院和廣東省政府工作報告作為研究對象，通過挖掘公共價值類詞頻來對報告進行分析。政府工作報告是各級政府對其過去和未來戰(zhàn)略的全面總結，具體體現(xiàn)了公共政策的結果與導向，因此我們推測其中必然包含著各種公共價值。雖然這種價值追求未必會成為現(xiàn)實，但價值轉型卻是政策轉型的前提。政府工作報告作為一項重要的政策文本，其中任何一個關鍵詞的變化，都體現(xiàn)了政府關注點和價值導向的改變。廣東省在全國率先實行改革開放政策，目前經濟總量占全國的1/8，并超越新加坡、中國臺灣和香港，是我國人口最多，經濟規(guī)模最大，經濟綜合競爭力最強、文化最開放的省份。因此廣東省極具樣本價值。國務院與廣東省政府工作報告體例基本一致，都包括上一年工作總結、形勢分析、來年工作安排等內容，具有極強的可比性。
（二）研究步驟
1.關鍵詞提取。 根據(jù)Benington將公共價值分為經濟價值、社會和文化價值、政治價值和生態(tài)價值幾個維度，以及十報告提出的經濟、政治、社會、生態(tài)、文化五位一體發(fā)展戰(zhàn)略，參考Beck Jorgensen和Barry Bozeman的公共價值清單，采用ROST分詞軟件和人工選取的方式對政府工作報告中的關鍵詞進行提取，剔除如“提高”“增強”“完善”等無意義詞，再將提取出來的詞分成五類，具有綜合性質的詞另外歸為一類，如表1。
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三、結論
在不同的發(fā)展階段及不同的地區(qū)，公共價值具有多元化、差異性及階梯性的特征。首先，在經濟發(fā)展水平不平衡的情況下，處于不同發(fā)展階段的地區(qū)所重視的公共價值有差異，公共價值呈現(xiàn)多元化狀態(tài)，若要求所有地區(qū)按照同一價值取向制定公共政策，則極有可能遭到消極應對；其次，在經濟發(fā)展程度較低時，對于經濟價值的重視程度最高，當經濟及社會發(fā)展到一定階段，經濟價值開始讓渡于生態(tài)、政治及社會等其他價值。公共政策的制定和實施應當能夠明確表達和體現(xiàn)公共價值的這些特征。本文的研究基于政府工作報告，雖然能夠在較大程度上體現(xiàn)政府的公共價值，但仍具有一定局限性：除了公共價值外，報告文本受到如行文風格、領導要求等諸多不確定因素的制約，這些因素會從不同程度影響詞頻的計量，進而影響結果的科學性。在后續(xù)研究中，應進一步探索衡量公共政策中公共價值的方法。
參考文獻：
[1]Moore M. Creating Public Value： Strategic Management in Government [M]. Cambridge， MA： Harvard University Press， 1995：17-28.
[2]胡敏中.論公共價值[J].北京師范大學學報：社會科學版，2008（1）：99.
[3]汪輝勇.公共價值含義[J].廣東社會科學，2008（5）：56.
[4]Benlington J. From Private Choice to Public Value[M].London： PMPA， 2005：5.
[5]何艷玲. 公共價值管理——一個新的公共行政學范式[J].政治學研究，2009（6）：68 .
[6]王冰，樊梅.基于公共價值的政府績效實證研究[J].中國特色社會主義研究，2014（3）：52.
[7]董曉松. 公共部門創(chuàng)造市場化公共價值的實證研究[J].公共管理學報，2009（10）：1-8.
[8]樊勝岳. 基于公共價值的生態(tài)建設政策績效評價研究[J].行政論壇，2013（4）：34-39.
[9]彭向剛. 基于公共價值的我國政府采購績效管理創(chuàng)新[J].北京聯(lián)合大學學報：人文社會科學版，2014（4）：85-91.
