時(shí)間：2023-09-17 14:53:03
序論：在您撰寫商業(yè)模式核心要素時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)；商業(yè)模式；創(chuàng)新機(jī)制
[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128
1引言
戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)以技術(shù)的重大突破為基礎(chǔ)，通過將新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化以滿足社會(huì)的需求。無論是何種資源稟賦的企業(yè)，將新技術(shù)推向市場(chǎng)都要借助一定的商業(yè)模式來實(shí)現(xiàn)，商業(yè)模式是聯(lián)系技術(shù)及其經(jīng)濟(jì)價(jià)值的橋梁[1]。戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，可以幫助新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化，彌補(bǔ)技術(shù)的劣勢(shì)。
2我國(guó)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式類型
2010年，《國(guó)務(wù)院關(guān)于加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的決定》頒布，標(biāo)志著戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展成為我國(guó)“十二五”期間現(xiàn)代化建設(shè)的重中之重。就我國(guó)七大戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)而言，都有其產(chǎn)業(yè)自身發(fā)展的特性與共性。本文從商業(yè)模式聚集類型的角度入手[2]，剖析了我國(guó)戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)和趨勢(shì)。
21非主導(dǎo)型商業(yè)模式
非主導(dǎo)型商業(yè)模式，是自身商業(yè)模式做得比較好的一種類型，但局限于自身在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的非主導(dǎo)、從屬性的地位。因此，就會(huì)出現(xiàn)商業(yè)模式的其他要素方面表現(xiàn)較好，但在 “價(jià)值鏈”中出現(xiàn)價(jià)值獲取低水平的現(xiàn)象。其主要原因是由于大部分價(jià)值被價(jià)值鏈中的主導(dǎo)型、龍頭型企業(yè)攫取了。這一類型企業(yè)主要分布于芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等多種不同行業(yè)，這些行業(yè)都屬于擁有較長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的行業(yè)，市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)的集中度以及它們?cè)谛袠I(yè)中承擔(dān)的角色都會(huì)對(duì)其自身的發(fā)展產(chǎn)生影響。因此這類企業(yè)要注意在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈上的商業(yè)模式構(gòu)建。
22制造加工業(yè)型商業(yè)模式
制造加工業(yè)型商業(yè)模式，多是在傳統(tǒng)制造加工業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展變化而來的。根據(jù)各產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同要素組合下企業(yè)發(fā)展的具體情況我們又可以將其分為領(lǐng)導(dǎo)型和追隨型。
221領(lǐng)導(dǎo)型
總體上說，這類企業(yè)是屬于商業(yè)模式比較優(yōu)秀的企業(yè)。其在自身的發(fā)展過程中，通過不斷地完善和創(chuàng)新商業(yè)模式的各個(gè)要素，使得自身要素構(gòu)成均達(dá)到了較高水平，占據(jù)著行業(yè)中的主導(dǎo)地位。他們能夠滿足顧客需求，能利用價(jià)值網(wǎng)絡(luò)來合作，資本、技術(shù)、品牌等資源都是他們的核心資源，但在突出企業(yè)的價(jià)值主張方面還存在著一些欠缺。其中以高端設(shè)備制造業(yè)最為典型。
222追隨型
在我國(guó)此類型主要集中在生物產(chǎn)業(yè)、新材料產(chǎn)業(yè)、新能源產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新性較差，主要依靠國(guó)外的技術(shù)進(jìn)口。他們可以視為各板塊表現(xiàn)較為蒼白的一種商業(yè)模式類型，除了在價(jià)值主張的顧客價(jià)值創(chuàng)造方面有所注重，其他要素內(nèi)容均呈低水平狀態(tài)。該商業(yè)模式下的企業(yè)僅能夠滿足顧客的基本需求，但除此之外價(jià)值網(wǎng)絡(luò)未能很好利用。
23不匹配型商業(yè)模式
不匹配型商業(yè)模式的企業(yè)屬于在“價(jià)值主張”、“價(jià)值創(chuàng)造”方面表現(xiàn)較為良好，但是在“價(jià)值實(shí)現(xiàn)”要素板塊卻表現(xiàn)出低水平的一種，即企業(yè)不盈利或利潤(rùn)空間較小。通過分析本文認(rèn)為，這類企業(yè)沒有通過資源組合形成自身的核心要素，沒有把企業(yè)的資源能力轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)多屬于這種模式，在今天它的發(fā)展前景不言而喻，競(jìng)爭(zhēng)也尤為激烈，那如何突出企業(yè)的獨(dú)特性，構(gòu)建企業(yè)的核心要素，通過商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)來提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就顯得十分重要。
3戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的必要性
戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與商業(yè)模式密切相關(guān)，一個(gè)好的商業(yè)模式某種程度上可以抵消市場(chǎng)與技術(shù)等風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的阻礙，使新興企業(yè)更具成長(zhǎng)性。
31戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)需要建立適合的商業(yè)模式
戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)都是以技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)突破為基礎(chǔ)的技術(shù)驅(qū)動(dòng)型產(chǎn)業(yè)，但技術(shù)本身并沒有經(jīng)濟(jì)價(jià)值，加之新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)又十分激烈，所以必須通過商業(yè)運(yùn)作來獲得滿意的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。它可以在一定程度上彌補(bǔ)技術(shù)方面的缺陷，尤其對(duì)于我國(guó)許多不具備太多關(guān)鍵技術(shù)的企業(yè)，對(duì)商業(yè)模式的創(chuàng)新需要給予充分的重視。
32新的商業(yè)模式有利于戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)體系的形成
商業(yè)模式的創(chuàng)新能夠使市場(chǎng)中不同主體之間進(jìn)行密切的合作。例如，新能源汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，不僅需要開展動(dòng)力電池、車身材料等技術(shù)上的攻關(guān)，而且需要生產(chǎn)、控制等設(shè)備的研發(fā)，同時(shí)還需要充電基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)以及私人購(gòu)買新能源汽車的補(bǔ)貼試點(diǎn)等。類似于這樣的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建及合作形式的轉(zhuǎn)變會(huì)在原有市場(chǎng)上產(chǎn)生新的商機(jī)或者新的市場(chǎng)，從而引起整個(gè)產(chǎn)業(yè)體系的形成以及其產(chǎn)品和服務(wù)的變化，并有可能催生一些新的產(chǎn)業(yè)。
33經(jīng)濟(jì)全球化背景下戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要商業(yè)模式創(chuàng)新
經(jīng)濟(jì)全球化背景下世界發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)都加快了對(duì)新興技術(shù)和新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略布局和以跨國(guó)公司為主導(dǎo)的國(guó)際分工進(jìn)程，降低了商品、人員、資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素流動(dòng)的國(guó)界限制，形成了制造業(yè)新的全球價(jià)值鏈?？梢灶A(yù)見，在不久的將來戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)將成為全球經(jīng)濟(jì)的新增長(zhǎng)點(diǎn)。隨著新價(jià)值鏈的形成以及新技術(shù)的商品化和新產(chǎn)品、新服務(wù)的產(chǎn)業(yè)化，新的商業(yè)模式也將隨之產(chǎn)生。
當(dāng)前，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)和市場(chǎng)都尚未成熟，我國(guó)完全可以憑借國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的用戶規(guī)模優(yōu)勢(shì)，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新建立自己的行業(yè)優(yōu)勢(shì)地位，主導(dǎo)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
4我國(guó)戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的構(gòu)建
基于對(duì)我國(guó)戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式類型分布的特征分析，本文分別對(duì)應(yīng)提出了三種視角下的商業(yè)模式創(chuàng)新。
41企業(yè)邊界劃分視角下的合作導(dǎo)向型商業(yè)模式創(chuàng)新
戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)中芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等行業(yè)都屬于擁有較長(zhǎng)且傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈行業(yè)，這類企業(yè)受行業(yè)中角色與地位的制約較多。因此，我們可以在一般價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上以企業(yè)的橫向邊界和縱向邊界作為劃分依據(jù)來進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。這其中可能會(huì)包括企業(yè)資源的獲取方式、產(chǎn)品的創(chuàng)新方式、交易方式以及利益相關(guān)者的分配方式等存在于價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上的商業(yè)模式創(chuàng)新。
411企業(yè)橫向邊界下商業(yè)模式的創(chuàng)新構(gòu)建
企業(yè)的橫向邊界是指企業(yè)所提品或服務(wù)的數(shù)量和種類，通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)，從而使企業(yè)的規(guī)模得到擴(kuò)張。現(xiàn)實(shí)情況下企業(yè)橫向規(guī)模的擴(kuò)大不僅受制于產(chǎn)品市場(chǎng)容量和其他同類型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)這些外部因素，也受制于企業(yè)自身的管理水平與生產(chǎn)技術(shù)等內(nèi)部因素。區(qū)別于傳統(tǒng)行業(yè)，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)對(duì)于技術(shù)、人員、資金等都提出了較高的要求，僅僅依靠企業(yè)自身來擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模是十分困難的。
因此以企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的橫向邊界為出發(fā)點(diǎn)，打開企業(yè)的邊界，把與企業(yè)存在價(jià)值交換的所有主體的權(quán)利配置訴求都納入到企業(yè)的決策系統(tǒng)之中，在保證利益相關(guān)者成長(zhǎng)、發(fā)展的前提下，將其資源能力優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)自身的資源能力優(yōu)勢(shì)并不斷升級(jí)，從而保證創(chuàng)新能力的不斷提升。如此一來，創(chuàng)新將不僅僅來自于企業(yè)內(nèi)部，而是內(nèi)外部所有利益相關(guān)者一起創(chuàng)造、共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的開放式創(chuàng)新，企業(yè)的價(jià)值來源將不受其自有資源能力稟賦的約束，更多取決于企業(yè)通過交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，能夠撬動(dòng)、調(diào)配多少利益相關(guān)者的資源能力稟賦。
412企業(yè)縱向邊界下商業(yè)模式的創(chuàng)新構(gòu)建
企業(yè)的縱向邊界指企業(yè)自己從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)以及從外部購(gòu)買業(yè)務(wù)活動(dòng)的范圍。業(yè)務(wù)內(nèi)給和業(yè)務(wù)外給是企業(yè)開展業(yè)務(wù)活動(dòng)的兩種基本方式。也就是說將原來通過市場(chǎng)交易進(jìn)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)，由外給轉(zhuǎn)向內(nèi)給（上游供應(yīng)商或者下游需求方轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部），或者將原來內(nèi)給的業(yè)務(wù)活動(dòng)轉(zhuǎn)向通過市場(chǎng)交易方式獲?。ㄓ善髽I(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向上游供應(yīng)商或者下游買方價(jià)值鏈）。
企業(yè)以縱向邊界為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行上下整合形成的商業(yè)模式創(chuàng)新，是一種復(fù)雜的關(guān)系建立。即把產(chǎn)業(yè)鏈上的成員整合起來，如同一個(gè)企業(yè)一樣，但各成員間有可能是完全獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。這種關(guān)系的維系需要極大的耐心和不斷的堅(jiān)持，投入早期甚至見不到實(shí)質(zhì)性的利益。然而當(dāng)市場(chǎng)的不確定性高、機(jī)會(huì)主義威脅大、專用性資產(chǎn)程度大，造成費(fèi)用較高時(shí)，這種縱向集成式的商業(yè)模式就凸顯出了它的優(yōu)越性，像芯片制造、船舶制造等產(chǎn)業(yè)就具備這樣的特點(diǎn)。
42要素組合視角下的價(jià)值主張導(dǎo)向型商業(yè)模式創(chuàng)新
商業(yè)模式創(chuàng)新往往涉及多個(gè)要素的同時(shí)變化，是一種集成創(chuàng)新。先發(fā)企業(yè)和后發(fā)企業(yè)的要素組合構(gòu)成明顯存在差異，本文主要從它們的價(jià)值主張方面來探究其應(yīng)如何進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。
421先發(fā)企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新構(gòu)建
先發(fā)企業(yè)一般是國(guó)家重點(diǎn)發(fā)展并扶持的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，是行業(yè)內(nèi)的先行者，并已形成了一定的規(guī)模。在資金和政策上能獲得相應(yīng)的支持，要素稟賦較高，但這類企業(yè)難以進(jìn)行比較激進(jìn)的商業(yè)模式創(chuàng)新。
這就要求先發(fā)企業(yè)必須有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。一方面，能夠打破舊有產(chǎn)業(yè)的各種壁壘，改變?cè)械纳虡I(yè)模式去克服企業(yè)的惰性，對(duì)技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行投入并應(yīng)對(duì)隨之而來的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，需要企業(yè)能夠協(xié)調(diào)商業(yè)模式的各個(gè)組成部分，統(tǒng)籌安排內(nèi)外部各種資源。就目前很多新興產(chǎn)業(yè)來看，關(guān)鍵技術(shù)和環(huán)節(jié)的單點(diǎn)突破已經(jīng)很難實(shí)現(xiàn)整體躍升，必須在一開始就要有整體價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)，依靠?jī)r(jià)值網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)。因此，先行者在追求自我生存與發(fā)展的同時(shí)，要為國(guó)內(nèi)已有企業(yè)和新進(jìn)入者提供學(xué)習(xí)的樣板，形成一種以“產(chǎn)業(yè)資源整合+高端經(jīng)營(yíng)品牌”為價(jià)值主張的商業(yè)模式。
422后發(fā)企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新構(gòu)建
后發(fā)企業(yè)不是后進(jìn)企業(yè)，也不是新創(chuàng)企業(yè)，而是以追趕為主要目標(biāo)的企業(yè)。后發(fā)企業(yè)的要素組合主要體現(xiàn)在成本結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)定位上。雖然后發(fā)企業(yè)資源獲取的能力較弱，但它們能夠用更短的學(xué)習(xí)時(shí)間，獲得更多的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)信息。此外，后發(fā)企業(yè)的初期市場(chǎng)開發(fā)和研發(fā)花費(fèi)相對(duì)較少，這使得它們的產(chǎn)品具有成本優(yōu)勢(shì)。
后發(fā)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新首先要進(jìn)行機(jī)會(huì)識(shí)別，應(yīng)主動(dòng)出擊，探尋搜索各種潛在的機(jī)會(huì)。后發(fā)企業(yè)要成為已有市場(chǎng)游戲規(guī)則的破壞者，就需要高度關(guān)注顧客和外部市場(chǎng)，僅在企業(yè)內(nèi)部搜索創(chuàng)意是不夠的，應(yīng)該把整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)視作創(chuàng)意搜索的來源。顧客的需求變化，主流市場(chǎng)的產(chǎn)品/服務(wù)某些被忽略的性能維度，通過價(jià)值創(chuàng)新能否增加新的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)以及后發(fā)企業(yè)是否有利于實(shí)施低端顛覆或新市場(chǎng)顛覆的策略等，通過對(duì)這一系列問題的分析篩選出有潛力的創(chuàng)新點(diǎn)，形成一種以“搶占利基市場(chǎng)”為價(jià)值主張的商業(yè)模式。
43核心要素構(gòu)建視角下的資源導(dǎo)向型商業(yè)模式創(chuàng)新
核心要素創(chuàng)造是商業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的有形或無形的、重要的資源和能力。商業(yè)模式不同，背后支撐的核心要素也不同。每個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)都有一定的路徑，也因此積累了各種各樣的核心要素。商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)，原有核心要素是否還能適應(yīng)新商業(yè)模式的發(fā)展要求，促進(jìn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，需要企業(yè)做一個(gè)全面、透徹的審視。要及時(shí)舍棄不適應(yīng)的核心要素，重新構(gòu)建或者培養(yǎng)目前還不具備但卻有需要的核心要素。本文選取了蘋果、Google 和微軟這三家當(dāng)前備受關(guān)注且均獲得成功的互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)行對(duì)比。
431蘋果模式
蘋果模式的成功之處表現(xiàn)在：構(gòu)建了半封閉的手機(jī)操作系統(tǒng)，同時(shí)將硬件（iPod、iPhone）和軟件（iTunes、App Store）整合到一起，在給消費(fèi)者提供硬件產(chǎn)品的同時(shí)，在軟件應(yīng)用程序上也取得了巨大成功。它是靠軟件和服務(wù)吸引用戶從而拉動(dòng)硬件和操作系統(tǒng)銷售的盈利模式。
432Google 模式
Google 采取的是搜索服務(wù)免費(fèi)但廣告服務(wù)收費(fèi)的商業(yè)模式，廣告服務(wù)是其主要利潤(rùn)來源，提供的廣告服務(wù)有 AdWords、AdSense（廣告聯(lián)盟）等。這種模式免費(fèi)招攬大量的用戶，吸引大量的廣告投放者，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)廣告投放者的收費(fèi)。
433微軟模式
微軟在“酷科技”上的發(fā)展不如蘋果，于是專心做大眾的功能性市場(chǎng)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。如今它的Windows操作系統(tǒng)仍罕有匹敵者。而微軟之所以能夠創(chuàng)造全球軟件業(yè)的成功，就是創(chuàng)造了軟件產(chǎn)品從免費(fèi)到收費(fèi)的商業(yè)模式，為軟件業(yè)的獨(dú)立發(fā)展和高速增長(zhǎng)確立了新的規(guī)則。
同樣是數(shù)字媒體平臺(tái)，這三家企業(yè)采取的商業(yè)模式不同，在核心要素的構(gòu)建上有差別，盈利的來源也多種多樣，但目前它們的盈利能力都很強(qiáng)。這說明企業(yè)的商業(yè)模式都達(dá)到了為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的最終目的。
5結(jié)論
戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)特點(diǎn)決定了它與商業(yè)模式創(chuàng)新之間是相輔相成、互相促進(jìn)的關(guān)系。通過商業(yè)模式的創(chuàng)新能夠創(chuàng)造價(jià)值空間，將技術(shù)的推廣與市場(chǎng)的需求聯(lián)系起來，它是一些戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的來源或者說其本身就是一種創(chuàng)新。
參考文獻(xiàn)：
[1]姚明明技術(shù)追趕視角下商業(yè)模式設(shè)計(jì)與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的匹配――一個(gè)多案例研究[J].管理世界，2014（10）：149-162
[2]魏煒，朱武祥基于利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)的商業(yè)模式理論[J].管理世界，2012（12）：125-131
[3]喬為國(guó)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新分析[J].科技促進(jìn)發(fā)展，2012（3）：65-70
[4]原 磊商業(yè)模式分類問題研究[J].中國(guó)軟科學(xué)，2008（5）：35-44
[5]芮明杰戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新模式[M].重慶：重慶出版社，2014：66-70
[6]羅倩，蔡玫我國(guó)戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式類型分布特征、成型原因與構(gòu)建路徑研究[J].經(jīng)濟(jì)問題探索，2015（1）：56-61
[7]陳志戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的商業(yè)模式創(chuàng)新研究[J].經(jīng)濟(jì)體制改革，2012（1）：112-116
關(guān)鍵詞 共享單車 商業(yè)模式 創(chuàng)新
一、引言
隨著科技革新尤其是互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，加快了共享經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生和發(fā)展。1978年美國(guó)的社會(huì)學(xué)教授馬科斯?費(fèi)爾遜和瓊?斯潘首次提出了共享經(jīng)濟(jì)的概念，但直到2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)后才最先在歐美國(guó)家流行起來。近幾年，共享經(jīng)濟(jì)逐漸走進(jìn)中國(guó)，滴滴、ofo共享單車等企業(yè)的出現(xiàn)便是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)潮流而生，但是ofo及此類企業(yè)的商業(yè)模式卻一直被外界所詬病，沒有清晰的盈利模式只一味地?zé)X，若有一天不再受資本的追捧，企業(yè)如何依靠自己活下去？因此，對(duì)共享單車商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的研究十分必要。
二、共享單車商業(yè)模式分析
目前，我國(guó)共享單車行業(yè)處速發(fā)展時(shí)期，ofo、摩拜、小等層出不窮，在此以ofo為研究對(duì)象。ofo共享單車起初是北京大學(xué)幾個(gè)學(xué)生的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，現(xiàn)已發(fā)展成一家創(chuàng)業(yè)公司，致力于解決城市出行“最后一公里”的問題。目前ofo已經(jīng)完成多輪融資。2016年10月，ofo宣布完成1.3億美元的C輪融資；2017年3月1日，ofo宣布完成4.5億美元的D輪融資，成為共享單車行業(yè)單筆融資的最高紀(jì)錄。
共享單車能成為資本的寵兒是因?yàn)槠鋸V闊的發(fā)展前景，但企業(yè)的發(fā)展不能僅依賴資本而需有清晰的商業(yè)模式。據(jù)IBM商業(yè)研究所和哈佛商學(xué)院克利斯坦森教授的觀點(diǎn)，商業(yè)模式是一個(gè)企業(yè)基本的運(yùn)營(yíng)方法，包括：用戶價(jià)值定義、利潤(rùn)公式、產(chǎn)業(yè)定位及核心資源和流程。
（一）用戶價(jià)值定義
用戶價(jià)值定義是為目標(biāo)用戶提供的價(jià)值，是企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)和渠道的某種組合，強(qiáng)調(diào)滿足用戶的需求。ofo從校園到城市超過150萬輛單車為4億人次提供過出行服務(wù)，但ofo并不銷售產(chǎn)品，而是通過一個(gè)共享平臺(tái)將單車的使用權(quán)暫時(shí)轉(zhuǎn)移給需求者，需求者通過支付一定的費(fèi)用及提高單車的使用率來創(chuàng)造價(jià)值。
（二）利潤(rùn)公式
利潤(rùn)公式主要包括成本結(jié)構(gòu)、收入來源等方面。
成本結(jié)構(gòu)：ofo的固定成本主要是單車的生產(chǎn)投放成本，不同于摩拜自主研發(fā)的方式，ofo選擇與第三方合作，未升級(jí)前一輛單車的成本為200多元，升級(jí)后也僅有300元左右，理論上屬于輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。變動(dòng)成本主要為車輛丟失、損壞及運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)用。
收入來源：這是ofo商業(yè)模式中不太清晰的一部分。ofo改變之前復(fù)雜的計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)行計(jì)費(fèi)規(guī)則為師生0.5元/小時(shí)，非師生1元/小時(shí)，校內(nèi)兩元封頂，校外不封頂。從表面看，ofo的收入來源主要是分時(shí)租賃的租金，但就算其日訂單量能達(dá)到兩百萬次，日租金也僅有一百多萬，卻要承擔(dān)超過150萬輛自行車的投放、丟失損耗及管理費(fèi)用，所以租金里的利潤(rùn)空間并不大。除了租金還有押金。ofo的押金為99元，從2015年6月至今，ofo的注冊(cè)用戶超過2000萬，押金的數(shù)額可想而知。ofo可實(shí)現(xiàn)即時(shí)退還押金，但由于用戶黏性不會(huì)所有人同時(shí)申請(qǐng)退押金，因此仍會(huì)有大量資金沉淀在平臺(tái)上。雖然ofo強(qiáng)調(diào)會(huì)對(duì)押金進(jìn)行專款專項(xiàng)保存，但沒有清晰的盈利模式卻仍在繼續(xù)燒錢，當(dāng)無法從資本市場(chǎng)融資之后，押金會(huì)否被動(dòng)用，我們不得而知。
（三）產(chǎn)業(yè)定位
產(chǎn)業(yè)定位是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置及充當(dāng)?shù)慕巧?。按設(shè)想，ofo只是提供一個(gè)平臺(tái)，讓有車的人將車拿出來分享并取得平臺(tái)上其他車輛的使用權(quán)，用戶只需支付小額費(fèi)用便可使用平臺(tái)上的車，即C2B2C的模式。但走出校園后ofo有90%的車輛為自營(yíng)，僅有10%的車輛來自共享，所以很大程度上還是B2C的模式，即企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中充當(dāng)?shù)慕巧€是生產(chǎn)者而非完全意義上的第三方平臺(tái)。
（四）核心資源和流程
核心資源和流程是企業(yè)將所需的各類有形及無形資源整合的生產(chǎn)及運(yùn)營(yíng)流程，在此主要指單車的管理流程。管理中的難點(diǎn)一方面是“潮汐效應(yīng)”，指一個(gè)地點(diǎn)一車難求而在另一個(gè)地點(diǎn)停滿了車卻無人使用的現(xiàn)象，但該問題會(huì)隨著用戶養(yǎng)成習(xí)慣，企業(yè)采集到大量數(shù)據(jù)之后被解決；另一方面是有人對(duì)單車進(jìn)行私占和惡意破壞的問題，在對(duì)此方面還沒有明確法律約束的今天暫時(shí)還無法解決該問題。除此之外，破壞密碼鎖、亂停亂放、貼虛假二維碼等都是共享單車目前所面臨的問題。
三、共享單車商業(yè)模式創(chuàng)新的核心要素
對(duì)于共享單車行業(yè)，影響其商業(yè)模式創(chuàng)新的核心要素主要是利益相關(guān)者和科技。
利益相關(guān)者在此主要指投資者、客戶及當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。首先是投資者，共享單車能進(jìn)入市場(chǎng)離不開資本的支持，企業(yè)開啟瘋狂燒錢模式也正因?yàn)槠浔澈笥行酆竦馁Y本作支撐，故投資者是改變共享單車燒錢圈地卻不注重盈利模式現(xiàn)狀的核心要素之一；其次是客戶，即單車的用戶，各個(gè)共享單車企業(yè)之所以一直加大投放量提高市場(chǎng)占有率，歸根結(jié)底還是為了搶人，因此對(duì)客戶用車需求及用車習(xí)慣的研究十分重要，有助于企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新；最后是當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)，共享單車為社區(qū)居民提供了便利，但勢(shì)必會(huì)損害到一些人的利益，如傳統(tǒng)的公交、出租車行業(yè)，如何安頓好這些人，如何合理地切分“最后一公里”這塊蛋糕，不僅是企業(yè)也是政府要思考的問題。投資者和客戶為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值，企業(yè)為社區(qū)創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值，這些價(jià)值在利益相關(guān)者之間相互轉(zhuǎn)化，因此利益相關(guān)者是共享單車商業(yè)模式創(chuàng)新的核心要素。
科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，對(duì)國(guó)家如此，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言也是如此。共享單車想要走更遠(yuǎn)，想要使商業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)更靈活，科技創(chuàng)新尤為必要。在單車上安裝靈敏的定位裝置降低單車丟失率、將密碼鎖設(shè)計(jì)得更難以破解、APP使用更為方便等這些都需要技術(shù)的支持，因此科技也是共享單車商業(yè)模式創(chuàng)新的核心要素。
四、共享單車商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑
政府方面要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的監(jiān)管，尤其是押金方面要切實(shí)保障用戶的利益，要在法律上加強(qiáng)對(duì)公眾用車行為的引導(dǎo)和制約，減少單車私占、惡意破壞等事件的發(fā)生，還要對(duì)單車停放占用車位的問題進(jìn)行規(guī)范。
企業(yè)方面一是要加快技術(shù)研發(fā)工作，二是要在搶占市場(chǎng)的同時(shí)思考什么才是支撐企業(yè)活下去的關(guān)鍵，ofo的日訂單量早已突破百萬，意味著每天都有大量的人在平臺(tái)上活躍，有人有現(xiàn)金流，完全可以在平臺(tái)上做一些“不務(wù)正業(yè)”的事，例如發(fā)展社交功能，做電商，接廣告等，而瘋狂燒錢模式帶來的則是低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)商業(yè)模式的破壞。
對(duì)公眾而言，使用單車的是我們，破壞單車的也是我們，我們享受著共享單車帶來的便利，理應(yīng)對(duì)共享單車加以愛惜。規(guī)范自我行為，自覺遵守用車規(guī)則是對(duì)共享單車起碼的尊重。
五、結(jié)語
社會(huì)在進(jìn)步，企業(yè)的商業(yè)模式也在不斷創(chuàng)新，雖然共享單車行業(yè)目前仍處于搶占市場(chǎng)的時(shí)期，運(yùn)營(yíng)的過程中也會(huì)遇到各種各樣的問題，但秉持著環(huán)保和共享理念的共享單車也會(huì)在創(chuàng)新中越走越遠(yuǎn)。
（作者單位為河南大學(xué)商學(xué)院）
參考文獻(xiàn)
[1] 尹一丁.商業(yè)模式創(chuàng)新的四種方法[N].
21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道，2012-06-29（022）.
[2] 益言.共享經(jīng)濟(jì)發(fā)展簡(jiǎn)介[J].金融會(huì)計(jì)，總第265期，2015（12）.
[3] 肖晗.共享單車市場(chǎng)巨頭全面“開戰(zhàn)”[N].深圳商報(bào)，2017-03-02（A05）.
關(guān)鍵詞：零售商業(yè)模式 演進(jìn)機(jī)理 蘇寧云商
我國(guó)零售商業(yè)模式內(nèi)涵與結(jié)構(gòu)
本文通過典型案例研究的方法，圍繞商業(yè)模式的文獻(xiàn)回顧，提出研究商業(yè)模式的理論框架。張艷（2013）通過對(duì)中國(guó)零售業(yè)縱向歷史演進(jìn)和零售業(yè)態(tài)橫向發(fā)展的對(duì)比，提出零售商業(yè)模式是在特定的市場(chǎng)環(huán)境下，零售企業(yè)以經(jīng)營(yíng)模式和盈利模式為核心要素，創(chuàng)造性開發(fā)了經(jīng)營(yíng)管理中的某一邊際要素或多個(gè)邊際要素，形成獨(dú)具一格的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)生明顯的市場(chǎng)辨識(shí)度和影響力，并獲得持續(xù)穩(wěn)定的價(jià)值回報(bào)，認(rèn)為商業(yè)模式核心要素由“自營(yíng)和套利”、“聯(lián)營(yíng)和銷售分成”以及“租賃和租金”構(gòu)成，核心要素的任一組或三組的組合都可以稱為基本層的零售商業(yè)模式，即任何零售企業(yè)的開端均來自基本層的商業(yè)模式。基本層的商業(yè)模式可以無條件被模仿；邊際要素則由超出一般零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)的商品、價(jià)格、服務(wù)、技術(shù)應(yīng)用、商譽(yù)、企業(yè)文化等有形要素和無形要素構(gòu)成，核心要素加上一個(gè)或若干個(gè)邊際要素則形成高級(jí)零售商業(yè)模式（見圖1）。高級(jí)層次的零售商業(yè)模式難以在短時(shí)間內(nèi)被模仿，因此是零售企業(yè)追求的方向。
通過對(duì)零售商業(yè)模式的核心要素與邊際要素的分析，本文提出如下研究框架（如表1所示），擬對(duì)蘇寧云商不同階段的商業(yè)模式進(jìn)行縱向研究與分析。
蘇寧商業(yè)模式縱向演進(jìn)研究
（一）第一階段（1990-1999年）：蘇寧空調(diào)
1990年蘇寧家電成立，專營(yíng)空調(diào)。經(jīng)過三年努力，擁有300多人的空調(diào)安裝隊(duì)伍和4000多家批發(fā)客戶，形成覆蓋中國(guó)大部分地區(qū)的分銷網(wǎng)絡(luò)，1996年批發(fā)零售銷售額達(dá)到15億元，初具規(guī)模。商業(yè)模式構(gòu)成如表2所示。
商品。經(jīng)營(yíng)單一品類單一品牌春蘭空調(diào)。1993年擴(kuò)為多種品牌空調(diào)，依然是單一品類。價(jià)格。采取低價(jià)策略與南京市國(guó)有商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。通過淡季打款給供應(yīng)商，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)獲得更低進(jìn)價(jià)在旺季銷售。銷售規(guī)模的擴(kuò)大，使得供應(yīng)商愿意減少自己的利潤(rùn)配合蘇寧給消費(fèi)者降價(jià)，補(bǔ)貼消費(fèi)者。服務(wù)。擁有300人專業(yè)安裝隊(duì)伍，上門服務(wù)、免費(fèi)安裝、即買即裝即用，而當(dāng)時(shí)的國(guó)有商場(chǎng)并不能提供上述服務(wù)。渠道控制。與廠商建立高級(jí)合作關(guān)系，達(dá)成資本融合的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)雙方資源的集約和有效降低成本。開設(shè)覆蓋全國(guó)范圍的批發(fā)門市約4000家。
蘇寧空調(diào)階段成功關(guān)鍵詞：商品（空調(diào)）、價(jià)格（低價(jià)）、服務(wù)（免費(fèi)送貨與安裝）。這一階段，蘇寧空調(diào)的經(jīng)營(yíng)方式和盈利方式為自營(yíng)套利。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是區(qū)域內(nèi)的南京國(guó)有商場(chǎng)。國(guó)有商場(chǎng)的空調(diào)經(jīng)營(yíng)方式?jīng)]有創(chuàng)新，不能提供快速上門安裝服務(wù)。
（二）第二階段（1999-2009年）：蘇寧電器
1999年12月，蘇寧砍掉年銷售額達(dá)幾十億的批發(fā)業(yè)務(wù)，在南京新街口開辦當(dāng)時(shí)中國(guó)單店?duì)I業(yè)面積最大的綜合電器店，并全面導(dǎo)入連鎖概念，從單品空調(diào)的批發(fā)零售轉(zhuǎn)型為綜合家電連鎖大賣場(chǎng)，在全國(guó)范圍內(nèi)推進(jìn)全資、合資和特許經(jīng)營(yíng)三種連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，建立集終端零售、物流配送和售后服務(wù)為一體的電器連鎖服務(wù)體系。商業(yè)模式構(gòu)成如表3所示。
商品。砍掉空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向開設(shè)綜合電器連鎖店。價(jià)格。大規(guī)模連鎖店形成低成本采購(gòu)的議價(jià)優(yōu)勢(shì)，在更多品類中形成雙邊市場(chǎng)，獲得更大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)來補(bǔ)貼消費(fèi)者。服務(wù)。以顧客為中心拓展新服務(wù)范圍。如：分期付款、消費(fèi)信貸、與交通銀行開通聯(lián)名信用卡、與銀聯(lián)開辟自動(dòng)繳費(fèi)終端、與中國(guó)移動(dòng)開通業(yè)務(wù)體驗(yàn)廳等各種舉措。渠道控制。從一線市場(chǎng)到四線市場(chǎng)建立覆蓋全國(guó)的實(shí)體連鎖店，開店1700多家，開店速度更快、效率更高。2001年平均40天開一家店，2002年20天開一家店，2003年7天開一家店，2004年5天開一家店，2005年2.2天開一家店，開店的最高記錄是1天開店83家（含重新開店）。與此同時(shí)，蘇寧開始啟動(dòng)國(guó)際化進(jìn)程，2009年6月收購(gòu)日本LAOX公司27.76%股權(quán)，成為L(zhǎng)AOX公司最大股東；2009年12月收購(gòu)香港鐳射電器。信息技術(shù)。確定信息技術(shù)系統(tǒng)是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略。把大量的資金和精力投入到后臺(tái)建設(shè)信息系統(tǒng)的升級(jí)。2000年蘇寧國(guó)產(chǎn)ERP上線；2006年與IBM、SAP合作，投入8000萬，歷時(shí)9個(gè)月，實(shí)現(xiàn)了全新的SAP/ERP系統(tǒng)的上線， 2010年僅買紙這一項(xiàng)，每年節(jié)約1個(gè)億。物流建設(shè)。堅(jiān)持自主發(fā)展物流，進(jìn)行人才培養(yǎng)和物流基地的建設(shè)。
蘇寧電器階段成功關(guān)鍵詞：商品（電器專營(yíng)）、價(jià)格（低價(jià)）、服務(wù)（支付方式創(chuàng)新）、信息技術(shù)的應(yīng)用、渠道控制方面的全國(guó)連鎖和國(guó)際化戰(zhàn)略，物流基礎(chǔ)建設(shè)和人才培養(yǎng)。經(jīng)營(yíng)方式和盈利方式以自營(yíng)套利為主，聯(lián)合經(jīng)營(yíng)為輔。
（三）第三階段（2009年-） ：蘇寧云商
2009年蘇寧易購(gòu)線上業(yè)務(wù)啟動(dòng)，2012年蘇寧提出“去電器化”，提出“店商+電商+服務(wù)零售商”的云商模式，商業(yè)模式結(jié)構(gòu)如表4所示。
商品。實(shí)施“去電器化”全品類經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，商品經(jīng)營(yíng)范圍延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產(chǎn)品等。目前蘇寧線上線下?lián)碛?.5億會(huì)員，1700多家實(shí)體店，雙線平臺(tái)整體SKU數(shù)量已經(jīng)超過400萬。蘇寧與瑞典著名快時(shí)尚品牌Lindex合作，成為L(zhǎng)index在中國(guó)大陸地區(qū)的總。計(jì)劃到2015年引進(jìn)10萬商家，自營(yíng)+第三方商戶商品總數(shù)將超過1000萬（SKU），滿足一站式消費(fèi)需求。消費(fèi)者既可以通過蘇寧PC端、移動(dòng)端、智能電視端等實(shí)現(xiàn)自由便捷的購(gòu)物，還可以去蘇寧門店進(jìn)行體驗(yàn)、服務(wù)，O2O融合零售，推進(jìn)門店互聯(lián)網(wǎng)化。
價(jià)格。繼續(xù)保持低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，線上線下價(jià)格統(tǒng)一。
服務(wù)。為消費(fèi)者提供全面、快速、專業(yè)的服務(wù)。通過大數(shù)據(jù)、云計(jì)算預(yù)測(cè)消費(fèi)者的消費(fèi)行為，店面采用熱度分析系統(tǒng)、客流計(jì)數(shù)系統(tǒng)、摘機(jī)系統(tǒng)，記錄客流店內(nèi)分布、客流總數(shù)、消費(fèi)者體驗(yàn)產(chǎn)品次數(shù)等數(shù)據(jù)，更準(zhǔn)確的分析消費(fèi)者購(gòu)物行為，制定精準(zhǔn)銷售策略，挖掘每個(gè)消費(fèi)者的個(gè)性需求，構(gòu)建完整的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)理念。率先引進(jìn)“電子價(jià)簽”，優(yōu)化價(jià)格管理；門店覆蓋WIFI，為消費(fèi)者體驗(yàn)店內(nèi)電視、電腦、手機(jī)等智能終端提供網(wǎng)絡(luò)硬件條件。未來蘇寧將在全國(guó)推進(jìn)建設(shè)200家3C服務(wù)中心和1000家終端服務(wù)點(diǎn)，雙方共享服務(wù)資源，為消費(fèi)者提供新機(jī)上門、軟件上門服務(wù)以及延保和遠(yuǎn)程服務(wù)等，同時(shí)雙方也會(huì)在蘇寧門店共建服務(wù)中心，為消費(fèi)者營(yíng)造最優(yōu)的服務(wù)體驗(yàn)。蘇寧易購(gòu)的支付工具易付寶除了線上的支付功能之外，還將會(huì)被用作線下支付。用戶進(jìn)入蘇寧線下店之后，通過電子手段自由選擇商品，購(gòu)物車信息會(huì)直接到前臺(tái)結(jié)算，此時(shí)用戶可以選擇現(xiàn)金支付，也可以選擇易付寶支付。支付成功之后，蘇寧的自動(dòng)化設(shè)備會(huì)完成自動(dòng)揀選和包裝。
信息技術(shù)。2009年年底，蘇寧易購(gòu)正式上線；2013年蘇寧云臺(tái)啟動(dòng)，不僅永久免除年費(fèi)、技術(shù)服務(wù)費(fèi)和日用、百貨、服裝、鞋帽、圖書等重點(diǎn)招商品類的傭金，還將免費(fèi)為商戶提供基本類目規(guī)劃、基礎(chǔ)店鋪裝修、基礎(chǔ)流量導(dǎo)入、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析、服務(wù)器和帶寬支持、即時(shí)通訊、信譽(yù)擔(dān)保、品牌背書、易付寶第三方支付、網(wǎng)銀支付、快捷支付等支付工具以及手機(jī)支付、門店支付、貨到付款等支付方式。
渠道控制。全渠道拓展，包括實(shí)體店、蘇寧易購(gòu)網(wǎng)店、電視購(gòu)物、定制等渠道、門店互聯(lián)網(wǎng)化、O2O模式等，實(shí)現(xiàn)全渠道無縫銜接。
物流配送。2010年啟動(dòng)“物流云”規(guī)劃，全國(guó)已建成16個(gè)大型物流基地、12個(gè)全國(guó)配送中心、58個(gè)區(qū)域配送中心、200個(gè)城市配送中心、5000個(gè)物流配送點(diǎn)，形成主銷城市半日送達(dá)的高效物流網(wǎng)絡(luò)。針對(duì)電子商務(wù)銷售單獨(dú)規(guī)劃的自動(dòng)化倉庫也在南京及廣州落成投入運(yùn)營(yíng)。獲得北京、上海、天津、南京、蘇州、無錫、武漢、呼和浩特等22個(gè)省市地區(qū)的物流快遞牌照，快遞隊(duì)伍近6000人規(guī)模。
企業(yè)文化。所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團(tuán)隊(duì)的文化。因?yàn)橹挥形幕系霓D(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發(fā)的、自覺的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。企業(yè)處于不同的時(shí)代，會(huì)形成時(shí)代文化的印記；企業(yè)運(yùn)用不同的技術(shù)工具，會(huì)形成不同思維文化的定勢(shì)。
結(jié)論與啟示
從蘇寧的空調(diào)連鎖經(jīng)營(yíng)、電器連鎖經(jīng)營(yíng)至蘇寧云商“店商+電商+零售服務(wù)商”商業(yè)模式的形成，歷時(shí)23年。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的迅猛發(fā)展，新技術(shù)特別是信息技術(shù)在全社會(huì)的廣泛應(yīng)用，蘇寧的零售商業(yè)模式也完成了從基本模式到高級(jí)模式的演進(jìn)。零售商業(yè)模式的升級(jí)從現(xiàn)象上看，是零售商業(yè)企業(yè)獨(dú)立完成的，但從本質(zhì)上看，體現(xiàn)了社會(huì)整體的進(jìn)步及行業(yè)間的互相作用。
在蘇寧商業(yè)模式的不同發(fā)展階段，人力、資本和技術(shù)發(fā)揮不同的推動(dòng)作用。第一階段，人力發(fā)揮了主要作用；第二階段，資本和信息技術(shù)發(fā)揮主要作用；第三段，信息技術(shù)發(fā)揮主要作用。
在蘇寧商業(yè)模式的不同發(fā)展階段，套利、租金和銷售分成的基本盈利模式并未隨著商業(yè)模式的演進(jìn)而出現(xiàn)本質(zhì)變化。套利、租金和銷售分成是零售業(yè)利潤(rùn)源，也是零售商業(yè)模式的核心構(gòu)成。
從傳統(tǒng)的大眾化營(yíng)銷向一對(duì)一營(yíng)銷轉(zhuǎn)變，從關(guān)心成本向關(guān)心核心顧客價(jià)值轉(zhuǎn)變，從提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)向定制化服務(wù)轉(zhuǎn)變。
零售商業(yè)模式從基本型到高級(jí)型的演進(jìn)并沒有鮮明的邊界或拐點(diǎn)。零售商業(yè)模式向更高層次的演進(jìn)，并不意味著企業(yè)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的降低。零售商業(yè)模式的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)與該行業(yè)的壟斷競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)相關(guān)。
雙邊市場(chǎng)的形成并不局限于大規(guī)模銷售平臺(tái)，即一方面擁有大規(guī)模消費(fèi)者，另一方面擁有大規(guī)模供應(yīng)商，單一品類商品也能實(shí)現(xiàn)雙邊市場(chǎng)效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)與雙邊市場(chǎng)的形成是相互作用的結(jié)果，兩者缺一不可，由此帶來的消費(fèi)者剩余最大化，是零售企業(yè)開展價(jià)格戰(zhàn)的前提。
未來互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的商業(yè)模式，盈利模式將以基本零售商業(yè)模式為核心，形成產(chǎn)品定制、包銷服務(wù)、物流供應(yīng)鏈服務(wù)、商品和消費(fèi)者數(shù)據(jù)化服務(wù)、品牌和促銷的社會(huì)化推廣服務(wù)，以及資金增值管理服務(wù)的一系列多維度高附加值的商業(yè)服務(wù)。
參考文獻(xiàn)：
每個(gè)成功的商業(yè)模式，都是在以上各要素的約束和對(duì)弈下，將創(chuàng)業(yè)者的能力和資源發(fā)揮到極限。一時(shí)翹楚的商業(yè)模式，可能在區(qū)區(qū)幾年后以失敗收?qǐng)?，一個(gè)貌似異想天開的idea，卻有可能打磨成顛覆行業(yè)的商業(yè)模式，而促成這一切的一切歸結(jié)于兩個(gè)字：試錯(cuò)。
查立點(diǎn)評(píng)
Teeker是一家已經(jīng)成型并且贏利的公司，經(jīng)過兩年多試錯(cuò)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)生存了下來。在我看來，Teeker下一個(gè)試錯(cuò)目標(biāo)是規(guī)模，它如何能把散落在四面八方零碎的、特定的、長(zhǎng)尾的用戶需求，以一種爆發(fā)速度聚集在自己的平臺(tái)上，是團(tuán)隊(duì)真正成功的關(guān)鍵。八步電商是我投資的公司，CEO周漢東在第一次創(chuàng)業(yè)基礎(chǔ)上厚積薄發(fā)再次創(chuàng)業(yè)，這也是我愿意支持他的原因，從一開始就是相當(dāng)靠譜的項(xiàng)目，不到半年有了大批用戶，也有了收入，看上去是有平臺(tái)公司潛力的，目前只完成了第一步試錯(cuò)，要等八步走完才能算數(shù)。
草根創(chuàng)業(yè)者：藍(lán)燦輝
北京個(gè)性時(shí)代服裝有限公司（Teeker網(wǎng)）創(chuàng)始人/CEO，曾任北京華清藍(lán)氏科技有限公司總經(jīng)理
Teeker網(wǎng)（創(chuàng)立時(shí)間：2010年3月），
深入分析圈子客戶需求并作出系統(tǒng)性定制方案的開放平臺(tái)，設(shè)計(jì)師、論壇/社區(qū)、圈子組織者、供應(yīng)商都可獲取收益。
草根創(chuàng)業(yè)者：周漢東
八步電商創(chuàng)始人/CEO，曾任北京愛狗網(wǎng)絡(luò)科技有限公司CEO
上海八度信息科技有限公司（創(chuàng)立時(shí)間：2012年5月），旨在解決淘寶店長(zhǎng)該做什么、具體怎么做、達(dá)到怎樣的最終結(jié)果等問題，讓大家輕松開網(wǎng)店。
草根互動(dòng)
1 你是如何開始創(chuàng)業(yè)的？
藍(lán)燦輝：我在清華念生物學(xué)博士時(shí)開始在校園里印海報(bào)賣錢，不久發(fā)現(xiàn)印T恤衫的利潤(rùn)比海報(bào)更高，就開始轉(zhuǎn)型。后來去美國(guó)，發(fā)現(xiàn)T恤衫是美國(guó)人文化的一部分。因此我下決心要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)中國(guó)的T恤文化品牌來！
周漢東：2007年參與央視《贏在中國(guó)》比賽，促使我加入愛狗網(wǎng)并擔(dān)任CEO，五年時(shí)間，我們獲得了很多摸索做電商的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。因此我第二次創(chuàng)業(yè)做了“八步電商”，把整個(gè)電商行業(yè)流程分成八塊，讓用戶輕松理解每塊的核心和對(duì)應(yīng)的解決辦法，幫助客戶少犯相同的錯(cuò)誤，少走彎路。
2 什么叫商業(yè)模式？它的核心要素包括哪些？
藍(lán)燦輝：我認(rèn)為商業(yè)模式就是一個(gè)企業(yè)滿足客戶需求并創(chuàng)造企業(yè)效益的方式，其核心要素有四點(diǎn)：
1. 你服務(wù)的客戶是誰；2. 客戶有什么需求；3. 滿足客戶需求的方式：你產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力；4. 贏利模型：如何把企業(yè)的贏利訴求置入其中是商業(yè)模式最核心的問題。
周漢東：商業(yè)模式簡(jiǎn)言之就是價(jià)值體現(xiàn)，這包括企業(yè)及消費(fèi)者的價(jià)值體現(xiàn)，只有真正體現(xiàn)了兩方價(jià)值的商業(yè)模式，才算是靠譜的商業(yè)模式。無論什么行業(yè)，都逃不開贏利的魔咒。
查立：商業(yè)模式是一個(gè)動(dòng)態(tài)體系，創(chuàng)業(yè)之初無產(chǎn)品、無客戶、無收入，對(duì)于這樣的創(chuàng)業(yè)公司，商業(yè)模式是其存在的基本邏輯，而當(dāng)你有了產(chǎn)品、有了客戶、有了收入，甚至有了利潤(rùn)，商業(yè)模式依然維系著企業(yè)的每一個(gè)部件，是企業(yè)能否壯大和持久的核心所在。
3 你是如何發(fā)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)你的商業(yè)模式的？
藍(lán)燦輝：我們?cè)判臐M滿地認(rèn)為自己的商業(yè)模式已經(jīng)沒有問題，但一次過萬件的訂單（清華百年校慶紀(jì)念衫）就讓我們因?yàn)楣?yīng)鏈準(zhǔn)備不足大亂了陣腳。
周漢東：我創(chuàng)業(yè)的愛狗網(wǎng)初涉獵電商時(shí)，在銷售渠道與銷售模式上經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的摸索和試錯(cuò)，包括與供貨商的關(guān)系建立與客戶的積累。
4 商業(yè)模式是否一定要具有創(chuàng)新性？
藍(lán)燦輝：革命性的商業(yè)模式門檻很高，但是可以在微小領(lǐng)域?qū)ふ覚C(jī)會(huì)，比如垂直領(lǐng)域里存在著很多客戶需求的盲區(qū)，抓住這些盲區(qū)并堅(jiān)持創(chuàng)新，不愁找不到好的商業(yè)模式。
周漢東：如果談我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是我們?cè)瓉碓陔娚讨邪缪葸^所有的角色，遇到過所有的問題，經(jīng)歷過各種挑戰(zhàn)，可以說我們是行業(yè)經(jīng)營(yíng)者而不是軟件開發(fā)者，我們更懂客戶。
查立：創(chuàng)業(yè)公司除了商業(yè)模式有所創(chuàng)新，是很難具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。模式創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)公司用來開發(fā)產(chǎn)品、吸引用戶、維系團(tuán)隊(duì)，以及和市場(chǎng)上的大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的必備選項(xiàng)。
5 從你創(chuàng)業(yè)開始的idea到今天你所在做的，你的商業(yè)模式經(jīng)歷過多少改變？
藍(lán)燦輝：我比較幸運(yùn)，創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式大體沒變，但過程中還是歷經(jīng)過很多改進(jìn)。比如我們?cè)鴪?jiān)持要自己搞定供應(yīng)鏈上的所有問題，于是養(yǎng)了很多人，砸很多錢，但實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)何必事事親力親為呢？
周漢東：“八步電商”在短短半年時(shí)間內(nèi)，也經(jīng)歷過多次調(diào)整，雖然最終目標(biāo)不變，但過程中如何分步驟，分階段分配目標(biāo)，這是能否實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)最核心的要素。
6 根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，早期創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)模式試錯(cuò)中有什么值得特別關(guān)注的？
藍(lán)燦輝：我認(rèn)為在創(chuàng)業(yè)中“錢”和“人”的問題是最要命的，早期的創(chuàng)業(yè)公司商業(yè)模式試錯(cuò)的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是：活下來。
周漢東：首先要盡可能短的時(shí)間，及時(shí)糾錯(cuò)調(diào)整，其次必須要讓自己活下去，如果沒有這兩點(diǎn)，根本就沒有機(jī)會(huì)再去談什么商業(yè)模式。簡(jiǎn)單衡量是你的產(chǎn)品被多少人接受？有多少人愿意為此埋單？結(jié)果和開始的預(yù)期有多大出入？
查立：我相信創(chuàng)業(yè)公司要“碎步試錯(cuò)，大步前進(jìn)”。試錯(cuò)只能小步快試，不行換個(gè)姿勢(shì)馬上再試，不能打消耗戰(zhàn)和持久戰(zhàn)，盡快找到正確方式，然后大步前進(jìn)。
7 創(chuàng)業(yè)公司一般需要花費(fèi)多少時(shí)間才能完成對(duì)商業(yè)模式的試錯(cuò)？
藍(lán)燦輝：就我們而言，到目前為止花了整整兩年半的時(shí)間。但我們心中繃著一根弦，因?yàn)樵囧e(cuò)在企業(yè)發(fā)展的任意階段都需要，商業(yè)模式的試錯(cuò)是動(dòng)態(tài)性的，永遠(yuǎn)不會(huì)有一個(gè)完美的商業(yè)模式可以供你一勞永逸。
周漢東：這個(gè)時(shí)間肯定是越短越好，如果一定要說一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，那就是在你還能生存之前必須要完成試錯(cuò)。
8 你有什么創(chuàng)業(yè)的心得可以和新上路的創(chuàng)業(yè)者們分享？
藍(lán)燦輝：1.堅(jiān)持一個(gè)方向不折騰 —— 創(chuàng)業(yè)的世界里誘惑跟困難一樣多，專注在一個(gè)方向上做創(chuàng)新；2.做自有品牌 —— 中國(guó)的市場(chǎng)不成熟，因?yàn)槠放颇憔托枰３趾蛣e人不一樣；3.重視技術(shù)和創(chuàng)意；4.找到靠譜創(chuàng)業(yè)伙伴；5.多參加行業(yè)活動(dòng)，可以得到眾多前輩的傾力幫助，有助于商業(yè)模式梳理；6.為創(chuàng)業(yè)公司起一個(gè)好名字！
周漢東：我就說兩點(diǎn)：1.該選擇與放棄時(shí)，一定不猶豫；2.相信自己與聽取別人的意見并不沖突，選擇自己認(rèn)為對(duì)的堅(jiān)持下去，即使失敗，也只是把它當(dāng)做再次出發(fā)的理由！
下期預(yù)告
創(chuàng)業(yè)伙伴
1. 選擇創(chuàng)業(yè)伙伴的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？
關(guān)鍵詞：文化產(chǎn)業(yè) 商業(yè)模式 創(chuàng)新
國(guó)家統(tǒng)計(jì)局將文化產(chǎn)業(yè)定義為“為社會(huì)公眾提供文化娛樂產(chǎn)品和服務(wù)的活動(dòng)，以及與這些活動(dòng)有關(guān)聯(lián)的活動(dòng)的集合”。針對(duì)當(dāng)前國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要、國(guó)民經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展的考量，以及國(guó)外環(huán)境的變化，國(guó)家制定了“十二五”期間文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。從國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)來看，文化產(chǎn)業(yè)的增加值從2004年的3440億元增加到2010年的11052億元，在GDP中的比重也從2004年的2.15%上升到2010年的2.75%，其中文化服務(wù)出口和核心文化產(chǎn)品出口在“十一五”期間分別為11.8億美元、560.9億美元，比“十五”分別增長(zhǎng)255.6%、100%，文化從業(yè)人員增加187多萬人，增幅達(dá)到18%，文化產(chǎn)業(yè)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱性產(chǎn)業(yè)的潛力初步顯現(xiàn)。與此同時(shí)，文化產(chǎn)業(yè)的節(jié)約資源和能源、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度大、吸納就業(yè)人員高、消費(fèi)市場(chǎng)大等支柱性產(chǎn)業(yè)特征已經(jīng)呈現(xiàn)。但是，文化產(chǎn)業(yè)離大規(guī)模生產(chǎn)、占GDP比重達(dá)5%以上的支柱性產(chǎn)業(yè)衡量指標(biāo)還有較大的差距。我國(guó)的文化消費(fèi)與發(fā)達(dá)國(guó)家相比還存在很大差距，居民文化需求的滿足程度還不到1/4。如何利用當(dāng)前文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史機(jī)遇期，助推文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)打造核心商業(yè)模式，從而為文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)提升未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)系到文化產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
當(dāng)前文化產(chǎn)業(yè)的主要商業(yè)模式
（一）品牌先行的商業(yè)模式
品牌是指一個(gè)產(chǎn)品、組織和服務(wù)的獨(dú)特標(biāo)識(shí)，它包涵著一種與產(chǎn)品、組織或服務(wù)相關(guān)的、長(zhǎng)久的和值得信賴的價(jià)值承諾，它的載體是用以和其他競(jìng)爭(zhēng)者相區(qū)分的名稱、術(shù)語、象征、記號(hào)或者設(shè)計(jì)及其組合。品牌先行的商業(yè)模式主要是利用名牌企業(yè)、名牌產(chǎn)品或名人的社會(huì)影響力，借助某種概念或者理念對(duì)項(xiàng)目的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)進(jìn)行推進(jìn)，從而達(dá)到贏利的目的。知識(shí)產(chǎn)權(quán)是品牌先行商業(yè)模式的核心要素，品牌效應(yīng)是其重要環(huán)節(jié)。例如，大型山水實(shí)景演出《印象·劉三姐》是全國(guó)文化產(chǎn)業(yè)的成功案例，它的旅游與演出結(jié)合的經(jīng)典商業(yè)模式，促進(jìn)了中國(guó)山水實(shí)景演出的發(fā)展。
（二）內(nèi)容為王的商業(yè)模式
文化產(chǎn)業(yè)的高附加值特性主要表現(xiàn)在其凝聚了智慧結(jié)晶的新穎內(nèi)容，一個(gè)獨(dú)特的故事、節(jié)目、活動(dòng)、創(chuàng)意安排以及各種文化藝術(shù)成為了文化產(chǎn)品獲取高附加值的載體。內(nèi)容為王的商業(yè)模式從通俗的角度說，是通過創(chuàng)意與創(chuàng)新的手段打造一個(gè)或?qū)⒁粋€(gè)已有的、極具開發(fā)潛力的文化事件打造成文化產(chǎn)業(yè)的核心，運(yùn)用知識(shí)產(chǎn)權(quán)這一法律保障，使其能進(jìn)行順利的開發(fā)與推進(jìn)。龍年春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)上，湖南原創(chuàng)民族節(jié)目《追愛》驚艷亮相，受到了全國(guó)觀眾的一致好評(píng)，它來源于對(duì)大型民族舞臺(tái)演出《張家界·魅力湘西》精華因子的提取。這種以內(nèi)容為王的商業(yè)模式也為其帶來了市場(chǎng)的認(rèn)可。
（三）產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)的商業(yè)模式
文化產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)本質(zhì)與其它產(chǎn)業(yè)一樣，都是以追求利潤(rùn)最大化為市場(chǎng)最終訴求。由于文化產(chǎn)業(yè)能與許多其它產(chǎn)業(yè)很好的融合，因而在延伸產(chǎn)業(yè)鏈上具有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)通俗來說就是運(yùn)用產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的方式，包括橫向和縱向的產(chǎn)業(yè)鏈，其發(fā)展形態(tài)是不斷擴(kuò)大的規(guī)模化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)以大規(guī)模生產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)降低成本、達(dá)到利潤(rùn)最大化的市場(chǎng)目標(biāo)。產(chǎn)業(yè)之間的連接是產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)的商業(yè)模式核心要素，而如何平衡產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)系、推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展是關(guān)鍵。
文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)成要素
（一）產(chǎn)品價(jià)值的實(shí)現(xiàn)
簡(jiǎn)單的說，產(chǎn)品價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)通過其產(chǎn)品和服務(wù)能為消費(fèi)者提供的價(jià)值。成功的文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式要能為顧客提供獨(dú)特的效用，使產(chǎn)品的設(shè)計(jì)價(jià)值與顧客的期望價(jià)值達(dá)到最大程度的吻合。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自己市場(chǎng)價(jià)值，其必須要將自己的核心認(rèn)同和價(jià)值觀融入到產(chǎn)品中，通過有效的流通渠道傳達(dá)給消費(fèi)者，而企業(yè)首先必須明確自身的核心價(jià)值，從而使其一切傳播和營(yíng)銷活動(dòng)必須圍繞這個(gè)最重要的內(nèi)容而展開。在產(chǎn)品趨同化日益盛行的今天，尋找不同或優(yōu)于其它產(chǎn)品的利益獲取點(diǎn)，構(gòu)建難以復(fù)制、可持續(xù)發(fā)展的核心價(jià)值，同時(shí)通過有效途徑展開和實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值主張，是企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。除此之外，正確核心價(jià)值的確定，有助于企業(yè)抓住工作的重點(diǎn)，避免出現(xiàn)追求短期利益而損害企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)核心價(jià)值的確定能為產(chǎn)品內(nèi)涵的持續(xù)性提供方向，從而保證產(chǎn)品價(jià)值的不斷發(fā)展。
（二）目標(biāo)消費(fèi)者的確定
文化產(chǎn)品與其它產(chǎn)品一樣，其需要有針對(duì)性的目標(biāo)消費(fèi)群體。所謂目標(biāo)消費(fèi)群體是具有某些共性，從而使文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)能夠有針對(duì)性地為這些共性創(chuàng)造相應(yīng)的價(jià)值。簡(jiǎn)單而言就是對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)的細(xì)分，這是基于營(yíng)銷學(xué)中“分眾營(yíng)銷”的核心理念而設(shè)計(jì)的，而這群人恰恰是某類產(chǎn)品的主要或重度消費(fèi)群。分眾營(yíng)銷符合針對(duì)文化消費(fèi)群體的營(yíng)銷方式，它不是以占領(lǐng)絕大多的消費(fèi)者為目的，不是以生產(chǎn)符合大多數(shù)消費(fèi)者的產(chǎn)品為目的，不是以進(jìn)入傳統(tǒng)的產(chǎn)品渠道為己任，不是制定目標(biāo)消費(fèi)群體不能接受的價(jià)格作為其重點(diǎn)。通過分眾營(yíng)銷，可以改變那種大眾化的營(yíng)銷方式，文化生產(chǎn)企業(yè)只需要使用特定目標(biāo)群體容易接受的術(shù)語、最方便的信息傳播渠道和恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品開發(fā)模式，通過提煉產(chǎn)品差異化的訴求，制定合理的價(jià)格，以最少的投入、最精確地命中目標(biāo)群體，從而達(dá)到銷售的穩(wěn)定性增長(zhǎng)。
那么，商業(yè)模式到底怎樣理解更全面？商業(yè)模式分成哪些類別和要素呢？這篇文章，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式以及相關(guān)的一些概念做一下更簡(jiǎn)單易懂的解讀。商業(yè)模式的定義
關(guān)于商業(yè)模式的定義，很多人給出了不同的理解。在這里我來做下整理，分析出一個(gè)更全面且更容易理解的解釋。
商業(yè)模式描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值和獲取價(jià)值的基本原理。--《商業(yè)模式新時(shí)代》
為實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個(gè)完整的高效率的具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實(shí)現(xiàn)形式滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，同時(shí)使系統(tǒng)達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案。--《商業(yè)模式》
在我看來，商業(yè)模式就是你如何賺錢，其核心就是三個(gè)問題：你賣什么？怎么收費(fèi)？怎么賣？--《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》
一句話，商業(yè)模式就是你能提供什么樣的產(chǎn)品，給什么樣的用戶創(chuàng)造什么樣的價(jià)值；在創(chuàng)造用戶價(jià)值的過程中，用什么樣的方法獲得商業(yè)價(jià)值。--《周鴻祎自述：我的互聯(lián)網(wǎng)方法論》
從上面的摘選可以看到，人們定義商業(yè)模式時(shí)，基本上會(huì)從兩個(gè)層面來討論：公司層面和產(chǎn)品層面。本文分別從這兩個(gè)層面，對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行解讀。
從公司層面解讀商業(yè)模式
從公司層面，商業(yè)模式包含了公司運(yùn)作的方方面面，《商業(yè)模式新生代》中將公司的商業(yè)模式總結(jié)為了9個(gè)版塊，每個(gè)版塊都代表公司運(yùn)營(yíng)中的核心事務(wù)。在這里將其簡(jiǎn)化，可以理解為四個(gè)核心要素：
產(chǎn)品：公司能提供哪些產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案。
資源：公司所擁有的有競(jìng)爭(zhēng)力的資源有哪些，比如技術(shù)資源、合作資源、政府資源、內(nèi)容資源、業(yè)務(wù)資源。
客戶：公司面向的目標(biāo)客戶群體，建設(shè)了怎樣的銷售渠道體系，客戶關(guān)系怎樣。
錢：公司的成本結(jié)構(gòu)、收入來源、資本增值等跟錢有關(guān)的事務(wù)。
由于不同公司所擁有的各要素的資源和能力不同，所以才出現(xiàn)了各公司多樣化的商業(yè)模式。那么，公司層面的商業(yè)模式，可以通過這四個(gè)要素進(jìn)行歸類，比如資源驅(qū)動(dòng)、客戶驅(qū)動(dòng)、產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式。下面舉幾個(gè)例子：
客戶驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式：一些公司沒有核心產(chǎn)品、核心技術(shù)，要么提供一些沒有技術(shù)門檻的產(chǎn)品和服務(wù)，要么其它公司的產(chǎn)品和服務(wù)。這樣的公司更依賴于建設(shè)有力的營(yíng)銷體系維持客戶關(guān)系構(gòu)建商業(yè)模式。比如常見的提供網(wǎng)站建設(shè)的公司。比如一些提供項(xiàng)目外包開發(fā)、設(shè)計(jì)服務(wù)的軟件、設(shè)計(jì)公司。還有一些專門為客戶提供廣告推廣、運(yùn)營(yíng)的公司。這些公司的特點(diǎn)是：大多以接客戶項(xiàng)目單生存。
資源驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式：一些公司占有著得天獨(dú)厚的資源，利用資源優(yōu)勢(shì)研發(fā)產(chǎn)品、提供服務(wù)、甚至獲得項(xiàng)目訂單，以資源為基礎(chǔ)構(gòu)建商業(yè)模式。一些有特定資質(zhì)(牌照)的企業(yè)擁有業(yè)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，比如電信運(yùn)營(yíng)商、出租車公司。一些基于高校的企業(yè)擁有技術(shù)資源，比如科大訊飛、清華紫光。一些有行業(yè)積累的企業(yè)擁有內(nèi)容資源。一些有政府關(guān)系或大企業(yè)關(guān)系的公司能夠承接到大型項(xiàng)目。一些有業(yè)界口碑的企業(yè)(或高管)能夠獲得更多的合作資源。
產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式：一些公司以研發(fā)解決行業(yè)(企業(yè))、用戶問題的產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案為核心目標(biāo)，利用產(chǎn)品的低成本可復(fù)制性構(gòu)建商業(yè)模式。產(chǎn)品主要分為實(shí)體產(chǎn)品和虛擬產(chǎn)品兩類。實(shí)體產(chǎn)品主要是需要生產(chǎn)制造的產(chǎn)品，比如玩具、書籍、消費(fèi)品等。虛擬產(chǎn)品主要是以人的體力和智力轉(zhuǎn)換成的產(chǎn)品和功能，比如電子游戲、培訓(xùn)課程、手機(jī)話費(fèi)等。另外還有平臺(tái)類的產(chǎn)品，用于整合多方用戶需求為多方帶來價(jià)值，比如百貨商店、電影院、淘寶、滴滴出行等。
通過以上分析可以看到，不同的企業(yè)通過不同商業(yè)要素驅(qū)動(dòng)構(gòu)建的商業(yè)模式，都有著不同的特點(diǎn)。但是無論是資源驅(qū)動(dòng)、客戶驅(qū)動(dòng)還是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，其它的商業(yè)要素都是不可或缺的，尤其是“錢”這個(gè)核心要素。一個(gè)成熟的企業(yè)必須要考慮成本、收入、增長(zhǎng)等跟錢有關(guān)的問題。
從產(chǎn)品層面解讀商業(yè)模式
從產(chǎn)品層面討論商業(yè)模式的前提條件是這個(gè)公司是以產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的公司，其產(chǎn)品是自己研發(fā)并做為公司核心業(yè)務(wù)。由于目前實(shí)體產(chǎn)品業(yè)務(wù)也在逐步互聯(lián)網(wǎng)化，而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品已經(jīng)有很多成熟的方法論來支撐互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的商業(yè)模式邏輯。所以這里主要討論互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的商業(yè)模式。
在我看來，一個(gè)產(chǎn)品的商業(yè)模式可以拆分成用戶價(jià)值、盈利模式和運(yùn)營(yíng)方式三個(gè)基本要素。比如，我們?cè)谟懻撍逊烤W(wǎng)這個(gè)產(chǎn)品，會(huì)說它是一個(gè)“房產(chǎn)交易資訊類平臺(tái)”。其中包含的信息是“房產(chǎn)交易資訊”--用戶價(jià)值、“平臺(tái)”--運(yùn)營(yíng)方式，而盈利模式可以進(jìn)一步分析得出“廣告”、“基于流量的交易分成”等模式。
下面詳細(xì)說明一下這三個(gè)基本要素：
用戶價(jià)值
這個(gè)產(chǎn)品是什么樣的產(chǎn)品，滿足了用戶怎樣的需求，為用戶提供了哪些價(jià)值。對(duì)于用戶價(jià)值的分析，首先要分析用戶場(chǎng)景確定目標(biāo)用戶群體，然后分析用戶需求找到痛點(diǎn)并分析需求的質(zhì)量，然后設(shè)計(jì)產(chǎn)品的核心功能如何去滿足用戶的需求，最后要跟其它滿足需求的產(chǎn)品(方案)相比較，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品在用戶價(jià)值方面應(yīng)該滿足三個(gè)條件：抓住用戶的痛點(diǎn)、用戶需求質(zhì)量高(廣泛、高頻、剛需)、與其它產(chǎn)品(方案)相比更有競(jìng)爭(zhēng)力。
拿滴滴最早推出的打車功能來舉例。分析用戶打車的場(chǎng)景：最早打車要么在路口攔車、要么打出租車公司電話叫車，這個(gè)場(chǎng)景帶來的問題有：
不知道附近有沒有車，不確定等待的時(shí)間。(或者附近恰好有車，前一個(gè)路口轉(zhuǎn)走了的杯具)
高峰時(shí)間很難打到車。
多個(gè)人在同一地點(diǎn)打車時(shí)，有人不遵守秩序搶車。
攔了車之后，很有可能是黑車，跟乘客討價(jià)還價(jià)。
招手?jǐn)r車效率低，很有可能出租車看不到而錯(cuò)過機(jī)會(huì)。
分析以上五個(gè)問題，不難發(fā)現(xiàn)，前兩個(gè)問題是用戶迫切想要解決的問題，是打車這個(gè)用戶場(chǎng)景的核心痛點(diǎn)。
接下來，分析這個(gè)需求的質(zhì)量：
打車難的問題不是個(gè)例，是很普遍發(fā)生的現(xiàn)象--需求范圍廣。
很多人每天都要打車，甚至一天打多次車--需求頻度高。
不打車的話就要擠公交、擠地鐵，對(duì)于經(jīng)濟(jì)條件可以的用戶來說是最好的代步選擇--剛需。
所以，打車這個(gè)場(chǎng)景是一個(gè)廣泛、高頻、剛需的需求場(chǎng)景，需求質(zhì)量高。
然后我們看看產(chǎn)品功能的設(shè)計(jì)是否解決了用戶的問題：
用戶打開APP后就能看到附近有哪些出租車，距離多遠(yuǎn)一目了然。
高峰時(shí)間可以提高價(jià)格叫車，以金錢換等待的時(shí)間。
以在線搶單的形式，出租車與乘客建立一對(duì)一的契約，解決了不遵守秩序搶車的問題。
出租車的信息在APP中都有認(rèn)證和備案，排除了黑車的可能。
下單后出租車司機(jī)會(huì)主動(dòng)電話聯(lián)絡(luò)乘客，確定位置，不會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)過的問題。
最后，分析一下滴滴打車產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，相比傳統(tǒng)的招手?jǐn)r車、電話預(yù)約的方式，利用手機(jī)APP打車更加便捷、效率更高，解決了很多傳統(tǒng)打車時(shí)遇到的麻煩，競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)。
盈利模式
關(guān)于產(chǎn)品的盈利模式，這是一個(gè)非常復(fù)雜的話題，除了直接用于買賣的商品模式之外還有很多的花樣，直接的、間接的、不可告人的... ...。為了能夠更方便理解，在這里用最簡(jiǎn)單的方式將其分成“免費(fèi)”、“付費(fèi)”兩種。
免費(fèi)模式：
免費(fèi)模式是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品最常見的盈利模式。需求強(qiáng)調(diào)的是：這里討論的是產(chǎn)品的“盈利模式”，不是“營(yíng)銷手段”(不是免費(fèi)送個(gè)小禮品什么的、或者免費(fèi)做個(gè)小項(xiàng)目拉住客戶下個(gè)項(xiàng)目再賺回來什么的)。免費(fèi)模式可以細(xì)分為：免費(fèi)+廣告的盈利模式、免費(fèi)+流量的導(dǎo)流模式、免費(fèi)+增值功能(服務(wù))的盈利模式。
免費(fèi)+廣告：這是互聯(lián)網(wǎng)最早的一種盈利模式，搜索引擎、門戶網(wǎng)站、功能網(wǎng)站大多都利用這種盈利模式。無論是融入到產(chǎn)品中的閃屏廣告頁、還是損害體驗(yàn)的突兀的廣告位，還有搜索推廣、軟文推廣等，都是廣告的一種呈現(xiàn)方式。
免費(fèi)+流量：基于龐大的人口紅利，很多軟件的目標(biāo)已經(jīng)從單純的付費(fèi)模式轉(zhuǎn)移到流量模式。流量模式的變現(xiàn)途徑有很多，為其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移用戶，為服務(wù)提供商導(dǎo)流意向客戶信息，為其它產(chǎn)品獲取曝光，為線下服務(wù)提供商引流訂單。
舉幾個(gè)例子：
滴滴出行的“發(fā)現(xiàn)”功能里，是在向各合作產(chǎn)品提供的服務(wù)導(dǎo)流。
裝修管家的“申請(qǐng)免費(fèi)報(bào)價(jià)”功能，目的是為了采集意向用戶的信息，之后傳遞給合適的裝修服務(wù)商。
駕考寶典的“百寶箱”功能里面，放置了很多與駕考功能沒有任何關(guān)系的產(chǎn)品和服務(wù)，是為了基于其APP的高流量進(jìn)行導(dǎo)流。
免費(fèi)+增值功能：免費(fèi)增值功能的利用方式也比較豐富。比如AppStore中：
提供免費(fèi)的Lite版和付費(fèi)購(gòu)買的Pro版。
直接使用會(huì)員年費(fèi)(或一次性VIP會(huì)員費(fèi))獲得增值功能。
讓用戶直接購(gòu)買一些增值功能(或服務(wù))。
以虛擬貨幣的形式讓用戶購(gòu)買增值功能。
游戲也會(huì)采用免費(fèi)+付費(fèi)道具的方式盈利。
付費(fèi)模式：
付費(fèi)模式主要為銷售實(shí)體或虛擬的“商品”。以電商模式和App Store為代表的虛擬商城兩種模式。用戶付費(fèi)購(gòu)買的都是有價(jià)值的商品：實(shí)體商品、APP、書籍、音樂、游戲等虛擬內(nèi)容。
運(yùn)營(yíng)方式
在確定了“產(chǎn)品為用戶提供什么價(jià)值”和“如何通過產(chǎn)品盈利”兩個(gè)要素后，策劃運(yùn)營(yíng)方式實(shí)際上就是解決“通過怎樣的方式能把產(chǎn)品送到用戶手中”和“通過什么方式能讓用戶使用付費(fèi)功能”這兩個(gè)問題。根據(jù)產(chǎn)品的不同盈利模式，不同公司制定的運(yùn)營(yíng)方式也是不同的。
基于用戶：
互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品最核心的資源就是用戶，服務(wù)好用戶是第一要?jiǎng)?wù)。用戶運(yùn)營(yíng)的核心指標(biāo)是用戶量和用戶的活躍度。所以產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)要放在“如何吸引更多的用戶使用并留住他們”和“如果讓現(xiàn)有用戶更頻繁的去使用”這兩個(gè)問題上。
基于內(nèi)容：
對(duì)于以內(nèi)容為主的資訊類產(chǎn)品、閱讀播放類產(chǎn)品，其核心價(jià)值在于內(nèi)容的質(zhì)量，不僅要把握好優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的來源，有時(shí)還要自己生產(chǎn)內(nèi)容。內(nèi)容運(yùn)營(yíng)的工作主要是內(nèi)容的生產(chǎn)、整理、分發(fā)。一些其它品類的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，有時(shí)也會(huì)利用內(nèi)容運(yùn)營(yíng)增加用戶粘性，提升推廣效果。
基于數(shù)據(jù)：
很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品對(duì)于數(shù)據(jù)分析非常重視，通過數(shù)據(jù)分析可以總結(jié)出用戶的使用習(xí)慣、反饋產(chǎn)品的功能設(shè)計(jì)優(yōu)劣，分析出用戶使用的頻度和粘性。通過數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，可以指導(dǎo)產(chǎn)品的下一步功能研發(fā)目標(biāo)，營(yíng)銷活動(dòng)的側(cè)重點(diǎn)，甚至調(diào)整產(chǎn)品的方向定位。
商業(yè)模式作為獨(dú)立概念成為中國(guó)商界顯學(xué)，風(fēng)險(xiǎn)投資（VC）與新經(jīng)濟(jì)創(chuàng)業(yè)潮的推動(dòng)是關(guān)鍵。在《贏在中國(guó)》賽場(chǎng)上，當(dāng)馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創(chuàng)業(yè)者“你的商業(yè)模式是什么”的時(shí)候，大部分人沒有意識(shí)到，這些人在創(chuàng)立自己企業(yè)的時(shí)候，并沒有規(guī)劃清晰的商業(yè)模式，甚至都還沒有把商業(yè)模式作為口頭禪。
喬布斯在創(chuàng)造iPod時(shí)，沒有考慮這么復(fù)雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創(chuàng)造一款時(shí)尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創(chuàng)造iTunes時(shí)，他也只是想要提供一個(gè)合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因?yàn)楫?dāng)時(shí)市場(chǎng)上沒有這樣的平臺(tái)。再比如，馬云做淘寶網(wǎng)時(shí)發(fā)明了誠(chéng)信通、支付寶（支付寶創(chuàng)造了第三方支付新產(chǎn)業(yè)），都是被逼出來的創(chuàng)新，而不是創(chuàng)立阿里巴巴時(shí)就有的商業(yè)模式。
提示這個(gè)被人忽略的現(xiàn)象，是想說明以下與商業(yè)模式有關(guān)的錯(cuò)誤觀念：1.商業(yè)模式描述不清晰，說明項(xiàng)目不靠譜，不會(huì)成功；2.商業(yè)模式是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)決勝的關(guān)鍵要素；3.好的商業(yè)計(jì)劃書是獲得風(fēng)投青睞的法寶。
當(dāng)年在歷屆《贏在中國(guó)》上侃侃而談的優(yōu)勝者，如今并沒誕生一個(gè)新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復(fù)制Groupon模式的第一季《贏在中國(guó)》十二強(qiáng)選手任春雷創(chuàng)辦的團(tuán)寶網(wǎng)，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業(yè)模式?jīng)]有價(jià)值，而是借這個(gè)事實(shí)厘清中國(guó)商界對(duì)商業(yè)模式認(rèn)知的基本概念：商業(yè)模式反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業(yè)模式，然后才能做出好企業(yè)。從任何一個(gè)成功企業(yè)里能夠分析總結(jié)出一個(gè)商業(yè)模式，但并不能依靠一個(gè)商業(yè)模式造就一個(gè)成功企業(yè)，這兩者完全不是對(duì)等的邏輯關(guān)系。
不是有個(gè)好的商業(yè)模式，還有好的團(tuán)隊(duì)（即VC所謂的關(guān)鍵是投人），公司就一定會(huì)成功，關(guān)鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業(yè)都通用的單一及組合要素，如商業(yè)模式、定位等概念，商業(yè)模式只是企業(yè)關(guān)鍵成功要素里的因素之一。
累計(jì)虧損近5億美金的Groupon能實(shí)現(xiàn)IPO，成為市值比肩Google的互聯(lián)網(wǎng)公司。而為何虧損4億人民幣的團(tuán)寶網(wǎng)要倒下呢？顯然不是因?yàn)閮烧呱虡I(yè)模式有什么不同或中國(guó)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)太小，也不能說團(tuán)寶先燒錢后贏利的經(jīng)營(yíng)模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國(guó)團(tuán)購(gòu)“時(shí)運(yùn)不濟(jì)”：2011年中國(guó)概念股遭到大規(guī)模阻擊，加上Groupon上市后股價(jià)疲軟，對(duì)于A2C（美國(guó)至中國(guó)）式的商業(yè)模式復(fù)制型企業(yè)，美國(guó)的資本市場(chǎng)已經(jīng)失去興趣，一個(gè)業(yè)績(jī)陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現(xiàn)實(shí)是，創(chuàng)新性的企業(yè)實(shí)踐，創(chuàng)造了新的商業(yè)模式，而不是相反。真正創(chuàng)新的商業(yè)模式都帶有不可預(yù)估性，能夠描述清楚的商業(yè)模式，大多是平庸的“模仿式創(chuàng)新”，潛力有限。商業(yè)模式的創(chuàng)新才會(huì)帶動(dòng)企業(yè)的進(jìn)步，甚至是不可思議的進(jìn)步。
除了市值5000億美元、現(xiàn)金貯備800多億美元、富可敵國(guó)的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)公司，都是依靠不斷創(chuàng)造出新的產(chǎn)品、新的商業(yè)模式，推動(dòng)著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
我們也不能因?yàn)槭袌?chǎng)波動(dòng)，就將商業(yè)模式打入廢紙簍。商業(yè)模式的理論因新經(jīng)濟(jì)（互聯(lián)網(wǎng)）而成為顯學(xué)，但商業(yè)模式在所有行業(yè)都在發(fā)揮“增長(zhǎng)加速器”的作用，那些敢于打破行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的壟斷及其商業(yè)模式的企業(yè)，正在成為塑造產(chǎn)業(yè)格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)傳統(tǒng)出版產(chǎn)業(yè)鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實(shí)現(xiàn)電子出版的利益分成模式，個(gè)人作者也可以繞過傳統(tǒng)的出版社、書店在Amazon系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)個(gè)人出版，內(nèi)容的創(chuàng)新帶動(dòng)Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實(shí)現(xiàn)硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業(yè)模式相同的盛大文學(xué)，由于內(nèi)容僅限于網(wǎng)絡(luò)文學(xué)，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內(nèi)容的支持，加上錯(cuò)誤的產(chǎn)品價(jià)格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業(yè)模式存在“橘逾淮則為枳”的現(xiàn)實(shí)問題，說明即使相同的商業(yè)模式也需要商業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支撐。Salesforce的“云計(jì)算”解決方案，沒有重新發(fā)明CRM（客戶關(guān)系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業(yè)都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創(chuàng)導(dǎo)的SAAS（軟件即服務(wù)）模式已風(fēng)行全球，但要在中國(guó)落地依然困難重重。
商業(yè)模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實(shí)，這需要我們從更加科學(xué)、務(wù)實(shí)的角度解剖商業(yè)模式這個(gè)“魔方”究竟與企業(yè)是一個(gè)怎樣的關(guān)系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實(shí)地厘清商業(yè)模式與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)進(jìn)步的關(guān)系。
商業(yè)模式的本質(zhì)及驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的關(guān)鍵要素
商業(yè)模式的定義流派甚多，有些商業(yè)模式的觀點(diǎn)或是玄而又玄，如利益相關(guān)者動(dòng)態(tài)合約結(jié)構(gòu)（魏、朱武祥的《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》）；或是無所不包，如實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的整體解決方案――企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素整合系統(tǒng)（李振勇的《商道邏輯》），企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值、獲取價(jià)值的基本原理（《商業(yè)模式新時(shí)代》）等。
這些商業(yè)模式觀點(diǎn)都有自己的邏輯結(jié)構(gòu)，成一家之言，但總體來說將商業(yè)模式凌駕于企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)管理之上，甚至提出先有商業(yè)模式后有企業(yè)、商業(yè)模式是最高競(jìng)爭(zhēng)力等偏激論點(diǎn)。這樣將商業(yè)模式無限拔高、泛化、神化，只會(huì)讓商業(yè)模式變成中國(guó)商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業(yè)成功之本，在模式崇拜中走向企業(yè)的覆滅。
企業(yè)成敗絕不能簡(jiǎn)單地歸結(jié)為商業(yè)模式、定位、創(chuàng)意、傳播等各種被神化的單一經(jīng)營(yíng)要素，商業(yè)模式也不是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的終極武器，企業(yè)成功及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是一種多要素的動(dòng)態(tài)組合。每個(gè)成功企業(yè)的組合結(jié)構(gòu)、要素優(yōu)先性都不同，說某個(gè)單一或組合要素是所有企業(yè)成功、爭(zhēng)勝的武器，不符合千百萬成敗企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)。同樣的要素、同樣的組合，對(duì)A企業(yè)是制勝關(guān)鍵，對(duì)B企業(yè)可能是毒藥，正如Groupon與團(tuán)寶案例所顯示的。
我們認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)部分，或者說，企業(yè)戰(zhàn)略是圍繞商業(yè)模式對(duì)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈的整合。在這個(gè)概念框架內(nèi)，商業(yè)模式要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略最核心的問題：企業(yè)收入從何而來？這個(gè)命題包括以下細(xì)分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產(chǎn)生（價(jià)值定位或利基定位）？2.收入來源的規(guī)模、結(jié)構(gòu)及費(fèi)效比。3.實(shí)現(xiàn)收入的關(guān)鍵活動(dòng)、渠道、支持要素是什么？4.將收入結(jié)構(gòu)與成本結(jié)構(gòu)對(duì)勘后產(chǎn)生的贏利結(jié)構(gòu)。5.由此組合而成的企業(yè)商業(yè)模式在市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的可持續(xù)性。
企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈、外部協(xié)作資源等都是企業(yè)成功的必要元素，但這些要素不應(yīng)放入商業(yè)模式的理論框架之中，否則商業(yè)模式就會(huì)無所不包，反而失去了商業(yè)模式的“銳利鋒芒”（即核心價(jià)值）：企業(yè)收入的實(shí)現(xiàn)邏輯。
我們認(rèn)為，企業(yè)實(shí)現(xiàn)收入的邏輯是驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業(yè)發(fā)展各階段都是最核心的要素，對(duì)這個(gè)問題發(fā)生迷失或誤判，才是企業(yè)勝敗的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，而企業(yè)管理、治理結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷管理等在這個(gè)問題面前，都是優(yōu)先級(jí)略后的運(yùn)營(yíng)要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業(yè)轉(zhuǎn)型，引起市場(chǎng)熱議，即蘇寧這個(gè)品牌不再與電器這個(gè)品類掛接，而是成為一個(gè)無所不包的超級(jí)賣場(chǎng)，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰(zhàn)略的核心問題，就是蘇寧商業(yè)模式的再定義，即蘇寧實(shí)現(xiàn)收入的手段再次發(fā)生巨變，這與利益相關(guān)者關(guān)系不大，也談不上客戶價(jià)值的整體解決方案，只是企業(yè)收入模式的變化。
商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)收入的邏輯，精確地說，是實(shí)現(xiàn)收入的戰(zhàn)略及手段。將這個(gè)問題界定清楚，就是商業(yè)模式清晰化；企業(yè)的發(fā)展就是在不同階段、不同環(huán)境下，通過及時(shí)調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式，推動(dòng)企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)地達(dá)成收入目標(biāo)。
2010年，面對(duì)京東、新蛋等電商的快速崛起，業(yè)內(nèi)在討論家電連鎖企業(yè)蘇寧、國(guó)美要不要進(jìn)軍電商。有論點(diǎn)認(rèn)為在網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)者“門店看貨、網(wǎng)上下單”的消費(fèi)模式下，如果蘇寧、國(guó)美電商化，可能會(huì)導(dǎo)致門店消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)上購(gòu)物者，這樣實(shí)際上未必會(huì)增加總體銷售額，只是同一消費(fèi)者購(gòu)買渠道的改變。有人甚至總結(jié)為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國(guó)商業(yè)環(huán)境發(fā)生如此巨大變化的分岔口，傳統(tǒng)的門店運(yùn)營(yíng)商應(yīng)該如何選擇，這就涉及到商業(yè)模式的改變或再造。
筆者在《強(qiáng)勢(shì)渠道商的電子商務(wù)戰(zhàn)略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經(jīng)證明，制造商擋不住網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)低價(jià)銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強(qiáng)勢(shì)渠道商拋開思想顧慮，全心全力進(jìn)軍電子商務(wù)后，京東、新蛋等網(wǎng)購(gòu)家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正受到真正有威脅的挑戰(zhàn)。
2011年蘇寧易購(gòu)實(shí)現(xiàn)銷售收入59億元，比2010年的10億元增長(zhǎng)近6倍；2011年實(shí)體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長(zhǎng)24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，仍然是沿著收入的邏輯在調(diào)整商業(yè)模式。對(duì)蘇寧的這次轉(zhuǎn)型，還是有不同觀點(diǎn)，但我們依然認(rèn)為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
蘇寧這次從電器向全品類擴(kuò)張的戰(zhàn)略與管理挑戰(zhàn)可謂巨大，風(fēng)險(xiǎn)也是客觀存在的。凡客誠(chéng)品2011年出現(xiàn)業(yè)績(jī)大滑坡，其CEO陳年自己反思的結(jié)論之一，就是凡客誠(chéng)品的全品類擴(kuò)張失控，導(dǎo)致大量無效SKU及產(chǎn)品存貨過大。這說明全品類擴(kuò)張作為一個(gè)商業(yè)模式，不同的企業(yè)仍然可能出現(xiàn)不同的結(jié)果。
我們認(rèn)為蘇寧的資源條件支持其作這種轉(zhuǎn)型，蘇寧有什么獨(dú)特的資源條件？主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是蘇寧遍布全國(guó)的門店、有談判能力的采購(gòu)關(guān)系、線下作業(yè)積累的顧客服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。在商業(yè)地產(chǎn)成本節(jié)節(jié)上升的背景下，蘇寧的門店資源已經(jīng)成為戰(zhàn)略性資源，門店經(jīng)營(yíng)的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業(yè)的電器品牌會(huì)對(duì)蘇寧形成威脅更是一個(gè)偽命題，現(xiàn)在中國(guó)還有誰可以形成如蘇寧這種門店規(guī)模的專業(yè)化電器連鎖企業(yè)？二是蘇寧巨資打造的“系統(tǒng)的力量”：一個(gè)集ERP系統(tǒng)優(yōu)化、數(shù)據(jù)挖掘分析、企業(yè)SOA平臺(tái)建設(shè)、財(cái)務(wù)組織優(yōu)化、人力資源培訓(xùn)、會(huì)員服務(wù)、倉儲(chǔ)配送等全面整合的企業(yè)管理體系和信息化系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)的力量在2007―2010年蘇寧趕超國(guó)美中已經(jīng)顯現(xiàn)威力，在2011年蘇寧易購(gòu)電商中也經(jīng)受了考驗(yàn)。
蘇寧的兩大資源條件經(jīng)過多年積累，可以說獨(dú)一無二，支撐著蘇寧的戰(zhàn)略。本次蘇寧沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，圍繞這個(gè)商業(yè)模式，需要蘇寧在門店結(jié)構(gòu)、門店運(yùn)營(yíng)、電商運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈管理、配送服務(wù)等層面實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素的匹配，這確實(shí)是一個(gè)浩大的管理工程。蘇寧的戰(zhàn)略，考驗(yàn)的依然是蘇寧的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能力與管理系統(tǒng)效能，而不是該不該轉(zhuǎn)型的問題。
商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的主要途徑
當(dāng)我們將商業(yè)模式的本質(zhì)定義為收入實(shí)現(xiàn)邏輯，并將商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)系確定后，就能避免過于復(fù)雜龐大的商業(yè)模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業(yè)模式創(chuàng)新、變革、優(yōu)化來驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)、進(jìn)步乃至進(jìn)化的現(xiàn)實(shí)路徑：企業(yè)收入實(shí)現(xiàn)路徑的創(chuàng)新。
傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯是設(shè)計(jì)并制造一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)價(jià)值――典型4P的運(yùn)作模式。新經(jīng)濟(jì)催生的新型企業(yè)如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯：一個(gè)企業(yè)的價(jià)值是可以“提前”被資本預(yù)支的，投資額/估值/市值與現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入及贏利沒有比例關(guān)系，而是取決于對(duì)未來的預(yù)期。
這種新經(jīng)濟(jì)帶來的商業(yè)模式超越了傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯，在傳統(tǒng)的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創(chuàng)新商業(yè)模式：
免費(fèi)模式：流量轉(zhuǎn)化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價(jià)格殺手模式：減少渠道環(huán)節(jié)，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠(chéng)品、麥考林、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城、1號(hào)店等C2C、B2C服務(wù)網(wǎng)站等。
收入變形模式：不賣產(chǎn)品賣服務(wù)的收入模式，如租車、開心農(nóng)場(chǎng)DIY種菜、綠化植物租賃等；關(guān)聯(lián)銷售，如動(dòng)漫等；線下線上聯(lián)動(dòng)，如網(wǎng)游等。
第三方收入模式：如維絡(luò)城電子優(yōu)惠券、團(tuán)購(gòu)模式等。
服務(wù)外包模式：線下營(yíng)銷外包商，如華誼嘉信，企業(yè)經(jīng)營(yíng)（管理價(jià)值鏈）外包商，如客戶關(guān)系管理云服務(wù)提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓(xùn)外包（安博、聚成等）、個(gè)人管理外包（諾亞財(cái)富管理、健康管理服務(wù)）等。
以“收入實(shí)現(xiàn)邏輯”為商業(yè)模式之綱，能夠快速切入企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)首先必須在產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)的大格局中確立的存在價(jià)值，是當(dāng)今商業(yè)環(huán)境及資源允許企業(yè)進(jìn)行大膽解構(gòu)、重組的商業(yè)模式創(chuàng)新試驗(yàn)田，是商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的現(xiàn)實(shí)路徑。
商業(yè)模式創(chuàng)新方法論
商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須跳出產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)邏輯，從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度來設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)模式、收入模式，并依據(jù)顧客特性設(shè)計(jì)贏利模式、渠道模式，從而整合為一個(gè)創(chuàng)新的商業(yè)模式。我們總結(jié)了一個(gè)商業(yè)模式創(chuàng)新邏輯架構(gòu)（見下頁圖1），為中國(guó)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供方法論工具。如圖1所示，商業(yè)模式的創(chuàng)新，就是對(duì)四個(gè)要素進(jìn)行的萬花筒式組合：
1.開放性經(jīng)營(yíng)模式：免費(fèi)IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關(guān)聯(lián)產(chǎn)品獲取收入及贏利。這是用開放性經(jīng)營(yíng)模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個(gè)輕硬件收入、重內(nèi)容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺(tái)上的100萬冊(cè)正版電子圖書。中國(guó)的出版機(jī)構(gòu)不愿意放棄印刷產(chǎn)品的蛋糕，對(duì)電子出版冷淡觀望，造成了中國(guó)電子閱讀內(nèi)容供應(yīng)不足、以盜版圖書為主的混亂現(xiàn)實(shí)。盛大文學(xué)的網(wǎng)絡(luò)出版，以小說為主要產(chǎn)品，吸引的是青春期的年輕人，這種內(nèi)容的閱讀與網(wǎng)游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識(shí)產(chǎn)品數(shù)碼化的內(nèi)容本質(zhì)。
3.開放性贏利模式：動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)是典型的開放性贏利模式，動(dòng)漫的形象授權(quán)、主題公園、動(dòng)漫播映、政策獎(jiǎng)勵(lì)甚至廣告植入等，成為動(dòng)漫產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制作的主要贏利來源。
4.省略）
不是先“估量”清楚商業(yè)模式才能做出好企業(yè)，我們能夠從一個(gè)成功企業(yè)分析總結(jié)出一個(gè)商業(yè)模式，但并不能僅憑一個(gè)商業(yè)模式造就一個(gè)成功企業(yè)。
