時(shí)間：2023-10-08 10:21:39
序論：在您撰寫項(xiàng)目一體化管理時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：監(jiān)理組織形式，一體化組織形式，a、b角的設(shè)置，儲(chǔ)備人才，拓展市場(chǎng)。
Commentonsyntheticalprojectmanagementandcontrolintegrationprojectadministrationmethod
FengLiu(GongCHENGProjectManagementLtd.CoDongguanCityofGongdongProvince,Post523000//BachelorofEngineerAssistantengineer)
abstract:Nowadaysthecommunicationstechnologydevelopssofast,needsofcommunicationserviceincreasesbygradually,municationsystemandthenetworkconstructionmustbesuportedbythedesigner,constructerandprojectmanager.Thiscommentisstartingwithcommunicativebasicconcept,introducingthecharacteristicofcommunicationsconstruction,organizationanddesignofprojectmanagement,theadvantageandhowtorealizethesyntheticalprojectmanagementandcontrolintegrationprojectadministration.
Index:organizationofprojectmanagement,organizationofsyntheticalprojectmanagement,thedeploymentofleadingroleandsupportingrole,trainemploye,enlargemarket.
一、現(xiàn)有監(jiān)理項(xiàng)目組織的不足
就目前來講，多數(shù)通信建設(shè)工程的監(jiān)理企業(yè)的監(jiān)理項(xiàng)目組織的設(shè)計(jì)中，還存在一些實(shí)際應(yīng)用中的不足，主要表現(xiàn)在以下幾方面：
1、專業(yè)劃分過于細(xì)致；
為了實(shí)現(xiàn)與業(yè)主方面工程項(xiàng)目管理的專業(yè)劃分或主管人員的職能對(duì)口，監(jiān)理企業(yè)中往往劃分專業(yè)非常細(xì)致，不僅在大的專業(yè)劃分上做到分工明確、責(zé)任清晰，現(xiàn)在更有以單位工程為專業(yè)劃分的標(biāo)尺，在交換專業(yè)下還要?jiǎng)澐殖鲋?、核心網(wǎng)、接入網(wǎng)等。從管理的角度講權(quán)責(zé)思路更加清晰明了，但造成了監(jiān)理組織的迅速龐大、臃腫，而不是合理的壯大，不利于監(jiān)理企業(yè)的綜合效益控制。
2、專業(yè)間存在溝通壁壘；
由于人員專業(yè)劃分過細(xì)、權(quán)責(zé)分配更加明確，再加上監(jiān)理工作本身具有“獨(dú)立性”的特點(diǎn)，造成轉(zhuǎn)眼間的交流越來越少，矛盾點(diǎn)越來越多，接口問題越發(fā)凸顯。
3、人才知識(shí)架構(gòu)有限；
由于個(gè)人專業(yè)分配后幾乎更改的機(jī)會(huì)很小，造成一般員工的工作基礎(chǔ)、知識(shí)架構(gòu)只是局限于自己負(fù)責(zé)的專業(yè)，對(duì)于其他專業(yè)甚至相鄰專業(yè)的具體管理、協(xié)調(diào)工作、相關(guān)的技術(shù)知識(shí)涉獵很少，造成人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)有限，不能發(fā)揮更大的作用，同時(shí)也會(huì)造成人才綜合技能成長(zhǎng)緩慢。
4、專業(yè)間人員可調(diào)動(dòng)的靈活性降低；
由于知識(shí)結(jié)構(gòu)的局限、相關(guān)綜合技能的成長(zhǎng)受到制約，監(jiān)理人員沒有其他專業(yè)的監(jiān)理經(jīng)驗(yàn)，再加上人際關(guān)系的基礎(chǔ)也非常有限，因此監(jiān)理企業(yè)內(nèi)部專業(yè)間的人員調(diào)動(dòng)的靈活性就大打折扣，甚至?xí)驗(yàn)楸粍?dòng)的人員調(diào)動(dòng)造成業(yè)主更大的不滿。如果專業(yè)內(nèi)沒有a、b角的設(shè)置，造成某項(xiàng)工程的管理、跟蹤、協(xié)調(diào)基本集中在某幾個(gè)人甚至是某一個(gè)人身上，一旦出現(xiàn)人動(dòng)，工程管理信息的傳遞將脫節(jié)；這同樣也會(huì)造成專業(yè)內(nèi)部的人員調(diào)動(dòng)的靈活性降低。
5、資料管理效果的不均衡；
通信建設(shè)工程監(jiān)理資料是在工程實(shí)施過程忠不斷產(chǎn)生的信息，這些信息是管理工程的依據(jù)，它的產(chǎn)生、流動(dòng)、處理直接影響工程的實(shí)施過程，管理好這些信息是監(jiān)理工作的重要任務(wù)，目前這些信息正在實(shí)現(xiàn)程序化、表格化、計(jì)算機(jī)化。但由于現(xiàn)有的組織形式中專業(yè)劃分明確，部分專業(yè)的資料收集、整理和處理相對(duì)難度較大，例如管線專業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)人員本身素質(zhì)等原因，對(duì)信息資料計(jì)算機(jī)化、程序化的學(xué)習(xí)、適應(yīng)和應(yīng)用較慢。一般情況下管線專業(yè)項(xiàng)目立項(xiàng)又很多，造成資料量大，而處理的質(zhì)量較低的現(xiàn)象。而設(shè)備項(xiàng)目較少，相對(duì)人員素質(zhì)較高，這樣就會(huì)出現(xiàn)設(shè)備人員工作較輕松，資料管理效果較好，資料質(zhì)量高的不均衡局面；
6、人員利用率低；
設(shè)備工程的特點(diǎn)是審批周期長(zhǎng)、突發(fā)性強(qiáng)、工程投資大、工期短且相對(duì)較集中、監(jiān)理人員素質(zhì)要求高、監(jiān)理人員需求量不固定，給監(jiān)理企業(yè)設(shè)備專業(yè)的運(yùn)營(yíng)、管理帶來很多難題。當(dāng)出現(xiàn)設(shè)備工程建設(shè)項(xiàng)目較少的時(shí)間段，通常會(huì)有人員利用率不高的現(xiàn)象，運(yùn)營(yíng)成本不利于控制。而管線專業(yè)的工程項(xiàng)目特點(diǎn)是投資具有持續(xù)性，人員需求主要考慮地域因素，現(xiàn)場(chǎng)跟蹤勞動(dòng)強(qiáng)度不大。這樣的配置往往會(huì)出現(xiàn)時(shí)間和地域雙重的人員資源浪費(fèi)；
7、工程信息共享缺失；
工程中有承啟關(guān)系的項(xiàng)目監(jiān)理人員如果不在同一專業(yè)組中，往往會(huì)造成工程信息的不能及時(shí)共享，從全網(wǎng)角度分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)工程進(jìn)度因此受到很大影響，工程項(xiàng)目間不能及時(shí)銜接，造成拖延工期的現(xiàn)象。
二、監(jiān)理一體化管理模式的實(shí)現(xiàn)方法和優(yōu)點(diǎn)
1、企業(yè)內(nèi)部管理制度：
企業(yè)內(nèi)部部對(duì)項(xiàng)目監(jiān)理組織的監(jiān)督、檢查、考核、指導(dǎo)，督促項(xiàng)目監(jiān)理部完成規(guī)定工作內(nèi)容，使其工作處于受控狀態(tài)，防止出現(xiàn)過大偏差。沒有嚴(yán)格的、可操作的檢查考核制度作為保障，項(xiàng)目監(jiān)理部也得不到理想的自由管理空間。項(xiàng)目監(jiān)理考核制度的建立與運(yùn)行是監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量得以保證的最有力的措施。對(duì)激勵(lì)員工提高工作績(jī)效、鼓勵(lì)全體員工進(jìn)步與提高起到了較大的作用。
2、內(nèi)部、外部的組織協(xié)調(diào)：
監(jiān)理一體化項(xiàng)目組織對(duì)外接口較多，尤其是企業(yè)內(nèi)部各專業(yè)之間的協(xié)調(diào)均集中在一體化項(xiàng)目組織中，因此必須處理好內(nèi)部各專業(yè)之間的沖突、矛盾點(diǎn)，同時(shí)加強(qiáng)與外界的溝通與協(xié)調(diào)，增強(qiáng)員工的綜合服務(wù)、綜合協(xié)調(diào)能力與信心，將會(huì)是監(jiān)理一體化順利實(shí)施的關(guān)鍵。另外對(duì)外的組織形式可以設(shè)置為多個(gè)“a、b角”和“實(shí)習(xí)員工”培養(yǎng)的方法，一方面可以起到從原有組織形式向一體化組織形式的穩(wěn)步過渡，另一方面，可以減輕外部人員安排的協(xié)調(diào)壓力；
3、監(jiān)理內(nèi)部學(xué)習(xí)、人員組織情況：
培訓(xùn)是提高監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量的有效途徑，也是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。人才作為監(jiān)理企業(yè)的重要資源，已成為決定監(jiān)理企業(yè)發(fā)展的重要因素。而目前，許多監(jiān)理企業(yè)均被人員流動(dòng)大、人員結(jié)構(gòu)不合理、人員素質(zhì)不能滿足要求等問題所困擾。對(duì)此，解決的辦法除改進(jìn)公司組織管理機(jī)制、改進(jìn)分配制度外，本著“穩(wěn)定現(xiàn)有員工與提拔優(yōu)秀員工、吸引優(yōu)秀人才與自主培養(yǎng)人才”相結(jié)合的策略，關(guān)心員工成長(zhǎng)，倡導(dǎo)學(xué)習(xí)與進(jìn)步，建立健全企業(yè)培訓(xùn)制度是非常必要和有效的措施。同時(shí)培訓(xùn)是一項(xiàng)需要企業(yè)各級(jí)人員共同努力并持之以恒的工作，學(xué)習(xí)與進(jìn)步是沒有止境的。同時(shí)要求注意幾個(gè)培訓(xùn)要點(diǎn)：一是培訓(xùn)工作一定要有計(jì)劃；二是組織要嚴(yán)密、適宜，講授要深入淺出，既要有理論，更要重視實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和案例，要具有可操作性；三是要注重培訓(xùn)的效果，考試、知識(shí)競(jìng)賽、通過實(shí)踐及時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)講評(píng)等手段是鞏固培訓(xùn)效果的較好方法。針對(duì)不同時(shí)期不同層次員工的情況，我們的培訓(xùn)分以下幾種：
1）崗前培訓(xùn)，公司對(duì)新聘用人員的培訓(xùn)。內(nèi)容主要是學(xué)習(xí)企業(yè)管理體系、規(guī)章制度、企業(yè)精神、企業(yè)文化、基本的監(jiān)理知識(shí)、基本的專業(yè)知識(shí)及現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理基本要求、現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理工作程序、績(jī)效考核要求等。
2）新技術(shù)培訓(xùn)。目前，普遍來說，監(jiān)理人員對(duì)新的工程監(jiān)理、技術(shù)知識(shí)的學(xué)習(xí)不夠重視，而通信領(lǐng)域的技術(shù)進(jìn)步非?？?，新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料不斷涌現(xiàn)，如果不及時(shí)了解、學(xué)習(xí)和掌握，將難以勝任目前的監(jiān)理工作。關(guān)于新技術(shù)的培訓(xùn)，我們采取了公司引導(dǎo)、分組培訓(xùn)學(xué)校、召開學(xué)習(xí)討論會(huì)、結(jié)合實(shí)踐自學(xué)與及時(shí)全面總結(jié)相結(jié)合的方式，并鼓勵(lì)監(jiān)理人員在學(xué)習(xí)應(yīng)用的基礎(chǔ)上形成知識(shí)庫(kù)，并將較成熟的文件收入公司作業(yè)指導(dǎo)書，將學(xué)習(xí)成果最大程度地應(yīng)用于實(shí)踐中和公司內(nèi)部的共享。
3）管理知識(shí)培訓(xùn)。監(jiān)理企業(yè)本身就是一支專業(yè)的管理隊(duì)伍，監(jiān)理人員都有必要系統(tǒng)全面地學(xué)習(xí)管理知識(shí)，特別是關(guān)于組織原理、控制理論及信息管理等方面的知識(shí)。對(duì)管理知識(shí)的學(xué)習(xí)與理解程度直接關(guān)系到我們的工作能力。
4、文件、資料管理的改善：
通過一體化監(jiān)理隊(duì)伍的建立，設(shè)備和管線專業(yè)人才之間可以取長(zhǎng)補(bǔ)短，互相學(xué)習(xí)文件、資料管理中的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)發(fā)揮設(shè)備專業(yè)高素質(zhì)的優(yōu)勢(shì)做好整個(gè)項(xiàng)目監(jiān)理組織的文件、資料的細(xì)節(jié)，提高監(jiān)理資料質(zhì)量，將內(nèi)容更加充實(shí)、文字表達(dá)更加準(zhǔn)確到位，同時(shí)可以緩解管線專業(yè)資料量大的壓力；
5、員工工作、學(xué)習(xí)積極性的提升：
通過一體化監(jiān)理隊(duì)伍內(nèi)部的交流、學(xué)習(xí)，可以提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作、學(xué)習(xí)積極性。因?yàn)樵谶@樣的團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)員工都有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)其他專業(yè)的知識(shí)、技能和監(jiān)理方法。同時(shí)，不同專業(yè)間也可以互相學(xué)習(xí)提高，例如設(shè)備專業(yè)人員可以通過對(duì)管線專業(yè)的協(xié)調(diào)、鍛煉，提高個(gè)人情商，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)能力的提升；管線專業(yè)人員可以學(xué)習(xí)更多有關(guān)設(shè)備技術(shù)方面的專業(yè)知識(shí)，拓寬知識(shí)面，增強(qiáng)工作積極性和自信心，為以后的個(gè)人事業(yè)發(fā)展奠定更大更堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；
關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；煤電一體化；項(xiàng)目管理
一、W煤電一體化項(xiàng)目背景
W煤電一體化項(xiàng)目是2005年7月第二屆泛珠“9+2”滇粵兩省最大經(jīng)貿(mào)合作項(xiàng)目，屬云南省“十二五”“三個(gè)一百重點(diǎn)在建項(xiàng)目”，是云南省政府重點(diǎn)推進(jìn)的火電建設(shè)項(xiàng)目之一，項(xiàng)目建設(shè)對(duì)打造滇東北能源基地建設(shè)意義重大。項(xiàng)目法人公司是由云南省屬某能源集團(tuán)、廣東省屬某能源集團(tuán)等股東發(fā)起設(shè)立，對(duì)W項(xiàng)目實(shí)施煤電一體化開發(fā)，擬建裝機(jī)容量為4×600MW燃煤火電機(jī)組和年產(chǎn)量500萬噸配套煤礦。項(xiàng)目分二期建成，總投資約130億元。
二、W煤電一體化項(xiàng)目建管模式
W煤電一體化項(xiàng)目實(shí)行二級(jí)管理，按照“總公司——分公司”的模式進(jìn)行設(shè)立，即設(shè)立W公司作為W煤電一體化項(xiàng)目的法人單位，根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)展情況下設(shè)第一、第二發(fā)電廠分公司和第一、第二煤礦分公司等所屬分公司。W公司定位為W煤電一體化項(xiàng)目的重大決策實(shí)施主體、投資主體、經(jīng)營(yíng)管理主體和利潤(rùn)責(zé)任主體。主要負(fù)責(zé)W煤電一體化項(xiàng)目的戰(zhàn)略規(guī)劃、資源統(tǒng)籌、組織協(xié)調(diào)、資金籌劃及撥付、投入產(chǎn)出考核、企業(yè)文化建設(shè)、項(xiàng)目基建等工作。W公司所屬各電廠和煤礦分公司的主要職責(zé)為電力生產(chǎn)和煤礦生產(chǎn)的安全生產(chǎn)管理實(shí)施及責(zé)任主體，成本控制及核算主體。
三、W煤電一體化項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理模式
W煤電一體化項(xiàng)目由于投資較大，總投資約130億元，且建設(shè)周期較長(zhǎng)，施工難度大。在很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)，項(xiàng)目基建和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作將交叉進(jìn)行，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理極為復(fù)雜。因此要構(gòu)建適合于W煤電一體化項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理模式，就要從深層次的方面來分析電力行業(yè)和煤礦行業(yè)的特點(diǎn)，并結(jié)合其行業(yè)特點(diǎn)搭建一套完善的總分公司的授權(quán)控制制度體系和平臺(tái)。就W煤電一體化項(xiàng)目來說，電廠和煤礦分公司是W公司支柱業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)者。因此W公司應(yīng)讓所屬的電廠和煤礦分公司作為一個(gè)模擬法人獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，以較高程度的分權(quán)(授權(quán))給所屬分公司。通過授權(quán)控制、預(yù)算管理控制、會(huì)計(jì)核算控制、審計(jì)監(jiān)督等方式建立對(duì)分公司的財(cái)務(wù)管理和控制。
(一)授權(quán)管控
W公司授權(quán)所屬分公司對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的資產(chǎn)進(jìn)行管理，其對(duì)應(yīng)的責(zé)任是保證資產(chǎn)的安全完整和良好使用，使資產(chǎn)保值增值，通過運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)創(chuàng)造利潤(rùn)。在資金收支管理方面，所屬分公司資金收入全部由W公司進(jìn)行歸集，而在資金支付方面則經(jīng)W公司年度、季度、月度資金平衡后撥付入所屬公司開立的銀行賬戶。所屬分公司在授權(quán)范圍內(nèi)擁有正常情況下完全的資金支出審批權(quán)。通過這樣的授權(quán)，使分公司擁有部分財(cái)務(wù)支配的能力，這有利于分公司根據(jù)自身的行業(yè)特點(diǎn)積極有效的組織好基本建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理。
(二)預(yù)算管控
W公司授權(quán)所屬分公司管理其資產(chǎn)，對(duì)應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營(yíng)所管理的資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，因此W公司應(yīng)建立事前的預(yù)算管理控制制度，通過年度財(cái)務(wù)預(yù)算或簽訂目標(biāo)責(zé)任考核書的形式向分公司協(xié)調(diào)確定利潤(rùn)考核目標(biāo)，以量化規(guī)范W公司對(duì)所屬分公司權(quán)責(zé)利安排，分公司應(yīng)據(jù)此編定電力或煤炭銷售、生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、采購(gòu)等業(yè)務(wù)年度和各月預(yù)算，并把各業(yè)務(wù)預(yù)算分級(jí)歸口落實(shí)到部門和工區(qū)、班組直至個(gè)人，形成有效的分公司內(nèi)部各級(jí)責(zé)權(quán)利體系。
(三)會(huì)計(jì)核算管控
W公司對(duì)分公司應(yīng)建立一套統(tǒng)一完善的對(duì)所屬分公司實(shí)施事中的會(huì)計(jì)核算和控制制度，所屬分公司具體的一些會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)核算管理可結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和自身實(shí)際進(jìn)行開展，這就保證核算基礎(chǔ)的一體化，同時(shí)又充分體現(xiàn)出煤礦與電廠的不一樣。W公司總部只負(fù)責(zé)項(xiàng)目基建核算和總部費(fèi)用支出核算、投融資管理、利潤(rùn)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表合并及對(duì)所屬分公司財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)指導(dǎo)等工作，所屬分公司則以大車間模式進(jìn)行獨(dú)立核算經(jīng)營(yíng)。通過會(huì)計(jì)核算一體化讓所屬分公司的會(huì)計(jì)信息真實(shí)及時(shí)有效的傳遞上來，為W公司作戰(zhàn)略決策提供重要的會(huì)計(jì)信息。
(四)審計(jì)監(jiān)督管控
W公司應(yīng)建立健全對(duì)分公司的財(cái)務(wù)審計(jì)制度，形成對(duì)分公司事后的審計(jì)監(jiān)督制度，對(duì)分公司的審計(jì)監(jiān)督應(yīng)包括工程審計(jì)、會(huì)計(jì)審計(jì)和預(yù)算審計(jì)三個(gè)方面。通過審計(jì)規(guī)范所屬分公司的經(jīng)營(yíng)管理及財(cái)務(wù)管理工作，確保項(xiàng)目管控有序高效。
四、結(jié)論
煤電一體化項(xiàng)目是指煤礦和電廠由同一投資方出資建設(shè)，在建設(shè)過程中統(tǒng)籌考慮煤礦和電廠的相關(guān)設(shè)施，避免重復(fù)建設(shè)。在項(xiàng)目建成之后，煤礦和電廠統(tǒng)一管理，燃料價(jià)格穩(wěn)定，發(fā)電成本低，有利于竟價(jià)上網(wǎng)，電廠、煤礦運(yùn)行更加可靠、高效。因此要如何體現(xiàn)出煤電一體一體化項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力來，就要以財(cái)務(wù)管理為中心，建立一套適合于W煤電一體化項(xiàng)目所特有的財(cái)務(wù)管理模式和體系。進(jìn)而讓W(xué)公司和所屬若干的分公司進(jìn)行科學(xué)的逐級(jí)責(zé)權(quán)利安排，同時(shí)保證各級(jí)責(zé)、權(quán)、利安排的明確、有效，目標(biāo)的盡可能量化，有效的權(quán)責(zé)利對(duì)等。進(jìn)而使電廠、煤礦的生產(chǎn)運(yùn)行更加安全可靠，經(jīng)濟(jì)效益良好，核心競(jìng)爭(zhēng)力得到快速提高，最終實(shí)現(xiàn)電廠和煤礦雙贏的局面。
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關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；集約化管理；承包模式
中圖分類號(hào)：U415 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-1723（2013）03-0146-02
一、“項(xiàng)目一體化管理團(tuán)隊(duì)”模式理想狀態(tài)的優(yōu)勢(shì)
IPMT（Integrated Project Management Team）是業(yè)主與項(xiàng)目管理承包商為完成項(xiàng)目而按工作職責(zé)分工組建的一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（或稱聯(lián)合管理組），是一個(gè)一次性的、有特定目標(biāo)的、臨時(shí)的管理組織。一體化項(xiàng)目管理是目前國(guó)際上較為流行的比較先進(jìn)的一種管理模式，而在國(guó)內(nèi)基本建設(shè)領(lǐng)域還是一個(gè)新生事物。
一體化是業(yè)主與承包商組織結(jié)構(gòu)的一體化，項(xiàng)目程序體系的一體化，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的一體化以及參與項(xiàng)目管理各方的目標(biāo)及價(jià)值觀的-體化?！耙惑w化”首先應(yīng)考慮各參與方包括業(yè)主及項(xiàng)目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價(jià)值觀統(tǒng)一及兼容，形成“一體化”的項(xiàng)目管理組的核心價(jià)值觀及統(tǒng)一的項(xiàng)目目標(biāo)。共同的核心價(jià)值觀及目標(biāo)使每一個(gè)參與人員都發(fā)揮主人翁精神并把使項(xiàng)目成功所需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及技能帶入項(xiàng)目。
“IPMT一體化項(xiàng)目管理”是值得我們深入探討和研究的，在“IPMT一體化項(xiàng)目管理”理念的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步向投資方提出具備國(guó)際先進(jìn)性和科學(xué)性，在國(guó)內(nèi)具備適應(yīng)性和可行性的項(xiàng)目管理模式，即“IPMT+X”模式?！癐PMT+X”中，“X”可以是“EPC”或“PMC”或“BOT”。
二、“IPMT+X”模式的集約化思維理論
傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理，是將項(xiàng)目的決策階段管理、實(shí)施階段管理和使用階段管理作為三個(gè)彼此分離且各自獨(dú)立的系統(tǒng)。但是通過工程實(shí)踐及研究，發(fā)現(xiàn)它們之間存在有機(jī)的、必然的、內(nèi)在的聯(lián)系。主要體現(xiàn)在決策階段管理確定的項(xiàng)目的使命及主要目標(biāo)，實(shí)施階段管理確保項(xiàng)目的主要目標(biāo)實(shí)現(xiàn)并為使用階段管理奠定基礎(chǔ)。故必須對(duì)決策階段管理、實(shí)施階段管理和使用階段管理三個(gè)彼此分離且各自獨(dú)立的系統(tǒng)進(jìn)行集成化，尋找三個(gè)系統(tǒng)之間具有的內(nèi)部聯(lián)系。如此可以盡最大努力減少?zèng)Q策階段對(duì)項(xiàng)目使命、目標(biāo)訂立的失誤及偏差；可以盡最大努力減少實(shí)施階段項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的失誤及偏差；可以盡最大努力減少使用階段出現(xiàn)的扯皮和遺憾。從而達(dá)到通過建設(shè)工程的管理工作，實(shí)現(xiàn)增值服務(wù)工作，其核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值。如圖1所示：
在項(xiàng)目的決策階段管理、實(shí)施階段管理、使用階段管理進(jìn)行集成的基礎(chǔ)上，構(gòu)建項(xiàng)目統(tǒng)一的目標(biāo)系統(tǒng)；構(gòu)建統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的組織系統(tǒng)；構(gòu)建統(tǒng)一的管理思想；構(gòu)建統(tǒng)一的管理語(yǔ)言；構(gòu)建統(tǒng)一的管理規(guī)則；構(gòu)建統(tǒng)一的信息處理系統(tǒng)；形成項(xiàng)目全壽命集約化的管理工作系統(tǒng)。
如此，業(yè)主和參建單位對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)相對(duì)清楚，目標(biāo)明確。無論從事工程管理、項(xiàng)目管理、工程承包、設(shè)計(jì)等工作的非業(yè)主人員，為滿足客戶需求的反應(yīng)迅速、企業(yè)服務(wù)及產(chǎn)品適應(yīng)客戶需求的程度、企業(yè)服務(wù)優(yōu)質(zhì)程度、企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)程度、價(jià)格適宜這五個(gè)方面奠定了基礎(chǔ)，這也是集約化管理（IPMT+X）的理論基礎(chǔ)。
三、“IPMT+X”模式的優(yōu)勢(shì)分析
出發(fā)點(diǎn)是站在投資方的立場(chǎng)，從項(xiàng)目管理模式為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行總體性、原則性策劃。總結(jié)工程領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，努力解決傳統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)中存在問題或?qū)鹘y(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)中存在問題對(duì)項(xiàng)目的影響減至最小；同時(shí)最大限度地滿足投資方的一般要求，為投資方提供一個(gè)適合本項(xiàng)目特性的項(xiàng)目管理模式，同時(shí)對(duì)我們可能為投資方提供的進(jìn)一步服務(wù)進(jìn)行闡述，以便投資方擴(kuò)大選擇范圍。
下面將兩個(gè)典型的項(xiàng)目管理模式，即DDB、業(yè)主+PMC模式與“IPMT+X”模式的要素情況比較分析，以“IPMT+EPC”為例，如表1所示。
由表1中的比較分析可見，IPMT在“X”的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步保障了業(yè)主的權(quán)益，同時(shí)，也進(jìn)一步保障了項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高了工程建設(shè)的服務(wù)附加值。綜上所述，“IPMT+X”的優(yōu)勢(shì)如下：
1.業(yè)主和項(xiàng)目管理承包商通過有效組合達(dá)到資源及特長(zhǎng)的最優(yōu)化配置。
2.業(yè)主可以直接利用項(xiàng)目管理承包商的人員及其常年積累的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)又不失去對(duì)項(xiàng)目的決策權(quán)或參與決策。
3.業(yè)主把項(xiàng)目管理的日常工作交給專于此道的項(xiàng)目管理承包商，自身可以把主要精力放在專有技術(shù)、功能確定、資金籌措、市場(chǎng)開發(fā)及自己本身的核心業(yè)務(wù)上。
4.利用項(xiàng)目管理承包商的經(jīng)驗(yàn)及體系，業(yè)主可以達(dá)到項(xiàng)目定義、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的最優(yōu)效果。
5.業(yè)主可以直接使用管理承包商先進(jìn)的項(xiàng)目管理工具、設(shè)施，而又不必一次投入太大。
6.業(yè)主參與人員可以從項(xiàng)目管理承包商得到項(xiàng)目管理體系化知識(shí)。
7.業(yè)主僅投入少量人員就可保證對(duì)項(xiàng)目的控制，不必考慮項(xiàng)目完成后處理多余人員的再上崗與分流問題，這也符合當(dāng)前的國(guó)家政策，同時(shí)減少了同專業(yè)及同崗位人員的“惡性
競(jìng)爭(zhēng)”。
8.有助于解決目前存在的非專業(yè)機(jī)構(gòu)和非專業(yè)人員管理項(xiàng)目的狀況。
四、“IPMT+X”模式的局限性
縱然“IPMT+X”項(xiàng)目一體化管理模式有諸多優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也這種模式也將越來越多的運(yùn)用到各種項(xiàng)目中。但是，“IPMT+X”項(xiàng)目一體化管理模式也有其局限性。
首先，業(yè)主方要有意愿更多地參與到項(xiàng)目的決策過程、執(zhí)行過程和收尾過程中。比如目前一些商業(yè)投資項(xiàng)目，投資方可能更多地關(guān)心投資收益率，至于項(xiàng)目本身的運(yùn)作過程，其并不干預(yù)，此時(shí)就不適合選擇“IPMT+X”模式。又比如一些國(guó)撥資金投資的大型項(xiàng)目，“IPMT+X”模式從雙方乃至多方意圖的實(shí)現(xiàn)和統(tǒng)一，從項(xiàng)目啟動(dòng)、執(zhí)行、收尾均有嚴(yán)格的管控體系、標(biāo)準(zhǔn)的操作程序和完整詳細(xì)的資料檔案，對(duì)項(xiàng)目全過程的監(jiān)督，對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目成本等比較其它管理模式均有更多的優(yōu)勢(shì)。也就是說，“IPMT+X”模式的適用性并非涵蓋所有類型的工程建設(shè)項(xiàng)目，關(guān)系到業(yè)主是否需要全過程參與到項(xiàng)目。
其次，業(yè)主方持有的技術(shù)專利密集、項(xiàng)目保密要求較高的時(shí)候要慎重選擇“IPMT+X”模式。一方面，“IPMT+X”模式本身優(yōu)勢(shì)之一是在多方共同決策時(shí)，可降低失誤風(fēng)險(xiǎn)、提高決策效率，如果業(yè)主出于對(duì)技術(shù)保密、項(xiàng)目保密等商業(yè)或軍事秘密的原因，不能夠與承包商充分溝通進(jìn)行交換信息，這樣就有礙于承包方對(duì)整體項(xiàng)目的判斷和控制，“IPMT+X”模式的優(yōu)勢(shì)也無從發(fā)揮，相反可能阻礙項(xiàng)目的進(jìn)展，甚至影響項(xiàng)目的質(zhì)量。當(dāng)然，比如涉及軍工項(xiàng)目，由具有相應(yīng)保密資質(zhì)的承包商與業(yè)主組建IPMT團(tuán)隊(duì)，也不失為一種妥善的解決方式。如兵器、航天、航空、船舶、核工業(yè)等大型央企，均配置有自己的設(shè)計(jì)院或工程公司，這些設(shè)計(jì)院或工程公司可能掌握了這些行業(yè)的核心技術(shù)，或非常了解熟悉業(yè)主的技術(shù)、訴求，此時(shí)就不存在保密問題，即使個(gè)別需要保密的技術(shù)專利由業(yè)主把持，但對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)管理影響非常小。
參考文獻(xiàn)
【摘要】工程項(xiàng)目；管理；監(jiān)理；一體化運(yùn)作
中圖分類號(hào)：U415文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
隨著工業(yè)社會(huì)的發(fā)展，大約在20世紀(jì)80年代末期，西方國(guó)家開始對(duì)工業(yè)工程進(jìn)行改革，將傳統(tǒng)的只注重車間層次的效率和數(shù)學(xué)方法的運(yùn)用轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)的工程管理和溝通技巧的運(yùn)用，并對(duì)傳統(tǒng)的工程管理教育專業(yè)進(jìn)行了一定的改革，于是，現(xiàn)代工程管理的雛形開始出現(xiàn)，經(jīng)過了三十多年的發(fā)展，現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理已得到了完善的發(fā)展，廣泛的運(yùn)用在現(xiàn)代工程項(xiàng)目中。在現(xiàn)代工程中，工程監(jiān)理的職責(zé)也非常重要，監(jiān)理的職責(zé)是在貫徹執(zhí)行國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)的前提下，促使甲、乙雙方簽定的工程承包合同得到全面履行，工程監(jiān)理主要控制著工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期、以及工程質(zhì)量，協(xié)調(diào)工程承建者與有關(guān)單位之間的工作關(guān)系，工程監(jiān)理的出現(xiàn)是我國(guó)改革開放后與國(guó)外結(jié)合我國(guó)國(guó)情出現(xiàn)的新型產(chǎn)業(yè)，是我國(guó)在工程建設(shè)領(lǐng)域中進(jìn)行的一項(xiàng)重大改革。目前，我國(guó)的工程一般都采用工程管理與監(jiān)理分開的方式，取得了矚目的成績(jī)，但是隨著現(xiàn)代工程的發(fā)展，工程管理、監(jiān)理人員水平參差不齊，工程監(jiān)理與管理在結(jié)合中也遇到了各種各樣的問題，這些問題的出現(xiàn)不同程度的制約著工程管理與監(jiān)理人員的發(fā)展，嚴(yán)重的時(shí)候甚至影響了工程項(xiàng)目的正常承建。近年來，政府也出臺(tái)了各種政策來鼓勵(lì)工程管理與監(jiān)理一體化，許多有實(shí)力的企業(yè)也在積極學(xué)習(xí)工程項(xiàng)目管理與監(jiān)理一體化，工程項(xiàng)目管理與監(jiān)理一體化運(yùn)作是一種工程組織方式的時(shí)代潮流和科學(xué)發(fā)展方向，在工程項(xiàng)目的承建中，管理與監(jiān)理的一體化已成為工程改革的必由之路，對(duì)工程建設(shè)的發(fā)展起著積極的作用。
一、工程項(xiàng)目管理與監(jiān)理的一體化運(yùn)作模式實(shí)踐
1、項(xiàng)目概況：新景花苑一期工程占地面積13.8376公頃，總建筑面積26.33萬㎡，共有28棟住宅樓和2座地下車庫(kù)，其中11層住宅9棟，15層住宅9棟，18層住宅11棟，該工程為常州市新北區(qū)新橋鎮(zhèn)安置小區(qū)，可安置2143戶住戶。該項(xiàng)目工期要求高，（2009.12.25日開工至2011..30完成竣工交付），參與單位多，協(xié)調(diào)工作量大，工作內(nèi)容涵蓋：辦理前期手續(xù)，招投標(biāo)管理，合同管理，采購(gòu)管理，項(xiàng)目實(shí)施階段、投資、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、溝通、安全控制、組織工程竣工驗(yàn)收及各專項(xiàng)驗(yàn)收、交付等全過程。該項(xiàng)目由新橋鎮(zhèn)政府委托我公司全過程項(xiàng)目管理，
在該項(xiàng)目上我公司采用了工程項(xiàng)目管理與監(jiān)理一體化運(yùn)作服務(wù)模式。
2、項(xiàng)目管理監(jiān)理一體化運(yùn)行模式組織機(jī)構(gòu)圖
3、項(xiàng)目管理監(jiān)理一體化運(yùn)作模式特色
①項(xiàng)目經(jīng)理（總監(jiān)）為團(tuán)隊(duì)最高負(fù)責(zé)人，在內(nèi)部管理和運(yùn)作上實(shí)行一體化操作。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮，指令清晰，執(zhí)行力強(qiáng)。
②各部門分工明確，職責(zé)清晰。嚴(yán)格按照項(xiàng)目管理流程運(yùn)作，最大限度地整合人力、物力資源，降低運(yùn)作成本。PM項(xiàng)目管理部在開工前，先后制定了《新景花苑考核細(xì)則》、《質(zhì)量管理制度》、《進(jìn)度管理制度》、《安全文明施工管理制度》、《道路保潔管理制度》、《生活區(qū)管理制度》、《工程款支付審核制度》、《保安管理制度》、《分包單位管理制度》、《項(xiàng)目經(jīng)理考核制度》等十多項(xiàng)管理制度，做到每個(gè)關(guān)口有制度約束，有些制度在工程招標(biāo)時(shí)即納入招標(biāo)文件中。每月還出一份《新景花苑建設(shè)簡(jiǎn)報(bào)》下發(fā)參建各方。制度的建設(shè)，使整個(gè)項(xiàng)目管理做到有章可循，有據(jù)可依，促進(jìn)了管理規(guī)范化，上檔次，上臺(tái)階。
③從現(xiàn)場(chǎng)管理實(shí)踐看，項(xiàng)目管理與監(jiān)理人員一體化運(yùn)作。監(jiān)理完全融入項(xiàng)目管理的組織體系，把自身以監(jiān)理工作中“監(jiān)工”的角色轉(zhuǎn)變到“項(xiàng)目管理”的地位上來，監(jiān)理成為項(xiàng)目管理的一個(gè)職能延伸，主要側(cè)重于施工現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量和安全，向項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)。
④監(jiān)理與項(xiàng)目管理之間信息暢通形成合力，項(xiàng)目管理與監(jiān)理人員人際充分溝通協(xié)商確保了信息傳遞的及時(shí)性和有效性。在這個(gè)項(xiàng)目管理過程中，由PM部統(tǒng)一制定了新景花苑一期工程“監(jiān)理日?qǐng)?bào)”表式，由專業(yè)監(jiān)理將每天現(xiàn)場(chǎng)施工狀況，存在質(zhì)量、進(jìn)度、安全文明施工現(xiàn)狀及需協(xié)調(diào)解決的問題統(tǒng)一納入到監(jiān)理日?qǐng)?bào)中去，以便PM人員每天掌握現(xiàn)場(chǎng)動(dòng)態(tài)，以便有目標(biāo)進(jìn)行及時(shí)協(xié)調(diào)，達(dá)到最快速度解決實(shí)際問題，提高了工作效率。
⑤項(xiàng)目管理的工作人員與監(jiān)理部專業(yè)監(jiān)理工程師均圍繞現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量與安全管控大要件，既有機(jī)結(jié)合又有所分工，項(xiàng)目管理工程師從設(shè)計(jì)上技術(shù)要求的高度來控制相關(guān)工程的進(jìn)展，而專業(yè)監(jiān)理工程師則從現(xiàn)場(chǎng)施工角度更加具體的實(shí)施管理并支持項(xiàng)目管理工程師的工作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理監(jiān)理無縫對(duì)接，充分利用和發(fā)揮人力資源優(yōu)勢(shì)，更好地促進(jìn)了現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量、安全、綜合管理。
⑥項(xiàng)目管理與監(jiān)理一體化運(yùn)作，克服了多環(huán)節(jié)多口子管理的很多弊端，消除了互相扯皮，均不負(fù)責(zé)的局面，減輕了管理風(fēng)險(xiǎn)，做到聯(lián)動(dòng)管理，既講究管理力度，更講求管理技巧，它是管理水平、管理效率和管理效能的全面體現(xiàn)，對(duì)促進(jìn)項(xiàng)目管理的全局和整體性十分有效。
二、實(shí)施項(xiàng)目管理和監(jiān)理一體化運(yùn)作過程體會(huì)。
1、目前絕大多數(shù)的監(jiān)理企業(yè)主要是承擔(dān)施工階段的的監(jiān)理服務(wù)，況且監(jiān)理重點(diǎn)放在施工質(zhì)量控制和安全管理上，而從事一體化管理工作范圍向兩頭延伸。在前期協(xié)助業(yè)主完成政府審批手續(xù)及工程設(shè)計(jì)和管理，在后期完成系統(tǒng)聯(lián)調(diào)、竣工驗(yàn)收、交付咨詢管理服務(wù)。
2、項(xiàng)目建設(shè)中耗力最大的是協(xié)調(diào)。單一的施工監(jiān)理難以勝任施工與設(shè)計(jì)，施工與采購(gòu)的有效協(xié)調(diào)。解決了業(yè)主非工程專業(yè)人員管理工作項(xiàng)目的狀況，管理團(tuán)隊(duì)承擔(dān)了大量的管理與協(xié)調(diào)工作，彌補(bǔ)了業(yè)主的局限性，提高了工作效率。
3、項(xiàng)目管理與監(jiān)理一體化動(dòng)作，可以實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置，在工作上可形成互補(bǔ)，避免了工作崗位重復(fù)設(shè)置。項(xiàng)目管理與監(jiān)理團(tuán)隊(duì)分工明確，職責(zé)清晰，充分融合，高度統(tǒng)一，溝通順暢，信息共享，決策迅速，執(zhí)行力強(qiáng)。不僅能夠保證質(zhì)量、安全、進(jìn)度，也能對(duì)工程的投資進(jìn)行有效控制，業(yè)主可以節(jié)約管理成本，監(jiān)理公司也能提高收費(fèi)，實(shí)現(xiàn)雙贏。
4、項(xiàng)目管理和監(jiān)理一體化運(yùn)作，監(jiān)理由被動(dòng)管理工作轉(zhuǎn)入主動(dòng)管理，進(jìn)度控制更直接，全面有效，從而能更快地找到設(shè)計(jì)，采購(gòu)，施工及各方面平衡點(diǎn)、契合點(diǎn)，縮短磨合過程，保證工程按計(jì)劃完成。
5、項(xiàng)目管理工作與監(jiān)理一體化動(dòng)作，容易與工程施工、設(shè)計(jì)各參建方建立和諧的工作關(guān)系，增進(jìn)團(tuán)結(jié)，以項(xiàng)目建設(shè)為目標(biāo)、以合同契約為依據(jù)、以規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)為指導(dǎo)，形成合力，充分調(diào)動(dòng)各方人員的工作積極性，創(chuàng)造性。
6、項(xiàng)目管理與管理一體化運(yùn)作，對(duì)監(jiān)理企業(yè)的人員素質(zhì)、專業(yè)技能、管理工作素養(yǎng)整體水平要求更高，需廣泛吸收，懂技術(shù)、懂經(jīng)濟(jì)、善管理的復(fù)合型人才，通過系統(tǒng)培訓(xùn)，實(shí)踐 、總結(jié)、 提高，才能與之適應(yīng)。
目前我國(guó)工程監(jiān)理管理與監(jiān)理一體化動(dòng)作還處于探索階段，經(jīng)驗(yàn)不足，提升空間很大在，但是只要監(jiān)理企業(yè)轉(zhuǎn)變觀念，始終以顧客需求為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，加強(qiáng)企業(yè)自身管理工作，完善各項(xiàng)制度，構(gòu)筑企業(yè)文化，重視人才，用好人才，留住人才，不斷提高監(jiān)理業(yè)務(wù)的綜合管理水平，從而為業(yè)主提供全過程、全方位的項(xiàng)目管理服務(wù)，推進(jìn)項(xiàng)目管理與監(jiān)理一體化的進(jìn)程，從而順利實(shí)現(xiàn)監(jiān)理企業(yè)向項(xiàng)目管理公司轉(zhuǎn)型。
參考文獻(xiàn)：
李明安：工程項(xiàng)目管理與監(jiān)理一體化服務(wù)模式實(shí)踐，建設(shè)管理{J}，2010（8）
關(guān)鍵詞:工程建設(shè)企業(yè);業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化;項(xiàng)目管理;應(yīng)用研究
我國(guó)工程建設(shè)企業(yè)應(yīng)該立足于市場(chǎng)需求，通過實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，切實(shí)提高項(xiàng)目精細(xì)化管理水平，促進(jìn)工程建設(shè)企業(yè)項(xiàng)目管理水平的提高，全面提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全面化管理，打造一個(gè)高效的管理機(jī)制，將業(yè)務(wù)事項(xiàng)與財(cái)務(wù)指標(biāo)融為一體，不斷提高管理的質(zhì)量。
一、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的基本理論
(一)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的內(nèi)涵
業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化是依托于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、數(shù)據(jù)庫(kù)、管理軟件等手段，將企業(yè)項(xiàng)目管理中的流程有機(jī)結(jié)合在一起，即業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程、管理流程，將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)事項(xiàng)融為一體，將財(cái)務(wù)任務(wù)向業(yè)務(wù)事項(xiàng)轉(zhuǎn)變。文章通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)全面掌握、動(dòng)態(tài)反映出項(xiàng)目運(yùn)行全過程，注重分析潛在問題及對(duì)未來情況的預(yù)判，并提出應(yīng)對(duì)措施，切實(shí)提高項(xiàng)目精細(xì)化管理水平。
(二)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的重要性
第一，提高工作質(zhì)量和工作效率。在業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化中，公司領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目工作人員可以根據(jù)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化數(shù)據(jù)來對(duì)公司運(yùn)營(yíng)狀態(tài)及項(xiàng)目運(yùn)行情況進(jìn)行了解，可以及時(shí)地更改不合時(shí)宜的工作安排，保證工程建設(shè)的運(yùn)行模式符合公司設(shè)定的目標(biāo)及考核指標(biāo)。在業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化模式中，項(xiàng)目人員可以對(duì)項(xiàng)目財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行全局掌握，對(duì)財(cái)務(wù)錯(cuò)漏現(xiàn)象一目了然，及時(shí)糾正財(cái)務(wù)計(jì)算上的錯(cuò)誤，大大提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理的工作質(zhì)量和工作效率。第二，提升企業(yè)內(nèi)部管理質(zhì)量。企業(yè)在實(shí)行業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化過程中，將業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程工作的結(jié)合。通過數(shù)據(jù)整合分析，反映公司經(jīng)營(yíng)狀態(tài)及項(xiàng)目運(yùn)行成果實(shí)時(shí)控制經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，真正將會(huì)計(jì)控制職能發(fā)揮出來，使得我國(guó)企業(yè)對(duì)內(nèi)部更加了解，其對(duì)內(nèi)部管理也更加清晰明了，這大大提升了我國(guó)企業(yè)內(nèi)部管理質(zhì)量。
(三)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的影響因素
第一，傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的影響。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的主要工作內(nèi)容局限于會(huì)計(jì)核算工作，并未更多地參與管理工作。受傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的影響，企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息更新不及時(shí)，無法做到實(shí)時(shí)監(jiān)控和決策，很大程度上影響了企業(yè)的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化融合;并且很大程度上，降低了企業(yè)的工作效率，財(cái)務(wù)項(xiàng)目管理和業(yè)務(wù)項(xiàng)目的管理容易脫節(jié)，業(yè)務(wù)事項(xiàng)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能夠?qū)崿F(xiàn)有機(jī)地結(jié)合，增加業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)人員不必要的工作量。第二，軟件應(yīng)用不協(xié)調(diào)的影響。目前多數(shù)企業(yè)的運(yùn)行軟件中業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)是分離的，業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)軟件無接口，無法實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目數(shù)據(jù)對(duì)接，一次業(yè)務(wù)重復(fù)錄入多個(gè)系統(tǒng)。如何將分離的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)整合，很大程度上影響企業(yè)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化。沒有建立相應(yīng)的信息統(tǒng)一化平臺(tái)，管理效率相應(yīng)降低，數(shù)據(jù)不能進(jìn)行及時(shí)有效地整合處理。第三，信息孤島的影響。在業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化中，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)多數(shù)局限于財(cái)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門對(duì)其業(yè)務(wù)事項(xiàng)所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)沒有掌握，沒有進(jìn)行統(tǒng)一化的管理，不利于從中找出各自的不足加以改善。信息的共享，兩個(gè)部門業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)流程細(xì)節(jié)沒有進(jìn)行及時(shí)的對(duì)接，導(dǎo)致在企業(yè)管理中信息共享較差，形成信息孤島，無法通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行預(yù)警甚至決策，無法更準(zhǔn)確地把握企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)在業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化中，要重視信息孤島現(xiàn)象，避免因?yàn)樾畔⒐聧u而制約業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化進(jìn)程。
二、項(xiàng)目管理中業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的運(yùn)行模式
(一)傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的運(yùn)行模式
傳統(tǒng)項(xiàng)目管理運(yùn)行中，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的主要工作內(nèi)容局限于會(huì)計(jì)核算工作，很少涉及業(yè)務(wù)層面的流程，多數(shù)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)生的單據(jù)流轉(zhuǎn)和記錄，并未涉及業(yè)務(wù)本身。因此對(duì)項(xiàng)目成本管理、應(yīng)收應(yīng)付款、現(xiàn)金流把控等方面存在極大的制約。而針對(duì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)需要做決策的時(shí)候，公司領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)人員則依據(jù)既往經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策，缺乏量化的數(shù)據(jù)分析。因此，在現(xiàn)代社會(huì)中，傳統(tǒng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)模式早已不適應(yīng)于社會(huì)的發(fā)展，需要把業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)聯(lián)系在一起，為企業(yè)項(xiàng)目的決策提供幫助。
(二)傳統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中遇到的問題
總體而言，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)痛點(diǎn)在于:財(cái)務(wù)端表現(xiàn)為管理者通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析出財(cái)務(wù)指標(biāo)存在問題，但是不知道業(yè)務(wù)發(fā)生了什么，是哪些業(yè)務(wù)事項(xiàng)影響了財(cái)務(wù)指標(biāo);業(yè)務(wù)端表現(xiàn)為業(yè)務(wù)人員通過經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行事項(xiàng)決策，無法預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)行為會(huì)帶來哪些財(cái)務(wù)問題，甚至并不理解為什么其結(jié)果會(huì)不符合公司的考核指標(biāo)。所以傳統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)信息不對(duì)等的狀態(tài)。
(三)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化后項(xiàng)目管理的新運(yùn)行模式
業(yè)財(cái)一體化的核心目標(biāo)是解決如何從財(cái)務(wù)角度發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題，從業(yè)務(wù)角度反映出財(cái)務(wù)問題。通過業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的打通，使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)能夠及時(shí)有效地反映業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中存在的問題。通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題之后，業(yè)務(wù)人員及時(shí)修正決策;業(yè)務(wù)人員的決策依據(jù)以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為支撐。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)工作同時(shí)進(jìn)行優(yōu)化、調(diào)整和改進(jìn)，降低原有傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式的弊端，大大提高了項(xiàng)目管理的工作效率和工作質(zhì)量。
三、項(xiàng)目管理中業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的實(shí)施策略
(一)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化下的業(yè)務(wù)流程再造
建立基于業(yè)務(wù)事件驅(qū)動(dòng)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化信息處理流程。梳理基本業(yè)務(wù)流程，將不同的業(yè)務(wù)事件進(jìn)行流程設(shè)定，將業(yè)務(wù)事件規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化地表達(dá)出來。明確業(yè)務(wù)事件產(chǎn)生財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的核算邏輯，使業(yè)務(wù)事件清晰地反映到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中。
(二)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的角色設(shè)計(jì)
改變業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門人員相互分離的狀態(tài)，將兩者進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜诤?。業(yè)務(wù)人員錄入業(yè)務(wù)信息，使信息出發(fā)事件驅(qū)動(dòng)，形成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)人員的工作不再局限于會(huì)計(jì)問題的處理，而是延伸到業(yè)務(wù)問題的處理，利用實(shí)時(shí)信息反映控制經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。
(三)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化下的信息化系統(tǒng)建設(shè)
要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，不僅需要IT環(huán)境，而且需要建立一個(gè)支持一體化的項(xiàng)目數(shù)據(jù)平臺(tái)。通過建立完善項(xiàng)目管理臺(tái)賬，利用信息化技術(shù)手段，細(xì)化優(yōu)化項(xiàng)目數(shù)據(jù)積累，建立“一級(jí)平臺(tái)，一級(jí)集中”的項(xiàng)目管理臺(tái)賬系統(tǒng)。全面掌握、動(dòng)態(tài)反映出項(xiàng)目運(yùn)行全過程的現(xiàn)金流、收入成本及“三金”情況，建立監(jiān)測(cè)預(yù)警機(jī)制，形成財(cái)務(wù)倒逼機(jī)制，在項(xiàng)目全過程中進(jìn)行監(jiān)管，已達(dá)到良好的管控效果。同時(shí)利用信息化數(shù)據(jù)分析，提升分析潛在問題及對(duì)未來情況的預(yù)判，并提出應(yīng)對(duì)措施，切實(shí)提高項(xiàng)目精細(xì)化管理水平。
(四)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化下財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的實(shí)時(shí)處理
在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化核算模式下，業(yè)務(wù)信息及時(shí)反饋至系統(tǒng)，同時(shí)實(shí)時(shí)、高效地驅(qū)動(dòng)生成會(huì)計(jì)信息。通過業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的同時(shí)更新會(huì)計(jì)信息，財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)使得企業(yè)在決策和控制中能得到實(shí)時(shí)信息的支持，對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境做出及時(shí)反應(yīng)、動(dòng)態(tài)監(jiān)管、科學(xué)決策、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。
四、項(xiàng)目管理中業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的應(yīng)用
(一)在成本管理方面的應(yīng)用
無論是各行各業(yè)，要想在不損害社會(huì)利益的前提下，使得利益最大化，就要積極做好成本管理。在對(duì)成本進(jìn)行管理的過程中，企業(yè)要積極把業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化應(yīng)用在其中，積極做好成本控制工作，謀取最大化的項(xiàng)目利潤(rùn)。第一，做好成本控制首先就要做好成本預(yù)算。在項(xiàng)目管理中業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化要求其利用信息化手段對(duì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，對(duì)物資采購(gòu)成本、施工成本以及費(fèi)用成本業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)先評(píng)估，做好預(yù)算工作。在考慮企業(yè)整體方向的前提下，規(guī)劃好成本管理工作，提高管理效率。企業(yè)在進(jìn)行成本預(yù)算時(shí)，可以依據(jù)同類型同規(guī)模項(xiàng)目的數(shù)據(jù)，結(jié)合公司目前整體利潤(rùn)及現(xiàn)金流等影響因素，規(guī)范好計(jì)算過程，結(jié)合一定的信息計(jì)算和核算技術(shù)，進(jìn)行科學(xué)合理的計(jì)算。第二，管控成本的各個(gè)流程。管控項(xiàng)目成本需要工作人員管控成本的各個(gè)流程，保證各個(gè)流程的規(guī)范性。在項(xiàng)目管理成本的各個(gè)流程可以省下一大筆不必要的開支，避免不合理的資金使用情況發(fā)生，節(jié)約一部分的時(shí)間成本和經(jīng)濟(jì)成本，提高對(duì)成本的利用和使用效率，增加項(xiàng)目的盈利能力，同時(shí)還可以有效促進(jìn)我國(guó)工程建設(shè)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。第三，做好成本管理制度建設(shè)工作。制度是工作人員進(jìn)行工作的準(zhǔn)則。工程建設(shè)企業(yè)要積極做好制度建設(shè)工作，指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作人員利用業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的管理方法對(duì)成本進(jìn)行科學(xué)合理的管控，提高管理人員的管理水平，加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)項(xiàng)目管理的管理能力，降低企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益的無效損失，進(jìn)而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
(二)在工程財(cái)務(wù)管理方面的應(yīng)用
工程財(cái)務(wù)管理是項(xiàng)目管理的重要組成部分，項(xiàng)目要積極利用業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化來提高項(xiàng)目管理效率和質(zhì)量。在工程管理中涉及的設(shè)備材料費(fèi)、人工費(fèi)、管理費(fèi)等，要積極利用業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化系統(tǒng)來進(jìn)行賬目的核對(duì)，使項(xiàng)目人員實(shí)時(shí)知曉項(xiàng)目的成本及盈利情況，大大增加數(shù)據(jù)的可靠性與及時(shí)性。此外，在業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化中，財(cái)務(wù)人員可以了解到項(xiàng)目進(jìn)度，當(dāng)項(xiàng)目回款進(jìn)度晚于項(xiàng)目施工進(jìn)度;或者付款進(jìn)度快于項(xiàng)目收款進(jìn)度時(shí)，財(cái)務(wù)人員可以對(duì)項(xiàng)目發(fā)出預(yù)警，進(jìn)而及時(shí)糾正項(xiàng)目上的決策偏差，敦促項(xiàng)目及時(shí)清收清欠，保證項(xiàng)目現(xiàn)金流持續(xù)為正。
(三)在管理體系方面的應(yīng)用
通過業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化建設(shè)，探索項(xiàng)目數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目信息化共享。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化建設(shè)，有助于實(shí)現(xiàn)公司統(tǒng)一的設(shè)計(jì)過程管控系統(tǒng)和總承包項(xiàng)目管理系統(tǒng)。細(xì)化優(yōu)化項(xiàng)目數(shù)據(jù)積累，實(shí)現(xiàn)“一級(jí)平臺(tái)，一級(jí)集中”的項(xiàng)目管理臺(tái)賬系統(tǒng)。全面掌握、動(dòng)態(tài)反映出項(xiàng)目運(yùn)行全過程的現(xiàn)金流、收入成本及“三金”情況，建立監(jiān)測(cè)預(yù)警機(jī)制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的全過程監(jiān)管。全面掌握、動(dòng)態(tài)反映出項(xiàng)目運(yùn)行全過程，注重分析潛在問題及對(duì)未來情況的預(yù)判，提升公司設(shè)計(jì)質(zhì)量和項(xiàng)目管理水平。通過業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，將項(xiàng)目前期計(jì)劃管理、人力資源管理、執(zhí)行過程管理、采購(gòu)過程管理、成本分析管理，風(fēng)險(xiǎn)定義管理、質(zhì)量考核管理以及結(jié)算審計(jì)管理緊密結(jié)合在一起，形成一套適合公司生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)模式的科學(xué)系統(tǒng)的項(xiàng)目管理體系，形成全生命周期的項(xiàng)目管理理念，有效提升項(xiàng)目管理水平。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化有助于推動(dòng)公司項(xiàng)目的全成本核算，更加準(zhǔn)確全面地核算項(xiàng)目成本，真實(shí)反映出各個(gè)項(xiàng)目的盈利能力及現(xiàn)金水平，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性決策提供依據(jù)，完善企業(yè)的管理體系，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。
(四)在業(yè)務(wù)融合方面的應(yīng)用
項(xiàng)目簽訂、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)到項(xiàng)目結(jié)算，均由不同專業(yè)的人員負(fù)責(zé)?？尚行匝芯繄?bào)告、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、投標(biāo)報(bào)價(jià)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、建設(shè)中的采買和施工、竣工后的結(jié)算審計(jì)，雖然每一項(xiàng)工作都是獨(dú)立的個(gè)體，但是每一項(xiàng)工作又都是息息相關(guān)，相互影響的。多數(shù)業(yè)務(wù)人員對(duì)項(xiàng)目的了解往往僅限于自己所負(fù)責(zé)的片段，對(duì)前因后果沒有深入的研究，考慮問題的出發(fā)點(diǎn)往往局限于自身的專業(yè)角度，有時(shí)難免忽略前后工序的實(shí)際操作需求。這樣的管理方式使得項(xiàng)目在管理上缺乏連貫性，信息共享性差，可執(zhí)行性較差。而業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的推動(dòng)，使得業(yè)務(wù)人員及財(cái)務(wù)人員加大投入彼此業(yè)務(wù)交流機(jī)會(huì)，以提高素質(zhì)、提升能力為目標(biāo)，通過“走出去、請(qǐng)進(jìn)來”模式以及經(jīng)驗(yàn)交流等方式，使得財(cái)務(wù)人員及時(shí)更新公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域，全面了解整個(gè)項(xiàng)目的工作流程;使得業(yè)務(wù)人員了解財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，明晰財(cái)務(wù)考核指標(biāo)的影響因素。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)向前端和后端延伸，將不同專業(yè)的業(yè)務(wù)更好地融合在一起，使項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)過程更加順暢。
五、項(xiàng)目管理中業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的效果
(1)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化使企業(yè)決策支持能力和持續(xù)發(fā)展能力得到增強(qiáng)，為管理者特別是中高層管理人員提供了多角度查詢、統(tǒng)計(jì)和分析功能及手段。伴隨著工程建設(shè)企業(yè)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的發(fā)展，項(xiàng)目管理中越發(fā)認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化對(duì)企業(yè)決策支持能力的重要性。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化極大地增加了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，為管理者更好的提供了決策依據(jù)，為科學(xué)決策提供了更多的技術(shù)支持，更好地實(shí)現(xiàn)管理的一體化。(2)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化使流程管理的業(yè)務(wù)處理過程逐步規(guī)范化，管理信息透明化，管理控制的有效性得以提高。當(dāng)今社會(huì)信息是最為重要的資源，也是企業(yè)的重要管理手段，大大提升了項(xiàng)目的核心競(jìng)爭(zhēng)力。(3)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化促進(jìn)了企業(yè)基礎(chǔ)工作的加強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了信息高度集成與共享，改變了過去“信息孤島”狀況。信息孤島是企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r中最害怕出現(xiàn)的問題，也是企業(yè)發(fā)展過程中最需要關(guān)注和解決的問題。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化加強(qiáng)了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的聯(lián)系，使得財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)事項(xiàng)緊密結(jié)合在一起，有效增強(qiáng)了企業(yè)業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理的實(shí)際效能，避免了重復(fù)性的工作，提高了工作的效率。(4)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化使信息傳遞方式發(fā)生改變，極大地提高了業(yè)務(wù)和管理工作的效率，避免了因信息不對(duì)稱造成的管理中出現(xiàn)的矛盾，將業(yè)務(wù)事項(xiàng)與財(cái)務(wù)指標(biāo)目標(biāo)統(tǒng)一，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理流程有機(jī)銜接，提高管理水平，實(shí)現(xiàn)了信息的共享，加快了信息的傳遞。信息傳遞效率與企業(yè)項(xiàng)目管理水平息息相關(guān)，因此業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化有助于加快企業(yè)的信息流轉(zhuǎn)速度，提高企業(yè)的項(xiàng)目管理水平，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
六、結(jié)語(yǔ)
綜上所述，工程建設(shè)企業(yè)要努力探索業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化建設(shè)，將業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化管控應(yīng)用在項(xiàng)目管理的各個(gè)方面，做好成本管理和工程財(cái)務(wù)管理，完善項(xiàng)目管理體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)融合，將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)事項(xiàng)融為一體。此外，工程建設(shè)企業(yè)在項(xiàng)目管理中，也要積極認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化應(yīng)用的困境，積極正視困境，努力推進(jìn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用工作，跟隨時(shí)展水平，提高企業(yè)管理水平，全面提升工程建設(shè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化極大程度上改變了信息傳遞過程和方式，業(yè)務(wù)能力逐漸提高，企業(yè)的基礎(chǔ)能力也不斷增強(qiáng)，業(yè)務(wù)處理過程更加規(guī)范化，可以有效推動(dòng)企業(yè)快速邁入高質(zhì)量的發(fā)展階段，提高企業(yè)的發(fā)展實(shí)力。
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關(guān)鍵詞：一體化；全過程；項(xiàng)目管理；大型產(chǎn)業(yè)園區(qū)
中圖分類號(hào)：TL372文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
1 前言
隨著社會(huì)的發(fā)展和科技的進(jìn)步，現(xiàn)代建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模越來越大，工程內(nèi)容和功能越來越復(fù)雜，系統(tǒng)性越來越強(qiáng)，技術(shù)要求越來越高，而建設(shè)周期越來越短，這就使業(yè)主在項(xiàng)目建設(shè)過程中面臨著遠(yuǎn)比過去復(fù)雜的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理問題，急需社會(huì)化的專業(yè)機(jī)構(gòu)運(yùn)用現(xiàn)代化的技術(shù)和科學(xué)的管理知識(shí)以及長(zhǎng)期積累的經(jīng)驗(yàn)，為其提供集經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和管理等專業(yè)于一體的全方位、多層次、寬領(lǐng)域的全過程工程咨詢服務(wù)，從而保證建設(shè)質(zhì)量和建設(shè)進(jìn)度，節(jié)約投資并提高投資效益。
全過程項(xiàng)目管理不僅是業(yè)主的需求，也是我國(guó)政府力推的工程咨詢行業(yè)發(fā)展方向。2010年，國(guó)家發(fā)展和改革委把開展工程項(xiàng)目全過程管理作為工程咨詢行業(yè)重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)，列入我國(guó)第一個(gè)工程咨詢業(yè)六年發(fā)展規(guī)劃綱要。綱要指出：各級(jí)政府發(fā)展改革部門及相關(guān)部門要根據(jù)投資體制改革要求，借鑒國(guó)際工程管理慣例，積極推進(jìn)工程咨詢管理體制、機(jī)制的改革。工程咨詢單位要加快熟悉工程項(xiàng)目管理規(guī)則，大力加強(qiáng)工程項(xiàng)目策劃、準(zhǔn)備、實(shí)施階段管理能力建設(shè)，努力提高工程項(xiàng)目全過程管理水平，積極開拓國(guó)內(nèi)外工程項(xiàng)目管理市場(chǎng)。鼓勵(lì)各類投資主體選擇具有工程項(xiàng)目管理資質(zhì)的工程咨詢單位，以全過程管理方式實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)。
本文以北京中咨海外咨詢有限公司在北京文化硅谷項(xiàng)目實(shí)施的一體化全過程項(xiàng)目管理為實(shí)例，對(duì)管理模式進(jìn)行分析，提出適合大型綜合性產(chǎn)業(yè)園區(qū)的項(xiàng)目管理新模式，從理論上為大型復(fù)雜園區(qū)建設(shè)項(xiàng)目的管理模式提供借鑒。
2 一體化全過程項(xiàng)目管理概念
一體化全過程項(xiàng)目管理的概念有兩個(gè)層次，即“一體化”和“全過程”。
2.1 一體化項(xiàng)目管理
一體化是指多個(gè)原來相互獨(dú)立的實(shí)體通過某種方式逐步結(jié)合成為一個(gè)單一實(shí)體的過程。項(xiàng)目管理一體化是業(yè)主與項(xiàng)目管理公司組織結(jié)構(gòu)的一體化，項(xiàng)目程序體系的一體化，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的一體化以及參與項(xiàng)目管理各方的目標(biāo)及價(jià)值觀的－體化。“一體化”首先應(yīng)考慮各參與方包括業(yè)主及項(xiàng)目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價(jià)值觀統(tǒng)一及兼容，形成“一體化”的項(xiàng)目管理組的核心價(jià)值觀及統(tǒng)一的項(xiàng)目目標(biāo)。共同的核心價(jià)值觀及目標(biāo)使每一個(gè)參與人員都發(fā)揮主人翁精神并把使項(xiàng)目成功所需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及技能帶入項(xiàng)目。
2.2 全過程項(xiàng)目管理
工程項(xiàng)目投資建設(shè)周期通?？蓜澐譃樗膫€(gè)階段：前期階段、準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段和投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)階段。全過程項(xiàng)目管理就是專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)為業(yè)主提供全部四個(gè)階段的咨詢服務(wù)，即從建設(shè)項(xiàng)目前期策劃、立項(xiàng)、可行性研究、招投標(biāo)（包括設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)等）、勘察設(shè)計(jì)、工程管理到交付使用運(yùn)營(yíng)后評(píng)價(jià)的全過程集約化咨詢服務(wù)。全過程工程咨詢業(yè)務(wù)不是分頭分段地完成建設(shè)項(xiàng)目的全過程，也不是各階段業(yè)務(wù)的簡(jiǎn)單疊加，而是將各階段的業(yè)務(wù)能力整合到一起，著眼于業(yè)主委托項(xiàng)目的總體價(jià)值，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)階段或整個(gè)過程進(jìn)行優(yōu)化。開展全過程工程咨詢業(yè)務(wù)，要突破各階段業(yè)務(wù)分散運(yùn)作的情況，整合前期咨詢、造價(jià)咨詢、招投標(biāo)咨詢、設(shè)計(jì)咨詢及項(xiàng)目管理等方面的人員力量和組織力量，形成完備的業(yè)務(wù)鏈，從而為業(yè)主提供更多價(jià)值的服務(wù)。
2.3一體化全過程項(xiàng)目管理
一體化全過程項(xiàng)目管理綜合了“一體化”與“全過程”的項(xiàng)目管理理念，是目前國(guó)際上較為流行的比較先進(jìn)的一種管理模式，而在國(guó)內(nèi)基本建設(shè)領(lǐng)域還是一個(gè)新生事物。它是指工程項(xiàng)目管理咨詢公司受業(yè)主方委托，按照合作協(xié)議，與業(yè)主共同組建一體化項(xiàng)目部，實(shí)施工程項(xiàng)目全過程管理的項(xiàng)目管理模式。
一體化全過程項(xiàng)目管理以提高工程項(xiàng)目管理專業(yè)化水平和效率，降低管理成本為核心，運(yùn)用先進(jìn)的管理理論和技術(shù)，結(jié)合每個(gè)項(xiàng)目的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)管理公司與業(yè)主在各方面資源優(yōu)化配置，而且對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)階段進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和管理，從而保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)最大可能地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的增值與項(xiàng)目費(fèi)用的節(jié)省。項(xiàng)目管理公司通過專業(yè)化管理手段為業(yè)主帶來的直接成本節(jié)約和通過管理水平和效率的提高（如質(zhì)量、工期等）創(chuàng)造的間接成本等非常明顯。
3 一體化全過程項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)
（1）一體化全過程項(xiàng)目管理可以確保大型項(xiàng)目總體質(zhì)量系統(tǒng)和程序；確保設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)化及整體性；確保工程采購(gòu)、施工的一致性；
（2）業(yè)主和項(xiàng)目管理公司通過有效組合達(dá)到資源及特長(zhǎng)的最優(yōu)化配置；
（3）一體化管理項(xiàng)目部可直接管理承包商，項(xiàng)目管理的層次更少，信息溝通更方便，項(xiàng)目合同更簡(jiǎn)練；
（4）業(yè)主可以直接利用項(xiàng)目管理公司人員及其管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)又不失去對(duì)項(xiàng)目的決策權(quán)或參與決策；
（5）業(yè)主把項(xiàng)目管理的日常工作交給專于此道的項(xiàng)目管理公司，自身可以把主要精力放在項(xiàng)目專有技術(shù)、功能確定、資金籌措、市場(chǎng)開發(fā)及自身核心業(yè)務(wù)上；
（6）利用項(xiàng)目管理公司的經(jīng)驗(yàn)及體系，業(yè)主可以達(dá)到項(xiàng)目定義、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的最優(yōu)效果；
（7）業(yè)主可以直接使用管理承包商先進(jìn)的項(xiàng)目管理工具、設(shè)施，業(yè)主參與人員可以從項(xiàng)目管理公司得到項(xiàng)目管理體系化知識(shí)；
（8）業(yè)主僅投入少量人員就可保證對(duì)項(xiàng)目的控制，不必考慮項(xiàng)目完成后多余人員的安置與分流問題。
4 案例分析
4.1 項(xiàng)目概況
北京文化硅谷項(xiàng)目是在北京市房山區(qū)投資建設(shè)的綜合性大型文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目。項(xiàng)目總用地2400畝，總建筑面積176萬平方米，投資約137億元人民幣。主要建設(shè)內(nèi)容為青少年數(shù)字體驗(yàn)中心、文化企業(yè)總部基地、演藝中心、文化創(chuàng)意服務(wù)中心等。項(xiàng)目于2012年3月15日破土動(dòng)工，計(jì)劃于2015年7月建成投入使用，是北京市的重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目。
我公司從2010年項(xiàng)目前期決策策劃階段開始介入此項(xiàng)目，因?yàn)樽稍兎?wù)質(zhì)量好，業(yè)主決定委托我公司進(jìn)行該項(xiàng)目的一體化全過程項(xiàng)目管理咨詢服務(wù)。
4.2咨詢服務(wù)內(nèi)容
一體化全過程項(xiàng)目管理實(shí)施依據(jù)是業(yè)主與項(xiàng)目管理公司之間的合同。根據(jù)我公司與業(yè)主簽訂的合同，一體化全過程項(xiàng)目管理咨詢服務(wù)的主要內(nèi)容有：項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目前期咨詢報(bào)告的編制、前期管理、工程設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)管理（含設(shè)計(jì)優(yōu)化）、招標(biāo)、投資管理、合同管理、采購(gòu)管理、文物古跡管理、施工管理、組織竣工驗(yàn)收等。合同中約定我公司代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全、合同、信息等的管理和控制，承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任，協(xié)助業(yè)主實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)的各項(xiàng)目標(biāo)。
4.3組織架構(gòu)
一體化項(xiàng)目管理組是業(yè)主功能的延伸，是業(yè)主機(jī)構(gòu)的組成部分，它是一個(gè)大業(yè)主的概念。在本項(xiàng)目中，業(yè)主與我公司以合同為紐帶，形成雙方二位一體的管理模式，全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)管理。管理團(tuán)隊(duì)人員本著“精干、高效”的原則，根據(jù)管理職責(zé)劃分分別由雙方選派，按照約定崗位職責(zé)開展相關(guān)工作，并遵守聯(lián)合管理團(tuán)隊(duì)制定的各項(xiàng)管理制度。
本項(xiàng)目由業(yè)主方與我公司人員共同組成項(xiàng)目建設(shè)指揮部。指揮部分決策層與管理層。決策層由領(lǐng)導(dǎo)小組、總指揮1名、常務(wù)副總指揮1名和4名副總指揮構(gòu)成，管理層設(shè)10部1室：策劃運(yùn)營(yíng)部、項(xiàng)目前期部、技術(shù)管理部、設(shè)計(jì)管理部、工程管理部、HSE部、招標(biāo)采購(gòu)部、合約預(yù)算部、財(cái)務(wù)部、法律事務(wù)部和綜合辦公室。領(lǐng)導(dǎo)小組由業(yè)主方董事長(zhǎng)與我公司總經(jīng)理組成，對(duì)項(xiàng)目組進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)；總指揮為業(yè)主方代表，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)并對(duì)業(yè)主方領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告；常務(wù)副總指揮是我公司長(zhǎng)駐現(xiàn)場(chǎng)的副總經(jīng)理，對(duì)一體化項(xiàng)目管理組的具體實(shí)施工作負(fù)責(zé)。4名副總指揮由1名業(yè)主方人員和3名我公司人員構(gòu)成，分管不同的職能部室。各職能部室的管理人員和工作人員由業(yè)主和我公司人員共同組成。在進(jìn)行工作時(shí)，雙方人員達(dá)到無縫隙結(jié)合，人員之間只有職責(zé)之分，沒有業(yè)主人員與公司人員之分，實(shí)現(xiàn)了人員、專業(yè)配置、管理工具、檢查工具、辦公設(shè)施、通訊設(shè)施等資源的最優(yōu)配置。整個(gè)團(tuán)隊(duì)通力合作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目高效推進(jìn)。
4.4取得的效果
北京文化硅谷項(xiàng)目參建單位多、規(guī)模大、投資大、進(jìn)度緊、變化大、問題多、突發(fā)事件多，工作量大。實(shí)施一體化全過程項(xiàng)目管理，項(xiàng)目組形成了科學(xué)規(guī)范的管理體系，提高了管理效率，加快了部分階段的實(shí)施進(jìn)度，節(jié)約了投資成本，保證了工程質(zhì)量。對(duì)業(yè)主而言，由于我們?cè)谇捌诓邉澁?dāng)中的參與和協(xié)助，為業(yè)主投資決策提供了依據(jù)，使業(yè)主的決策更加透明、更加科學(xué)，更好地把握了工程建設(shè)的方向。由于項(xiàng)目組對(duì)前期階段工作進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，積極協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，制定進(jìn)度計(jì)劃，優(yōu)化關(guān)鍵線路，使得項(xiàng)目立項(xiàng)審批的時(shí)間大大縮短。在沒有完整設(shè)計(jì)要求和條件，策劃、工藝內(nèi)容屢屢變化的情況下，通過實(shí)施設(shè)計(jì)管理工作最大限度保證了項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度。項(xiàng)目組通過一些合同談判、造價(jià)控制、設(shè)計(jì)優(yōu)化、過程控制等專業(yè)化管理手段為項(xiàng)目帶來了可觀的直接成本的節(jié)約。同時(shí)，業(yè)主方也鍛煉了隊(duì)伍，學(xué)習(xí)了系統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法。對(duì)我公司而言，提高了公司的項(xiàng)目管理水平及自身隊(duì)伍的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理能力，均衡帶動(dòng)各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展，壯大了公司實(shí)力，增強(qiáng)了我公司在同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
關(guān)鍵詞：物業(yè)管理;一體化;內(nèi)容;措施;探索
大型項(xiàng)目物業(yè)管理一體化模式是對(duì)物業(yè)工作管理進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，并整合運(yùn)用人力、物力和財(cái)力來提升物業(yè)管理工作水平，統(tǒng)一物業(yè)管理的運(yùn)作模式，統(tǒng)一物業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和支付平臺(tái)，統(tǒng)籌資源配置工作，并對(duì)物業(yè)管理工作進(jìn)行統(tǒng)一考核評(píng)價(jià)，從而構(gòu)建規(guī)范高效的一體化綜合物業(yè)管理體系。
大型項(xiàng)目物業(yè)管理一體化制定了物業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)物業(yè)管理流程進(jìn)行規(guī)范，并推動(dòng)了一卡通智能卡系統(tǒng)的建設(shè)工作，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一支付，并對(duì)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，在一定程度上可以盤活閑置資源，提高資源的利用效率，實(shí)現(xiàn)資源的按需分配;大型項(xiàng)目物業(yè)管理一體化并制定了統(tǒng)一的管理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并按照相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)物業(yè)服務(wù)工作進(jìn)行統(tǒng)一的考核評(píng)價(jià)，提高了績(jī)效考核工作的公平性和公正性，有利于激勵(lì)員工，提高工作效率和質(zhì)量。
筆者就職于淮海商業(yè)集團(tuán)置業(yè)發(fā)展有限公司，對(duì)物業(yè)管理工作有較多的了解，并對(duì)新都會(huì)項(xiàng)目的課題調(diào)研工作有一定的了解，因此將根據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識(shí)來對(duì)物業(yè)管理工作中存在的問題進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的解決措施。
一、大型項(xiàng)目物業(yè)管理工作中存在的問題
（一）物業(yè)管理工作難以根據(jù)一體化模式的要求進(jìn)行及時(shí)調(diào)整
大型項(xiàng)目物業(yè)管理工作模式與原先的物業(yè)管理工作模式是不同的，物業(yè)管理工作的重點(diǎn)內(nèi)容和物業(yè)管理思維方式發(fā)生了改變。物業(yè)管理工作為適應(yīng)變化的要求而不得不從組織上或者人員結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整。但是，由于存在慣性效應(yīng)，再加上物業(yè)管理部門對(duì)一體化模式的認(rèn)識(shí)不夠全面，公司各級(jí)管理人員從管理思維方式到管理手段已習(xí)慣于業(yè)主式管理模式，公司管理人員中的部分同志對(duì)物業(yè)管理一體化模式產(chǎn)生了消極觀望的態(tài)度，對(duì)物業(yè)管理業(yè)務(wù)的廣度和專業(yè)化程度不夠了解，物業(yè)管理工作一體化模式的實(shí)施存在較大的時(shí)滯效應(yīng)。
比如新都會(huì)項(xiàng)目置業(yè)公司原先管理的物業(yè)基本都在淮海路或沿線區(qū)域，且房屋產(chǎn)權(quán)相當(dāng)一部分屬于淮海集團(tuán)公司，置業(yè)受集團(tuán)委托直接管理這些物業(yè)，因此公司各級(jí)管理人員從管理思維方式到管理手段已習(xí)慣于業(yè)主式管理模式，在走出現(xiàn)有區(qū)域，改變現(xiàn)有管理模式，直接管理極富市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)韻味的新都會(huì)物業(yè)方面，工作人員面臨一系列困難，物業(yè)管理工作模式無法進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整。
（二）大型項(xiàng)目物業(yè)管理工作面臨的風(fēng)險(xiǎn)較大
大型項(xiàng)目物業(yè)管理工作中最大的風(fēng)險(xiǎn)之一就是效益風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)由于物業(yè)管理收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置工作和庫(kù)存管理工作難度較大，大型項(xiàng)目物業(yè)管理工作需要大量的資金支持，導(dǎo)致物業(yè)管理工作的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)較高。
比如新都會(huì)項(xiàng)目的最大風(fēng)險(xiǎn)在于效益風(fēng)險(xiǎn)，由于該項(xiàng)目的初定物業(yè)管理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)低廉，且地下車庫(kù)管理初期的成本費(fèi)用須有置業(yè)公司先行墊付，這使得新都會(huì)項(xiàng)目面臨的風(fēng)險(xiǎn)增大。
（三）缺乏相應(yīng)的人才，管理工作混亂
大型項(xiàng)目物業(yè)管理一體化模式的實(shí)施需要相應(yīng)的管理人才和工作人員來執(zhí)行，但是由于物業(yè)管理模式變更后相關(guān)調(diào)整工作存在一定時(shí)滯，相關(guān)的人員的思維方式難以及時(shí)轉(zhuǎn)換，因此一體化模式工作的實(shí)施缺乏相應(yīng)的人才，管理工作比較混亂。由于管理方式的改變，管理方式未能得到及時(shí)轉(zhuǎn)變，管理工作定位不正確，導(dǎo)致物業(yè)管理工作效率較低。
比如新都會(huì)管理工作的主要矛盾體現(xiàn)在管理人才缺乏和管理方式難以及時(shí)轉(zhuǎn)變兩個(gè)方面，尤其是專業(yè)門類補(bǔ)缺，正式管理項(xiàng)目的范圍和數(shù)量，設(shè)備設(shè)施，管理的對(duì)象都發(fā)生了變化;再有管理方式的轉(zhuǎn)變，難以很好的處理好與開發(fā)商和招商公司以及各家商戶、各位業(yè)主和政府相關(guān)部門的關(guān)系。
二、構(gòu)建大型項(xiàng)目物業(yè)管理一體化模式的措施
（一）健全物業(yè)管理體系，營(yíng)造良好的物業(yè)管理一體化氛圍
構(gòu)建大型項(xiàng)目物業(yè)管理一體化模式，首先就要健全物業(yè)管理體系，要優(yōu)化物業(yè)人員配置，嚴(yán)格落實(shí)物業(yè)成本預(yù)算預(yù)審制度，統(tǒng)一執(zhí)行物業(yè)繳費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和成本預(yù)算，并要嚴(yán)格執(zhí)行物業(yè)服務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)則，明確保障服務(wù)提升的方向，以便營(yíng)造良好的物業(yè)管理一體化工作氛圍，提高一體化工作質(zhì)量。
例如，新都會(huì)管理處在走進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程中，認(rèn)識(shí)到其外界的協(xié)作關(guān)系發(fā)生了很大變化，努力理順同開發(fā)商、招租坊、商鋪客戶、各位業(yè)主與政府相關(guān)部門之間的關(guān)系，營(yíng)造良好的工作氛圍，并與其保持經(jīng)常性的工作交往溝通，分清各相關(guān)分管線條。并且新都會(huì)管理處嚴(yán)格按照成本預(yù)算制度和財(cái)務(wù)管理程序行事，明確物業(yè)服務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)，做到公平公正。
（二）完善物業(yè)管理制度，做好物業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作
完善物業(yè)管理制度可以對(duì)物業(yè)一體化工作提供制度保障，可以在較大程度上防范物業(yè)管理經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，明確財(cái)務(wù)管理制度，可以降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資金流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，提高物業(yè)工作的經(jīng)濟(jì)效益。
例如新都會(huì)物業(yè)管理部門健全了有效的管理制度和先進(jìn)質(zhì)量體系，完善了客服中心制度和各工種崗位制度等，提高管理質(zhì)量，公司還派出了有豐富管理工作經(jīng)驗(yàn)的老同志協(xié)助新都會(huì)管理上的持續(xù)改進(jìn)工作，直接對(duì)制度、規(guī)劃出謀劃策。
（三）重視物業(yè)基礎(chǔ)管理，構(gòu)建多層次服務(wù)平臺(tái)
