時間：2023-09-15 17:12:33
序論：在您撰寫便利店的商業(yè)模式時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
1 農(nóng)村便利店運輸現(xiàn)狀分析
1.1 便利店自提
便利店自提模式作為如今私營便利店最為傳統(tǒng)的采購方式之一，其方式是自有車輛從便利店出發(fā)在一個或多個供貨點采購所需貨物后回到便利店完成一次采購活動。一般將小型便利店店內(nèi)貨架作為臨時儲存的區(qū)域。采用這種采購方式優(yōu)勢與劣勢非常明顯：一方面，便利店自己負責采購及運輸，其過程可控程度高，并且采購運輸活動可以隨時發(fā)生；另一方面，由于每次采購批量不大，運輸活動也僅僅針對自有便利店服務，其采購成本以及運輸成本相對較高。
1.2 批發(fā)商配送
農(nóng)村便利店的規(guī)模大小決定了其銷售的商品的品類數(shù)量及采購規(guī)模不及城市連鎖超市。通常具備采購實力的連鎖超市會與批發(fā)商或者進一步與商品制造商協(xié)調(diào)采購后的運輸問題。一般便利店只能向大型的批發(fā)商采購且議價能力弱，對于某些不具備運輸條件的便利店，可以選擇提供配送的批發(fā)商，將訂單下放給批發(fā)商后，指定日期由批發(fā)商安排貨物運送回門店。如圖1所示，對于批發(fā)商A來說，便利店a，b，c，d，e，…，M，每一家都有自己不同的商品需求。送貨車按照milkrun的路線運輸，假設送貨車的運載量為10，批發(fā)商A從便利店a開始配送，a的需求量為2，b的需求量為3，c的需求量為5，a、b、c的需求量總和為10，配送車輛送完便利店c后回到倉庫，開始下一次由便利店d開始的運輸，直到每一個便利店配送完畢。[ZW（DY]Ronald H.Ballou.企業(yè)物流管理――供應鏈的規(guī)劃、組織和控制[M].北京：機械工業(yè)出版社，2002.[ZW）]
圖1 批發(fā)商循環(huán)配送模式示意
1.3 農(nóng)村便利店現(xiàn)有采購運輸模式不足
1.3.1 采購方面
獨立的農(nóng)村便利店各自尋找供應商合作伙伴，采購的價格和自身的談判能力密切相關。通常來說，獨立便利店采購存在如下不足：
第一，采購數(shù)量低，議價能力弱。由于倉儲庫位少，通常超市陳列架即為商品的主要儲存點。
第二，獨立便利店的采購實力弱，不具備與批發(fā)商建立長期合作關系的實力。商品的質量不能得到保證。
第三，采購地點局限于周邊批發(fā)市場，采購種類缺乏多樣性。
1.3.2 運輸方面
在運輸方面，無論是批發(fā)商配送，還是便利店自提的方式，高頻次、低運輸數(shù)量的運輸方式都帶來了相對較高的運輸費率。
第一，若便利店自己到批發(fā)商提貨，每家獨立便利店需配備價格高昂的運輸設備，但運輸工具并不能得到充分的使用，造成資源浪費。
第二，若是批發(fā)商配送的方式，由于批發(fā)商會集中某個地區(qū)的需求集中送貨，因此送貨時間不確定，在某些情況下可能造成貨物短缺。
2 聯(lián)合采購、運輸體系
近年來，隨著中國農(nóng)村的經(jīng)濟水平顯著提高，人們的消費水平不斷增長，人們對于消費品的要求也和以前不同。各個便利店更需要多元化的產(chǎn)品來滿足人們的購買需求。獨立便利店的采購特點帶來高昂的物流成本，直接導致商品價格飆高。在各個便利店之間，其關系不僅只有競爭，更重要的一層關系是合作共贏。
聯(lián)合采購以及運輸可以有效解決獨立便利店采購成本、物流成本高的問題。聯(lián)合采購是指多個企業(yè)為了共同的利益而結合成的一個聯(lián)盟，進行集中采購活動。聯(lián)合運輸通常是指使用某種交通工具，選擇合適的路線來運輸不同托運人的貨物，并安全地將貨物送到目的地。
早在20世紀90年代，日本零售企業(yè)開始探討向店鋪聯(lián)合運輸，以提高物流效率，特別是從便利店總部向連鎖門店配送的方式開始普及。曾經(jīng)有調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在日本有超過55.4%的零售企業(yè)采取共同運輸?shù)姆绞健?/p>
和獨立的便利店采購運輸相比，聯(lián)合的方式降低了單次采購和運輸成本。因此，要整合獨立便利店的運輸資源，與其他的獨立便利店建立獨立又合作的便利店聯(lián)盟，以實現(xiàn)運輸資源共享節(jié)約成本的目的。
2.1 聯(lián)合采購的目標及優(yōu)勢
傳統(tǒng)的采購模式涉及兩個主體，企業(yè)和供應商。聯(lián)合采購的主要目的是將多個獨立便利店整合成一個采購整體。在采購上共同進退規(guī)范采購行為，避免同行業(yè)的惡意競爭，能有效增加和供應商的談判籌碼。聯(lián)合采購下列優(yōu)勢是農(nóng)村便利店獨立采購所不具備的。
第一，多個村、鎮(zhèn)的便利店采取聯(lián)合采購，擴大了采購規(guī)模，提高了采購聯(lián)盟對于供應商的議價能力。若能聯(lián)合具備采購實力的連鎖超市或是聯(lián)盟規(guī)模足夠大，則可以面向生產(chǎn)廠商，縮短供應鏈，流通速度加快，采購價格更低，商品的質量也更能保證。
第二，以采購聯(lián)盟的方式與供應商建立長期合作關系。以合同的方式合作，提高雙方的信譽度，避免了由于合同關系時常變動帶來的不穩(wěn)定合作。穩(wěn)定的合作營造出雙方良好的合作，互利共贏。
第三，以聯(lián)盟的方式聯(lián)合采購，其采購實力增加，可提高便利店在售商品品類數(shù)量，擴大消費者選擇空間，給消費者帶來更好的消費體驗。
2.2 聯(lián)合運輸?shù)哪繕思皟?yōu)勢
通常運輸優(yōu)化有三個目標，分別為運輸成本優(yōu)化、資本優(yōu)化以及運輸服務優(yōu)化。其中運輸成本優(yōu)化的目標是，在不降低服務水平的條件下，將運輸和裝卸成本減到最低。資本優(yōu)化的目標是減少物流系統(tǒng)設施投資，降低投資風險。運輸服務優(yōu)化的目標是用于提高物流服務水平的投資，可以得到超過投資的收入增長。收入增長來源于物流水平的提高。對于在便利店聯(lián)盟內(nèi)的商家，采用聯(lián)合運輸可以具備以下作為獨立門店所不具備的運輸優(yōu)勢：
第一，若采取聯(lián)合運輸模式，依據(jù)各個門店的產(chǎn)品需求，化零為整，采取整車方式為聯(lián)盟內(nèi)成員配送。提高車輛使用率，降低單店單次配送的成本。
第二，各個門店的運輸設施以及設備，資源共享，減少聯(lián)盟內(nèi)整體運輸設施投資風險，聯(lián)盟對運輸設施擁有者給予補償以平衡其資金投入。
第三，高效率多種類的運輸方式，增加門店內(nèi)產(chǎn)品種類，提高了門店的運輸服務水平，門店客流量增加，帶來門店營業(yè)收入增加。
第四，聯(lián)盟內(nèi)成員不僅共享運輸資源，而且作為整體提高了對上游批發(fā)商的議價能力。同時建立聯(lián)盟共有倉庫，采取批量采購的方式得到更低的進貨價格，增加進貨價格與銷售價格的利潤差。
3 可行性分析
任何在社會上穩(wěn)步發(fā)展的企業(yè)都有自己成熟的商業(yè)模式，在這個商業(yè)模式當中交織著各種各樣的“利益相關者”。對于農(nóng)村獨立便利店來說，這些“利益相關者”可能是它的顧客、供應商、物流商、各類合作伙伴等，他們通過各式各樣的交易結構相互拉扯，形成一個穩(wěn)定的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。然而，隨著社會的不斷發(fā)展，當今企業(yè)之間的競爭不僅是產(chǎn)品之間的競爭，而且是不斷優(yōu)化的商業(yè)模式之間的競爭。不存在永遠完美的商業(yè)模式，為了獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)家們會不斷將舊的商業(yè)模式切割，重組成新的商業(yè)模式，來獲取更大的利益。其利益相關者聯(lián)系如圖2所示。
圖2 聯(lián)合采購、運輸模式示意
農(nóng)村的獨立便利店依托于附近村民采購日常生活所需物品存在于社會之中。不同的便利店銷售的商品大同小異，這為聯(lián)合不同便利店采購與運輸提供了良好的基礎。聯(lián)合的目的是整合不同便利店采購與運輸?shù)男枨?，其參與者除開不同的便利店以及物流企業(yè)之外，我們還需要有一個第三方企業(yè)作為這次整合的主體企業(yè)。這個企業(yè)可以是活躍于城市的連鎖超市，將農(nóng)村便利店整合成自己企業(yè)旗下的便利店附屬品牌，作為從城市流入農(nóng)村消費品的銷售渠道，豐富農(nóng)村便利店的產(chǎn)品種類。與此同時，挖掘農(nóng)村優(yōu)質農(nóng)副產(chǎn)品，作為城市連鎖超市生鮮產(chǎn)品資源。以這樣的方式直接對接農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地，有效縮短了供應鏈長度，實現(xiàn)雙向 物流，為城市連鎖超市供應更新鮮、價格低廉的優(yōu)質農(nóng)副產(chǎn)品提供可能。除了前文所述聯(lián)合采購與運輸本身帶來的優(yōu)勢以外，針對便利店的聯(lián)合采購與運輸模式還有如下的優(yōu)勢：
第一，政府部門扶持。中國是擁有13億人口的農(nóng)業(yè)大國，“三農(nóng)”問題一直是國家十分重視的問題。在農(nóng)產(chǎn)品的銷售上常常存在“農(nóng)戶賤賣，終端客戶高價買，中端批發(fā)商截取大量利益”的情況。例如在陜西省出現(xiàn)的“豆你玩”“蒜你狠”等情況。這主要是因為大多數(shù)農(nóng)產(chǎn)品依舊采取“農(nóng)戶―產(chǎn)地批發(fā)市場―銷售地批發(fā)市場―個體攤販―消費者”這樣的銷售渠道。另外，由于農(nóng)戶對市場沒有良好的把控，常常導致優(yōu)質農(nóng)產(chǎn)品滯銷問題。例如，山西省2000年蘋果滯銷，2011年油桃滯銷。這些問題是農(nóng)戶看重一度熱銷的農(nóng)產(chǎn)品，一哄而上盲目種植的結果。聯(lián)合采購其運輸本身并不是政府行為，但政府一直致力于解決“三農(nóng)”問題，實現(xiàn)農(nóng)戶增收、農(nóng)業(yè)增長、農(nóng)村穩(wěn)定，大型城市企業(yè)聯(lián)合農(nóng)村，解決農(nóng)戶產(chǎn)品銷售問題，增加農(nóng)戶收入，離不開政府的支持。這樣城市企業(yè)領頭組織發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟，聯(lián)合中小企業(yè)一起發(fā)展壯大。
第二，有效優(yōu)化供應鏈結構。隨著老百姓生活水平的提高，對于生鮮產(chǎn)品的需求量越來越大。一方面，越是新鮮的產(chǎn)品越是能夠得到老百姓的喜愛，另一方面，與此相關的農(nóng)副產(chǎn)品的供應鏈的情況卻不能如人所愿。通常情況下，農(nóng)產(chǎn)品流入銷售市場有著一條長長的供應鏈。這直接導致了銷售時間長，多次轉手銷售增加了農(nóng)產(chǎn)品的損耗以及價格增高。以超市聯(lián)合農(nóng)村便利店的方式，將優(yōu)質農(nóng)副產(chǎn)品直接對接給超市，縮短供應鏈，減少運輸時間。改進后的銷售鏈條變?yōu)椤稗r(nóng)戶―采購小組―配送中心―市場”，有效減少了不必要的環(huán)節(jié)，直接從供應地到銷售地，滿足了農(nóng)戶以及顧客的需求，打開農(nóng)戶的銷售渠道的同時也擴展了超市的采購渠道，雙方均有獲利。
第三，如果一個新的商業(yè)模式準備取代已經(jīng)成熟的舊的商業(yè)模式，則需讓各個利益參與者看到更豐厚的利潤，或整個環(huán)境的發(fā)展趨勢。
建立聯(lián)合運輸系統(tǒng)需建立更為完善的物流設施體系，以及要求合作企業(yè)、加工企業(yè)有著更為優(yōu)秀的業(yè)務水平，從短期投入來看，這種做法會增加在建設成本以及運營成本上的投入，但在另一方面，這三類企業(yè)的業(yè)務能力也邁上新的臺階，前期的投入資金會在隨之加大的業(yè)務量的利潤中得到有效補償。最重要的是，建立聯(lián)合運輸、聯(lián)合采購體系，在長遠利益上必定是大于現(xiàn)有舊的零買零賣的模式的。
4 案例分析
在農(nóng)村便利店的整合方面，蘇果超市已有豐富的經(jīng)驗。蘇果超市股份有限公司成立于1996年，如今蘇果超市是江蘇省最大的連鎖超市企業(yè)。從1998年開始，蘇果超市開始改變其中心城市發(fā)展的戰(zhàn)略，開始進入農(nóng)村市場，在溧水縣開了第一家門店后迅速擴張，蘇果的加盟店覆蓋了江蘇80%的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。如今其門店種類有如下幾種。
第一，區(qū)域集體加盟店。若區(qū)域整體經(jīng)濟狀況良好，那么整個區(qū)域供銷社門店集中加入蘇果連鎖體系。
第二，區(qū)域選擇性加盟。若區(qū)域不具備整體加盟蘇果的實力，那么蘇果選擇相對有實力的企業(yè)加盟。
第三，蘇果自營店。蘇果一直在探索“店配合一”的模式。由這個直營店直接負責向區(qū)域范圍內(nèi)的加盟店農(nóng)家店的商品配送業(yè)務。在已實行“店配合一”的區(qū)域，其對農(nóng)家店統(tǒng)一配送的比例提升到60%～70%。
對于任何一種蘇果門店，蘇果連鎖超市股份有限公司都會嚴格按照連鎖經(jīng)營的要求，對每一個門店實行進貨渠道、配送方式、核算、價格、布點、管理、門店形象這七個方面的統(tǒng)一管理，確保各類門店“連起來，鎖得住”，營造出連鎖超市的規(guī)模效應。
關鍵詞：農(nóng)村；連鎖便利店；經(jīng)營模式；創(chuàng)新對策
中圖分類號：F27
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）23007501
0 引言
我國農(nóng)村地區(qū)幅員廣闊，人口數(shù)量龐大。隨著新農(nóng)村建設進程的加快，農(nóng)民生活水平有了顯著提高，農(nóng)村消費市場潛力巨大。因此快速發(fā)展農(nóng)村商業(yè)，滿足農(nóng)民不斷增長的消費需求，打開農(nóng)村商品流通渠道成為當前新農(nóng)村建設工程的重中之重，在這種情況下，現(xiàn)代化的農(nóng)村連鎖便利店商業(yè)模式應運而生，為廣大農(nóng)民帶來生活便利，滿足消費市場需求，有效推動農(nóng)村商業(yè)的發(fā)展。
1 連鎖便利經(jīng)營模式對推動農(nóng)村商業(yè)發(fā)展的重要意義
1.1 打造低價格優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益
連鎖便利店模式通常從產(chǎn)品采購到產(chǎn)品配送都由總部統(tǒng)一運作，既可以從總供方獲取價格優(yōu)惠，又節(jié)省了產(chǎn)品運輸費用，這樣一來就大大降低了經(jīng)營成本，打造了產(chǎn)品低價格優(yōu)勢，同時隨著連鎖便利店規(guī)模的不斷擴大，連鎖總部還幫助制定銷售策略，節(jié)省宣傳成本。經(jīng)營費用減少，運營陳本下降，將給連鎖便利店經(jīng)營帶來直接的規(guī)模效益，盈利大幅度增加，這樣就實現(xiàn)了農(nóng)村商業(yè)的低價格優(yōu)勢，使得農(nóng)民在購買產(chǎn)品上得到了價格優(yōu)惠以及服務保障，切實維護他們的經(jīng)濟利益，促進農(nóng)村商業(yè)經(jīng)濟發(fā)展。
1.2 開啟先進管理模式，提高農(nóng)村商業(yè)管理水平
農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營模式對連鎖店鋪采取先進的統(tǒng)一標準管理運營方法，由總部用規(guī)范的管理制度對單個實體店鋪進行統(tǒng)一指導、監(jiān)督和調(diào)控，實施科學化、統(tǒng)一化的管理規(guī)章制度，從而保證店鋪內(nèi)部管理的有序性與合法性。通過連鎖便利店總部，確保各種優(yōu)秀的管理方法與管理經(jīng)驗能夠在最快時間內(nèi)傳達至各個連鎖店鋪并落實到位，不斷加強整個連鎖企業(yè)的管理水準，提高市場競爭力，擴大企業(yè)規(guī)模。
2 農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營模式出現(xiàn)的主要問題
2.1 市場定位不明確，商品品種不全面
便利店不同于超市，它有著超市固有的銷售模式與方法，但又從其中分離出來，主要經(jīng)營產(chǎn)品包括食品、飲料以及相關服務，以滿足人們的便利性需求為主要目的。農(nóng)村連鎖便利店與普通的超市類似，卻又缺乏其營業(yè)特色，找不準其市場定位，體現(xiàn)的是以食品和飲料銷售為主的小型商店，不僅產(chǎn)品不齊全，還缺乏類似繳費、打印等全面服務，這樣一來就不能很好地體現(xiàn)便利店的便利性特色。
2.2 物流配送緩慢，連鎖規(guī)模有限
農(nóng)村連鎖便利店通常經(jīng)營面積相對較小，銷售量不夠，同時很多商品的儲存期限和儲存方式有限，商品既不能積壓也不能短缺，這就要求連鎖便利店必須配備完善的物流配送服務。但目前我國大部分農(nóng)村連鎖便利店的配送服務存在嚴重滯后的現(xiàn)象，便利店產(chǎn)品配送速度相當緩慢，經(jīng)常出現(xiàn)店鋪內(nèi)商品不齊全，不能很好地滿足顧客需求。其次農(nóng)村連鎖便利店的連鎖程度較低，不能很好地形成系統(tǒng)管理，連鎖規(guī)模有限導致店鋪管理不夠規(guī)范與統(tǒng)一，物流配送系統(tǒng)更加緩慢。
3 針對我國農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營模式的創(chuàng)新性建議
綜合我國農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營管理存在的諸多缺陷，應因地制宜的采取政府導向與自身改善相結合的模式進行創(chuàng)新與完善，切實提高農(nóng)村連鎖便利店的管理水平與經(jīng)營效益，促進農(nóng)村商業(yè)的新發(fā)展。
3.1 宏觀上加強政府宏觀調(diào)控力度，做好市場導向
當前我國農(nóng)村連鎖商業(yè)的市場經(jīng)濟尚不成熟，經(jīng)營者對連鎖便利店的經(jīng)營模式認識不夠深入，導致連鎖程度不高，便利店規(guī)模有限。因此這就需要不斷加強政府的宏觀調(diào)控度，引導農(nóng)村經(jīng)營者不斷提高連鎖
經(jīng)營意識，提高管理者經(jīng)營管理水平；大力發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，解決農(nóng)村剩余勞動力，切實提高農(nóng)民經(jīng)濟收入，加強農(nóng)民消費能力，積極刺激需求；加強政策導向作用，健全農(nóng)村金融系統(tǒng)，為農(nóng)村連鎖便利店提供足夠的信貸支持等等，通過以上措施確保農(nóng)村連鎖便利店走上一條規(guī)范合法、可持續(xù)發(fā)展的道路。
3.2 立足農(nóng)村消費者需求，推行新的經(jīng)營方式
對于農(nóng)村連鎖便利店自身而言，應該積極引入新的技術，利用先進的科技水平打造電子商務與連鎖便利店相結合的農(nóng)村電子商務新模式。同時立足農(nóng)村消費者需求，找準市場定位，完善經(jīng)營產(chǎn)品類型，合理調(diào)整內(nèi)部結構，不斷拓展農(nóng)村連鎖便利店業(yè)務以及服務范圍。樹立產(chǎn)品品牌意識，加強經(jīng)營特色，創(chuàng)新銷售策略，加大促銷宣傳力度吸引更多消費群體，從而建立自己的品牌形象，不斷提升市場競爭力。最后，加強農(nóng)村連鎖便利店的人力資源管理水平，創(chuàng)新現(xiàn)代化的管理模式與經(jīng)營手段，培養(yǎng)新型的商業(yè)管理人才，為農(nóng)村連鎖便利店的長遠發(fā)展保駕護航。
4 結束語
總而言之，本文通過對農(nóng)村連鎖便利經(jīng)營模式的現(xiàn)實意義與存在問題探討，預測了未來農(nóng)村商業(yè)發(fā)展的新方向，為農(nóng)村連鎖便利店的發(fā)展模式針對性提出了一些建設性的意見，以期能給未來農(nóng)村連鎖便利店的贏利建設起到拋磚引玉的作用，推動農(nóng)村經(jīng)濟的快速發(fā)展，切實提高農(nóng)民生活水平。
參考文獻
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自2009年創(chuàng)立了瑞卡租車以來，鄭南雁的事業(yè)版圖不再僅限于經(jīng)濟型連鎖酒店，目前其身份除了是7天連鎖酒店集團董事局聯(lián)外，還是瑞卡連鎖租車集團的董事長。6月5日，瑞卡在總結之前4年商業(yè)模式探索的基礎上，提出了“租車便利店”概念，并正式揮軍北上。
而在這4年間，租車行業(yè)可謂風起云涌。獲得聯(lián)想控股和美國華平數(shù)十億元注資的神州租車在國內(nèi)一路高歌猛進，卻在海外IPO受挫；擁有強大而又精細IT管理的一嗨租車在去年3月引入了Enterprise Holdings的戰(zhàn)略投資，寄望借此打通國際渠道；而原來寂寂無聞的瑞卡則取代了至尊租車，成為從南部崛起的一匹黑馬。
“2010年時，中國汽車租賃市場的總規(guī)模為人民幣182億元左右，過去5年復合年均增長率約達31%，預計到2014年，將達到380億元左右?！痹卩嵞涎憧磥?，中國租車行業(yè)潛力巨大，但必須找到一種合適的商業(yè)模式才能求得生存，乃至發(fā)展。
與美國發(fā)達的公路網(wǎng)絡不同，在中國城際之間仍然以鐵路運輸為主，于是，鄭南雁決定將瑞卡的定位放在主營城市、城郊短租自駕業(yè)務，旨在滿足城市、城郊的交通出行需求。更重要的是，這大大降低了與神州租車的直接競爭。
對于瑞卡來說，只有將網(wǎng)點布得更密更方便才能與對手抗衡?！拔覀冏鲎廛嚤憷?，就是讓租車出行變成去便利店買礦泉水一樣簡單?！比鹂ㄟB鎖租車集團CEO李春田如是形容瑞卡的商業(yè)模式。
據(jù)李春田介紹，瑞卡通過同城密集開設網(wǎng)點、精選車型，將便利店的模式拓展到租車行業(yè)，將便利快捷作為首選，提供日常出行主流需求的商品——便利的租車服務。目前瑞卡已進駐廣州、深圳、長沙三個城市，并在當?shù)貜V設網(wǎng)點，將門店布局在地鐵、商圈、大型社區(qū)等需求集中地，每個城市提供1至2款經(jīng)典車型，同時提供多種訂車、支付方式，二證一卡免押金擔保租車。
從網(wǎng)點密集到訂取簡單，李春田從各個環(huán)節(jié)去打造便利快捷的租車服務，使瑞卡可以名副其實地卡位在租車便利店這一定位上。
已經(jīng)在大陸開店1000余家的全家便利目前處于行業(yè)第一梯隊，在上海地區(qū)已經(jīng)達到730-750家店。鼎新國際集團（全家母公司）幕僚長室公關副理莊偉棠向本報記者透露，公司計劃兩年內(nèi)在大陸開店至4500家，2020年增加到8000家。全家便利已經(jīng)確定公司的擴張戰(zhàn)略為兩年進入一個新城市，三年布局一個新大區(qū)，公司目前已經(jīng)在上海、蘇州、杭州、廣州、成都、深圳等地布點。
全家的快速擴張也是全行業(yè)開疆拓土的縮影。記者了解，7-11便利店也早已在中國跑馬圈地，分別在北、上、廣等地開出數(shù)百家店。據(jù)了解，7-11便利店在北京的布點由日資主導，上海則由臺灣統(tǒng)一集團打理，已經(jīng)在廣州開出300多家店的7-11則由香港牛奶集團操盤。
在全行業(yè)面臨整體虧損的窘境時，朱承鴻坦言，現(xiàn)在競爭壓力非常大，盈利極其困難，相對于臺灣地區(qū)和日本便利店毛利的30-35%，上海便利店毛利都在30%以下。特別是成本持續(xù)飆漲壓縮了超商的盈利空間，目前上海店鋪租金是臺灣地區(qū)的1.3倍。包括喜士多、7-11、羅森、全家等店家都先后經(jīng)歷了關店的痛楚，去年全家便利關掉了100多家店，全行業(yè)保持20%的關店率?！氨憷晔且粋€規(guī)模經(jīng)濟，而且要突破臨界點。7-11便利店在臺灣曾經(jīng)連虧7年，從此以后一直盈利。開關店是行業(yè)特征，今年我們又新開了100多家店。”朱承鴻說。
為了逃脫紅海市場，便利店開始進行商業(yè)模式轉型，紛紛尋求與電商聯(lián)手創(chuàng)造雙贏，特別是城鎮(zhèn)化帶來電商需求增長給便利店也帶來新的機會。業(yè)界人士指出，電商發(fā)展對便利店是利好，便利店商家利用自己的網(wǎng)店優(yōu)勢，把店鋪轉變?yōu)殡娚痰奈锪髋渌忘c。目前，全家便利已經(jīng)與亞馬遜合作試運營了120家店為顧客購物自提點，公司未來不排除與京東、天貓合作?！斑@樣既能減少電商的物流配送成本，降低城市的交通擁堵，同時增加便利店的營收，更重要的是入店提貨的客人可能會順便購物，增加新的銷售，可以達到三贏?！敝斐续櫿f。分析人士指出，便利店與電商的客戶群有重疊性，以上班族和年輕人為主，“他們對時間對便利偏好超過對價格的偏好?！睋?jù)了解，目前中國連鎖經(jīng)營協(xié)會也在探討把便利店網(wǎng)點轉型為物流配送網(wǎng)點，為商家創(chuàng)造新的增收渠道。
此外，便利店本身是一種成熟可行的商業(yè)模式。便利店的特點是距離終端顧客很近。但是便利店運營成本較高，營業(yè)面積小，只能滿足便利購物需求。而電子商務的優(yōu)點是網(wǎng)站建設成本低，經(jīng)營的商品和范圍有無限空間。但電子商務網(wǎng)站距離顧客遠，要很高的推廣和物流成本。如果把連鎖便利店和電子商務結合起來，用便利店解決電子商務網(wǎng)站推廣和物流障礙，充分發(fā)揮電子商務的長尾效應。
1“互聯(lián)網(wǎng)+”時代便利店的業(yè)態(tài)現(xiàn)狀及預測
（1）信息技術在便利店的應用
隨著移動互聯(lián)網(wǎng)迅猛的發(fā)展，微信、支付寶等新的支付方式在便利店的應用越來越普遍，同時更多新興的信息技術正改變著人們的生活習慣。因此，在進行便利店終端形象設計時，須充分考慮新的信息技術在便利店視覺形象設計中的應用。
（2）便利店拓展與快遞、網(wǎng)購品牌的合作
在互聯(lián)網(wǎng)時代，電子商務發(fā)展迅速，從而帶動了物流快遞行業(yè)的發(fā)展，快遞公司如順豐，為了降低成本，方便客戶，采取與便利店合作的方式，由便利店代收發(fā)快件。另外許多線上的商家如淘點點，都需要與便利店合作，顧客在網(wǎng)上下定單，在便利店提貨或者由便利店送貨。所以互聯(lián)網(wǎng)時代下的便利店，已經(jīng)不只是銷售自己的產(chǎn)品，而是要結合O2O方式，為此要增加庫存量。
（3）便利店店面形象的轉變
隨著便利店引入互聯(lián)網(wǎng)、電子商務，年輕人漸漸成為便利店的主流消費對象。便利店的終端形象也越來越趨向年輕時尚化，采用年輕人喜歡的色調(diào)和裝璜。為此，便利店的店面形象出現(xiàn)分化，分成兩種，一種是有銷售現(xiàn)磨咖啡，顧客以年輕人為主，更趨向于時尚，店面光線柔和，色調(diào)偏暗，飾面板采用深褐色等深色調(diào)材料，如全家、C-STORE；另一種是傳統(tǒng)的便利店色調(diào)鮮艷明快，光線明亮，如7-Eleven便利店。
（4）便利店連鎖品牌發(fā)展要求形象的統(tǒng)一性和標準化
便利店連鎖品牌有統(tǒng)一的理念、統(tǒng)一標準化的形象及管理方式，既有效節(jié)省成本，又更容易在消費者心中形成品牌認知。便利店引入O2O模式后，可實現(xiàn)顧客線上下單，店員送貨上門。店員送貨的包裝箱、包裝袋、自行車等，都要結合品牌定位和VI，統(tǒng)一形象。因此，便利店謀求品牌發(fā)展，須設計及使用一套高標準、統(tǒng)一化的品牌形象。
（5）網(wǎng)上訂餐的模式使便利店對快速餐飲需求增大，店內(nèi)快餐區(qū)域占比越來越大
便利店不再是僅僅提供零食、飲料等便捷商品的生活便利店，近年由于網(wǎng)上訂餐等新O2O模式的出現(xiàn)，讓便利店的快速餐飲需求明顯增大。便利店通過顧客在網(wǎng)上訂餐，在店內(nèi)用餐的模式，以此帶動消費者的二次消費，實現(xiàn)更好地盈利。因此，店內(nèi)用餐區(qū)域的面積規(guī)劃得越來越大。在進行店面形象設計時，須充分考慮該發(fā)展趨勢，進行合理的功能區(qū)域規(guī)劃。
（6）無店員便利店將是“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的發(fā)展趨勢
科技改變生活，互聯(lián)網(wǎng)+便利店將轉變現(xiàn)行的便利店經(jīng)營模式，大量采用自動售賣機+在線支付。在勞動力成本大幅增加的今天，無店員自助售賣將成為互聯(lián)網(wǎng)+便利店的發(fā)展趨勢。如在西班牙的一間便利店，面積大約6-8平方米，無店員，全部是自動售賣機。
2“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的便利店店面形象設計要求和趨勢
便利店的行業(yè)特點決定了終端店面的形象特征是醒目、快捷、便利，在空間設計表現(xiàn)方面有別于超市和百貨商場等其它購物空間類型，有其特有的設計要素和設計要求。再加上互聯(lián)網(wǎng)融入便利店，使便利店的設計既要保持醒目、快捷的特點，又要適應時代的要求，融入互聯(lián)網(wǎng)要素。筆者認為，“互聯(lián)網(wǎng)+”便利店的終端店面形象要體現(xiàn)以下六個方面：
（1）采取標準化、模塊化設計，滿足快速復制開店的要求
便利店的選址基本上是在人流量大的商圈、社區(qū)或寫字樓附近，租金成本高，為適應互聯(lián)網(wǎng)時代便利店更快速的開店以及降低開店成本，連鎖便利店設計要做到標準化和模塊化，如店面招牌、燈箱、貨架、收銀臺等皆應實現(xiàn)標準化、模塊化的設計，并由廠家統(tǒng)一批量化生產(chǎn)。一方面以統(tǒng)一的視覺形象展現(xiàn)在顧客面前，產(chǎn)生品牌效應;另一方面使加盟商能縮短開店裝修的時間，提高效率，降低成本。
（2）店面設計簡潔、識別性強
便利店是為滿足消費者應急性、便利性的需求而存在的一種業(yè)態(tài)，所以招牌及整個店面形象要簡潔、識別性強、視認性高，與其他品牌形成差異。近年來許多品牌都融入的互聯(lián)網(wǎng)品牌的設計元素，如更多的橙色、黃色、綠色、灰色、咖啡色的應用，增強年輕消費者對品牌的認可度。
（3）采用節(jié)能環(huán)保可重復利用的材料
互聯(lián)網(wǎng)時代下，更多年輕人喜歡在晚上購買宵夜或者零食，將有更多便利店適應這種需求，采取24小時營業(yè)。營業(yè)時間長，所以需選用低能耗的照明燈具，實際效能值要盡量做到低于15W/m²，如LED燈管和LED射燈或筒燈，按每間店一年節(jié)省照明費用兩萬元，那對于一個擁有上百家連鎖店的便利店品牌來說，是很有效的節(jié)約成本的途徑。雖然便利店開店前有對周邊的人流等做調(diào)研分析，但由于各種各樣的原因，有些便利店由于經(jīng)營業(yè)績不佳需撤店，另選址重開。筆者建議便利店裝修要選用可拆裝可重復利用的材料。例如便利店店面面積小，商品多，靠墻處幾乎擺滿貨架，所以墻面無需刷漆或封板，只要把貨架的背板做高，遮擋住墻體，既統(tǒng)一又可隨貨架拆裝重復利用；地板選用免膠環(huán)保地板，安裝方便快捷，可重復利用，可回收。
（4）紅、綠、橙、藍是便利店流行色彩
“互聯(lián)網(wǎng)+”時代便利店的終端形象應是更趨向年輕時尚，加上便利店的特點是便捷、快速、應急，所以便利店品牌色彩多選擇視覺沖擊力強的顏色，如紅、綠、橙、藍等是使用較為普遍的顏色，十分醒目。例如7-Eleven便利店是紅橙綠的組合，全家便利店是白底與藍綠線條的組合，喜士多便利店是紅綠組合，嶺南集團旗下的8字便利店是紅白色彩組合。
（5）便利店照明
基于便利店應急、便利、大眾化、全天候的經(jīng)營特點，店內(nèi)外照明設計有其自身的要求。一方面是照度要高，使本來較為窄小的空間給人以寬敞明亮的感覺，顧客視線清晰，能快速挑選到所需商品，以貨架高度1.3米為例，貨架頂部的照度要達到1000Lux，商店的出入口處以及行人從店外能夠直視到的店內(nèi)部分，要求照度在1500勒克司左右，保證店內(nèi)的光線始終高于室外光線，使商店對行人有足夠的視覺吸引力。另一方面利用移動互聯(lián)網(wǎng)，人們能更好地管理和利用碎片化的時間，做到隨時隨地辦公，由于便利店數(shù)量多，分布廣，便利的特點，是顧客臨時駐足的好去處，未來的便利店將加大休閑區(qū)域的面積，為顧客營造明亮與舒適的空間，所以，筆者認為整個空間最好是采用白光和暖光相結合的方式，在貨品陳列區(qū)采用色溫為6500K的LED燈管，收銀臺和休閑區(qū)可采用色溫為4000K的LED筒燈和4000K的T5LED燈管藏燈。
（6）空間規(guī)劃和商品陳列要更符合顧客的快速消費習慣
在便利店空間設計時要統(tǒng)籌考慮，要符合顧客的消費習慣和消費心理，把顧客經(jīng)常購買的物品放在靠近店門附近的貨架上，這樣更能刺激顧客進店消費。一方面在便利店的最前端應陳列飲料、啤酒、面包等保質時間較短、單價較低的商品，這樣能給顧客帶來一個物美價廉的心理感受；把一些日用品如指甲刀、梳子、紙巾等保質時間長的東西陳列在便利店的盡頭。另一方面便利店不同于大型超市，基本上沒有導購銷售員，特別是在互聯(lián)網(wǎng)+便利店時代，便利店將趨向無店員自助售賣模式，因此，陳列商品應注重關聯(lián)性原則，要做到區(qū)域到區(qū)域之間有相互關聯(lián)的導購作用，例如從面包區(qū)域導購到牛奶飲品區(qū)域，從飲品區(qū)域導購到零食區(qū)域，一個合理的關聯(lián)性導購，可以使消費者在購買某一商品的同時，又購買了計劃外的另一商品。便利店的通道是由貨架分隔而成，通道要適合兩個人能并行或相向而行，不宜太寬或太窄，便利店的通道最為適合的尺度是1.2-1.5米。貨架最上層的商品的高度應與顧客自然視線持平，方便顧客在最短時間內(nèi)找到要購買的商品區(qū)域，體現(xiàn)便利店的便利、快捷特點，貨架的高度以1.3米為宜。在互聯(lián)網(wǎng)+便利店時代，便利店空間的規(guī)劃有別于傳統(tǒng)便利店，主要體現(xiàn)在引進更多自動銷售機，更多網(wǎng)上支付系統(tǒng)，如拉卡拉，微信支付、支付寶等的售貨機，倉庫的容量要加大，收銀臺空間將變小等。
結論
在深圳低調(diào)開設了20多家以“順豐”為品牌的便利店后，順豐速運品牌管理總監(jiān)霍曉寧日前向外界“透露”了這一消息。他告訴《IT時代周刊》，雖然這些便利店還處于試運營階段，但開設的范圍并不局限于商業(yè)區(qū)或居住區(qū)，并且，這些便利店僅是在充當終端收件點之余增加了一些日用品的零售功能。他還指出，收件點只是為了方便來取件、寄件的客戶，其業(yè)務還是以快遞為中心。
如此一來，繼開設販賣數(shù)碼、母嬰用品、商務禮品的網(wǎng)上商城后，以快遞為主業(yè)的順豐開始涉足實體零售業(yè)務。據(jù)霍曉寧透露，廣州6家自建門店有望在年初開業(yè)，而順豐的最終目標是計劃在國內(nèi)開設1000家門店。
據(jù)本刊記者了解，在開設便利店之前的去年10月16日，順豐速運拉開與7-11便利店的“新婚大幕”。深圳用戶在7-11便利店代辦點可郵寄包裹，可以獲得更多的優(yōu)惠。此后，順豐還于去年12月在廣州聯(lián)手8字連鎖便利店開展收件業(yè)務。據(jù)悉，順豐還計劃與華潤萬家超市、百里臣便利店等合作，推出更多寄件服務點。
在快遞行業(yè)一波接一波的漲價風潮中，順豐速運開拓便利店的新模式，被業(yè)內(nèi)理解為降低運營成本，尋求商業(yè)模式變革的大膽探索，有望緩解整個民營快遞行業(yè)面臨巨大的成本壓力。但是，順豐同時也將面臨跨界運營帶來的諸多問題。
成本壓力
去年10月，在繼圓通快遞前一個月單方面上調(diào)快遞價格后，順豐速運也緊隨其后上調(diào)了快遞價格。在調(diào)價公告中，順豐稱，“為應對部分線路人力、操作及運輸成本增長過快的壓力，對部分線路快件價格進行小幅調(diào)整?！睋?jù)測算，順豐此次調(diào)價的平均幅度為2%-4%。
對于順豐的此次調(diào)價，快遞咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇分析指出，目前燃油價格仍處于較高位置，人工成本提升也較大，特別是員工的社保參保要規(guī)范化，企業(yè)支出增加明顯。
順豐在調(diào)價之后，多家知名快遞公司也都調(diào)整了價格，調(diào)價幅度大多在0.5-1元左右。
“上調(diào)這一元絕對賺不到利潤，前年秋天，我們公司一天攬件70多萬件，去年同期變成110多萬件，這種業(yè)務量的激增讓公司只能加大硬件上的投入。”中通速遞副總裁徐建國對于調(diào)價表示無可奈何。
徐建國所言非虛。在過去的五年中，快遞行業(yè)規(guī)模迅速發(fā)展卻并未帶來利潤的水漲船高。據(jù)中國國家郵政局局長馬軍勝介紹，中國快遞業(yè)務年均增長率達27.23%，日均處理量從2007年的300萬件增長到2011年的1300萬件。在快遞市場規(guī)模飛速擴大的同時，行業(yè)利潤卻一路走低，毛利從2001年的100%-200%，降到現(xiàn)在的不足10%。
對于增產(chǎn)不增收的矛盾現(xiàn)狀，徐勇認為，深層的原因是“行業(yè)定價機制存在缺陷”。他指出，“民營快遞的服務價格漲幅跟不上CPI指數(shù)上漲幅度，這是當下影響快遞行業(yè)生存環(huán)境的根本問題?！倍捎谖锪餍袠I(yè)本身沒有暴利和壟斷特點，其漲價是一個市場化行為，企業(yè)需要借此維持基本的利潤才能生存。
而據(jù)本刊記者了解，除了因為航運、燃油等因素的成本增加外，快遞行業(yè)一直以來的加盟店商業(yè)模式也對成本管理造成了巨大的壓力。這種模式的明顯缺陷便是片面追求網(wǎng)點的擴張，這必然導致管理成本居高不下。
此次順豐拓展便利店渠道，盡管它沒有透露更多的細節(jié)和原因，但在業(yè)內(nèi)人士看來，其尋求降低成本之道，拓展業(yè)務新模式的意圖非常明顯。深圳唯實慧達企業(yè)管理咨詢公司零售培訓師陳怡就認為，順豐的這些便利店更多是由存取快件的中轉站演化而來，本土快遞業(yè)目前的難點，正是如何在擴大收件業(yè)務量的同時降低成本，順豐借助便利店渠道的確可以在降低成本的同時，實現(xiàn)人力資源的整合。
困則求變
在世界范圍內(nèi)，快遞公司借助便利店渠道推廣業(yè)務的模式早已成熟。
在日本，7-11便利店已經(jīng)成為了快遞的存取站點。而在歐美，便利店和快遞公司合作則主要是提供宅配方面的服務，因為便利店都開在居民小區(qū)附近，快遞公司和其合作能夠方便居民的取派件。
在我國臺灣地區(qū)，統(tǒng)一超商授權經(jīng)營的4800家7-11使用的黑貓宅急便，就是由臺灣統(tǒng)一集團與日本大和運輸公司合資成立的統(tǒng)一速遞運營。目前，黑貓宅急便品牌在臺灣小包裹市場占有37%的市場，每年的營收可達到40億新臺幣。而在臺灣地區(qū)的這些7-11便利店已經(jīng)不僅是網(wǎng)購配送的主要渠道，還成為當?shù)鼐用穸Y尚往來的重要管道。
內(nèi)地第一個吃螃蟹的是中國郵政。從2007年開始，廣州的7-11就著手EMS業(yè)務，為對方提供全天候收寄同城特快專遞、國內(nèi)特快專遞和國際特快專遞文件類郵件的服務，但不含包裹。有中國郵政這個先行者，順豐對便利店渠道的窺覷就不足為奇了。
由于便利店是24小時營業(yè)，順豐通過便利店可以向用戶提供365天24小時不間斷寄件服務。無論是發(fā)件方式、發(fā)件時間都更為靈活。同時，很多用戶不喜歡快遞員上門收件或錯過與快遞員接觸的時間，那么，便利店的靈活形式也有利于照顧這部分用戶。
在北京昭邑零商管理咨詢公司首席咨詢師劉暉看來，順豐親自試水便利店的行為屬于“主體互換”，可以貼補取件點的店面租金，如果銷售牛奶、面包等需要日常配送的產(chǎn)品，快遞公司還可以在運輸快件的同時運輸商品。如此一來，快遞公司的物流和銷售成本都能減少。
新模式的喜和憂
有分析指出，便利店模式不僅可實現(xiàn)人力資源的整合、降低成本，同時還可擴大網(wǎng)絡，增加小包裹的市場份額。更重要的意義還在于，這是快遞行業(yè)商業(yè)模式拓展的一次大膽嘗試。
以順豐速運收件員每人5000元月薪計算，一個區(qū)域上門攬件的人工成本相當可觀。開一間實體便利店，租金、水電成本在可控范圍，但卻可以實現(xiàn)一年365天24小時不間斷寄件服務，無論是發(fā)件方式還是發(fā)件時間都相當靈活。同時，零售業(yè)務不僅可以共享順豐的快遞配送資源而降低采購成本，零售業(yè)務帶來的利潤還在一定程度上貼補實體門店的運營成本。對于快遞行業(yè)所面臨的共同問題――擴大收件業(yè)務量的同時降低成本，便利店的模式也不失為一種解決思路。
然而，在零售業(yè)人士看來，商品零售模式的核心不僅僅是簡單的配送便利和對周邊客群的統(tǒng)計，便利店在更大程度上還要依靠商家精通商品經(jīng)營、商品的采購規(guī)模、資源配置以及后臺供應鏈的整合等更多零售行業(yè)的專業(yè)問題。快遞企業(yè)雖有物流優(yōu)勢，但始終只是零售業(yè)中的一個環(huán)節(jié)，要想打通整個供應鏈仍面臨上述的一系列跨界問題。
整個日本社會的運行在世界任何地區(qū)都有可借鑒之處。在日本，企業(yè)家的價值在于創(chuàng)造商業(yè)成就，提供就業(yè)機會、創(chuàng)造更新更好的產(chǎn)品、提供更加便利高效的服務。在面對商業(yè)危機的時候，日本企業(yè)家也展現(xiàn)出了超越大部分西方管理者的堅強意志和開拓精神。鈴木敏文就是其中的代表之一，他的自傳《我的零售人生》也集中體現(xiàn)了一個日本企業(yè)家堅韌不拔的開拓精神和永爭第一的責任感。
日本經(jīng)濟已經(jīng)超過10年低迷不振，然而至今無人否定，日本人仍然擁有世界一流的企業(yè)和品牌，無論在電子、汽車、紡織、還是工程機械制造領域，日本企業(yè)以一種無法在其他文化圈中復制的企業(yè)精神成就著一代又一代管理者。
鈴木敏文所從事的商品流通行業(yè)，與房地產(chǎn)行業(yè)相同的一點在于本土風格明顯。銀行可以全球化、汽車品牌可以全球化，相比之下，全球化的房地產(chǎn)商和便利店實在是少之又少，而7-11就是便利連鎖企業(yè)的全球領導者。
連鎖企業(yè)的商譽和服務體系非常強大，而運營成本又遠遠低于在商業(yè)中心占據(jù)龐大物業(yè)的百貨公司，所以，在伊藤洋華堂面臨中小便利店沖擊的時候，鈴木敏文引入7-11的作法顯然是明智之選。不僅如此，在零售業(yè)態(tài)的變革中，鈴木敏文不斷發(fā)現(xiàn)和開拓新的商品管理方式，從收款臺邊的關東煮小吃，到卷煙自動販售機；從報刊雜志的貨架到兼容銀行的自動存取款終端機，小小的便利店展現(xiàn)了鈴木敏文個人的創(chuàng)造力，最大程度體現(xiàn)了一個管理者在商業(yè)創(chuàng)新方面的獨特價值，也展現(xiàn)了日本企業(yè)在產(chǎn)品和服務精益求精方面的不懈努力。
品牌不能抄襲、但商業(yè)模式可以復制，盡管在中國最早開設的便利店大多為各個城市的本地品牌，但是，幾乎所有的連鎖便利店都能看到7―11的影子，以至于當北京最早開設第一家7-11的時候，有年輕人專門跑去買一瓶飲料。鈴木敏文的新連鎖便利店品牌的影響力于此可見一斑。
7-11不僅提供了大量社區(qū)就業(yè)，而且逐步開創(chuàng)了全年無休的模式。盡管品牌體現(xiàn)了其最早僅僅是從早7點營業(yè)至晚11點，但是現(xiàn)在很多地方的連鎖便利店都已經(jīng)實現(xiàn)了全年無休。從單品管理到便利店更多服務功能的開發(fā)，從人員配置到店面陳列的調(diào)整，鈴木敏文所做的許多工作都來自于偶然和巧合，然而，日本企業(yè)正是在這種孜孜不倦的追求細節(jié)中抓住了一個又一個機會和巧合，成就了一大批世界級的品牌和領導者。從這個角度看，鈴木敏文的成績，或許更值得許多中國企業(yè)深思。
