時(shí)間：2023-10-02 09:01:32
序論：在您撰寫(xiě)公司的人力資源戰(zhàn)略時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開(kāi)闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
一、民營(yíng)航空公司人力資源戰(zhàn)略分析與建議
(一)民營(yíng)航空公司人力資源戰(zhàn)略形成模型
(二)人力資源戰(zhàn)略與民營(yíng)航空企業(yè)戰(zhàn)略的一致與協(xié)調(diào)
航空公司是高投入、技術(shù)密集、需要各部門(mén)系統(tǒng)合作的企業(yè)，因此在民營(yíng)航空企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的框架和基礎(chǔ)上，明確其人力資源戰(zhàn)略，顯得尤為重要。在民營(yíng)航空公司的初創(chuàng)階段，企業(yè)尚未取得規(guī)模效益和穩(wěn)定的市場(chǎng)，人力資源戰(zhàn)略的主要任務(wù)在于創(chuàng)造一個(gè)創(chuàng)新的環(huán)境，培養(yǎng)員工具有高度的創(chuàng)造性與協(xié)作精神。企業(yè)要聘用高素質(zhì)的員工，提高管理的彈性。儲(chǔ)備多種專(zhuān)門(mén)技能的人才，重視員工的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)，與高素質(zhì)的員工建立長(zhǎng)期的工作關(guān)系，視員工為主要的投資對(duì)象，為員工制定必要的職業(yè)生涯規(guī)劃。
(三)內(nèi)外部環(huán)境分析
人力資源戰(zhàn)略的第一步就是進(jìn)行民營(yíng)航空企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析。環(huán)境分析，主要利用PEST和SWOT分析法，對(duì)企業(yè)的宏觀經(jīng)營(yíng)環(huán)境，尤其是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析，了解國(guó)營(yíng)航空公司、其它民營(yíng)航空公司、各主要供應(yīng)合作伙伴、旅客等市場(chǎng)主體；關(guān)注民營(yíng)航空業(yè)發(fā)展空間，尤其是政策而的影響。同時(shí)著眼企業(yè)內(nèi)部，從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)流程、市場(chǎng)銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)、企業(yè)文化、員工關(guān)系等方面，分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境――明確企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，存在的威脅和機(jī)會(huì)。
從外部環(huán)境來(lái)看，民營(yíng)航空公司與民航管理體制的改革休戚相關(guān)。
首先，2004年4月由國(guó)家發(fā)改委和民航總局聯(lián)合的《民航國(guó)內(nèi)航空運(yùn)輸價(jià)格改革方案》，民航總局對(duì)票價(jià)的直接控制改為間接控制。允許各大航空公司在一定范圍內(nèi)自行制定機(jī)票價(jià)格，也可依據(jù)航班的時(shí)間、季節(jié)、旅客的偏好和其他因素建立多層次的票價(jià)系統(tǒng)。
其次，國(guó)內(nèi)航線(xiàn)開(kāi)放有了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。民航總局《國(guó)內(nèi)航線(xiàn)經(jīng)營(yíng)許可規(guī)定》，從2006年3月20日起，除北京、上海、廣州、深圳等繁忙機(jī)場(chǎng)的航線(xiàn)，空運(yùn)公司申請(qǐng)國(guó)內(nèi)航線(xiàn)，只需到主管部門(mén)登記，不必再報(bào)民航總局審批。
從內(nèi)部發(fā)展來(lái)看，民營(yíng)航空公司普遍存在4個(gè)方面劣勢(shì)：資金短缺、機(jī)隊(duì)未形成規(guī)模、飛行員短缺、不可控成本較高。飛機(jī)購(gòu)置和租賃開(kāi)支巨大，占到航空成本40％左右的航油成本不斷上漲。
民營(yíng)航空企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，要著重加強(qiáng)內(nèi)部管理，合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行部門(mén)職能分解和崗位職責(zé)分工，更多地關(guān)注如何提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，通過(guò)降低成本取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
(四)存量、供求分析與預(yù)測(cè)
民營(yíng)航空公司人力資源管理中最突出的問(wèn)題是：人才短缺、結(jié)構(gòu)失衡。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，關(guān)鍵崗位員工總量短缺困擾著我國(guó)民營(yíng)航空業(yè)的健康成長(zhǎng)，飛行員緊缺，機(jī)務(wù)維修人員、飛行簽派員等也存在不同程度的人員不足。
自行培養(yǎng)飛行員成本高、周期長(zhǎng)，引進(jìn)阻力大――民營(yíng)航空公司面臨飛行員培養(yǎng)難、引進(jìn)難的局面。據(jù)民航總局統(tǒng)計(jì)，目前在中國(guó)各航空公司中工作的飛行員人數(shù)總共約12000人，剛能滿(mǎn)足配備國(guó)內(nèi)約900架運(yùn)輸飛機(jī)的需要。到2010年，我國(guó)航空運(yùn)輸機(jī)將達(dá)到1250架，而現(xiàn)役飛行員約有1000人已經(jīng)接近退休年齡，未來(lái)幾年需新增的飛行員總量約7000多名。飛行員新手到航空公司一般4年時(shí)間才能成長(zhǎng)，需要至少3年才能成為一名合格的副駕駛。再經(jīng)過(guò)5-6年的飛行才可能勝任機(jī)長(zhǎng)的工作。民營(yíng)航空公司千方百計(jì)提供優(yōu)惠條件引進(jìn)飛行員，國(guó)有航空公司則要求跳槽的飛行員賠償高額培養(yǎng)費(fèi)。2005年5月，民航總局聯(lián)合人事部、勞動(dòng)和社會(huì)保障部、國(guó)資委和國(guó)務(wù)院法制辦下發(fā)了《關(guān)于規(guī)范飛行人員流動(dòng)管理保證民航飛行隊(duì)伍穩(wěn)定的意見(jiàn)》“對(duì)招用其他航空運(yùn)輸企業(yè)在職飛行人員的，應(yīng)當(dāng)與飛行人員和其所在單位進(jìn)行協(xié)商，……并參照70萬(wàn)-210萬(wàn)元的標(biāo)準(zhǔn)向原單位支付費(fèi)用。對(duì)未與原用人單位終止或解除勞動(dòng)合同的飛行人員，不得建立新的勞動(dòng)關(guān)系、簽訂勞動(dòng)合同?！?/p>
除了總量不足，民營(yíng)航空公司還表現(xiàn)出人力資源結(jié)構(gòu)失衡的現(xiàn)象：分布不合理、短缺與閑置并存。必須一手抓引進(jìn)人才，一手抓內(nèi)部挖潛，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。深圳航空走出了人員工資越低越好，人越多越好的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，目前公司人機(jī)比例控制在88:1以?xún)?nèi)，不但大大低于國(guó)內(nèi)全行業(yè)平均水平，而且也低于國(guó)際民航100:1的平均水平。
此外，公司內(nèi)部薪酬形式比較單一、薪酬制度欠公平。以飛行員為例：民營(yíng)航空公司飛行員的收入雖然相對(duì)較高，但亦不能與國(guó)外同行的優(yōu)厚待遇相提并論；公司內(nèi)部引進(jìn)的外籍飛行員收入在7000-8000美元左右，差距較大。有的航空公司仍然采用行政崗位級(jí)別工資制度，造成很多飛行員基本收入低于行政人員，嚴(yán)重挫傷了他們的工作積極性。
1973年美國(guó)西南航空第一次贏利時(shí)，它就成為每個(gè)員工持股的航空公司，迄今西南航員工擁有公司13％左右的股份。加拿大西方噴氣航的員工，飛行員都有公司的股票期權(quán)，其30％左右的收入來(lái)自公司的利潤(rùn)分享計(jì)劃。比較前沿的一些激勵(lì)手段，比如績(jī)效加薪、股票期權(quán)、長(zhǎng)期儲(chǔ)蓄計(jì)劃，或者針對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)工資、多方位的福利計(jì)劃等，在民營(yíng)航空界還鮮有嘗試。在激勵(lì)的鏈條中缺少使員工與企業(yè)共存共榮的長(zhǎng)效機(jī)制，很難讓員工將企業(yè)繁榮視為個(gè)人榮譽(yù)。
二、民營(yíng)航空公司人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施與控制
(一)企業(yè)文化建設(shè)是人力資源戰(zhàn)略實(shí)施的必要保障
組織文化蘊(yùn)含了提升公司績(jī)效、個(gè)人滿(mǎn)意度、處理問(wèn)題的確定性和工作生活中的其它方面的潛力。國(guó)外低成本航空公司有許多成功的案例。亞洲著名的低成本航空――馬來(lái)西亞亞洲航空，于2005年4月正式運(yùn)營(yíng)亞航學(xué)院。學(xué)院為工程師、飛行員和機(jī)艙工作人員進(jìn)行多項(xiàng)訓(xùn)練課程，更重要的是亞航學(xué)院成為“亞航文化”的培訓(xùn)基地，并以此來(lái)確保服務(wù)的高品質(zhì)。亞航的第19架飛機(jī)上有創(chuàng)意地粉刷著工作人員的照片；機(jī)艙服務(wù)人員的退休年齡推遲到55歲等等。在配合公司總體CIS戰(zhàn)略建設(shè)的同時(shí)，亞航非常注意增強(qiáng)員工的凝聚力。良好的企業(yè)文化氛圍，對(duì)于新建的民營(yíng)航空公司來(lái)說(shuō)，就是員工謀求長(zhǎng)期職業(yè)生涯的具體背景。
(二)將組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)納入人力資源戰(zhàn)略框架
現(xiàn)階段，民營(yíng)航空公司努力尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)中求生存，普遍走產(chǎn)品差異化、成本低廉化的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)面臨機(jī)構(gòu)重組、再造和戰(zhàn)略聯(lián)盟，比如深圳航空股份轉(zhuǎn)讓?zhuān)热鐘W凱航空從客運(yùn)業(yè)務(wù)到貨運(yùn)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型和調(diào)整，比如鷹聯(lián)、奧凱、春秋、東星、吉祥5家民營(yíng)航空公司組成以資源共享為核心的戰(zhàn)略聯(lián)盟。把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)納入人力資源戰(zhàn)略管理的框架之中，能夠幫助企業(yè)解決一些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，比如人員之間如何安排才能產(chǎn)生最大效能、什么類(lèi)型的人員在組織中處于什么位置才能最大限度地增強(qiáng)滿(mǎn)足感等等。
(三)建立人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要任務(wù)是如何將個(gè)人期望與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，尤其需要關(guān)注培訓(xùn)規(guī)劃和薪酬福利規(guī)劃的建立和完善。針對(duì)人力資源短缺和結(jié)構(gòu)失衡的現(xiàn)狀，建立人員補(bǔ)充計(jì)劃。建立終身培訓(xùn)機(jī)制，幫助企業(yè)開(kāi)發(fā)人才、發(fā)展人才；設(shè)計(jì)合理公平、具有強(qiáng)烈激勵(lì)效果的薪酬制度是其人力資源戰(zhàn)略管理的當(dāng)務(wù)之急，設(shè)計(jì)以職位、業(yè)績(jī)、能力為核心的績(jī)效體系，幫助企業(yè)吸引人才、留住人才，從而在資源數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)上均衡有效地實(shí)施人力資源戰(zhàn)略。
一、跨文化管理理論起源
隨著企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)大，人們認(rèn)識(shí)到文化的不同會(huì)導(dǎo)致各種各樣的難題。然而20世紀(jì)60年代和70年代，日本企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中取得的巨大成功引起美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)者的注意，于是他們對(duì)美國(guó)和日本的子公司進(jìn)行對(duì)比研究，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)在跨國(guó)管理中由于比較注重諸如目標(biāo)、、人和、價(jià)值準(zhǔn)則等“軟”的要素，成功地進(jìn)行了跨文化的管理。所以，20世紀(jì)70年代后期美國(guó)興起了跨文化管理研究的熱潮。
跨文化管理又稱(chēng)交叉文化管理，就是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)不同種族、不同文化類(lèi)型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過(guò)程中尋找超越文化沖突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價(jià)值。
二、文化差異與文化沖突
文化是一個(gè)群體在價(jià)值觀念、信仰、態(tài)度、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面所表現(xiàn)出來(lái)的區(qū)別于另一群體的顯著特征。正是這種文化在群體上的差異性導(dǎo)致了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的“文化沖突”（不同形態(tài)的文化或者其文化因素之間相互對(duì)立、相互排斥的過(guò)程）。下面討論由于文化差異的幾種形態(tài)導(dǎo)致的文化沖突，進(jìn)而給跨國(guó)公司帶來(lái)的巨大影響。
1、不同。在一些不太重視的國(guó)度里，管理者對(duì)員工的冒犯，也許不會(huì)引起他們太大的反應(yīng)。但是，如果員工非常重視，管理者如果在這方面發(fā)生問(wèn)題，不僅僅會(huì)影響平時(shí)的交流與管理，導(dǎo)致上下級(jí)的信息阻塞，東道國(guó)員工與外派人員相互爭(zhēng)奪地盤(pán)，海外子公司與母公司的離心力加大，從而使得母公司對(duì)子公司的控制難度加大，最終造成跨國(guó)公司運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，反應(yīng)遲鈍，使跨國(guó)公司在海外子公司的跨文化管理目標(biāo)難以達(dá)到，盡而影響母公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。
2、民族主義傾向。跨國(guó)公司的跨文化管理中，民族主義傾向是很大的絆腳石。因此在挑選海外子公司的高層管理者時(shí)，應(yīng)特別注意應(yīng)聘者是否具有很強(qiáng)的民族主義傾向。因?yàn)樵谥卮蟮臎Q策時(shí)，高層管理者很可能會(huì)首先考慮到本民族的利益而不是公司的利益。同時(shí)，在公司目標(biāo)策略方面，他很難與總公司的期望達(dá)到一致。
3、價(jià)值觀差異。受中國(guó)傳統(tǒng)文化“穩(wěn)中怕變”的影響，有些中方管理人員往往缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和冒險(xiǎn)精神；而西方企業(yè)家則敢于創(chuàng)新和冒險(xiǎn)。在對(duì)待工作的態(tài)度上，來(lái)自西方國(guó)家企業(yè)的管理人員信奉拼命干活、拼命享受的價(jià)值觀，追求從自身的努力工作中得到更多的物質(zhì)滿(mǎn)足和樂(lè)趣；而中方則主張從工作中得到與同事交流的機(jī)會(huì)，以便更好的團(tuán)結(jié)協(xié)作。價(jià)值觀的差異導(dǎo)致不同文化背景的人對(duì)同一事物的不同態(tài)度，從而產(chǎn)生分歧。因此在公司的內(nèi)部管理上導(dǎo)致管理費(fèi)用的增大，增加了組織協(xié)調(diào)的難度，甚至造成組織機(jī)構(gòu)低效率運(yùn)轉(zhuǎn)。
三、跨文化培訓(xùn)
面臨文化的不同、對(duì)異域文化的不了解，跨國(guó)公司首先要做的是跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)是解決文化差異，減少文化沖突，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常，跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括：
1、語(yǔ)言培訓(xùn)。即，學(xué)習(xí)東道國(guó)的語(yǔ)言，以便工作中正常的交流。
2、對(duì)方民族文化及原公司文化的認(rèn)識(shí)和了解。通過(guò)研討會(huì)、課程、語(yǔ)言培訓(xùn)、書(shū)籍、網(wǎng)站和模擬演練等方式對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。以便縮小可能遇到的文化距離，使之迅速適應(yīng)環(huán)境。
3、文化的敏感性培訓(xùn)。訓(xùn)練員工對(duì)當(dāng)?shù)匚幕卣鞯姆治瞿芰?，弄清楚?dāng)?shù)匚幕侨绾螞Q定當(dāng)?shù)厝说男袨榈?，掌握?dāng)?shù)匚幕木?。從而使員工更好地應(yīng)付不同文化的沖擊，減輕他們?cè)诓煌幕h(huán)境中的苦惱或挫敗感。
4、文化的適應(yīng)性訓(xùn)練。派到海外工作、出差或者學(xué)習(xí)；比如韓國(guó)三星公司每年都會(huì)派出有潛力的年輕經(jīng)理到其它國(guó)家學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)計(jì)劃由學(xué)員自己安排。除了提高語(yǔ)言能力外，還要深入了解所在國(guó)家的文化和風(fēng)土人情等等。通過(guò)這樣的方法，三星公司培養(yǎng)了大批熟悉其它國(guó)家市場(chǎng)和文化的國(guó)際人才。
5、溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)。管理者通過(guò)各種正式非正式的、有形無(wú)形的跨文化溝通組織與渠道引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)處理人際關(guān)系、談判和溝通的技能，從而促進(jìn)員工之間的交流與合作。
四、跨文化管理的策略
據(jù)調(diào)查資料顯示，約82%的跨國(guó)公司的失敗是因?yàn)榭缥幕芾硎《鴮?dǎo)致的。目前約有1/3的著名跨國(guó)公司因?yàn)槎嘣髽I(yè)文化管理不善而面臨內(nèi)部關(guān)系緊張的狀況。那么對(duì)于海外子公司到底應(yīng)該采用哪種企業(yè)文化才利于公司的發(fā)展呢？
1、移植策略?？鐕?guó)公司在國(guó)外創(chuàng)立子公司時(shí)，直接把母公司的企業(yè)文化植入子公司。這種方式一般適用于母公司的文化是強(qiáng)文化，而子公司的文化是弱文化時(shí)的情況下采用，因?yàn)檫@樣造成的文化沖突小。反之，如果兩者都是強(qiáng)文化，采用這策略必然會(huì)造成很大的文化沖突；子公司本土化強(qiáng)，母公司一般，則無(wú)任何效應(yīng)。但從實(shí)際情況來(lái)看，這種模式采用得非常少。
2、文化滲透策略。母公司憑借文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)于子公司的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐步的文化滲透和逐漸適應(yīng)母公司的人力資源管理模式，從而使東道國(guó)員工漸漸成為該模式的執(zhí)行者和維護(hù)者。
3、嫁接策略。所謂“嫁接”是指在尊重當(dāng)?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)的基礎(chǔ)上，選擇一部分文化到子公司，另一部分用子公司的文化，從而達(dá)到不同形態(tài)的文化或者之間相互結(jié)合、相互吸收的作用。三星康寧的持續(xù)成功很大程度上可以歸結(jié)為長(zhǎng)達(dá)20多年的適度的壓力：三星積極擴(kuò)張的理念推動(dòng)康寧公司能夠抓住稍縱即逝的機(jī)會(huì)；康寧公司保守謹(jǐn)慎的理念使得三星無(wú)法成立新的公司。
4、文化合金策略。即，母公司的企業(yè)文化與國(guó)外子公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過(guò)各種渠道促進(jìn)兩種文化相互了解、適應(yīng)、融合，兩種文化的基礎(chǔ)上創(chuàng)建一種新型企業(yè)文化，以這種新型文化作為國(guó)外子公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化兼容性強(qiáng)，可容納不同文化、觀念，取各自長(zhǎng)處進(jìn)行融合創(chuàng)新，從而成為許多大型跨國(guó)公司跨文化管理的首選。
5、第三方文化策略。第三方文化是指與母公司的企業(yè)文化己達(dá)成一定程度共識(shí)的第三國(guó)文化。當(dāng)跨國(guó)公司無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)完全適應(yīng)東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境時(shí)，為避免母國(guó)文化與東道國(guó)文化發(fā)生直接的沖突時(shí)采用此策略。如亞洲的跨國(guó)公司想在北美洲設(shè)立子公司，借助第三方文化策略的做法是：先把子公司的海外總部設(shè)在與國(guó)際思想和經(jīng)濟(jì)模式較為接近的加拿大，然后通過(guò)加拿大的子公司總部對(duì)北美洲其他的子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。
6、本土化策略。從人力資源管理角度看，就是人力資本本土化。即，跨國(guó)公司的海外子公司無(wú)論是管理者還是普通員工，一般都在東道國(guó)招聘、選拔及任用。本土化作用極大：當(dāng)?shù)毓蛦T熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、語(yǔ)言以及政府方面的各項(xiàng)法規(guī)，而且和當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者容易達(dá)成共識(shí)；當(dāng)?shù)毓蛦T成本要遠(yuǎn)低于外派人員的成本；子公司當(dāng)?shù)卣畬?duì)于管理人員當(dāng)?shù)鼗蠹跋嚓P(guān)立法影響著公司高層管理人員的選擇；縮小子公司當(dāng)?shù)嘏c母公司所在地的差異水平；有利于東道國(guó)在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。
可見(jiàn)：人力資源本土化不僅是跨國(guó)公司跨文化管理的一個(gè)核心策略，同時(shí)也是東道國(guó)發(fā)展經(jīng)濟(jì)的一個(gè)手段。人力資源本土化是全球跨國(guó)公司管理的新趨勢(shì)。
眾所周知，跨文化管理非常成功的企業(yè)是海爾集團(tuán)。他的融文化就是把海爾的文化與美國(guó)的國(guó)家文化和民族文化都融合在一起，創(chuàng)造本土化的世界名牌；他的人力資源本土化管理是：子公司上至經(jīng)理下至員工沒(méi)有一個(gè)中國(guó)人，400多名職員全部聘用“洋經(jīng)理”來(lái)管理；他的三位一體的本土化營(yíng)銷(xiāo)模式是在當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)，當(dāng)?shù)刂圃欤?dāng)?shù)劁N(xiāo)售。當(dāng)前在美國(guó)已經(jīng)作到，設(shè)計(jì)在洛杉機(jī)，制造在南非，營(yíng)銷(xiāo)在紐約。在三位一體的前提下，實(shí)行當(dāng)?shù)厝谫Y，當(dāng)?shù)厣鲜?，和?dāng)?shù)匚幕诤?，最終目的是創(chuàng)造本土化的海爾。
[關(guān)鍵詞] 公司戰(zhàn)略 人力資源管理 人力資源管理要素 管控
公司戰(zhàn)略，即企業(yè)（公司）的總體戰(zhàn)略，是以企業(yè)整體為研究對(duì)象，研究整個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展中的一些基本問(wèn)題的戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高綱領(lǐng)。人力資源管理，作為企業(yè)中的一種重要的職能管理，應(yīng)當(dāng)密切配合與支持公司的總體戰(zhàn)略，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。但在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，由于人力資源管理越來(lái)越專(zhuān)業(yè)化，企業(yè)戰(zhàn)略也越來(lái)越復(fù)雜多變，要做到人力資源管理對(duì)公司戰(zhàn)略的密切配合與有效支持變得越來(lái)越困難。與此同時(shí)，戰(zhàn)略目標(biāo)往往因?yàn)閮?nèi)部協(xié)調(diào)不力和職能部門(mén)執(zhí)行不到位而無(wú)法實(shí)現(xiàn)。因而，從公司高層的視角來(lái)研究公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理的“管控”，就顯得重要起來(lái)。
一、公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理管控的含義
公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理的“管控”，是指通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略管理的改進(jìn)，達(dá)到三個(gè)目標(biāo):1.激發(fā)、鼓勵(lì)、促使人力資源部門(mén)積極支持、執(zhí)行和配合公司的總體戰(zhàn)略;2.誘發(fā)人力資源部門(mén)與其他職能部門(mén)之間溝通的需要,促成人力資源部門(mén)積極地與其他職能部門(mén)相互溝通與信息傳遞,解決人力資源部門(mén)與其他職能部門(mén)之間獨(dú)立、分割的現(xiàn)象。3.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求與組織目標(biāo),對(duì)人力資源管理實(shí)踐產(chǎn)生的效果與預(yù)期的要求或目標(biāo)相比較,以確定實(shí)際人力資源管理中出現(xiàn)的問(wèn)題及其嚴(yán)重程度,在此基礎(chǔ)上,有針對(duì)性地對(duì)公司的人力資源管理系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)進(jìn)行修正,以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
二、公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理管控的關(guān)鍵要素分析
公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理管控的要素應(yīng)該包括兩個(gè)方面的內(nèi)容,第一是管控的執(zhí)行要素,第二是管控的主客體要素。執(zhí)行要素即管控發(fā)揮作用的手段,主客體要素即管控的著力點(diǎn)或本質(zhì)內(nèi)容。
管控的執(zhí)行要素應(yīng)該包括管控環(huán)境、管控制度、管控程序和管控監(jiān)督四個(gè)要素。管控環(huán)境的構(gòu)建就是要?jiǎng)?chuàng)建公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理管控的積極氛圍和各種便利條件。管控制度就是要有比較明確的公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理管控的具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)和規(guī)章、條例、規(guī)范等等。管控程序就是公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理管控的規(guī)范化程序與流程。管控監(jiān)督則是對(duì)整個(gè)管控過(guò)程的一種監(jiān)控與督導(dǎo)。
管控的主客體要素應(yīng)當(dāng)包括兩個(gè)方面的內(nèi)容:一是公司戰(zhàn)略的基本要素，二是人力資源管理的基本要素。安索夫（H.I.Ansoff）在其著作《Corporate Strategy》一書(shū)中,把企業(yè)戰(zhàn)略要素概括為四個(gè)方面，即產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域、成長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)。人力資源管理要素是人力資源管理各項(xiàng)職能的提煉與升華，是要尋找出企業(yè)一般的人力資源管理職能如招聘甄選、績(jī)效考評(píng)、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、職位分析、人力資源規(guī)劃、員工關(guān)系管理、員工職業(yè)生涯管理等各項(xiàng)職能中的本質(zhì)的要素，這些要素才是公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理管控的真正著力點(diǎn)。根據(jù)本文對(duì)人力資源管理要素的解釋?zhuān)梢詫⑵涓爬椋哼x人、育人、用人、管控人、留人和整合調(diào)控六個(gè)要素。
三、公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理管控模式的構(gòu)建
在上述公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理管控的分析的基礎(chǔ)上，可以構(gòu)建出公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理的管控模式。管控模式由三部分內(nèi)容構(gòu)成:即管控目標(biāo)、管控要素和管控過(guò)程。
管控目標(biāo)可以概括為:第一，通過(guò)“管控”，切實(shí)實(shí)現(xiàn)人力資源部門(mén)積極支持、執(zhí)行和配合公司的總體戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)效果。第二，通過(guò)“管控”，切實(shí)做到人力資源部門(mén)積極地與其它職能部門(mén)相互溝通與信息傳遞，解決人力資源部門(mén)與其它職能部門(mén)之間獨(dú)立、分割的現(xiàn)象。第三,通過(guò)“管控”，及時(shí)發(fā)現(xiàn)人力資源管理工作與公司戰(zhàn)略的不匹配和與其他部門(mén)的不協(xié)調(diào)情況，有針對(duì)性地對(duì)公司的人力資源管理系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)進(jìn)行修正，糾正偏差、控制偏離，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
管控要素分為管控的執(zhí)行要素和管控的主客體要素兩類(lèi)。管控的執(zhí)行要素即管控的手段要素,應(yīng)當(dāng)包括管控環(huán)境、管控制度、管控程序和管控監(jiān)督四個(gè)要素。管控的主客體要素即管控的實(shí)際作用點(diǎn)或者著力點(diǎn),應(yīng)當(dāng)包括:產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域、成長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同效應(yīng)、選人、育人、用人、管控人、留人和整合調(diào)控共十個(gè)要素。
管控的過(guò)程如下：首先明晰公司的愿景、使命，進(jìn)而確定公司戰(zhàn)略，然后根據(jù)比較明確的公司戰(zhàn)略提煉出公司戰(zhàn)略的四個(gè)基本要素。最后是四個(gè)公司戰(zhàn)略要素對(duì)六個(gè)人力資源管理要素的管控過(guò)程。對(duì)這一過(guò)程的具體作用問(wèn)題，我們?cè)L談了許多企業(yè)家和人力資源管理主管，總結(jié)得出了以下的結(jié)論:①產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域明確了公司獲利能力的范圍，其對(duì)人力資源管理的管控作用主要體現(xiàn)在選人、育人與用人三個(gè)人力資源管理要素上。②競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是公司在特定的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域追求的目標(biāo)，是公司獲利能力的保證，其對(duì)人力資源管理的管控作用主要體現(xiàn)在選人、育人、管控人和留人四個(gè)要素上。③成長(zhǎng)方向是公司獲利能力范圍的擴(kuò)展方向，其對(duì)人力資源管理的管控作用主要體現(xiàn)在選人、育人、用人和留人四個(gè)要素上。④協(xié)同效應(yīng)是公司總體獲利能力的挖掘，主要表現(xiàn)在銷(xiāo)售協(xié)同效應(yīng)、生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)、投資協(xié)同效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)等四個(gè)方面，其對(duì)人力資源管理的管控作用主要體現(xiàn)在用人、管控人、留人和整合調(diào)控四個(gè)方面。如圖1所示：
上述的管控目標(biāo)、管控要素和管控的過(guò)程，就構(gòu)成了公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理的管控模式。
參考文獻(xiàn):
[1]趙健.戰(zhàn)略的力量[M].北京:中國(guó)紡織出版社，2006:11～14
[2]H.I.Ansoff,Corporate Strategy,McGraw-Hill Book Company,1965:35
員工流動(dòng)率過(guò)高或過(guò)低，對(duì)組織的發(fā)展都具有不利的影響：?jiǎn)T工流動(dòng)率過(guò)低，組織將缺乏活力與創(chuàng)新；員工流動(dòng)率過(guò)高，則意味著人才的流失并會(huì)導(dǎo)致員工忠誠(chéng)度和士氣的降低。影響員工流動(dòng)率的因素復(fù)雜繁多，對(duì)于不同類(lèi)型的組織、組織的不同發(fā)展階段和不同的生存發(fā)展環(huán)境，合理的員工流動(dòng)率都是有差別的。用人力資源戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)、確定并管控合理的員工流動(dòng)率，應(yīng)當(dāng)是一種很好的思路和方法，對(duì)組織的持續(xù)、健康、穩(wěn)定地發(fā)展具有重要意義。
一、人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)涵
“自從1981年Devanna、Fombrum和Tickey 首次提出人力資源戰(zhàn)略以來(lái),人力資源戰(zhàn)略管理作為提高企業(yè)績(jī)效的重要手段得到了快速發(fā)展。”Wright和McMahan (1992) 把人力資源戰(zhàn)略定義為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織目標(biāo)而對(duì)人力資源進(jìn)行配置和管理的方式。余凱成等人認(rèn)為，人力資源戰(zhàn)略是組織為適應(yīng)外部環(huán)境日益變化的需要和人力資源開(kāi)發(fā)與管理自身日益發(fā)展的需要，根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮員工的期望，而制定的人力資源開(kāi)發(fā)與管理的綱領(lǐng)性的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。盡管定義有很多，但人們通常能夠認(rèn)可：人力資源戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略中的一個(gè)重要組成部分，是一種職能戰(zhàn)略，這種職能戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)與組織的總體戰(zhàn)略相匹配。
二、人力資源戰(zhàn)略對(duì)員工流動(dòng)率管控的思路與流程
由于員工流動(dòng)率過(guò)高或過(guò)低都對(duì)組織的發(fā)展不利，并且在組織的不同發(fā)展階段、不同的內(nèi)外環(huán)境和不同的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，組織所管控的合理員工流動(dòng)率都應(yīng)當(dāng)是有差別的，因而合適的員工流動(dòng)率不應(yīng)憑經(jīng)驗(yàn)或者模仿其他組織來(lái)確定，而應(yīng)該根據(jù)組織的人力資源戰(zhàn)略來(lái)確定?；谶@種認(rèn)識(shí)，我們?cè)O(shè)計(jì)出了人力資源戰(zhàn)略對(duì)員工流動(dòng)率管控的思路與流程。
人力資源戰(zhàn)略對(duì)員工流動(dòng)率管控的思路與流程圖
如圖所示，在這種思路下，首先是要確定組織的人力資源戰(zhàn)略，而確定人力資源戰(zhàn)略的常見(jiàn)做法是：首先明晰組織的愿景、宗旨，進(jìn)而明確組織使命和確定組織發(fā)展戰(zhàn)略，然后根據(jù)明確的組織使命和發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)確定組織在一段時(shí)間內(nèi)的人力資源戰(zhàn)略。這里的“使命”，是“愿景”的具體化，是某個(gè)發(fā)展階段組織的一個(gè)或一組根本任務(wù)，對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的制定具有指導(dǎo)意義。
在確定了組織的人力資源戰(zhàn)略之后，要進(jìn)行一個(gè)三位一體的模塊化管理過(guò)程，即 “確定留人理念與政策”、“審視員工素質(zhì)及流動(dòng)現(xiàn)狀”并“兼顧其他因素”，從而進(jìn)一步確定出組織合理的員工流動(dòng)率。一般的人力資源戰(zhàn)略，都會(huì)涵蓋引進(jìn)、培養(yǎng)、使用、激勵(lì)、留住人力資源這五個(gè)方面的內(nèi)容，因而確定留人理念與政策在確定了人力資源戰(zhàn)略后就可以很快地完成，這時(shí)候組織就應(yīng)該審視現(xiàn)有員工素質(zhì)與流動(dòng)現(xiàn)狀，并對(duì)比留人理念和政策，確定是否應(yīng)該與員工建立長(zhǎng)期工作關(guān)系、留住員工及究竟應(yīng)該與哪些類(lèi)型的員工建立這種關(guān)系。例如，對(duì)于管理類(lèi)員工、非管理類(lèi)員工、低技術(shù)員工、高技術(shù)員工等等不同類(lèi)型的員工，組織的留人理念和政策可能大有不同。其中，現(xiàn)有員工素質(zhì)與員工流動(dòng)現(xiàn)狀會(huì)反過(guò)來(lái)影響組織的留人理念與政策，這也是“資源基礎(chǔ)論”的又一反映，例如當(dāng)前組織的員工素質(zhì)很低且流動(dòng)率很高，那么組織就很難突然制定投資留人的理念和政策?！凹骖櫰渌蛩亍?，是指組織在確定合理的員工流動(dòng)率之前，可能還需要考慮如當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況、勞動(dòng)力行業(yè)結(jié)構(gòu)、所有制結(jié)構(gòu)、企業(yè)規(guī)模情況、社會(huì)保障制度、用工制度、用工法律、工作環(huán)境、工作強(qiáng)度等影響因素，這些因素在制定人力資源戰(zhàn)略前可能已經(jīng)考慮過(guò)了，如果有遺漏或當(dāng)時(shí)沒(méi)有認(rèn)真考慮的，這時(shí)候就必須再次考慮。
在這個(gè)模塊化管理過(guò)程之后，組織就能夠確定合理的員工流動(dòng)率了。這是在考慮了組織愿景、組織使命、發(fā)展戰(zhàn)略并基于人力資源戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出來(lái)的，是在確定了具體的留人政策并考慮了各種影響因素和現(xiàn)實(shí)狀況之后做出的估算，因而是合理、有效的，是組織的優(yōu)選方案。
下面要做的工作是如何管控、保持這個(gè)合理的員工流動(dòng)率。我們認(rèn)為,對(duì)于人力資源工作來(lái)說(shuō),以下九項(xiàng)職能管理工作都會(huì)對(duì)管控、保持合理的員工流動(dòng)率產(chǎn)生影響,組織應(yīng)該通過(guò)對(duì)這九項(xiàng)工作科學(xué)合理地搭配使用,來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)合理員工流動(dòng)率的有效管控。
1.在做職位分析工作時(shí)，組織就可以有多種選擇，如果是“清晰地職位分析”，那么員工能夠清楚的看到自己的工作內(nèi)容、工作條件、權(quán)責(zé)范圍、工作關(guān)系等，能夠知道自己該做什么、是否適合職位的要求，這樣員工對(duì)工作的感覺(jué)和評(píng)價(jià)就會(huì)相對(duì)較好、怨言較少，因而流失率會(huì)降低。反之，如果是“模糊的職位分析”,員工對(duì)組織的感受和評(píng)價(jià)就會(huì)不好,比如可能會(huì)感到組織的管理是混亂的、工作是無(wú)序的、前景是難料的,從而流動(dòng)率會(huì)上升。
2.在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)，不同的工作程度同樣會(huì)帶來(lái)不同的員工流動(dòng)率。如果是“縝密地人力規(guī)劃”，那么組織的人職匹配程度較高、人浮于事的情況較少，既沒(méi)有人員過(guò)度使用帶來(lái)的員工的不堪忍受、也沒(méi)有人多事少造成的組織主動(dòng)或被動(dòng)減員，因而員工的流動(dòng)率會(huì)降低。反之，如果是“粗略的人力規(guī)劃”，流動(dòng)率就會(huì)因相反的情況出現(xiàn)而上升。
3.在進(jìn)行招聘甄選工作時(shí)，科學(xué)有效或粗放馬虎的招聘甄選活動(dòng)也會(huì)帶來(lái)不同的員工流動(dòng)率。如果是“科學(xué)地招聘甄選”，則每個(gè)崗位都能夠基本配備合適的人選，既沒(méi)有低能高就的，也沒(méi)有高能低掛的，這樣員工的流動(dòng)率就會(huì)降低。反之，如果是“粗放地招聘甄選”，不能做到“適才適位”和“職才匹配”，流動(dòng)率就會(huì)上升。
4.“有效”或“無(wú)效”地績(jī)效考評(píng)，對(duì)員工流動(dòng)率也有著不同的影響。如果是“有效地績(jī)效考評(píng)”，能夠肯定員工成績(jī)、指出缺點(diǎn)不足、提供改進(jìn)建議，能夠與員工的薪酬、培訓(xùn)、升遷掛起鉤來(lái)，對(duì)員工的激勵(lì)作用很大，同時(shí)提高員工的滿(mǎn)意感和評(píng)價(jià)，降低員工的流失率。反之，如果是“無(wú)效地績(jī)效考評(píng)”，考評(píng)結(jié)果不能反映真實(shí)情況甚至反映相反的情況，對(duì)員工的晉升、薪酬、培訓(xùn)也沒(méi)有正面影響，員工流動(dòng)率就會(huì)上升。
5.“有競(jìng)爭(zhēng)力”或相對(duì)“較低”的薪酬，對(duì)員工的流動(dòng)率也有不同影響。這一點(diǎn)似乎是顯而易見(jiàn)的，一般情況下，相對(duì)較高的、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬工資水平都更有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定；而相對(duì)較低的薪酬工資水平會(huì)導(dǎo)致員工流向其他單位、其他行業(yè)，流動(dòng)率上升。
6.組織給員工的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)機(jī)會(huì)是“豐富”還是“稀少”，也對(duì)員工的流動(dòng)率有不同影響。當(dāng)組織增加了員工的培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)，員工的滿(mǎn)意度會(huì)提高、對(duì)自己在組織中的前景會(huì)有好的預(yù)期，因而穩(wěn)定性會(huì)更好；而如果只有“稀少”的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，則員工流動(dòng)率會(huì)增加。
7.員工關(guān)系管理的好與壞，也會(huì)對(duì)員工流動(dòng)率產(chǎn)生不同的影響?！昂椭C的員工關(guān)系”能夠增加員工對(duì)工作環(huán)境的滿(mǎn)意度，對(duì)組織的感覺(jué)和評(píng)價(jià)也會(huì)更好，從而對(duì)組織“戀戀不舍”；“冷淡的員工關(guān)系”使員工之間的猜疑和不信任感增加，對(duì)工作環(huán)境的滿(mǎn)意度降低，離職可能性加大，流動(dòng)率提高。
8.倡導(dǎo)“凝聚、團(tuán)隊(duì)”的組織文化，還是倡導(dǎo)“游離、獨(dú)行”的組織文化,也會(huì)對(duì)員工流動(dòng)率產(chǎn)生不同的影響。如果組織的組織文化是以增加互信、交流、合作為榮，以游離、獨(dú)行、冷漠為恥的,那么員工的凝聚力和團(tuán)隊(duì)意識(shí)就會(huì)比較強(qiáng),離職率就會(huì)比較低;反之,員工的游離、獨(dú)行意識(shí)比較強(qiáng),流動(dòng)率也會(huì)相應(yīng)增大。
9.組織做了認(rèn)真、細(xì)致的職業(yè)生涯管理工作，還是根本沒(méi)做職業(yè)生涯管理，對(duì)員工的流動(dòng)率也會(huì)有不同的影響。認(rèn)真、細(xì)致的職業(yè)生涯管理工作能夠讓員工明確努力的方向、看到自己的職業(yè)上升通道和發(fā)展空間，引導(dǎo)員工孜孜不倦的努力向前，使員工對(duì)組織難以割舍，降低流動(dòng)率；反之，員工看不清自己前進(jìn)的方向和希望之所在，對(duì)組織就難有留戀之感，流動(dòng)的可能性就增加，流動(dòng)率就會(huì)提高。
一、現(xiàn)階段培訓(xùn)工作成效
總公司培訓(xùn)工作緊緊圍繞集團(tuán)公司的要求及公司發(fā)展需要和工作部署，修訂完善《員工資質(zhì)管理規(guī)定》、《師帶徒管理規(guī)定》和《特種作業(yè)人員管理規(guī)定》等人力培訓(xùn)開(kāi)發(fā)管理制度；建立系統(tǒng)固化的全員培訓(xùn)體系，實(shí)現(xiàn)年度培訓(xùn)的分層、分類(lèi)專(zhuān)項(xiàng)推進(jìn)；策劃和實(shí)施關(guān)鍵性培訓(xùn)取得了良好效果；此外，建造師、造價(jià)工程師、核安全工程師及甲級(jí)資質(zhì)培訓(xùn)、特種作業(yè)取證和職業(yè)技能鑒定等人力資源開(kāi)發(fā)工作也按計(jì)劃有序地開(kāi)展。
1.本著“全員培訓(xùn)”的思想，實(shí)行分層次的三級(jí)培訓(xùn)管理體系
一級(jí)培訓(xùn)為總公司層面舉辦的各項(xiàng)培訓(xùn)，一般由總公司職能部門(mén)組織，總公司總部及各二級(jí)單位有關(guān)人員參加；二級(jí)培訓(xùn)為總公司職能部門(mén)、各工程項(xiàng)目部及子公司組織的內(nèi)培培訓(xùn)；三級(jí)培訓(xùn)為各子公司所屬各項(xiàng)目或部門(mén)組織的內(nèi)培培訓(xùn)。在今年上半年，總公司與中能建培訓(xùn)中心合作了兩期培訓(xùn)，積極宣貫集團(tuán)公司發(fā)展理念及工作要求，并拜訪(fǎng)兄弟單位交流經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。截止到今年8月份，總公司市場(chǎng)開(kāi)拓能力明顯增加，已經(jīng)完成集團(tuán)公司下達(dá)指標(biāo)合同額80%及以上。
2.加大執(zhí)業(yè)資格取證培訓(xùn)力度，人員資質(zhì)數(shù)量穩(wěn)步提升
（1）策劃實(shí)施甲級(jí)設(shè)計(jì)人員取證培訓(xùn)項(xiàng)目。為配合總公司特級(jí)資質(zhì)申報(bào)，總公司在本年度統(tǒng)一組織報(bào)名和培訓(xùn)事宜，采用“學(xué)習(xí)+交流”的培訓(xùn)方式，為學(xué)員提供包括建立交流群、開(kāi)通網(wǎng)絡(luò)視頻學(xué)習(xí)渠道等方式的培訓(xùn)，并為報(bào)考人員提供了統(tǒng)一訂購(gòu)教材、安排請(qǐng)假?gòu)?fù)習(xí)等措施等便利。
（2）針對(duì)性制定關(guān)鍵崗位持證上崗取證計(jì)劃。明確了未來(lái)三年關(guān)鍵崗位人員建造師取證計(jì)劃以及計(jì)經(jīng)人員造價(jià)工程師取證計(jì)劃，并將相關(guān)專(zhuān)業(yè)的快速培養(yǎng)對(duì)象和B層后備人員也納入建造師取證目標(biāo)對(duì)象。
（3）有序開(kāi)展其他執(zhí)業(yè)資格取證培訓(xùn)項(xiàng)目。2012年組織101人參加一級(jí)建造師培訓(xùn)，一級(jí)建造師考試通過(guò)率較2011年度提升7.52%；并根據(jù)《一級(jí)建造師注冊(cè)實(shí)施辦法》要求，為注冊(cè)有效期滿(mǎn)且需繼續(xù)執(zhí)業(yè)人員積極辦理完成延續(xù)注冊(cè)。
3.因材施教，注重實(shí)效，分層分類(lèi)專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)效果顯著
4.提升資歷，充實(shí)力量，2012年度新增職業(yè)技術(shù)人員143人
2010-2012年，職業(yè)技術(shù)人員總數(shù)從2010年的959人提升至2012年的1263人，總?cè)藬?shù)年平均增長(zhǎng)率為10%。從2012年起，總公司職業(yè)技能鑒定相關(guān)工作由廣東電網(wǎng)統(tǒng)一組織轉(zhuǎn)變?yōu)橛晌宜惊?dú)立策劃和實(shí)施。2013年總公司陸續(xù)開(kāi)設(shè)了7個(gè)工種的技能鑒定，共202人報(bào)名參加，分期培訓(xùn)班開(kāi)展完成高級(jí)工、技師、高級(jí)技師鑒定考評(píng)工作。
二、培訓(xùn)存在問(wèn)題
一是現(xiàn)有的人員資質(zhì)儲(chǔ)備仍不能滿(mǎn)足公司資質(zhì)升級(jí)等戰(zhàn)略發(fā)展需要；二是廣東電網(wǎng)職業(yè)技能鑒定中心只有電力行業(yè)專(zhuān)有工種而無(wú)通用工種；三是核電、海外人才儲(chǔ)備不足，特別是海外人才隊(duì)伍建設(shè)乏力；四是專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)易，先進(jìn)理念灌輸難；五是培訓(xùn)成果的可測(cè)量性較低，培訓(xùn)產(chǎn)出模糊難測(cè)；六是人才培養(yǎng)效果難以衡量、人才培養(yǎng)工作不系統(tǒng)、缺少專(zhuān)業(yè)/行業(yè)領(lǐng)軍人物、人才歸屬感不強(qiáng)等問(wèn)題。
三、培訓(xùn)改進(jìn)工作思路
1.構(gòu)建系統(tǒng)的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系
第一，內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)與課程開(kāi)發(fā)。計(jì)劃到2017年聘任的I級(jí)、II級(jí)內(nèi)訓(xùn)師總規(guī)模達(dá)到180名，通過(guò)試講、評(píng)審、獨(dú)立授課、課程實(shí)踐，逐步形成內(nèi)訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)的精品課程系列；內(nèi)訓(xùn)師專(zhuān)業(yè)著重向國(guó)際業(yè)務(wù)、核島業(yè)務(wù)、非電工程領(lǐng)域拓展，加速這些領(lǐng)域的課程培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，主營(yíng)業(yè)務(wù)中已鞏固的領(lǐng)域可適當(dāng)縮減比重。
第二，知識(shí)庫(kù)完善與后續(xù)開(kāi)發(fā)。計(jì)劃到2017年知識(shí)庫(kù)課件總量達(dá)到1000份以上，重點(diǎn)豐富基礎(chǔ)操作、經(jīng)驗(yàn)積累類(lèi)的知識(shí)庫(kù)課件，配合公司戰(zhàn)略規(guī)劃，將國(guó)際業(yè)務(wù)、核島業(yè)務(wù)、非電工程領(lǐng)域作為知識(shí)庫(kù)重點(diǎn)完善部分。
第三，建立并完善分類(lèi)分層的專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)模式。在已經(jīng)建立的公共課輪訓(xùn)制度基礎(chǔ)上，增加對(duì)新提拔及儲(chǔ)備中層管理/主管人員管理能力提升培訓(xùn)、生產(chǎn)一線(xiàn)班組長(zhǎng)培訓(xùn)。促使人才選拔后帶隊(duì)管理技能引導(dǎo)與培訓(xùn)相結(jié)合，確保專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)服務(wù)于公司全梯隊(duì)建設(shè)。
第四，重視海外與核電人才培養(yǎng)工作。加強(qiáng)海外施工與國(guó)內(nèi)施工經(jīng)驗(yàn)交流對(duì)比，積極做好海外投標(biāo)、海外成本管理、海外技術(shù)管理以及英文寫(xiě)作等方面的培訓(xùn)工作。
第五，確定員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。建立從新員工入職到不同階段的全過(guò)程培養(yǎng)跟蹤體系，具體見(jiàn)下圖。
第六，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)學(xué)院，拓寬培訓(xùn)平臺(tái)，打破地域限制，實(shí)踐自主培訓(xùn)，使全員培訓(xùn)理念得到充分落實(shí)。
第七，豐富培訓(xùn)課程與培訓(xùn)方式。如定期（如按季度）邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)外企業(yè)管理、金融投資、電力工程等行業(yè)高端人士面向公司各層級(jí)管理人員開(kāi)展培訓(xùn)，開(kāi)展國(guó)內(nèi)外同行優(yōu)秀企業(yè)對(duì)標(biāo)交流學(xué)習(xí)等，以達(dá)到“拓寬視野，更新理念，加快發(fā)展”的培訓(xùn)目標(biāo)。
第八，重視培訓(xùn)前策劃，嘗試建立培訓(xùn)投入產(chǎn)出評(píng)估模型，通過(guò)可測(cè)量指標(biāo)與數(shù)據(jù)科學(xué)地指導(dǎo)未來(lái)培訓(xùn)工作的策劃開(kāi)展。
2.建立適應(yīng)總公司戰(zhàn)略發(fā)展、與培訓(xùn)取證目標(biāo)相配套的激勵(lì)模式
第一，實(shí)行“誰(shuí)使用、誰(shuí)出錢(qián)”的原則，即總公司或各二級(jí)單位在使用員工資質(zhì)證書(shū)期間，每月按照一定標(biāo)準(zhǔn)給予證書(shū)使用費(fèi)用，既減輕了總公司的成本壓力，又可以通過(guò)長(zhǎng)期激勵(lì)調(diào)動(dòng)廣大員工的取證積極性。
第二，積極與集團(tuán)人力資源部及培訓(xùn)中心溝通，爭(zhēng)取到一些有關(guān)總公司的有利政策。如：設(shè)置社會(huì)通用工種專(zhuān)業(yè)，新增與總公司發(fā)展相關(guān)的新能源、燃?xì)廨啓C(jī)專(zhuān)業(yè)等，充分利用培訓(xùn)資質(zhì)，逐步將培訓(xùn)工作拓展到分包隊(duì)伍，并面向社會(huì)不斷擴(kuò)大培訓(xùn)招生規(guī)模，打造建成總公司培訓(xùn)中心，逐步實(shí)現(xiàn)獨(dú)立盈利。
3.培養(yǎng)一支年輕化、綜合型及執(zhí)行力強(qiáng)的干部隊(duì)伍
第一，建立科學(xué)規(guī)范的黨政干部選拔任用機(jī)制。采用競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式進(jìn)行，建立和完善以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的干部考核機(jī)制及群眾監(jiān)督干部的管理機(jī)制，推進(jìn)干部試用期及任職期滿(mǎn)多維度測(cè)評(píng)制度。
第二，適時(shí)選拔有潛力的年輕骨干分階段放在具體崗位上進(jìn)行培養(yǎng)，為培養(yǎng)對(duì)象設(shè)置針對(duì)性的培養(yǎng)計(jì)劃。計(jì)劃到2017年，總公司40歲以下中層管理人員占45%以上，具有崗位交流經(jīng)歷人員的占30%以上。
第三，做好中層管理人員監(jiān)督考察工作。對(duì)于個(gè)別業(yè)績(jī)、表現(xiàn)和執(zhí)行力不佳的中層干部設(shè)置退出機(jī)制和舉措。
戰(zhàn)略人力資源管理的理念，首先由美國(guó)人提出。但在20世紀(jì)80年代以前，日本的企業(yè)實(shí)際上扮演著戰(zhàn)略人力資源管理先驅(qū)實(shí)踐者的角色。日本人力資源管理實(shí)踐的精髓在于其人本主義理念，在這一理念指導(dǎo)下，日本企業(yè)將其管理重心集中在對(duì)“人的管理”之上，實(shí)行了一系列充分體現(xiàn)其人本主義思想的人力資源管理制度
1.1戰(zhàn)略性人力資源管理理論。
戰(zhàn)略性人力資源管理的核心是以人為本，人才是企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵所在，人力是企業(yè)內(nèi)部最珍貴的資源。企業(yè)的前景與職工的工作能力的提高是相互依賴(lài)的。企業(yè)激勵(lì)職工提高職工工作能力進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，重視職工的職業(yè)能力首先要尊重員工本身，根據(jù)員工的能力，給他們有利的工作環(huán)境，給他們一定的空間進(jìn)行自己的工作。只有堅(jiān)持以人為本才可以讓員工發(fā)揮自己的全部能力，既可以實(shí)現(xiàn)員工的價(jià)值又可以給企業(yè)帶來(lái)利益。
1.2戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。
戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃使傳統(tǒng)意義上的人員需求和供給的人力資源規(guī)劃融入其中，同時(shí)更加重視人力資源規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性。確定企業(yè)人力資源管理面臨的問(wèn)題和人力資源管理體系的不足之處，制作出一份與企業(yè)發(fā)展前景相匹配的人力資源管理系統(tǒng)。
1.3.戰(zhàn)略性人力資源核心。
戰(zhàn)略性人力資源管理的核心是創(chuàng)作出企業(yè)需要的人力資源隊(duì)伍，戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能由四個(gè)方面的職能組成。一是人力資源配置，其任務(wù)就是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為前提引進(jìn)符合要求的人員配置，使人力資源管理目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相一致。二是人力資源開(kāi)發(fā)，其任務(wù)就是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有職工進(jìn)行培養(yǎng)，從而滿(mǎn)足企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的人員需要。三是人力資源評(píng)價(jià)，其任務(wù)就是對(duì)職工的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，確保職工績(jī)效和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)可以有效地結(jié)合，同時(shí)也可以激勵(lì)員工。四是人力資源激勵(lì)，其主要任務(wù)是根據(jù)平時(shí)表現(xiàn)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，利用加薪和假期的方式激勵(lì)員工更好地發(fā)展自己的才能，為企業(yè)帶來(lái)利益。
1.4戰(zhàn)略性人力資源管理平臺(tái)。
戰(zhàn)略性人力資源管理平臺(tái)的核心是構(gòu)造出戰(zhàn)略性人力資源管理，戰(zhàn)略性人力資源管理平臺(tái)包括人力資源專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍，人力資源組織環(huán)境，人力資源專(zhuān)業(yè)化建設(shè)和人力資源基礎(chǔ)建設(shè)。戰(zhàn)略性人力資源管理平臺(tái)可以使人力資源管理體系更加有效的進(jìn)行，使企業(yè)的目標(biāo)更加有實(shí)現(xiàn)的可能。
二、戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系
在一個(gè)企業(yè)中，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是找到自己的客戶(hù)，讓客戶(hù)滿(mǎn)意自己的服務(wù)，把普通客戶(hù)發(fā)展成為企業(yè)的固定客戶(hù)，從而達(dá)到企業(yè)有良好的發(fā)展前景的終極目標(biāo)，在培養(yǎng)客戶(hù)的過(guò)程中，要表現(xiàn)出企業(yè)的優(yōu)良產(chǎn)品和服務(wù)，盡可能地讓客戶(hù)滿(mǎn)意，從而給企業(yè)帶來(lái)利益。優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)需要職工的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)，所以人力資源管理可以給企業(yè)帶來(lái)利益，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、管理能力和財(cái)務(wù)管理能力等方面都決定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，然而最終都要?dú)w結(jié)到人力資源管理上。因此，人力資源對(duì)整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起著重要作用。
三、戰(zhàn)略性人力資源管理的特征
1.重視人力資源的戰(zhàn)略作用。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的保證就是人力資源的充足，人力資源對(duì)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步起著重要作用，是決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。戰(zhàn)略性人力資源管理認(rèn)識(shí)到了這一問(wèn)題，充分地強(qiáng)調(diào)了人力資源在企業(yè)中起到的戰(zhàn)略作用，在實(shí)踐中證明了戰(zhàn)略性人力資源管理方法的正確性。
2.適應(yīng)變化的靈動(dòng)性。靈動(dòng)性是研究戰(zhàn)略性人力資源管理的核心概念，靈活性指的是人力資源管理能夠幫助企業(yè)更好地融入到社會(huì)環(huán)境之中，開(kāi)發(fā)出能夠很快適應(yīng)變化的管理系統(tǒng)。
3.目標(biāo)明確。戰(zhàn)略性人力資源管理的目標(biāo)是找出符合企業(yè)條件的員工，通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng)、利用，為企業(yè)創(chuàng)造利益，有利于企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。
四、戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用
一是利于企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的變化。在高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策的過(guò)程中，人力資源管理能夠及時(shí)地提供企業(yè)外部面臨的危險(xiǎn)或者是機(jī)遇，避免高層做出不利于企業(yè)發(fā)展的決策。二是利于分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和不足。在企業(yè)管理者制作企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，人力資源管理可以給管理者提供準(zhǔn)確的企業(yè)內(nèi)部的情況。三是有利于企業(yè)戰(zhàn)略管理的成功實(shí)施。企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)施只能依靠人力資源管理部門(mén)的積極參與，在企業(yè)的各個(gè)戰(zhàn)略中都會(huì)有人力資源管理部門(mén)的參與，尤其是在現(xiàn)在這個(gè)服務(wù)型社會(huì)中，具有良好品質(zhì)的職工可以為企業(yè)帶來(lái)更高的利益。四是對(duì)戰(zhàn)略管理工作有指導(dǎo)作用。在人力資源的幫助下，企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)和人員，建立一份專(zhuān)門(mén)為本企業(yè)設(shè)計(jì)的人力資源管理方法。
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[關(guān)鍵詞]國(guó)際人力資源管理；差異性 ；戰(zhàn)略；管理者角色
[中圖分類(lèi)號(hào)] F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)]1673-0461（2012）11-0073-05
20世紀(jì)80年代開(kāi)始，信息技術(shù)的快速發(fā)展， 促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的全球化，即在全球經(jīng)濟(jì)的整合趨勢(shì)下，各種貿(mào)易與生產(chǎn)要素，如物質(zhì)、資本、技術(shù)、知識(shí)、市場(chǎng)、人力資源以及政策等，在全球范圍自由地流動(dòng)與配置。經(jīng)濟(jì)的全球化使得跨國(guó)公司以很快的速度和規(guī)模得以發(fā)展。對(duì)國(guó)際人力資源管理理論和實(shí)踐的研究成為跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)有效管理的重點(diǎn)之一。那么國(guó)際人力資源管理（IHRM）與國(guó)內(nèi)的人力資源管理有何不同？國(guó)際人力資源管理的戰(zhàn)略困境有哪些，不同的戰(zhàn)略模式所對(duì)應(yīng)的管理模式又有哪些典型的代表？戰(zhàn)略背景下，國(guó)際人力資源管理者角色又有了什么變化？本文將對(duì)這些問(wèn)題的前人研究進(jìn)行綜合論述。
一、關(guān)于國(guó)際HRM與國(guó)內(nèi)HRM的差異性研究
關(guān)于國(guó)際人力資源管理與人力資源管理的差異性問(wèn)題，Acuff（1984）、 Morgan （1986）、 Dowling（1988）的觀點(diǎn)最具代表性。
（一）Acuff觀點(diǎn)
通過(guò)比較國(guó)內(nèi)與國(guó)際人力資源活動(dòng)，Acuff（1984）識(shí)別出來(lái)五個(gè)主要區(qū)別，即國(guó)際人力資源擁有更多功能、更復(fù)雜的管理、更多的參與到員工的個(gè)人生活、不同的管理重點(diǎn)和受到更多外部因素的影響。
處理更多的功能指國(guó)際人力資源管理除人力資源管理的任用、發(fā)展、激勵(lì)和維持等功能，還需要執(zhí)行派遣人員的遴選和重新安置以及維持派遣人員稅后所得一致等工作。更復(fù)雜的管理表現(xiàn)要面對(duì)著母國(guó)、東道國(guó)和第三國(guó)的員工。國(guó)際人力資源管理者要確保派遣人員了解自己的薪酬、居住安排、健康保險(xiǎn)和家庭照顧等，有些跨國(guó)企業(yè)更設(shè)置部門(mén)單位提供這些派遣人員有關(guān)派外相關(guān)的咨詢(xún)和服務(wù)，因此，國(guó)際人力資源管理勢(shì)必會(huì)更多參與員工的生活，以提供必要的協(xié)助。當(dāng)海外操作成熟后，人力資源功能常會(huì)調(diào)整，比如由派遣人員薪酬和配置轉(zhuǎn)向?yàn)楫?dāng)?shù)卣衅刚邕x以及教育訓(xùn)練和發(fā)展的工作等。由于面對(duì)著不同國(guó)家當(dāng)?shù)卣魏徒?jīng)濟(jì)環(huán)境，國(guó)際人力資源管理面臨更多外在因素的影響。
（二）Morgan觀點(diǎn)
Morgan（1986）提出的國(guó)際人力資源管理的3個(gè)維度共27種組合的概念模型，將國(guó)際人力資源管理定義為：處在人力資源活動(dòng)、員工類(lèi)型和企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)類(lèi)型這3個(gè)維度之中的互動(dòng)組合。他認(rèn)為，國(guó)際人力資源管理與人力資源管理的基本職能相同，然而，國(guó)際人力資源管理所面對(duì)的是不同國(guó)家，如母國(guó)（Home Country）、東道國(guó)（Host Country）、第三國(guó)（the third country），以及不同員工類(lèi)型，如母國(guó)員工（Parent-country Nationals，PCNs）、東道國(guó)員工（Host-country Nationals，HCNs）、第三國(guó)員工（Third-country Nationals，TCNs）。他認(rèn)為國(guó)際人力資源管理與人力資源管理的區(qū)別在于三點(diǎn)：高瞻遠(yuǎn)矚的考量、較大的范圍與活動(dòng)和更多的風(fēng)險(xiǎn)涉入。
（三）Dowling觀點(diǎn)
Dowling（1988）歸納國(guó)際人力資源管理在6個(gè)方面有異于國(guó)內(nèi)人力資源管理：需考慮更多的人力資源因素，例如國(guó)際稅收，培訓(xùn)與提供行政服務(wù)，與所在國(guó)政府的關(guān)系，語(yǔ)言翻譯服務(wù)等；需要一種更廣闊的視野，為若干個(gè)國(guó)家的不同員工群體制定計(jì)劃，并予以管理；對(duì)員工個(gè)人生活的更多關(guān)心；轉(zhuǎn)變管理重點(diǎn)；風(fēng)險(xiǎn)暴露以及更多的外部影響。
Bourgeois（1980）認(rèn)為環(huán)境不確定與文化差異性提升了國(guó)際人力資源的復(fù)雜性“環(huán)境”。影響環(huán)境不確定性的程度與環(huán)境的復(fù)雜度和變動(dòng)的因素包括顧客、供貨商、競(jìng)爭(zhēng)者、政府機(jī)關(guān)與科技進(jìn)步等。在當(dāng)今全球化趨勢(shì)下，跨國(guó)企業(yè)處于不同文化背景的各國(guó)籍員工，由于不同的價(jià)值觀念、思維方式、習(xí)慣作風(fēng)等差異，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一些基本問(wèn)題常會(huì)產(chǎn)生不同的態(tài)度，從而給企業(yè)的全面經(jīng)營(yíng)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)?？鐕?guó)企業(yè)是在一種不同的文化地域和背景下跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，形成一個(gè)“多文化的機(jī)構(gòu)”（Drucker，1974），在此情況下，企業(yè)會(huì)面臨來(lái)自不同文化體系的摩擦與碰撞?？傊瑖?guó)際人力資源管理是多維度、多面的，隨著各維度情況的變化，較之于國(guó)內(nèi)人力資源管理呈現(xiàn)出更復(fù)雜的特征。
二、國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理
Ulrich（1992）認(rèn)為人力資源與公司戰(zhàn)略的結(jié)合能作為人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)，使公司執(zhí)行能力提高、適應(yīng)能力增強(qiáng)、更能符合顧客需求。而人力資源與公司戰(zhàn)略的結(jié)合有垂直一體化、水平一體化、外在一體化和功能一體化四種形態(tài)。
薩拉曼（Salaman，1995）提出整合性的人力資源戰(zhàn)略的概念，認(rèn)為環(huán)境的變化會(huì)影響公司對(duì)整體戰(zhàn)略的制定，而人力資源戰(zhàn)略是依據(jù)公司整體戰(zhàn)略來(lái)制定的；文化的改變會(huì)影響工作與角色的設(shè)計(jì)；結(jié)構(gòu)的改變則形成個(gè)人態(tài)度與行為。文化與結(jié)構(gòu)的改變最后都會(huì)形成以能力為基礎(chǔ)的人力資源戰(zhàn)略，產(chǎn)生人力資源功能與活動(dòng)。然而，國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略面臨著國(guó)內(nèi)人力資源管理所不具有的困境及戰(zhàn)略模型。
（一）國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略的兩難困境
國(guó)際人力資源所面臨戰(zhàn)略管理兩難困境主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：即國(guó)家的文化和結(jié)構(gòu)對(duì)當(dāng)?shù)厝肆Y源實(shí)踐的影響、在全球范圍使用標(biāo)準(zhǔn)化的決策還是適應(yīng)性的人力資源實(shí)踐、人力資源運(yùn)行中集權(quán)與分權(quán)之間的平衡問(wèn)題。
（1）文化—結(jié)構(gòu)困境（The culture-structure dilemma）
每種文化都有反映他們自身行為標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)則、國(guó)家規(guī)制和法律的價(jià)值觀、信仰、習(xí)慣和習(xí)俗。文化—結(jié)構(gòu)困境在于并不是所有的文化因素都在社會(huì)的結(jié)構(gòu)中被制度化，而是廣泛存在于日常生活和處理問(wèn)題的過(guò)程中，只有經(jīng)過(guò)一個(gè)長(zhǎng)時(shí)期的社會(huì)化過(guò)程，才能夠?qū)σ环N文化達(dá)到完全了解。國(guó)際人力資源管理者應(yīng)該熟悉自己的文化，理解其他文化，允許文化的差異性，特別應(yīng)了解影響人力資源管理實(shí)踐的文化因素和社會(huì)結(jié)構(gòu)問(wèn)題。
（2）標(biāo)準(zhǔn)化—適應(yīng)性困境（The standardization-adaptation dilemma）
標(biāo)準(zhǔn)化—適應(yīng)性的問(wèn)題普遍存在，其關(guān)心的問(wèn)題是人力資源的哪些方面可以被標(biāo)準(zhǔn)化，并在全球范圍內(nèi)適用，哪些方面應(yīng)該本土化或者只在一個(gè)特定國(guó)家適應(yīng)性運(yùn)行。全球化支持者強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)的規(guī)模與規(guī)范；適應(yīng)性支持者強(qiáng)調(diào)當(dāng)?shù)貤l件的回應(yīng)；還有一部分人認(rèn)為，全球化與本土化是同時(shí)存在的。
（3）集權(quán)—分權(quán)困境（The centralization-dece ntralization dilemma）
集權(quán)—分權(quán)的困境與差異性—整合的問(wèn)題密切相關(guān)。處理的問(wèn)題是給予當(dāng)?shù)毓径嗌僮?，控制力與協(xié)調(diào)力在總公司與分公司之間的分配問(wèn)題。對(duì)公司的組織、配置、人力資源功能以及政策與程序的開(kāi)發(fā)有重要作用。有學(xué)者（Claus，Lisbeth，1998）認(rèn)為像人力資源信息系統(tǒng)、戰(zhàn)略計(jì)劃和組織發(fā)展等問(wèn)題應(yīng)采取集權(quán)形式，而具體人力資源功能，比如薪酬、福利、勞動(dòng)關(guān)系等應(yīng)采取分權(quán)的形式。集權(quán)與分權(quán)應(yīng)該找到平衡點(diǎn)。
（二）戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理
Alder and Ghadar（1989）稱(chēng)之為戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源，認(rèn)為國(guó)際人力資源管理一方面要與組織戰(zhàn)略相契合；另一方面，則要成為能解決跨國(guó)公司控制的內(nèi)生變量，保持跨國(guó)商業(yè)活動(dòng)的彈性和一致性。Schuler（1993）認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源用于連接人力資源管理和組織戰(zhàn)略管理，強(qiáng)調(diào)不同人力資源管理活動(dòng)的合作與一致性。Taylor（1996）將戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理定義為：“產(chǎn)生于跨國(guó)公司的戰(zhàn)略活動(dòng)的、并且影響到這些跨國(guó)公司的關(guān)系和目標(biāo)的人力資源管理議題、功能、政策和實(shí)踐?！?稱(chēng)戰(zhàn)略人力資源管理是被運(yùn)用來(lái)明確地連接組織內(nèi)人力資源管理和戰(zhàn)略管理的過(guò)程，也強(qiáng)調(diào)在不同人力資源管理實(shí)踐下的協(xié)調(diào)與一致性。另有學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略國(guó)際人力資源是在國(guó)內(nèi)的背景（Schuler&Jackson，1987；Wright&McMahan，1992）與國(guó)際的背景下（Adler&Dhadar，1990； Schuler，Dowling&De Cieri，1993），探索HRM與戰(zhàn)略之間的理論與經(jīng)驗(yàn)的連接。Lengnick-Hall（1988）認(rèn)為戰(zhàn)略性人力資源就是使人力資源戰(zhàn)略與國(guó)際經(jīng)營(yíng)復(fù)雜環(huán)境相連接，也必須彈性地采取人力資源戰(zhàn)略以適應(yīng)復(fù)雜的國(guó)際商業(yè)環(huán)境。
戰(zhàn)略人力資源管理的模型（Adler&Barthol- omew，1992；Adler&Ghadar，1990；Evans&Lorange，1989；Kobrin，1992；Schuler et al，1993等）是用戰(zhàn)略的、宏觀的視角，集中從跨國(guó)公司如何有效管理和控制業(yè)務(wù)運(yùn)行方面，研究戰(zhàn)略人力資源管理體系。學(xué)者們研究連接跨國(guó)公司戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理體系，或從國(guó)際化進(jìn)程角度進(jìn)行，或從國(guó)際戰(zhàn)略方面進(jìn)行，并且吸收了一致性和戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)與公司目標(biāo)相契合的觀點(diǎn)。最具代表性的戰(zhàn)略性人力資源管理模型應(yīng)屬De Cieri&Dowling模型、Schuler模型和Taylor模型。
（1）De Cieri和Dowling模型
Hellen De Cieri和Dowling（1993）提出戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理的模型框架，探討內(nèi)外部因素對(duì)戰(zhàn)略人力資源的影響和戰(zhàn)略人力資源管理的績(jī)效。該模型顯示，戰(zhàn)略性人力資源管理受到很多因素的影響，包括外生因素（產(chǎn)業(yè)、國(guó)家和地區(qū)特征等）和內(nèi)生因素（公司結(jié)構(gòu)、組織與產(chǎn)業(yè)生命周期、國(guó)際進(jìn)入方式和公司戰(zhàn)略等）?？鐕?guó)公司戰(zhàn)略性人力資源管理與跨國(guó)公司的目標(biāo)相互影響（見(jiàn)圖1）。
（2）Schuler模型
Schuler等（1993）提出戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理構(gòu)架，表示戰(zhàn)略性人力資源管理主要是受單位間連接和內(nèi)部運(yùn)作的影響，同時(shí)還受到內(nèi)外部因素的影響。外部因素包括產(chǎn)業(yè)特征、國(guó)家地區(qū)特征和國(guó)家文化，內(nèi)部因素包括跨國(guó)公司國(guó)際運(yùn)作結(jié)構(gòu)、總部取向以及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等，該模型還分析了國(guó)際人力資源管理的議題、功能以及人力資源管理政策和實(shí)踐?？鐕?guó)公司的目標(biāo)除了追求競(jìng)爭(zhēng)力、效率、當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)之外，還包括彈性和知識(shí)與學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)移（見(jiàn)圖2）。
Schuler模型為跨國(guó)公司在運(yùn)作國(guó)際人力資源管理時(shí)提供參考，相對(duì)較為完整，體現(xiàn)了戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理的主要含義，解釋了跨國(guó)公司的影響因素。
（3）Taylor 模型
Taylor等（1996）在前人研究的基礎(chǔ)上，運(yùn)用資源基礎(chǔ)論和資源依賴(lài)論的觀點(diǎn)，開(kāi)發(fā)了跨國(guó)公司戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的決定因素模型。該模型運(yùn)用資源基礎(chǔ)論和資源依賴(lài)論，在母公司、子公司和子公司內(nèi)的員工群體三個(gè)層次上，分析了四個(gè)重要的因素：運(yùn)用跨國(guó)公司的母國(guó)人力資源體系作為其全球戰(zhàn)略國(guó)際人力資源體系的資源；運(yùn)用不同子公司的戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理的差異；運(yùn)用不同員工類(lèi)型的差異；更加明確戰(zhàn)略國(guó)際人力資源體系的]變（見(jiàn)圖3）。
Taylor認(rèn)為，母國(guó)公司層次上戰(zhàn)略國(guó)際人力資源系統(tǒng)有兩個(gè)主要方面：母國(guó)公司的戰(zhàn)略、人力資源管理導(dǎo)向和母國(guó)公司戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理功能?？鐕?guó)公司的戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理功能是母國(guó)將本國(guó)人力資源管理系統(tǒng)的功能體系轉(zhuǎn)移到他的子公司或集中精力開(kāi)發(fā)這些功能。母國(guó)公司的戰(zhàn)略人力資源管理導(dǎo)向指跨國(guó)公司高層管理，在設(shè)計(jì)其整個(gè)國(guó)際人力資源體系，特別是用于其它國(guó)家的人力資源管理體系時(shí)的管理哲學(xué)或方法。她介紹了三種戰(zhàn)略人力資源管理導(dǎo)向：輸出性導(dǎo)向（建立反映當(dāng)?shù)乇尘暗淖庸荆⒊隹谛詫?dǎo)向（傳遞母國(guó)公司系統(tǒng)）和整合性導(dǎo)向（運(yùn)用最好的方法并在整個(gè)組織中使用這些方法，創(chuàng)造一個(gè)世界范圍的系統(tǒng)）。高層管理者是重要的公司決策制定者，他們的觀點(diǎn)決定著公司的整體國(guó)際戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實(shí)施的方法。由于高層管理的信仰隨著海外經(jīng)歷或高層管理的離職等會(huì)發(fā)生改變，公司也可能改變其國(guó)際戰(zhàn)略，所以，戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理導(dǎo)向會(huì)發(fā)生改變。
資源依賴(lài)?yán)碚撜f(shuō)明，子公司對(duì)母公司的資源依賴(lài)程度越高，人力資源管理系統(tǒng)被母公司控制的程度就越高 （Martinez & Ricks， 1989） 。子公司建立方式（Rosenzweig&Nohria，1994）對(duì)母子公司HRM系統(tǒng)一致性程度影響在于建立子公司的投資類(lèi)型，Taylor認(rèn)為，全新運(yùn)行方式建立的公司與母公司一致性較強(qiáng)。文化和法律距離（Rosenzweig & Singh， 1991； Schuler et al.， 1993）方面，Taylor認(rèn)為，其他條件相同的情況下，文化越相似，一致性越強(qiáng)；法律環(huán)境越相似，一致性程度越高。
以資源基礎(chǔ)論的觀點(diǎn)，分析員工群體的管理。當(dāng)跨國(guó)公司依賴(lài)于一個(gè)特殊的分公司時(shí)，分公司擁有的特殊員工會(huì)擁有專(zhuān)用性的技能和知識(shí)，其實(shí)跨國(guó)公司依賴(lài)于這些員工。對(duì)于跨國(guó)公司而言，戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)代表著一個(gè)重要的控制機(jī)制，用人員配置、考核、薪酬、開(kāi)發(fā)等能夠直接控制個(gè)體行為，保證員工以公司最大利益為行事準(zhǔn)則。
Taylor模型的主要貢獻(xiàn)在于，說(shuō)明了戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理的優(yōu)勢(shì)來(lái)自于國(guó)家、母公司、子公司三個(gè)層次以及母子公司之間的一致性程度。
三、國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略的管理模式
國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略不同，對(duì)應(yīng)的管理模式也不同。按照不同的維度與管理觀念，管理模式不同，最具代表性的戰(zhàn)略管理模式包括：
（一）EPRG模型
Heenan and Perlmutter （1979）創(chuàng)立EPRG模型，以管理導(dǎo)向的觀念，將跨國(guó)企業(yè)人力資源管理態(tài)度分成本國(guó)中心模式（Ethnocentric）（使用本國(guó)員工）、多中心模式（Polycentric）（使用東道國(guó)員工，采用本土化策略）、地區(qū)中心模式（Regiocentric）（使用區(qū)域內(nèi)一個(gè)國(guó)家的員工）和全球中心模式（Geocentric）（使用全球最有資格的員工）。
（二）IN-DI模式
卡姆奇（Kamoche，1996）從資源能力的角度出發(fā)，認(rèn)為跨國(guó)公司人力資源管理中應(yīng)注意平衡協(xié)調(diào)與控制（整合），以及彈性與靈敏度（差異化）。整合（Integration）與差異化（Differentiation）分成四個(gè)象限，分別是高IN低DI、高IN高DI 、低IN高DI、低IN低DI，按照戰(zhàn)略導(dǎo)向、職業(yè)生涯管理、人員配置、管理形態(tài)的不同，國(guó)際人力資源管理的模式不同。
（三）整合—響應(yīng)模式（Integration-Reaction Model）
Taylor等（1996；Janssens，2001）認(rèn)為，戰(zhàn)略性國(guó)家人力資源管理導(dǎo)向有三種模式：輸入型、輸出型與整合型。輸入型戰(zhàn)略人力資源管理導(dǎo)向是高層管理者為子公司創(chuàng)造一個(gè)反映當(dāng)?shù)丨h(huán)境的人力資源管理系統(tǒng)（與其它公司有較低的內(nèi)部一致性，與當(dāng)?shù)丨h(huán)境有較高的外部一致性）。這個(gè)導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)差異性。一個(gè)輸出型的戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理導(dǎo)向是跨國(guó)公司的高級(jí)管理更喜歡母公司的人力資源管理系統(tǒng)整體轉(zhuǎn)移到海外分公司（高度的內(nèi)部一致性和低度外部一致性），在跨國(guó)公司的海外分公司復(fù)制母公司的人力資源管理政策和實(shí)踐?？鐕?guó)公司綜合的戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理導(dǎo)向傾向于用“最好”的方法，并將之運(yùn)用到整個(gè)公司，創(chuàng)造一個(gè)世界系統(tǒng)。該導(dǎo)向下，允許某些地方差異。
Schneider（1988）基于全球整合和地方差異化兩個(gè)維度，將跨國(guó)公司國(guó)際人力資源戰(zhàn)略劃分為“地理中心型人力資源戰(zhàn)略”、“母國(guó)中心型人力資源戰(zhàn)略”、“多元中心型戰(zhàn)略”三類(lèi)。“地理中心型人力資源戰(zhàn)略”具有高全球整合和高地方差異化特征，“母國(guó)中心型人力資源戰(zhàn)略” 具有高全球整合和低地方差異化特征，而“多元中心型戰(zhàn)略”則具有低全球整合和高地方差異化特征。
Sheth & Eshghi（1989）以一致性與本土化兩個(gè)維度劃分人力資源戰(zhàn)略，并提出各種戰(zhàn)略的適用情況。將IHRM戰(zhàn)略分為轉(zhuǎn)特性人力資源戰(zhàn)略（Adhoc Human Resource Strategy）、分權(quán)化人力資源戰(zhàn)略（Decentralized Human Resource Strategy）、全球性人力資源戰(zhàn)略（World Wide Human Resource Strategy）和傘狀型人力資源戰(zhàn)略（Umbrella Human Resource Strategy）。
Hannon et al（1995）為了解決全球化與本土化的困境，構(gòu)建出了全球整合—當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)的模型（GI-LR），作為解決標(biāo)準(zhǔn)化—適應(yīng)性困境的戰(zhàn)略回應(yīng)，將之歸結(jié)為三種不同的戰(zhàn)略，分別為：自主型人力資源戰(zhàn)略（低全球整合，高當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)）、接受型人力資源戰(zhàn)略（高全球整合，低當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)）和主動(dòng)型人力資源戰(zhàn)略（高全球整合，高當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)）。
四、戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理者角色問(wèn)題
Bartlett & Ghoshal（1992）認(rèn)為，當(dāng)全球管理者作為人力資源管理者時(shí)，相應(yīng)的區(qū)域管理者、業(yè)務(wù)管理者、功能管理者和公司高層管理者就相應(yīng)地成為當(dāng)?shù)厝肆Y源管理者、國(guó)際人力資源管理者、專(zhuān)業(yè)的人力資源管理者和全球人力資源管理者，每種均有其特殊的角色、職責(zé)和責(zé)任。Hugh，Scullion等按照不同的公司類(lèi)型，研究了人力資源管理的角色。在集權(quán)的/全球化的公司，由于很多產(chǎn)業(yè)走向全球化，某些產(chǎn)業(yè)間的相互依賴(lài)程度越來(lái)越高、資源開(kāi)發(fā)也越來(lái)越需要彈性（Evans and Lorange，1989）。人力資源管理的角色主要是管理人力資源開(kāi)發(fā)、人員接續(xù)計(jì)劃、職業(yè)生涯管理、戰(zhàn)略配置、高層管理者薪酬和管理外派管理人員的流動(dòng)等（Hugh，Scullion et al.，2000）。在分權(quán)化的公司，管理高級(jí)管理者的開(kāi)發(fā)和接續(xù)計(jì)劃是公司人力資源職能最重要的角色（Hugh，Scullion，et al.，2000）。Lisbeth Claus（1998）分析了公司國(guó)內(nèi)人力資源管理、國(guó)際人力資源管理以及全球化視角下的人力資源管理的聯(lián)系與區(qū)別，說(shuō)明了全球化視野下跨國(guó)公司人力資源的管理角色（見(jiàn)圖4）。
五、小 結(jié)
對(duì)國(guó)際人力資源管理的戰(zhàn)略研究，從20世紀(jì)八九十年代開(kāi)始且較為集中。隨著全球化與跨國(guó)公司的進(jìn)一步發(fā)展，人力資源管理的戰(zhàn)略性問(wèn)題更是提上了日程，新的人力資源管理戰(zhàn)略模式與管理模式、戰(zhàn)略背景下國(guó)際人力資源管理的角色以及國(guó)際人力資源管理者的戰(zhàn)略性角色仍是今后國(guó)際人力資源管理問(wèn)題的重要研究議題。
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Zhang Ming
（Guangdong Ocean University， Zhanjiang 524088， China）
