時間：2023-10-05 10:38:48
序論：在您撰寫商業(yè)模式的檢驗時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞:商業(yè)模式創(chuàng)新;合理性;檢驗
本文獲得上海市科技發(fā)展基金軟科學(xué)研究博士生學(xué)位論文資助項目資助和2008年湖南省教育廳科研項目(項目批準(zhǔn)號:08C593)資助
中圖分類號:F71文獻標(biāo)識碼:A
創(chuàng)新需要思想和知識因素的參與,但在本質(zhì)上創(chuàng)新屬于實踐活動,創(chuàng)新的結(jié)果和效果都要以對象化的形式在現(xiàn)實世界中體現(xiàn)出來。所以,從這個方面來說,實踐是檢驗創(chuàng)新的最重要標(biāo)準(zhǔn)。但創(chuàng)新實踐產(chǎn)生的效果是大是小,是利是弊,就不能僅僅在自身范圍內(nèi)做出檢驗。創(chuàng)新要在與其發(fā)生關(guān)系的外部活動中得到驗證,在更大尺度的參照系統(tǒng)中給予評價。運用不同的時空尺度、不同角度檢驗創(chuàng)新,就可以防止人在創(chuàng)新活動中的狹隘眼界。在此提出從邏輯、經(jīng)濟、文化、法律和倫理的角度對商業(yè)模式創(chuàng)新進行檢驗。
一、邏輯檢驗
從直覺的角度考慮故事的邏輯性,隱含的各種假設(shè)是否符合實際。如果商業(yè)模式創(chuàng)新所講的故事沒有意義,則企業(yè)運營中必備的參與方不會按照假設(shè)行動。邏輯檢驗可以從下面幾個標(biāo)準(zhǔn)來,一是能否為客戶提供獨特的價值和利益相關(guān)者實現(xiàn)共贏。商業(yè)模式創(chuàng)新過程就是從客戶角度出發(fā),發(fā)揮想像力來看怎樣讓事情變得更好的過程,其關(guān)鍵在于營造出一種新的優(yōu)于現(xiàn)存方法的為客戶解決問題的方案。因而能否為客戶創(chuàng)造更多的價值應(yīng)是其創(chuàng)新成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。所以,商業(yè)模式創(chuàng)新的目標(biāo)是以最合適的方式提供給客戶產(chǎn)品或服務(wù),并剔除客戶不要的東西。另外,長期而言,為了保證企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的成功,企業(yè)需要不斷地改善與其利益相關(guān)者之間的關(guān)系,依法履行社會義務(wù),而且承擔(dān)起相應(yīng)的社會責(zé)任,實現(xiàn)與利益相關(guān)者之間的共贏;二是商業(yè)模式是否難以模仿。一個好的商業(yè)模式應(yīng)該能明顯呈現(xiàn)競爭優(yōu)勢,而優(yōu)勢將呈現(xiàn)在差異化,專注于利己市場以及具有以低成本創(chuàng)造高價值的能力。也就是說,一個成功的商業(yè)模式能將波特提出的三種創(chuàng)造競爭優(yōu)勢策略,即成本、差異、專注,加以充分地融合運用。總之,商業(yè)模式需要顯示企業(yè)能在利己市場有效率(低成本)地提供差異化產(chǎn)品,創(chuàng)造價值滿足顧客需求。
如ITAT服裝連鎖案:ITAT于2004年在深圳創(chuàng)立第一家連鎖會員店,其掌門人歐通國創(chuàng)立了所謂的“鐵三角”模式,將“服裝生產(chǎn)商――ITAT集團――商業(yè)地產(chǎn)商”三者有機地捆綁在一起,三者以銷售分成的模式組成一個利益共同體,被認(rèn)為是對服裝業(yè)傳統(tǒng)模式的最大創(chuàng)新,銷售分成比例大概為“服裝生產(chǎn)商∶ITAT集團∶商業(yè)地產(chǎn)商=60∶25∶15”。試圖將傳統(tǒng)的服裝業(yè)搭上IT、地產(chǎn)和供應(yīng)商等,借此產(chǎn)生新的商業(yè)聚變而使ITAT集團的業(yè)務(wù)模式“飛翔”。按歐通國的思路,生產(chǎn)商承擔(dān)生產(chǎn)領(lǐng)域的風(fēng)險,主要是庫存;ITAI集團負(fù)責(zé)銷售運營的管理,主要承擔(dān)推廣費用及人員工資等,而商業(yè)地產(chǎn)商則承擔(dān)機會成本。
實際上,這種業(yè)態(tài)相對于現(xiàn)代百貨并無明顯的競爭優(yōu)勢。以服裝、皮鞋、化妝品為核心內(nèi)容的現(xiàn)代百貨還將在相當(dāng)長的時期內(nèi)依然有生命力。這樣,ITAT在一線城市面臨大型購物中心和現(xiàn)代百貨的壓制(大型購物中心不太可能按照ITAT模式與其合作),而在二三線城市將同品牌專賣店形成競爭。所以,曾經(jīng)成為投資圈金礦的ITAT神話在瞬間破滅。
二、經(jīng)濟檢驗
創(chuàng)新追求的是資源投入的更高價值與效益,創(chuàng)新的實踐效果自然包括經(jīng)濟效果。在生產(chǎn)領(lǐng)域,利潤標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)更是成為創(chuàng)新檢驗的主要標(biāo)準(zhǔn)。這就需要對市場的規(guī)模和盈利率、消費者的消費行為和心理、競爭者的戰(zhàn)略和行動進行分析和假設(shè),從而估計出關(guān)于成本、收入和利潤的量化數(shù)據(jù)以評價經(jīng)濟上的可行性。當(dāng)測算出的損益達不到要求時,則商業(yè)模式創(chuàng)新不能通過經(jīng)濟檢驗。
商業(yè)模式既然是企業(yè)價值創(chuàng)造的核心邏輯,判斷其優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)就是創(chuàng)造價值的效率。優(yōu)秀的商業(yè)模式占用(消耗)一定資源可以為社會提供更有價值的產(chǎn)品和服務(wù);或者具備優(yōu)秀商業(yè)模式的企業(yè)為社會提供一定的產(chǎn)品和服務(wù)會占用(消耗)較少的資源。當(dāng)決定企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)與收益模式時,也決定企業(yè)能擁有多少價值,而這也是商業(yè)模式是否可以存續(xù)的最關(guān)鍵因子。當(dāng)然,為顧客創(chuàng)造價值不代表公司就能夠獲利,利潤要與供應(yīng)商、顧客、競爭者、替代品、互補品之間相互拔河才能決定其歸屬。而決定公司的利潤還需要考慮以下幾項因素:專用性資源、資源稀少性、資源替代性、資源可模仿性、能力不可捉摸性、網(wǎng)絡(luò)外部性、時間困難性、運用戰(zhàn)略對抗模仿、整合關(guān)聯(lián)資源,等等。在考慮利潤的時候同時需要注意成本,利潤是指收益與成本之間的差額,能降低成本即表示利潤可進一步提升。
在企業(yè)實踐中經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn),企業(yè)家和工程師著迷的技術(shù)并不是顧客的需求,創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)并不是顧客的真正需要。摩托羅拉幾乎就是手機行業(yè)締造者的代名詞,這家以技術(shù)領(lǐng)先著稱的公司曾經(jīng)為全球的通信技術(shù)帶來了一場又一場的革命。但是,對技術(shù)的過度偏執(zhí)恰恰也成為摩托羅拉的夢魘:1999年銥星計劃慘敗,證實了一味追求技術(shù)領(lǐng)先而忽略消費市場有效匹配的沉重后果,摩托羅拉先后投資的數(shù)十億美元化為烏有。
三、文化檢驗
不同行業(yè)和不同性質(zhì)的企業(yè)生存和發(fā)展的環(huán)境不同,意味著沒有哪兩個企業(yè)會有著完全一樣的商業(yè)模式,一個企業(yè)的商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)僅僅適用于自己的企業(yè),不可能被其他企業(yè)原封不動地照搬;要分析其運作的流程,結(jié)合自身的資源、能力,打造出自己獨特的商業(yè)模式。人文資源把文化價值、審美價值、生態(tài)倫理價值等要素融入到商品的開發(fā)設(shè)計和市場推廣中,促其優(yōu)化升級,實現(xiàn)質(zhì)變,通過提供創(chuàng)新的深層動力和智力保證,使新的產(chǎn)業(yè)形態(tài)得以構(gòu)筑。新經(jīng)濟時代的經(jīng)濟產(chǎn)品將同時也是文化產(chǎn)品,經(jīng)濟性和文化性兼容并蓄。文化中折射出經(jīng)濟的要素,商品的屬性。文化差異主要是指企業(yè)在開展全球化經(jīng)營的過程中,對商業(yè)模式創(chuàng)新需要考慮文化上的差異,將創(chuàng)新與當(dāng)?shù)匚幕鹾稀?/p>
四、法律與倫理檢驗
當(dāng)前人們一直把創(chuàng)造利潤的多少作為商業(yè)模式成功與否直接而唯一的判斷標(biāo)準(zhǔn),這是不完整的。一個好的商業(yè)模式當(dāng)然應(yīng)關(guān)注利潤,但同時應(yīng)兼顧整個所涉及的用戶能否帶來更大價值,能否給社會帶來好處。在當(dāng)今時代,如果企業(yè)只追求利潤而不考慮企業(yè)倫理,則企業(yè)的經(jīng)營活動已越來越為社會所不容,必定會被時代所淘汰。也就是說,如果在企業(yè)經(jīng)營活動中沒有必要的法律意識和倫理觀指導(dǎo),經(jīng)營本身也就不能成功。如最近爭議很大的百度公司,其主要的盈利模式是競價排名。搜索引擎本應(yīng)該是一個第三方的中立平臺,它必須有一個公正的信息甄選機制,這是搜索引擎賴以存在的根本。而搜索功利化的強化使得競價排名拋棄搜索引擎應(yīng)有的道德準(zhǔn)則,脫離道德的約束,從而發(fā)生了過多地人工干涉搜索結(jié)果,引發(fā)垃圾信息,涉及惡意屏蔽,被指為“勒索營銷”,并引發(fā)了公眾對其信息公平性與商業(yè)道德的質(zhì)疑。
關(guān)鍵詞:商業(yè)模式創(chuàng)新;合理性;檢驗
本文獲得上海市科技發(fā)展基金軟科學(xué)研究博士生學(xué)位論文資助項目資助和2008年湖南省教育廳科研項目(項目批準(zhǔn)號:08C593)資助
創(chuàng)新需要思想和知識因素的參與，但在本質(zhì)上創(chuàng)新屬于實踐活動，創(chuàng)新的結(jié)果和效果都要以對象化的形式在現(xiàn)實世界中體現(xiàn)出來。所以，從這個方面來說，實踐是檢驗創(chuàng)新的最重要標(biāo)準(zhǔn)。但創(chuàng)新實踐產(chǎn)生的效果是大是小，是利是弊，就不能僅僅在自身范圍內(nèi)做出檢驗。創(chuàng)新要在與其發(fā)生關(guān)系的外部活動中得到驗證，在更大尺度的參照系統(tǒng)中給予評價。運用不同的時空尺度、不同角度檢驗創(chuàng)新，就可以防止人在創(chuàng)新活動中的狹隘眼界。在此提出從邏輯、經(jīng)濟、文化、法律和倫理的角度對商業(yè)模式創(chuàng)新進行檢驗。
一、邏輯檢驗
從直覺的角度考慮故事的邏輯性，隱含的各種假設(shè)是否符合實際。如果商業(yè)模式創(chuàng)新所講的故事沒有意義，則企業(yè)運營中必備的參與方不會按照假設(shè)行動。邏輯檢驗可以從下面幾個標(biāo)準(zhǔn)來，一是能否為客戶提供獨特的價值和利益相關(guān)者實現(xiàn)共贏。商業(yè)模式創(chuàng)新過程就是從客戶角度出發(fā)，發(fā)揮想像力來看怎樣讓事情變得更好的過程，其關(guān)鍵在于營造出一種新的優(yōu)于現(xiàn)存方法的為客戶解決問題的方案。因而能否為客戶創(chuàng)造更多的價值應(yīng)是其創(chuàng)新成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。所以，商業(yè)模式創(chuàng)新的目標(biāo)是以最合適的方式提供給客戶產(chǎn)品或服務(wù)，并剔除客戶不要的東西。另外，長期而言，為了保證企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的成功，企業(yè)需要不斷地改善與其利益相關(guān)者之間的關(guān)系，依法履行社會義務(wù)，而且承擔(dān)起相應(yīng)的社會責(zé)任，實現(xiàn)與利益相關(guān)者之間的共贏;二是商業(yè)模式是否難以模仿。一個好的商業(yè)模式應(yīng)該能明顯呈現(xiàn)競爭優(yōu)勢，而優(yōu)勢將呈現(xiàn)在差異化，專注于利己市場以及具有以低成本創(chuàng)造高價值的能力。也就是說，一個成功的商業(yè)模式能將波特提出的三種創(chuàng)造競爭優(yōu)勢策略，即成本、差異、專注，加以充分地融合運用。總之，商業(yè)模式需要顯示企業(yè)能在利己市場有效率(低成本)地提供差異化產(chǎn)品，創(chuàng)造價值滿足顧客需求。
如ITAT服裝連鎖案:ITAT于2004年在深圳創(chuàng)立第一家連鎖會員店，其掌門人歐通國創(chuàng)立了所謂的“鐵三角”模式，將“服裝生產(chǎn)商——ITAT集團——商業(yè)地產(chǎn)商”三者有機地捆綁在一起，三者以銷售分成的模式組成一個利益共同體，被認(rèn)為是對服裝業(yè)傳統(tǒng)模式的最大創(chuàng)新，銷售分成比例大概為“服裝生產(chǎn)商∶ITAT集團∶商業(yè)地產(chǎn)商=60∶25∶15”。試圖將傳統(tǒng)的服裝業(yè)搭上IT、地產(chǎn)和供應(yīng)商等，借此產(chǎn)生新的商業(yè)聚變而使ITAT集團的業(yè)務(wù)模式“飛翔”。按歐通國的思路，生產(chǎn)商承擔(dān)生產(chǎn)領(lǐng)域的風(fēng)險，主要是庫存;ITAI集團負(fù)責(zé)銷售運營的管理，主要承擔(dān)推廣費用及人員工資等，而商業(yè)地產(chǎn)商則承擔(dān)機會成本。
實際上，這種業(yè)態(tài)相對于現(xiàn)代百貨并無明顯的競爭優(yōu)勢。以服裝、皮鞋、化妝品為核心內(nèi)容的現(xiàn)代百貨還將在相當(dāng)長的時期內(nèi)依然有生命力。這樣，ITAT在一線城市面臨大型購物中心和現(xiàn)代百貨的壓制(大型購物中心不太可能按照ITAT模式與其合作)，而在二三線城市將同品牌專賣店形成競爭。所以，曾經(jīng)成為投資圈金礦的ITAT神話在瞬間破滅。
二、經(jīng)濟檢驗
創(chuàng)新追求的是資源投入的更高價值與效益，創(chuàng)新的實踐效果自然包括經(jīng)濟效果。在生產(chǎn)領(lǐng)域，利潤標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)更是成為創(chuàng)新檢驗的主要標(biāo)準(zhǔn)。這就需要對市場的規(guī)模和盈利率、消費者的消費行為和心理、競爭者的戰(zhàn)略和行動進行分析和假設(shè)，從而估計出關(guān)于成本、收入和利潤的量化數(shù)據(jù)以評價經(jīng)濟上的可行性。當(dāng)測算出的損益達不到要求時，則商業(yè)模式創(chuàng)新不能通過經(jīng)濟檢驗。
商業(yè)模式既然是企業(yè)價值創(chuàng)造的核心邏輯，判斷其優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)就是創(chuàng)造價值的效率。優(yōu)秀的商業(yè)模式占用(消耗)一定資源可以為社會提供更有價值的產(chǎn)品和服務(wù);或者具備優(yōu)秀商業(yè)模式的企業(yè)為社會提供一定的產(chǎn)品和服務(wù)會占用(消耗)較少的資源。當(dāng)決定企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)與收模式時，也決定企業(yè)能擁有多少價值，而這也是商業(yè)模式是否可以存續(xù)的最關(guān)鍵因子。當(dāng)然，為顧客創(chuàng)造價值不代表公司就能夠獲利，利潤要與供應(yīng)商、顧客、競爭者、替代品、互補品之間相互拔河才能決定其歸屬。而決定公司的利潤還需要考慮以下幾項因素:專用性資源、資源稀少性、資源替代性、資源可模仿性、能力不可捉摸性、網(wǎng)絡(luò)外部性、時間困難性、運用戰(zhàn)略對抗模仿、整合關(guān)聯(lián)資源，等等。在考慮利潤的時候同時需要注意成本，利潤是指收益與成本之間的差額，能降低成本即表示利潤可進一步提升。
在企業(yè)實踐中經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家和工程師著迷的技術(shù)并不是顧客的需求，創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)并不是顧客的真正需要。摩托羅拉幾乎就是手機行業(yè)締造者的代名詞，這家以技術(shù)領(lǐng)先著稱的公司曾經(jīng)為全球的通信技術(shù)帶來了一場又一場的革命。但是，對技術(shù)的過度偏執(zhí)恰恰也成為摩托羅拉的夢魘:1999年銥星計劃慘敗，證實了一味追求技術(shù)領(lǐng)先而忽略消費市場有效匹配的沉重后果，摩托羅拉先后投資的數(shù)十億美元化為烏有。
三、文化檢驗
不同行業(yè)和不同性質(zhì)的企業(yè)生存和發(fā)展的環(huán)境不同，意味著沒有哪兩個企業(yè)會有著完全一樣的商業(yè)模式，一個企業(yè)的商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)僅僅適用于自己的企業(yè)，不可能被其他企業(yè)原封不動地照搬;要分析其運作的流程，結(jié)合自身的資源、能力，打造出自己獨特的商業(yè)模式。人文資源把文化價值、審美價值、生態(tài)倫理價值等要素融入到商品的開發(fā)設(shè)計和市場推廣中，促其優(yōu)化升級，實現(xiàn)質(zhì)變，通過提供創(chuàng)新的深層動力和智力保證，使新的產(chǎn)業(yè)形態(tài)得以構(gòu)筑。新經(jīng)濟時代的經(jīng)濟產(chǎn)品將同時也是文化產(chǎn)品，經(jīng)濟性和文化性兼容并蓄。文化中折射出經(jīng)濟的要素，商品的屬性。文化差異主要是指企業(yè)在開展全球化經(jīng)營的過程中，對商業(yè)模式創(chuàng)新需要考慮文化上的差異，將創(chuàng)新與當(dāng)?shù)匚幕鹾稀?/p>
四、法律與倫理檢驗
不過，這里的定位，必須從客戶群的價值主張出發(fā)(customer value proposition，簡稱 CVP )，正是因為這個價值主張，形成了這個客戶群構(gòu)勒的平臺，注意，平臺，一定是由一組客戶組合形成了平臺，有了平臺，便可以展開商業(yè)模式中最為核心的復(fù)制！但是，如何形成平臺的支撐，便成為了關(guān)鍵；現(xiàn)實許多企業(yè)的經(jīng)營中，已經(jīng)形成了平臺，只是缺少發(fā)現(xiàn)的眼光，從而不能利用多年經(jīng)營的成果，放大平臺的價值。
案例：某跨國公司經(jīng)銷商經(jīng)營平臺的轉(zhuǎn)化
歐洲一家在中國的跨國公司S，經(jīng)營高端的助聽設(shè)備，產(chǎn)品單品從幾千元到幾萬元，經(jīng)過多年的經(jīng)營，該家公司在全國已經(jīng)有800多家專賣店！
北京A公司是該跨國公司的一家經(jīng)銷商，該經(jīng)銷商已經(jīng)有了100多家店，并且隨著S公司的支持，大多店都成為了客戶群的體驗中心，由于S公司的產(chǎn)品，需要經(jīng)常更換電池以及進行設(shè)備的更新、軟件升級、產(chǎn)品保養(yǎng)，所以專賣店也就成為了老人們的活動中心，在這里，公司定期為老人們做一些健康知識講座，以吸引老人們口碑相傳，介紹更多老人過來。
經(jīng)過多年的經(jīng)營，A公司積累了相當(dāng)?shù)目蛻羧后w資源，并且通過專賣店活動中心為載體保持著與客戶群的溝通互動。A公司的經(jīng)營做得相當(dāng)?shù)牟诲e，利潤也相當(dāng)?shù)目捎^！在我們做顧問前，這個公司就是這樣繼續(xù)擴大著自己的店面，把店已經(jīng)開到了北京區(qū)域以外的地方。
公司的老板是一位相當(dāng)有抱負(fù)的人，總有更進一步做大的野心！這位老板在京城有著相當(dāng)?shù)娜嗣}資源。
我們幫這個老板重新認(rèn)識了自己的企業(yè)，也就是按照西奧多萊維特所講的，讓這個老板重新定義自己的企業(yè)，重新認(rèn)識自己所在的行業(yè)。
事實上，通過助聽設(shè)備這樣的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，A公司的老板，已經(jīng)積累了相當(dāng)?shù)目蛻羧海@些客戶群通過助聽設(shè)備的支撐，支起了A公司經(jīng)營的平臺。只是他從來沒有發(fā)現(xiàn)這個平臺，因此也看不到這個平臺的價值，從而放大它！
A公司的老板一直認(rèn)為他就是賣助聽設(shè)備的，他一直認(rèn)為他就是一個經(jīng)銷商，做貿(mào)易服務(wù)的，他從來沒有換一個角度來重新思考公司的價值。
“他們想要的不是四分之一英寸粗的鉆頭；他們想要的是四分之一英寸大的孔。”因此，他不是賣助聽設(shè)備的，而是幫助老人解決健康麻煩的，這才是這個客戶群的真正價值主張，而且通過這樣的思考，他才發(fā)現(xiàn)自己是在健康產(chǎn)業(yè)，是一個大的行業(yè)。
思維變了，定位馬上就變，為了解決老人的健康麻煩，只需圍繞新的客戶需求麻煩，在平臺復(fù)制相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)就行了。關(guān)于解決老人健康麻煩的產(chǎn)品和服務(wù)，這個老板也不用去再開發(fā)更多的產(chǎn)品和服務(wù)。坦率講，這個世界上不缺少研發(fā)的產(chǎn)品和服務(wù)，缺少的是整合和這些產(chǎn)品和服務(wù)的再利用。最值錢的是平臺，更進一步講，是客戶群，誰掌握了客戶群，誰就是老大！
于是，這家公司的供應(yīng)鏈重新整合！安利、愛康國賓、天獅、完美、專家會診……等等服務(wù)和產(chǎn)品被整合進來。
哦，對了，新的組織定位，對原有的組織能力提出了新的要求，需要有供應(yīng)鏈管理的專業(yè)團隊，需要新的服務(wù)設(shè)計產(chǎn)品規(guī)劃團隊，需要新的管理挑戰(zhàn)等等，這就需要更多高端的職業(yè)經(jīng)理人！哎呀，更多高端職業(yè)經(jīng)理人的身價可是很高呀，他們可能委身于這家小公司嗎？
來自于跨國公司專業(yè)的供應(yīng)鏈管理經(jīng)理人，服務(wù)營銷專業(yè)經(jīng)理人，來自于某跨國咨詢公司的會員關(guān)系管理職業(yè)經(jīng)理人，已經(jīng)任職于這家公司，來自于某跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人近期也來到這家公司出任總經(jīng)理，年薪近百萬！
不過這些都用擔(dān)心，因為這個老板根本沒有用自己的錢來支付這些薪水，因為，有了好的商業(yè)模式，已經(jīng)有VC早已經(jīng)嗅到味道，投了一大筆錢進來！
關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新；商業(yè)模式模仿壁壘；技術(shù)創(chuàng)新；品牌效應(yīng)；價值鏈改造
商業(yè)模式作為管理學(xué)領(lǐng)域的重點研究對象，早期處于概念和要素分類的研究階段，如今已經(jīng)轉(zhuǎn)向了商業(yè)模式創(chuàng)新的研究。商業(yè)模式創(chuàng)新，意味著以不同于常規(guī)的戰(zhàn)略，指導(dǎo)企業(yè)的運營并獲得成功。而商業(yè)模式一旦被競爭對手大量模仿復(fù)制，公司利潤空間將縮減，達不到期望的效果。面對被模仿的風(fēng)險，企業(yè)該如何應(yīng)對？建立模仿壁壘是一種不錯的途徑。
關(guān)于商業(yè)模式模仿壁壘的研究比較匱乏，對企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新時該如何建立模仿壁壘的探討待于深入。因此，本文對此進行了研究討論，并提出了相應(yīng)的策略。在此基礎(chǔ)上，借由案例研究的方法，本文還進一步驗證了策略的可操作性，以期為企業(yè)避免該風(fēng)險。
一、文獻綜述
對于商業(yè)模式的概念界定，學(xué)術(shù)界一直存在著不同的見解?？偟膩碚f，商業(yè)模式應(yīng)描述出企業(yè)如何獲得并保持競爭優(yōu)勢的內(nèi)在邏輯，準(zhǔn)確表達企業(yè)的戰(zhàn)略定位、運營特點和收益機制，清晰地反映出企業(yè)與各利益相關(guān)方之間的聯(lián)系與交易機制。商業(yè)模式的核心就是為客戶創(chuàng)造價值，同時也是企業(yè)的一種盈利方式。
商業(yè)模式的本質(zhì)是創(chuàng)新。最近十年，通過學(xué)者和企業(yè)家在實踐中的不斷探索，大量商業(yè)模式創(chuàng)新成功案例和研究成果涌現(xiàn)出來。在創(chuàng)新動力研究方面，從要素推動的角度來看，商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力包括技術(shù)、知識及外部環(huán)境變化帶來的機會等；從競爭理論的觀點出發(fā)，企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新的動力是期望改變行業(yè)前景，擺脫競爭及經(jīng)營壓力。
商業(yè)模式創(chuàng)新和企業(yè)實踐之間有著千絲萬縷的聯(lián)系。商業(yè)模式創(chuàng)新的成功不僅在于其為企業(yè)帶來可觀的利潤，還在于如何在短期內(nèi)避免被競爭對手模仿趕超。理論界已經(jīng)有學(xué)者針對商業(yè)模式復(fù)制理論發(fā)表了見解。Whiter和Szulansk（2001）認(rèn)為復(fù)制并不是簡單的方案重復(fù)使用，而是由復(fù)制者創(chuàng)造性地復(fù)制方案或者商業(yè)模式。他們提出 “Arrow core”，且以此作為描述復(fù)制一個特定的商業(yè)模式的理想權(quán)重。“Arrow core”確定了模式中可被復(fù)制且值得被復(fù)制的特性，并描述了這些特性是如何產(chǎn)生的。
如今，關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新方面的研究碩果累累，針對如何建立商業(yè)模式模仿壁壘的研究卻十分匱乏。因此，本文將以企業(yè)在進行商業(yè)模式創(chuàng)新時，如何防止自身的商業(yè)模式被模仿為切入點，制定建立模仿壁壘的策略；最后通過案例研究，分析策略具體實施的可行性，以期在一定程度上豐富現(xiàn)有的研究成果。
二、建立模仿壁壘的策略
（一）通過技術(shù)創(chuàng)新建立模仿壁壘
如今市場競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)要在其中獲得一席之地，需要建立市場的標(biāo)準(zhǔn)。然而“標(biāo)準(zhǔn)”的建立并非一朝一夕的事情，需要企業(yè)取得技術(shù)上的突破。一旦成功，企業(yè)將筑起一道技術(shù)屏障，獲得利潤保護機制和政府的政策支持。
市場標(biāo)準(zhǔn)是指居于主導(dǎo)地位的技術(shù)規(guī)范，具有較高的市場認(rèn)可度、與商品的基礎(chǔ)特性相關(guān)；也指一種標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，可以用來判斷同類產(chǎn)品的好壞。企業(yè)建立了市場標(biāo)準(zhǔn)后，將獲得其掌控權(quán)，從而在市場競爭中獲得優(yōu)勢。通過技術(shù)創(chuàng)新建立特有的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是一個動態(tài)過程，具體地，如圖1所示。首先，企業(yè)應(yīng)重視新技術(shù)的研發(fā)，率先在技術(shù)上取得突破，迅速地獲得市場的支持。同時企業(yè)也面臨威脅：市場對技術(shù)的接受程度越高，技術(shù)被模仿的難度越低。這是歸因于技術(shù)的特性以及市場強大的學(xué)習(xí)能力。所以，企業(yè)接下來應(yīng)憑借政府的政策支持，建立標(biāo)準(zhǔn)框架，筑起一道技術(shù)屏障。這樣一來，不僅來保護了自己的技術(shù)不被侵犯，保護了利潤，而且使要想進入的其他企業(yè)，迫于政府強制手段的壓力，必須先獲得該技術(shù)的專業(yè)認(rèn)證。如此看來，企業(yè)得到市場標(biāo)準(zhǔn)的掌控權(quán)，相當(dāng)于成為“游戲規(guī)則”的制定者，將獲得高額的利潤。這些利潤又將被投入下一輪的研發(fā)中，一個良性循環(huán)的商業(yè)模式形成了，使企業(yè)在市場競爭中處于領(lǐng)先地位。
由上述分析可知，企業(yè)以防止自身商業(yè)模式被快速模仿為動力，與政府合作，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)框架并通過認(rèn)證體系，逐步對同行施加壓力，完成技術(shù)壁壘的建立。
（二）通過樹立并強化品牌效應(yīng)建立模仿壁壘
品牌效應(yīng)是企業(yè)價值在商業(yè)社會中的延續(xù)，品牌在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的商品定位、經(jīng)營模式、產(chǎn)品的消費族群和利潤回報。企業(yè)獲得品牌效應(yīng)，將為其帶來遼闊的市場。以買方為戰(zhàn)略中心，為其創(chuàng)造價值，實現(xiàn)價值上的進一步突破，幫助企業(yè)能夠很快獲得良好的口碑和忠實的擁戴者。當(dāng)某一品牌被買方充分信任，并被確信只有它能提供自身所需的價值時，同行業(yè)的競爭對手將很難搶奪其客戶，搶占其市場份額。如果強行模仿，對手將付出巨額成本的代價。權(quán)衡成本與收益后，這使得很多競爭對手徘徊于利潤大門之外。
企業(yè)可以通過一些后續(xù)措施強化品牌形象，如：廣告代言和公益宣傳等，擴大影響范圍。同時，企業(yè)可以選擇性的贊助或者參加一些公益活動，以此樹立企業(yè)形象，起到強化品牌的作用。在具體實施該策略前，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身商業(yè)模式特點把握好宣傳、強化的力度。
（三）通過價值鏈改造建立模仿壁壘
邁克爾?波特首次提出了價值鏈理論，并指出構(gòu)成企業(yè)的基本活動（如計劃、生產(chǎn)、銷售、交貨）和輔助活動可以表示成價值鏈的形式；對價值鏈上的相應(yīng)環(huán)節(jié)進行重組就形成了新的商業(yè)模式。因此，進行價值鏈的改造是建立模仿壁壘的首要任務(wù)。找到待轉(zhuǎn)變的價值鏈環(huán)節(jié)，在不減少利潤的前提下，增加或者重組相應(yīng)的價值鏈，改變原有的價值鏈。這要求企業(yè)要考慮從購買原材料直至售后的各個環(huán)節(jié)。如企業(yè)在采購原材料階段可以考慮聯(lián)合上游供應(yīng)商，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，筑高競爭者的進入壁壘；在設(shè)計研發(fā)階段，通過申請專利，以法律手段阻礙競爭者模仿；在生產(chǎn)階段，外包非核心部分，從而全力自主生產(chǎn)核心部件；在售后階，考慮買方的需求，為其提供價值上的飛躍，獲得品牌口碑及擁護者?？偟膩碚f，價值鏈的改造可以降低商業(yè)模式被模仿的威脅。
三、案例驗證
雅昌（文化）集團有限公司（簡稱雅昌）是中國印刷行很有名氣的企業(yè)。用制作藝術(shù)品的態(tài)度進行藝術(shù)品印刷，憑借這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，它在中國藝術(shù)品拍賣行業(yè)，尤其是“拍賣圖錄”印刷市場，占據(jù)了95%以上的市場份額。當(dāng)印刷企業(yè)普遍開始落寞時，雅昌的成功與周圍環(huán)境顯得格格不入。雅昌憑借其創(chuàng)新的商業(yè)模式，實現(xiàn)利潤不斷增長，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。由此可見，雅昌的商業(yè)模式的壁壘構(gòu)建地很成功。下文將從三個方面分析研究雅昌模仿壁壘的構(gòu)建。
（一）技術(shù)創(chuàng)新
改革開放初期，中國的印刷行業(yè)可謂是“暴利”行業(yè)，許多企業(yè)扎堆“掙快錢”。隨著市場的飽和，競爭愈演愈烈，大多數(shù)企業(yè)沉浸在一片紅海中，經(jīng)營狀況堪憂。然而，雅昌卻不在其列。從一開始，它就沒有“扎堆”，而是選擇攻克最難的印刷技術(shù)環(huán)節(jié)，形成自身的技術(shù)優(yōu)勢，立足于市場。在進入藝術(shù)印刷領(lǐng)域后，更是精益求精，將現(xiàn)有技術(shù)完善的同時，仍繼續(xù)研發(fā)新的技術(shù)，為客戶提供更高品質(zhì)的印刷服務(wù)。2005年，雅昌率先了“雅昌COLOR”――行業(yè)內(nèi)首個色彩標(biāo)準(zhǔn)。此舉具有里程碑意義，標(biāo)志著雅昌成為中國印刷標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)應(yīng)用研究基地。
雅昌在藝術(shù)印刷市場上建立了標(biāo)準(zhǔn)，逐步成為了行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，為其帶來了豐厚的利潤回報及良好的業(yè)界聲譽。
（二）強化企業(yè)形象
雅昌憑借其高品質(zhì)的印刷，樹立了企業(yè)形象，并通過一系列公益活動強化了企業(yè)形象。雅昌為4000余位藝術(shù)家制作了數(shù)字化全集，建設(shè)了藝術(shù)家個人數(shù)字資產(chǎn)管理庫。此舉，被贊為“建立藝術(shù)家的‘瑞士銀行’”，避免了相當(dāng)麻煩的作品鑒定環(huán)節(jié)的同時，也為后人保存了珍貴的藝術(shù)品?！八囆g(shù)家公益榜”――1949年以來，全球華人藝術(shù)家向中國范圍內(nèi)公共藝術(shù)機構(gòu)捐贈藏品的信息征集、數(shù)據(jù)采集與，讓世人了解并感謝熱心公益的藝術(shù)家。這也是雅昌倡導(dǎo)并實施的。
雅昌，不僅代表了高品質(zhì)的印刷服務(wù)，成為質(zhì)量的象征，同時也為社會做著貢獻，促進社會的和諧發(fā)展。因此，雅昌的企業(yè)形象是保護其商業(yè)模式的一道高大的屏障。
（三）建立中國藝術(shù)品數(shù)據(jù)庫及藝術(shù)網(wǎng)站
印刷行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)的價值鏈大體由采購、研發(fā)、印刷、訂單交付構(gòu)成。這條價值鏈的普遍性使得行業(yè)競爭環(huán)境激烈。雅昌之所以能異軍突起，成為行業(yè)老大，離不開其創(chuàng)新的價值鏈。如圖2所示，實線為普通價值鏈，虛線為雅昌增加的環(huán)節(jié)。對于印刷后的資料，許多企業(yè)將之視為廢棄物處理，然而雅昌將其“變廢為寶”?；诙嗄甑馁Y料存儲以及印刷經(jīng)驗，雅昌建立了中國藝術(shù)品數(shù)據(jù)庫，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)辦“雅昌藝術(shù)網(wǎng)”。憑借著數(shù)據(jù)庫的存在，雅昌進行再一次的印刷時可以避免許多繁瑣復(fù)雜且成本很高的步驟，如：數(shù)據(jù)的采集、反復(fù)修正等，將成本優(yōu)勢進一步擴大。其增值服務(wù)――雅昌藝術(shù)網(wǎng)，更是成為其第二大主營業(yè)務(wù)，不僅宣傳了公司，而且創(chuàng)造了價值。網(wǎng)站為客戶提供各種需要的信息，如藝術(shù)品行情指數(shù)、拍賣指數(shù)等，其對客戶的影響力相當(dāng)大?？蛻粝胍诰W(wǎng)站上做預(yù)展就需要先在雅昌進行印刷。這又促進了印刷業(yè)務(wù)增長，形成良性循環(huán)。其他企業(yè)要想模仿雅昌創(chuàng)新的模式，首先要擁有如此資源豐富的數(shù)據(jù)庫。
（四）案例小結(jié)
通過上述對雅昌案例的研究，了解了其創(chuàng)新的商業(yè)模式以及它是如何在商業(yè)模式創(chuàng)新時，進行模仿壁壘的建立，詳細(xì)總結(jié)如表1所示。
四、研究結(jié)論
本文的主要目的是探討企業(yè)如何在商業(yè)模式創(chuàng)新的同時建立模仿壁壘，阻止同行競爭者的模仿，避免自身利益的損害?；谖墨I研究，本文提出了三種建立模仿壁壘的策略：通過技術(shù)創(chuàng)新形成市場標(biāo)準(zhǔn)；通過樹立并強化企業(yè)形象形成品牌效應(yīng)；改造價值鏈實現(xiàn)再創(chuàng)造，改變成本結(jié)構(gòu)，建新的利潤增長點。
研究貢獻在于針對目前商業(yè)模式模仿壁壘的研究比較匱乏的現(xiàn)狀，對企業(yè)建立模仿壁壘的必要性、可行性進行了概述，在一定程度上對現(xiàn)有成果進行了補充。本研究提供的三種策略具有一定的可行性，對于其他企業(yè)具有一定的借鑒意義。
研究不足在于所選具有代表性的案例的個數(shù)較少，在結(jié)論的普遍性方面略顯不足。文中三種策略具有一定的適用范圍，若要使用本研究結(jié)論，需持謹(jǐn)慎態(tài)度。
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關(guān)鍵詞：價值鏈理論 商業(yè)模式 創(chuàng)新實踐
引言
彼得?德魯克認(rèn)為，“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。在顛覆性的營銷戰(zhàn)中，模式創(chuàng)新尤為重要”。自主創(chuàng)新戰(zhàn)略是推進我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的中心環(huán)節(jié)，不僅需要國家宏觀政策、創(chuàng)新環(huán)境的提供和改善，還需要我國企業(yè)創(chuàng)新能力的發(fā)展（路風(fēng)、慕玲，2003）。而商業(yè)模式的創(chuàng)新成為這種自主創(chuàng)新戰(zhàn)略關(guān)注的新焦點，企業(yè)無論是內(nèi)在發(fā)展要求，還是外在利益相關(guān)者需求的推動，加快企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的工作都勢在必行。
企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈（見圖1）。
商業(yè)模式創(chuàng)新的核心是盈利和發(fā)展，企業(yè)價值鏈可以覆蓋其生產(chǎn)過程中涉及的所有有價值的活動，并可以通過價值鏈延展、拓展等重構(gòu)方式創(chuàng)新價值體系，進而實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。價值鏈理論彌補了商業(yè)模式創(chuàng)新研究中傳統(tǒng)視角的不足，可以解釋商業(yè)模式創(chuàng)新的動態(tài)性和可行性（郭鍇，2010）。
成功的商業(yè)模式不一定只是技術(shù)上的創(chuàng)新，也可能是對企業(yè)經(jīng)營某一環(huán)節(jié)的改造，它貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程中，貫穿于企業(yè)的資源開發(fā)、研發(fā)模式、生產(chǎn)方式、營銷及流通體系等各個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都可能塑造一種嶄新的商業(yè)模式（鄭艷，2010）。
產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析
四川成都格林格電氣公司，從企業(yè)創(chuàng)辦之日起就立足于產(chǎn)品和營銷創(chuàng)新，本文以其首款產(chǎn)品廚房抽油煙機為例，來說明格林格是如何以產(chǎn)品設(shè)計為出發(fā)點而引發(fā)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
經(jīng)過營銷調(diào)研，格林格總結(jié)出消費者對抽油煙機的三大不滿意：抽油煙機罩殼碰頭；油煙出鍋后快速彌漫，吸不干凈；抽油煙機的內(nèi)壁難以清洗。基于此，格林格將注意力轉(zhuǎn)移到價值鏈的起點，產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)階段，開發(fā)出一款全新的抽油煙機――側(cè)斜式旋流抽油煙機。這款廚電行業(yè)革命性的產(chǎn)品有以下特點：斜側(cè)式掛在墻上，離鍋灶更近，且更美觀，節(jié)省了廚房空間；使用旋流裝置，使吸煙口離灶近卻不吸滅灶火；通過獨特的旋流裝置使油和煙徹底分離，從而達到完全的空氣凈化。國家有關(guān)部門技術(shù)檢測顯示，格林格旋流抽油煙機的吸凈率達到99%，而普通抽油煙機最多達到70%。格林格以消費者不滿意為突破點，將關(guān)注點集中在消費者較關(guān)心的產(chǎn)品上，提供技術(shù)上先進可靠的產(chǎn)品，深得消費者歡心。
同時，格林格在技術(shù)上申請到專利后，大膽決策，共享專利，宣揚“讓蛋糕做大”的價值主張和發(fā)展戰(zhàn)略，樹立行業(yè)領(lǐng)先者的地位?！坝绣X大家賺”、“利益大家分”，共同樹立有利于行業(yè)發(fā)展的游戲規(guī)則，掌握競爭主動權(quán)，逐漸在這些企業(yè)中間達成共識（陳旭軍，2011）。這家先天性含有顛覆細(xì)胞和創(chuàng)新基因的企業(yè)，注定了其黑馬角色，被譽為我國家電業(yè)的“蘋果”不為其過。
原料采購環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析
日本新古書店由坂本孝創(chuàng)辦于1990年，并以其獨特的采購方式和精確定價方式，衍生出一個具有創(chuàng)新意義的商業(yè)模式，為從事二手書經(jīng)營的企業(yè)提供了一個可以借鑒的范本。
坂本孝的創(chuàng)新首先表現(xiàn)在他改變了傳統(tǒng)按重量收購的書本回購方式，而是將舊書分為A、B、C三個等級區(qū)別回收：A級，看來像新書，買后可以直接出售的，按原價10%收購；B級，擦拭整理后可以出售的，少于10%收購；C級，如果有怎么都處理不掉的，每本10日元左右。封面脫落、有筆記和涂鴉的，一文不值。收購時不關(guān)心書本有沒有獲過獎、作者是否有名，只關(guān)心書本是否干凈、完整。
另一創(chuàng)新之處在于，所有回收的書籍一律按原價的50%出售。同時，該書店還有一個比較吸引人的設(shè)計“100日元（約7.6元人民幣）專柜”。任何一本書只要超過3個月沒有賣出，則100日元出售；如果當(dāng)天收購舊書較多，書柜放不下的，則100日元出售；同樣一本書，庫存超過5冊，第6冊起100日元出售。
正是這種簡單的出價和定價方式，操作方便，復(fù)制簡單，迅速為新古書店締造了一個龐大的二手書王國。
資源整合環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析
多數(shù)旅行社將服務(wù)對象定位在大中城市的富裕階層，小城市中產(chǎn)階級的廣大游客需求在很大程度上被忽略，在價值鏈上處于劣勢地位。上海春秋國際旅行社有限公司（簡稱春秋國旅）則已經(jīng)認(rèn)識到小城市人群的消費潛力，并致力于開發(fā)這一市場。
在新航線上，80%的春秋航空座位是留給春秋國旅的客戶，這種垂直整合資源的方式不僅為顧客提供廉價旅行服務(wù)，同時也降低了公司的運營成本，提高了公司經(jīng)營的利潤率。同時，春秋國旅還提供我國西部的低廉旅游項目和免費將客戶送至上海機場等定制服務(wù)，從不同方面滿足了來自小城市的消費者需求，填補了這一市場的空白。向小城市轉(zhuǎn)移給公司帶來了大量初次出行的游客，培養(yǎng)了新的客戶群，為企業(yè)未來的發(fā)展開發(fā)一批重要的潛在客戶。
春秋國旅以其低成本航空公司起步，進而擴大到旅游市場，又在旅游消費市場進行新的市場細(xì)分和資源整合，實現(xiàn)了商業(yè)模式的創(chuàng)新，開拓出旅游消費市場的一片新天地，為其未來發(fā)展提供了一個全新的并具潛力的發(fā)展契機。
渠道銷售環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析
蘋果公司旗下的產(chǎn)品廣受消費者青睞，源于其從未停止的創(chuàng)新，不僅以其產(chǎn)品的技術(shù)和外觀創(chuàng)新來吸引消費者，后續(xù)渠道銷售環(huán)節(jié)的創(chuàng)新更成為其制勝的不二法寶。
蘋果從2001年開始推廣的ipod系列數(shù)字音樂播放器，占據(jù)了美國75％的市場份額。2010年8月5日，蘋果又在日本推出其第一家iTunes在線音樂商店（iTMS），把這一領(lǐng)先業(yè)界的下載服務(wù)帶到世界第二大專輯銷售量市場日本。iPod系列產(chǎn)品之所以能夠創(chuàng)造巨額的銷售收入并成為數(shù)字播放器市場的佼佼者，原因除了該播放器自身具有的優(yōu)良品質(zhì)外，還在于其獨特的銷售模式和付費模式。即將iPod硬件與iTunes軟件和iTMS在線服務(wù)成功地整合到一起，進行捆綁銷售，拓展了價值鏈，拓寬了獲利路徑。iPod播放器由于iTunes軟件的支持和iTMS業(yè)務(wù)的開展而銷量大增。
蘋果公司通過iTunes讓音樂下載變得簡單易行，又在Applestore上為眾多的應(yīng)用程序提供了平臺，通過將產(chǎn)品及其相關(guān)后續(xù)服務(wù)進行捆綁，將硬件、軟件、服務(wù)融為一體，為顧客提供高度整合的服務(wù)產(chǎn)品，開創(chuàng)了一個成功的跨界整合的商業(yè)模式。該模式成功的另外一個重要原因是，蘋果在價值鏈上的影響力和話語權(quán)較強大，其掌握了價值鏈的兩端，上游是自由軟件的開發(fā)者、音樂廠商，下游就是用戶（馬新莉，2010）。據(jù)統(tǒng)計，蘋果公司2010年銷售額為652億美元，稅后凈利潤為140億美元，利潤率高達21.5%，創(chuàng)造了商界的一個新神話。
客戶服務(wù)環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析
簡單的商業(yè)模式往往能夠避免誤入歧途，讓消費者和投資人都容易理解和接受（馬文剛，2011）。一分鐘診所正是在客戶服務(wù)環(huán)節(jié)實現(xiàn)了商業(yè)模式的創(chuàng)新，才開創(chuàng)了醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的新前景。
由Rick K rieger創(chuàng)辦的“一分鐘診所”（Minute Clinic）稱，包括等候時間在內(nèi)，平均每位患者在診所的逗留時間是15分鐘。每天只要有20名患者光顧，診所就實現(xiàn)盈虧平衡。Minute Clinic在開診時間上力求每周7天24小時營業(yè)，為了方便居民隨時就醫(yī)，不延誤治療，診所大多開在居民區(qū)、大型超市或各大連鎖藥店附近。為減少候診時間，診所主要診治18個月以上的兒童和成人的普通疾病，不必預(yù)約，病人隨到隨診、隨治隨走。該模式大大降低了診治難度，只要聘請注冊護士和實習(xí)醫(yī)生就能應(yīng)付病人需求，減省人工成本之余，造就了一分鐘診所的15分鐘超短看病時間。
該模式關(guān)注價值鏈上的重要一環(huán)――客戶服務(wù)，及時了解和滿足消費者需求，有效填補了醫(yī)療保障體系的不足，形成了“高效、便捷、可負(fù)擔(dān)”的醫(yī)療連鎖模式，創(chuàng)辦6年后即被美國最大的連鎖藥店美國保健標(biāo)志公司以1.7億美元收購（馬新莉，2010）。Minute Clinic從病人角度出發(fā)，提供了這種方便快捷的標(biāo)準(zhǔn)化醫(yī)療服務(wù)模式，滿足了廣大患者的即時看病需求，也為自己贏得了利潤空間。
品牌塑造環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析
在傳統(tǒng)書店業(yè)普遍蕭條的今天，誠品卻創(chuàng)下了一個“書店神話”，讓讀者除了看到書本，更是真切體會到誠品帶來的“文化+美學(xué)”的內(nèi)涵（馬文剛，2011）。這種內(nèi)涵的培養(yǎng)過程，也是誠品書店品牌文化的塑造過程，誠品就是在此過程中，開拓了圖書行業(yè)的全新商業(yè)模式。誠品秉持人文、創(chuàng)意、藝術(shù)、生活的精神，培育了一種特有的品牌文化內(nèi)涵，不僅創(chuàng)造出一種實體書店經(jīng)營的全新的商業(yè)模式，更成為吸引香港及全球華人游客的重要人文景點，每年顧客人數(shù)更是高達9000萬人次，已成為臺灣文化提升的重要指標(biāo)。
這家臺灣本土自創(chuàng)品牌，跟傳統(tǒng)書店迥然不同。整個賣場的布局結(jié)合了文化百貨商城和生活博物館的風(fēng)格。在明亮、開闊的空間里，書香與咖啡香結(jié)合，加上歐洲圖書館風(fēng)味的設(shè)計，配上不同區(qū)域亮度各異的燈光，營造出富有層次感動美學(xué)氛圍，讓每一個讀者在這里都能有完美的美學(xué)享受。
誠品除了經(jīng)營各色書籍，還將文具、玩具、花店、瓷器與咖啡店配合，并提供各種動態(tài)的“文化服務(wù)”，比如：在食譜區(qū)域，有廚師現(xiàn)場烹飪；學(xué)術(shù)類書籍區(qū)域，有學(xué)者進行學(xué)術(shù)講座；而在文化生活類閱讀區(qū)域，會安排一些小型沙龍。誠品通過此類活動，配合書籍的內(nèi)容，與顧客互動，使其深刻體驗到文化美學(xué)的魅力，收獲更多書籍之外的生活體驗，讓書店成為一個時尚的文化活動匯聚場所（吳麗芬，2011）。該書店每天24小時不打烊，處處洋溢著文化和藝術(shù)氣息，真正做到了讓閱讀永遠(yuǎn)不打烊、知識永遠(yuǎn)不打烊。
格林格、春秋國旅、蘋果、新古書店、一分鐘診所、誠品書店雖處于不同行業(yè)，但其成功的相同點都是在價值鏈上找到突破口，實現(xiàn)了商業(yè)模式的創(chuàng)新，其創(chuàng)新思路可以為眾多企業(yè)所借鑒。創(chuàng)新無所不在，企業(yè)能否在商戰(zhàn)中取勝，商業(yè)模式的創(chuàng)新在一定程度上甚至起了決定性作用。若想在這場戰(zhàn)爭中巧勝，價值鏈理論是一把很好的利器，但最終能否獲得勝利，還要看能否將其適當(dāng)運用。
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摘要：SoLoMo 是基于位置和移動網(wǎng)絡(luò)提供的一種社交化的服務(wù)，應(yīng)用于旅游業(yè)，可以為游客提供基于移動網(wǎng)絡(luò)和當(dāng)前位置的本地化、社區(qū)化的旅游服務(wù)。本文以自助游散客用戶群體的特色體驗旅游需求為切入點，對基于SoLoMo 的特色體驗旅游商業(yè)模式進行研究，并分析其商業(yè)模式的構(gòu)成要素，構(gòu)建特色體驗旅游商業(yè)模式構(gòu)成要素結(jié)構(gòu)關(guān)系模型。
關(guān)鍵詞 ：SoLoMo；特色體驗旅游；商業(yè)模式；構(gòu)成要素；結(jié)構(gòu)關(guān)系模型
一、基于SoLoMo 的特色體驗旅游商業(yè)模式的提出與界定
SoLoMo 是著名IT 風(fēng)險投資人約翰·杜爾在2011年2月提出的概念。他把移動互聯(lián)網(wǎng)時代最熱的三個
關(guān)鍵詞 整合在一起:So即Social（社交）、Lo即Local（本地位置）、Mo即Mobile（移動網(wǎng)絡(luò)）。SoLoMo是基于位置和移動網(wǎng)絡(luò)提供的一種社交化的服務(wù)，是互聯(lián)網(wǎng)未來創(chuàng)新和發(fā)展的趨勢，應(yīng)用于旅游業(yè)，So可譯為Society（社區(qū)化），具體是指可以為游客提供基于移動網(wǎng)絡(luò)和當(dāng)前位置的本地化、社區(qū)化的服務(wù)，非常適合自助游散客，滿足他們的個性化旅游需求，為他們提供個性化的旅游服務(wù)。
特色體驗旅游的商業(yè)模式是對旅游目的地的旅游產(chǎn)品細(xì)分化，為喜歡新、奇、特、想以獨特的個性化的視角來深度體驗旅游目的地的細(xì)分人群提供個性化的旅游需求解決方案。本文將以自助游散客個性化旅游需求中的“特色體驗旅游”需求為切入點，將“特色體驗旅游”元素聚合起來，運用SoLoMo的服務(wù)方式，滿足游客的“特色體驗旅游”需求，基于目的地旅游資源構(gòu)建以“特色旅游活動+特色住宿”為核心的商業(yè)模式。
二、特色體驗旅游商業(yè)模式構(gòu)成要素分析
特色體驗旅游的商業(yè)模式是以自助游散客新奇特的個性化旅游需求為切入點，提供“特色旅游活動+特色住宿”產(chǎn)品滿足用戶需求，定位為運用更適合這部分用戶的移動互聯(lián)網(wǎng)方式，為想以獨特的個性化視角來深度體驗旅游目的地并對價格因素不敏感的細(xì)分人群服務(wù)。
特色體驗旅游商業(yè)模式是以創(chuàng)造用戶價值主張為出發(fā)點，圍繞價值主張進行企業(yè)定位，決定企業(yè)提供的價值內(nèi)容，并構(gòu)建相應(yīng)的價值網(wǎng)絡(luò)，確定企業(yè)的營銷策略、企業(yè)核心能力，搭建伙伴網(wǎng)絡(luò)，關(guān)注客戶關(guān)系，明晰盈利模式。主要構(gòu)成要素包括：用戶價值主張、價值網(wǎng)絡(luò)、營銷策略、核心能力、伙伴網(wǎng)絡(luò)、客戶關(guān)系、盈利模式七個要素。
用戶價值主張：即用戶需求的利益組合。特色體驗旅游企業(yè)首先應(yīng)關(guān)注目標(biāo)用戶的需求，圍繞目標(biāo)用戶的需求提供價值內(nèi)容，決定企業(yè)的定位，提供細(xì)分產(chǎn)品。企業(yè)定位時還應(yīng)考慮企業(yè)自身在價值鏈中的角色，使企業(yè)在不斷變化的環(huán)境下獲得持續(xù)的生存。
價值網(wǎng)絡(luò)：即特色體驗旅游企業(yè)的運營組織架構(gòu)。構(gòu)建合理的組織架構(gòu)能夠保證企業(yè)向目標(biāo)用戶高效率的傳遞價值內(nèi)容并更好的為企業(yè)進行價值配置。企業(yè)需要將創(chuàng)造價值的組織模塊構(gòu)建成高效可操作的價值網(wǎng)絡(luò)。其中關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計，應(yīng)以效率和提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)為原則；設(shè)立技術(shù)和數(shù)據(jù)分析模塊，基于技術(shù)的商業(yè)模式需要技術(shù)的支持，同時也受制于技術(shù)的發(fā)展，需要不斷更新自己的技術(shù)手段。數(shù)據(jù)更是移動互聯(lián)企業(yè)的一筆財富，它能使企業(yè)更了解自己的用戶。同時組織架構(gòu)應(yīng)注意融入創(chuàng)新機制，無論是產(chǎn)品的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展都非常重要。
營銷策略：即特色體驗旅游企業(yè)獲取用戶的一系列途徑和方法。企業(yè)如何辨識用戶、接觸用戶、吸引用戶、保留用戶、分析用戶數(shù)據(jù)、創(chuàng)新產(chǎn)品、不斷提升用戶價值。這些都是企業(yè)營銷策劃需要做的工作。營銷對于互聯(lián)及移動互聯(lián)企業(yè)至關(guān)重要，它是企業(yè)流量的重要獲取途徑，沒有流量企業(yè)就沒有機會將用戶需要的信息傳達給用戶，為用戶服務(wù)的同時無法獲取用戶。同樣有一定流量之后企業(yè)如何持續(xù)獲取用戶、保留用戶、增加用戶粘性及如何有效的建立產(chǎn)品的分銷渠道也都需要營銷策略發(fā)揮重要作用。
核心能力：即特色體驗旅游企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。企業(yè)的能力應(yīng)與資源匹配，以保證達到企業(yè)經(jīng)營的預(yù)期效果。同時企業(yè)應(yīng)有關(guān)鍵資源的獲取能力，獲取企業(yè)運轉(zhuǎn)所需要的相對重要的資源。但企業(yè)更應(yīng)發(fā)掘有價值、稀缺性、模仿成本高或無法替代的核心能力，才能獲得超出平均水平的收益并獲得企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。旅游移動互聯(lián)企業(yè)應(yīng)將為用戶極致的服務(wù)作為企業(yè)的核心能力進行培養(yǎng)。
伙伴網(wǎng)絡(luò)：即特色體驗旅游企業(yè)以更好的為用戶創(chuàng)造價值為目的，與其它公司之間建立的合作網(wǎng)絡(luò)。互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是連接、開放、協(xié)作、分享，越多人參與，網(wǎng)絡(luò)的價值就越大，用戶需求越能得到滿足，每一個參與協(xié)作的組織從中獲取的收益也越大。移動互聯(lián)企業(yè)要積極的以開放的心態(tài)與可能的伙伴建立合作網(wǎng)絡(luò)，最大程度的擴展協(xié)作，不僅僅是與協(xié)作方對接整合資源，更是要建立多方共贏的生態(tài)系統(tǒng)。另外伙伴網(wǎng)絡(luò)中合作模式的選擇也至關(guān)重要，關(guān)系著企業(yè)和伙伴在價值創(chuàng)造活動中是否均能獲益，影響著未來合作關(guān)系的發(fā)展。
客戶關(guān)系：即特色體驗旅游企業(yè)為達到經(jīng)營目標(biāo)，主動與客戶建立起的某種聯(lián)系?？蛻絷P(guān)系對互聯(lián)及移動互聯(lián)企業(yè)具有特殊意義，不僅是作為企業(yè)營銷或者企業(yè)服務(wù)的一個附屬項目，而是企業(yè)的核心內(nèi)容。高度關(guān)注客戶關(guān)系可以增加用戶粘性，提高用戶重復(fù)使用率，甚至產(chǎn)生粉絲并變現(xiàn)為粉絲經(jīng)濟。用戶對企業(yè)持續(xù)的關(guān)注和使用也是企業(yè)獲得穩(wěn)定收入的來源，同時給企業(yè)帶來巨大的利潤潛力，是企業(yè)向平臺方向發(fā)展的重要途徑。
盈利模式：即特色體驗旅游企業(yè)相對穩(wěn)定和系統(tǒng)的盈利途徑和方式。盈利模式包括收入來源、成本結(jié)構(gòu)和利潤潛力。盈利是企業(yè)價值的最終體現(xiàn)，成功的盈利模式能給企業(yè)帶來持續(xù)的利潤增長。企業(yè)應(yīng)找到清晰明確的盈利模式以保證企業(yè)價值的最終實現(xiàn)。
上述七種商業(yè)模式的構(gòu)成要素共同作用，構(gòu)建了特色體驗旅游的商業(yè)模式。用戶價值主張決定企業(yè)的價值網(wǎng)絡(luò)、營銷策略、伙伴網(wǎng)絡(luò)、盈利模式；營銷策略、價值網(wǎng)絡(luò)、伙伴網(wǎng)絡(luò)共同維護客戶關(guān)系；核心能力作用于企業(yè)的整體運營。其結(jié)構(gòu)關(guān)系模型見圖一。
體驗旅游的時代已經(jīng)到來，能夠抓住體驗旅游時代旅游者的核心需求就能更快的占領(lǐng)未來市場的先機。特色體驗旅游正是找準(zhǔn)了一部分旅游者的特殊旅游需求，精耕細(xì)作。特色體驗旅游不僅是體驗旅游，更是深度的體驗旅游，一種特殊角度的體驗旅游，更符合未來年輕旅游者的旅游需求。這種新的商業(yè)模式將帶給旅游者一種全新的旅游方式，同時這些優(yōu)質(zhì)的用戶也將給企業(yè)帶來更大的利潤空間。
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關(guān)鍵詞：商業(yè)健康保險；國家衛(wèi)生服務(wù)體系；政府；保險公司
中圖分類號：F840.32 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-9031（2014）01-0066-05 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2014.01.13
2013年10月14日，國務(wù)院印發(fā)《國務(wù)院關(guān)于促進健康服務(wù)業(yè)發(fā)展的若干意見》，明確提出了促進健康服務(wù)業(yè)發(fā)展的八項主要任務(wù)，要求進一步完善健康保險服務(wù)，豐富商業(yè)健康保險產(chǎn)品，大幅增加參保人數(shù)，使商業(yè)健康保險支出占衛(wèi)生總費用的比重大幅提高，形成較為完善的健康保險機制。
商業(yè)健康保險作為醫(yī)療保障體系的重要組成部分，能滿足居民多方位、高質(zhì)量的保障需求，對于實現(xiàn)醫(yī)療風(fēng)險管控、提升服務(wù)效率、完善健康管理以及推進醫(yī)療改革等方面都有重要作用?；谙嗨频幕颈Ｕ细采w率和醫(yī)療保障體系結(jié)構(gòu)，中國和英國健康保險市場有著類似的發(fā)展環(huán)境。在相對高福利的基本醫(yī)療體系下，英國商業(yè)健康保險市場日趨成熟，覆蓋人群高達12%；而在中國“廣覆蓋，低水平”的基本醫(yī)療保障體系下，國內(nèi)商業(yè)健康保險卻并未真正發(fā)揮其保障作用，其發(fā)展停滯不前，在較多方面仍需改革和完善。因此，如何發(fā)展商業(yè)健康保險市場已成為保險業(yè)乃至政府亟待解決的重要問題。本文將對英國商業(yè)健康保險結(jié)構(gòu)進行分析，并在此基礎(chǔ)上對英國健康保險市場中政府和保險公司的行為進行研究，對保險市場的現(xiàn)實發(fā)展提出有價值的建議。
一、英國醫(yī)療保障體系
目前，世界上典型醫(yī)療保障體系主要有三種：國家衛(wèi)生服務(wù)體系、社會保險體系和商業(yè)保險體系。英國是國家衛(wèi)生服務(wù)體系的典型代表，采用全民公費醫(yī)療主導(dǎo)型模式，以國家衛(wèi)生服務(wù)體系為主導(dǎo)，社會醫(yī)療救助、商業(yè)健康保險為輔助。如表1所示，國家衛(wèi)生服務(wù)體系、社會醫(yī)療救助和私人醫(yī)療保險各司其職，為不同類型的人群提供針對性的保障。
英國國家衛(wèi)生服務(wù)體系建立于1948年，是全世界最大的政府承辦醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系。其中，國家衛(wèi)生服務(wù)范圍涵蓋了從預(yù)防到康復(fù)、從孕婦檢查到臨終護理、從頭疼腦熱到心臟搭橋等各類醫(yī)療保健服務(wù)，所有英國合法居民都有權(quán)享受近乎免費的NHS服務(wù)。所謂“近乎免費”，是指居民還需承擔(dān)一部分不在NHS免費范圍內(nèi)與醫(yī)療相關(guān)的費用，例如NHS的處方費、牙醫(yī)費用、眼醫(yī)費用和就醫(yī)路費等[1]。
社會醫(yī)療救助體系的主要救濟人群包括老年人、身體欠佳者、享受政府津貼者、稅收抵免者和低收入者。救助內(nèi)容包括NHS免費范圍外救助對象所需自擔(dān)的費用，遵循“有能力承擔(dān)費用者必須自擔(dān)，沒有能力承擔(dān)者可獲得救助”的原則。對于特定人群提交的救助申請，政府會對其生活狀況和醫(yī)療需求進行調(diào)查，最后根據(jù)相關(guān)規(guī)定來確定其享受救助的資格。在考慮救助人群支付能力時，除了收入標(biāo)準(zhǔn)外，還會考慮居民的健康狀況及家庭結(jié)構(gòu)，以確保相對的公平性[2]。
私人醫(yī)療保險又稱商業(yè)健康保險，其存在主要用于滿足公民對醫(yī)療服務(wù)不同層次的需求。2012年，商業(yè)健康保險的被保險人人數(shù)占總?cè)丝诘?.31%。英國健康保險市場中，商業(yè)健康保險的類型主要可分為三類：一是普通的商業(yè)健康保險。該類保險對投?；颊咴谒饺酸t(yī)院診斷、手術(shù)以及住院的費用進行保障，免去了投保患者在NHS服務(wù)體系中可能面臨的等候時間。與其他保險類型一樣，保險費的擬定因人而異，主要根據(jù)投?；颊叩哪挲g、預(yù)期賠償數(shù)額、家庭保障以及職業(yè)等方面。二是重大疾病保險。此類保險一般包括癌癥、心臟病、中風(fēng)、器官移植手術(shù)或者永久性殘疾等。賠償方式多為一次性支付，數(shù)額一般為數(shù)萬英鎊。三是永久性或長期醫(yī)療保險。這類保險用于保護失能患者的基本財產(chǎn)。保險公司負(fù)責(zé)確?；颊咴诓恍枰冑u房產(chǎn)的情況下，為其支付全部或部分的私人護理費用。
上述三類體系構(gòu)成了較為穩(wěn)定的英國醫(yī)療保障體系，NHS的設(shè)立一方面為英國民眾提供了堅實的健康保障，實現(xiàn)了流行病學(xué)轉(zhuǎn)變（epidemiological transition），使英國國民的高發(fā)病率和高死亡率的疾病由傳染性基本轉(zhuǎn)向慢性病。另一方面還為英國的經(jīng)濟繁榮和慢性病方面的醫(yī)療發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。但隨著時間的推移，政府主導(dǎo)的NHS存在的問題日益凸顯。盡管NHS在財政安排上有政府為其兜底，流程操作中有政策法規(guī)提供支撐，但長時間的資金短缺和過長的等候就診時間使民眾對體系的滿意度大幅下降，部分人群轉(zhuǎn)向私人醫(yī)療機構(gòu)。針對低效率的NHS體系，政府在20世紀(jì)80年代進行“內(nèi)部市場化”改革，引入市場競爭機制，這一定程度上提高了體系效率，但惡性競爭、資源浪費等問題依然存在。
二、英國商業(yè)健康保險市場的發(fā)展經(jīng)驗及對我國的啟示
以福利型國家著稱的英國，其國家衛(wèi)生服務(wù)體系已達到覆蓋全民的保障面積，從表面上看，商業(yè)健康保險市場的發(fā)展空間極其有限。但如表2所示，1990年到2012年，英國商業(yè)健康保險市場中投保人的數(shù)量長期保持在400萬人以上，商業(yè)健康保險被保險人人群占英國總?cè)藬?shù)的比例維持在6%～7%。據(jù)Laing & Buisson統(tǒng)計，2010年，6.39%的英國人以個人或團體形式自主選擇私人健康保險，且商業(yè)健康保險保障覆蓋的人數(shù)達到720萬（包括投保人的家屬），約占人口總數(shù)的11%，而1979年這一數(shù)字僅為300萬。在當(dāng)前社會經(jīng)濟歷史發(fā)展的進程中，保障體系既不會完全由政府大包大攬，也不適合完全市場化的自由競爭。商業(yè)健康保險市場勢必會由政府和保險公司共同托舉。
（一）行為分析
1.界定保障范圍
國家的政策法規(guī)明確界定公共保障與商業(yè)保險的服務(wù)范圍，為兩者補充合作關(guān)系提供指導(dǎo)。雖然NHS體系提供近乎免費的保障，但仍要求某些治療項目費用由居民自擔(dān)，例如處方費、牙醫(yī)費用、眼醫(yī)費用和就醫(yī)路費等。這些政府免付的治療項目主要分為兩部分，一部分是發(fā)生頻率較高且費用較高的，例如牙醫(yī)費用。另一部分是理應(yīng)居民自己承擔(dān)的費用，例如整容費用、就醫(yī)路費。法規(guī)的界定為商業(yè)健康保險市場提供了發(fā)展空間，同時也間接地將商業(yè)健康保險的投保人群定位在收入較高者，增加了商業(yè)健康保險公司的高收入客戶資源。
2.限制保障程度
高福利國家醫(yī)療保障體系中，社會保障覆蓋面積較廣，囊括項目較為全面，費用大多由政府和醫(yī)院包攬。因此，患者在病況不確定的情況下，往往會選擇多于自身所需的治療程度，造成資源浪費。因此，為了防止醫(yī)療服務(wù)的過度使用和醫(yī)療資源的非理性消費，法定醫(yī)療保險機構(gòu)設(shè)立了相關(guān)限制性規(guī)定。
1980年，英國政府開始降低一部分社會醫(yī)療保障項目的津貼標(biāo)準(zhǔn)。1980—1981年，患者的短期津貼減少了5%，1982年1月，與收入相聯(lián)系的疾病短期津貼被取消[4]。保障程度的降低旨在對社會醫(yī)療保障體系進行改革，由政府包攬費用轉(zhuǎn)向個人與政府共擔(dān)費用，增強居民個人在體系中的權(quán)責(zé)意識。這一舉措一方面緩解了政府醫(yī)療保障支出的財政赤字，另一方面也刺激了民眾對更高保障的商業(yè)健康保險的需求。同樣，英國健康保險的低迷現(xiàn)狀也需要這樣的舉措。根據(jù)表2顯示，自2001年以來，個人市場投保人數(shù)由122.9萬人降至2011年99.3萬人，期間在2006年至2008年略有小幅增長，但總體仍達到10年20.5%的跌幅?；趥€人市場走勢的低迷，占據(jù)英國健康保險市場份額最高的保柏公司將停止中介渠道銷售個人健康保險。對此，英國政府適度縮小NHS保障覆蓋范圍，控制治療的供給數(shù)量，以引導(dǎo)高收入人群選擇更便捷的私人健康保險，進而更合理地分配現(xiàn)有醫(yī)療資源。
3.服務(wù)外包模式
服務(wù)外包模式是在“內(nèi)部市場化”大體環(huán)境下形成的。在1980年以前，英國的醫(yī)療體制是“命令與控制體制”的典范之一。公立醫(yī)院一般只提供急診和住院服務(wù)，不設(shè)門診部。作為政府的預(yù)算單位，公立醫(yī)院的開支由政府實施全額預(yù)算管理。在這樣的體制下，醫(yī)療衛(wèi)生部門資源浪費、人浮于事、服務(wù)較差。針對市場經(jīng)濟下實行計劃經(jīng)濟的醫(yī)療衛(wèi)生部門，政府引入了“內(nèi)部市場化”的改革措施，即政府在維持公共部門整體組織架構(gòu)不變的情況下，在其內(nèi)部模擬市場機制，通過政府購買服務(wù)的方式，來促進公共服務(wù)提供者之間的競爭。其主要目的是建立政府購買醫(yī)療服務(wù)的機制和組織，將原有的“政府包攬購買和提供服務(wù)”模式改為“政府購買，服務(wù)競爭”模式。
自此以后，152個按地區(qū)設(shè)置的初級衛(wèi)生保健基金（Primary Care Trust， PCT）成為最大的醫(yī)療服務(wù)購買者，掌握著75%的NHS預(yù)算資金[5]，居于國民健康服務(wù)系統(tǒng)的核心。為提升PCT的購買能力和管理水平，英國政府于2007年在PCT中全面推廣“服務(wù)外包”模式（Framework for procuring External Support for Commissioners，F(xiàn)ESC），旨在引入商業(yè)健康保險公司，對醫(yī)療體制進行進一步改革。政府的外包服務(wù)采購計劃（FESC）有嚴(yán)格的資格預(yù)審程序體系，每個機構(gòu)都將提供與其資質(zhì)相匹配的服務(wù)，協(xié)助初級衛(wèi)生保健信托基金（PCT）評估不同地區(qū)民眾的需求和發(fā)展趨勢。
政府外包服務(wù)采購計劃（FESC）積極推動本土商業(yè)保險公司發(fā)展，使保險公司參與國民健康服務(wù)體系的運營，保證居民得到及時、有效的醫(yī)療保障服務(wù)，提高了醫(yī)療保障體系運行的效率。英國保柏、美國安泰等14家公司通過競標(biāo)的形式，加入英國政府的外包服務(wù)采購計劃。其中，安泰、聯(lián)合健保、恒諾、保柏等4家公司能夠提供全部的管理服務(wù)。這14家公司主要通過四個方面提供高質(zhì)量和高效率的健康保障：評估和規(guī)劃，承包和采購，績效管理、解決與審查，病人及公眾參與[6]。
（二）商業(yè)健康保險公司
1. 利用壽險產(chǎn)品自身優(yōu)勢
消費者對商業(yè)保險的需求成為發(fā)展補充合作關(guān)系的基石，其中壽險為居民的健康消費提供了多方面的服務(wù)。首先，人壽保險是專屬于保險受益人自身的權(quán)利，大于債權(quán)，所以債權(quán)人無權(quán)要求受益人以保險金給付償付債務(wù)。因此，受益人欠債或破產(chǎn)時，保險金的所屬權(quán)不會因此而改變，法律不能強制受益人用保險賠款進行償還。其次，人壽保險單不計入應(yīng)征遺產(chǎn)稅之內(nèi)，這個特點使其成為富人避稅的有力工具。以英國的“總遺產(chǎn)稅制”為例，制度對死者的遺產(chǎn)以死亡日期前7年內(nèi)的贈與資產(chǎn)收稅，征收稅額達到總遺產(chǎn)的40%[7]。因此，高額的稅額征收使高收入人群選擇保單合理避開稅負(fù)。再次，壽險具有內(nèi)在價值，部分重大疾病患者可通過保單貼現(xiàn)的方式獲得融資，解決短期融資難的問題，為及時治療提供資金保障。最后，壽險不僅為被保險人提供保障，還為被保險人的家人提供經(jīng)濟支撐，在被保險人身故后延續(xù)服務(wù)，其保障力度和范圍均優(yōu)于公共保障。
2. 準(zhǔn)確市場定位
對客戶的準(zhǔn)確定位是占據(jù)市場的最基礎(chǔ)且最重要的因素。從經(jīng)濟學(xué)的角度出發(fā)，有需求才有供給。商業(yè)健康保險公司正是從消費者的需求出發(fā)，根據(jù)市場變化不斷對客戶進行定位，才能在市場中長期占據(jù)一席之地。
首先，最初的需求源于NHS體系的低效服務(wù)。20世紀(jì)70年代以后，普惠于民的NHS體系暴露的低效率問題使公眾開始轉(zhuǎn)向私營醫(yī)療服務(wù)，以獲得更高質(zhì)量的服務(wù)。同時，英國政府開始鼓勵私人醫(yī)療保健業(yè)務(wù)，試圖引入競爭機制以提高公共服務(wù)效率。由于私人醫(yī)院為居民提供?？漆t(yī)療服務(wù)，醫(yī)療設(shè)施、醫(yī)療技術(shù)和醫(yī)療環(huán)境較好，隨之而來的費用也相對昂貴，此時，商業(yè)健康保險則為投保人群支付了高端醫(yī)療服務(wù)費用。自此以后，商業(yè)健康保險將其客戶定位在收入較高的人群。
其次，考慮到市場劃分為個人和團體兩類，商業(yè)健康保險公司對兩類業(yè)務(wù)進行了不同的需求分析。一方面，團體健康保險多數(shù)來自企業(yè)對于員工的福利安排。商業(yè)健康保險公司主要根據(jù)團體費率與團體簽訂保單，超過三分之二的商業(yè)健康保險是由雇主為雇員購買的團體保險。另一方面，個人健康保險源于自身的需求，保險公司主要從年齡、性別、收入、受教育程度、任職地位等方面進行研究，通過多角度分析做好個險市場的客戶定位。例如從年齡角度分析，根據(jù)家庭成員追蹤調(diào)查（British Household Panel Survey，BHPS），個人購買健康保險的人群中，年齡在16到24歲的人群購買率最低，55到64歲的人群購買率最高。對市場的分析使商業(yè)健康保險公司更加了解市場潛在客戶，不僅對最可能購買人群的需求提供個性化服務(wù)，還可以對購買較少人群通過優(yōu)惠等方式刺激消費。
3. 提供健康管理服務(wù)
英國保柏公司（BUPA）、安盛醫(yī)療保險公司（AXA PPP）、英杰華集團（Aviva）以及保誠健康保險（Pru Health）是英國四大商業(yè)健康保險公司，占據(jù)90%的英國健康險市場。其占據(jù)市場主導(dǎo)地位的方式主要在迎合消費者所需的同時，通過健康管理服務(wù)引導(dǎo)并創(chuàng)造消費者的需求。
首先，公司根據(jù)客戶需求設(shè)計各種健康保險計劃，提供重大疾病保險、醫(yī)療保險、失能收入損失保險、長期護理保險、牙科保險等一系列健康保險產(chǎn)品，甚至可以為癌癥、心臟病患者量身定制醫(yī)療保險計劃[8]。其次，通過自有醫(yī)療機構(gòu)為客戶提供醫(yī)療服務(wù)，公司可掌握豐富的客戶信息，并在此基礎(chǔ)上對保險產(chǎn)品進行相應(yīng)調(diào)整。再次，公司針對不同市場提供不同方式的健康管理服務(wù)。對于投保個人，公司通過免費體檢、牙醫(yī)保健、吸毒及酗酒檢查等方式對其進行服務(wù)，對于投保企業(yè)，公司則從職業(yè)健康教育、壓力管理等方面結(jié)合投保企業(yè)行業(yè)特征，為員工提供福利性質(zhì)的健康管理服務(wù)。因此，健康管理服務(wù)本著“預(yù)防、緩解和治療各種疾病”的原則，從根本上解決了客戶健康醫(yī)療的難題。
4.為自?；鹛峁┕芾矸?wù)
自?；鹋c商業(yè)健康保險因商品的屬性相似而具有一定的替代性。但商業(yè)健康保險公司另辟蹊徑，利用自身專業(yè)化的管理模式為自?；鹛峁┕芾矸?wù)，這不僅開拓了健康保險市場，還為保險公司帶來新的盈利點。近些年來，一些企業(yè)和保險公司建立了自?；穑荚跒槲幢ｋU的醫(yī)療費用（Non-insured medical-expenses schemes， NIMES）提供保障。NIMES建立信托基金，為公司支付賠償或健康費用提供資金來源。該基金的出現(xiàn)為市場注入新的元素，得到大多數(shù)企業(yè)的青睞。一方面，基金可以免除保險費的稅費，資金運作不受金融服務(wù)監(jiān)管局償付能力的限制。另一方面，自?；鸬呐磐庑允贡ＹM盈利留在國內(nèi)保險市場而非外資企業(yè)。同時，基金賦予了企業(yè)更多的管理選擇權(quán)。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，新加入的人群由1992年的53000人增長至2003年的472000人，對商業(yè)健康保險的產(chǎn)品銷量造成較大影響。隨著自?；鸬陌l(fā)展，商業(yè)保險公司盈利并未受替代品的影響而受損，相反，包括AXA PPP在內(nèi)的保險公司增加基金的投資份額，使得近70%的自?；鹩缮虡I(yè)健康保險掌控。因此，為自?；鹛峁┕芾矸?wù)的保險公司從中分羹，獲得客戶資源和盈利，團體保險所占總?cè)丝诘姆蓊~由11.2%增至12.8%，覆蓋率的增加提高了保險行業(yè)的整體競爭力[9]。
三、啟示
英國商業(yè)健康保險發(fā)展歷程給我國商業(yè)健康保險的發(fā)展思路帶來良好的啟迪。無論是在政府對于商業(yè)健康保險的政策扶持之時，還是保險公司自身所應(yīng)對的市場變革之中，不斷開拓市場份額，都能對我國的發(fā)展有所啟發(fā)。英國完善的醫(yī)療保障制度是在不斷變化和改革中逐步形成的，是政治、經(jīng)濟、文化、歷史等多種因素綜合作用的產(chǎn)物。我們在借鑒時需要考慮到：一方面，凡事皆不可一蹴而就。對于我國的醫(yī)改，把握方向是第一步，其次從基層逐步改革，對于改革過程所暴露新的問題，我們應(yīng)誠實面對、努力解決而并非敷衍、掩蓋，這樣才能在不斷的否定和肯定中發(fā)展。另一方面，英國醫(yī)療保障制度的發(fā)展是基于英國國情，因此，我國不可完全照搬，理應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展國情，實現(xiàn)真正意義上的“為我所用”。相信在可預(yù)見的未來，我國商業(yè)健康保險市場會在政府和保險公司的協(xié)作下蓬勃發(fā)展，對健康保險的價值鏈進一步拓展與細(xì)分，為居民提供高水平的保障和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，引領(lǐng)保險行業(yè)走向更加專業(yè)的未來。
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