時間：2023-09-24 15:13:42
序論：在您撰寫工程項目管理的難點時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：項目管理；人才質(zhì)量
管理！什么叫管理？管理就是計劃，組織，協(xié)調(diào)，控制。工程項目管理就是工程項目的計劃，組織，協(xié)調(diào)，控制。項目管理九字訣是“三控制，二管理，一協(xié)調(diào)”。控制和協(xié)調(diào)是工程項目管理上的兩個主要功能，它們是一個對立的統(tǒng)一體。只有做好工程上的各種協(xié)調(diào)工作才能更有效地對工程進行控制；只有嚴謹而制度化的控制，才能有和諧的協(xié)調(diào)。這兩者是相互統(tǒng)一的。工程項目管理的重要特點正在于工程項目管理者必須在一定的時間內(nèi)，善于應用項目的約束條件，而又不超越這些條件的前提下，完成既定任務，達到預期的目標。否則時間不再來，條件不再有，項目管理即告失敗。它具有一次性管理的特性。如施工一個星級酒店，它不同于其它工業(yè)產(chǎn)品的批量性，不同于其它生產(chǎn)過程的重復性等。所以在工程項目管理過程中，一旦出現(xiàn)差錯，就是難有糾正的機會，只有遺憾而已。故而項目管理在新時代就會向項目管理者提出更高的要求：優(yōu)勝劣汰。一項工程最終管理能否成功，取得較好的社會效益，即能在利已的同時，也更好地利國，利人，取得一種動態(tài)的平衡，達到一種雙贏的局面。關(guān)鍵在于項目施工現(xiàn)場成本管理，財務管理和質(zhì)量管理的深度如何。
這將要求項目管理人才是一個復合型人才，不能單懂技術(shù)而不懂成本控制，要，進度，成本三者兼顧，按合同辦事。懂法規(guī)，專技術(shù)，會管理，善經(jīng)營，這樣才能在項目管理時不斷調(diào)整策略，有效地控制好質(zhì)量，進度，成本三者關(guān)系，從而亦有效地促使甲方按合同辦事，有效地促進甲方準時付款。市場的“雙面效應”即市場的規(guī)范面和不規(guī)范面也給項目管理帶來壓力?，F(xiàn)在做工程，風險大了，可利潤降低了。市場不規(guī)范面主要體現(xiàn)在如下幾個部分：一是砍價：業(yè)主的砍價有兩種，一種是明砍，即是招標時，一級企業(yè)要按三級企業(yè)收費還要下浮多少個百分點的做法，然后再等到簽合同時，再問你還有沒有優(yōu)惠條件。假如你不做相應下?。Σ黄?！要等著做工程的人多的是。
其二是暗砍。就是公開招標，自由競爭，所謂“定額”就放一邊去了。合理最低價者中標。二是壓工期：無定額工期，建設單位要求你在最短時間內(nèi)按時按質(zhì)完成工程，這必然造成成本提高，施工難度加大。三是墊資：以前墊資的一般做法是前墊，即是工程開工沒有預付款，甲方要等施工進場施工一定量時才按量付款?，F(xiàn)在的做法：是中墊，后墊。這種做法是有預付款，但施工過程中，進度款不給足，變更增加部分工程款壓著不給等到結(jié)算完才算。這種做法大中型項目多喜歡采用，因為這有利于吸引好的承包商來投標。四是不平等條款。隨著時代。經(jīng)濟的發(fā)展，建設單位越來越“精明”，在簽合同時，附加了很多不平等條款，用合同形式把它固定下來，要你心甘情愿地“明知山有虎，偏向虎山行”。五是甲方亂分包。甲方為了自己的利益，有時會把一個項目拆成幾大塊，然后再分包給各不相關(guān)的幾個施工單位，這容易造成施工時交叉配合不好，對工程進度不能很好地控制。
現(xiàn)代項目管理的內(nèi)容概括起來主要包括九個方面模塊：
1 項目范圍管理
明確實施項目的業(yè)務目的，確定項目目標，分解出項目的主要交付成果，編寫項目說明書，為項目的實施界定出一個邊界，明確哪些是項目組的工作，哪些是例外。范圍管理是項目管理所有內(nèi)容中最重要的一個方面，只有范圍界定清楚了，項目所需要的時間、成本、人員及其他資源才能夠確定下來。
2 項目進度管理
根據(jù)項目活動之間的邏輯關(guān)系，決定這些活動的實施順序，估計實施活動所需時間，明確項目里程碑，并通過進度控制來使項目在規(guī)定的時間內(nèi)完成。進度管理是項目管理中的另一個關(guān)鍵職能，在范圍管理的基礎上，通過確定、調(diào)整任務的工序和工期，可以提高效率，優(yōu)化資源配置。
3 項目成本管理
識別項目所需資源，估算這些資源的成本，有效分配項目預算，并通過成本控制來保證項目在批準預算范圍內(nèi)完成任務。成本管理是項目經(jīng)濟性的重要指標手段。
4 項目質(zhì)量管理
明確項目的質(zhì)量要求及其測量標準，制定項目質(zhì)量方針、質(zhì)量保證與控制計劃，確保項目交付結(jié)果滿足或超過客戶的期望，使客戶能滿意地接收項目地最終結(jié)果。質(zhì)量管理是確保項目的交付成果得到最終接受的根本保證。
5 項目人力資源管理
根據(jù)項目的性質(zhì)與特點，識別項目需要什么樣的人力資源、需要多少、何時需要？明確項目團隊成員的角色與職責，通過項目計劃過程、團隊建設實踐與激勵措施，使項目小組達成共識，有效實施各項活動。
6 項目風險管理
在實施項目之前，分析項目可能的不確定因素，做到規(guī)避風險，利用機會。項目風險管理是一種主動管理，包括識別、評估與應對項目實踐過程中的各種風險，減少由于風險而帶來的損失。
7 項目溝通管理
識別項目利益相關(guān)者在項目管理生命期內(nèi)需要什么樣的信息，什么時間需要，以什么方式需要，由誰發(fā)送？并及時向項目利益相關(guān)者溝通項目執(zhí)行狀況。
8 項目采購及合同
通過項目采購計劃，來獲取實施項目所需的、從組織以外獲取的產(chǎn)品或服務。項目采購活動通常是用合同的方式來完成的。采購及合同管理要求項目管理人員掌握采購流程及不同的合同方式對項目的影響。
9 項目綜合管理
關(guān)鍵詞:工程項目管理;風險管理;質(zhì)量控制;成本管理
中圖分類號:F274文獻標識碼:A文章編號:1009-2374 (2010)13-0126-02
一、工程項目管理的背景
1.圍繞工期、質(zhì)量、成本這條主線來看:合理的工期、合格的質(zhì)量、最佳的成本(效益最大化原則)是工程項目管理的重點,是項目管理的綱。從字面意義來理解:工程重點,就是項目工作量最大、技術(shù)含量高、難度大、工期最長的項目。而技術(shù)含量高、施工難度大的項目就會有各種風險,所以對項目的風險管控是難點。
2.隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展,21世紀知識經(jīng)濟、管理時代的來臨,市場競爭也日趨激烈。國內(nèi)工程施工企業(yè)都必將面對一個難題:工程項目管理者將如何管理才能在新經(jīng)濟的微利時代,立于不敗之地。面對市場的“雙面效應”給工程的項目管理帶來壓力,工程利潤將進一步降低,暴利、超額利潤的時代已不復存在。以工程施工項目為主業(yè)的企業(yè)已進入一個微利時代,這將要求項目管理者必須以合同為依據(jù),管理為主線,加強工程質(zhì)量、工程進度、工程成本三大目標的控制,加強協(xié)調(diào)好甲乙雙方等的公共關(guān)系。還將迫使工程項目管理要從粗放型管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧s化管理。因此如何抓住工程項目的重點和控制好項目難點,是項目成敗的關(guān)鍵。這是現(xiàn)時代迫切需要工程管理人員急需解決的問題。
3.管理就是計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。工程項目管理就是工程項目的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。項目管理九字訣是“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”?？刂坪蛥f(xié)調(diào)是工程項目管理上的兩個主要功能,它們是一個對立的統(tǒng)一體。只有做好工程上的各種協(xié)調(diào)工作才能更有效地對工程進行控制;只有嚴謹而制度化的控制,才能有和諧的協(xié)調(diào)。這兩者是相互統(tǒng)一的。工程項目管理的重要特點正在于工程項目管理者必須在一定的時間內(nèi),善于應用項目的約束條件,而又不超越這些條件的前提下,完成既定任務,達到預期的目標。否則時間不再來,條件不再有,項目管理即告失敗。它具有一次性管理的特性,是一個項目生命過程,它不同于其它工業(yè)產(chǎn)品的批量性,不同于其它生產(chǎn)過程的重復性等。所以在整個工程項目管理運作過程中一旦出現(xiàn)差錯,就難有糾錯的機會,它具有不可逆轉(zhuǎn)的特性,只有遺憾而已。故而項目管理在新時代就會向項目管理者提出更高的要求:優(yōu)勝劣汰。一項工程最終管理能否成功,取得較好的社會效益和經(jīng)濟效益,既能在利己的同時,又更好地利國、利他,取得一種動態(tài)的平衡,達到雙贏的目的。關(guān)鍵在于項目施工現(xiàn)場成本管理,財務管理和質(zhì)量管理的深度如何。
二、工程項目管理的重點
1.工程項目的實施是工程項目生命周期中的一個重要環(huán)節(jié),業(yè)主或項目組織者通過招標將工程項目的實施發(fā)包給承包商,承包商組織一切施工工作,其中主要包括施工項目組織機構(gòu)的建立;人、財、物的調(diào)配與使用;按施工圖及合同規(guī)范實施工程項目,其工程經(jīng)濟目標完全通過成本控制來實現(xiàn)。在市場經(jīng)濟中,項目的成本控制不僅在整個項目管理中,而且在整個企業(yè)管理中都有著舉足輕重的作用,因此,注重工程項目施工成本控制尤為重要,是工程項目管理的重點。
2.在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟時代,所有要素固定,對于一個項目來說,項目管理者是完成一個任務,完成一定產(chǎn)值,所有的要素都按國家規(guī)定的定額來做,根本不需要對管理的成本,財務和質(zhì)量做一個仔細的預測。干活時只要依靠關(guān)系和“三拍”行為。所謂“三拍”即是工程項目決策時,項目管理者拍腦袋來決定;二是在施工過程中,不斷拍胸保證完成任務;三是當工程干砸時,只能拍腿表示遺憾了。而當時主要還是靠行政命令來調(diào)節(jié)?，F(xiàn)在是市場經(jīng)濟,市場經(jīng)濟的所有要素都在變。傳統(tǒng)的思維固定,現(xiàn)在項目管理光聽話不行,還要不斷地堅持按合同辦事,真可謂“能去賢巧之所不能,守中拙之所萬不失,則人力盡而功名立”。意思就是說,無論做什么事,都需要依靠一種客觀的標準,不能依靠主觀的判斷。所以項目管理預測意識要建立,養(yǎng)成習慣。這將要求項目管理人才是一個復合型人才,不能單懂技術(shù)而不懂成本控制,要質(zhì)量、進度、成本三者兼顧,按合同辦事。懂法規(guī)、專技術(shù)、會管理、善經(jīng)營,這樣才能在項目管理時不斷調(diào)整策略,有效地控制好質(zhì)量、進度、成本三者關(guān)系,從而亦有效地促使甲方按合同辦事,有效地促進甲方準時付款。市場的“雙面效應”即市場的規(guī)范面和不規(guī)范面也給項目管理帶來壓力。
3.工程項目成本是在保證滿足工程質(zhì)量、最佳工期的前提下,對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用。通過有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標,并盡可能地降低成本費用,實現(xiàn)目標利潤最大化,創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的一種科學的管理活動。長期以來,多數(shù)施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系,或者過于強調(diào)工程質(zhì)量,而對工程成本關(guān)心不夠,或者片面追求經(jīng)濟效益,而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高,但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本,使經(jīng)濟效益不理想,企業(yè)資本積累不足;后者利潤指數(shù)可能很高,但因質(zhì)量上不去,會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本,既增加了成本支出,又對企業(yè)信譽造成不良影響。
4.工程項目的實施是工程項目生命周期中的一個重要階段,業(yè)主或項目組織者通過招標將工程項目的實施發(fā)包給承包商,承包商組織一切施工工作,其中主要包括施工項目組織的建立;人、財、物的調(diào)配與使用;按施工圖及合同規(guī)范實施工程項目,其工程經(jīng)濟目標完全通過成本控制來實現(xiàn)。在市場經(jīng)濟中,項目的成本控制不僅在整個項目管理中,而且在整個企業(yè)管理中都有著舉足輕重的作用,因此,注重工程項目施工成本控制尤為重要。
5.工期目標是工程項目管理三大主要目標之一,施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求,保證期往往會引起成本的變化。如果施工企業(yè)對工期成本的重視不夠,特別是對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究,盲目地趕工期要進度,勢必造成工程成本的額外增加。
6.一般來說,工期越短,工期措施成本越小;但當工期短至一定限度時,工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然,因自然條件引起的工期損失,其損失額度相應較小,通常情況下得不到賠償或賠償額度較小,該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失,如停工、窩工、返工等,隨著時間的推移,經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素,就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。
三、工程項目管理的難點
1.管理是一個系統(tǒng)工程,它對施工工期、質(zhì)量、費用和安全的控制起到至關(guān)重要的作用。主要包括業(yè)主和投資者或業(yè)主與上級主管部門,項目各參與方內(nèi)部,各參與方之間,參與方與外界的組織協(xié)調(diào)風險等;工程項目各參與人員的工作能力、辦事效率、責任心、品德、合作精神對項目影響等。因此對施工項目的風險管控是項目管理難點。
2.工程風險才是傳統(tǒng)意義上的風險。工程規(guī)模越大,復雜程度也越高;施工環(huán)境、條件、不良氣候等,這都將增大工程的施工管理的難度。工程風險,指工程項目在決策、設計、施工、試生產(chǎn)、移交運行各個階段可能遭受的風險。因此,風險管理成為項目各參與方保護自身利益,提高項目建設成功率的關(guān)鍵因素之一。工程項目的技術(shù)復雜程度、投資大小、工期長段等,由于項目外部環(huán)境千變?nèi)f化,使得工程項目運行過程中的不確定性增加,風險也隨之而來,風險對工程質(zhì)量、工期、費用及安全造成潛在的損失。風險是由于可能發(fā)生的事件,導致實際結(jié)果與主觀預料之間的差異,并且這種結(jié)果可能伴隨某種損失的發(fā)生。風險具有不確定性,這種不確定性表現(xiàn)在風險事件發(fā)生的時間以及造成的后果上,風險的不確定性還表現(xiàn)在風險事件本身發(fā)生的機會上。
3.工程項目在營建過程中,從承包商角度來看,存在著建設周期長,投資數(shù)額大,工作和工序繁多的特點。因此,在施工中這些因素制約著承包商未來獲取收益的多寡。建設周期長,各個時期的不可預見因素就會相應增多,與時間相關(guān)的外界因素和內(nèi)部因素的變化都會影響工期的按期完成;投資額巨大,若籌資、付款方式、利率或者有關(guān)合同條款發(fā)生變化,就會加大成本,從而減少了承包商的利潤;工作、工序繁多,一旦施工組織不盡合理或者返工,同時發(fā)生索賠,就會極大地影響工程進度、成本和質(zhì)量,使承包商的利益受損。所以,對工程項目施工進程中風險問題的分析和控制研究,具有重要意義?，F(xiàn)實中的風險大多是異常的、不可預見的風險因素,因此,利用傳統(tǒng)方法往往使許多風險得不到有效的控制。這主要是由于承包商缺乏有效的風險管理體制造成的。有效的承包商風險管理體制,企業(yè)建立風險管理部門,利用階段管理和系統(tǒng)規(guī)劃,在施工的各個時期進行監(jiān)督控制和決策。
4.索賠是項目風險管理很重要的一環(huán),從而達到以索促管的目的。因索賠是項目管理的經(jīng)濟效益增收最佳途徑之一,掌握好雙贏索賠,才能更好生存、競爭、求發(fā)展。對于現(xiàn)在項目管理者來說,對于任何業(yè)主都存在索賠,所有的項目都可以索賠。索賠應在投標時就開始準備,合同談判時要為將來索賠“埋下伏筆”;施工過程中要對變更部分作完整的簽證,結(jié)算時才能維護好自己的權(quán)益。索賠的原則就是首先我們要防甲方反索賠,然后再圖向甲方索賠。
5.甲方向施工方索賠無非是以工程質(zhì)量、工程進度為理由進行向施工方索賠,因而施工方項目管理要加強。工程質(zhì)量履約要做好,工程施工進度履約要做好,這樣才能更好地防甲方反索賠。同時我們在按合同做好項目管理時,要時刻有向甲方索賠的概念。我們要有“三心”和“三多”精神和甲方進行談判,搞好公共關(guān)系,實現(xiàn)索賠目的。
關(guān)鍵詞：裝飾工程；工程項目管理
中圖分類號：TQ174.6+4 文獻標識碼：A 文章編號：
面對新的形勢，新的挑戰(zhàn)，國內(nèi)裝飾企業(yè)都必將面對一個難題：工程項目將如何管理才能在新經(jīng)濟的微利時代中，立于不敗之地。隨著我國的建筑裝飾業(yè)的蓬勃發(fā)展，市場競爭也日趨激烈，建筑市場的“雙面效應”給工程的項目管理帶來壓力，工程利潤將進一步降低，暴利，超額利潤的時期已不復存在。企業(yè)已步進一個微利時代，這將要求項目管理必須以合同為依據(jù)，管理為主線，加強工程質(zhì)量，工程進度，工程成本三大目標的控制，加強協(xié)調(diào)好甲乙雙方等的公共關(guān)系。在微利時代，工程項目如何管理，才能使自己能立于不敗之地，這是現(xiàn)時代迫切需要工程管理人員急需解決的問題。
管理就是計劃，組織，協(xié)調(diào)，控制。裝飾工程項目管理就是工程項目的計劃，組織，協(xié)調(diào)，控制。項目管理九字訣是“三控制，二管理，一協(xié)調(diào)”?？刂坪蛥f(xié)調(diào)是工程項目管理上的兩個主要功能，它們是一個對立的統(tǒng)一體。只有做好工程上的各種協(xié)調(diào)工作才能更有效地對工程進行控制；只有嚴謹而制度化的控制，才能有和諧的協(xié)調(diào)。這兩者是相互統(tǒng)一的。裝飾工程項目管理的重要特點正在于工程項目管理者必須在一定的時間內(nèi)，善于應用裝飾項目的約束條件，而又不超越這些條件的前提下，完成既定任務，達到預期的目標。否則時間不再來，條件不再有，項目管理即告失敗。它具有一次性管理的特性。所以在裝飾工程項目管理過程中，一旦出現(xiàn)差錯，就是難有糾正的機會，只有遺憾而已。故而項目管理在新時代就會向項目管理者提出更高的要求：優(yōu)勝劣汰。一項工程最終管理能否成功，取得較好的社會效益，達到一種雙贏的局面，關(guān)鍵在于項目施工現(xiàn)場成本管理，財務管理和質(zhì)量管理的深度如何。
現(xiàn)在是市場經(jīng)濟，市場經(jīng)濟的所有要素都在變。傳統(tǒng)的思維固定，只要你聽話就可，現(xiàn)在項目管理光聽話不行， 你還要不斷地堅持按合同辦事，項目管理預測意識要建立，養(yǎng)成習慣。
這將要求項目管理人才是一個復合型人才，不能單懂技術(shù)而不懂成本控制，要質(zhì)量，進度，成本三者兼顧，按合同辦事。懂法規(guī)，專技術(shù)，會管理，善經(jīng)營，這樣才能在項目管理時不斷調(diào)整策略，有效地控制好質(zhì)量，進度，成本三者關(guān)系，從而亦有效地促使甲方按合同辦事，有效地促進甲方準時付款。市場的“雙面效應”即市場的規(guī)范面和不規(guī)范面也給項目管理帶來壓力。現(xiàn)在做工程，風險大了，可利潤降低了。市場不規(guī)范主要體現(xiàn)在如下幾個部分：一是砍價：業(yè)主的砍價有兩種，一種是明砍，即是招標時，一級企業(yè)要按三級企業(yè)收費還要下浮多少個百分點的做法，然后再等到簽合同時，再問你還有沒有優(yōu)惠條件。假如你不做相應下??！對不起！要等著做工程的人多的是。其二是暗砍。就是公開招標，自由競爭。合理最低價者中標。二是壓工期：無定額工期，建設單位要求你在最短時間內(nèi)按時按質(zhì)完成工程，這必然造成成本提高，施工難度加大。三是墊資：以前墊資的一般做法是前墊，即是工程開工沒有預付款，甲方要等施工進場施工一定量時才按量付款?，F(xiàn)在的做法：是中墊，后墊。這種做法是有預付款，但施工過程中，進度款不給足，變更增加部分工程款壓著不給等到結(jié)算完才算。這種做法大中型項目多喜歡采用，因為這有利于吸引好的承包商來投標。四是不平等條款。建設單位越來越“精明”，在簽合同時，附加了很多不平等條款，用合同形式把它固定下來。五是甲方肢解分包。甲方為了自己的利益，有時會把一個項目拆成幾大塊，然后再分包給各不相關(guān)的幾個施工單位，這容易造成施工時交叉配合不好，對工程進度不能很好地控制。
項目管理還有很重要的一環(huán)：項目索賠。從而達到以索賠促進管理。因索賠是項目管理的經(jīng)濟效益增收最佳途徑之一。掌握好雙贏索賠，才能更好生存。對于現(xiàn)在項目管理者來說，對于任何業(yè)主都存在索賠，所有的項目都可以索賠。索賠應在投標時就開始準備，合同談判時要為將來索賠“埋下伏筆”；施工過程中要對變更部分作完整的簽證，結(jié)算時才能維護好自己權(quán)益。索賠的原則就是首先我們要防甲方反索賠，然后再圖自己向甲方索賠。
甲方向施工方索賠無非是以工程質(zhì)量，工程進度為理由向施工方索賠，因而施工方項目管理要加強工程質(zhì)量和工程施工方面，這樣才能更好地防甲方反索賠。同時我們在按合同做好項目管理時，要時刻有向甲方索賠的概念。我們要有準備的跟甲方進行談判，搞好公共關(guān)系，實現(xiàn)索賠目的。不過我們有些項目經(jīng)理常訴苦；向甲方索賠很難。究其原因，主要有以下幾點：
1）維護面子。業(yè)主要作變更，修改等，自己心太軟，不好意思向人開口做簽證，覺得面子上過不去。
2）擔心把關(guān)系鬧僵。認為向甲方要變更簽證會導致關(guān)系不好，影響今后工程施工和要進度款。
3）擔心遭到甲方的反索賠。因為有些項目工程質(zhì)量、工程進度做得一般，向甲方索賠可能會導致甲方更大的反索賠。
4）缺乏索賠意識，這是最重要的一點。在施工過程中，不能把甲方的口頭指令轉(zhuǎn)換成合同的一部分。
其實以上幾點都是項目管理上的失誤，索賠不僅是解決燃眉之急或亡羊補牢的工作，它應被提升到“促進管理”的戰(zhàn)略策劃高度去認識和運作。
下面就裝飾企業(yè)采取項目管理提出幾點建議：
首先，裝飾企業(yè)的企業(yè)文化必須能夠接納新的思維方式，應該從“滿足部門的要求”轉(zhuǎn)向“滿足項目的要求。”項目管理的實施是一套全新管理思想的注入，一種嶄新企業(yè)文化的革命，需要全員上下尤其是決策層和管理層的支持。項目管理的革命和管理創(chuàng)新，概括起來主要包括幾個方面
1）項目范圍管理。范圍管理是項目管理所有內(nèi)容中最重要的一個方面，只有范圍界定清楚了，項目所需要的時間、成本、人員及其他資源才能夠確定下來。
2）項目進度管理。進度管理是項目管理中的另一個關(guān)鍵職能，在范圍管理的基礎上，通過確定、調(diào)整任務的工序和工期，可以提高效率，優(yōu)化資源配置。
3）項目成本管理。成本管理是項目經(jīng)濟性的重要指標手段。
4）項目質(zhì)量管理。質(zhì)量管理是確保項目的交付成果得到最終接受的根本保證。
5）項目人力資源管理。
6）項目風險管理。項目風險管理是一種主動管理，包括識別、評估與應對項目實踐過程中的各種風險，減少由于風險而帶來的損失。
7）項目溝通管理。
8）項目采購及合同。項目采購活動通常是用合同的方式來完成的。采購及合同管理要求項目管理人員掌握采購流程及不同的合同方式對項目的影響。根據(jù)以上幾個方面，再結(jié)合項目啟動、項目計劃、項目實施、項目控制以及項目收尾等五個過程對項目進行整合管理。
其次，裝飾企業(yè)的組織形式應該改變傳統(tǒng)的“職能型”組織形式為“項目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。裝飾企業(yè)傳統(tǒng)的職能型組織是設置財務部、工程部、預算部、設計部等部門，工程部下屬的項目經(jīng)理僅對項目的建設負責。這樣的組織形式導致項目經(jīng)理容易忽視整個項目的目標，工作方式常常是面向本技術(shù)部門；跨部門溝通存在困難；除分管總經(jīng)理外沒有一個具體操作人員對項目負全責；項目客戶不能夠成為項目活動的焦點，對客戶要求的響應遲緩；無法協(xié)同公司整個資源。而在“項目型”組織形式中，項目從公司組織結(jié)構(gòu)中分離出來，作為獨立的單元，人員與資源按項目劃分，各項目經(jīng)理有很大的獨立性和權(quán)限。
在這種組織中，每個項目就如同一個微型的公司運作?！熬仃囆汀甭毮苄问綄嶋H是前兩種組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合，它將“職能型”組織形式的縱向優(yōu)勢和“項目型”組織形式橫向優(yōu)勢有效的結(jié)合起來，把集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來，從而加強了各職能部門同各項目之間的協(xié)作關(guān)系。實際上對于項目管理來看，針對不同行業(yè)不同企業(yè)其三種組織形式各有優(yōu)缺點，但作為現(xiàn)代管理方式下的裝飾企業(yè)應選用“項目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。
再次培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理在項目管理中起著極其關(guān)鍵的作用，是決定項目成敗的關(guān)鍵性角色。長期以來，我國裝飾企業(yè)的項目經(jīng)理，很多都不是?？瞥錾恚ㄟ@不像土建項目經(jīng)理，土建項目經(jīng)理大多是由建工學院畢業(yè)），而是由學藝術(shù)的，學環(huán)境設計的改行而來，普遍缺乏基本的基礎理論和建設經(jīng)濟意識，因此企業(yè)在項目管理的推行過程中，普遍感到很困難。如何培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理，是關(guān)系到項目管理系統(tǒng)成敗最關(guān)鍵的因素。
最后，任何一種管理思想的推行都是一場變革，項目管理的有效性雖已經(jīng)得到廣泛的認可，但如何把先進的思想與企業(yè)實際相結(jié)合，只有在實踐中不斷摸索。因此，推行項目管理，并不是一天兩天就可以完成的，它需要收集大量的基礎資料，又需要對人員進行系統(tǒng)的培訓，這是一個循序漸進的過程。
管理！什么叫管理？管理就是計劃，組織，協(xié)調(diào)，控制。裝飾工程項目管理就是工程項目的計劃，組織，協(xié)調(diào)，控制。項目管理九字訣是“三控制，二管理，一協(xié)調(diào)”。控制和協(xié)調(diào)是工程項目管理上的兩個主要功能，它們是一個對立的統(tǒng)一體。只有做好工程上的各種協(xié)調(diào)工作才能更有效地對工程進行控制；只有嚴謹而制度化的控制，才能有和諧的協(xié)調(diào)。這兩者是相互統(tǒng)一的。裝飾工程項目管理的重要特點正在于工程項目管理者必須在一定的時間內(nèi)，善于應用裝飾項目的約束條件，而又不超越這些條件的前提下，完成既定任務，達到預期的目標。否則時間不再來，條件不再有，項目管理即告失敗。它具有一次性管理的特性。如裝修一個星級酒店，它不同于其它工業(yè)產(chǎn)品的批量性，不同于其它生產(chǎn)過程的重復性等。所以在裝飾工程項目管理過程中，一旦出現(xiàn)差錯，就是難有糾正的機會，只有遺憾而已。故而項目管理在新時代就會向項目管理者提出更高的要求：優(yōu)勝劣汰。一項工程最終管理能否成功，取得較好的社會效益，即能在利已的同時，也更好地利國，利人，取得一種動態(tài)的平衡，達到一種雙贏的局面。關(guān)鍵在于項目施工現(xiàn)場成本管理，財務管理和質(zhì)量管理的深度如何。
在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟時代，所有要素固定，對于一個項目來說，項目管理者是完成一個任務，完成一定產(chǎn)值，所有的要素都按國家規(guī)定的定額來做，根本不需要對管理的成本，財務和質(zhì)量做一個仔細的預測。干活時只要依靠關(guān)系和“三拍”行為。所謂“三拍”即是工程項目決策時，項目管理者拍腦袋來決定；二是在施工過程中，不斷拍胸保證完成任務；三是當工程干砸時，只能拍腿表示遺憾了。而當時主要還是行政命令來調(diào)節(jié)?，F(xiàn)在是市場經(jīng)濟，市場經(jīng)濟的所有要素都在變。傳統(tǒng)的思維固定，只要你聽話就可，現(xiàn)在項目管理光聽話不行， 你還要不斷地堅持按合同辦事，項目管理預測意識要建立，養(yǎng)成習慣。
這將要求項目管理人才是一個復合型人才，不能單懂技術(shù)而不懂成本控制，要質(zhì)量，進度，成本三者兼顧，按合同辦事。懂法規(guī)，專技術(shù)，會管理，善經(jīng)營，這樣才能在項目管理時不斷調(diào)整策略，有效地控制好質(zhì)量，進度，成本三者關(guān)系，從而亦有效地促使甲方按合同辦事，有效地促進甲方準時付款。市場的“雙面效應”即市場的規(guī)范面和不規(guī)范面也給項目管理帶來壓力。現(xiàn)在做工程，風險大了，可利潤降低了。市場不規(guī)范面主要體現(xiàn)在如下幾個部分：一是砍價：業(yè)主的砍價有兩種，一種是明砍，即是招標時，一級企業(yè)要按三級企業(yè)收費還要下浮多少個百分點的做法，然后再等到簽合同時，再問你還有沒有優(yōu)惠條件。假如你不做相應下浮！對不起！要等著做工程的人多的是。
其二是暗砍。就是公開招標，自由競爭，所謂“定額”就放一邊去了。合理最低價者中標。二是壓工期：無定額工期，建設單位要求你在最短時間內(nèi)按時按質(zhì)完成工程，這必然造成成本提高，施工難度加大。三是墊資：以前墊資的一般做法是前墊，即是工程開工沒有預付款，甲方要等施工進場施工一定量時才按量付款?，F(xiàn)在的做法：是中墊，后墊。這種做法是有預付款，但施工過程中，進度款不給足，變更增加部分工程款壓著不給等到結(jié)算完才算。這種做法大中型項目多喜歡采用，因為這有利于吸引好的承包商來投標。四是不平等條款。隨著時代。經(jīng)濟的發(fā)展，建設單位越來越“精明”，在簽合同時，附加了很多不平等條款，用合同形式把它固定下來，要你心甘情愿地“明知山有虎，偏向虎山行”。五是甲方亂分包。甲方為了自己的利益，有時會把一個項目拆成幾大塊，然后再分包給各不相關(guān)的幾個施工單位，這容易造成施工時交叉配合不好，對工程進度不能很好地控制。
市場有不規(guī)范面，也有規(guī)范面。市場規(guī)范面有如下幾點：
1.業(yè)主負責制，建設局要甲方施工項目進行審計，確保工程項目施工資金到位，業(yè)主領導離任時，還要對其進行離任審計。
2.監(jiān)理制。施工監(jiān)理它主要是為業(yè)主提供一個專業(yè)化。社會化的項目管理服務，幫助業(yè)主對工程質(zhì)量。進度。投資三方面進行控制。這會令施工單位的變更項目的簽證增加難度，迫使項目管理要按合同辦事，協(xié)調(diào)好與業(yè)主和監(jiān)理單位，控制好自己的工程質(zhì)量，才能更好地向監(jiān)理單位要簽證，從而更好地保障自己的利益，順利地向業(yè)主要進度款。
3.招標制。建設局規(guī)定50萬以上的項目要進行招投標。這很好地防范了腐敗現(xiàn)象，增強了公開。公正。公平的原則。這將迫使企業(yè)要好好地算一算自己的項目成本，優(yōu)化自己的項目管理。因為現(xiàn)在招投標采用最低合理價中標法。向項目管理要利潤就是這意思。
A.可能當初引領你進來的關(guān)系走人，調(diào)動等。
B.雖然你和甲方某人關(guān)系處理利不錯，但甲方內(nèi)部操作亂，這也容易出事。
C.關(guān)系正規(guī)化。受市場規(guī)范面影響，審計中心要依合同，簽證來審計你的工程量。
D.關(guān)系由好變壞。工程剛開始時，和甲方。監(jiān)理單位關(guān)系搞得不錯，整天吃喝玩樂，工程變更要他們簽證確認時，他們會拍著胸很義氣地說：這點小事，不要擔心，有我在，到時一定給你錢就是了，現(xiàn)在懶得簽證等話。假如你聽信其“風中的承諾”的話，等到工程完工，審計中心要根據(jù)工程合同，簽證來辦事，變更而沒簽的項目他們是不會給你錢的。
這時你再要那些人來簽字，因考慮到其自身利益，恐怕就難如登天了，說不定還和你反臉。所以工程項目管理要在關(guān)系好時，把關(guān)系優(yōu)勢勢變成合同優(yōu)勢，用合同形式把各種條款明確下來，降低和杜絕關(guān)系風險對項目管理的影響。其二是合同風險。因有些段長項目經(jīng)理可能已很長時間沒找到活干了，不管甲方提到的條件是多么苛刻，對合同不仔細推敲細讀分析，三七二十一，先把合同簽下來再說。其實這種做法是很危險和要不得。
這種人還保留計劃經(jīng)濟時代的“農(nóng)民包工頭”的強烈意識，毫無法律。法規(guī)概念?，F(xiàn)在市場要求項目管理者懂法規(guī)。專技術(shù)。會管理。善經(jīng)營。要不然合同簽得不好，說不定甲方早已在里面埋下了“陷井”，風險就會增大，說不定要“豎著進去，橫著出來”。因為簽合同時，對于很多范圍不清，內(nèi)容不詳，不全，不斷變更部分，我們要用文字加圖紙加報價清單來詳細說明并用合同形式固定下來，預護到結(jié)算時說不清，道不明。其次是合同中可能有甲方故意早已為你埋下的“陷井”。如業(yè)主只有權(quán)利少或沒有義務，承包商只有義務少權(quán)利等。
還有是合同中的不公平條款等。所以對項目管理，合同要從投標時重視，并且在施工過程中不斷按合同辦事并督促甲方也按合同辦事，不要等到結(jié)算時才知合同重要，那時一切可能都太晚了。其三是工程風險。合同風險，關(guān)系風險這兩種風險對項目管理來是在市場條件下增加的。工程風險才是傳統(tǒng)意義上的風險。工程規(guī)模越大，復雜程度也越高；施工環(huán)境。條件。不良氣候等，這都將增大工程的施工管理的條款上，用合同把其合法固定下來，降低風險，保障項目管理成功。
項目管理還有很重要的一環(huán)：項目索賠。從而達到以索促管。因索賠是項目管理的經(jīng)濟效益增收最佳途徑之一。掌握好雙贏索賠，才能更好生存。競爭。求發(fā)展。對于現(xiàn)在項目管理者來說，對于任何業(yè)主都存在索賠，所有的項目都可以索賠。索賠應在投標時就開始準備，合同談判時要為將來索賠“埋下優(yōu)筆”；施工過程中要對變更部分作完整的簽證，結(jié)算時才能維護好自己權(quán)益。索賠的原則就是首先我們要防甲方反索賠，然后再圖自己向甲方索賠。
甲方向施工方索賠無非是以工程質(zhì)量。工程進度為理由進行向施工方索賠，因而施工方項目管理要加強。工程質(zhì)量履約要做好，工程施工進度履約要做好，這樣才能更好地防甲方反索賠。同時我們在按合同做好項目管理時，要時刻有向甲方索賠的概念。我們要有“三心”和“三多”精神和甲方進行談判，搞好公共關(guān)系，實現(xiàn)索賠目的。不過我們有些段長項目經(jīng)理常訴苦；向甲方索賠，難??！
究其原因，有如下幾種情況：
1）索賠意識淡薄。在施工過程中，傳統(tǒng)的聽話不能過渡到聽話加按合同辦事；此其一，其二和甲方關(guān)系不能由其“風中的承諾”轉(zhuǎn)換成合同部分。
2）心太軟。自己認為甲方都已給我這么大的工程做了，業(yè)主要作變更，修改等。不好意識向人開口要簽。
3）怕搞壞關(guān)系。認為向甲方要變更簽證會導致關(guān)系不好，影響今后工程施工和要進度款。
4）怕遭反索賠。因有些項目工程質(zhì)量。進度做得不怎么好，向甲方索賠可能會導致甲方更大的反索賠，所以用不吱聲來換取甲方的同情進而方便要進度款。
其實以上種都是項目管理上的失誤，因索賠是市場化到“關(guān)系＋合同”階段的產(chǎn)物，索賠不僅是解決燃眉之急或亡羊補牢的工作，它被提升到“促管”的戰(zhàn)略策劃高度去認識和運作，即“以素促管。
二十一世紀將是科技飛速發(fā)展的時代，作為一個裝飾企業(yè)，一個項目管理者，怎樣才能跟上飛速發(fā)展的時代，而不被滾滾向前的時代潮流所淘汰，我認為關(guān)鍵在于項目管理的革命和管理創(chuàng)新，因市場的竟爭法則就是“優(yōu)勝劣汰”。
現(xiàn)代項目管理的內(nèi)容概括起來主要包括九個方面模塊：
1、項目范圍管理
明確實施項目的業(yè)務目的，確定項目目標，分解出項目的主要交付成果，編寫項目說明書，為項目的實施界定出一個邊界，明確哪些是項目組的工作，哪些是例外。范圍管理是項目管理所有內(nèi)容中最重要的一個方面，只有范圍界定清楚了，項目所需要的時間、成本、人員及其他資源才能夠確定下來。
2、項目進度管理
根據(jù)項目活動之間的邏輯關(guān)系，決定這些活動的實施順序，估計實施活動所需時間，明確項目里程碑，并通過進度控制來使項目在規(guī)定的時間內(nèi)完成。進度管理是項目管理中的另一個關(guān)鍵職能，在范圍管理的基礎上，通過確定、調(diào)整任務的工序和工期，可以提高效率，優(yōu)化資源配置。
3、項目成本管理
識別項目所需資源，估算這些資源的成本，有效分配項目預算，并通過成本控制來保證項目在批準預算范圍內(nèi)完成任務。成本管理是項目經(jīng)濟性的重要指標手段。
4、項目質(zhì)量管理
明確項目的質(zhì)量要求及其測量標準，制定項目質(zhì)量方針、質(zhì)量保證與控制計劃，確保項目交付結(jié)果滿足或超過客戶的期望，使客戶能滿意地接收項目地最終結(jié)果。質(zhì)量管理是確保項目的交付成果得到最終接受的根本保證。
5、項目人力資源管理
根據(jù)項目的性質(zhì)與特點，識別項目需要什么樣的人力資源、需要多少、何時需要？明確項目團隊成員的角色與職責，通過項目計劃過程、團隊建設實踐與激勵措施，使項目小組達成共識，有效實施各項活動。
6、項目風險管理
在實施項目之前，分析項目可能的不確定因素，做到規(guī)避風險，利用機會。項目風險管理是一種主動管理，包括識別、評估與應對項目實踐過程中的各種風險，減少由于風險而帶來的損失。
7、項目溝通管理
識別項目利益相關(guān)者在項目管理生命期內(nèi)需要什么樣的信息，什么時間需要，以什么方式需要，由誰發(fā)送？并及時向項目利益相關(guān)者溝通項目執(zhí)行狀況。
8、項目采購及合同
通過項目采購計劃，來獲取實施項目所需的、從組織以外獲取的產(chǎn)品或服務。項目采購活動通常是用合同的方式來完成的。采購及合同管理要求項目管理人員掌握采購流程及不同的合同方式對項目的影響。
9、項目綜合管理
根據(jù)以上8個模塊，結(jié)合項目啟動、項目計劃、項目實施、項目控制以及項目收尾等五個過程對項目進行整合管理。
房地產(chǎn)企業(yè)為了更好的完成一個房地產(chǎn)項目目標，需要來自不同領域不同職能部門的成員在最佳的協(xié)作和交互環(huán)境下工作，并受到相同的利益驅(qū)動。然而，在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，不同的資源歸于不同的某一特定的職能單位經(jīng)營管理。這種結(jié)構(gòu)顯然不利于形成這樣的環(huán)境。一些房地產(chǎn)企業(yè)在一個項目的開發(fā)、市場、銷售和滿足客戶方面的協(xié)調(diào)工作總不是那樣順暢，就是因為受到傳統(tǒng)項目管理職能型組織中存在的那種相對狹義的利益范圍的束縛，從而阻礙了資源最高水平的協(xié)作能力。因此，作為項目成敗就是企業(yè)成敗的房地產(chǎn)企業(yè)，按項目管理是其生存與發(fā)展及管理創(chuàng)新，以應付復雜多變環(huán)境的有力武器。
下面就房地產(chǎn)企業(yè)采取項目管理提出幾點建議：
首先，房地產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)文化必須能夠接納這種新的思維方式，員工對自身工作的認識，應該從“滿足部門的要求”轉(zhuǎn)向“滿足項目的要求?！表椖抗芾淼膶嵤┎⒉缓唵问且惶坠芾硐到y(tǒng)的引入，也不僅僅是一套量身打造的管理信息軟件，而是一套全新管理思想的注入，一種嶄新企業(yè)文化的革命。這是一個不斷探索、不斷學習、不斷創(chuàng)新的過程。項目管理系統(tǒng)的實施需要全員上下尤其是決策層和管理層的支持。
其次，房地產(chǎn)企業(yè)的組織形式應該改變傳統(tǒng)的“職能型”組織形式為“項目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的職能型組織是設置財務，工程技術(shù)、營銷、策劃等部門基礎上，在工程技術(shù)部下屬項目經(jīng)理僅對項目的建設負責。這樣的組織形式導致項目經(jīng)理容易忽視整個項目的目標，工作方式常常是面向本技術(shù)部門；跨部門溝通存在困難；除分管總經(jīng)理外沒有一個具體操作人員對項目負全責；項目客戶不能夠成為項目活動的焦點，對客戶要求的響應遲緩；無法協(xié)同公司整個資源。而在“項目型”組織形式中，項目從公司組織結(jié)構(gòu)中分離出來，作為獨立的單元，人員與資源按項目劃分，各項目經(jīng)理有很大的獨立性和權(quán)限。
在這種組織中，每個項目就如同一個微型的公司運作?！熬仃囆汀甭毮苄问綄嶋H是前兩種組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合，它將“職能型”組織形式的縱向優(yōu)勢和“項目型”組織形式橫向優(yōu)勢有效的結(jié)合起來，把集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來，從而加強了各職能部門同各項目之間的協(xié)作關(guān)系。實際上對于項目管理來看，針對不同行業(yè)不同企業(yè)其三種組織形式各有優(yōu)缺點，但作為現(xiàn)代管理方式下的房地產(chǎn)企業(yè)應選用“項目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。一般來講，規(guī)模較大的房地產(chǎn)企業(yè)宜選用“項目型”組織形式；規(guī)模較小的房地產(chǎn)企業(yè)宜選用 “矩陣型”組織形式。
【關(guān)鍵詞】外資建設工程 項目管理 難點 對策
一、外資建設工程的特點
縱觀作者近年來管理的所有外商在華投資建設工程，雖然每個項目的特點各不相同，可以概括此類工程通常具有以下共性：中外語言和文化差異、中外設計施工標準差異、業(yè)主不斷提出的新要求導致大量工程變更……另外，通常工程工期都非常短。
業(yè)主來自世界各地，不同的語言帶來不同的文化差異。打個比方，如果把基督文化元素融入到穆斯林業(yè)主的工程里，把德國文化滲透到法國業(yè)主的項目中，業(yè)主幾乎是完全不能接受的。
中外設計施工標準不盡相同。外方業(yè)主對設計和施工寄予很高期望，如按照國內(nèi)普通業(yè)主要求設計施工，往往無法滿足外方業(yè)主的要求。不同于國內(nèi)工程，外資業(yè)主通常要求非常細致的圖紙。最初的概念設計和效果圖完成后，設計院進行初步和深化設計（有時直接進入深化設計）。大量深化施工圖由設計院全部完成，而非國內(nèi)工程由總包完成施工圖交設計院的模式。
出于對項目的高度重視，業(yè)主境外總部或國內(nèi)公司工程部門都會對項目提出要求。通常在設計和施工過程中，這些要求還會不斷產(chǎn)生，造成大量工程變更，這在國內(nèi)工程中并不多見。因而項目過程中業(yè)主、管理公司、設計、總包、分包、專業(yè)分包、監(jiān)理需要進行有效及時溝通。
考慮到投資成本，業(yè)主一般希望工程盡早建成投入使用。外資建設工程工期一般都非常緊迫（甚至有業(yè)主要求6個月完成所有新建廠房包括政府驗收），不會出現(xiàn)國內(nèi)工程一再拖延竣工驗收的現(xiàn)象。
二、外資建設工程項目管理的難點和對策
基于以上特點，外資建設工程項目管理具有較大難度。實踐證明國內(nèi)管理公司往往難以勝任。業(yè)主通常聘請或委托專業(yè)權(quán)威的外資項目管理公司（簡稱PM公司）對工程進行全過程管理。以下對外資工程項目管理主要難點和對策作分別闡述分析。
1.不同于國標的設計和施工要求
難點：由于中外工程標準的差異，業(yè)主對于外資建設項目的設計和施工要求不同于國標，例如要求FM、UL認證。又如在作者過去的外資項目中，注重細節(jié)的德國業(yè)主要求建筑外墻所有鋁板板塊間縫隙尺寸完全一致，而國內(nèi)設計院、施工企業(yè)往往按照國標（國標允許單元板塊對角線存在一定誤差，施工時可用硅膠接縫彌補），造成不能完全滿足業(yè)主要求。
對策：專業(yè)的項目管理團隊需要在項目前期介入，充分明確業(yè)主各項要求，分析并形成完整的業(yè)主要求（Employer Requirement），并嚴格選擇（可通過招標）有豐富外資工程設計經(jīng)驗的國內(nèi)知名設計院，在正確理解業(yè)主概念設計和要求的前提下進行深化設計。項目管理方在設計過程中要及時把控，及時發(fā)現(xiàn)問題解決問題，全面審核設計圖紙，避免把設計問題帶到施工中去。同時通過資格預審和招標選擇優(yōu)秀的外資工程總包施工企業(yè)和監(jiān)理公司，為業(yè)主提供可靠的施工隊伍和監(jiān)理人員，施工過程中嚴格按照業(yè)主要求和設計圖紙，從根本上確保工程質(zhì)量和業(yè)主滿意。
2.大量工程文件資料管理
難點：外資建設工程（尤其是大中型工程）的文檔資料繁多，遠遠超過國內(nèi)普通工程。資料多為英語（或中英雙語），需長期保存，國內(nèi)工程常用的傳統(tǒng)文件管理方式無法勝任。
對策：建議開發(fā)采用適應外資工程的文件管理系統(tǒng)（可借鑒專業(yè)外資項目管理公司），給工程不同階段的文件編號（如項目前期階段、招標階段、設計階段、施工階段、竣工階段等）。電子版和打印版都應分門別類存檔。電子版以英文命名并標明文件日期，打印版需加蓋日期章，嚴格避免不同版本資料混淆。所有文檔資料及時更新，工地設立專用文檔資料室，由精通英語、經(jīng)驗豐富的專職資料管理人員統(tǒng)一管理，確保項目各方手里資料為最新版，從根本上解決國內(nèi)工程常見的業(yè)主、設計、總包、監(jiān)理圖紙資料不一致的“頑疾”。
3.業(yè)主專業(yè)分包眾多，不服從總包指揮
難點：外資建設工程施工單位眾多，除總包通過招標方式確定外，業(yè)主通常指定許多專業(yè)分包。這些專業(yè)分包總包一般難于駕馭，業(yè)主又無暇親自監(jiān)督，容易造成管理上的脫節(jié)，影響工程整體質(zhì)量進度。
對策：建議業(yè)主全權(quán)委托專業(yè)外資項目管理公司，由管理公司資深項目經(jīng)理對現(xiàn)場所有單位（總包、各業(yè)主專業(yè)分包、監(jiān)理）進行統(tǒng)一管理。通過靈活專業(yè)高效的協(xié)調(diào)溝通，徹底解決總包難以管理業(yè)主分包的問題，并做好各專業(yè)的銜接（避免交叉施工，做好成品保護），從施工質(zhì)量、進度、安全等全方面做好優(yōu)秀的項目管理。
這里需要強調(diào)一點，外資項目管理公司（PM公司）和監(jiān)理公司屬于兩個完全不同的范疇。前者由業(yè)主聘請或全權(quán)委托，通常由外籍人士和中國員工組成，是業(yè)主的現(xiàn)場代表（代甲方），對業(yè)主就工程項目的全過程負責（從項目立項、環(huán)評、招標、設計、施工到政府驗收等），滿足業(yè)主各階段的要求；后者監(jiān)理公司則完全是中國員工，國家規(guī)定施工時必須聘請，僅在施工階段滿足國家工程建設法規(guī)的質(zhì)量安全等基本要求。外資工程施工階段中業(yè)主的要求要遠遠高于國家法規(guī)的基本要求，絕非一般監(jiān)理公司可以勝任。
4.來自不同國家項目各方的語言和文化差異
難點：外資建設工程項目各方有時來自不同國家和地區(qū)，如業(yè)主是德國人，總包是中國人，業(yè)主指定的分包是美國人、意大利人和法國人……不一定大家都能說英語，溝通語言成了一大問題。同時語言的不同帶來各種文化差異，容易導致溝通不暢，使工程難以推進。
對策：在這種情況下，項目管理方需成為各方溝通的橋梁，適當配備會多種語言的項目管理人員（或多名會不同語種的中國員工），確保項目各方理解溝通順暢。還可通過聚餐、體育活動等方式促進有效溝通，拉近各方距離，避免和化解矛盾，推進項目前進。
例如，外方業(yè)主和中方總包經(jīng)常就變更確認和工期索賠發(fā)生矛盾，雙方各執(zhí)己見，加上語言不通，有的甚至申請仲裁。這勢必造成雙方關(guān)系緊張、工程工期延誤、影響竣工驗收交付使用等一系列嚴重后果。為避免這種局面，項目管理方需一開始就介入，掃除語言障礙，及時和業(yè)主溝通確認變更和索賠，在維護業(yè)主利益的前提下，為施工方爭取合理的變更和工期索賠，以確保項目繼續(xù)進行。良好的項目管理促成了業(yè)主和總包的雙贏。
5.FIDIC合同的使用和備案
難點：根據(jù)業(yè)主要求和國際慣例，外資建設工程通常使用FIDIC（國際咨詢工程師聯(lián)合會）合同，如黃皮書和綠皮書。由于國內(nèi)工程一般采用建設部標準施工合同，有些地方政府只允許采用建設部施工合同備案，給已經(jīng)簽好FIDIC合同的外資業(yè)主和中方總包方帶來諸多不便。
對策：隨著我國工程領域和國際的不斷接軌以及外資建設項目的日益增多，這個問題已開始得到重視。越來越多的地方政府部門已經(jīng)逐漸了解FIDIC合同。相信隨著時間的推移，F(xiàn)IDIC合同可以和建設部合同一樣被各地政府部門接受備案。
這里要強調(diào)，切勿為合同備案而簽署陰陽合同（即實際使用FIDIC合同，備案采用建設部合同）。這會導致很多工程糾紛隱患。
三、結(jié)論
以上是我國外資建設工程常見的幾個難點和對策。當然不同項目有其不同難點，在此不作進一步闡述。
綜上所述，外資建設工程項目管理有其獨有難點，不可照搬國內(nèi)工程管理模式。業(yè)主聘請專業(yè)外資項目管理公司能夠起到事半功倍的效果，對整個項目的推進乃至全過程管理都大有裨益。
【關(guān)鍵詞】項目管理；難點；效益；企業(yè)發(fā)展；解決
1 工程項目管理的現(xiàn)狀
國內(nèi)各大建筑工程公司在工程項目的管理方面雖然取得一定的成就，但是還是有一定的問題存在。在工程中工期沒按要求實現(xiàn)，費用超出預算等多種問題在近幾年的工程管理中被發(fā)掘出來。不僅對整個工程產(chǎn)生不好的影響，在社會意義上也造成了不良的后果。
2 工程項目管理中出現(xiàn)的難點
2.1 資金難題
在工程項目中資金問題是影響其水平的關(guān)鍵因素，資金周轉(zhuǎn)不良就會導致在工程施工過程中采購的建筑材料付款不及時，不能及時付款的材料比當時付款的材料的價格要高出一成左右，再有就是付款不及時的工程對材料供應商的約束力不強。就會出現(xiàn)材料商付貨晚，假如付貨時間耽誤了正常施工，就會對整個工程的進度和質(zhì)量產(chǎn)生影響。一旦將工程分包合同，勞務以及材料供銷等合同簽訂之后，假如不能及時支付款項，很容易形成訴訟產(chǎn)生訴訟費用。所以，資金周轉(zhuǎn)問題不僅危害公司效益，并且破壞公司信譽。
2.2 勞動力調(diào)劑問題
勞動力調(diào)劑出現(xiàn)困難直接影響的是項目的誠信問題，因為現(xiàn)在市場上的勞務公司在勞動力的數(shù)量上較為緊張，與企業(yè)的發(fā)展速度所需要不成正比，再有就是建筑行業(yè)的日漸火爆，想要找出比較成型的勞務隊是相對較為困難的。所以，一旦建筑工程項目的時間較短的時候，勞動力調(diào)劑就會成為工程項目管理中最主要的困難之一，會直接延誤工期。另外，有些不成形的勞務隊伍的整體素質(zhì)和能力都不能達到一定的要求，很難保證施工質(zhì)量。
2.3 勞務工資的不確定
勞務工資不確定對工程項目的日常管理會造成一定的影響，一般具有一定規(guī)模的建筑公司都可以和勞務公司接軌，制定統(tǒng)一的勞務工資標準，防止競爭中的工價抬高。再有就是企業(yè)里沒有對工資進行統(tǒng)一規(guī)定的方案，現(xiàn)在的工資結(jié)算一般都是由包工頭與項目公司結(jié)算，然后工人與工頭結(jié)算，一般情況下項目工人的薪資都是項目包工頭定的。現(xiàn)在很多工程項目中都存在這樣的情況，包工頭發(fā)放給工人的薪資沒有明確的標準，會減少工人工作的積極性，另外局限了工程中工人的來源。還有一點就是工人由工頭那里拿自己的薪資，易產(chǎn)生不聽從工程項目管理人員管理的問題，只聽從直接與其產(chǎn)生金錢利益關(guān)系的工頭的管理。另一個層面上，工頭為了實現(xiàn)自己的利益一味的讓工人工作，不考慮技術(shù)計劃，會造成工程質(zhì)量出現(xiàn)問題，造成安全隱患直接影響公司信譽。
2.4 項目核算不及時
很多工程項目管理中項目核算滯后也是較為嚴重的問題，一種情況是現(xiàn)在很多工程在施工之前沒有預算，在施工開始時只確定總的工程任務量，但是具體到各個樓，層的工人數(shù)，材料以及機械所需要的資金就沒有明確的規(guī)劃，基本都是在工程項目完成之后才進行后期總結(jié)，這樣一來就沒有成本的控制。另外一方面就是每個項目在核算的過程也不相同，一些項目把工程簽證單、索賠單看成支票，有一些是長時間沒有人管。核算員的工作內(nèi)容只是對項目的總成本進行計算并分析，在施工項目的工程變化和簽證要項目經(jīng)理以及施工工人各方面的協(xié)調(diào)共同實現(xiàn)，如果出現(xiàn)協(xié)調(diào)不良的情況，互相推卸責任使簽證漏項或漏簽，今后補充特別不容易。在這種情況下，完善的核算是不好實現(xiàn)的。
2.5 項目管理人員素質(zhì)
施工項目中一些工作人員對預算定額不了解，對成本控制不好。工作經(jīng)驗豐富的工作人員，可以充分了解施工過程中經(jīng)常差定額的部分，以及定額基本無法完成的部分，這樣充分的了解可以幫助對項目進行合理的施工安排。現(xiàn)在很多年輕的新上任的管理人員缺少工作經(jīng)驗，不了解定額，另外不能夠深入到群眾和施工基層去，就會在施工管理中失去成本的控制能力。
2.6項目成本控制
之前所說的幾點難點形成的根本因素有一點就是成本超支，建筑公司對成本控制缺少比較系統(tǒng)的行之有效的方案，一般都是依靠各管理人員的自身管理工作實行，缺少制度管理和職責負責性。這樣就會出現(xiàn)管理失誤，權(quán)利和責任劃分不明，難以協(xié)調(diào)，以及選購劣質(zhì)材料，缺少對工人的培訓，資料耗量大，低效率，工作混亂，質(zhì)量問題，工程事故等問題。
3 工程項目難點解決方式
3.1 合理控制資金使用 提高效率
在工程項目管理中資金部分可以實行確保上繳數(shù)額，部分款項協(xié)商調(diào)配，分公司支配剩余款額的方法。在項目的資金到賬之時，總公司依照一定的額度比例部分提出，與施工分公司對需要調(diào)配的款項數(shù)目進行確認，剩余款項由施工公司支配。在簽訂施工項目的分包合同，勞務合同，材料供應以及設備使用合同的時候，要充分想到資金的由來，進賬的時間，在這里需要留出一定的余地，避免資金周轉(zhuǎn)不良出現(xiàn)訴訟的情況，對公司的形象和聲譽造成不好的影響，間接影響整體運作經(jīng)營。影響力大，經(jīng)濟實力雄厚的項目對象可以由公司墊資進行，工程完成時一起計算利息。另外好的工程還可以獨立運作，兼顧管理創(chuàng)造利潤。
3.2 強化勞務管理 擴大隊伍規(guī)模
集團總公司建立價格信息管理中心，對下屬分公司的工程項目的材料價格進行預測與確定，可以尋找好的材料供應商給項目負責公司；也可以采取和材料供銷商簽訂合同的形式，確定供貨方式，以降低價格。另一方面，可以在分公司建立主材和常用材料的統(tǒng)一采購及認價部門，對固定時間段內(nèi)的材料一起采購，但是如果有更低的價格更好質(zhì)量的材料可以自行確定合作或者推薦給總公司。在資金允許的情況下，立馬付款，保證優(yōu)質(zhì)的服務與材料質(zhì)量。
3.3 提高管理建設 培養(yǎng)多型人才
集團總部可以依據(jù)地區(qū)規(guī)模，類型結(jié)構(gòu)，取費，質(zhì)量標準以及對工地文明等多方面的不同要求制定不同的繳費方案，對項目各管理人員的薪資標準，獎勵措施，懲罰辦法，實現(xiàn)標準實行有效的評定。另外需要注意的是，一些特殊性的工程，比如說形象工程以及有后續(xù)工程可能的工程要特殊對待，特別確定成本和利潤，穩(wěn)定管理階層的心態(tài)。
3.4 控制預算 全面管理
可以采取項目經(jīng)理負責制，抵押工程風險，將薪資和工程的規(guī)模，可以創(chuàng)造的效益聯(lián)系起來，切塊包干，超出支出的部分自行負責，節(jié)約支出實行獎勵的措施。實行由項目經(jīng)理帶領的管理隊伍對項目管理中的崗位人員工作進行考評管理，提前支付生活費，在工程結(jié)束時依據(jù)到款情況進行清算。一旦預付工程資金就要支付相應的利息，將公平公正作為業(yè)務來往的主要特征，這樣工程款結(jié)算的一個月就要對之前的節(jié)約支出進行獎勵，要么就向項目付貸款利息，這不僅加強了公司和項目的信任度，也提高了人員對節(jié)約成本的認知。
3.5 完善工程成本控制
在投標中的預算基本上是專門為招標準備的，對工程的實際施工基本不應用，要根據(jù)實際的工作量與編制進行預算，對實際工程中的人工，材料消耗，機械使用等多方面進行預算，通過項目負責人與工作人員了解到項目所需要的資金投入對成本進行控制，這樣才有明確的目標，實現(xiàn)成本節(jié)約的目的。要把之前的經(jīng)驗估算，關(guān)系清算等管理問題清理掉，實現(xiàn)科學的管理方式進行目標控制，對過程實施全程監(jiān)控。將實際和收入兩方面成本比對研究，一旦實際成本大于收入就要尋找原因，采取措施；一定不要等到工程結(jié)束統(tǒng)一結(jié)算，那樣就會失去整體控制的必要性。在成本控制中要有細致的心思，耐心的態(tài)度，堅持的恒心才可以不斷完善，實現(xiàn)控制成本的目的。
4 結(jié)論：
工程項目管理涉及到多方面，包括在資金，人員，項目，管理以及預算等多方面都會出現(xiàn)相應的問題，只有在這些方面都采取一定的預防和計劃行事的措施，才有可能在最大限度上實現(xiàn)工程的目的，完善工程的管理，創(chuàng)造最大的價值。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：中小型水利工程；項目管理；難點；對策
1 中小型水利工程項目管理中存在的問題和難點
1.1 無專門從事項目管理的編制，人員配備不能滿足項目管理要求
項目法人制是我國水利工程建設中主要采取的制度，尤其是在中小型的水利工程中，項目建設全過程的管理工作通常由基層水利管理單位負責。這種管理方式在水利工程建設中較為普遍，并且具有一定的科學性和合理性，然而在管理上卻存在一定的困難。在人員崗位編制設置方面，基層水利管理單位或部門大部分沒有設置從事項目管理的崗位編制。在項目執(zhí)行的各個階段，即從可行性研究開始到竣工驗收這一過程的各個環(huán)節(jié)，基層水利管理單位很難配備齊全的專業(yè)管理人員，因此無法滿足工程建設的需要。
1.2 項目前期工作程序復雜，時間周期長
與大型水利工程相比，中小型水利工程項目的規(guī)模較小，然而其前期的工作程序卻缺一不可。項目前期工作主要指工程設計和概算、項目建議書、工程預算及招投標，以及可行性研究報告等，是水利建設的基礎性工作，關(guān)系到整個工程項目的質(zhì)量。項目前期工作涉及到的知識面關(guān)，專業(yè)多。工程的規(guī)模雖然不大，但是所需要的前期準備的時間卻很長。
1.3 工程造價、進度和質(zhì)量控制中存在的問題
水利工程對于環(huán)境的干擾較為嚴重，因此通常位于偏遠的山區(qū)，交通不便利，施工強度大，涉及到的技術(shù)工種繁雜，工程量大，很容易受到各種因素的影響，因此在工程建設過程中不可避免地會減少或者增加相應的項目，即設計發(fā)生變更，從而導致初始的工程投資額發(fā)生改變。此外，工程的質(zhì)量、工程進度以及投資控制還很可能受到一些不可預見的因素的影響，從而無法達到預期的目標。由于進度款的審批程序較為復雜，因此在水利工程建設中，進度款沒能及時支付給施工單位的現(xiàn)象較為普遍，從而影響工程的進度。中小型水利工程項目規(guī)模較小，進度控制很難達到預期。
1.4 監(jiān)理專業(yè)人員配備不足，重視程度不足導致質(zhì)量監(jiān)控能力下降
工程建設監(jiān)理是對工程項目全方位、全過程的監(jiān)理，包括水利工程從項目立項到交付使用的整個過程。然而在實際工作中，主要是對施工現(xiàn)場開展質(zhì)量監(jiān)理工作，對于其他階段的監(jiān)理工作則較為忽視。此外，高素質(zhì)的監(jiān)理人員較為緊缺，出于經(jīng)濟利益的考慮，一部分監(jiān)理公司在組建監(jiān)理人員隊伍時，選用的人員缺少相應的施工監(jiān)理經(jīng)驗，素質(zhì)不高，進而影響到工程的質(zhì)量。
2 中小型水利工程項目管理辦法與對策
2.1 盡量挖掘內(nèi)部潛力，充分利用專業(yè)公司
中小型水利工程由于工程規(guī)模較小，通常由基層水利管理單位負責項目的管理，在人員的構(gòu)成上顯然無法與大型的水利工程相比。因此，基層水利管理單位應充分挖掘自身的潛力，從本部門和本單位抽調(diào)業(yè)務能力強，思想素質(zhì)高的人員，通過合理的組織、培訓，組建一支較高素質(zhì)的管理隊伍。此外，對于建設管理單位中人員專業(yè)能力不足的問題，可以通過利用其他專業(yè)公司或機構(gòu)人員的管理經(jīng)驗和專業(yè)知識來加以彌補。
2.2 精于計劃，加強溝通
開展水利工程項目管理前，應根據(jù)水利工程施工周期長，工作程序復雜的特點，詳細制訂項目前期準備工作計劃，并有步驟、有計劃地組織和實施。此外，還應加強水利工程各部門之間的協(xié)調(diào)和溝通，確保工程的順利進行。
2.3 減少設計變更，控制工程造價
通常情況下，工程造價會因設計變更而增加，因此在水利工程建設中，應盡量減少不必要的設計變更。對于變更的內(nèi)容，應進行全面的審核和認證，禁止通過設計變更隨意提高設計標準，或者擴大建設規(guī)模，增加建設內(nèi)容。如果不得不進行設計變更，也必須以不影響項目功能的正常發(fā)揮為前提條件。對于必須變更的項目，應對其可行性進行認證，并核算變更的造價，從多個備選方案中選擇最優(yōu)方案，實現(xiàn)控制工程造價的目的。
2.4 合理確定工期目標，嚴格控制關(guān)鍵線路工期
水利工程項目的工期，同樣是一個需要重點考慮的因素，應根據(jù)項目的實際情況，做好考察和評估，對于關(guān)鍵路線的工期進行嚴格的控制。充分利用統(tǒng)籌規(guī)劃的方法，詳細分析水利工程施工的各個環(huán)節(jié)，根據(jù)各工序的關(guān)系和順序，繪制網(wǎng)絡圖，并找出關(guān)鍵路線和關(guān)鍵工序，作為工期控制的重點。如果出現(xiàn)工期延誤或偏差，應及時加以調(diào)整，從而確保水利工程的施工進度。
2.5 加強質(zhì)量教育，提高質(zhì)量意識
質(zhì)量是確保水利工程的作用充分發(fā)揮的前提和重要基礎，同時也是使用安全的重要保障，因此，應進一步加強基層水利管理單位和施工單位質(zhì)量管理。通過質(zhì)量管理知識的培訓，提高全體員工的質(zhì)量意識。對于關(guān)鍵部位和關(guān)鍵工序，施工單位應將其作為質(zhì)量控制的重點，嚴格控制。
2.6 優(yōu)選監(jiān)理單位，充分利用監(jiān)理人員的專業(yè)素質(zhì)對質(zhì)量嚴格控制
監(jiān)理單位是受業(yè)主的委托，依據(jù)國家的相關(guān)法律、技術(shù)規(guī)范、標準和承包合同，對承包商施工過程中的每一工序、每一環(huán)節(jié)進行檢查認證，及時發(fā)現(xiàn)其中的質(zhì)量問題，分析原因，并加以糾正。采取多種手段和方法，對項目全過程實施監(jiān)理。通過執(zhí)行承包合同、運用質(zhì)量認證和否決權(quán)，對承包商進行檢查和管理，幫助、促進承包商建立健全質(zhì)量保證體系并使之正常運轉(zhuǎn)，從而保證工程質(zhì)量。
2.7 將多個中小型水利工程同時開工，統(tǒng)一管理，提高管理效率和質(zhì)量
如果基層水利管理單位同時有多個中小型水利工程需要建設，那么只要條件許可，可考慮盡量將這些工程同時開工。這樣一來，基層水利管理單位可以集中本單位原有的有限的人力和物資資源，通過合理分工，統(tǒng)一管理，使各項工作做得更專業(yè)、更有效率。
3 結(jié)束語
完整的人員崗位編制、完善的組織機構(gòu)、高素質(zhì)的專業(yè)人才、健全的管理制度等，對于項目管理而言，這是我們所追求的理想狀態(tài)。但理想不能代替現(xiàn)實，特別是中小型水利工程，由于建設規(guī)模不大，在項目建設管理過程中，經(jīng)常會遇到種種問題，而這正是我們在項目管理中需要面對和解決的。要解決這些問題，目前還沒有經(jīng)典的方法，沒有固定的模式，唯有面對現(xiàn)實，尊重客觀規(guī)律，充分發(fā)揮管理者的主觀能動性，采取積極的工作態(tài)度和科學的工作方法，方能找到解決問題的合理途徑。
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