時間：2023-09-13 17:06:31
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關鍵詞：施工企業(yè)內控；勞務分包；風險；防范
中圖分類號：TU712 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-000-01
引言
當前全球金融危機蔓延，建筑業(yè)投資主體多元化、參與主體多元化，導致建筑市場競爭日益激烈。誰擁有豐富的勞務工資源，將是未來建筑市場競爭的核心。加強企業(yè)內部控制，對勞務分包風險的識別與防范，減少或避免損失，保障預期目標的實現，是施工企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，繼而實現可持續(xù)發(fā)展的關鍵。
一、勞務分包的風險識別
風險識別在于收集資料和調查研究的基礎上，運用各種方法對尚未發(fā)生的潛在風險以及客觀存在的各種風險進行系統(tǒng)歸類和全面識別，加以整理，歸類并做出判斷，進行分析和提出風險管理的對策。只有正確地識別風險，才能正確分析風險，進而才能合理應對和控制風險帶來的影響。建筑施工企業(yè)在施工全過程中常見的勞務分包風險類型主要有以下幾個方面：
（一）勞務分包現狀及風險分析
勞務分包目前是建筑企業(yè)普遍采用的勞務用工形式；但勞務分包掛靠現象嚴重，無資質及資質低的分包隊伍占據相當大的一部份市場，由此給建筑施工企業(yè)造成了管理層級增加，資金成本及工程成本增大，加大了建筑施工企業(yè)管理風險系數。
（二）勞務分包隊伍的風險
1.勞務分包隊伍選擇的風險
對于勞務分包隊伍的選擇，很多施工企業(yè)的處理比較隨意，沒有明確的選擇標準，缺乏對分包隊伍招標制度的執(zhí)行力度。
2.業(yè)主或行政部門強行指定勞務分包的風險
業(yè)主或行政部門強行指定勞務分包，業(yè)主為了降低成本或額外的收益，行政部門為了保障當地的勞務公司；建筑施工企業(yè)難以對分包隊伍進行有效控制，施工協(xié)調難度大、工期延誤，無形中增加了過程中管理成本的風險。
（三）勞務分包單位內部組織管理風險
相關勞務單位內部組織機構、單位管理制度、程序是否完善，勞務公司的內部是否存在運營風險，項目經理多處掛名、技術、質量、安全人員不健全，造成施工現場混亂，工程質量進度得不到有效保障。
（四）勞務分包合同風險
勞務分包合同訂立不規(guī)范，合同的內容、形式不合法以及合同主要條款約定不明，容易雙方權利與責任不清；導致分包結算產時，發(fā)生糾紛；比如：沒有及時簽訂合同、合同文本與合同條款帶來的履行風險等等；
（五）勞務分包在合同履約過程中的風險
施工企業(yè)在勞務分包進場后，由于管理粗放，缺乏過程控制，技術交底流于形式，對勞務分包的監(jiān)管不到位，存在以包代管的現象；如：勞務分包再分包風險、勞務分包缺乏科學合理配置現場作業(yè)面的風險、勞務分包施工過程中的風險、勞務分包的變更，簽證、結算風險；
二、建筑施工企業(yè)勞務分包風險管理策略
（一）建立勞務分包風險管理體系
針對勞務分包風險所涉及的各管理及業(yè)務流程，建筑施工企業(yè)應根據本企業(yè)的勞務分包風險偏好和風險承受度并據此確定風險的預警線及建立企業(yè)內部勞務分包風險管理體系。制定勞務分包風險所涉及的業(yè)務流程，要把關鍵環(huán)節(jié)作為控制點，采取相應的控制措施。
（二）風險管理方法
企業(yè)針對不同的勞務分包風險，可以采取風險規(guī)避、風險轉移、風險承擔、風險控制、風險利用等方法。在制定勞務分包風險應對計劃時既要考慮風險的嚴重性、也要防止單純?yōu)橐?guī)避風險而放棄發(fā)展機遇的做法。
三、勞務分包隊伍風險的防范
只有加強了對勞務分包的科學管理，制定出配套的管理制度和勞務分包程序，形成一套比較完善規(guī)范的勞務分包管理模式，與優(yōu)質的勞務分包單位形成戰(zhàn)略合作關系，避免因工程勞務分包流失帶來的風險，實現戰(zhàn)略合作方“雙贏”的格局。
（一）勞務分包隊伍的風險防范
1.勞務分包隊伍選擇的風險防范措施
勞務分包隊伍選擇是勞分包合同履行的關鍵，除了對分包隊伍的營業(yè)執(zhí)照、資質證書和安全資格證書等證件審查外，從中選擇與企業(yè)有過良好合作的隊伍，建立長期而穩(wěn)定的合作關系；建立淘汰機制，定期進行考核，對于考核不合格的勞務隊伍，及時清退；對于優(yōu)秀的分包隊伍，作為優(yōu)質資源儲備。
2.業(yè)主及行政部門指定勞務分包的風險防范措施
要求業(yè)主及行政部門大力支持施工總承包單位管理指定分包；要求簽訂三方協(xié)議，明確工期、工程質量、施工安全等風險所產生的違約責任；對指定分包單位宣貫勞務分包管理的相關管理制度和流程，將其納入到施工單位的管理體系中來。
3.建立勞務分包信息化管理
建立勞務分包隊伍信息庫，重點收集各地勞務分包隊伍的資質、專業(yè)、規(guī)模、業(yè)績及良好的施工記錄，建立企業(yè)內部勞務分包隊伍的信用等級、風險系數等關鍵指標，能夠有效對勞務分包隊伍進行篩選。
（二）勞務單位內部組織管理風險防范：
重點檢查勞務分包單位的內部機構設置是否完善，各相關職能是否齊全，職責是否明確。主要以勞務分包工程的《施工組織設計》或《施工方案》作為依據，核對現場實際進場的組織機構、人員、設備與勞務分包單位在《施工組織設計》或《施工方案》中確定的是否一致。
（三）勞務分包合同風險防范措施
施工企業(yè)要切實做好合同簽訂過程中對勞務承包人的資質審查工作，杜絕直接與“包工頭”簽訂合同的形象。在分包合同洽談過程中，要求勞務分包單位要為勞務工人繳納意外保險，并繳納履約保證金。
（四）勞務分包在合同履約過程中的風險防范措施
1.勞務分包再分包風險防范措施
嚴把勞務分包隊伍進入門檻，選擇有相應資質和實力的勞務分包企業(yè)，在合同條款中明確不得再轉包工程；明確相應違約責任。
2.勞務分包缺乏科學合理配置現場作業(yè)面的風險防范措施
在施工過程中要精心組織、統(tǒng)籌安排，相關管理人員要督促勞務分包單位合理劃分施工標段和內容，各施工班組間工作要難易結合，避免差別化對待。
3.勞務分包施工過程中的風險防范措施
在開工前，要求勞務分包單位實行實名制管理，對勞務人員實行備案制，集中培訓，考核合格后方可上崗。對于特殊工種必須持證上崗，并經崗前培訓、考試，合格后方可進入現場施工。
4.勞務分包的變更、簽證、結算風險防范措施
關鍵詞：電網建設工程安全管理問題及措施
“十二五”期間，新疆電網將建成750千伏電壓等級的環(huán)網,哈密-鄭州、準東-重慶多條特高壓直流工程也將建成，電網建設任務將十分繁重，安全管理的難度、風險將進一步加大，尤其是本人作為從事過施工和業(yè)主的工程建設者,感受到工程分包安全管理一直是電網安全管理的薄弱點，下面本人就電網工程分包安全管理存在的問題及控制措施進行探討。
一、存在的問題及原因
回顧2010年國網部分單位發(fā)生的基建人身及電網事故，暴露出工程分包安全管理的基礎薄弱、管理責任不落實、安全監(jiān)管不到位等問題仍然突出，主要原因是：
1、工程分包安全管理制度雖然多，但可操作性不強；制度執(zhí)行力不到位，許多制度束之高閣，流于形式。
2、工程分包安全管理不分對象，對分包隊伍這一群體的特性沒有仔細分析、研究，管理粗放，各類培訓、考試不分層次、不分階段、不注重現場實際，管理效益低。
3、施工企業(yè)管理模式與人員素質不能滿足電力建設工程安全管理的要求，大量使用分包隊伍承擔電力建設任務，特別是輸電工程主要依靠分包隊伍完成，基礎施工采用專業(yè)分包，主體工程采用勞務分包的現象比較多，在勞務分包中現場監(jiān)管人員素質偏低，不能發(fā)揮指導、督查和保障作用，現場安全沒有做到能控、可控、在控。
4、工程分包安全管理牽涉范圍廣，建設、監(jiān)理、施工等單位都有相應的安全責任，但是各方責任制的落實沒有建立考核機制，在責任制落實上還缺乏剛性。
二、抓好工程分包安全管理的具體措施
電力建設工程分包安全管理要嚴格依法依規(guī)進行，不能違反國家有關法律法規(guī)和新下發(fā)的《國家電網公司基建安全管理規(guī)定》及《國家電網公司建設工程施工分包安全管理規(guī)定》的有關要求，要進一步細化內部管理，通過加強工程分包過程控制，實現工程分包安全管理的可控、能控、在控。
(一）高強勢、高態(tài)勢營造加強工程分包安全管理的氛圍
1、 制定落實工程分包安全管理目標。各單位要把工程分包安全管理納入本單位安全管理的總體布局，特別是施工企業(yè)在制定本單位安全生產目標時，要同步細化、明確工程分包安全生產管理目標。要把工程分包安全管理作為一項重點工作，落實在本單位日常工作之中，確保工程分包安全管理各項安全措施到位。
2、 落實各單位、部門責任制。工程建設單位是工程分包安全的管理責任主體，監(jiān)理單位是工程分包安全的監(jiān)管責任主體，施工單位是工程分包安全的主要責任主體。各單位行政正職，對本單位的分包工程安全負全面責任，各單位安監(jiān)部門是分包工程安全管理的監(jiān)督責任主體，各單位工程、技術、技經等管理部門是本單位分包工程安全生產的管理責任主體。各單位、部門要根據各自的職責，認真落實工程分包安全管理的各項要求。
3、 工程分包單位加強內部安全管理。工程分包單位作為依法成立的獨立法人單位，必須具有完整的安全管理體系，依法開展安全管理工作，落實工程項目業(yè)主和發(fā)包方的安全管理要求。
4、強化對分包單位工器具的管理。不符合有關安全標準、安全性能低下、危及安全生產的落后裝備，要在合同中明確予以強制性淘汰，在入場時和實施中要加強監(jiān)督檢查。對存在落后技術裝備、構成重大安全隱患的，要責令限期整改，逾期未整改的依法予以清退。
5、 充分發(fā)揮監(jiān)理在分包工程安全管理中的作用。監(jiān)理代表業(yè)主行使職權，一定要保證監(jiān)理資源的有效投入，加強責任心，堅持原則，發(fā)揮監(jiān)理作用，促進分包工程安全管理水平的提高。
（二）嚴格工程分包隊伍的安全準入
1、 嚴格分包隊伍的資質審查。分包商資質條件必須符合國家建筑業(yè)企業(yè)資質管理的相關規(guī)定，具備相應的營業(yè)執(zhí)照、施工資質證書、以及安全生產許可證。工程建設單位、施工發(fā)包單位、監(jiān)理單位必須嚴格履行規(guī)定的審查、審批職責。施工單位和監(jiān)理單位對分包商提供的本工程所需的特種作業(yè)人員應認真審核其取證情況，并進行入場驗證，發(fā)現人、證不符的應及時限令停工并限期整改。
嚴格執(zhí)行分包單位“三禁止”制度：即嚴禁錄用未經資質審查或資質審查不合格的分包商；嚴禁超分包商的資質范圍進行工程分包；嚴禁施工項目部越權自行招用分包隊伍。
2、 開展對分包隊伍安全施工能力的評估。建設、施工單位在工程發(fā)、分包招標時，必須對承、分包隊伍的施工承載力進行分析，確保選擇配置合格、人員優(yōu)秀、技術能力強的施工隊伍。工程發(fā)包單位在分包隊伍進場時，必須對分包隊伍的項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員根據工程特點及實際情況組織進行嚴格的考試、考核，確保其具備必要的組織、管理安全生產的能力。
3、 建立完善分包隊伍資信評價體系。嚴格按照規(guī)定要求建立分包隊伍A、B、C三級資信評價體系，工程發(fā)、分包招標時實行資信評價高者優(yōu)先、擇優(yōu)錄取的原則。
A級資信分包隊伍必須資質審查合格、施工技術能力強，工程安全、質量保障能力強，上年度無施工安全質量事故，無公司查處的違章現場；B級資信分包隊伍必須資質審查合格、施工技術能力較強，有獨立的工程安全、質量保障能力，上年度無施工安全質量事故，無公司查處的嚴重違章現場；C級資信分包隊伍必須資質審查合格、有獨立的施工技術能力，上年度無施工安全質量事故。
4、 嚴格執(zhí)行“黑名單”制度。各單位必須繼續(xù)嚴格執(zhí)行工程分包隊伍及項目負責人“黑名單”制度，嚴禁錄用列入黑名單的分包隊伍和人員，違者將嚴厲追究有關人員的管理責任。由省公司基建部每年初及時將合格分包商及需列入黑名單的分包隊伍和人員掛網通報。
（三）嚴格分包隊伍的安全管理
1、 嚴格區(qū)別對待工程專業(yè)分包、勞務分包的不同管理要求。應根據工程實際，合理選擇分包方式，并嚴格依法簽訂好相關合同和安全協(xié)議。原則上能進行專業(yè)分包的要選擇專業(yè)分包的方式；采取勞務分包時，必須由施工承包商負責編制勞務分包作業(yè)的施工方案、作業(yè)指導書等技術文件、辦理安全施工作業(yè)票，并在勞務作業(yè)前對勞務分包人員進行安全技術交底。
專業(yè)分包不得“以管代包”、勞務分包不得“以包代管”。專業(yè)分包要重在對分包隊伍的安全管理進行檢查督促；勞務分包要重在對分包人員在作業(yè)現場的指導和監(jiān)督檢查。無論是專業(yè)分包和勞務分包，分包單位都必須建立完善的安全管理體系，并按照要求組織開展安全教育、安全培訓等安全活動。
2、 加強建設項目工程分包安全管理。強化工程分包核準、審批，加強分包隊伍的日常安全監(jiān)管，嚴格落實審批、監(jiān)管的責任。對存在違法分包、轉包等行為的，追究項目業(yè)主、承包方等各方責任。工程項目監(jiān)理單位必須嚴格執(zhí)行分包安全監(jiān)理制度，承擔分包管理的安全監(jiān)管責任，特別是要把好入場驗證關。
3、 強化對分包單位的自身安全管理工作的要求。按照國家法律和國家電網公司規(guī)定，專業(yè)分包商要開展對新進分包人員的三級安全教育培訓、身體健康檢查，為分包人員配備合格工器具及安全防護用品，按規(guī)定對自帶的工機具進行規(guī)范管理，建立自身的技術、安全、應急救援、風險預控等組織體系，依法依規(guī)開展各項安全管理活動等；勞務分包商應按照要求配備項目負責人和安全管理人員、特種作業(yè)人員，建立完善的安全管理體系，依法依規(guī)組織開展安全教育、安全培訓等各項安全管理活動，依法組織勞務人員的身體檢查，向發(fā)包商選派在冊的體檢合格的人員等。
（四）實施更加有力的安全監(jiān)督管理
1、 進一步加大工程分包安全監(jiān)管力度。強化安全監(jiān)察部門對工程分包安全管理的監(jiān)管，嚴格落實國家電網公司《加強建設工程分包安全監(jiān)督若干重點要求》，以強有力措施查處資質不合格分包隊伍、安全監(jiān)管不到位的監(jiān)理人員以及資質審查不嚴、安全管理不到位的發(fā)包單位。
2、 嚴格監(jiān)督分包隊伍加強自身安全管理
建設單位（業(yè)主項目部）、監(jiān)理單位、施工發(fā)包單位應嚴格加強對分包隊伍自身安全管理工作的督促和監(jiān)管力度，對安全管理工作開展不好的分包隊伍，應及時依法清退。對監(jiān)管不力的單位，應依法依規(guī)嚴肅考核其單位、有關負責人和管理人員。
3、 強化分包工程的現場安全生產監(jiān)督管理。各單位安全監(jiān)察部門對工程每個分包隊伍至少進行一次安全監(jiān)督檢查，每半年至少應組織一次工程分包專項監(jiān)督檢查。檢查時要對分包隊伍安全生產狀況及安全生產管理能力進行安全標準化分級考核評價，評價結果作為分包隊伍資信評級的重要參考依據。
（五）更加嚴格的實行考核和責任追究
1、 嚴格落實工程分包管理目標考核。對各單位工程分包中發(fā)生的事故，列入各單位年度安全生產目標進行嚴格考核，對在工程分包管理中違法違規(guī)、弄虛作假的，要依法依規(guī)從嚴追究相關人員和單位、部門的法律責任。
2、加大對事故單位的處罰力度。對于在工程分包管理中發(fā)生安全責任事故的單位，以及存在重大隱患整改不力的單位，進行省公司通報，并依據有關規(guī)定嚴肅處罰。
三、結論
筆者從實際出發(fā)，針對目前輸變電工程分包安全管理存在問題及采取措施的探討，對從事電網工程的業(yè)主、監(jiān)理、施工及分包方加強分包工程的安全管理具有一定的參考價值和借鑒意義。
參考文獻：
關鍵詞：企業(yè) 分包 效益最大化 管理 共贏
一、分包管理的意義
實現利潤最大化是企業(yè)保持經營活力和長遠發(fā)展的重要基礎，我國企業(yè)在發(fā)展中，分別經歷了基礎管理、規(guī)范管理、精細管理、戰(zhàn)略管理，伴隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和市場能力水平的不斷提高，專業(yè)化公司的競爭優(yōu)勢逐步得到削弱，市場環(huán)境中的競爭更為激烈，企業(yè)對分包進行有效的管理和控制是實現控本增收、利潤最大化目標、經濟效益和社會效益“雙贏戰(zhàn)略”的重要手段和必備措施。
二、分包市場發(fā)展方向
社會發(fā)展總是向更高效的生產方式發(fā)展，分包管理的模式正切合了這一要求，隨著市場競爭的日益激烈，分工更趨專業(yè)化，分包管理模式在工程建設中如雨后春筍迅速發(fā)展，以業(yè)主和運行單位為中心的市場管理模式及政策法規(guī)的不斷完善，更促進了專業(yè)化分包的不斷發(fā)展和專業(yè)化分包體系的不斷完善。分包隊伍作為企業(yè)的一大助手，在保證工程進度、質量、工期等目標實現的基礎上，對實現效益最大化具有極其重要的作用，因此，如何做好分包隊伍的管理，并與之建立長期、穩(wěn)定的合作關系，實現真正意義上的合作共贏，已成為施工企業(yè)項目管理中的重大研究方向。
三、分包管理的現狀
近年來，隨著國內市場開發(fā)程度的逐漸提高，工程市場上采用分包建設的項目逐漸增多，并不斷凸顯其重要作用，許多規(guī)模大、施工難、技術要求高的工程都采用分包的模式。與國外分包隊伍相比，國內的分包隊伍相對比較落后，國內參與項目施工的各分包隊伍由于多元性、復雜性以及誠信經營、自我約束等意識的欠缺，導致了當前我國工程項目分包管理存在著以下突出問題：
1.大量不規(guī)范的分包隊伍大量涌入工程建設市場，違法分包和非法轉包經常存在。這種存在，使企業(yè)在發(fā)展過程中蘊藏著巨大的法律風險和經營風險。近幾年發(fā)生的許多起工程質量事故都是由違法分包、非法轉包給無相應資質單位和個人施工造成的。
2.分包商的選擇上不規(guī)范。很多企業(yè)沒有建立自己的戰(zhàn)略分包庫，造成資源共享困難，分包隊伍逐漸萎縮；其次對分包的選擇、審核、準入不仔細、不規(guī)范，同時對新引進的分包隊伍缺乏有效的考察和監(jiān)管，事后對使用的分包商缺少再評價，這使企業(yè)的分包隊伍專業(yè)化程度低、素質參差不齊、勞務用工不規(guī)范、隨意性大，一定程度上影響了部分項目的正常履約，一定程度上加大了分包管理成本，降低了企業(yè)效益。
3.分包合同簽訂不規(guī)范。大部分項目部的分包合同流于形式，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范、不嚴密，甚至存在事后合同的現象，這為以后的結算埋下大量的糾紛隱患。
4.部分企業(yè)施行以包代管的方式，沒有真正起到監(jiān)管的作用，甚至常常對分包隊伍失去掌控力。近幾年來，隨著在建工程規(guī)模的不斷擴張，部分崗位出現管理人員嚴重不足，真正對分包隊伍的進度、質量、安全等缺乏必要的指導和監(jiān)管，當分包隊伍的工期滯后時，項目部往往束手無策，拿不出具體的應對措施，而且如果對違規(guī)或履約能力差的分包隊伍清退的話，往往產生投鼠忌器的心理。
5.分包管理不規(guī)范。個別企業(yè)只是改“頭”換“面”，許多過時的項目管理模式仍然被延續(xù)使用，管理精力被牽制。存在超結工程量、超付工程款等現象，而且有的企業(yè)沒有建立對外對內結算對比臺賬，分包隊伍現場管理人員和技術工人素質不高，施工質量不符技術規(guī)范或設計要求，影響企業(yè)的形象。
四、分包管理的措施
引入：引入合適的分包隊伍是雙方合作的良好開端，是雙方合作共贏的基礎。根據工程進度的需要，同時權衡到節(jié)省公司資源、實現效益最大化，應引入各種專業(yè)化分包隊伍，從分包隊伍的企業(yè)資質、以往業(yè)績、是否有不良記錄、專業(yè)人員、裝備能力、技術水平、財務狀況等進行詳細考察，并對優(yōu)秀的分包隊伍資質備案，為以后查詢和建立戰(zhàn)略分包商奠定基礎。
管理：分包隊伍的管理是企業(yè)施工過程的關鍵，分包隊伍管理的好壞，直接反映企業(yè)的履約能力的高低，直接影響企業(yè)的經濟效益。要從分包隊伍的施工安排、設備狀況、人員選派和調整、當地人員雇傭等方面作為監(jiān)管重點，隨時掌握，做到設備選型要保證施工需要、施工安排需服從總體計劃、人員的選派和調整需報送審批，真正做到上下聯動、內外結合、左右協(xié)調，盤活項目管理的一盤棋。
服務：企業(yè)與分包隊伍應建立風險共擔、利益共享、合作雙贏的關系。分包隊伍是項目施工的最前端人員，也是項目利潤的直接實現者，積極幫助分包隊伍合理組織材料、機械、勞動力，以提高生產效率，加快施工進度，對于雙方深化合作關系，維護合作穩(wěn)定大局具有重要的意義，所以在項目施工過程中要加強對分包隊伍的服務意識，制定切實可行的施工組織方案、進度計劃和各種風險防范預案，加強現場技術指導、跟進、監(jiān)
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督，嚴格過程控制。
建制：企業(yè)要在分包管理上不斷創(chuàng)新思路方法，大膽嘗試，要在發(fā)展中不斷摸索經驗，更要善于借鑒他人的先進經驗和做法，因地制宜地探索更加適合企業(yè)和社會體制條件下的管理制度和管理模式，不斷改進和完善企業(yè)的成本管控體系，利于以后施工的監(jiān)管和服務。以健全的體制機制來約束、規(guī)范分包管理，以科學的體制機制來激發(fā)，促進分包管理更創(chuàng)新局面。
五、結束語
分包管理對于圓滿完成施工任務具有重要意義。希望更多的企業(yè)重視到這一點，創(chuàng)造總承包企業(yè)和分包企業(yè)效益雙贏。
參考文獻：
[1] 《合同法學》/趙旭東主編/中央廣播電視大學出版社/2002年4月
[2] 《工程建設合同管理》/中國建設監(jiān)理協(xié)會編制/知識產權出版社/2002年12月
[3] 《工程招投標與合同管理》/中國建筑工業(yè)出版社/2000年2月
關鍵詞：電網建設；分包；研究
當前國家電網公司對省級送變電企業(yè)的發(fā)展定位為“管理型、專業(yè)型、監(jiān)理型”。管理型企業(yè)是指送變電企業(yè)在保持核心施工力量的基礎上，充分利用社會資源，加強現場管理統(tǒng)籌，健全安全和質量管理體系，強化施工總體策劃、管理銜接、施工技術措施制定等關鍵環(huán)節(jié)管控，主要采取工程分包的模式組織生產。目前省級送變電企業(yè)的定位，處于由傳統(tǒng)勞務施工型向管理型的過渡階段。其表現為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業(yè)務分包已成為省級送變電企業(yè)完成工程施工任務的最主要方式。如何落實“管理型”企業(yè)定位，確?；ò踩€(wěn)定，就必須面對分包中存在的諸多問題。落實送變電企業(yè)“管理型”發(fā)展定位，就必然要加強對分包隊伍的控制和管理。如何在政策上引導送變電分包管理規(guī)范化，加強分包核心隊伍管控，已成為制約電網建設分包安全管理的關鍵因素之一。通過本課題的研究，在目前建筑行業(yè)、國家電網公司、省公司分包管理法規(guī)、制度基礎上，結合當前管理實際情況，提出與送變電公司相適應的分包管理制度、要求和建議，創(chuàng)新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對性措施，研究制定方案可行的管理辦法。
1當前電網建設分包管理現狀
國網湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個月的分包專項檢查。檢查覆蓋2012年投產至目前在建全部110kV及以上項目186個，其中，直屬送變電施工企業(yè)承建項目及各地市公司屬施工企業(yè)承建項目檢查覆蓋率均達到100%。在此次項目檢查中發(fā)現，問題主要集中于以下方面：較早投運的工程多數不在當期合格分包商名冊內，少數工程存在分包商分包范圍不在公司當期的合格分包商名冊內。分包合同金額超過相應總承包金額的50%。分包合同結算金額超過合同金額，但超過金額結算手續(xù)完善。分包費用支付不規(guī)范，存在財務對個人進行付款情況。早期投運項目存在合同簽訂人為非獨立法人公司現象；現場分包人員管控不到位。綜合以上項目檢查發(fā)現問題，目前電網建設施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個方面：1）電網建設準入條件較高。符合資質條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級工程的分包資質要求較高，多數分包商難以達到資質要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產生分包商超資質、超能力承攬工程和資質掛靠等問題。2）分包準入管理仍存在較大薄弱環(huán)節(jié)，施工任務分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據調研數據，超越資質承攬分包業(yè)務的情況還普遍存在，說明在分包準入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進入電力建設市場。3）分包合同管理存在較大法律風險。部分施工單位風險防范意識不強，在授權委托書、企業(yè)公章、核心人員身份審核等環(huán)節(jié)把關不嚴，分包隊伍冒用資質、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規(guī)范，部分資金往來憑證不齊全、不合規(guī)，造成審計時難以說清楚。個別單位建場費使用不規(guī)范，依托分包隊伍解決建場費現象時有發(fā)生。給送變電企業(yè)帶來較大的法律風險。5）部分分包企業(yè)壟斷分包市場，不少送變電公司對分包單位已形成依賴并存。部分分包企業(yè)已對分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項目組塔架線更為嚴重。6）送變電企業(yè)現場管控力度不夠。對分包隊伍的現場管控力度不夠，直接導致送變電企業(yè)對施工管理履職不到位，形成工程安全和質量隱患。并且國家新用工制度明確企業(yè)勞務派遣人數不得超過總人數的10%，必將進一步加劇現場監(jiān)護人員流失，現場管理人員將進一步減少。
2電網建設分包管理對策分析
2.1上級對分包的相關政策要求及分包范圍的界定
《建筑法》等法律法規(guī)基于房屋建筑工程確定的主體結構工程在輸變電工程中沒有準確的定位與對應。2014年國網通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號文中未對不允許分包的工程范圍進行界定。在現有技術條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無特殊施工工藝和高新技術含量，組塔的安全和質量依靠分包隊伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務分包簽訂，但管理中基本是按專業(yè)分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風險。如果嚴格執(zhí)行組塔專業(yè)勞務分包的規(guī)定，則會造成各送變電公司現場施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構支架工程不作為工程的主體，將專業(yè)分包和勞務分包的范圍進行重新界定，使各送變電公司在分包模式的選擇上更加靈活。
2.2分包隊伍的準入條件分析
目前220kV及以上工程能達到其準入條件的分包商較少。按照《建筑業(yè)企業(yè)資質等級標準》勞務分包企業(yè)資質標準，缺乏變電安裝、調試、組塔、放線等配套的勞務資質類別，而送變電由于專業(yè)的特殊性，本身確需一些勞務作業(yè)外包，以補充自身勞力的不足。隨著特高壓項目建設的提速，現有合格分包商已不能滿足電網建設需求，而培育一個合格分包隊伍所需周期較長，可適當考慮降低資質要求，以吸引更多分包商參與電網建設，加強市場競爭，以控制大型分包商的發(fā)展規(guī)模，并可避免資質掛靠。
2.3分包任務的分配模式
通過調研，目前各輸變電企業(yè)在分包任務分配時，存在分包商使用集中、合格分包商名冊總體應用率低、部分專業(yè)的分包商趨緊等問題，甚至有部分分包企業(yè)壟斷分包市場的趨勢，不少送變電公司對個別分包單位已形成依賴。破解分包任務分配不合理問題，一方面送變電企業(yè)自身應構建施工能力評估體系，將核心分包隊伍數量、資質、一線施工管理人員實際能力等作為關鍵性的指標，對各個分包隊伍進行評價，并將評價結果作為工程施工任務分配的重要依據。另一方面在國網層面建立公司統(tǒng)一的分包資訊平臺并建立檔案信息，對于分包商的資質、業(yè)績、承攬能力、當前合同數量和合同額等各項指標進行公開，并及時更新，使系統(tǒng)內施工企業(yè)可隨時了解分包隊伍的動態(tài)，為各送變電企業(yè)分包商選擇提供有力的依據。
2.4骨干分包隊伍培育
送變電企業(yè)應制定分包管理長期規(guī)劃，培育骨干隊伍，掌控分包隊伍的核心資源。在加強對分包隊伍安全、質量管理和技術指導的基礎上，著力培育穩(wěn)定、可靠、誠信互動的分包隊伍管理模式。建立相對靈活的價格控制機制，根據工程建設要求的不同，在適度范圍內“優(yōu)質優(yōu)價”。加強文化建設和人文關懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動，增強分包隊伍的價值認同，增強其安全意識。通過有效的激勵手段引導優(yōu)秀核心分包隊伍在追求自身利益最大化的同時，加強規(guī)范管理，使各種零散的資源能夠有序流動、有效整合，從而提高抗風險能力。
2.5加強分包現場同進同出管理
進一步落實分包管理主體責任，強化施工企業(yè)本部、分公司與項目部的管理協(xié)同，將分包隊伍納入本單位一體化管理。施工項目部加強分包作業(yè)計劃管控。加強分包隊伍作業(yè)人員入場考試和登記，施工項目部依據分包人員類別對新進場的分包人員進行通用性考試及專業(yè)性考試。加強“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項目名稱、班組、姓名、照片、工種及編號等基本信息的“胸卡證”。規(guī)范現場分包作業(yè)人員穿戴標識，分包隊伍管理人員、特殊工種及一般勞務人員應按照《國家電網公司輸變電安全文明施工標準化管理辦法》中個人穿戴防護用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強筋上用不同顏色加以區(qū)分。明確分包作業(yè)人員配置，依照施工作業(yè)票嚴格核查進場分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個項目部同進同出管理要求，施工項目部開具安全施工作業(yè)票時，必須明確詳細作業(yè)起止時間，并嚴禁分包隊伍提前進入施工現場開始作業(yè)。
3預期目標和效果
1）嚴格把控分包準入關口，杜絕不合格隊伍參與電網建設。利用公同平臺的分包單位法人、資質、資信、賬號等信息，核對分包商授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規(guī)。利用共享的分包隊伍信息，加強對擬選用分包單位是否發(fā)生安全事故以及是否發(fā)生惡意欺詐、資質掛靠等違規(guī)行為的審核，防范劣質分包隊伍進入現場。2）加強送變電企業(yè)和分包隊伍良性互動，滿足電網建設任務和實際需求。規(guī)范遵守公司規(guī)章制度要求的骨干分包隊伍簽訂意向性協(xié)議，形成相互之間的戰(zhàn)略合作伙伴關系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風險共擔的管理模式。對了解不夠充分的分包隊伍，依照公正原則擇優(yōu)選用，加強相互間的合作了解，通過工程鍛煉，加速“優(yōu)勝劣汰”的過程，沉淀出一批施工能力強的分包隊伍納入骨干分包隊伍名單。通過形成分包隊伍梯次，促進施工企業(yè)和分包隊伍的良性互動。3）加強分包合同等關鍵環(huán)節(jié)管控，確保分包依法合規(guī)。消除分包合同非法人簽訂、資金往來不規(guī)范等現象，固化分包合同范本，依據最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結算爭議。明確分包工程結算的爭議解決方式，通過協(xié)商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強分包隊伍現場管控，杜絕分包安全事故。全面落實“同進同出”管理措施，消除不合格分包人員進場作業(yè)和分包隊伍自行作業(yè)現象。對變電工程施工現場應實行封閉式管理，分包人員出入施工區(qū)域可通過考勤設備刷卡考勤；對線路工程施工現場應對每日分包人員出勤情況進行記錄存檔，全面掌握施工現場分包人員基本情況、出勤情況、進出現場時間等信息，準確把握分包作業(yè)人員的作業(yè)狀態(tài)，防止分包作業(yè)脫離管控范圍。
4結語
關鍵詞 ：工程項目 勞務分包管理 風險 控制措施
引言
建筑工程施工變得越來越專業(yè)化，客觀上不能避免“工程勞務分包”模式，工程勞務分包管理中存在諸多風險，如何去適應這個模式，如何盡可能地去降低風險，已成為目前企業(yè)在項目管理上的既緊急又重要的事項。
1.工程勞務分包概述
經濟學上，“勞務”是指“憑借自己的勞動，為他人服務，或為他人提供某種特殊使用價值的勞動活動?！眲趧辗职侵附ㄔO工程總承包人將其承包工程項目中的勞務作業(yè)發(fā)包給具有資質的勞務分包企業(yè)的行為。建設工程勞務分包是一種合法的用工形式，是為緩解建設工程總承包人的用工壓力，由專業(yè)的勞務分包企業(yè)實行勞務作業(yè)集中管理的有效形式。
從法律模式上來看，建設工程分包企業(yè)處于“總承包――專業(yè)承包――勞務分包”三大序列金字塔結構中的塔基位置，其目的在于為建設工程承包人（包括總承包人或專業(yè)承包人，以下簡稱“承建人”）提供勞務，在建筑市場的二、三級競爭層次中生存，是較為弱勢的競爭主體。
2. 工程項目勞務分包管理的的必要性
2.1 降低成本， 提高利潤率、生產率的需求
大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源， 必然更多地依賴分包商來完成任務， 分包管理能力要增強； 而專業(yè)的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平， 使用新型機械設備， 提高生產率， 降低成本， 從而獲得更高的生產率和利潤率。
2.2 為增強核心競爭力， 大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產資源， 專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務隊伍來說， 提高管理能力， 培育優(yōu)秀的專業(yè)技術人員， 使用機械設備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務隊伍將發(fā)生分化， 其中優(yōu)秀的管理和技術人員將逐漸穩(wěn)定下來， 成為固定的職業(yè)人員； 勞務隊將由于自身技術管理能力的差異， 分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)， 既走勞務承包， 又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
3. 工程勞務分包管理的主要風險
3.1 勞務供方選擇存在漏洞
目前對工程勞務分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關資信材料，未對勞務方的資質材料真實情況、類似工程施工經驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結果由于施工能力不行導致中途更換隊伍，給工程進度、質量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行， 導致部分不合格隊伍又被引進到企業(yè)的其他項目部繼續(xù)使用。
3.2 不能有效控制施工安全
由于勞務分包隊的人員素質不高， 人員流動大， 得不到系統(tǒng)的培訓， 專業(yè)技術水平和接受能力有限，整個勞務分包隊的安全意識較差， 勞動自我保護能力弱， 在交叉作業(yè)較多的施工現場， 如何有效控制安全生產是總包單位的難點， 安全 事故往往就是因為一時的疏忽，造成不可挽回的嚴重后果。安全生產的管理是總包單位對勞務分包管理最棘手的工作。
3.3 勞務分包單價及數量內容不明確
對勞務分包單價所含工作內容不夠明確，如果沒有詳細的單價分析表，工作內容中的一項施工工藝變更，就沒有依據調整合同價格。而且指定的單價分析表必須詳盡。表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內倒運等，以免因合同中的工作內容和范圍不夠明確，驗工結算時引起雙方爭執(zhí)和糾紛。
4 .工程項目勞務分包管理風險的主要控制措施
4.1 全面推行勞務分包招標制度，抓好勞務隊伍選擇。
（1） 成立勞務分包招標管理機構，統(tǒng)一招標管理，由招標管理機構負責牽頭組織，包括但不限于其他職能部門共同實施勞務分包招標工作。
（2） 凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經過招標或議標方式選定勞務隊伍和確定勞務分包價格；為達到勞務隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務分包招標、議標工作。
（3） 按分部分項工程劃分，勞務分包超過規(guī)定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結構）等，由招標管理機構統(tǒng)一組織招標，項目部相關負責人參與，并會同有關職能部門具體實施；勞務分包額低于規(guī)定金額的，可委托項目部自行實施勞務分包招標工作，招標管理機構及各職能部門參與、指導、監(jiān)督招標工作。
（4） 招標管理機構按規(guī)定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。
（5） 無論招標單位是公司總部還是授權的項目部，均服從公司招標管理機構的監(jiān)督。協(xié)力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領導審核同意后實施。
4.2加強對工程的安全管理
企業(yè)在每年初對勞務分包隊進行準入考核和考察制度， 對沒有上崗資格或上崗人員不夠的隊伍進行清理， 對上年度在合作中有不良行為或安全、質量滑 坡的勞務分包隊進行降級或除名處理， 將管理資金投入不夠的隊伍排除出去。 同時， 在工程實施過程中， 總包單位安監(jiān)部門和項目部安監(jiān)部門經常到現場檢 查或抽查， 對勞務分包隊不能按總包單位安全管理規(guī)定執(zhí)行的， 對其進行處罰 ， 對屢教不改， 情節(jié)嚴重的可以清除出場。對在工程管理中表現出色的、能嚴格執(zhí)行企業(yè)各項管理規(guī)定的勞務分包隊可以給予重獎， 并提高星級水平， 使勞務分包隊能團結在企業(yè)周圍， 促進越來越多的勞務分包隊爭先進、趕先進。
4.3 加強工程勞務分包過程管控
隨著工程進度發(fā)展，企業(yè)與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態(tài)勢，要想實現利益可控、風險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風險，要在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點，找出“附加價值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調整分包單價，防止出現前期利潤高分包隊伍套現離場從而影響后期生產組織，要讓分包隊伍在經濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現雙方共贏，做到項目全過程管控。
5. 結束語
總之，勞務分包作為建筑業(yè)常見的一種用工模式，既具有顯著的優(yōu)勢，同時也面臨著諸多風險。因此，就需要不斷總結經驗、吸取教訓，采取合理的風險應對措施，完善工程勞務分包管理，使工程質量得到保證，從而進一步促進企業(yè)經濟效益的增長。
參考文獻：
[1]雷波.分包風險的識別與把握[J].施工企業(yè)管理，2010，（03）.
中圖分類號：TU991.05文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）
一、施工企業(yè)分包合同管理中存在的問題
在建筑市場競爭日益加劇的形勢下，施工企業(yè)為了保證工程任務的順利建設，常在企業(yè)自有資源不能滿足施工需要時，選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍來協(xié)助完成施工任務，這種行為已逐漸成為目前總承包單位完成承包任務的一種習慣性選擇。但是施工企業(yè)往往只重視分包合同管理中分包價格和工期、質量等因素，缺乏統(tǒng)一集中的合同管理體系，缺少企業(yè)層面的監(jiān)督和管理，造成分包合同風險頻出。主要表現如下。
（1）分包隊伍選擇盲目性較大
1）大量使用沒有分包資質的非正規(guī)分包隊伍。2）當選擇有資質的分包隊伍時，常存在對分包隊伍營業(yè)執(zhí)照、資質證書、安全生產許可證及資質證書中“可承包工程范圍”、是否屬于掛靠承包、業(yè)績證明資料的真實性、業(yè)績工程的質量以及合同履約情況的監(jiān)管缺失；
（2）對分包價格的確定沒有科學方法
對計劃進行分包項目的分包單價不進行事前分析；或者有分析但與計劃分包工程的內容不相符；或者先找多家分包方報價，用“折中價”來確定分包價格；或者是分包方報多少就給多少，均沒有“合理單價分析”資料以及編制說明。
（3） 合同簽訂隨意性大，法律意識淡薄
1）企業(yè)未結合本企業(yè)情況擬定專業(yè)分包、勞務分包等各類分包合同范本。大量存在“隨意簽訂”現象，一方面大量合同的用語的合法性、科學性、準確性、有效性、嚴密性、合理性都存在很多問題，分包合同的管理效率很低，另一方面因具體合同管理人員水平、素質的差異也會給分包合同管理造成諸多風險。近年來常見的“由于條款不全面、約定不清晰、漏項、分包人惡意冒名代簽等問題，導致合同履約過程中糾紛不斷，分包隊伍以停工等方式要挾，甚至出現騙取合同資金，造成拖欠農民工工資等現象”就是最好的證明。
2）部分施工企業(yè)或項目經理部有肢解分包工程的行為，主要是為躲避法律或企業(yè)制度的約束，達到自己隨意選用隊伍的目的，一是將需要企業(yè)授權簽訂的分包工程變相拆分若干個項目部可以自行簽訂分包工程；二是將分解后的工程實際分包給資質不夠的分包隊伍。這些肢解行為給工程質量、安全、進度等方面造成很多風險。
3）履約擔保意識淡?。菏┕て髽I(yè)及項目部未認識到交納保證金的重要性，簽訂分包合同時不要求交納履約保證金或者少交納。導致對分包隊伍的可控力度差，履約效果沒有保證的局面，同時也使企業(yè)自身喪失了在分包隊伍不全面履行分包合時進行索賠的有力保證。
4）先施工后簽合同：即不簽訂合同就進場施工，導致分包隊伍施工任務完成大半甚至已經完工后還未簽訂合同。導致項目部或分包隊伍管理目標不明確，沒有管理依據，從而造成扯皮現象，尤其是在市場行情發(fā)生變化時，由于沒有事前的合同約束，雙方在一些重要條款（比如合同單價）方面在事前根本就沒有完全達成一致，所以當分包方開始談過分的條件，致使分包合同補簽困難，最終給企業(yè)造成不必要的麻煩和損失。
二、加強分包合同管理的措施
（1）建立健全合同管理機構，明確職責，加強合同管理人員的培訓教育
1）企業(yè)應當設立專門的合同管理體系，從企業(yè)的領導層、管理層到項目層建立起三級合同管理機構，明確各層面的職責。有條件的企業(yè)還應聘請法律顧問。
2）企業(yè)要注重不斷加強合同管理人員的學習與培訓，合同管理人員須掌握合同法律知識和簽約技巧，明確各類法律風險可能在哪個環(huán)節(jié)出現，還要做好就本企業(yè)近年來發(fā)生過的合同風險事件的相關情形及產生原因進行教育。如此，既能增強合同管理人員的責任感，又能在合同簽訂中有效規(guī)避法律風險。
（2）確定分包隊伍選擇程序和合同的簽訂程序，完善合同流程管理
1）制定科學的分包隊伍選擇程序：①施工企業(yè)要充分結合工程圖紙、工程特點、工期、質量、成本、文明施工等實際要求進行分包策劃。確定基本的分包方式、范圍、內容及付款方式等。②要求相關專業(yè)人員在全面調查市場同類工程的分包價格的基礎上經過詳細的價款分析編制出合理分包價格。③分包隊伍選擇公告，給分包隊伍一定的投標準備時間，如在報名結束后組織分包隊伍觀看圖紙、現場考察等事宜，防止部分分包隊伍由于考慮不周而盲目報價等，導致定標后進行扯皮。④對至少三家分包方進行資信調查及業(yè)績工程的考察，考察時要注重分包隊伍冒用他人業(yè)績，另外施工企業(yè)的考察要包括本工程項目經理、技術負責人及相關的質量、安全、經營專業(yè)人員等。⑤就經過策劃的合同草底與各家分包隊伍分別進行實質性的洽談，如對分包價格、工期、質量、付款、擔保等重要事項進行談判。⑥通過施工企業(yè)組織會議等方式確定最符合本工程的分包隊伍，然后進入正式合同簽訂程序。
2）分包合同管理制度及簽訂程序：①施工企業(yè)應當結合本企業(yè)的管理實際參照《建設工程施工合同》制定適合的《合同示范文本》，要求分包范圍與價款一致，內容全面、具體、用詞恰當不含糊，合法合規(guī)，層次清晰、責權利關系明確，絕對要避免簽訂“陰陽合同”。②建立健全分包合同管理制度，包括對分包合同的管理部門及責任、履行過程管理、考核獎罰、付款、變更、中止、違約、終止、時效，及事后的合格分包隊伍履約評價，建立《合格分包供方名冊》等各個環(huán)節(jié)制定具體的可操作的措施，使合同管理有章可循。③制定合理、高效、嚴謹的分包合同簽訂程序：合同簽訂時間、地點，參加人員，審核、審批程序、資格審查程序、簽章程序，履約擔保金的繳納程序，合同歸檔管理等簽訂程序。并要建立記錄簽訂過程審核、審批手續(xù)的《分包合同簽署流程表》。
（3）加強分包合同履約過程的控制
關鍵詞：水利水電建設；施工；勞務分包合同；管理
中圖分類號：TV 文獻標識碼：A
1.在水利水電建設施工中做好勞務分包合同管理的意義
對于水利水電建筑施工而言，勞務分包合同是其不可或缺的組成部分，發(fā)揮著十分關鍵作用。該合同對承包方、分包方進行了明確的權責劃分，為合同所涉及的諸多活動提供了實施依據。僅有嚴謹的勞務分包合同是遠遠不夠的，還應對其展開科學的管理，如此一來，才能督促分包雙方重視該合同，并全面而嚴格地履行己方的義務,這對于工程建設目標(一、質量目標；二、造價目標；三、進度目標[1])的實現而言具有十分重要的意義。長期以來，在水利水電建設施工活動中，該合同并沒有得到應有的重視，因而勞務糾紛問題屢見報端，給分包工程各項建設目標的實現造成了極為不利的影響。現階段，在諸多水利水電建設工程中，勞務分包工程是一個關鍵而重要的組成部分，作為施工方應意識到這一點，既要重視，又應采取相應的管理措施，如對勞務分包合同進行科學管理。這將會此類工程的正常建設、高效建設產生十分積極的影響。
2.勞務分包合同的管理內容
勞務分包合同通常涉及以下幾項內容：一、項目概況；二、合同范圍；三、承包方式；四、合同價格；五、雙方權利與義務；六、施工輔助設施；七、材料供應；八、施工設備；九、質量要求；十、安全生產以及文明施工等[2]。對該合同的實施進行管理時，不僅要做好工期控制，而且要做好質量控制，還應做好造價控制，另外，還應做好安全控制。
3.勞務分包合同管理中存在的一些常見問題
水利水電工程建設涉及諸多方面和內容，因而極為復雜,這一性決定勞務分包合同管理的復雜性以及特殊性?，F階段，我國建設市場尚處于發(fā)展階段，相關法律法規(guī)還遠遠不夠完善,所以，相關交易行為中可能存在各種各樣的不合理或者不規(guī)范現象。在此背景下，水利水電建設施工也不能獨善其身，其勞務分包合同管理中也存在一系列亟待解決的問題。
3.1隊伍選擇存在局限性
在長期的水利水電建設活動中,某些協(xié)作隊伍始終跟著同一個施工企業(yè)流轉作業(yè)，時間一長，便產生一種相互信任、彼此依賴的共生關系[3]。在選擇隊伍的過程中，工程項目部通常會優(yōu)先選擇那些有著長期合作關系的伙伴，這樣做，既接受了該隊伍優(yōu)勢，也承擔了該隊伍的劣勢。對那些合作不多的分包隊伍，往往存在不夠充分信任的問題。受此影響，在選擇隊伍的過程中，施工企業(yè)的選擇面并不寬，因而很難有機會尋求到真正優(yōu)秀的合作隊伍。部分分包隊伍本身不具備相應工程項目的施工資質，但為了順利拿下承包工程，往往打起了“價格戰(zhàn)”，以低價格來加大被選擇的機會[4]。如此一來，在工程項目的施工環(huán)節(jié)，往往刻意壓低投入，甚至克扣工人工資，造成工程項目進度緩慢，甚至存有主觀拖延等不良現象。當這些情況發(fā)生時，而項目管理卻恰恰缺乏相應的管理與控制，那么將會對施工進度、施工質量以及施工安全產生一定的負面影響。
3.2分包隊伍內部缺乏穩(wěn)定性
分包隊伍內部缺乏穩(wěn)定性，將會對分包項目的持續(xù)進行、穩(wěn)定進行產生不利的影響。對于外協(xié)隊伍而言，承包工程是其生存和發(fā)展的主要工作，然而隊伍人員的素質普遍偏低，甚至出現這樣一種情況：“老板”先通過一定的手段承包到工程,然后再通過東拼西湊的方式聚集人手，組建成一個臨時的施工隊伍。這樣一支隊伍，其紀律性以及約束性存在嚴重的缺陷，在工程施工環(huán)節(jié)，受季節(jié)因素或者農忙因素的影響，部分人員頻繁“離隊”，對分包工程的持續(xù)進行，還有穩(wěn)定進行造成了十分不利的影響[5]。
3.3特殊關系隊伍問題
在諸多協(xié)作分包隊伍中，往往存在個別隊伍通過一定的特殊關系參與到工程的施工中去。此類隊伍自認為背景深厚，在施工過程中常常暴露出各種問題，如對技術人員或者現場管理的指導或者命令充耳不聞，甚至不服從項目部班子的指揮調動，如此一來，在一個特定的小環(huán)境制造了相當嚴重的負面影響，繼而引發(fā)了一系列本可避免的糾紛事件。
4.分包合同的實施對策
在水利水電建設施工中，為實現對勞務分包合同的科學管理、有效管理，建議采取如下措施。
4.1對分包隊伍的資質進行嚴格審查，把好合同簽定關
在選擇分包協(xié)作隊伍的過程中，應對其資質進行嚴格審查，對分包隊伍的整體素質和規(guī)模大小進行有效控制，從而解決現階段所面臨的過度競爭問題，同時維持供求關系的平衡，從而徹底地將資質不全的隊伍拒之門外。在正式簽訂合同之前，應對前來投標的分包隊伍進行嚴格考查，考查內容包括資質、實力以及信譽等軟硬性條件，并從中擇優(yōu)錄用。
在簽訂合同的之前，作為施工單位應對相關法律法規(guī)進行深入研究，并以相關合同范本為參考制定符合自身需要的勞務分包合同示范文本，從而保證合同起草及審查等工作環(huán)節(jié)的效率與質量，同時有效規(guī)避那些不必要的合同風險。
現階段，絕大部分的勞務分包合同采用了制式化的合同樣板，所以，在擬定環(huán)節(jié)及簽訂環(huán)節(jié)，合同雙方都有可能出現考慮不周，過于草率的問題，通常表現在以下幾個方面：一、對工程未來發(fā)展走向沒有給出合理的預判；二、沒有保證合同的嚴密性；三、違約部分的條款不夠明確、不夠具體；四、分包方合同法律意識不強。受上述不良因素的影響，一旦出現糾紛，合同雙方往往會各持已見、互相推諉，卻又無法從合同中找出明確的處理依據，無法判定違約方，也無法判定違約責任的大小。為解決上述問題，合同雙方應對勞務分包合同給予絕對的重視，并嚴格履行所應承擔責任和義務，同時正確行使自身的權力，如此一來，才能保證合同中一系列內容得以有效落實，最終保證水利水電建設施工得以保質保量的完成[6]。
4.2對已經簽訂的勞務分包合同展開嚴格的、定期的監(jiān)督與管理
總承包商應關注勞務分包合同的實際實施情況，并安排人員對其進行全天候的監(jiān)督及控制，以此確保各勞務分包合同得到了有效落實，最終保證總承包合同得以有效實施。在此環(huán)節(jié)，工作重點在于對合同的實際履行情況展開必要的跟蹤與分析，對合同實施情況進行診斷。合同診斷工作涉及諸多內容，主要包括三點，一是對合同執(zhí)行差異的具體原因展開細致而深入地分析，二是對合同差異責任展開認真的研究與劃分，三是對合同實施的未來走勢進行大致的推測。在合同診斷工作中，一旦發(fā)現偏差，應立即采取相應的處理措施，主要包括以下幾種：一、組織措施；二、技術措施；三、經濟措施；四、合同措施等。針對合同展開相應的跟蹤工作時，應重點查看工程質量、工程造價以及工程進度有無變化，是否需要調整，另外，還應對水利水電建設的整體施工秩序進行嚴格控制。
與此同時，項目部應重視并落實對分包隊伍的監(jiān)督工作及管理工作，一旦發(fā)現違規(guī)行為，應立即指出，并要求其改正，從而營造一個健康的、安全的、積極的工程建設環(huán)境，如此一來，不僅有助于施工質量的提高，而且有助于施工成本的下降，還有助于施工安全系數的提高。
4.3按合同落實結算及支付工作
總包單位應按合同落實結算及支付工作，這樣有助于和分包單位之間建立起一種良好的信任關系。對于總包單位而言，一方面要做到嚴格管理，另一方面要做到誠信守約。所謂嚴格管理指的是，項目部建立健全相應的制度，不僅要明確指出分包單位的工作職責，而且要列出詳細的結算程序，以保證結款工作的公開化、透明化，不可對分包單位采取超量結算、超價結算或者超前結算的做法。所謂誠信守約指的是，以合同為依據來辦事，客觀、公正、真實地做好工程款結算工作。結算過程中，應根據勞務分包合同上的有關規(guī)定，及時支付、足額支付[7]。
5.結束語
對勞務分包合同進行科學管理、有效管理，不僅有助于施工質量的提高，而且有助于施工進度的加快，還有助于施工成本的降低，所以，在水利水電建設施工中，應將勞務分包合同的管理工作落到實處，為優(yōu)質工程的打造奠定堅實的基礎。
參考文獻：
[1]李娟,,伏洲.淺談水利施工企業(yè)勞務分包管理[J].江蘇水利.2010(10).
[2]陳芬平,何永昌.工程勞務分包管理[J].水科學與工程技術.2008(04).
[3]張鵬,張興紅.淺談水利工程建設施工合同管理[J].科技信息.2009(17).
[4]楊帆,王少兵,田新聞,胡東海.淺析水利工程施工項目中的成本控制及管理技術[J].科技與企業(yè).2013(14).
[5]李奇,常如健.淺談水利工程項目招投標過程中的突出問題及對策[J].河南科技.2013(13).
