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序論：在您撰寫銀行零售業(yè)務研究時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
中圖分類號: F832.33［文獻標識碼］ A 文章編號: 1673-0461（2011）04-0084-05
一、商業(yè)銀行零售業(yè)務轉型的動因
近年來,伴隨著外部市場環(huán)境、信息技術日益發(fā)達、政府監(jiān)管對業(yè)務的限制不斷增多等方面的變化，國內外商業(yè)銀行的經營思想、思路和經營模式發(fā)生了深刻的變化。零售業(yè)務在商業(yè)銀行經營業(yè)務中的地位不斷上升,并越來越受到商業(yè)銀行利益相關各方的關注與重視。大力發(fā)展零售業(yè)務，是商業(yè)銀行適應客戶消費習慣、搶抓客戶財富商機、反制雙重脫媒、獲取市場定價主動權、實施戰(zhàn)略資本管理的必然要求。
1. 適應客戶消費習慣動因
在后網絡時代，經濟全球化、金融全球化和技術性“脫媒”導致消費者及其文化品味發(fā)生改變，零售銀行客戶的消費習慣也隨之產生變化。變化著的銀行客戶需求同降低成本的金融激勵相結合，將不斷改造零售銀行的產品的提供方式。傳統的零售銀行業(yè)務發(fā)展模式已難以滿足客戶日益多樣的金融需求，下一輪銀行業(yè)競爭將以水平和垂直的行業(yè)聯盟為中心，以應付不斷增長的客戶的復雜的產品需求[1]。商業(yè)銀行零售業(yè)務必須及時轉型適應客戶消費習慣的變化，在個性化、綜合化、特色化上作出更多努力。
2. 搶抓客戶財富商機動因
近年來，國內富裕人口群體增長很快。美林和凱捷的亞太財富報告指出，中國內地的富裕人群已躍居全球第四位，中國百萬富翁人均掌握資產達510萬美元[2]。2009年末，中國個人投資資產在1,000萬以上的富人有47.7萬人，他們所持有的可投資資產規(guī)模超過2.35萬億美元，超過中國2009年全年國內生產總值的30%[3]。這給國內商業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務提供了巨大商機，商業(yè)銀行必須加快轉型，在零售業(yè)務領域投入更多的資源，積極參與主流市場競爭。
3. 反制雙重脫媒動因
近年來，商業(yè)銀行正面臨著資本性脫媒和技術性脫媒的雙重考驗。資本性脫媒指直接融資工具發(fā)展對銀行傳統間接融資中介地位的沖擊。技術性脫媒是指第三方支付新技術不斷蠶食銀行傳統的支付主導份額①。當前，第三方支付組織正在加速進入市場，并以更低的價格向客戶提供全新的產品以及提供與銀行相關的產品。Engler和Essinger的研究表明，銀行最大的競爭性威脅來自非銀行方面的市場進入者[4]。大力發(fā)展消費信貸、個人理財、保險等零售業(yè)務，以己眾長，發(fā)揮綜合金融服務優(yōu)勢，是商業(yè)銀行反制脫媒威脅、獲得發(fā)展新空間的內在要求。
4. 獲取市場定價主動權動因
我國香港經驗表明，撤銷利率協議對香港銀行的凈利差造成的影響最壞可以達到49個基點，比亞洲金融風暴期間的17個基點更高[5]，而國內銀行受到的影響將遠超香港銀行業(yè)。利率市場化將使對公業(yè)務面臨資本約束的同時，還將受到息差收窄和儲蓄分流的影響，對銀行形成巨大的利潤壓力。而且，利率市場化還將使銀行面臨產品定價的競爭壓力。由于對公業(yè)務對資本依賴程度高，中小商業(yè)銀行在與大型商業(yè)銀行的競爭過程中難以獲得主動定價權，而零售銀行業(yè)務資本消耗低甚至無資本消耗，可以為中小銀行的主動定價贏得一定空間，并帶來較高收益。
5. 實施戰(zhàn)略資本管理動因
在監(jiān)管當局嚴格的資本充足率約束和巴塞爾協議Ⅲ對核心資本要求比以往更加嚴格的形勢下，必須學會用最少的資本做更多的事情。反映在業(yè)務結構上，商業(yè)銀行需要大力發(fā)展風險權重較低、資本占用較少、綜合回報較高的業(yè)務，零售業(yè)務首當其沖。如住房按揭貸款業(yè)務風險資產權重只占50%，代客理財、代收費等業(yè)務不僅是穩(wěn)定的中間業(yè)務收入來源，還是營銷優(yōu)質客戶的重要手段。商業(yè)銀行要實現內源性、集約型、資本節(jié)約型發(fā)展，必須以資本回報為核心指導業(yè)務發(fā)展，對零售業(yè)務在資本上作出戰(zhàn)略優(yōu)先考慮。
二、商業(yè)銀行零售業(yè)務轉型歷程與經驗總結
1. 商業(yè)銀行零售業(yè)務轉型歷程
（1）招商銀行零售業(yè)務轉型歷程。招商銀行2004年前后開始零售業(yè)務轉型，轉型目標是“變賬面利潤為經濟利潤，變規(guī)模導向為價值導向”。實施產品差異化、服務優(yōu)質化、經營品牌化以及管理國際化四大策略。同時，在資產、負債、收入和客戶四個方面進行結構性調整。即在一般性貸款中，逐步提高個人信貸比重；在自營存款中，進一步提高儲蓄存款的貢獻度；以搶占中、高端零售銀行客戶市場為主攻方向；不斷提高零售銀行業(yè)務利潤貢獻度和非利差收入占比。
轉型之初，招商銀行提出“科技興行”的口號，抓住了信息化革命機遇，以“招行一卡通”為突破口，率先成為中國的網絡銀行，大大降低了傳統銀行鋪設網點的剛性成本。產品創(chuàng)新、技術領先、個性化服務以及優(yōu)質的服務環(huán)境四大要素推進招商銀行零售業(yè)務轉型取得成功。2004年～2009年，招商銀行凈利潤年復合增長率達到57.4%，股東權益復合增長率37.2%，凈資產年收益率20.2%。
2009年，招行提出了二次轉型的口號，要求全行經營方式由外延粗放型向內涵節(jié)約型轉變，最大限度節(jié)約資本和費用，提高資源使用效率和經驗效益，力圖在內部組織模式、商業(yè)模式、業(yè)務管理體系的重構、管理工具創(chuàng)新等方面有所突破[6]，以實現五個目標，即降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本、增加價值客戶、確保風險可控。
（2）浦發(fā)銀行零售業(yè)務轉型歷程。浦發(fā)零售轉型的基礎期主要分為三個階段。第一階段是2004年至2005年，主要是搭建架構，成立個人銀行總部；第二階段是2005年至2007年，以完善產品體系，創(chuàng)建品牌為主；第三階段是2008年至2009年，注重品牌建設和服務能力提升，注重渠道建設，網點正逐漸從業(yè)務核算型向銷售型轉化。
浦發(fā)銀行很好地抓住了“十一五”期間國家調整經濟結構，刺激內需增長的發(fā)展機遇。2009年，浦發(fā)零售轉型的基礎工作基本完成。當年，浦發(fā)銀行個人業(yè)務的增速大大高于全行各項業(yè)務的平均水平：個貸業(yè)務新增量超過前3年的增量總和，個人存款增量超過前2年增量總和，個貸從1,000億元到2,000億元，只用了21個月的時間。浦發(fā)銀行零售業(yè)務轉型取得了初步成功。
下一步，浦發(fā)零售轉型將進入建設期，其建設思路是加快經營核心理念的轉變，堅持精細化管理，盡早從經營產品轉向經營產品、客戶雙輪驅動[7]。
（3）我國香港銀行業(yè)零售業(yè)務轉型歷程。20世紀90年代，香港銀行業(yè)紛紛設立營運支持中心替代分行營運職能促使分行側重市場開拓與營銷，標志著香港銀行業(yè)正式開始推動營業(yè)網點向零售業(yè)務轉型。當時，匯豐銀行、恒生銀行和大新銀行等行業(yè)領跑者在轉型期的共同經營特點就是高度重視非利息收入，著力開拓以儲蓄保險、基金為主要產品的個人理則業(yè)務。這很好地迎合了亞洲金融風暴后香港大部分投資者風險偏好更加穩(wěn)健的市場需求變化。
與此同時，我國香港銀行零售業(yè)務的組織架構轉型為“四集中一優(yōu)化”，即專業(yè)人員集中、技術設備集中、業(yè)務操作集中和業(yè)務管理集中，勞動組合優(yōu)化，大大減輕了營業(yè)網點的業(yè)務操作負擔，使他們能夠騰出足夠的人力和時間加強市場營銷，為客戶提供一對一的理財服務。
現在，個人理財業(yè)務已經成為香港銀行業(yè)中介手續(xù)費收入的主導業(yè)務，個性化程度很高的理財產品組合策劃也是許多香港銀行獨特的競爭優(yōu)勢[8]。
（4）花旗銀行零售業(yè)務轉型的歷程。從20世紀70年代，花旗銀行開始將零售業(yè)務打造為新的利潤增長點，經過了“以公司業(yè)務為主-公司業(yè)務與零售業(yè)務并重-零售業(yè)務為主”的發(fā)展過程。總結花旗的轉型歷程，關鍵在于其抓住了全球金融消費市場擴大的機遇，并開創(chuàng)性地把銀行服務營銷理念寓于金融產品創(chuàng)新之中，導入了“關系經理”服務方式和“內部關系營銷”[9]，促進零售業(yè)務獲得大發(fā)展。目前，花旗半數以上的資產、雇員、年盈利、花費和收益都來自于消費者金融業(yè)務。
在實施銀行服務營銷的過程中，花旗鼓勵員工充分與客戶接觸，經常提供上門服務，以使客戶充分參與到服務生產系統中來。通過“關系經理”的服務方式，花旗銀行建成了跨越多層次的職能、業(yè)務項目、地區(qū)和行業(yè)界限的人際關系，在互動過程中為客戶更好地提供全方位的服務。
花旗還圍繞著構建同客戶的長期穩(wěn)定關系，導入了“銀行內部關系營銷”理念，建立了低成本、高效能的供應鏈和具有高度凝合力的服務利潤鏈。在供應鏈中，營銷人員、后臺支持人員以及營銷管理人員的工作就是發(fā)現未滿足的潛在客戶并為其提品。利潤鏈的作用則是把銀行的利潤與員工和客戶的滿意度聯系在一起。
2. 商業(yè)銀行零售業(yè)務轉型經驗總結
總結上述國內外商業(yè)銀行零售業(yè)務的轉型歷程，筆者認為，最值得借鑒的經驗就是抓住市場發(fā)展機遇，順勢而為。在搶抓市場機遇的過程中，采取了以下措施：
（1）客戶為本。著名管理學家德魯克曾指出：“商業(yè)的目的只有一個站得住腳的定義，即創(chuàng)造客戶?！盵10]商業(yè)銀行資產規(guī)模的擴張、資產質量的提高、經營效益的增長都是在服務客戶的過程中實現的。因此，商業(yè)銀行必須充分滿足客戶的多層次、個性化服務需求，有效地提升客戶服務水平。
從全球銀行業(yè)的發(fā)展趨勢看，零售銀行業(yè)務已進入“客戶體驗”階段，改善客戶體驗已成為提高銀行客戶滿意度與忠誠度的有力武器。商業(yè)銀行要全面整合各項服務內容，搭建清晰的客戶體驗平臺，向客戶提供切合客戶利益需求的、符合其需要的一攬子金融服務，真正讓客戶體驗標準化、個性化、差異化，改善和提高客戶滿意度。
（2）產品為基。產品是商業(yè)銀行向客戶提供服務的載體。通過產品組合改善客戶回報，通過交叉銷售拓展產品使用程度，通過部門間的協作提升銷售效率是商業(yè)銀行的終極銷售目標。因此，商業(yè)銀行提供的零售業(yè)務產品必須從被動式的企業(yè)反應轉為以客戶為中心的前瞻性行動。
客戶的金融需求不斷變化，商業(yè)銀行的服務只有通過持續(xù)的產品創(chuàng)新才會更有效率，這方面花旗是典范。多達500余種的金融產品，為其實現銀行服務與客戶需求的統一打下了堅實基礎。
（3）服務為魂。服務是維系商業(yè)銀行與客戶關系的紐帶，銀行的一切收益都來自于客戶對銀行服務的消費。銀行業(yè)間的競爭已逐步由產品創(chuàng)新發(fā)展為服務內涵的深化。綜觀世界各大銀行零售業(yè)務的成功之道，無不是通過定位的差別化設計出差異化和個性化的服務，進而提高自身的競爭力。
商業(yè)銀行在改進客戶服務的過程中，要樹立以下服務理念：一是商業(yè)銀行服務是一項系統工程。從服務營銷標準到視覺形象，從服務理念到服務禮儀，從產品標識到企業(yè)標識，都要統一、規(guī)范。二是要注重服務營銷中的細節(jié)，對服務流程、服務話術做出標準化、統一化規(guī)范。三是要通過不斷提高客戶信息建檔率、客戶信息連通率、貴賓專屬服務通道開通率、貴賓客戶“一對一”服務到位率等手段強化客戶服務基礎。對不同客戶實施不同的客戶關系管理，設計和提供差異化服務。
（4）渠道為王。便捷、高效的渠道已越來越被視為商業(yè)銀行提高市場競爭力的有效途徑，也是提高商機轉化效率的有力武器。安全、高效、便捷的服務渠道，不僅有利于提高客戶服務體驗，而且有利于銀行在商機轉化效率提升過程中獲得更大的優(yōu)勢。
“花旗永不休息”的口號讓人知道了自助渠道建設的重要性。2009年年報顯示，多家銀行電子渠道對柜面業(yè)務的替代率已接近或超過50%，招商銀行的零售業(yè)務這一比例達到了84.1％[11]。這源于招行自助銀行建設和自助設備投放近年來一直領跑同業(yè)。而興業(yè)銀行則通過銀銀合作大力發(fā)展柜面通業(yè)務，拓展他行網點一萬多個，極大地拉動了理財產品銷售與中間業(yè)務收入。今后網上銀行、手機銀行、ATM等多渠道融合進行零售銀行業(yè)務營銷將是未來主流的趨勢。而支行網點的核心任務就是從操作性的網點轉變成以服務和銷售為主的網點。
（5）科技為撐?，F代科學技術的應用，不僅能夠增加商業(yè)銀行零售業(yè)務產品和服務的價值，還可以成為評估客戶行為、提高客戶拓展與維護效率的有力手段。如智能CRM系統的數據挖掘功能可以大大提高營銷人員商機管理的精準程度，先進的客戶終端設備甚至可以實現客戶財務的自我管理。
近年來，國內商業(yè)銀行在科技領域的投入不斷增加，重視科技對業(yè)務的支撐作用。如招商銀行每年投入大量科技設備更新改造資金，其信息技術部門年終考核的很大比例要與業(yè)務創(chuàng)新成效掛鉤，不僅極大地提高了業(yè)務創(chuàng)新的效率，而且提高了業(yè)務創(chuàng)新的效果與效益，樹立了技術領先型銀行的良好形象。
（6）隊伍為源。隊伍是零售業(yè)務成功的根源。商業(yè)銀行間的競爭歸根結底是人才的競爭，沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶服務，零售業(yè)務隊伍的人才分布及其結構變化將直接決定其業(yè)務的市場競爭力。
招商銀行制定了在數量上“適度從緊”、在質量上“適度超前”的動態(tài)調整和優(yōu)化的人力資本配置策略?；ㄆ煦y行的人力資源政策則是不斷創(chuàng)造出“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業(yè)氛圍，讓員工與企業(yè)同步成長，讓員工在花旗銀行有“成就感”、“家園感”，為員工提供終身職業(yè)規(guī)劃。
三、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務轉型的策略
商業(yè)銀行零售業(yè)務轉型除了戰(zhàn)略決策層和核心管理層的思想認識到位、加大資源投入，部門協調支持保障等外，就業(yè)務本身而言，筆者認為，零售業(yè)務組織架構向業(yè)務單元制或事業(yè)部制轉變是最為徹底的轉變方式。但目前看來，受諸多條件限制，一些銀行更多是采取逐步推進的方式。
1. 確定零售銀行業(yè)務的全員轉型責任
商業(yè)銀行零售業(yè)務的成功轉型是一個涉及戰(zhàn)略、決策、管理、執(zhí)行等多個方面、多個角度的系統工程，需要全方位、全過程、全員的參與，各個階層的人員肩負不同的轉型責任。
（1）戰(zhàn)略決策層清晰零售業(yè)務的發(fā)展意義，熟諳零售業(yè)務的投入產出規(guī)律，具有超前的市場意識和執(zhí)著的創(chuàng)新精神，了解零售業(yè)務的市場變化趨勢，抓住了市場的發(fā)展機遇，分步實施的戰(zhàn)略、方針、規(guī)劃等敢于站在歷史的高度去接受市場檢驗。
（2）戰(zhàn)略推動層轉型決心堅決、轉型方向明確、轉型思路清晰，多方合力形成系統支持。人力資源、財務投入、機構設置、服務改進、流程再造、渠道建設、科技保障等全部圍繞零售業(yè)務轉型展開。
（3）業(yè)務管理層在市場研究、客戶定位、產品創(chuàng)新、基礎管理、政策執(zhí)行等方面圍繞業(yè)務轉型不斷開展強化客戶服務水平，優(yōu)化專業(yè)服務流程、精細化各管理環(huán)節(jié)，健全客戶投訴管理機制、加強客戶滿意度調查分析，不斷提升市場商機反應速度，增強市場競爭力。
（4）業(yè)務執(zhí)行層通過實施客戶關系管理、客戶分層服務、個性化客戶需求滿足、交叉銷售、網點服務環(huán)境改造、完善客戶增值服務等各種措施和手段不斷增強客戶服務能力和產品銷售能力。
2. 研究未來市場趨勢并做出戰(zhàn)略性資源部署
未來30年影響銀行零售業(yè)務的兩個關鍵因素需要認真考慮。一是生育高峰期出生的一代人將逐漸退休，人口老齡化導致接下來的一代人接受代際間的財富轉移。根據聯合國最新的人口數據預測,中國人口老齡化將呈現加速發(fā)展態(tài)勢,2040年60歲及以上人口占比將達28%，2050年這一比例將超過30%。人口老齡化程度的不斷加深,中國的第一次人口紅利將逐漸喪失,在導致中國的人均GDP、投資和資本存量增速下滑的同時,還將導致主要勞動力的可支配收入變得拮據。二是伴隨著人口的逐漸減少，商業(yè)銀行的客戶總數也將隨之下降，但受集成等因素影響，每一位客戶的凈資產卻將增加。
商業(yè)銀行必須盡早評估出將來零售業(yè)務客戶的經濟行為趨勢，以及依據現有的價值主張衡量這種變化，提前進行戰(zhàn)略性資源部署、安排有關產品研發(fā)和服務改進。如開發(fā)倒按揭、私人銀行客戶管家業(yè)務等。
3. 加強零售業(yè)務產品創(chuàng)新與采購
近年來，國內商業(yè)銀行的產品創(chuàng)新有所加強，但與客戶需求的差距依然較大。產品同質化現象仍然嚴重，產品創(chuàng)新缺乏對市場的充分調查，產品創(chuàng)新效率總體不高。
在向零售業(yè)務轉型的過程中，商業(yè)銀行應緊跟市場步伐，形成以市場為導向、以客戶為中心的產品創(chuàng)新機制，不斷豐富零售金融產品體系。要大力發(fā)展金融工程和信息技術含量高的業(yè)務以及在成熟市場上有重要地位的私人銀行和財富管理業(yè)務，通過產品和服務手段創(chuàng)新不斷提高產品附加值，滿足客戶需求。在雙重脫媒趨勢下，商業(yè)銀行還需要強化同業(yè)合作，建立協同經濟體，提高產品外部采購和供應能力，提高服務效率，為客戶提供更加多元化的產品[4]。這也是金融分業(yè)經營管理體制下，商業(yè)銀行零售業(yè)務滿足客戶個性化金融需求的必然選擇。
4. 以基礎管理強化促進服務水平提升
首先，要建立服務標準，推進服務流程化管理。構建通用服務標準、服務環(huán)境標準、增值服務標準、崗位服務標準四位一體的服務標準體系。建立從客戶需求發(fā)現、客戶關系建立到客戶關系深化的一整套服務流程。其次，要改善服務硬件設施，將傳統的交易核算網點轉變?yōu)楫a品銷售中心和利潤中心，網點設計要便于溝通又兼客戶私密，便于互動又可以更好地交易[12]。再次，要開展客戶滿意度測評，完善客戶投訴管理體系。最后，要建立服務監(jiān)督管理體系。構建服務提供、服務支持與培訓、服務監(jiān)督三位一體的服務管理模式。
在做好外部客戶服務的同時，還要強調內部服務。要通過激勵約束機制強化和提升中后臺對一線服務和直接經營部門的支撐作用，推動整體優(yōu)質服務水平的提升、形成服務營銷合力。
5. 打造安全高效便捷的服務渠道
商業(yè)銀行零售業(yè)務渠道建設既要重量，更要重質；既要重視渠道建設的多元化，還要重視各類服務渠道的完善與優(yōu)化[13] ，打造安全高效便捷的服務渠道。
安全是渠道“質”的基礎和前提，而且保障客戶通過銀行渠道進行交易時的技術安全也是銀行的應盡義務。高效則要求商業(yè)銀行大力優(yōu)化各類服務渠道功能，推行網點功能分區(qū)和流程再造，不斷簡化客戶操作流程，并提供更加人性化、智能化的服務。實現便捷的目標則要求商業(yè)銀行大力拓展服務渠道，發(fā)展包括物理網點、網上銀行、手機銀行、電話銀行、自助設備等在內的多元、立體的服務渠道，并根據客戶需求及時調整和優(yōu)化物理渠道布局，為客戶提供3A（Anytime，Anyway，Any-where）標準的便利性，滿足客戶不同地域、不同層次、不同時間的服務需求。
6. 為零售業(yè)務發(fā)展提供強大科技支撐
業(yè)務驅動，科技先行。從業(yè)務創(chuàng)新、客戶需求滿足、服務質量提升等角度看，商業(yè)銀行零售業(yè)務已逐步發(fā)展為技術密集型、系統支持型業(yè)務。在商業(yè)銀行為零售客戶提供多樣化產品和個性化服務的過程中，信息技術的作用顯得越來越重要。新產品研發(fā)、客戶關系管理、營銷服務平臺搭建，直至風險管控，無不需要科技部門的支持。在搭建集交易、產品、客戶等于一體的新型零售業(yè)務綜合處理平臺、推動支行網點向零售業(yè)務轉型的過程中，科技部門應有更大作為。
為促進科技和業(yè)務部門通力合作，真正實現零售業(yè)務的客戶服務水平提升，建議商業(yè)銀行將科技部門的業(yè)績考核與零售業(yè)務營銷部門的營銷績效掛鉤，提升科技支持營銷的積極性和主動性。
7. 建設高素質零售銀行業(yè)務團隊
從國內外先進商業(yè)銀行的發(fā)展經驗看，零售業(yè)務屬于人員密集、知識密集型業(yè)務。零售業(yè)務營銷隊伍既要有規(guī)模，也要有質量。而Mark Story 的研究表明，職員滿意度是增加客戶滿意度的關鍵推動力，雇員滿意度和股東權益回報之間存在直接聯系[14]。
可見，對銀行而言，要讓客戶滿意，首先必須讓員工滿意、進而愿意為客戶提供優(yōu)質服務。要逐步構建起客戶經理、產品經理等有機結合的營銷隊伍體系，同時推進員工隊伍向專家型轉變，培育一批營銷專家、理財專家、私人銀行家，提升銀行服務的知識含量[15]。同時，在收入考核分配機制中，加大零售業(yè)務高端客戶、消費信貸等戰(zhàn)略性指標的考核比重和掛鉤比例，提高零售銀行業(yè)務營銷人員的積極性。其次，要設計可行的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工的不斷成長創(chuàng)造機會，達成員工與企業(yè)的“雙贏”。最后，要認識到保持零售業(yè)務管理團隊，尤其是分行管理層的穩(wěn)定在零售業(yè)務持續(xù)培育過程中的關鍵作用。
[注釋]
據易觀國際的研究報告，2009年我國第三方支付中的互聯網支付總額已高達5,550億元,而支付寶日交易額接近2億美元。
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Fei Lunsu
（Headquarters, Huaxia Bank, Beijing 100005,China）
由于利率市場化以及金融市場的進一步擴大，以批發(fā)業(yè)務為主要盈利手段的商業(yè)銀行受到了前所未有的挑戰(zhàn)。面對這一挑戰(zhàn)，零售業(yè)務應運而生，并日漸成為商業(yè)銀行的盈利空間的重要組成部分。這也使得商業(yè)銀行逐漸意識到分析客戶行為數據的重要性，愈加重視對于零售業(yè)務客戶關系的管理。因此，本文結合相關資料，理論聯系實際，簡要概述商業(yè)銀行零售業(yè)務，以及商業(yè)銀行零售業(yè)務客戶關系管理的內涵、現狀、策略等，望能對商業(yè)銀行的業(yè)務發(fā)展有一定的啟發(fā)與幫助。
關鍵詞：
商業(yè)銀行；零售；客戶關系
1、商業(yè)銀行零售業(yè)務
1.1含義商業(yè)銀行零售業(yè)務也就是零售金融業(yè)務，其服務于個人客戶，分為零售和公司。指的是商業(yè)銀行把自然人、個體經營者以及家庭作為服務的對象，對其提供貸款、抵押貸款、委托咨詢、匯兌、融資、結算、、信用卡、信托、租賃以及存款業(yè)務等。是商業(yè)銀行創(chuàng)新式的經營方式。
1.2特點①產品具有多樣化。零售業(yè)務產品種類有了質的飛躍。銀行零售業(yè)務的多樣化也使金融服務呈現多樣化特點。②業(yè)務具有廣泛性。零售業(yè)務客戶需求和市場具有廣泛性?，F今生活中，個人、家庭及銀行是密切相關的，其需求也不斷增大，有力地推動了銀行零售業(yè)務的發(fā)展，擴大了零售業(yè)務的空間。③持續(xù)的交融性。銀行零售業(yè)務是一種多次交易業(yè)務。比如賬戶服務，客戶在開立銀行賬戶之后，在一定時期內，與銀行的業(yè)務關系會持續(xù)存在，甚至終生存在。
2、客戶關系管理
目前，對于客戶關系管理的含義說法不一，還沒有一個統一的定論。但作者結合多方觀點，對這些觀點進行了歸納，總結出客戶關系管理的含義：客戶關系管理可以是最基本的商業(yè)戰(zhàn)略，也可以是綜合的戰(zhàn)略方法，更是一種經營理念。其能夠更好地了解顧客偏好和需求，并通過與特定顧客建立長期聯系增大客戶價值等一系列措施支持商業(yè)銀行的發(fā)展。
3、商業(yè)銀行客戶管理存在的問題
3.1未能按照“以客戶為中心”的理念來重構業(yè)務流程。我國商業(yè)銀行業(yè)對新老客戶、大小客戶都是一視同仁的，不因人因情況而異，缺少對客戶實行差異化服務。
3.2缺乏理論、政策導向。缺乏有效客戶分層體系建設及交叉營銷手段。
3.3信息技術水平限制。商業(yè)銀行沒有統一的客戶數據庫，客戶信息散亂，客戶關系管理系統配套薄弱，系統建設有待加強。3.4業(yè)務技術運作不當，客戶關系管理缺乏有效品牌宣傳。
4、商業(yè)銀行零售業(yè)務客戶關系管理現狀
4.1缺乏價值客戶獲取分析商業(yè)銀行缺乏對客戶價值、客戶流失以及零售業(yè)務發(fā)展的分析。商業(yè)銀行不僅要維護老客戶，也應該推陳出新，用新穎的營銷方式去吸引新的客戶。對新客戶進行分析，也是一個得到有價值信息資源的途徑。零售業(yè)務規(guī)模的擴大與發(fā)展，需要銀行不斷地拓展客戶，提高競爭力。
4.2對高端客戶、零售業(yè)務缺乏管理客戶作為銀行生存與發(fā)展的主要資金來源，是商業(yè)銀行零售業(yè)務客戶關系管理發(fā)展策略的主要內容。辨別潛在的大客戶并對其信息進行管理，是銀行相關工作人員應長期進行的日常工作。對潛在的高品質客戶進行挖掘、分析，并重點管理，有利于商業(yè)銀行留住高端客戶，從而擴大銀行本身的資金來源，提高競爭力。
4.3對異常客戶缺乏風險管理異?？蛻糁饕赶M行為異于常人的客戶群，比如信用不好不良、惡意透支者。因為這類客戶數量較小，所以銀行一般沒有對其進行詳細的研究與管理。但隨著銀行零售業(yè)務的不斷進步與發(fā)展，對異?？蛻舻男畔⒐芾碓谒y免。只有加強對異?？蛻暨M行信息管理力度，才能減少銀行損失。
5、商業(yè)銀行零售業(yè)務客戶關系管理策略
5.1拓寬新客戶獲取手段、深化客戶經營加強客戶關系管理理論學習要理論聯系實際，發(fā)揮理論的最大價值，加強對客戶關系管理理論的學習；要理解客戶關系管理理論的實質，在此基礎上分析商業(yè)大環(huán)境，不盲從、不盲目遵循固有理念，結合銀行自身實際；要在實踐中發(fā)展理論，推進商業(yè)銀行客戶關系管理應用根據產品營銷撬動、通過其他版塊銀行業(yè)務聯動獲取客戶，在傳統支行、互聯網金融不同渠道進行獲客；通過品牌或者市場推廣事件獲取客戶，采取恰當的增值服務和客戶服務項目。
5.2確立目標和戰(zhàn)略商業(yè)銀行要對客戶關系管理有一個明確的目標和戰(zhàn)略，要對將要開展的項目有一個清醒的認識。商業(yè)銀行作為實施者，要對客戶關系管理有明確的規(guī)劃和目標，并落實為管理辦法和制度規(guī)章，有實際內容。只有這樣，商業(yè)銀行才能夠更好更明確自身發(fā)展目標，完善發(fā)展中的不足，提升發(fā)展速度。
5.4實施針對性營銷商業(yè)銀行大眾化的服務方式，只能作用于一般的客戶，其沒有根據具體問題去具體分析，沒考慮到個別客戶的實際需求。這樣一來，不僅商業(yè)銀行的經營成本會提高，而且還會導致一些客戶對銀行產生怨言，銀行滿意度降低，極易流失客戶。因此，銀行應確定高品質客戶的方位，從而根據客戶的個性和需求等，仔細制定、規(guī)劃客戶細分市場。這樣有利于我國商業(yè)銀行明確客戶的價值范圍，了解高品質客戶對于銀行工作人員服務的滿意程度，更加有利于了解客戶感興趣的產品、服務，從而投其所好，加快商業(yè)銀行經濟發(fā)展，擴大服務范圍。商業(yè)銀行想要發(fā)展，不能僅看下設多少分支機構或客戶數量，而是要針對不同客戶制定不同策略、市場細分以及定位。形成一對一單獨的服務，著重為高品質客戶提供需要的服務。
6、結束語
一、改革完善商業(yè)銀行的組織機構
商業(yè)銀行組織機構的改革完善是其業(yè)務創(chuàng)新的基礎，如果沒有完善的組織機構保障業(yè)務創(chuàng)新就無從談起。目前我國商業(yè)銀行的市場化還不夠完善，其組織機構創(chuàng)新也都是形式上的機構設置和業(yè)務擴張等方式，所以要加強商業(yè)銀行的市場化改革進程，發(fā)展多種所有制的銀行體系，完善商業(yè)銀行經營制度，依據市場規(guī)律進一步完善銀行產權，完善銀行治理結構，建立完善的績效管理、風險控制機制，激發(fā)商業(yè)銀行的市場活力?，F階段商業(yè)銀行改革重點是完善其股份制機制，拉動社會閑散資金和外資參與商業(yè)銀行股份改革，建立規(guī)模適當、經營項目豐富的商業(yè)銀行體系，同時要做好市場監(jiān)督和管理，避免盲目和無序的競爭，鼓勵商業(yè)銀行改革創(chuàng)新金融產品和服務。
二、改革完善商業(yè)銀行零售業(yè)務的管理方式
（一）建立零售業(yè)務鏈條式管理
商業(yè)銀行必須明確劃分批發(fā)業(yè)務、零售業(yè)務的界限，這樣才能有針對性的推動零售業(yè)務的迅速發(fā)展。商業(yè)銀行應該重新整合企業(yè)內部只能和工作流程，建立專門的零售業(yè)務部門，完善零售部門的制度改革，整合資產、負債、中間業(yè)務等零售業(yè)務，結束以往那種把存款業(yè)務、貸款業(yè)務、匯兌業(yè)務和銀行卡業(yè)務隔離的模式。在進行零售管理部門設置的時候，轉變過去首先區(qū)分業(yè)務然后區(qū)分客戶的模式，而應該采取先區(qū)分客戶然后再對區(qū)分不同業(yè)務的方式，這樣才能為客戶提供全面深入的金融服務，同時這樣有利于實現零售業(yè)務的專業(yè)化和標準化。
（二）加快商業(yè)銀行零售部門的轉型
商業(yè)銀行零售業(yè)務創(chuàng)新的關鍵是管理上的轉型，也就是由過去的以部門為核心轉變?yōu)橐苑樟鞒虨楹诵?，這是零售業(yè)務創(chuàng)新的前提也是其戰(zhàn)略發(fā)展的根本要求。所以，商業(yè)銀行管理層必須達成共識，在信息技術基礎上梳理再造服務流程，建立完善的業(yè)務流程和管理流程，保證前臺業(yè)務流程部門和后勤保障部門的密切合作，加強對企業(yè)的內部監(jiān)控和對員工的有效激勵。
三、完善商業(yè)銀行零售營銷體系
（一）建立客戶關系制度
客戶關系制度是在信息技術支持下出現的新型管理模式，現代企業(yè)必須樹立“客戶中心”的戰(zhàn)略目標，以客戶為中心開展的判斷、爭取和保持客戶的所有手段和措施叫做客戶關系管理。要想建立客戶關系管理制度必須全面掌握客戶信息，龐大的客戶數據庫為銀行提供了有價值的客戶信息。商業(yè)銀行需要根據客戶需求、購買行為和一些相關特點判斷出哪些是現實客戶，哪些是意向客戶，并且區(qū)分現實客戶的類型，然后有針對性的對客戶進行區(qū)別管理和維護，為銀行零售業(yè)務提供重要的客戶信息。
（二）創(chuàng)新零售業(yè)務專利保護體系
首先，商業(yè)銀行應該提高對知識產權保護意識。商業(yè)銀行應該按照自身業(yè)務需要聘請國內外知識產權專家和機構到企業(yè)培訓，讓企業(yè)管理層了解目前金融業(yè)務知識產權的申請、研發(fā)和管理等方面的最新情況和未來發(fā)展前景。商業(yè)銀行法律事務部門應該邀請國內外金融領域知識產權專家、法律和信息方面的骨干成員根據我國《專利法》《著作權法》等法律法規(guī)，為銀行從業(yè)人員編寫完善的知識產權教材，作為銀行內部系統的普法材料進行學習，提高商業(yè)銀行管理層和職員的知識產權保護意識和能力。
其次，“專利先行”保護金融業(yè)務知識產權。在知識產權保護方面國家堅持“先申請者先授權”的模式，專利申請是知識產權保護的關鍵。除了專利知識產權還包括商標以及版權等，在實施金融專利戰(zhàn)略時應該按照專利法、著作權法等法律法規(guī)的要求嚴格篩選金融產品，符合專利申請要求的盡快申請，不符合要求的可以申請商標或著作權，實行分階段的專利戰(zhàn)略，切實保護商業(yè)銀行的金融知識產權。過去商業(yè)銀行一直實行先開發(fā)產品后申請專利的模式，在金融產品投入市場后因為沒有法律保護造成大規(guī)模的復制和模仿，削弱了零售業(yè)務的盈利能力。
四、培養(yǎng)零售業(yè)務創(chuàng)新人才
人才是商業(yè)銀行業(yè)務創(chuàng)新的關鍵和前提，所以銀行產品開發(fā)部要吸納大量專業(yè)人才，同時銀行要建立完善的培訓機制，對企業(yè)人才進行培訓和教育，提高人才的業(yè)務水平和創(chuàng)新能力。首先可以實行金融領域內外專家結合的培訓模式。通常金融領域之外的專家擁有廣博的知識和開闊的視野，他們具有更強的前瞻性，通過他們的培訓可以提高企業(yè)人才的全局意識。金融領域內的專家具有深厚的專業(yè)知識和豐富的業(yè)務經驗，他們的培訓內容具有可操作性，可以提高企業(yè)人才的實際操作水平。其次，商業(yè)銀行應該建立不同層次和類型的培訓體系，為了實現零售業(yè)務創(chuàng)新的目標對不同崗位人員進行不同培訓[5]。比如全面培訓產品創(chuàng)新管理人員；對產品創(chuàng)新技術人員進行理論培訓等。
【關鍵詞】商業(yè)銀行 零售業(yè)務 創(chuàng)新
一、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務發(fā)展概況
（一）負債業(yè)務
資產業(yè)務方面在我國商業(yè)銀行中主要以活期存款、定期存款和儲蓄存款等形式存在。在存款市場，由于四大國有商業(yè)銀行隱含著國家這一良好的信譽，歷來便一直占有者大量的市場份額。不過近些年來，隨著我國市場化改革的不斷推行，一些優(yōu)質的股份制商業(yè)銀行所占的市場份額正在一步步加大，如交通銀行、中信銀行和招商銀行等。四大國有商業(yè)銀行的市場份額從1999年接近寡頭壟斷的89.98%降低到了2014年的67.21%，可以說，在負債業(yè)務方面，我國商業(yè)銀行零售業(yè)務市場基本呈現了較為良好的發(fā)展態(tài)勢。
（二）資產業(yè)務
零售業(yè)務中的資產業(yè)務主要包括各項消費信貸以及信用卡業(yè)務，是商業(yè)銀行零售業(yè)務的重要組成部分，也是銀行收入的一大來源。自1998年來，我國的消費信貸有了快速的發(fā)展，在業(yè)務規(guī)模上表現良好，業(yè)務量持續(xù)上升，但在品種方面卻發(fā)展不均衡，以上海市為例，2014年，個人住房貸款占到了近90%，汽車貸款占5%，而其他種類的個人貸款只占到了2%左右。信用卡授信方面，截止2014年年底，我國信用卡授信總額為4.57萬億元，信用卡卡均授信額度已經達到了1.17萬元。信用卡越來越被普及和認知，信用消費的觀念在深入人心的同時，也由于部分消費者的消費觀念不成熟，從而造成了信用卡的壞賬也在不斷增加，2014年，信用卡逾期半年以上的信貸總額為251.92億元，比上一年度增加了71.86%。
（三）中間業(yè)務
目前我國銀行業(yè)中間業(yè)務的發(fā)展程度和西方發(fā)達國家的商業(yè)銀行有著明顯的差距，相比于國際一流銀行以中間業(yè)務為主要的盈利方式，我國商業(yè)銀行還停留在依靠存貸利差獲得利潤的層次，各大商業(yè)銀行中中間業(yè)務帶來的收入占全部收益的比重都不高，業(yè)務品種也相對單一。不過從長遠來看，我國商業(yè)銀行中間業(yè)務有著良好的發(fā)展前景，首先銀行卡的發(fā)卡量逐年增加，居民在生活中會產生對信用卡、借記卡的依賴性；其次，代收代付業(yè)務在不斷的完善，諸如水電費、手機費、物業(yè)費等等，種類繁多，給客戶帶來巨大的便利；最后，業(yè)務的逐步擴大也給中間業(yè)務的發(fā)展提供了途徑，如保險、有價證券業(yè)務。
二、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務存在的問題
（一）客戶資源營運不合理
作為世界上人口最多的國家，本身擁有的客戶群體是巨大的，但就目前來看，我國商業(yè)銀行對客戶的信息管理及分類還不夠完善，未能有效利用這一天然優(yōu)勢。同時相比于一些股份制商業(yè)銀行，工農中建等處于市場領導地位的國有商業(yè)銀行，在客戶結構不合理的問題上更加顯著。高端及優(yōu)質客戶的體驗在一定程度上受到了大量低端客戶的影響，無法在銀行獲得相應的需求。這就要求商業(yè)銀行能夠對客戶群體進行有效的細分，針對性地設計產品，滿足各個層次客戶的需求，從而保證并且提高銀行的業(yè)務量。
（二）從業(yè)人員業(yè)務能力有待提高
相對于我國商業(yè)銀行的傳統業(yè)務來說，銀行體制內專門從事零售業(yè)務的工作人員的數量還有著很大的提升空間。由于零售業(yè)務主要面臨的不再是固定的客戶，而是社會上分散的群體，所以這就要求相關的從業(yè)人員具有專業(yè)的營銷水平，才能為銀行帶來客戶。目前銀行營銷人員的理念大多還停留在拉存款拉貸款的階段，未對零售業(yè)務給予足夠的重視。
（三）同質性嚴重，缺乏核心競爭力
零售業(yè)務雖然在未來擁有廣闊的前景，但目前來看，我國商業(yè)銀行零售業(yè)務仍然局限在個貸業(yè)務上，而在個貸這一領域，各大商業(yè)銀行又呈現出了嚴重的同質性，消費者通常無法做出合適的判斷。究其原因，無非是各大商業(yè)銀行只注重于市場份額的爭奪，而忽視了為自己制定合適的市場定位并培養(yǎng)自身的核心競爭力，無法滿足客戶需求的同時，也無法有效提高銀行的收益。
三、推動商業(yè)銀行零售業(yè)務發(fā)展的對策及建議
（一）完善客戶信息管理，做好差別化服務
為了更好地開展商業(yè)銀行的零售業(yè)務，必須建立有效的信息分類系統，不僅僅是數據的大集中，更重要的是完善個人重要信息，做到客戶細分，針對性地對各層次的客戶提供專業(yè)的產品服務。相對于部分股份制銀行來說，擁有大量低端客戶的四大行更需要做好這一點，在滿足低端客戶需求的同時，有效發(fā)掘高端客戶的需求，設計相應產品，提高銀行服務的質量。
（二）擺正經營理念，提高從業(yè)人員業(yè)務水平
營銷作為商業(yè)銀行零售業(yè)務的關鍵環(huán)節(jié)，必須要求從業(yè)人員對它有著足夠的重視以及專業(yè)的業(yè)務能力。在零售業(yè)務的發(fā)展過程中，銀行需要定期對從業(yè)人員進行相關培訓，增強其業(yè)務水平，同時，制定合適的業(yè)績考察方式，主動調動起從業(yè)人員的營銷積極性，為客戶帶來更令人滿意的服務。
（三）明確營銷戰(zhàn)略，培養(yǎng)核心競爭力
目前我國商業(yè)銀行零售業(yè)務市場嚴重的同質性，不僅不利于各大銀行搶占自己的市場份額，還會對市場帶來一定的混亂。我國商業(yè)銀行應該做的是，加快零售產品的研發(fā)和創(chuàng)新力度，發(fā)掘市場需求，在充分研究消費者需求的條件下，結合自身特長，制定具有代表性的零售業(yè)務產品。以這種方式，不僅可以有效搶占相應市場，而且有助于品牌特征的形成，增強銀行的核心競爭力。
參考文獻
一、我國城市商業(yè)銀行零售業(yè)務轉型的原因和必要性
（一）需要適應客戶的消費習慣
從傳統的銀行存儲業(yè)務，更多的業(yè)務轉向到日常的轉賬，金融投資，個人理財等多種多樣的需求，用戶手中的財富增加，投資的頭腦和眼界都開闊了，需求也變得極具個性化。因此，銀行零售業(yè)務應該主動適應客戶需求。
（二）對應第三方支付技術的競爭和影響
第三方支付的新技術在銀行和消費者之間開辟了新的空間。第三方支付工具十年間迅速席卷市場，現在可以更方便的在第三方支付工具上購買全新的金融產品，這給銀行的零售業(yè)務帶來了巨大的競爭。
（三）需要可持續(xù)發(fā)展的資本運作
銀行應該去考慮資本投入產出的問題。在業(yè)務結構上，由于中國的信用機制影響，銀行應當更多考慮去調整貸款、理財、儲蓄、代收代付等不同業(yè)務的比重。應該以更少的資本，更小的風險，去爭取更多的的良性發(fā)展。
二、我國城市商業(yè)銀行零售業(yè)務的現狀和存在問題
（一）市場定位不準確
在城市商業(yè)銀行的初始定位中，就將自己定位為“為地方經濟服務，為城市居民服務，為中小企業(yè)服務”。然而還是有很多城市商業(yè)銀行志存高遠，但自身管理機制體制欠缺，人才技術基礎不牢，很容易定位出現偏差。
（二）流程標準化不夠
顧客要辦理個性化服務時，面臨需要跑多個窗口，找多個經手人，排多次隊伍的情況，既不便于顧客辦理業(yè)務，又不便于銀行提升效率，降低成本。產品和流程人為參與度較高，主觀判斷較多，流程標準化急需加強。
（三）業(yè)務渠道化不足
電子銀行、手機銀行、自助柜員機等作為柜面業(yè)務的延伸，能夠節(jié)省銀行人力資源，節(jié)省顧客的時間，并提升顧客的滿意度。
三、城市商業(yè)銀行零售業(yè)務發(fā)展和轉型的策略
（一）理念轉型
每家?y行都應該以客戶為本應該以改善客戶體驗，提高客戶的忠誠度和滿意度為目的，也應該是商業(yè)銀行在與其他銀行的競爭中，和第三方支付的競爭中，所能夠主動提升的一項重點策略。要從顧客的角度出發(fā)，為顧客去做一系列的調整。
（二）產品轉型
顧客的金融需求在產生改變，對個人理財、房貸、車貸，代收代付等等金融產品的需求比過去的十年要多得多，并且顧客已經懂得如何去通過電子渠道購買到滿意的產品，銀行要從這方面去和第三方支付渠道競爭，增加自身銀行產品的豐富性和適用性。
（三）服務轉型
銀行的主要功能是向客戶提供金融服務，現在是以服務為主的年代，也是顧客自由選擇權利的時代。顧客希望選擇在服務上比較先進的，能夠滿足自己需求的銀行，銀行要提供差異化的服務和個性化的服務來吸引顧客。
（四）信息技術轉型
隨著移動互聯網的普及，使用電子渠道不僅能夠節(jié)省銀行網點服務的壓力，還能夠讓顧客享受快捷便利的服務，應該在客戶中大力去推廣手機銀行、電子銀行、網銀。
（五）人才轉型
應當大力發(fā)展培養(yǎng)優(yōu)質的服務隊伍，一方面廣招人才，加強培訓；另一方面不斷打造和豐富企業(yè)文化。在銀行內部創(chuàng)造員工學習成長的氛圍，定期為員工提供關于服務標準，專業(yè)知識的培訓，讓員工能夠更加了解自己的業(yè)務內容和流程，提升專業(yè)技能和素質。
（六）戰(zhàn)略轉型
銀行應當主動關注未來的市場趨勢，并提前做出戰(zhàn)略性部署。銀行應該研究未來的市場發(fā)展，做出預測和戰(zhàn)略部署。目前主要有兩個可能會產生巨大影響的趨勢值得關注：一個是人口老齡化的速度越來越快。二是二胎政策的開放。銀行應當主動去預測未來的社會變化，提前做好戰(zhàn)略性部署和相關產品的研發(fā)。
前言
目前隨著金融體制改革的日趨健全完善，遼寧省的很多商業(yè)銀行為了提升核心競爭力，都開始逐步推行了以客戶戰(zhàn)略為主打品牌的零售業(yè)務，探索零距離的差異化的金融產品服務，不斷拓寬經營利潤的來源渠道，而且在整個收入結構中，零售業(yè)務利潤份額所占的比重也越來越高，有效地促進了商業(yè)銀行的健康協調快速發(fā)展。但是，在零售業(yè)務的發(fā)展中，也存在著一定的薄弱環(huán)節(jié)，不僅制約了商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展，而且也影響了客戶服務。因此，如何適應商業(yè)銀行零售業(yè)務發(fā)展的客觀實際，積極采取措施解決存在的突出問題，便成為了專家學者和全省商業(yè)銀行經營管理者深入研究探討的一項重要課題。筆者試就遼寧省商業(yè)銀行零售業(yè)務的發(fā)展趨勢談些粗淺的認識。
一、遼寧省商業(yè)銀行零售業(yè)務發(fā)展的實際情況
進入本世紀以來，外國一些商業(yè)銀行的金融產品結構發(fā)生了很大的變化，零售業(yè)務逐步成為了重要戰(zhàn)略手段，而且實現的利潤的比重也逐漸增多，比如，花旗銀行零售業(yè)務在整個經營收入中的貢獻率已經達到了40%以上，美聯銀行甚至遠遠超過了60%，而且隨著零售業(yè)務的不斷縱深發(fā)展和服務機制的日益完善，也成為了客戶享受金融產品服務的重要渠道，無論是同城還是異地都可以即時辦理相關業(yè)務，同時更為商業(yè)銀行拓寬服務品牌，打造規(guī)模效益，創(chuàng)造全新的利潤空間提供了重要的可能條件。因此，很多國際銀行巨頭開始采取跨國合作、異地設點或者混業(yè)購并的形式，開辟國際性的零售業(yè)務經營市場。
我國商業(yè)銀行的零售業(yè)務起步時間比較晚，但是由于我國地大物博、幅員遼闊，零售業(yè)務市場發(fā)展前景廣闊，所以很多外國的金融機構已經將目光投放到了我國的金融市場，而且無論是在建立機構、發(fā)展客戶，還是在市場開發(fā)、拓寬服務等方面，都做的非常好，為我國商業(yè)銀行零售業(yè)務的開展開拓了思路，但同時也帶來了競爭壓力。
近年來，遼寧省各級商業(yè)銀行不斷完善金融服務體系，拓寬金融服務渠道，推動金融創(chuàng)新，逐步開始探索推行了一站式打包服務的零售業(yè)務，不僅實現了金融產品利潤的不斷增加，而且也開辟了新的金融客戶服務的重要手段，更是成為了中外商業(yè)銀行零售業(yè)務競爭的重要戰(zhàn)場。但是由于遼寧省很多商業(yè)銀行在金融市場開發(fā)、營銷服務理念、科技產品創(chuàng)新、經營管理模式、資本投入實力、金融產品數量等方面存在著一定的薄弱環(huán)節(jié)，在商業(yè)銀行的總體經營和業(yè)務發(fā)展中，零售業(yè)務所占的比例還不是很大，個人信用體系建立的尚不完備，差異化服務的水平不是很高，零售業(yè)務認識不是很深，市場競爭的經驗不是很多，一定程度上也制約了零售業(yè)務的深入開展。
二、遼寧省商業(yè)銀行零售業(yè)務目前存在的主要問題
一是服務手段單一，科技化水平不高，服務質量不好。近年來，在國際國內金融體制改革日趨完善和金融市場不斷發(fā)展的帶動下，遼寧省商業(yè)銀行不斷加快金融服務基礎設施建設，改善服務環(huán)境，拓展服務方式，推行了零售業(yè)務服務手段，增強了金融市場的競爭能力。但是由于長期以來，一直沿襲了傳統的“柜臺式”的營業(yè)窗口服務和VIP重要客戶服務，沒有充分利用信息化、網絡化等現代化的服務手段，隨著客戶服務需求的不斷增強，單純依靠營業(yè)網點的主體服務明顯過于單一，而且在服務效率方面存在著一定的局限性。因此，要想做好零售業(yè)務，就應當改變傳統的服務模式，創(chuàng)新服務手段，比如推廣應用網絡銀行和電話銀行等金融服務產品。
二是對零售業(yè)務缺乏認識，金融服務機構管理薄弱。由于零售業(yè)務在我國起步的時間比較晚，遼寧省的很多商業(yè)銀行還沒有給予足夠的認識，重視程度也不高，尤其是很多商業(yè)銀行的業(yè)務人員更是對零售業(yè)務了解不深，仍然堅持傳統的服務理念，影響了零售業(yè)務的進一步發(fā)展。另一方面，很多商業(yè)銀行雖然也推行了零售業(yè)務，但是在業(yè)務開發(fā)、客戶服務、營銷管理等方面還只是局限于總行，在分行、支行、分理處、營業(yè)部等金融服務機構相當薄弱，而且很多時候零售業(yè)務的市場開拓、客戶管理、營銷服務都是各自為戰(zhàn)，缺乏系統性和科學性，沒有形成整體的工作合力，制約了零售業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展。
三是缺乏有效的技術手段，致使金融服務成本居高不下。雖然遼寧省商業(yè)銀行為了加大零售業(yè)務的發(fā)展，不斷增加資金投入，加強基礎設施硬件建設，而且建立了金融產品服務專業(yè)隊伍，提升了零售業(yè)務的創(chuàng)新服務水平。但是在軟硬件設施的配置方面仍然不足，而且缺乏有效的技術手段，客戶服務的自動化、電子化水平不高，科技化服務的發(fā)展相對滯后，客戶信息資源和金融數據的開發(fā)利用比較薄弱，并且很多商業(yè)銀行支付系統都是獨立的，一旦出現故障問題都是自己承擔費用成本，一定程度上造成了非信貸等資產資源的浪費，使零售業(yè)務的金融服務成本非常高，阻礙了零售業(yè)務的科技含量。
四是零售業(yè)務產品種類少，沒有形成差異化的服務。目前很多西方國家的商業(yè)銀行普遍是全能性質的，尤其是一些中間業(yè)務和投資類的業(yè)務，因而形成了豐富多樣的零售業(yè)務金融產品服務手段。但是國內的很多商業(yè)銀行具有很強的模仿性，創(chuàng)新技術不足，也就造成了遼寧省商業(yè)銀行在零售業(yè)務的產品開發(fā)方面也存在著很大的雷同，金融服務種類不多，仍然沿襲了過去一直以來經營的存款、貸款和匯兌金融服務業(yè)務，而且對客戶的差異化服務比較薄弱，無法有效地滿足客戶的金融服務要求，一定程度上限制了零售業(yè)務的市場競爭能力。
五是個人征信機制發(fā)展不完善。目前，國內的很多商業(yè)銀行都沒有健全個人征信制度，特別是一些相關的配套制度仍然沒有制定，金融服務的客戶信用機制管理不是很科學，而且很多居民的個人信息情況，比如收入情況、財產情況、債務情況或者不良信息記錄情況都不是十分明確，給商業(yè)銀行零售業(yè)務的開展和客戶服務的管理帶來了一定的難度，尤其是很多人利用商業(yè)銀行個人征信缺失的客觀情況，經常會發(fā)生惡意騙貸或者透支銀行信用卡等行為，給商業(yè)銀行造成了一定程度的金融損失。
三、遼寧省商業(yè)銀行零售業(yè)務發(fā)展的措施
（一）積極提供差異化服務。以建立健全個人征信機制為切入點，主動提供多樣性、差異化服務，推動商業(yè)銀行零售業(yè)務的深入開展。
一是完善客戶信息檔案。目前由于缺乏個人征信體系，很多商業(yè)銀行存在信息不對稱的情形，一定程度上增加了經營風險。因此，在注重零售業(yè)務發(fā)展的同時，要控制好個人征信風險，充分運用計算機信息系統，建立遼寧省商業(yè)銀行的客戶信息資料檔案數據庫，完善個人信用資料，一旦信息資源不齊全，必須履行信用擔保程序，防止金融服務風險，同時并對一些資產存量大的老客戶作為開發(fā)零售業(yè)務金融服務的重點對象，并且把存量資金充盈、業(yè)務流動頻繁的新客戶作為潛力股，納入零售業(yè)務金融產品的重點開發(fā)范疇，形成金融服務差異，做好跟蹤服務，確保零售業(yè)務形成穩(wěn)定的市場服務體系。
二是做好金融市場細分。要結合遼寧省經濟發(fā)展的實際情況，重點選擇對全省各級商業(yè)銀行貢獻率大、金融服務穩(wěn)固的客戶，提供細化服務，并且依據客戶的個人收入、知識結構、資產數量、社會地位、從事職業(yè)、富裕程度、債務狀況等情況，將零售業(yè)務發(fā)展的對象進行細分排名，有針對性、分層次進行市場開發(fā)。
三是完善差異化服務內容。在服務層次上推行差異化，比如對客戶進行分級管理，打造優(yōu)質客戶的金融產品營銷服務模式；在服務產品上推行差異化，比如在改善服務質量前提下，積極為客戶創(chuàng)造全方位、多角度、個性化的零售業(yè)務金融產品服務。在金融產品價格上推行差異化，比如為一些優(yōu)質的客戶提供金融產品的優(yōu)惠政策，在銀行信用卡、手機銀行、電話銀行等業(yè)務的辦理上給予價格方面的優(yōu)惠。
（二）主動創(chuàng)新零售業(yè)務產品。創(chuàng)新是一個企業(yè)興旺發(fā)達的不竭動力。商業(yè)銀行金融產品主要以服務為主，所以在零售業(yè)務產品上很容易出現模仿和雷同的現象，影響金融服務產品的生命周期。因此，商業(yè)銀行要想零售業(yè)務走得遠、競爭力強，就必須針對金融市場發(fā)展的客觀形勢和未來走勢，實行金融產品的創(chuàng)新，系統研發(fā)具有前瞻性、探索性和整合性的金融服務產品，實現產品的科技含量。
一是形成自己的金融服務拳頭產品。要進一步促進零售業(yè)務金融服務產品的整合，盡量滿足不同客戶的金融需求，建立個性化、多樣化的金融產品服務，而且要切合金融市場的發(fā)展趨勢，注意汲取同類商業(yè)銀行金融產品服務的先進經驗，建立適合自己營銷服務的零售業(yè)務品牌，推動商業(yè)銀行的健康協調持續(xù)發(fā)展。例如，可以分析、比對金融市場需求情況，整合現有的零售業(yè)務產品，實行金融產品的交叉銷售服務，如實現代收代付業(yè)務和傳統儲蓄品種的充分融合。
二是推廣應用網上銀行金融服務。通過網上銀行建立的客戶信息資源一般都具有很強的優(yōu)質性，能夠集中很多高學歷、高收入的客戶，而且一般都是一些高科技含量、高新技術的行業(yè)，對這部分人進行網上系統管理，對于開發(fā)零售業(yè)務市場非常有人員優(yōu)勢。另一方面，網上銀行運用互聯網，對比于傳統的銀行分支機構或者一些分理處、營業(yè)部等經營網點，市場管理和經營運作成本也不是很高，可以為零售業(yè)務客戶管理和市場開發(fā)提供非常有利的資源節(jié)約優(yōu)勢。
三是推行個人理財金融服務業(yè)務。近年來，隨著遼寧省經濟社會發(fā)展的不斷推進，家庭和個人的收入均實現了大幅的提升，因此，很多人開始逐漸越來越關注個人理財和投資規(guī)劃。但同時，由于受金融知識、投資理念和理財本領以及市場意識的制約，很多人始終處于理財、投資的邊緣，不敢越雷池一步，這就需要金融機構、理財機構或者一些專業(yè)理財人員的業(yè)務指導和專業(yè)引導。所以，在商業(yè)銀行零售業(yè)務服務的產品創(chuàng)新上，應當充分把握這一有利契機，探索建立個人理財服務的創(chuàng)新手段，比如設立專業(yè)理財服務中心，幫助客戶提供咨詢業(yè)務、投資解答、產品組合等差異性、個性化的個人理財服務，著重推介商業(yè)銀行的金融服務零售業(yè)務產品。
（三）注重拓寬金融服務渠道。目前，遼寧省商業(yè)銀行的零售業(yè)務仍然是傳統單一的“柜臺式”的營業(yè)網點服務模式，非常不利于零售業(yè)務的深入發(fā)展，因此，要積極采取措施，拓展服務方式。
一是結合商業(yè)銀行金融網點的經營規(guī)模和服務職能，形成特色服務。比如，存款數額超過億元的營業(yè)網點，可以增設大堂經理，及時給客戶提供一些疑難解答、業(yè)務咨詢、金融分析、業(yè)務辦理等內容的金融服務，并注意洞悉、判別客戶對金融服務的滿意程度和產品需求。
二是注重發(fā)揮營業(yè)網點的金融產品營銷陣地功能，提升服務質量。比如，經常加強營業(yè)網點零售業(yè)務服務人員和營銷人員的業(yè)務培訓，并主動采取有效形式，積極宣傳、普及零售業(yè)務知識，擴大營銷業(yè)務的市場開發(fā)，增強營銷人員的服務意識，做好金融產品服務。
三是探索推行個人客戶經理制度。要改變以往以金融產品為中心的服務方式，建立個人客戶經理制度，以客戶滿意為第一標準，不斷提高為客戶的服務水平，提供個性化的金融零售業(yè)務產品營銷一體化的服務，拓寬零售業(yè)務發(fā)展渠道。
關鍵詞:國有商業(yè)銀行;零售業(yè)務;競爭力
一、國有商業(yè)銀行零售業(yè)務的范疇
零售銀行業(yè)務是相對于批發(fā)銀行業(yè)務而言的,通常來講,商業(yè)銀行對個人客戶提供的、零星的、小額交易的金融產品和金融服務稱為零售銀行業(yè)務,而對企業(yè)客戶提供的大量的、金額較大的金融產品和金融服務稱為批發(fā)銀行業(yè)務。目前,在國內還沒有嚴格意義上的零售銀行業(yè)務的定義,本文將零售銀行業(yè)務定義為商業(yè)銀行向個人和家庭提供的綜合性、一體化的金融服務,包括存取款、貸款、結算、匯兌、投資理財、電子銀行等業(yè)務。
(一)我國商業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務必要性分析
1、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務具有廣闊的發(fā)展前景
進入21世紀,西方發(fā)達國家商業(yè)銀行發(fā)生了巨大的變化,零售業(yè)務在商業(yè)銀行業(yè)務中的比重和地位不斷上升。目前我國經濟持續(xù)高速增長,具名收入水平不斷提高,尤其是廣闊的農村市場急需得到開發(fā)。面對國外投資者的競爭和廣闊的發(fā)展前景。我國商業(yè)銀行必須抓住發(fā)展機遇,迎難而上,大力發(fā)展零售業(yè)務。
2、居民消費觀念的改變?yōu)樯虡I(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務提供了可能
隨著經濟的發(fā)展和社會的進步,人們的消費觀念也發(fā)生了一些變化。目前,我國有越來越多的消費者愿意接受信用消費,投資理財的觀念,尤其是文化素質較高,收入穩(wěn)定的年輕人,稱為了銀行零售業(yè)務的主要目標客戶群,而這種發(fā)展趨勢不僅只在大城市中出現,在廣大的中小城市,甚至是農村地區(qū),有越來越多的消費者加入到這一行列中,相較于其他的投資,銀行因為有著相對的穩(wěn)定性成為一般人的首選。
3、科技水平的提高為銀行零售業(yè)務的發(fā)展帶來了良好的契機
當前社會科技發(fā)展日星月易,科技水平的不斷為經濟發(fā)展帶來了良好的契機。一方面能夠較大程度地降低成本,從而增加消費主體的數量和消費量,使信用消費的規(guī)模日益擴大,另一方面計算機技術的創(chuàng)新,提高了銀行開展零售業(yè)務的工作效率和經濟效益。
(二)當前我國商業(yè)銀行開展零售業(yè)務面臨的問題
1、零售業(yè)務的產品種類較少
與發(fā)達國家商業(yè)銀行相比,我國商業(yè)銀行零售業(yè)務的產品種類還較少。發(fā)達國家銀行我們可以稱之為“全能銀行”,尤其是投資業(yè)務、中間業(yè)務更為發(fā)達,其可以為客戶提供各種各樣的金融服務。然而,我國商業(yè)銀行的產品開發(fā)具有盲目性大、模仿性強的缺陷,很多金融產品的運營還停留在初級階段,產品種類少、形式少、技術含量低。
2、業(yè)務的信息化、網絡化水平較低,服務質量不高
目前,商業(yè)銀行的服務渠道仍以柜臺業(yè)務為主,信息化、網絡化發(fā)展滯后,服務質量不盡人意。近些年,隨著我國金融體制改革的不斷深入,商業(yè)銀行為提高競爭力紛紛加快了營業(yè)網點基礎設施的現代化建設,但是不容忽視的是商業(yè)銀行在服務質量,服務效率上還存在很大的問題,排隊問題的長期存在,對一些不熟悉銀行業(yè)務辦理手續(xù)人的指引工作不夠,再有零售業(yè)務產品的創(chuàng)新力度不夠。
二、江蘇宜興地區(qū)商業(yè)銀行零售業(yè)務競爭力調查
(一)概況
江蘇宜興位于太湖沿岸,是一座具有活力的縣級城市,近年來隨著全國經濟的不斷發(fā)展,宜興這座太湖西線第一城的經濟也得到飛速發(fā)展,經濟的發(fā)展同時也帶動了金融業(yè)的發(fā)展。該地區(qū)商業(yè)銀行分布相對集中,競爭激烈。除了四大國有商業(yè)銀行外,近幾年多家股份制銀行相繼進駐宜興,到目前為止加上四大國有商業(yè)銀行該地區(qū)的商業(yè)銀行共有12家,尚無外資銀行。
(二)實例的比較分析
1、股份制商業(yè)銀行在零售業(yè)務上的優(yōu)勢
(1)與零售業(yè)務客戶的關系上具有一定優(yōu)勢
隨著經濟體制的改革深入,分散的個體經營者、中小企業(yè)因為有著體制、機制、管理等方面的優(yōu)勢,逐漸成為富有活力和具有競爭力的潛力群體,中小股份制商業(yè)銀行在位中小企業(yè)提供服務方面大有空間。從2007年到目前為止,宜興市已有上市企業(yè)12家,其中境外上市11家、境內上市1家,由此可見,縣級城市達到一定規(guī)模的企業(yè)數量并不是很多,中小企業(yè)市場廣闊。
(2)具有與客戶聯系密切,熟悉客戶信貸與經營狀況的優(yōu)勢
與具有強大市場功能的國有商業(yè)銀行相比,中小股份制商業(yè)銀行零售業(yè)務發(fā)展迅速,與長期的合作中對刻畫經營狀況的了解,信息相對對稱有關。大銀行因為經營需要,地方分支機構經理經常調換而降低對地方企業(yè)了解程度,或了解經營情況,難向其上級機構傳遞經營信息,使其對地方企業(yè)的聯系相對較弱。導致國有銀行和股份制銀行在為中小企業(yè)服務方面產生差距。而消費者為什么傾向于選擇股份制商業(yè)銀行辦理業(yè)務,表1中的數據顯示:在客戶心中,后起之秀的股份制商業(yè)銀行在服務態(tài)度,辦理業(yè)務效率等方面都比國有商業(yè)銀行更具有競爭優(yōu)勢,而股份制商業(yè)銀行的柜員大多是一些年輕人,他們的活力也能感染客戶,相較于國有商業(yè)銀行中柜面上的老員工,雖然辦理業(yè)務時會比較熟練,但是態(tài)度比較冷漠客戶更愿意選擇去股份制商業(yè)銀行,并且,在一些國有商業(yè)銀行的營業(yè)大廳經常會有排長隊的現象,再有股份制商業(yè)銀行的職員會給顧客更多放入介紹一些理財產品,讓客戶更好地了解金融商品?？蛻暨x擇股份制商業(yè)銀行的理由,如表1所示。
(3)中小商業(yè)銀行具有經營靈活,決策效率高的優(yōu)勢
相較國有商業(yè)銀行,中小型的股份制商業(yè)銀行決策層較少,業(yè)務相對集中,決策效率高,業(yè)務調整快,可以為企業(yè)推出更具有針對性的金融服務種類,如投資咨詢、財務顧問、信息調研、結算便利等。中小股份制商業(yè)銀行因此吸引客戶,擴大市場份額,帶來可觀的非利息收入。股份制商業(yè)銀行采取靈活服務體系,根據客戶的業(yè)務需求設計金融產品,依照市場需求靈活調整,提供個性化服務,從而提升銀行競爭力。
2、股份制商業(yè)銀行在零售業(yè)務上的劣勢
(1)在資產規(guī)模和經營規(guī)模上劣勢明顯
相比較與四大國有商業(yè)銀行而言,中小股份制商業(yè)銀行從資產狀況上看,截止目前,四大國有商業(yè)銀行總資產規(guī)模仍在50%左右,而存款總量仍然保持在60%以上。聰慧銀行網點上看,四大國有商業(yè)銀行網點遍布全國,股份制商業(yè)銀行則收經營地域的限制,經營范圍較小。開展零售業(yè)務時,市場拓展的空間有限無法與大銀行抗衡。
(2)進駐時間較晚
四大國有商業(yè)銀行因為進駐縣級城市較早,擁有了一大片較為穩(wěn)固的大客戶,出于熟悉度和情感因素,這些大客戶不會轉而去選擇后來進駐的股份制商業(yè)銀行。
三、啟示與思考
(一)不斷創(chuàng)新,加快零售業(yè)務產品的研發(fā)
國有商業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務要堅持不斷創(chuàng)新,要加快零售業(yè)務產品的研發(fā),以滿足客戶多樣化的需求。因此,加快產品研發(fā)將是銀行零售業(yè)務發(fā)展的主題,此外,銀行在加快產品研發(fā)的同時,還要注意對金融產品生命周期的研究,開發(fā)一攬子金融產品來提高新產品的吸引力,銀行通過不斷地創(chuàng)新,提高產品的競爭力和銀行的整體競爭力。表2顯示了抽樣調查的客戶對銀行推出新產品抱有的態(tài)度,完全不感興趣的只占22%,銀行可以抓住剩下78%的客戶,推銷新產品。客戶對銀行新產品的興趣調查,如表2所示。
(二)改進服務手段,提高服務質量
爭創(chuàng)一流的服務水平,以贏得更多的客戶,提高服務質量的過程就是先進的科學技術和嚴格的管理相結合的過程,要對銀行職員進行專業(yè)培訓,使他們都能熟練地掌握計算機等現代化的服務手段,大力推廣以舊帶新,老員工對年輕的新員工傳授熟練的業(yè)務操作。
(三)優(yōu)化營業(yè)網點布局
打破過去按行政區(qū)設置營收網點的做法,結合本市,本行的實際,按照經濟區(qū)劃和經濟效益原則,有計劃,有步驟地適當撤一批,建一批,節(jié)省人力、物力、財力,在繁華的鬧市區(qū)、城郊區(qū)新建、改建一批上檔次、上規(guī)模、上水平的高標準營收網點。實踐證明,外部裝潢精美、室內窗明幾凈的營收網點,不僅是銀行經濟實力的象征,而且給客戶帶來安全感、舒適感、認同感,能有力促進業(yè)務發(fā)展。
四、結束語
金融危機剛剛過去,社會對經濟發(fā)展的前景還是持有比較樂觀的態(tài)度,四大國有商業(yè)銀行作為我國金融界的領頭羊,正接受著來自股份制商業(yè)銀行的競爭,在一些中大型城市中還要面臨外資銀行的挑戰(zhàn)。隨著利率市場化的推進和監(jiān)管指標的剛性化,占據銀行絕大部分資產的傳統貸款業(yè)務的盈利能力逐漸受限。因此,商業(yè)銀行迫切需要調整業(yè)務結構,發(fā)展商業(yè)銀行零售業(yè)務,尋求新的利潤增長點。
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