時間：2023-10-11 16:14:48
序論：在您撰寫項目管理的基礎(chǔ)知識時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
1.1項目信息的全面搜集
國際工程公司一般擁有較為廣泛的項目信息來源。包括業(yè)主公開招標(biāo)信息，咨詢公司、中介等機(jī)構(gòu)的宣傳，各重要紙質(zhì)、電子媒體的傳播等。從事經(jīng)營基礎(chǔ)工作的商務(wù)人員需要非常敏銳地獲知這些項目信息，歸納整理并初步辨別信息的真實度，并及時向上級匯報。
1.2明確重點發(fā)展地區(qū)、項目和業(yè)主，細(xì)分市場，了解所有有關(guān)背景資料
根據(jù)市場現(xiàn)狀，商務(wù)人員需要結(jié)合其公司的戰(zhàn)略發(fā)展和營銷方針，對項目信息進(jìn)行科學(xué)的篩選，制訂針對不同性質(zhì)不同地區(qū)的海外市場的計劃，充分了解背景資料，包括政治、經(jīng)濟(jì)、歷史、語言、文化、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等，明確重點開拓和投標(biāo)對象。這是與國內(nèi)項目經(jīng)營基礎(chǔ)工作區(qū)別最大所在，在整個經(jīng)營工作中占據(jù)著極其重要的地位。
1.3與業(yè)主和其他中介公司的關(guān)系運(yùn)營和維護(hù)
全面收集項目信息與業(yè)主及業(yè)主所在國的有關(guān)信息，培育信息來源和渠道，在日常的關(guān)系運(yùn)營和維護(hù)中加深與業(yè)主之間的了解與情感交流。
1.4與本國政府機(jī)構(gòu)相關(guān)部門的關(guān)系運(yùn)營和維護(hù)
國際工程公司在海外市場的運(yùn)作和競爭參與，需要取得政府的絕對支持，了解國家政策方向，借勢而為，趨利避害，為海外市場的擴(kuò)張保駕護(hù)航。海外市場的競爭從某種意義上，也是國家與國家之間政治關(guān)系、經(jīng)濟(jì)利益、文化習(xí)俗之間的競爭。
1.5投標(biāo)工作
這是經(jīng)營基礎(chǔ)工作的一大重點。及時、快速地組織人員完成商務(wù)組織、技術(shù)組織、采購組織、施工組織，分別完成:①招標(biāo)文件、招標(biāo)合同要求、風(fēng)險、責(zé)任，結(jié)合本公司的各方面條件的分析;②業(yè)主需求的全部技術(shù)內(nèi)容;③針對不同供貨商進(jìn)行詢價比價工作，并制訂購貨計劃，考慮運(yùn)輸方式和發(fā)生的相關(guān)費(fèi)用;④了解當(dāng)?shù)厥┕l件，對施工工藝、技術(shù)、進(jìn)度、材料和勞動力等各方面進(jìn)行構(gòu)思，確定質(zhì)量監(jiān)督原則并制訂施工計劃。⑤分析、計算投標(biāo)的各項成本。上報高層后，由公司確定利潤及最終投標(biāo)價格。同時，隨時做好與業(yè)主和招標(biāo)機(jī)構(gòu)各項問題確認(rèn)等溝通協(xié)調(diào)工作。這也是前期經(jīng)營基礎(chǔ)工作的綜合成果。
1.6為配合經(jīng)營工作進(jìn)行的日常管理工作
日常管理主要包括合同管理、翻譯、涉外商務(wù)管理等事務(wù)。這些工作繁雜，設(shè)定科學(xué)的模板是合格的經(jīng)營人員的必備利器。
2經(jīng)營基礎(chǔ)工作的知識管理
那么，我們通過對基礎(chǔ)知識的管理，在諸多相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系里找尋邏輯，發(fā)現(xiàn)方向，全面提升基礎(chǔ)工作的質(zhì)量，抓住機(jī)會完成投標(biāo)、談判工作，以實現(xiàn)最終合同簽訂，取得實質(zhì)性成果。由此，我們將經(jīng)營基礎(chǔ)工作知識作出以下初步分類:
(1)項目技術(shù)類知識。
作為國際工程公司，首先是依托專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)來滿足客戶需求，并通過不斷更新創(chuàng)新技術(shù)和開辟創(chuàng)新服務(wù)內(nèi)容在相關(guān)行業(yè)內(nèi)保持一定的競爭力，占據(jù)一定份額的市場。在不同行業(yè)，相近專業(yè)、不同的工藝流程都涉及對多種專業(yè)知識的綜合利用，國際上也有相對穩(wěn)定的公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)來衡量企業(yè)工藝、專利、設(shè)備的先進(jìn)性，并確認(rèn)企業(yè)在本行業(yè)領(lǐng)域所處的地位和影響。因此在與外界進(jìn)行早期溝通時，公司相關(guān)展示件是極為重要的敲門磚，包括公司介紹、公司業(yè)績、技術(shù)特色、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展等。以業(yè)績?yōu)槔?，?jīng)過知識管理的分類和解析，采用不同方式設(shè)計業(yè)績的展示模式逐漸成為極其重要又基本的工作之一。在分析業(yè)主、咨詢機(jī)構(gòu)的需求之后，針對項目背景和特點，提交不同類型的業(yè)績，事半功倍。同行業(yè)宜根據(jù)自己行業(yè)特性和技術(shù)更替來進(jìn)行整理分類，替代對任何業(yè)主任何國家任何條件下都只提供一份一模一樣的業(yè)績表的做法。以俄羅斯某燒結(jié)項目為例，該業(yè)主選用的燒結(jié)原料特征要求工藝流程利用小球燒結(jié)技術(shù)。在技術(shù)層面上進(jìn)行溝通時，投標(biāo)方通過策劃設(shè)計好的內(nèi)容安排，調(diào)用投標(biāo)公司知識庫中小球燒結(jié)的業(yè)績及原有業(yè)主產(chǎn)能產(chǎn)量相關(guān)數(shù)據(jù)，在帶領(lǐng)業(yè)主進(jìn)行現(xiàn)場考察時，就此項相關(guān)內(nèi)容與業(yè)主進(jìn)行了充分的技術(shù)交流，將公司的業(yè)績重磅推出，在最短的時間里讓業(yè)主認(rèn)識了解了他們關(guān)注的方面，迅速并突出重點的展示得到業(yè)主的肯定。國際工程公司的技術(shù)等全方位支撐是一項系統(tǒng)工程，應(yīng)在專業(yè)信息平臺上實現(xiàn)共享與交流。
(2)商務(wù)管理類知識。
商務(wù)管理類知識是經(jīng)營基礎(chǔ)工作中最基本的知識領(lǐng)域。包括戰(zhàn)略思想、國際金融、國際貿(mào)易、市場營銷、會計學(xué)、人力資源管理、項目管理、物流管理、風(fēng)險管理、法律等。其中營銷思想無疑是經(jīng)營工作的核心，項目融資也在當(dāng)前形勢下，成為經(jīng)營基礎(chǔ)工作中遇到的常見問題。越來越多的項目可能采取EPCF(總承包+融資)或者EP+F形式。某些融資可以充分利用屬于國家層面的政府專項貸款。這類融資項目合同一旦簽訂即可開展融資手續(xù)。融資取決于政府及國家銀行對于項目的審批，且有不同類型的組合，一旦外方政府完成項目審批流程，該項目即可通過相應(yīng)審批流程完成融資手續(xù)。這類涵蓋政策和金融相交織的相關(guān)知識需要在項目經(jīng)營進(jìn)程中，隨其發(fā)展不斷挖掘、了解并確認(rèn)、分析。
(3)人類學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、語言學(xué)等知識的管理。
走向海外市場，是思維和行動橫向的擴(kuò)展。而縱向路徑的思考，讓我們了解過去對現(xiàn)在的影響，并對現(xiàn)在和未來做出判斷。充分利用對特別的“人”的了解，來認(rèn)識事件背后的意義，分析項目發(fā)展的趨勢，是經(jīng)營基礎(chǔ)工作中的必修課。人類學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)對認(rèn)識人的共性和個性的認(rèn)識緊密相關(guān)。例如在俄羅斯的經(jīng)營過程中，我們深感“老大哥”的心理優(yōu)勢無處不在。最初我們懷著向其宣傳當(dāng)代先進(jìn)科技和工藝的心態(tài)前往，同時了解其真實的狀態(tài)和需求。經(jīng)過對現(xiàn)場踏勘，看到樹立起來的“1937”“1967”等豐碑式的紀(jì)念標(biāo)志，對其歷史沿革的查找和分析，以及與其專業(yè)技術(shù)人員的交流，我們設(shè)身處地感受到前蘇聯(lián)當(dāng)年技術(shù)強(qiáng)國的氣勢和實力。換位思考后，調(diào)整心態(tài)，在技術(shù)文本內(nèi)容上加強(qiáng)了工藝技術(shù)創(chuàng)新的介紹，就其現(xiàn)狀為業(yè)主綜合考慮了工藝的改進(jìn)需求，并對解決設(shè)備使用問題做出了建議性意見。謙虛謹(jǐn)慎、與時俱進(jìn)的中國風(fēng)范，得到了業(yè)主的認(rèn)可。在語言的功用上，絕不僅是簡單交流和信息獲取。語言使用的熟練程度決定我們對其國家文化的理解，以及專業(yè)的程度。提高專業(yè)術(shù)語表述能力，充分理解語言習(xí)慣代表的文化含義貫穿在了解客戶的真實需求、推進(jìn)項目進(jìn)程的過程中。
(4)項目組織運(yùn)作類知識。
在經(jīng)營基礎(chǔ)工作中，如物流、運(yùn)輸包裝、交通咨詢、禮品服務(wù)、展位設(shè)計等，涉及相當(dāng)專業(yè)的項目運(yùn)作類管理知識。服務(wù)外包的情況日益增多，也是分工細(xì)化、運(yùn)作專業(yè)化的體現(xiàn)。這些外包服務(wù)的組織、管理，對經(jīng)營基礎(chǔ)工作的商務(wù)人員也提出了新的要求。如何甄別和選擇外包服務(wù)，在合適的時候以合適的價格為經(jīng)營主體工作提供優(yōu)質(zhì)的配套服務(wù)，并納入知識管理的信息平臺范疇，使資源利用最大化，是未來的趨勢。
3創(chuàng)建更好的知識管理環(huán)境
通過對國際工程項目經(jīng)營基礎(chǔ)工作和涉及知識領(lǐng)域的了解，我們認(rèn)識到，需要進(jìn)一步發(fā)展知識管理體系的管理界面，培育知識管理的管理環(huán)境來促進(jìn)經(jīng)營工作。完整的知識管理體系的管理界面，應(yīng)由戰(zhàn)略思想、組織管理、資源管理、文化管理、風(fēng)險管理和評價管理等六個方面組成。如圖2所示，經(jīng)營基礎(chǔ)工作知識管理與這六大管理的關(guān)系都是雙向影響的。其中，整個經(jīng)營基礎(chǔ)工作內(nèi)容的規(guī)劃、建設(shè)、維護(hù)無時不刻深受公司戰(zhàn)略思想和公司文化的指引，反之也為戰(zhàn)略規(guī)劃提出新的啟示和思路，給公司文化注入新的活力;公司組織結(jié)構(gòu)和資源的配備給予知識管理官方或非官方的支持是巨大的，反過來，知識管理也對組織和資源結(jié)構(gòu)不斷提出新的要求;知識管理要求歸納總結(jié)、分享再創(chuàng)造的同時也必須受到安全、成本等風(fēng)險管理的制約，必然要求責(zé)任與自由并舉，并接受來自組織的評價和修正。同時，知識管理本身又對風(fēng)險和評價管理提出了不同時代不同形勢下的挑戰(zhàn)與更新的要求。
4結(jié)語
[關(guān)鍵詞]石油工程；項目管理；機(jī)制
中圖分類號：TE4 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）23-0173-01
隨著我國社會工業(yè)的進(jìn)程不斷加快，石油能源已經(jīng)日益緊張。作為一種不可再生的能源，石油的作用對我國的發(fā)展具有十分重要的意義。如何解決當(dāng)今石油能源匱乏的問題已經(jīng)成為我國重點研究的課題了。想要提高石油的利用率，首先就需要增強(qiáng)對石油工程的項目管理力度。即根據(jù)石油工程的實際情況，以先進(jìn)的管理理論作為指導(dǎo)，對石油工程的每個細(xì)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的管理，從而才能提高石油工程質(zhì)量，有效的降低石油浪費(fèi)現(xiàn)象的出現(xiàn)。
一、委托關(guān)系
所謂的委托關(guān)系主要是指委托人根據(jù)自身所得到或者觀察到的信息作為獎懲人的依據(jù)，從而激勵人實現(xiàn)委托人的目標(biāo)。在這過程中委托人受到了人兩個方面的約束。
首先是參與約束。參與約束主要是指接受合同中明文規(guī)定所得到的期望值不能小于拒絕合同時所得到的最大期望值；其次是激勵相容約束。激勵相容約束主要是指委托人在不能得到或者觀察到人的實際情況信息時，任何激勵合同下的人都能采用對自己期望效用最大的行動，這時的委托人只能以希望的行動通過人的期望效用在最大程度上進(jìn)行實現(xiàn)。其委托關(guān)系可表示為：
限制條件為：
其中A表示的人可以選擇的行動，a表示的人的努力化程度，θ表示的是不受控制的隨機(jī)變量，G（θ）表示的是分布函數(shù)，g（θ）代表的是密度函數(shù)，x是觀測結(jié)果，π代表的是貨幣產(chǎn)出結(jié)果， u表示的是拒絕合同時的最大期望值，c（a）表示的是成本函數(shù)。
二、石油工程的項目管理機(jī)制中的激勵約束機(jī)制
（一）激勵機(jī)制
在激勵機(jī)制下，委托關(guān)系為：
限制條件為：
一階條件為：
其中，本文假設(shè)產(chǎn)出函數(shù)為π=ra+θ，r表示的是邊際生產(chǎn)率，θ表示的是不確定性因素，s表示的是激勵合同，α表示的是固定收入，β表示的是激勵系數(shù)，z表示的是客觀測量。根據(jù)上述公式我們可以得知成本為：
（1）考慮z的激勵性承包
當(dāng)z與θ有著聯(lián)系的情況下，可以將其寫進(jìn)合同，這樣不僅可以提高激勵效果，而且還能降低人的成本。如果當(dāng)z處于自然狀態(tài)的作業(yè)指標(biāo)時，z與θ和作業(yè)公司的產(chǎn)出量相關(guān)，而無關(guān)于a；如果作業(yè)公司的產(chǎn)出量超過了z的獎勵范圍，低于z的懲罰時，可以降低很多不確定性因素對其產(chǎn)生的影響，從而對作業(yè)公司有著很大的激勵效果，并且在一定程度上降低了成本的費(fèi)用。
（2）考慮因素ρ的激勵性承包
ρ主要指的是作業(yè)公司絕對風(fēng)險的規(guī)避系數(shù)。在激勵合同中，其風(fēng)險規(guī)避系數(shù)越小，成本越小，風(fēng)險規(guī)避系數(shù)越大則相反。在實際中，各個作業(yè)公司的絕對風(fēng)險會根據(jù)實際情況產(chǎn)生相應(yīng)的變化，如果作業(yè)公司的絕對風(fēng)險比較容易解決，那么規(guī)避風(fēng)險的程度就會降低。因此，通過作業(yè)公司承擔(dān)最容易解決的絕對風(fēng)險方式，不僅可以降低絕對風(fēng)險的規(guī)避化程度，而且還能降低成本的費(fèi)用。
（3）考慮因素b的激勵性承包
作業(yè)公司利用科學(xué)合理的管理手段可以對資源配置進(jìn)行優(yōu)化，從而能夠降低相應(yīng)的邊際成本。根據(jù)最優(yōu)激勵合同抓中的要求，當(dāng)人的和成本b降低的時候，委托人應(yīng)該提高對人的激勵強(qiáng)度，從而促進(jìn)作業(yè)公司可以做出更大的努力，提高努力水平。從而降低成本的費(fèi)用。
（二）監(jiān)督機(jī)制
（1）假設(shè)w表示的是作業(yè)公司的固定報酬，R（a″）=k（a″）c表示的是風(fēng)險為作業(yè)公司帶來的額外收入，其中a″代表的是作業(yè)公司的背德行為，p代表的是石油公司的監(jiān)督效率，w0是作業(yè)公司在違規(guī)的情況下的收入。因此作業(yè)公司選擇守規(guī)的條件是：
只有當(dāng)石油公司按照p的監(jiān)督效率對作業(yè)公司進(jìn)行監(jiān)督的情況下，作業(yè)公司才會理性的選擇不違規(guī)。石油公司加大獎懲力度，不僅可以減少監(jiān)督的輕度，而且還能降低相應(yīng)的監(jiān)督成本，而對于那些監(jiān)督比較困難的工程項目時，石油公司可以利用加大獎懲力度的手段，盡量減少作業(yè)公司的道德風(fēng)險。
（2）激勵報酬下的監(jiān)督
假設(shè)B（a）是石油公司的期望值，a為作業(yè)公司的努力水平，x是石油公司觀察到作業(yè)公司的行為信息，w=α+βx為激勵合約，委托的確定性收入為以下公式，從公式中可知，如果石油公司可以降低確定性收入們，就可以提高TCE.
其中一階條件為：
得出：
由此可知，當(dāng)作業(yè)公司的邊際成本越低，邊際生產(chǎn)率越高，石油公司就越容易監(jiān)督，同時將會帶來更高的邊際收益。在作業(yè)公司一定的努力水平下，隨著石油工程項目進(jìn)程的加快，作業(yè)公司的邊際生產(chǎn)率會降低，邊際成本增加。因此對石油公司的監(jiān)督效果有一定的影響。
（3）石油工程項目管理中的選擇
在作業(yè)市場中，只要具備資質(zhì)的作業(yè)公司都可以參與投標(biāo)，因此使得參與投標(biāo)的作業(yè)公司數(shù)量比較多。同時由于石油公司缺乏對作業(yè)公司的信息，從而難以對作業(yè)公司作出正確的評價。有些效率低的作業(yè)公司會將自己的實際信息隱瞞起來，通過工程質(zhì)量的降低手段來實現(xiàn)自己的經(jīng)濟(jì)利益，對于那些效率高的作業(yè)公司反而會被冷落。這些現(xiàn)象產(chǎn)生的主要原因包括有招標(biāo)選擇有限、市場在合同執(zhí)行過程中的效用降低以及石油公司難以正確評估作業(yè)公司的業(yè)績等。想要有效的解決這一現(xiàn)象，石油公司需要采用綜合性評價標(biāo)、激勵性承包方式以及組建工程項目的動態(tài)聯(lián)盟，從而提高投資效益。
結(jié)束語
監(jiān)督機(jī)制、激勵機(jī)制以及選擇機(jī)制是解決石油工程中委托問題的重要手段，同時也是石油工程的項目管理機(jī)制的重要內(nèi)容。無可厚非，提高石油利用率，節(jié)約石油能源已經(jīng)成為我國需要重點研究的課題，其中加強(qiáng)石油工程的項目管理機(jī)制是解決這一問題的重要手段。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：圖書出版；項目化管理；模式；機(jī)制；控制
一、圖書出版項目化管理的必要性
項目是指在限定的資源與限定的時間內(nèi)需要完成的一次性任務(wù)。項目管理就是運(yùn)用各種相關(guān)技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關(guān)各方對項目的要求與期望，所開展的各種計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面的活動。
就出版社而言，出版的一個系列的圖書或一本單獨(dú)的圖書，都是獨(dú)立的項目。這樣的項目原本掌握在個體編輯手中，很多書最終出版效益不高，或因出版時間沒有計劃好導(dǎo)致錯失市場良機(jī)，或因內(nèi)容定位考慮不細(xì)導(dǎo)致讀者不買單，或因銷售部門忽視導(dǎo)致內(nèi)容質(zhì)量優(yōu)秀的圖書沒有足夠的銷售機(jī)會，或因各種偶發(fā)的外部因素，如紙張采購、印廠、物流等，導(dǎo)致出版沒有達(dá)到預(yù)期效果。而總編辦公室、印制部、營銷部等職能部門，由于缺乏足夠的出版前與編輯的溝通協(xié)調(diào)，會站在本部門既有工作運(yùn)行的角度，來一本書處理一本書，導(dǎo)致整個鏈條效率不高，編輯個體也感到力不從心。如此狀況，編輯要提高個體效益，只能多出品種，而品種增多，職能部門又疲于應(yīng)付，更難提高單品效益，導(dǎo)致惡性循環(huán)。
一個成功的出版項目，往往建立在好的選題策劃、好的目標(biāo)市場定位、好的組稿、合理的成本控制以及優(yōu)秀的市場營銷方案策劃實施的基礎(chǔ)上。更多地考慮生產(chǎn)實施過程中的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，以一個個的出版項目作為企業(yè)運(yùn)作的單元，減少部門制、層級制帶來的溝通執(zhí)行的低效，如此實行項目化組織管理，應(yīng)該是提升出版社單品出版效率的一種可行的管理選擇。
好的策劃需要經(jīng)過多次多方論證，正常的出版社選題流程是編輯個體上報、事業(yè)部論證、總編室（部）論證三級。由于圖書是個性化需求較強(qiáng)的產(chǎn)品，一旦事業(yè)部和社部管理的品種過多，就存在論證不到位或論證偏差的情況，雖然符合事業(yè)部規(guī)劃的大方向，但在具體選題操作定位和實施層面，由于編輯個體經(jīng)驗不足，難免會存在失誤。在實施階段，如能以項目組方式進(jìn)行更進(jìn)一步的操作論證和過程管控，將可避免很多失敗和風(fēng)險。
二、三種項目化管理模式
傳統(tǒng)的出版社管理模式是職能化、部門化的管理，最終的考核目標(biāo)是個人。個人聽從部門主管的指令執(zhí)行工作，與其他部門之間聯(lián)系不夠緊密?，F(xiàn)有大多數(shù)出版社的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示：
從圖1中可以看出，傳統(tǒng)出版社的組織結(jié)構(gòu)是自上而下的金字塔式，成員在部門內(nèi)執(zhí)行任務(wù)，而無權(quán)力調(diào)動其他部門的資源。信息的傳遞和決策效率較慢，部門成員自下而上匯報，部門主管協(xié)調(diào)其他部門領(lǐng)導(dǎo)或更高級別決策，決策再由各部門領(lǐng)導(dǎo)自上而下傳達(dá)給部門成員執(zhí)行。
理想的出版企業(yè)組織管理模式，是弱化職能部門的管理，強(qiáng)化以目標(biāo)市場為導(dǎo)向的項目化的組織管理。中等規(guī)模以上的出版社事業(yè)部或分社在整個出版戰(zhàn)略規(guī)劃以及人員管理層面有著非常重要的作用，所以需要保留這樣的職能設(shè)置。小型出版機(jī)構(gòu)，完全可以以一個個獨(dú)立的項目組作為組織管理的單元。圖2為中等規(guī)模以上出版社理想的項目化管理組織結(jié)構(gòu)。
這種管理模式的特點是變垂直的金字塔式組織結(jié)構(gòu)為矩陣式組織結(jié)構(gòu)。項目實施的責(zé)任人、實施主體、協(xié)調(diào)主體明確，管理層級少，管理效率可以得到提高。具體而言，仍可能存在三種不同的項目組織模式。
1.獨(dú)立的項目管理部門組織模式
大多數(shù)出版社都會承擔(dān)一些國家級、省市級重要的出版項目，這些項目或關(guān)系國家重要領(lǐng)域的科學(xué)技術(shù)發(fā)展，或關(guān)系到歷史文化傳承，政府和出版社層面都會投入資金和人力物力來實現(xiàn)這些重大出版項目。這類出版項目往往出版周期長、投入大，很多需要三到五年的規(guī)劃和組織才能完成出版。對于這類項目的管理，可以成立獨(dú)立的項目管理部門，將原先需要分散到事業(yè)部和個人的一些重要出版項目集中起來，統(tǒng)籌規(guī)劃選題的論證、申報、實施。項目部門可以對外尋找專家資源支持，對內(nèi)直接協(xié)調(diào)原不同事業(yè)部需要參與項目出版的編輯，以及印制部門和營銷部門相關(guān)人員，協(xié)調(diào)項目的出版進(jìn)度、流程、成本預(yù)算、決算。由于重點項目的出版是長期、多項目并存的，且申報、立項、論證、組織、出版、結(jié)項等流程與一般市場類圖書有很大的差異，因而成立獨(dú)立的項目管理部門十分必要。
2.跨事業(yè)部的項目管理組織模式
有些出版項目，尤其是大型市場類圖書的出版項目，存在需要跨事業(yè)部組織的情況。由于市場類圖書從論證到出版需要的時間均比較短，因而需要利用項目化管理的方式，在較短的時間內(nèi)完成出版任務(wù)，實現(xiàn)最大化的經(jīng)濟(jì)效益。華東理工大學(xué)出版社在迪士尼出版項目的管理上，就采用了跨事業(yè)部的項目管理組織模式。由一位社領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項目負(fù)責(zé)人，對外與迪士尼層面進(jìn)行統(tǒng)一的溝通，對內(nèi)協(xié)調(diào)選題規(guī)劃事宜。社領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)外語事業(yè)部與基礎(chǔ)教育事業(yè)部共同論證和規(guī)劃不同的產(chǎn)品線，并直接領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)編輯落實具體的工作。項目組與印制部門、營銷部門相關(guān)人員在選題論證和實施階段會反復(fù)共同商議成本、工藝、渠道、營銷等方面的問題，根據(jù)印制和營銷的建議，修正一些初期選題操作的想法以及調(diào)整印制工藝、紙張的選擇，最大程度解決決策效率低下的問題，避免了產(chǎn)品定位不準(zhǔn)、產(chǎn)品設(shè)計不理想、營銷實施滯后等問題。由于是項目組與各部門共同決策，也避免了可能存在的編輯部門、制作部門、營銷部門由于一些環(huán)節(jié)疏忽而互相推諉、抱怨的情況。即使有處理得不理想的環(huán)節(jié)，項目組成員也可當(dāng)作是寶貴的經(jīng)驗，在以后的實施中進(jìn)行改M。
3.事業(yè)部下的項目管理組織模式
事業(yè)部規(guī)劃下的重點圖書出版，可以采取這種項目管理組織模式。在事業(yè)部主任是項目負(fù)責(zé)人的情況下，可以最大限度調(diào)動本部門的資源完成項目的出版。如果不是，需要賦予項目負(fù)責(zé)人足夠的決策權(quán)和協(xié)調(diào)權(quán)，必要時幫助項目負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源。市場類重點圖書項目的出版，非常有必要設(shè)置責(zé)任營銷的崗位，明確責(zé)任營銷在此項目中的地位和職責(zé)，在內(nèi)部起到協(xié)調(diào)溝通作用，并承擔(dān)一些營銷方案的落實工作。在初期組建項目組時，事業(yè)部主任、營銷部主任甚至分管社領(lǐng)導(dǎo)需協(xié)調(diào)落實相關(guān)工作人員，后期操作實施階段則由項目負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)整個項目的出版乃至營銷方案的實施。
三、項目化管理的組織運(yùn)營機(jī)制
在從以人為管理對象的行政組織結(jié)構(gòu)向以生產(chǎn)為導(dǎo)向的項目組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的過程中，傳統(tǒng)出版企業(yè)需要漸進(jìn)式和改良式發(fā)展。尤其對于年出書300種以上的出版社，首先要抓好重點圖書、重點項目的出版，建立重點圖書和重點項目的組織運(yùn)營機(jī)制，提升管理效率及經(jīng)濟(jì)效益。項目化管理的組織運(yùn)營機(jī)制需從三個方面來考慮。
1.項目的遴選機(jī)制
什么樣的圖書能入選重點項目，每個社需根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃方向來考慮。有些項目符合社重點規(guī)劃的學(xué)術(shù)或市場方向，預(yù)期具有良好的社會效益或經(jīng)濟(jì)效益，又具有操作實施的可行性，則很容易入選重點項目，按項目化方式組織管理。有些項目符合一些長遠(yuǎn)的規(guī)劃方向，但短期不具備實施的可能性，需培育和進(jìn)一步進(jìn)行實施論證，也可作為重點培育項目。入選重點項目的選題和系列選題，除正常的按職能部門實施的選題個人、事業(yè)部、社部三級論證制外，還需進(jìn)行更深一級的實施論證，學(xué)術(shù)類圖書需聘請相關(guān)行業(yè)專家學(xué)者進(jìn)行論證把關(guān)、市場類圖書需會同營銷部門更進(jìn)一步論證消費(fèi)者定位、產(chǎn)品形態(tài)定位、渠道定位、營銷方式定位等。只有進(jìn)一步深入會同相關(guān)外部、內(nèi)部人員論證，清晰、明確的目標(biāo)選題才能入選重點項目。
2.項目組人員遴選構(gòu)成
由社部組織的國家重大項目、市場類重點對外合作項目，一般由社領(lǐng)導(dǎo)或事業(yè)部主任直接擔(dān)任負(fù)責(zé)人，而由個人策劃申報并入選社內(nèi)重點項目的，則由策劃編輯擔(dān)任項目的負(fù)責(zé)人。各類項目負(fù)責(zé)人在選題操作實施過程中組建項目組十分必要，項目組人員的構(gòu)成，一般由負(fù)責(zé)人、編輯人員、設(shè)計人員、印務(wù)人員和營銷人員共同組成，印務(wù)和營銷可以從相關(guān)部門選擇一位代表。重大系列項目則一般需要事業(yè)部主任、印制部主任及營銷部主任共同參與組成項目組。負(fù)責(zé)人需要具備很好的業(yè)務(wù)能力及協(xié)調(diào)能力，掌控項目進(jìn)度，跟蹤計劃執(zhí)行。
3.項目組成員考核與激勵
出版社對于編輯多采用創(chuàng)利考核的方式，編輯的收入一般由編輯加工工作量和創(chuàng)利提成兩方面組成。由于一些周期較長的具有重大社會效益的重點項目或處于培育期的項目，其經(jīng)濟(jì)效益短期很難實現(xiàn)，導(dǎo)致參與重點項目的編輯短期收益得不到保障，因而重點項目需制定單獨(dú)的激勵措施，如立項獎勵、基金獲得獎勵、完成獎勵，以保證參與重點項目的編輯人員從精神上和物質(zhì)上均能得到很好的回報，讓編輯人員可以全身心投入到重點項目的出版上。而市場類的圖書項目，經(jīng)濟(jì)利益的追求目標(biāo)明確，除了正常的單書創(chuàng)利結(jié)算之外，為鼓勵整個項目實現(xiàn)更高的效益，可以前置一些更高的碼洋、銷售冊數(shù)和利潤目標(biāo)，達(dá)到更高目標(biāo)后可以獲得額外的獎勵，以鼓勵項目組為了實現(xiàn)更高的銷售目標(biāo)而努力。項目組成員除了編輯之外，一些參與項目的印務(wù)、營銷或財務(wù)等相關(guān)人員在原有部門內(nèi)有特定的崗位考核要求。項目組的運(yùn)行，需要明確這部分參與人員的責(zé)、權(quán)、利，使每一位成員都有明確的目標(biāo)和收益回報預(yù)期，才能提高項目的運(yùn)作效率。
四、圖書項目化管理的過程控制
面對大眾消費(fèi)者的市場類圖書項目，需要涉及的市雎壑ぁ⒉品形態(tài)論證、渠道開發(fā)和營銷方案等會比較復(fù)雜，而且市場機(jī)遇可能轉(zhuǎn)瞬即逝，短期內(nèi)需完成從論證到開發(fā)，并迅速實現(xiàn)銷售的過程。故在項目初期立項通過到最終實施完成，過程環(huán)節(jié)的控制非常關(guān)鍵。筆者在承擔(dān)華東理工大學(xué)出版社迪士尼出版項目負(fù)責(zé)人的過程中，主要從以下四個方面實施過程控制。
1.建立選題實施論證機(jī)制
選題從立項階段的初期設(shè)想到真正實施，中間常常會有很多改變。故項目重點立項并成立項目組后，項目負(fù)責(zé)人需進(jìn)一步召集項目組成員進(jìn)行實施階段的再次論證，從目標(biāo)消費(fèi)者描繪、產(chǎn)品形態(tài)如何設(shè)計到渠道如何選取，營銷宣傳往哪里走，都需要反復(fù)商議、進(jìn)行內(nèi)外部調(diào)研和論證，以使項目組全體成員明確并建立信心。這樣的好處是，前期反復(fù)論證，心中有數(shù)，后期操作方向清楚，失敗的可能性就會較小，即使有些環(huán)節(jié)經(jīng)市場檢驗不理想，也不會影響到大方向的決策。
由于前期論證清晰，內(nèi)容、設(shè)計方向明確，在組稿階段效率就會大大提高，也避免了由于內(nèi)容結(jié)構(gòu)問題、設(shè)計問題在后期編輯加工階段反復(fù)調(diào)整、修改的情況。這在很大程度上提高了效率，并保證了質(zhì)量。華東理工大學(xué)出版社在迪士尼項目的實施過程中，對于不同的產(chǎn)品線，嘗試使用了項目計劃表，從預(yù)計最合適的上市時間倒推，為編輯加工和設(shè)計、印刷的每個環(huán)節(jié)制定了時間表，由不同產(chǎn)品線負(fù)責(zé)編輯統(tǒng)籌整個進(jìn)度流程。由于整個項目有多條產(chǎn)品線在并行，項目計劃表的制定，使得項目負(fù)責(zé)人以及相關(guān)人員和部門都非常清楚整條產(chǎn)品線的進(jìn)度，以及各個環(huán)節(jié)的責(zé)任人，時間明確、責(zé)任目標(biāo)明確，質(zhì)量也得到了保證。
3.成本與定價策略的實施論證
決定定價的因素有成本，也有消費(fèi)者心理接受度。在選題實施論證的過程中，目標(biāo)消費(fèi)人群的描繪至關(guān)重要，這決定了產(chǎn)品如何設(shè)計，采用何種裝幀和工藝，以及成本和定價。其次，產(chǎn)品預(yù)期主要通過哪類渠道銷售，也會影響定價策略。如果以實體店銷售為主，則定價就是消費(fèi)者購買價，如果產(chǎn)品主要通過網(wǎng)絡(luò)渠道銷售，則定價可以略高，以打折后消費(fèi)者實際購買價推測消費(fèi)者心理接受度。操作過程中的一些設(shè)計、紙張變動也會影響到定價，項目組會對不同工藝、紙張所呈現(xiàn)的圖書分別打樣進(jìn)行實物比較，以確認(rèn)最終形式和定價。成本與定價的策略論證，貫穿選題初期立項到論證實施的整個過程，項目組在項目實施過程中會反復(fù)推敲最合適的定價策略。
4.營銷策劃及實施
與此同時，生產(chǎn)實施過程中，營銷工作也已前置，并統(tǒng)籌在項目進(jìn)度計劃表內(nèi)。在整體設(shè)計方案定稿之時，就開始操作營銷傳播文案，營銷傳播文案分渠道版和消費(fèi)者版，并以微信為主要傳播方式。在書出版之前就開始渠道預(yù)熱、網(wǎng)店預(yù)售等，針對消費(fèi)者的營銷計劃也提前設(shè)計，在書上市和出版后一段時間穩(wěn)步推進(jìn)，并根據(jù)上市反饋調(diào)整營銷傳播方向、渠道陳列方式以及跟進(jìn)促銷方案。
關(guān)鍵詞：知識管理；基礎(chǔ)教育；管理系統(tǒng)
中圖分類號：G640 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1674-9324（2014）51-0084-02
一、引言
廣西基礎(chǔ)教育學(xué)校教學(xué)改革試點項目于2011年啟動實施，確立了一批試點縣（市、區(qū)）和試點學(xué)校。為及時、全面、分層監(jiān)控項目實施情況，提升項目管理的科學(xué)性和有效性，促進(jìn)項目的順利推進(jìn)，有必要以計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和數(shù)據(jù)庫技術(shù)為支撐，建設(shè)廣西基礎(chǔ)教育學(xué)校教學(xué)改革試點項目管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)旨在對項目需求的各項基本數(shù)據(jù)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化采集，提供對學(xué)生發(fā)展信息、教師自評信息、校級評價信息、縣級評價信息和區(qū)級評價信息的實時監(jiān)測，對上述各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計，客觀、全面地反映教師能力發(fā)展?fàn)顩r以及各試點學(xué)校的學(xué)生發(fā)展?fàn)顟B(tài)，實現(xiàn)各類項目數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)化采集、統(tǒng)計匯總、數(shù)據(jù)分析、公開等，促進(jìn)試點項目管理信息化，提高試點項目管理效率和管理水平，為分析試點項目成效提供可量化的佐證數(shù)據(jù)與支撐資料。
二、系統(tǒng)設(shè)計的理論依據(jù)
1.知識管理理論。斯克姆對知識管理的定義是：為實現(xiàn)組織目標(biāo)，通過創(chuàng)造、收集、組織、傳播、應(yīng)用和開發(fā)等一系列規(guī)范化、系統(tǒng)化的管理手段對知識進(jìn)行管理。[1]知識管理的內(nèi)容可分為兩種：第一種是知識本身的管理，即對顯性知識、隱性知識、顯性知識和隱性知識相互作用的管理。野中郁次郎將知識的特性（隱性和顯性）與知識創(chuàng)新主體結(jié)合，提出了SECI組織知識創(chuàng)新螺旋模型。該模型將知識創(chuàng)造過程劃分為社會化、外在化、組合化、內(nèi)在化四個模式，反映了組織知識創(chuàng)新的動態(tài)特征和創(chuàng)新的全過程[2]。知識社會化是隱性知識之間通過共享手段轉(zhuǎn)化成新的隱性知識；知識外在化是通過言語和行為等手段將隱形知識表現(xiàn)出來，形成顯性知識；知識組合化是將顯性知識與顯性知識融合起來，形成更加系統(tǒng)、完整的顯性知識；知識內(nèi)在化是通過學(xué)習(xí)等手段將顯性知識變成自己的隱性知識。[3]第二種是知識基本過程的管理，體現(xiàn)知識線性價值鏈，其過程包括知識的獲取、表示、共享、應(yīng)用、創(chuàng)新以及存儲等幾個環(huán)節(jié)。[4]
2.系統(tǒng)設(shè)計思路。基于知識管理理論，基礎(chǔ)教育改革項目管理系統(tǒng)應(yīng)該符合如下要求：（1）符合“省級管理部門-試點縣區(qū)-試點學(xué)校-試點班級”四級知識主體的要求。（2）符合項目信息采集、項目活動計劃、項目過程監(jiān)控、項目成果總結(jié)四個環(huán)節(jié)的知識管理需求。（3）符合隱性知識和顯性知識的獲取、表示、存儲和共享的特點。其中，從知識基本過程的管理角度來設(shè)計，針對知識獲取，擬收集項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、教師和學(xué)生能力狀態(tài)數(shù)據(jù)，以及項目實施過程中的各種通知、方案、活動人員名單或總結(jié)報告等數(shù)據(jù)文檔，再進(jìn)行歸類整理，提供搜索，形成可用的、有價值的統(tǒng)計信息和知識；針對知識存儲，規(guī)定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和規(guī)范，利用數(shù)據(jù)庫對適用性知識進(jìn)行存儲，便于相互交流借鑒；針對知識共享，遴選推薦優(yōu)秀案例或總結(jié)報告，推送至前臺門戶網(wǎng)站，將存儲的知識分享給項目參加人員，并構(gòu)建郵件系統(tǒng)和異步交流論壇，促進(jìn)項目參加人員分享顯性和隱性知識。
三、總體架構(gòu)設(shè)計
基礎(chǔ)教育改革項目管理系統(tǒng)分為后臺管理系統(tǒng)、前臺門戶網(wǎng)站兩大部分，其中，后臺管理系統(tǒng)包括基本數(shù)據(jù)管理、項目信息管理、項目活動管理、教師能力狀態(tài)監(jiān)測、學(xué)生發(fā)展?fàn)顟B(tài)監(jiān)測、站內(nèi)通知郵件、在線論壇、前臺門戶管理七個模塊。前臺門戶網(wǎng)站對外宣傳試點項目的通知公告、文件、活動、成效等。
根據(jù)試點項目分級負(fù)責(zé)、分級管理的要求，系統(tǒng)采取省級、縣區(qū)、試點學(xué)校、實驗教師四級管理模式，操作用戶相應(yīng)分為省級部門管理用戶（含管理員和領(lǐng)導(dǎo)）、試點縣區(qū)管理用戶（含管理員和領(lǐng)導(dǎo)）、試點學(xué)校管理用戶（含管理員和領(lǐng)導(dǎo)）、實驗教師和項目專家等四大類。用戶登錄之后，可以訪問后臺管理系統(tǒng)。前臺門戶網(wǎng)站面向公眾用戶開放。
四、功能模塊設(shè)計
1.基礎(chǔ)管理。該模塊用于管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和設(shè)置，分為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理、系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置、模塊管理、用戶權(quán)限管理、系統(tǒng)幫助等子模塊。系統(tǒng)管理員利用模塊管理，可以對后臺系統(tǒng)的菜單模塊進(jìn)行添加、刪除和禁用，指定模塊標(biāo)示和ASPX頁面，動態(tài)維護(hù)后臺系統(tǒng)的菜單結(jié)構(gòu)。
用戶權(quán)限管理模塊，用于實現(xiàn)系統(tǒng)權(quán)限的分配和管理，包括用戶管理、角色管理、用戶組管理、用戶權(quán)限分配?；A(chǔ)教育改革試點項目是一個動態(tài)復(fù)雜的過程，涉及到的部門層級多，用戶人員廣。有鑒于此，該系統(tǒng)采用基于角色的訪問控制（RBAC）來實現(xiàn)用戶與訪問權(quán)限的邏輯分離，RBAC的基本思想是：定義一組用戶集和角色集，在特定的環(huán)境里，權(quán)限被賦予角色，而角色被指定給一個用戶，此用戶就擁有了該角色所擁有的權(quán)限[5]。
2.項目信息管理。該模塊對參加試點項目的部門和人員的基本信息進(jìn)行管理，包括試點縣區(qū)管理、試點學(xué)校管理、實驗班級管理、實驗教師管理、項目專家管理等子模塊。各級項目管理人員可以對所轄區(qū)域內(nèi)的項目信息進(jìn)行查詢、統(tǒng)計、導(dǎo)出和打印，以圖表方式查閱統(tǒng)計結(jié)果，及時掌握試點學(xué)校、實驗班級和實驗教師的數(shù)量與結(jié)構(gòu)。其中，數(shù)據(jù)圖表采用Javascript Charts實現(xiàn)。
3.項目活動管理。該模塊用于對各級部門、各類項目活動的計劃、實施、總結(jié)的整個周期進(jìn)行管理，便于上級部門監(jiān)控下級部門的項目工作狀態(tài)，以及收集下級部門開展項目的佐證性材料，實現(xiàn)項目知識的獲取與存儲。（1）活動計劃管理，包括上報活動計劃、審核活動計劃、查閱活動計劃統(tǒng)計。每級部門均可上報本級的活動計劃，活動計劃表需要填寫活動內(nèi)容、起止時間、參加對象人員、活動地點、活動類型、活動負(fù)責(zé)人及聯(lián)系信息等。其中，活動類型包括考察學(xué)習(xí)類、會議研討類、培訓(xùn)訓(xùn)練類、展示觀摩類、實驗研究類、評比競賽類、檢查評估類等。下級單位的上報活動計劃為待審狀態(tài)，經(jīng)上級單位審核后，即進(jìn)入已審核待實施狀態(tài)。（2）活動實施管理，包括實施活動、填寫活動報名表、審核學(xué)員報名。活動計劃經(jīng)過上級單位審核后，可以向下級單位活動通知，將活動添加到活動實施表，后的活動進(jìn)入“正在實施”狀態(tài)，納入進(jìn)程監(jiān)督和考核驗收的范圍，活動承擔(dān)部門需要定期上報活動完成的比率。上級部門可以通過所屬地市、試驗縣區(qū)、活動實施狀態(tài)等字段，篩選監(jiān)控活動實施情況和完成率，可以對完成率進(jìn)行排序比對?；顒訁⒓尤藛T名單是項目活動的重要佐證材料。經(jīng)授予權(quán)限，實驗人員和非實驗人員可以填報活動回執(zhí)進(jìn)行報名?；顒映袚?dān)部門能夠?qū)竺麊芜M(jìn)行審核，并導(dǎo)出活動人員名單用于會務(wù)工作。（3）活動總結(jié)與存檔，包括填報活動總結(jié)、審閱和瀏覽活動總結(jié)?；顒咏Y(jié)束后，要求參加教師撰寫教師個人總結(jié)，活動承擔(dān)部門撰寫活動總結(jié)報告，作為項目活動開展的過程性資料進(jìn)行存檔?；顒涌偨Y(jié)的主要屬性有：活動效果評級（1～5級）、審閱狀態(tài)（不存檔、存檔）、分享范圍（不共享、本級部門內(nèi)共享、后臺共享、前臺共享）、上傳附件（活動的文檔資料、視頻、圖片等）。
4.教師能力狀態(tài)監(jiān)測。該模塊包括掌握進(jìn)度監(jiān)測和能力檔案監(jiān)測，用于對教師參加項目所需能力的掌握進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)測，對教師參加項目的教案、獲獎、參加活動情況及總結(jié)報告等各種檔案信息進(jìn)行管理。教師能力狀態(tài)監(jiān)測利用一個基于系統(tǒng)設(shè)定的、包含二級項目的評價量規(guī)，由教師本人及上級管理部門進(jìn)行評價，具體分為個人自評、學(xué)校評價、縣區(qū)評價、自治區(qū)級評價等四級評價。評價量規(guī)中的每個評分項目由未知、知道、理解、掌握、精通五級（用1～5分表示）構(gòu)成。定期評價教師能力狀態(tài)，及時更新教師得分。各級管理人員可以按教師、學(xué)校、縣區(qū)三個層面，對教師掌握能力情況的得分進(jìn)行查詢和統(tǒng)計。
5.學(xué)生發(fā)展?fàn)顟B(tài)監(jiān)測。該模塊用于對實驗學(xué)校學(xué)生的中高考成績和綜合素質(zhì)等方面的發(fā)展?fàn)顟B(tài)進(jìn)行監(jiān)測，包括上報監(jiān)測數(shù)據(jù)、學(xué)生發(fā)展?fàn)顟B(tài)分析等子模塊。
6.站內(nèi)郵件通知。該模塊用于項目人員傳閱文件和交流信息，包括郵件管理和通知管理。站內(nèi)郵件是面向用戶、部門或某一類角色發(fā)送信息和文件的工具。站內(nèi)通知是部門管理員文件和信息的工具。郵件管理和通知管理在字段上基本相似，區(qū)別是：郵件管理用于非公開的一對一、一對多方式傳遞信息，發(fā)件人可以是個人或部門管理員，具有一定的私密性、非正式性，在一定程度上可以促進(jìn)系統(tǒng)內(nèi)人員的非正式交流，促進(jìn)隱形知識和顯性知識的相互轉(zhuǎn)換；通知管理則一般是一對多，人一般是部門管理員，并且可以在前臺頁面予以公布，具有一定的公開性和嚴(yán)肅性。
通知類型分為普通通知和任務(wù)通知。普通通知用于普通的通知下發(fā)和查閱，相比而言，任務(wù)通知用于下發(fā)要求收閱人完成一定的任務(wù)（例如，要求下屬單位提交工作計劃或方案文檔）的通知，人可以指定收閱人完成的截止時間，監(jiān)控收閱人的查閱時間和狀態(tài)，以及完成任務(wù)的時間和狀態(tài)，可以集中收取材料附件。與傳統(tǒng)的郵件或QQ收取材料相比，任務(wù)通知具有較強(qiáng)的狀態(tài)監(jiān)控功能。
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【關(guān)鍵詞】項目管理；成本控制；建筑施工；特點
前言
隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)一步深化,建筑施工企業(yè)已全面實行改制,企業(yè)將全面走向市場,并在市場中競爭,這使企業(yè)更靈活自主,也將承擔(dān)更大的風(fēng)險。建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展,靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務(wù),并通過對項目組織實施,由此帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。那么實施建設(shè)好每一個施工項目,在保證質(zhì)量、安全的前提下,節(jié)約成本投入,創(chuàng)造出滿意的經(jīng)濟(jì)利潤,并使其最大化,將是建設(shè)完成好每個施工項目的關(guān)鍵,也是施工企業(yè)生存的根本,同時也是為贏得更廣闊的市場提供有利的條件和前提。換一角度看,就是說,施工項目成本管理就越顯重要,成本管理成為施工項目管理的核心內(nèi)容。實際上,質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、資源管理、安全管理等,無不與其息息相關(guān),在每一項管理內(nèi)容的每一個過程中,成本都無不伸出無形的手,在制約、影響、推動或阻滯著各項專業(yè)管理活動,并且與管理的結(jié)果產(chǎn)生直接的關(guān)系。故就此,談?wù)勗谑┕み^程中如何做好施工項目管理和成本控制有其現(xiàn)實意義。
1 施工項目管理
施工項目管理是市場化的管理,市場是施工項目管理的環(huán)境和條件;企業(yè)是市場的主體,又是市場的基本經(jīng)濟(jì)細(xì)胞;施工企業(yè)的主體又是由眾多的工程項目單元組成的,工程項目是施工企業(yè)生產(chǎn)要素的集結(jié)地,是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)和來源,直接維系和制約著企業(yè)的發(fā)展。施工企業(yè)只有把管理的基點放在項目管理上,通過加強(qiáng)項目管理,實現(xiàn)項目合同目標(biāo),進(jìn)行項目成本控制,提高工程投資效益,才能達(dá)到最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益的目的,求得全方位的社會信譽(yù),從而獲得更為廣闊的企業(yè)自身生存、發(fā)展的空間。
1.1 施工項目管理內(nèi)容和特點
施工項目管理的內(nèi)容是研究如何以高效益地實現(xiàn)項目目標(biāo)為目的,以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ),對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進(jìn)行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制,以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工,使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置,保證施工生產(chǎn)的均衡性,利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段,以實現(xiàn)項目目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。施工項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算所進(jìn)行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。項目管理的對象是項目,由于項目是一次性的,故項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進(jìn)行管理,具有全面性、科學(xué)性和程序性。項目管理的目標(biāo)就是項目的目標(biāo),項目的目標(biāo)界定了項目管理的主要內(nèi)容是“三控制二管理一協(xié)調(diào)”,即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、費(fèi)用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。施工項目的生產(chǎn)要素有勞動力、材料、機(jī)械設(shè)備、技術(shù)和資金,這些要素具有集合性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性,是一種相互結(jié)合的立體多維的關(guān)系,這就說明項目是具有系統(tǒng)性的施工,施工項目管理是具有系統(tǒng)管理的特點的。加強(qiáng)施工項目管理,必須對施工項目的生產(chǎn)要素詳細(xì)分析,認(rèn)真研究并強(qiáng)化其管理。
1.2 項目管理的施工系統(tǒng)
項目管理的施工系統(tǒng)包括技術(shù)、社會、經(jīng)濟(jì)3個分系統(tǒng),這三者是施工項目系統(tǒng)的3個不同的側(cè)面,三者密切相關(guān)、相互作用、相互影響。
1.2.1 技術(shù)系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)是3個分系統(tǒng)的核心,因為施工項目管理的最終目的是向業(yè)主交付低成本高質(zhì)量的工程產(chǎn)品。施工活動關(guān)鍵是技術(shù)性活動,只有采取先進(jìn)的技術(shù)措施,才能做到低投入高產(chǎn)出,并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。確定科學(xué)、合理的施工方案與施工工藝是技術(shù)系統(tǒng)的重要內(nèi)容。
1.2.2 社會系統(tǒng)施工項目是由人來操作的,故必然產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系,即為社會系統(tǒng)。
1.2.3 經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)是項目管理施工系統(tǒng)的關(guān)鍵分系統(tǒng),是“目標(biāo)分系統(tǒng)”之一。工程施工是一種生產(chǎn)活動過程,同時也是經(jīng)濟(jì)活動過程。工程施工勢必投入“人、材、機(jī)”及資金,投入太多會造成浪費(fèi),投入不足又會影響施工進(jìn)度與工程質(zhì)量。
經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)是與技術(shù)系統(tǒng)、社會系統(tǒng)相伴隨而發(fā)生的,是一個投入和產(chǎn)出的系統(tǒng)。施工過程中的每個環(huán)節(jié)都要進(jìn)行投入產(chǎn)出分析,搞好責(zé)任成本管理,對所有資源要素按時間節(jié)奏進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化組合,以保證以最低的投入獲得最大的產(chǎn)生,也就是說,工程項目在施工生產(chǎn)過程中的每一環(huán)節(jié)就要進(jìn)行項目成本控制,成本核算過程與施工生產(chǎn)過程同步進(jìn)行,在時間上保持一致,這樣才能保證項目成本核算的準(zhǔn)確性和一致性,才能真正做好項目成本控制。
2 項目成本管理及控制
項目成本控制,指在項目成本的形成過程中,對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支,進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項生產(chǎn)費(fèi)用控制在計劃成本的范圍之內(nèi),保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的在于降低項目成本,提高經(jīng)濟(jì)效益。
2.1 項目成本管理及控制的條件與內(nèi)容
2.1.1 項目成本管理及控制的條件
項目成本管理,就是對在完成一個項目過程中可產(chǎn)生的成本費(fèi)用支出,有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、實施、核算、分析等一系列的科學(xué)管理工作。故其條件如下。
（1）首先要求企業(yè)管理層、項目管理層和勞務(wù)作業(yè)層的人員必須具有經(jīng)濟(jì)觀念、效益觀念、成本觀念。其中主要是施工工期不超過合同工期,施工質(zhì)量達(dá)到合同要求,施工成本不超過中標(biāo)價格。一切工作都應(yīng)以此為出發(fā)點,要具有強(qiáng)烈的“成本意識”。
（2）確定項目成本目標(biāo)和以項目經(jīng)理為首的目標(biāo)控制體系。項目成本目標(biāo)要從時間上來確定,包括有事前目標(biāo)即預(yù)測成本、計劃成本;有事中成本目標(biāo),即勞務(wù)作業(yè)層成本目標(biāo);還有事后成本目標(biāo),即分部分項、單位工程成本。由企業(yè)確定項目經(jīng)理部的目標(biāo)成本,項目經(jīng)理部通過編制施工預(yù)算確定計劃目標(biāo)成本,進(jìn)行目標(biāo)成本分解,編制“目標(biāo)成本控制措施表”,將分部分項工程成本控制目標(biāo)和要求、各成本要素的控制目標(biāo)和要求,落實到成本控制的責(zé)任者。
（3）建立項目管理實施規(guī)劃制度。在接受“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”的基礎(chǔ)上,通過對項目管理的全面、系統(tǒng)、完整地策劃,形成一份規(guī)劃文件。該“實施規(guī)劃”是在開工之前由項目經(jīng)理主持編制的,旨在指導(dǎo)施工項目實施階段的管理,該文件應(yīng)具有較強(qiáng)的實施性和現(xiàn)實性,對項目經(jīng)理部的項目管理具有指導(dǎo)作用。
2.1.2 項目成本管理主要內(nèi)容
施工項目經(jīng)理部在項目施工過程中,對所發(fā)生的各種成本信息,通過有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工項目系統(tǒng)內(nèi)各種要素,按照一定的目標(biāo)運(yùn)行,使施工項目的實際成本能夠控制在預(yù)定的計劃成本范圍內(nèi)。
（1）成本預(yù)測根據(jù)成本信息和項目具體情況對成本水平和發(fā)展趨勢的估計。其實質(zhì)是施工以前對成本進(jìn)行估算,作用為: ①選擇成本方案、加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)控制、克服盲目性、提高預(yù)見性; ②是成本決策與計劃的依據(jù)。采用的方法有因素分析、對照分析。
（2）成本計劃以貨幣形式編制的書面方案,內(nèi)容有生產(chǎn)費(fèi)用、成本水平、成本降低率、措施和規(guī)劃,包括開工到竣工必需的施工成本,是成本管理責(zé)任制、成本控制和核算的基礎(chǔ)。
（3）成本控制是計算實際成本和計劃(目標(biāo))成本之間的差異,貫穿于投標(biāo)階段到竣工驗收全過程,包括事先、事中(過程) 、事后控制。
（4）成本核算包括歸集規(guī)定開支范圍的施工費(fèi)用,計算實際發(fā)生額,計算總成本、單位成本,其結(jié)果是成本預(yù)測、計劃、控制、分析和考核的依據(jù)。
（5）成本分析是在成本形成過程中對項目成本評價和總結(jié),分析方法有比較法、因素分析法、差額計算法、比率法。
（6）成本考核是在施工項目完成后,將實際值與成本計劃進(jìn)行對比,是評定業(yè)績的依據(jù)。而成本預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析是加強(qiáng)工程成本管理的重要6大環(huán)節(jié),這些環(huán)節(jié)是互為條件、互相制約的。成本預(yù)測和計劃為成本控制與核算提供要求和目標(biāo);成本控制和核算為成本考核和分析提供依據(jù);成本分析和考核的結(jié)果,反饋給成本預(yù)測與計劃環(huán)節(jié),作為下一階段預(yù)測和計劃的參考,以一個環(huán)節(jié)推動一個環(huán)節(jié)式的方法不斷加強(qiáng)成本管理工作。
2.2 項目成本控制原則
施工項目經(jīng)理部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時,必須遵循以下基本原則。
2.2.1 成本最低化原則施工項目成本控制的根本目的,在于通過成本管理的各種手段,促進(jìn)不斷降低施工項目成本,以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。在實行成本最低化原則時,應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力,使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實;另一方面要從實際出發(fā),制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。
2.2.2 全面成本控制原則全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理,亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容,包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等,應(yīng)防止成本控制人人有責(zé),人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行,既不能疏漏,又不能時緊時松,應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
2.2.3 動態(tài)控制原則施工項目是一次性的,成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的中間控制,即動態(tài)控制,因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案,為今后的成本控制作好準(zhǔn)備;而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已基本定局,即使發(fā)生了糾差,也已來不及糾正。
2.2.4 目標(biāo)管理原則目標(biāo)管理的內(nèi)容包括:目標(biāo)的設(shè)定和分解,目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行,檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果,評價目標(biāo)和修正目標(biāo),形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán),即PDCA循環(huán)。
2.2.5 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則在項目施工過程中,項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時,享有成本控制的權(quán)力,同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評,實行有獎有罰。
2.3 項目成本控制措施
工程項目在施工過程中,影響成本的因素很多,從投標(biāo)報價開始,直到工程項目施工合同終止的全過程中,都要進(jìn)行成本控制?？刂祈椖砍杀镜拇胧w納起來有4大方面:組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、合同措施。
2.3.1 組織措施是其他各類措施的前提和保障。為了保證施工項目成本計劃的貫徹執(zhí)行,必須建立和健全項目成本管理機(jī)構(gòu),明確項目成本責(zé)任制,把控制成本的責(zé)任分解,落實到項目管理班子全體成員,使工程項目形成一個群管成網(wǎng)、責(zé)任成線、責(zé)任分明、分工合理的項目成本管理機(jī)制,并編制成本控制計劃和工作流程圖。
2.3.2 技術(shù)措施從技術(shù)措施來看,首先項目經(jīng)理部應(yīng)提出多個技術(shù)方案,對技術(shù)方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析,選擇先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案,以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。其次在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。然后嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),杜絕返工現(xiàn)象,縮短驗收時間,節(jié)省費(fèi)用開支。
2.3.3 經(jīng)濟(jì)措施項目部應(yīng)組織人員編制資金使用計劃,確定、分解施工成本管理目標(biāo),并對目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險分析并制定防范性對策,在施工過程中加強(qiáng)項目管理,通過偏差分析和施工成本預(yù)測發(fā)現(xiàn)潛在問題,主動控制,采取預(yù)防措施。從經(jīng)濟(jì)措施來看,必須對以施工預(yù)算為基礎(chǔ)的計劃成本不斷地與項目的預(yù)算成本、實際成本進(jìn)行比較分析,嚴(yán)格審核各項費(fèi)用的支出,減少開支,相應(yīng)地建立成本責(zé)任制,落實到人,獎罰兌現(xiàn)與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。
2.3.4 合同措施包括合同談判,修訂合同條款,處理合同執(zhí)行中的索賠問題,防止和處理業(yè)主與分包商之間的索賠。
2.4 施工項目成本控制
施工項目成本控制可采用技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織、合同措施控制法、指標(biāo)偏差對比控制法。指標(biāo)偏差對比控制法即在施工過程中,對項目完成工作的預(yù)算成本、計劃成本和實際成本的狀況隨時提供情報,對發(fā)生的問題及早發(fā)出警報,并提出改進(jìn)意見,使施工項目嚴(yán)格地沿著預(yù)定的計劃和成本目標(biāo)前進(jìn),這種方法稱從優(yōu)成本控制法。其過程如下。
2.4.1 尋找偏差
施工項目成本指標(biāo)偏差有3個:計劃偏差、目標(biāo)偏差和實際偏差。此3種偏差的計算如下:
實際偏差=實際成本 - 預(yù)算成本;
計劃偏差=預(yù)算成本 - 計劃成本;
目標(biāo)偏差=實際成本 - 計劃成本。
故在項目施工過程中,定期地計算上述3種偏差,并以目標(biāo)偏差為目的進(jìn)行控制。
2.4.2 分析偏差的原因
造成成本偏差的原因很多,不同的施工項目、不同的地點、不同的時間出現(xiàn)的差異也不完全相同。一般來說,有以下幾方面原因: ①設(shè)計變更; ②資源供應(yīng); ③價格變動; ④現(xiàn)場條件; ⑤氣候條件; ⑥定額和預(yù)算的誤差; ⑦質(zhì)量和安全事故; ③管理水平。
此外,成本控制還可采用各種成本分析的表格,對人工費(fèi)、設(shè)備費(fèi)、材料費(fèi)、合同費(fèi)和管理費(fèi)進(jìn)行統(tǒng)計、匯總、分析、編制成本分析表,通過成本分析表,找出成本差異,做出控制決策,制定改善成本控制措施。
2.5 成本分析考核
可采用對比分析法、連環(huán)代替法和差額計算法進(jìn)行考核,并將成本分析的結(jié)果形成文件。企業(yè)對項目經(jīng)理部在實施該施工項目時的成本管理進(jìn)行考核,項目經(jīng)理部則對項目內(nèi)部各崗位及各作業(yè)隊進(jìn)行成本管理考核?？己藘?nèi)容應(yīng)包括計劃目標(biāo)成本完成情況及成本管理工作業(yè)績。
關(guān)鍵詞：基建設(shè)施；建設(shè)工程；項目管理。
面對國家加快基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、加強(qiáng)工程質(zhì)量管理的歷史機(jī)遇，施工企業(yè)如何搶占大市場、實現(xiàn)大發(fā)展，筆者認(rèn)為最根本的措施是全面加強(qiáng)工程項目管理，扎扎實實地提高質(zhì)量效益水平，依靠一流的質(zhì)量和速度，贏得信譽(yù)，擴(kuò)展市場。
一、牢固確立充分利用市場資源，集中優(yōu)勢打短促突擊殲滅戰(zhàn)的指導(dǎo)思想
市場是社會資源配置的基礎(chǔ)，市場競爭實質(zhì)上也是資源配置利用能力的較量。在新的發(fā)展機(jī)遇面前，要實現(xiàn)高速度建設(shè)、高質(zhì)量取勝，必須面向市場，配置資源，武裝自己，發(fā)展自己。既要向市場要任務(wù)、要資金、要設(shè)備、要物資，也要向市場要人才、耍信息、要技術(shù)、要產(chǎn)權(quán)。要堅持"知識化競爭、高層次公關(guān)、專家型投標(biāo)、精兵強(qiáng)將干活"的策略，依靠科學(xué)和知識、智慧和意志、汗水與真誠、質(zhì)量與信譽(yù)，占領(lǐng)市場，擴(kuò)大份額，在進(jìn)一步鞏固現(xiàn)有施工領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，全力以赴擴(kuò)大工程經(jīng)營成果，千方百計構(gòu)筑以國家重點投資項目為依托的經(jīng)營大格局。
平攤兵力、分散資源不可能創(chuàng)造高速度；小別、鬧、墨守陳規(guī)不可能謀求大發(fā)展；等、靠、要更是坐以待斃。要加快，就必須短促突擊，集中優(yōu)勢打殲滅戰(zhàn)；要發(fā)展，就必須提高效率，縮短工期，加速項目循環(huán)。只有堅持摒棄占項目、養(yǎng)隊伍、均資源、拖時間的陋習(xí)；徹底杜絕四面出擊、到處告急的現(xiàn)象發(fā)生；統(tǒng)籌安排，精心組織，速戰(zhàn)速決，出奇制勝，才能夠贏得時間，爭取主動。
二、全面推行精干高效的管理體制和運(yùn)行機(jī)制
權(quán)責(zé)明確、層次清晰的管理體制；政令暢通、規(guī)范有序的運(yùn)行機(jī)制；素質(zhì)過硬、優(yōu)勢突出的作業(yè)隊伍是干好在建工程，提高市場競爭能力的必要前提。
在管理模式的設(shè)定上，要堅持以下幾個原則：一是精干高效、均衡適度的原則，在不留管-理真空和責(zé)任死角的前提下，盡可能地壓縮機(jī)構(gòu)，裁減人員，提倡一人多崗，一專多能；二是鏈條清晰、一桿到底的原則，構(gòu)筑起一個權(quán)責(zé)分明、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的豎向垂直指揮系統(tǒng)，避免層次重疊、剝皮過重、扯皮過多的現(xiàn)象，確保企業(yè)戰(zhàn)略意圖和項目責(zé)任目標(biāo)能夠全面落實，貫徹到底；三是職工擇業(yè)，服從市場的原則，破除崗位和技能不分，安置與配置不清的傳統(tǒng)觀念，變企業(yè)安置為市場配置，在強(qiáng)化基礎(chǔ)技能培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，做到市場需要什么就要去干什么，就要會干什么，就要干好什么，絕不允許以工種(專業(yè))不對口拒絕就業(yè)或包工隊干活，內(nèi)部職工放假歇業(yè)的情況發(fā)生。
在項目的組織管理上，要形成一套嚴(yán)格的規(guī)章制度和科學(xué)的操作規(guī)程。堅持嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)、公開競爭、擇優(yōu)上崗，抓好項目經(jīng)理的優(yōu)選配置；堅持精干高效、動態(tài)配置、有序運(yùn)行，規(guī)范項目管理運(yùn)行機(jī)制；堅持綜合測算、分級負(fù)責(zé)、合同約束，強(qiáng)化項目管理效益責(zé)任制；堅持制度化管理、系統(tǒng)化控制、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，加強(qiáng)項目施工管理。扎扎實實地把企業(yè)的項目管理提高到一個新水平。
在作業(yè)層建設(shè)上，要充分利用國家加快基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，大型工程增多的有利時機(jī)，盡快配置必要的設(shè)備、設(shè)施、迅速組建與企業(yè)資質(zhì)主營兼營項目相配套的專業(yè)化施工作業(yè)隊。公開競爭，優(yōu)選隊長、副隊長，加快培育領(lǐng)工員、技師、高級技師、特殊工種和缺門專業(yè)技術(shù)人才，培養(yǎng)能攻善戰(zhàn)、技術(shù)熟練、裝備先進(jìn)的骨干作業(yè)隊伍。
三、努力營造快速、優(yōu)質(zhì)、豐產(chǎn)、低耗的決戰(zhàn)氛圍
高起點進(jìn)入，高速度建設(shè)的決戰(zhàn)姿態(tài)；干一項工程，樹一座豐碑的質(zhì)量意識；高效益產(chǎn)出、低成本投入的創(chuàng)業(yè)理念是當(dāng)前施工企業(yè)抓住新機(jī)遇，實現(xiàn)大發(fā)展的最佳戰(zhàn)略選擇。
快速，就是要堅持爭分奪秒．快速突破、快速轉(zhuǎn)場、快出效益的原則。工程一旦中標(biāo)，就要快速安排部署，快速集結(jié)隊伍，快速調(diào)配資源，快速準(zhǔn)備、快速建設(shè)、快速流動，通過科學(xué)的組織管理，依靠科技進(jìn)步，創(chuàng)造一流的建設(shè)速度，擴(kuò)展速度效應(yīng)，搶時間、搶工期、搶市場、爭效益。
優(yōu)質(zhì)，就是要認(rèn)真貫徹執(zhí)行ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，全面加強(qiáng)質(zhì)量管理。通過完善和落實技術(shù)交底制度、培訓(xùn)上崗制度、樣板引路制度、施工掛牌制度、過程三檢制度、質(zhì)量否決制度、文件記錄制度和成品保護(hù)制度。按制度管理，按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，按規(guī)落施工，一次成優(yōu)，依靠一流的工程質(zhì)量，擴(kuò)展信譽(yù)，擴(kuò)大份額。
豐產(chǎn)，就是改變企業(yè)廣種薄收或只種不收的現(xiàn)象，下大力氣提高單位面積的產(chǎn)量。不能只單純追求量的擴(kuò)張，重要的是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長的質(zhì)量和方式，切實提高產(chǎn)值收益率。
低耗，就是要從源頭抓起，從點滴做起，精打細(xì)算，精耕細(xì)作，減少浪費(fèi)，降低消耗，努力降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。
四、廣泛掀起學(xué)邯鋼、抓成本、增效益的施工熱潮
市場競爭，效益為本。要想在激烈的競爭中占高枝，爭魁首、至關(guān)重要的是緊緊抓住成本這個"牛鼻子"不放手，抓住效益這個中心不動搖，抓住成本否決這個關(guān)鍵不留情，這是邯鋼經(jīng)驗的精髓，也是加快積累和發(fā)展的關(guān)鍵。施工企業(yè)只有真學(xué)真抓，才能真出成果。
一是建立科學(xué)的成本目標(biāo)體系。即堅持以施工工序、操作工藝、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，建立科學(xué)的成本費(fèi)用模式；以數(shù)量、效率、質(zhì)量為主線，建立成本價值指標(biāo)體系；以工程項目和隊、班組為對象，建立成本責(zé)任體系。并區(qū)別不同情況及時修訂各種消耗定額標(biāo)準(zhǔn)，做到支出有尺度、消耗有標(biāo)準(zhǔn)、考核有依據(jù)。
二是完善基本管理制度。包括領(lǐng)導(dǎo)制度、科目負(fù)責(zé)制度、經(jīng)濟(jì)活動分析制度和責(zé)任考核制度。抓住大頭降成本，點滴人手抓節(jié)約，多頭審查把關(guān)，依約結(jié)算付款，千方百計收錢。
三是強(qiáng)化基礎(chǔ)工作。主要是定額管理工作，成本費(fèi)用支出的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、計量工作，工程隊及班組的核算工作，專業(yè)人員的配備、培訓(xùn)工作，以及責(zé)任制為核心的專項管理工作。
五、全力構(gòu)筑黨政工團(tuán)共同圍繞中心工作，發(fā)揮優(yōu)勢，臺力攻堅的項目管理新格局
搶占大市場，實現(xiàn)大發(fā)展，既是施工企業(yè)當(dāng)前最大的政治，也是首當(dāng)其沖的中心工作。企業(yè)黨政領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把工作重心放在承攬工程任務(wù)上，放在抓好在建工程的管理上，放在加速發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)上。認(rèn)清形勢，把握大局，振奮精神，堅定信心，從企業(yè)生存發(fā)展的高度，充分認(rèn)識其重大意義，明確自己肩負(fù)的歷史使命和責(zé)任。各級指揮員要靠前指揮，精心組織，化解矛盾，解決問題，重點優(yōu)化資源配置，加強(qiáng)管理控制，推進(jìn)科學(xué)進(jìn)步，搞好協(xié)調(diào)督促和保障服務(wù)。黨群系統(tǒng)要充分發(fā)揮思想政治工作優(yōu)勢，深入發(fā)動群眾，掀起施工。在會戰(zhàn)中培養(yǎng)、考核干部。著力抓好黨員創(chuàng)崗建區(qū)活動、社會主義勞動競賽活動和青年突擊隊活動。特別要圍繞重點工程，深入開展"五比"勞動競賽；圍繞難點、攻堅工程開展突擊賽、攻堅賽；圍繞管理和技術(shù)中的薄弱環(huán)節(jié)，開展合理化建議活動和技術(shù)攻關(guān)，組織職工開展技術(shù)革新、發(fā)明創(chuàng)造，把勞動競賽引向深入。開創(chuàng)黨政工團(tuán)齊心協(xié)力，發(fā)揮各自優(yōu)勢，帶領(lǐng)職工攻堅克險，拚搏奉獻(xiàn)，決戰(zhàn)決勝，加快發(fā)展的新局面。
六、不斷抓好基地建設(shè)，充分調(diào)動廣大職工積極性和創(chuàng)造性的永恒主題
加強(qiáng)基地建設(shè)，既是各級領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù)，也是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力的基礎(chǔ)工程。分散、流動、艱苦是施工企業(yè)的基本特點，越是困難，越是條件艱苦，越是大干快上，就越需要關(guān)心職工疾苦，改善職工文化教育和生活條件，妥善解決職工群眾的醫(yī)、食、住、行。在新的歷史機(jī)遇下尤其要把加強(qiáng)基地建設(shè)作為企業(yè)全面建設(shè)的永恒主題，因地制宜，常抓不懈，常建常新，持之以恒。
一是抓好基地基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。既要繼續(xù)貫徹企業(yè)、項目、工程隊多級投入的原則，確?；鼗拘枰?；也要就地取材，勤儉持家，管好、用好器材設(shè)施，減少費(fèi)用開支。
關(guān)鍵詞:市政工程；成本控制；管理方法
1 市政工程項目成本控制存在的主要問題
1.1項目管理體制有待進(jìn)一步完善
在工程項目管理上，項目經(jīng)理部還普遍存在“異化”、“固化”或“分公司化”的現(xiàn)象，對于工程項目分散、外埠工程較多的企業(yè)，公司對項目管理有時失控，使成本缺乏真實性和時效性。另外，項目經(jīng)理部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制還需進(jìn)一步完善，現(xiàn)行的責(zé)任成本缺乏科學(xué)性和可操作性，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來，出現(xiàn)成本虧損無人負(fù)責(zé)，成本降低不敢重獎的現(xiàn)象，不利于調(diào)動項目的積極性。
1.2項目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)
目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本控制是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。事實上，市政施工企業(yè)的員工成本意識普遍不高。
1.3生產(chǎn)要素市場不能適應(yīng)需要
項目管理中生產(chǎn)要素基本上由內(nèi)外兩個市場組成。勞動力市場普遍工種以外部為主，技術(shù)復(fù)雜工種以內(nèi)部為主；材料市場主要材料以內(nèi)部為主，一般材料以外部為主；機(jī)械設(shè)備基本以內(nèi)部為主，特殊的設(shè)備輔以外部租賃。公司對內(nèi)部市場實行宏觀控制，因此內(nèi)部市場缺乏競爭性，存有依附性。外部市場受社會不正之風(fēng)影響，缺乏規(guī)范性，致使效益外流，企業(yè)難以控制。
1.4合同管理還未完全規(guī)范和法制化
一方面，合同條款自身不夠嚴(yán)密，實施過程中合同雙方對合同條款的理解不一，影響工程順利進(jìn)行；另一方面，執(zhí)行合同的各方對合同的法律性認(rèn)識不足，有法不依。如業(yè)主拖欠工程款，不按合同及時支付，施工單位不得不通過回扣等手段獲得工程款，由此也造成了建筑行業(yè)中行賄較為嚴(yán)重的局面，同時也增加了工程投資成本。
2 工程目標(biāo)成本管理方法
2.1編制成本計劃、確定目標(biāo)成本
成本計劃的編制、目標(biāo)成本的確定是進(jìn)行成本控制的前提有了目標(biāo)成本，就有了評價和判斷工作效果和效率的尺度，從而在組織整個項目工程建設(shè)全過程中都能對各項費(fèi)用的發(fā)生加以監(jiān)督、限制和引導(dǎo)，從分析各項費(fèi)用的使用效果來衡量其支出的合理性，克服浪費(fèi)現(xiàn)象，達(dá)到目標(biāo)成本。成本計劃的主要內(nèi)容有人工計劃產(chǎn)值、核算成本、目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤目標(biāo)成本又包括：人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、其他直接費(fèi)和間接費(fèi)。目標(biāo)成本=預(yù)算成本-目標(biāo)利潤，目標(biāo)利潤的確定：項目總的目標(biāo)利潤是由公司總部根據(jù)合同簽訂的效益情況進(jìn)行評估，按照施工組織設(shè)計中對各種資源的配置需求進(jìn)行詳細(xì)測算而確定，項目部以此作為本項目總的目標(biāo)利潤，然后根據(jù)總體網(wǎng)絡(luò)計劃和施工生產(chǎn)計劃進(jìn)行細(xì)化，從而確定項目的年、季、月目標(biāo)利潤。
2.2目標(biāo)成本的分解
在分解工程目標(biāo)成本的過程中，要結(jié)合本單位的實際和項目成本構(gòu)成情況，科學(xué)細(xì)致地分解成若干小指標(biāo)，既要縱向落實到生產(chǎn)領(lǐng)域，即將其劃分為料、工、費(fèi)等指標(biāo)分解到施工處、作業(yè)隊和個人，又要橫向落實到經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，即技術(shù)、計財、物資、施工、質(zhì)保等責(zé)任部門，形成大指標(biāo)統(tǒng)駕小指標(biāo)，小指標(biāo)保證大指標(biāo)的保證體系，以便于成本執(zhí)行情況控制和核算，做到全員參與，全過程、全方位控制成本
2.3各項成本費(fèi)用控制措施及過程監(jiān)督
項目工程成本主要分為：人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)和間接費(fèi)用五大項。為保目標(biāo)成本的完成，要針對五大項成本費(fèi)用分別制定具體的控制措施，各項措施要落實到項目相關(guān)職能部門和責(zé)任人員，具體可以從以下幾方面把關(guān)。
人工費(fèi)由項目勞資部門負(fù)責(zé)，控制措施有：(1)進(jìn)一步細(xì)化麓工任務(wù)，使之落實到班組、崗點，協(xié)調(diào)各專業(yè)工種比例，盡量做到作業(yè)人員任務(wù)飽滿，不窩工。(2)落實具體承包方案，承包方案要求做到透明合理。(3)分配與效益緊密掛鉤，在作業(yè)層完成任務(wù)的同時，根據(jù)其目標(biāo)成本的節(jié)超，要按一定的比例進(jìn)行獎懲。
材料費(fèi)：由項目供應(yīng)部門負(fù)責(zé)，控制措施有：(1)自購材料嚴(yán)格執(zhí)行限價采購，項目供應(yīng)部門將市場詢價資料報項目經(jīng)理部及財務(wù)部門備案，并以計算機(jī)進(jìn)行管理。(2)工程用材料嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料辦法，由項目預(yù)算部門根據(jù)施工計劃來編制限額領(lǐng)料單，供應(yīng)部門依此作為材料發(fā)放的依據(jù)，超限額領(lǐng)料供應(yīng)部門有權(quán)拒絕發(fā)放，特殊情況由項目主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。(3)周轉(zhuǎn)材料實行有償租用，因管理不善造成丟失或浪費(fèi)由責(zé)任人員照價賠償。
機(jī)械費(fèi)：由項目施工部門負(fù)責(zé)，控制措施有：主要有對大型吊車、運(yùn)輸車輛控制使用，要根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，進(jìn)行合理和優(yōu)化調(diào)配，充分提高其利用效率，對于電焊機(jī)等施工機(jī)具，實行有償租賃。
其他直接費(fèi)用：由項目的相關(guān)部門負(fù)責(zé)，控制措施有：(1)施工補(bǔ)助嚴(yán)格按照公司總部規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。(2)工具用具建立租用庫，實行包干制度，按規(guī)定發(fā)放租用券，超支自負(fù)，節(jié)約獎勵。(3)現(xiàn)場施工用水、電、氣費(fèi)用盡量完善計量手段，杜絕長明燈長流水現(xiàn)象。(4)生產(chǎn)、生活用臨時設(shè)施按公司總部規(guī)定限額控制使用。(5)盡可能回收和利用廢棄建筑材料，國內(nèi)在這方面的經(jīng)驗正逐步成熟。
間接費(fèi)用：控制措施有：(1)嚴(yán)格控制現(xiàn)場管理人員總數(shù)，實行定編定員，劃清職責(zé)，一人多崗，一崗多職，減少管理層次，管理人員總數(shù)控制在職工人數(shù)的15以內(nèi)；(2)一些可控費(fèi)用如辦公用品、電話費(fèi)、差旅費(fèi)等等實行包干辦法，節(jié)超自負(fù)。
2.4成本核算
成本核算也是成本控制的重要部分，通過成本核算才能真正體現(xiàn)項目工程的效益情況。為了使成本核算做到真實準(zhǔn)確，主要應(yīng)做以下二方面的工作：
（1）正確確定工程量
施工企業(yè)成本報表一般以月報為主，所以首先要求項目統(tǒng)計部門按照作業(yè)層所完成的實物量，嚴(yán)格依據(jù)《統(tǒng)計法》的規(guī)定進(jìn)行統(tǒng)計。作為合同以外的設(shè)計變更．現(xiàn)場簽證等也要同步統(tǒng)計，然后由項目預(yù)算部門對完成產(chǎn)值進(jìn)行預(yù)算費(fèi)用的分解，從而確定完成產(chǎn)值的預(yù)算成舉。
（2）制定規(guī)范、統(tǒng)一的項目成本核算辦法
工程項目的成本核算過程較為繁雜，其工作涉及合同核算、材料管理、勞動定額、機(jī)城工具管理等，因此，必須制定規(guī)范、統(tǒng)一的核算辦法，具體內(nèi)窖分為：會計科目的設(shè)置及其使用辦法。報告的種類及填制方法，輔助臺帳的種類及其記錄方法；同時，項目相關(guān)部門應(yīng)提供的報表有：材料消耗統(tǒng)計表、機(jī)械臺班費(fèi)用統(tǒng)計表等。這樣，項目財務(wù)人員就有章可循，使得成本報表真實準(zhǔn)確，為分析考核提供可靠的依據(jù)。
2.5成本的分析
目標(biāo)成本的定期分析是成本目標(biāo)管理的最后環(huán)節(jié)。進(jìn)行成本定期分析可以檢查企業(yè)某時期成本完成情況，找出產(chǎn)品成本升降的原因，以利于指導(dǎo)下期的成本目標(biāo)管理工作，通過目標(biāo)成本的考核，可以分清責(zé)任，準(zhǔn)確評價各部門的工作，起到鼓勵先進(jìn)鞭策落后的作用。
目標(biāo)成本的分析主要是將實際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行比較，不僅要研究總目標(biāo)成本與實際成本的差異，還要研究各過程、各環(huán)節(jié)、各項目的成本差異通過分析揭示這些差異產(chǎn)生的主觀和客觀原因，找出成本升降的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，掌握成本變動規(guī)律，有針對性的采取措施，消滅不利差異，增加有利差異，修訂原來的目標(biāo)成本以保證目標(biāo)成本的先進(jìn)可行。
