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關(guān)鍵詞：計劃管理 管理流程 計劃管理存在問題 科學管理
計劃管理是企業(yè)管理職能中的一項基本管理職能，也是管理職能中極為重要的職能，它決定著企業(yè)未來發(fā)展目標。隨著現(xiàn)代企業(yè)的高速發(fā)展，管理水平、技術(shù)、手段不斷的更新發(fā)展，科學的管理技術(shù)與現(xiàn)代化的管理制度的應運而生，大大提高了企業(yè)管理層次。企業(yè)管理的高效性與科學性要求企業(yè)在萬千多變的市場競爭條件下，加強企業(yè)管理的預測性、決策性和計劃性，打造科學、高效的計劃管理體系是現(xiàn)今企業(yè)管理的重要部分，是快速實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標的重要手段。
1.企業(yè)計劃管理的含義及涉及的重要因素
計劃工作是企業(yè)根據(jù)自身的能力和組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析制定出企業(yè)在未來的一定時間要達到的奮斗目標，通過計劃的制定、執(zhí)行、協(xié)調(diào)、合理安排企業(yè)中各方面管理活動，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源，取得最大的經(jīng)濟效益。企業(yè)計劃管理要對市場信息充分掌握了解的基礎(chǔ)上做好市場預測，好的預測為企業(yè)制定一個切實可行的計劃提供科學依據(jù)。向前看，面向未來，做好準備，發(fā)現(xiàn)問題集中力量解決，在一定程度上決定成敗，決定決策的可行性、正確性、科學性?？茖W合理的決策關(guān)乎企業(yè)生存與企業(yè)未來的發(fā)展方向，因此，企業(yè)發(fā)展到要做到各個方面實施系統(tǒng)協(xié)調(diào)的統(tǒng)籌規(guī)劃。在企業(yè)計劃管理中要考慮到諸多因素：比如，要考慮到成本費用因素，包含機械設備，大型工具、職工工資、勞務費用、福利費、辦公費、差旅費、招待費、培訓費、投資項目、投資額度等。其次、要考慮到利潤因素，銷售收入、稅前稅后利潤、以及利潤分配、投資收益、資金利潤率等。最后、要考慮到能源消耗，包括煤氣、水、電、暖、燃料、油、消耗指標的耗用。綜上所述的各種指標應納入計劃管理的明細當中，要求進入嚴格的管理并加以控制。
2.計劃管理的流程
企業(yè)制定計劃需要考慮的前提是，一是要收集信息，收集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)資料的準確性和可靠性，依據(jù)一定的方法與規(guī)律對未來的事情進行測算，精密分析后做出卻實可行，科學合理的預測。二是確定目標，在認識機會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的目標、方向以及實現(xiàn)目標的總體行動計劃，要確認選擇現(xiàn)金投入大資金回收慢，還是選擇可能獲利較少，但風險較少或是選擇眼前看沒有多大的利益，但可能更適合企業(yè)長遠目標的方案。三是要分解、平衡目標。分解目標就是將現(xiàn)有目標分成長期目標、短期目標、各部門目標等，全面考慮各種可變因素和限制條件，做到各種計劃之間有效銜接。四是要確定計劃并下達計劃。確定一個科學系統(tǒng)的計劃管理流程，首先，根據(jù)確定的總體計劃分解成各個部門的部門計劃之后部門之間權(quán)衡協(xié)商計劃的實施，最后再確認總體計劃。其次，在確定了總體計劃以及部門計劃后就要簽訂計劃實施的任務書以及責任書，將計劃實施落實到位責權(quán)分明，以便計劃的盡早完成。最后，計劃實施及檢查，企業(yè)依據(jù)月度、季度、年度計劃完成情況，評價計劃完成的進度、效果以及存在的問題，并在年度末將計劃做出適當?shù)男薷恼{(diào)整，以便盡早的實現(xiàn)目標管理，必要時可以建立獎懲制度，對計劃完成好的部門給予適當?shù)莫剟?，鼓勵部門再接再厲。對計劃進度完成慢或是計劃完成偏離目標方向的部門要進行處罰。
3.企業(yè)計劃管理存在問題
計劃管理是計劃經(jīng)濟體制下的主要管理職能，為計劃經(jīng)濟立下汗馬功勞。然而，在計劃經(jīng)濟體制運行時，計劃管理的職能作用并沒有充分發(fā)揮出來，企業(yè)的經(jīng)濟效益的最大化被牽制，大多數(shù)人認為企業(yè)計劃管理僅僅是計劃經(jīng)濟體制下的產(chǎn)物，不能夠為市場經(jīng)濟服務。首先，市場經(jīng)濟體制下受到舊的管理意識的影響，摒棄一切計劃的衍生物，刻板放棄或是借鑒，企業(yè)的決策者及經(jīng)營管理人員管理意識、理念有些落伍，需要做好自身建設與發(fā)展，提高管理水平。計劃管理是管理職能中貫穿始終的一項職能，如果計劃職能的弱化，必然會導致整個管理職能的削弱，難以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。其次，制定計劃時戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃在時間框架上、在范圍上和在是否包含已知的一套組織目標方面模糊、混亂；在時間跨度上沒有將長期計劃、中期計劃、短期計劃明確，模棱兩可或是有些國有企業(yè)根本就沒有指定長期計劃，沒有企業(yè)發(fā)展藍圖，抱著作一天和尚撞鐘一天鐘的想法，使得企業(yè)無法處于不敗之地。第三、缺乏計劃管理指標的量化，沒有將計劃轉(zhuǎn)變?yōu)轭A算轉(zhuǎn)化為數(shù)字，沒有明確的指標體系，不易于企業(yè)隊計劃執(zhí)行進行控制。最后，缺乏定期的總結(jié)，沒有總結(jié)不了解計劃是否可控，并且進行獎懲方面比較困難。
4.建立高效科學的計劃管理系統(tǒng)
計劃管理是企業(yè)管理的一項基本管理職能，然而事實上計劃管理本身又需要加強管理。企業(yè)管理的實踐經(jīng)驗證明，有管理的計劃和有計劃的管理會使企業(yè)高效地發(fā)展，沒有管理的計劃與沒有計劃的管理，是欠科學，企業(yè)難以走到更遠。因此，企業(yè)應該建立全體員工的計劃管理理念，建立有管理的計劃系統(tǒng)，實現(xiàn)計劃管理的組織化。
4.1計劃管理體系需要建立完善的體系加以支持
企業(yè)要建立健全與計劃管理相適應的組織結(jié)構(gòu)、各種規(guī)章制度、管理辦法、管理流程，使得各個管理部門、職能部門、和每一名員工的計劃任務都與企業(yè)總體計劃目標相一致，這樣才能夠保證計劃工作順利、有序的得以實施，并全面的加以落實。因此，企業(yè)應建立專門的計劃管理職能部門，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的方向及側(cè)重點建立：生產(chǎn)計劃管理、銷售計劃管理、投資計劃管理、資金計劃管理及綜合統(tǒng)計管理等部門或是相應的崗位，明確部門職能或崗位責任制從不同層面，不同類別歸口企業(yè)計劃管理業(yè)務。建立長期發(fā)展計劃、中期發(fā)展計劃并配套制訂建設項目前期工作，制定企業(yè)年度投資計劃，建立項目后期評價等管理實施辦法。要想建立實現(xiàn)科學計劃管理目標應發(fā)揮最大能效的組織制度基礎(chǔ)才是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的保證。
4.2建立科學完善的計劃管理體系健全的規(guī)章、規(guī)則、制度作保障
有管理的計劃需要在計劃的制定和執(zhí)行中相關(guān)管理人員必須遵循相應的議事規(guī)則、管理原則、會議制度，以及調(diào)整糾偏等工作制度，有效避免計劃的主觀性與隨意性。當然，計劃制定中規(guī)則和原則的制定應遵循以下原則：一要適度的從高原則和適當?shù)膹膰赖脑瓌t。目標如果定的太高或過于嚴格會使得執(zhí)行起來困難，從而打消管理者的積極性，但如果目標制定的太低沒有嚴格的細節(jié)把握又無法將職工的內(nèi)在潛能發(fā)揮出來，無法實現(xiàn)企業(yè)效益最大化的目標。二要周密、要完備的原則。短期計劃、中期計劃、部門以及個人計劃是從長期計 劃中分解出來的，計劃之間要注意時間上和內(nèi)容上的銜接與平衡。
4.3要充分體現(xiàn)民主與集中制原則
計劃的制定中無論是長期計劃、中期計劃還是短期計劃或是部門以及個人計劃的實施都應吸收職工參與討論、接受職工所提議建，尤其是專家們的意見，做到上下的充分交流與有效的溝通。
在選擇計劃方案是應做到謹慎，應考慮到以下幾點：第一認真考察每一個之間計劃的制約因素與存在的隱患；第二要考慮到總體的經(jīng)濟效益的因素來衡量計劃；第三要考慮到計劃的有形的因素即可以用數(shù)量數(shù)字表示出來的指標，并且要考慮到無形的因素即不能量化的元素；第四要動態(tài)的考量計劃的實施效果，這里所指的是不僅要考量計劃實施后所帶來的利益，而且要考慮到計劃執(zhí)行后所帶來的損失，包括潛在的和間接地損失。
計劃管理作為一種具體的管理手段，它具有指導、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、修正的管理功能，它能夠通過自身的管理功能使得企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營要素有機地凝集在一起，為完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標高效地工作。
參考文獻：
[1]劉易斯，何寶玉譯.發(fā)展計劃[M]北京：北京經(jīng)濟學院出版社，1988
關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；現(xiàn)存問題；科學管理
1、引言
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國中小企業(yè)的數(shù)量增多，規(guī)模增大，在經(jīng)濟社會發(fā)展中的份量也越來越重。但由于政策的限制、自身存在的不足和金融危機的沖擊，使得中小企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。
2、中小企業(yè)現(xiàn)存問題
2.1發(fā)展局面不容樂觀
2.1.1創(chuàng)業(yè)條件難
在我國現(xiàn)行經(jīng)濟體制下，創(chuàng)業(yè)的門檻很高，成立有限責任公司最低出資額50萬元，由于收入水平不高，所以一般人根本辦不起企業(yè)。
2.1.2準入時間長
企業(yè)登記注冊所需時間長，注冊登記的審批環(huán)節(jié)復雜繁多，這可能會使企業(yè)失去最好的發(fā)展機會。
2.2融資困難
隨著中小企業(yè)的發(fā)展壯大，其對于融資的需求也越來越大，但是由于我國金融體系的不完善，融資渠道單一，一般是靠銀行的間接融資，使得中小企業(yè)融資越來越困難。
2.3技術(shù)落后
隨著中小企業(yè)數(shù)量的增多，其競爭也在加劇，對于技術(shù)的要求也在增加，但是由于其資金限制，并不能完全按照市場需求來進行技術(shù)革新，這使企業(yè)的競爭力減小，其經(jīng)營發(fā)展將面臨更大的挑戰(zhàn)。
2.4管理問題
2.4.1管理體系不健全
在中國，大多數(shù)中小企業(yè)都是民營企業(yè)。在民營企業(yè)的管理上，一般都是老板說了算，權(quán)力過于集中化，這容易導致企業(yè)的發(fā)展走向歧途，畢竟一個人的智慧是有限的。合理的管理體系可以讓企業(yè)中的每一個人都能發(fā)揮自己的作用，實現(xiàn)自我價值。
2.4.2管理人員的構(gòu)成很復雜
尤其那些家族企業(yè)，如：有和老板一起創(chuàng)業(yè)的，這些人的習慣性做法和隨意性的工作態(tài)度很難改變。又有公司請來的技術(shù)人才，他們搞技術(shù)壟斷，誰也不能管。還有老板請來的管理人才，這些人很想把企業(yè)搞好，但他們的號召力和權(quán)力又很有限。權(quán)利集中在幾個人身上，各懷私心，這使管理的難度大大增加，企業(yè)缺乏凝聚力。
2.4.3缺乏遠期發(fā)展目標
中小企業(yè)由于規(guī)模小，有時只看到短期利益，對于企業(yè)的長遠發(fā)展缺乏適當?shù)囊?guī)劃，導致企業(yè)生命周期短。
2.5金融危機的沖擊
隨著金融危機對我國經(jīng)濟負面影響的加大，中小企業(yè)的發(fā)展也逐漸陷入了困境。首先，金融危機導致國外市場急劇萎縮，這使主要市場是國外市場的中小企業(yè)直接出現(xiàn)經(jīng)營危機，甚至倒閉；其次，由于產(chǎn)品出口的減少，使得產(chǎn)品轉(zhuǎn)為內(nèi)銷，國內(nèi)的產(chǎn)品競爭力度大大加強，使中小企業(yè)的發(fā)展更為艱難。
3、如何進行科學管理
3.1從宏觀調(diào)控上分析
中小企業(yè)對經(jīng)濟的發(fā)展和社會的穩(wěn)定起著舉足輕重的促進作用，國家應從制度、政策上予以扶持，使其能夠健康發(fā)展。
3.1.1建立完善的融資體系
對于中小企業(yè)融資難的問題，國家已提出了許多解決方法，如：“穩(wěn)步擴大中小企業(yè)集合債券和短期融資券的發(fā)行規(guī)?！?；“完善中小企業(yè)信用擔保體系，設立包括中央、地方財政出資和企業(yè)聯(lián)合組建的多層次中小企業(yè)融資擔?；鸷蛽C構(gòu)”等，這些政策可以有效地改善融資難的問題。
3.1.2加大稅收調(diào)控力度
中小企業(yè)在發(fā)展上一直處于比較弱的地位，國家可以在稅收政策上給與扶持，制定有利于中小企業(yè)發(fā)展的稅收政策措施，積極發(fā)揮稅收政策在拉動投資、擴大出口、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級、克服瓶頸、促進創(chuàng)業(yè)等方面對中小企業(yè)的發(fā)展的正面促進作用，盡量減少稅收政策調(diào)控的時滯性、局限性等負面作用。
3.2從企業(yè)內(nèi)部分析
3.2.1健全管理體制
企業(yè)應建立完善的管理體制，制度的目的是為了提高工作效率，規(guī)范工作流程，使每個人的才能得到充分發(fā)揮。對于企業(yè)來說，只有通過全體員工的共同努力才能取得成功，即凝聚力對于企業(yè)的成功是必不可少的。
3.2.2長遠的發(fā)展規(guī)劃
一個企業(yè)想要長遠地發(fā)展下去，不能僅僅著眼于眼前的利益，而必須要有恰當?shù)陌l(fā)展規(guī)劃。利益是企業(yè)發(fā)展的首要目標，但短期利益不能與長期發(fā)展相違背，否則將得不償失。企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營范圍、規(guī)模、市場狀況等制定短期、中期、長期規(guī)劃，如果僅僅制定長期目標也是不可取的，要將長期目標細化為每一時期的短期目標，一步一個腳印。
3.2.3健全財務管理
資金少是中小企業(yè)的通病，但是可以通過有效的財務管理，提高資金的運營效率，調(diào)整資金的結(jié)構(gòu)，力爭用最少的資金達到最好的效果，這也可以在一定程度上減少融資壓力。
4、結(jié)束語
作為我國國民經(jīng)濟必不可少的一部分，中小企業(yè)的發(fā)展一直令人堪憂，要使中小企業(yè)健康長遠地發(fā)展，必須要從企業(yè)外部和內(nèi)部共同治理，即國家要予以一定政策上的扶持，企業(yè)自身也要進行改革，以更好地發(fā)展下去。（作者單位：四川大學工商管理學院）
參考文獻：
［1］ 參見《扶持中小企業(yè)發(fā)展的政策匯編》，2009年；
在科學技術(shù)與經(jīng)濟不斷快速發(fā)展的今天，市場競爭愈演愈烈，煤炭企業(yè)要想在日趨激烈的競爭中立于不敗之地，就必須擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，向管理要效益，提升企業(yè)競爭能力。物資管理作為生產(chǎn)成本控制的重要環(huán)節(jié)，在科學發(fā)展觀的指導下，通過全方位監(jiān)督，進一步加強管理，降低采購成本，控制物資消耗，優(yōu)化儲備結(jié)構(gòu)，是創(chuàng)建節(jié)約型企業(yè)，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。
一、強化物資管理是提高煤炭企業(yè)經(jīng)濟效益的前提
隨著煤礦的不斷延伸開采，企業(yè)生產(chǎn)成本不斷增加，物資管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，做好物資管理工作，是保證企業(yè)生產(chǎn)正常進行的物資前提，是企業(yè)降低生產(chǎn)成本、加速資金周轉(zhuǎn)、提高經(jīng)濟效益的最有效的途徑。
物資管理是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所需各種物資的采購、驗收、運輸、供應、保管、發(fā)放、合理使用和綜合利用的系統(tǒng)管理工作，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要環(huán)節(jié)，在生產(chǎn)中占有舉足輕重的地位。煤炭企業(yè)物資管理工作更是一個復雜而龐大的系統(tǒng)工程，煤炭企業(yè)生產(chǎn)所需物資數(shù)量巨大，種類繁多，采購及庫存管理的控制環(huán)節(jié)也很多。由于煤炭企業(yè)生產(chǎn)對安全要求的特殊性，使物資供應責任重大，物資的質(zhì)量性能等稍有疏忽就有可能造成人員和財產(chǎn)的重大損失。因此，物資管理工作直接關(guān)系到企業(yè)的安全與生產(chǎn)，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，是企業(yè)安全生產(chǎn)的后備保障，只有物資管理到位，才能保證企業(yè)的安全生產(chǎn)。加強物資各環(huán)節(jié)的管理和控制，是確保煤炭企業(yè)提高經(jīng)濟效益的前提。
現(xiàn)代煤礦企業(yè)要實現(xiàn)規(guī)范與科學的物資管理，必須要有良好的物資管理流程，重點抓好物資計劃管理、物資采購管理、物資儲備管理和利用信息化手段實現(xiàn)科學管理。企業(yè)物資管理應從計劃、采購、驗收、付款、供應、保管、輸送等實施情況的全過程進行監(jiān)控、設計，并形成管理體。這一管理體系的好壞，直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、勞動和運輸?shù)雀鞣矫娴慕?jīng)營活動，直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。
二、加強物資供應管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益
物資管理包括：物資計劃、組織貨源、驗收入庫、保管保養(yǎng)、材料消耗定額、物資儲備定額、材料核批發(fā)放、跟蹤檢查、廢舊物資回收等工作內(nèi)容。將以上物資管理中的每項工作作為“節(jié)點”，從嚴控每個重要“節(jié)點”入手，對整個物資管理流程重新進行系統(tǒng)規(guī)劃，通過對重要“節(jié)點”的管控，對各項工作的分析、檢查以及及時考核，實現(xiàn)物資工作流程的閉環(huán)管理。目前，企業(yè)制定了物資管理各種制度，筆者認為在原有的物資管理工作中需要加強對以下幾方面的管理，能有效地降低生產(chǎn)成本，提高經(jīng)濟效益。
1、合理儲備物資，加速資金周轉(zhuǎn)
傳統(tǒng)的物資管理格局是在賣方市場形勢下形成的，主要指導思想是以保障生產(chǎn)、滿足供應為中心內(nèi)容。因此，供應部門以購入物資為工作主題，不考慮儲備規(guī)模的合理性。在社會主義市場經(jīng)濟已形成的今天，賣方市場已轉(zhuǎn)化為買方市場，不改變這種傳統(tǒng)的指導思想，勢必造成儲備規(guī)模的不斷惡性膨脹，對企業(yè)效益造成不利影響。調(diào)整物資儲備格局就是改變計劃經(jīng)濟時期延續(xù)下的問題，克服造成企業(yè)庫存上升，積壓嚴重，資金占用較多的現(xiàn)象。一般來說，煤炭企業(yè)大多地處山區(qū)，運輸條件差，下屬煤礦布局分散，所以只有實行集團公司、下屬礦兩級儲備才能保證供應。物資儲備管理體制應本著集中資金、集中儲備，統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一管理的原則，實行以集團公司集中儲備為主，廠處適當儲備為輔的分級儲備管理辦法，相對減少儲備，節(jié)省資金，做到資金統(tǒng)籌使用。并按組織貨源的快慢、難易程度、需要量的大小、運輸條件的不同等因素，確定進貨周期和物資儲備量，以加速物資周轉(zhuǎn)，降低儲備資金占用[1]。
物資儲備的目的就是要使庫存物資的數(shù)量在能滿足生產(chǎn)需要的情況下盡可能最小化。在信息快捷、交通運輸發(fā)達的今天，建立全新的物資儲備理念，利用現(xiàn)代網(wǎng)絡技術(shù)，實現(xiàn)信息資源共享，通過制定合理的物資儲備定額、推行零庫存管理、調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)、盤活存量資產(chǎn)等措施，降低物資儲備成本，提高煤炭企業(yè)經(jīng)濟效益。
建立合理的物資儲備，關(guān)鍵是要制定切實可行的儲備定額。大型煤炭企業(yè)所需物資品種規(guī)格較多，一般可達上萬種，所以在核定儲備定額時要根據(jù)不同情況區(qū)別對待，采用不同的方式來確定，可采用個別儲備定額和類別儲備定額相結(jié)合的方法。
個別儲備定額是按物資的具體型號規(guī)格核定的，根據(jù)物資規(guī)格明細進行具體的庫存量管理，如：煤礦生產(chǎn)使用的坑木、火藥、雷管等消耗量大且容易掌握消耗規(guī)律的物資，可制定個別儲備定額。類別儲備定額是按物資大類核定的，以控制類別庫存量為目的，如：工具類和雜品類等，這些類別中的物資品種繁多且雜，計量單位也不統(tǒng)一，可按照控制儲備資金占用總額進行核定。
對貨源充足、易購易運的部分二、三類物資采購，要廣泛收集市場信息，靈活定價，按照煤礦需要計劃，隨用隨采購，不儲存，真正做到“庫存在市場”、“儲備在廠家”。對集團公司內(nèi)部附屬的第三產(chǎn)業(yè)單位生產(chǎn)的煤礦用部分產(chǎn)品，可由使用單位根據(jù)需用量直接提貨，用多少提多少，月末統(tǒng)一結(jié)算。煤礦生產(chǎn)建設所用建筑材料，可以直接送貨，送到現(xiàn)場或施工工地，不用入庫和儲備。要樹立現(xiàn)代物流理念和先進的運作方式，逐步做到三個即時，也就是即時采購即時配送、即時分撥，實現(xiàn)零庫存管理目標。
2、加強采購管理，降低生產(chǎn)成本
物資的采購管理是企業(yè)耗用資金最多的一個環(huán)節(jié)，現(xiàn)被稱為第三利潤源。物資采購管理關(guān)系到企業(yè)管理的成敗，直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。完善物資采購管理體制，加快改革和創(chuàng)新，已成為企業(yè)需要正視并急需解決的問題。
首先是要加強物資采購計劃管理。物資計劃管理是企業(yè)物資管理的重要環(huán)節(jié)，也是物資管理工作的基礎(chǔ)，也是材料成本的開始?？茖W合理編制物資供應計劃，不僅有利于按時、保質(zhì)、保量地完成物資供應。保證安全生產(chǎn)所需，而且有利于加速資金周轉(zhuǎn)，達到合理儲備，降低物資采購成本，減少費用開支，提高經(jīng)濟效益。要根據(jù)生產(chǎn)需要和市場供求靈活掌握物資的采購和儲存數(shù)量，科學合理編制物資采購計劃，提高物資計劃的預見性、準確性，避免物資供應不足影響生產(chǎn)或庫存物資積壓占用資金，達到降低生產(chǎn)成本的目的。在計劃制訂之初，物資管理部門要組織人員對物資市場進行調(diào)研，深入了解物資行情，掌握第一手的價格資訊；煤礦生產(chǎn)部門則根據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)狀，掌握煤礦生產(chǎn)所需物資的使用情況和庫存結(jié)構(gòu)，估算所需物資的數(shù)量、種類，提報物資需求清單；財務部門則負責提供流動資金的詳細信息，以資金凈流量約束物資計劃的規(guī)模。物資計劃部門根據(jù)生產(chǎn)物資需求和各方提供的信息，編制科學、合理的物資計劃。而且，計劃制訂之后，由物資部門擔負計劃落實及監(jiān)督的任務，通過定期的物資供應例會等形式，對物資計劃的執(zhí)行進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。物資計劃管理不但是其他物資管理環(huán)節(jié)的重要前提，也是有效避免物資浪費、降低生產(chǎn)成本的重要保證。
其次是規(guī)范物資采購流程。在物資采購管理中不但要加強物資采購訂貨渠道，還要規(guī)范物資采購審批權(quán)限，嚴把物資采購關(guān)。在物資采購中，積極對物資實行招標和比價采購，擴大物資采購招標比價范圍，嚴格控制議價采購，“關(guān)系”采購。要貨比三家，做好市場調(diào)查，確保材料質(zhì)量優(yōu)良，價格同比較低，增加物資采購的透明度。發(fā)揮集中采購的規(guī)模優(yōu)勢，對常用的大宗物資采用集中招標采購的方式，徹底改變傳統(tǒng)的簡單供應與需求的買賣關(guān)系，引入競爭機制，給供應商提供競爭平臺，規(guī)范采購行為。對單一物資、小型設備和零星物資采用定向和比價采購，組織有關(guān)部門對供應商的物資報價進行分析、評審，建立完善的供應商評價體系，實行三級比價，評定選擇合格、誠信的供應商。提倡生產(chǎn)廠商直供方式減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本。加強物資采購監(jiān)督管理，組織有關(guān)部門對物資采購全過程進行監(jiān)督，促進采購工作的合規(guī)性，預防采購過程中不廉潔行為，從而降低采購成本。
最后是要嚴把物資質(zhì)量驗收關(guān)。物資質(zhì)量性能關(guān)系著煤炭企業(yè)的安全生產(chǎn)，強化質(zhì)量管理，從嚴格物資到貨驗收制度入手，不斷提升質(zhì)量管理水平，認真貫徹執(zhí)行國家煤礦安全監(jiān)察局下發(fā)的《煤礦礦用產(chǎn)品安全標志管理辦法》，堅持按照倉庫管理要求，認真填寫物資質(zhì)量驗收報告單。對于已列入《執(zhí)行安全標志管理的煤礦礦用產(chǎn)品目錄》的物資，堅決做到?jīng)]有安全標志證書的產(chǎn)品不采購。同時設立質(zhì)量（售后服務質(zhì)量、物資采購質(zhì)量）信息反饋報表、臺帳及投訴電話，建立信息反饋制度和跟蹤服務承諾制，對采購質(zhì)量出現(xiàn)的問題及時組織調(diào)查、處理、提出處理報告，確保入庫物資質(zhì)量合格。做好庫存物資日常的維護、保養(yǎng)工作，確保庫存物資質(zhì)量狀況完好。認真落實物資裝卸、配送過程中的文明操作，確保出庫物資及時、準確、按質(zhì)、按量配送至使用單位，保證供應的物資符合技術(shù)標準和規(guī)范，滿足生產(chǎn)要求。
3、完善管理機制，提高人員素質(zhì)
為適應現(xiàn)代科學化管理，應建立健全物資管理體系，對物資管理的各項制度不斷進行修訂，建立和完善各項管理制度及管理規(guī)范和作業(yè)流程，把物資管理工作納入到制度化、程序化的軌道，做到人人有章可循，有章必循。建立健全各項規(guī)章制度，如《物資采購制度》、《物資驗收制度》、《物資質(zhì)量檢驗制度》、《倉庫保管員崗位責任制》等。強化各項制度的管理和落實，做到職責明確，不斷加大監(jiān)督檢查力度，嚴格考核獎罰措施，確保管理到位，不留任何死角，以制度來保證安全生產(chǎn)，從而確保物資管理工作的有序、高效、順利進行，達到提升物資管理水平，降低企業(yè)生產(chǎn)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。
要提高物資管理水平，還必須要有專業(yè)化管理隊伍。物資管理人員除了具備必須的業(yè)務知識外，還要擁有現(xiàn)化管理基礎(chǔ)知識。要組織員工參加各類學習培訓，熟悉物資的屬性，了解掌握市場行情，培養(yǎng)和塑造高素質(zhì)的物資管理員工，為加物資管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益提供人才保障。對物資管理人員開展各種業(yè)務培訓，鼓勵自學專業(yè)知識，提高業(yè)務素質(zhì)，適應現(xiàn)代科學化管理的需要。
總之，只有加強物資管理，保障供應，才能保證企業(yè)安全生產(chǎn)，提高企業(yè)經(jīng)濟效益；只有加強物資管理，規(guī)范物資采購審批權(quán)限，擴大招標比價物資采購范圍，降低物資采購成本，才能提高企業(yè)經(jīng)濟效益；只有加強物資管理，全面掌握現(xiàn)有庫存，充分利用庫存，降低儲備資金占用，才能避免超儲積壓，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
參考文獻
（中國船舶重工集團公司第七〇三研究所，黑龍江 哈爾濱 150035）
【摘要】成本核算不僅是財務部門的事情，而是包括生產(chǎn)管理、采購與銷售各部門的事情。一是成本核算需要生產(chǎn)車間、技術(shù)部門、采購部門、銷售部門等多部門的配合；二是計算出的成本是否合理有價值，不但需要財務部門的不斷改善和時間的印證，還需要生產(chǎn)、技術(shù)等部門提供數(shù)據(jù)及客觀的評價，僅靠財務部門獨立思考有時難以發(fā)現(xiàn)問題。本文針對中小型企業(yè)的現(xiàn)狀，闡述成本核算的重要性，分析總結(jié)一套具有操作性的成本核算控制方法，從而使企業(yè)的成本核算更為行之有效地開展。
關(guān)鍵詞 完善企業(yè)成本核算體系；促進科學管理；問題與對策
成本核算是企業(yè)管理和財務決策中最重要的一個環(huán)節(jié)，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)要想在競爭中取勝，必須降低生產(chǎn)成本，做好成本核算，著力提高利潤水平。經(jīng)調(diào)查了多家企業(yè)成本核算情況，對能給企業(yè)經(jīng)營決策提供依據(jù)的簡潔有效核算方法進行了分析、整理，現(xiàn)分述如下：
1 核算方法的選擇
中小型企業(yè)一般指資產(chǎn)規(guī)模較小、產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝流程和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及所用原材料大部分相同的、管理人員（財務人員少）相對精簡的企業(yè)，管理結(jié)構(gòu)通常是垂直管理體系。中小型企業(yè)因數(shù)量多而在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)鏈中起著不可少的作用。隨著全球經(jīng)濟一體化時代到來，具備先進技術(shù)的人員創(chuàng)辦新興的科技型企業(yè)將不斷的增加。中小型企業(yè)因受到財力、物力和人力的瓶頸，企業(yè)內(nèi)部管理水平、財務決策能力、成本核算制度、財務控制制度等基本制度一般不完整、不系統(tǒng)帶來會計基礎(chǔ)工作薄弱、會計信息數(shù)據(jù)采集不準確。在生產(chǎn)過程中具體表現(xiàn)為：①沒有專職的成本核算人員；②輔助核算部門沒有獨立核算；③車間物流劃分不明顯、傳遞手續(xù)不完善而導致數(shù)據(jù)失真；④車間生產(chǎn)管理人員與行政管理人員不區(qū)分。中小企業(yè)的這些特點決定了他們應對成本核算方法進行簡化，使成本核算方法能符合其管理的需要；也同時決定了他們大多數(shù)使用的是實際成本法，而不會采用標準成本法或其他的成本核算方法。
2 中小企業(yè)的管理模式?jīng)Q定其應使用簡易的成本核算方法
中小型企業(yè)，無論其生產(chǎn)什么類型的產(chǎn)品，也不論管理標準如何，最終目標都是要按照產(chǎn)品品種算出產(chǎn)品成本。按產(chǎn)品品種計算成本，是產(chǎn)品成本計算最基本要求，品種法是最基本的成本計算方法。若有需要或管理上要求按訂單生產(chǎn)，也可采用分批法。同時因小企業(yè)一般不對外籌集資金或者籌借金額較小，一般不要向金融機構(gòu)報送報表而只需向稅務部門報送稅務報表，所執(zhí)行的也就不是嚴格意義上的《企業(yè)會計制度》或《小企業(yè)會計制度》，執(zhí)行的將是符合稅法規(guī)定的一種簡易的能滿足稅法要求的會計政策，從而達到不違法稅法規(guī)定，避免涉嫌偷稅漏稅。
3 基本科目設置和成本核算對策
（1）不分別設置基本生產(chǎn)成本和輔助生產(chǎn)成本兩大科目，將其合并為一個生產(chǎn)成本科目，不再按產(chǎn)品設明細賬，直接設原材料、工資薪酬、動力費用、制造費用等幾個二級明細科目對大項費用進行歸集。因為中小企業(yè)經(jīng)營范圍比較小，生產(chǎn)產(chǎn)品的工藝和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及所耗原材料基本相同，除了主要原材料能歸屬到具體產(chǎn)品外，其它項目不宜歸屬到具體某一產(chǎn)品，其實核算到產(chǎn)品反而失去真實性。但當所用原料及所產(chǎn)產(chǎn)品區(qū)別較大，達到重要性原則，往往可以單一產(chǎn)品設明細帳；也可不設置，而以成本核算表代替。
（2）原材料范圍，在滿足生產(chǎn)需要的前提下，只把產(chǎn)品構(gòu)成比例較大的幾種做為原材料，把非主要的原材料提前進入了成本，這樣既能降低工作量，也符合會計原則重要性原則。對生產(chǎn)車間月末已領(lǐng)未用的原材料，酌情處理：若價值較低，歸入當月即可；若價值較高，按照實際領(lǐng)用實用部分計算成本。
（3）中小企業(yè)因車間劃分不明顯或雖明顯但傳遞手續(xù)不完全，制造費用科目很難按車間設明細賬，只好直接設機物料、修理費、折舊等幾個二級明細科目對車間費用進行歸集。同時因中小企業(yè)管理人員多參加生產(chǎn)管理，對這種由管理人員參與且發(fā)生的差旅費、辦公費而無法確定是車間費用還是辦公費用而往往直接歸屬到辦公費用內(nèi)，直接記入管理費用。制造費用月底不先進行分配，而是轉(zhuǎn)到生產(chǎn)成本科目后往往是已銷產(chǎn)品和庫存產(chǎn)品之間統(tǒng)一分配。
（4）廢品損失只在管理上做處理，不單獨做成本核算，企業(yè)一般是按存記耗，按已銷售數(shù)量加庫存成品計算生產(chǎn)數(shù)量。
（5）若管理上或生產(chǎn)工藝上非常有必要，設自制半成品科目。否則不設。
（6）設立低值易耗品科目或不設直接記入制造費用——機物料或修理費明細科目，同時設備查帳以備管理需要，采用一次攤銷法，入賬同時即進行分配。
（7）關(guān)于固定資產(chǎn)折舊，采用符合稅法規(guī)定的年限計算，可省去納稅調(diào)整的麻煩有可以及時掌握交稅額度。稅法沒有明確規(guī)定的，應按稅法的一般要求進行折舊核算。
（8）對于在產(chǎn)品構(gòu)成中所占比重較小且數(shù)量眾多的存貨一般采用實地盤存制，以存記耗計算每月實際消耗量。
4 日常核算工作及成本數(shù)據(jù)資料的取得
4.1 日常成本數(shù)據(jù)的歸集
（1）日常成本計算離不開倉庫和車間等單據(jù)的傳遞、歸集、整理等，這就需要企業(yè)起碼有相應的管理制度。如庫房管理制度，生產(chǎn)管理制度等。
（2）生產(chǎn)過程中的各種記錄：原材料入庫單、生產(chǎn)計劃通知單、產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)料單、成品或半成品入庫單等單據(jù)資料要及時轉(zhuǎn)交會計部門。
（3）日常發(fā)生的與生產(chǎn)有關(guān)的費用歸入生產(chǎn)成本或制造費用科目。
4.2 月底
（1）計提折舊，結(jié)轉(zhuǎn)制造費用科目到生產(chǎn)成本科目。
（2）取得原材料庫月報表，先比對已入財務帳原材料與庫房所報購入數(shù)量是否有出入，若有應屬發(fā)票未到者，要估價入賬。原材料發(fā)出一般采用加權(quán)平均法。
（3）取得工資相關(guān)資料，計提工資及福利費。
（4）由生產(chǎn)車間相關(guān)部門提供各工序在產(chǎn)品數(shù)量及完工程度分攤成本。
5 成本費用分配原則及方法
（1）分配方法要符合企業(yè)自身的生產(chǎn)特點及工藝流程，要能體現(xiàn)受益原則。
（2）分配標準的選擇原則上應選擇的標準與待分配的費用之間有一定關(guān)聯(lián)，并且容易取得。
（3）能辨別受益對象的直接記入，不能明確辨別的按一定標準記入。
（4）能直接歸屬到某一產(chǎn)品的原材料等大項費用應直接歸入相應產(chǎn)品。
（5）不是直接成本費用一律采用產(chǎn)值比例法分配，即按各產(chǎn)品的產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例進行分配，在產(chǎn)品按約當產(chǎn)量計算產(chǎn)值參與分配。
綜上所述，最好的成本會計核算和管理體系就是最貼近企業(yè)生產(chǎn)流程最科學合理核算出成本的核算體系,這樣才能有力的服務生產(chǎn)管理及經(jīng)營決策,每一個企業(yè)的生產(chǎn)流程都有其特殊性,公司的管理在不同的階段有著不一樣的管理任務,所以在確定整體思路的前提下,成本核算體系要有一定的可變性，關(guān)鍵的要在成本理論的指導下解決管理層關(guān)心的問題，將業(yè)務和財務相結(jié)合從而服務于企業(yè)管理與決策。
參考文獻
［1］張立偉，吳桐林．成本會計[M]．吉林大學出版社，2012，4．
目前，電力建設在飛速發(fā)展，在電力體制改革逐步深化的大環(huán)境下，多種經(jīng)營企業(yè)該如何在激烈的市場競爭中獲得市場份額，在管理中實現(xiàn)經(jīng)濟效益、社會效益的雙豐收，是一個值得研究和探討的課題。通過這次學習，結(jié)合電力多經(jīng)企業(yè)的行業(yè)特點，我個人認為，電力多種經(jīng)營企業(yè)要想實現(xiàn)大發(fā)展，必須做好以下幾點工作。
首先，要毫不動搖的狠抓人力資源管理。
一個企業(yè)的發(fā)展，歸根結(jié)底，在于人才，在于充分挖掘人才的潛力，使其為企業(yè)服務。企業(yè)的管理者不在于他像關(guān)羽一樣“千軍萬馬中，取上將首級”，也不在于他像張良一樣“運籌帷幄，決勝千里之外”，重要的是他能否找到和使用好這樣的人，即識人用人能力的大小決定了一個企業(yè)管理者的發(fā)展遠景。古往今來，這樣的例子有很多。劉邦用蕭何、張良、韓信，建立漢朝后曾說過，我管理不如蕭何，計謀不如張良，領(lǐng)兵打仗不如韓信，但是我成功了，因為我很好地使用他們，大家都成就了一番豐功偉績。
多種經(jīng)營企業(yè)必須實施兩手抓、兩手都要強的職工隊伍建設方針。一方面要繼續(xù)面向社會，廣開才路，大力引進高素質(zhì)人才；同時對在職職工要積極培養(yǎng)和關(guān)心，實現(xiàn)“三留人”，即情感留人，待遇留人，事業(yè)留人。另一方面，對現(xiàn)有職工隊伍進行強化培訓，達到鞏固提高的目的，不斷挖掘其潛力，適應市場經(jīng)濟的發(fā)展。信任是基礎(chǔ)，事業(yè)是平臺，利益是杠桿，感情做紐帶，一個企業(yè)管理者，尤其是高級管理者，牢記這個用人方略，就一定能充分調(diào)動員工積極性，使其竭盡全力為企業(yè)發(fā)展做貢獻。
其次，始終如一的開拓、經(jīng)營市場，培養(yǎng)核心競爭力求生存。
市場，是一個企業(yè)發(fā)展的命脈所在，占領(lǐng)多大的市場份額，開拓多大的領(lǐng)域，從一定程度上說，證實著一個企業(yè)發(fā)展的實力。所以，如何開拓市場、經(jīng)營市場顯得尤為重要。電力多經(jīng)企業(yè)具有行業(yè)性的顯著特點，開拓市場也必須依據(jù)行業(yè)特點逐步實施。
所謂核心競爭能力，是一個企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素。它不僅指某種獨特的產(chǎn)品或技術(shù)，還包括銷售渠道、顧客服務、顧客群、品牌、資金以及研發(fā)能力。一個企業(yè)不可能擁有所有這些能力，但它必須發(fā)展一種不同尋常的能力，才能成為一個擁有核心競爭能力的企業(yè)；核心競爭能力是企業(yè)戰(zhàn)略的焦點，它必須形成理念，并體現(xiàn)在核心產(chǎn)品上，獲取高于競爭對手的質(zhì)量水平，并能移植到各分支機構(gòu)中。
具體到多經(jīng)企業(yè)要如何培養(yǎng)自己的核心競爭能力，首先應如前所述的分析我們的生存環(huán)境、競爭優(yōu)勢、競爭弱勢，然后揚長避短，定位自己賴以生存的市場，建立圍繞該市場運作的機制，該機制能夠激勵全體員工圍繞股東財富最大化進行運作，并且能夠適應市場的變化。這種以市場為導向，以股東財富最大化為目標的運作機制自然會形成企業(yè)的核心競爭力。定位、開拓市場，培養(yǎng)核心競爭力是企業(yè)的生存之本。具有核心競爭力的企業(yè)才能在市場經(jīng)濟的環(huán)境中生存。針對電力多經(jīng)企業(yè)內(nèi)部市場越來越小的生存環(huán)境，必須加大外部市場的開拓力度，采用多種方式擴大市場占有率，例如市場開拓、企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合開拓等形式。積極增加電力多經(jīng)企業(yè)對外創(chuàng)收。切實抓住國家開發(fā)西部等有利環(huán)境，抓緊研究并制定電力多經(jīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，加快多種經(jīng)營和各種產(chǎn)業(yè)發(fā)展步伐。在比較短的時間內(nèi)完成市場的重新定位，資源的優(yōu)化配置，調(diào)整股本結(jié)構(gòu)，形成所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開后的機制。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，真正做到以市場為導向，主動面向市場，認真調(diào)查研究市場，積極開拓市場，適時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展方向，用市場適銷產(chǎn)品去占有市場，開辟新財源，打開新天地。企業(yè)光守是沒有出路的，必須不斷在市場的發(fā)展中壯大自己，在市場的變化中否定自己，商場中沒有長勝的將軍，只有謹小慎微、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的去把握市場的脈搏，建立與市場合拍的核心競爭能力，企業(yè)才能在大浪淘沙中謀得自己的一席之地。
第三，明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)
清楚的產(chǎn)權(quán)界定，是市場交易的前提。由于歷史的原因，多經(jīng)系統(tǒng)普遍面臨產(chǎn)權(quán)不清的難題。首先是明晰的資產(chǎn)關(guān)系，這一點還相對容易操作。最難的還在于主輔人員的分離。由于多經(jīng)公司用人的復雜性，公司本身缺乏核心競爭力，對于在多經(jīng)工作的員工來說，挑戰(zhàn)大于機遇，未來充滿不確定性?？梢钥紤]用優(yōu)惠的政策待遇，鼓勵退職，提前退養(yǎng)，身份置換，解除合同或帶股就業(yè)。但帶股就業(yè)可能帶來股權(quán)分散，不利于集中決策，同時如果股權(quán)過于平均，還會帶來老國企的弊?。喝绱箦侊垼骄髁x，人員不能合理流動，建立不起激勵和約束機制，以及進入和退出機制等。所以要做到產(chǎn)權(quán)明晰，首先要解決人員的歷史遺留問題，然后明確資產(chǎn)關(guān)系，明確投資主體。只有明確了出資人，公司才會有明確的使命，公司的運作才可能建立在公司財富最大化的目標之下。公司的經(jīng)營人員才會有明確的定位，而防止所有者缺位帶來的資產(chǎn)運作效率低下矛盾。另外有明確的投資主體，享有對公司的剩余索取權(quán)，這是對投資主體承擔資金風險的補償，也為公司擴大再生產(chǎn)創(chuàng)造條件，只有將利潤集中投資于一定的項目，才能形成一定的優(yōu)勢，如果利潤分散的用于支付股利，企業(yè)最終將衰竭。
一、目前員工績效管理存在問題
1.重經(jīng)營輕管理
目前企業(yè)在員工績效管理中，為了在日趨激烈的市場競爭中處于不敗之地，過于強化業(yè)績經(jīng)營指標，弱化管理控制指標，這是不利于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的。如果沒有嚴格規(guī)范的內(nèi)部管理作保障，企業(yè)業(yè)務經(jīng)營就如同失去了僵繩的馬，跑得再快的馬也會偏離正確軌道，成為害群之馬。
2.重個人輕團隊
目前企業(yè)在員工績效管理中，過于強調(diào)個人英雄主義，弱化了團隊協(xié)作精神。試想在現(xiàn)代化企業(yè)中，任何一項工作都不是簡單化勞動，而是團隊協(xié)作才能完成的工作項目。在過于重視個人業(yè)績考核，輕視團隊協(xié)作考核的管理體系下，勢必造成員工個人利益至上，缺乏團隊合作精神，最終集體效益得不到保障，形成惡性循環(huán)。
3.重懲罰輕獎勵
在目前企業(yè)的績效管理體系中，大多是沒有完成某項工作任務或某項經(jīng)營指標的績效考核得分扣減項，而較少主動完成某項工作任務或提出某項合理化建議的績效考核得分增加項，這是重懲罰輕獎勵的怪象。員工在正能量的績效鼓勵下應該比負能量的績效懲罰下工作效能更能提高，而且正能量的績效鼓勵環(huán)境才能吸引人才，負能量的績效懲罰環(huán)境只會流失人才。
4.重結(jié)果輕過程
目前企業(yè)績效管理的實際操作中，大多績效管理體系強調(diào)的是績效考核結(jié)果，如為了在短期內(nèi)達到某個企業(yè)經(jīng)營目標量身定做，更多反映了領(lǐng)導意志，而忽略了被考核者的意愿，忽視了溝通反饋的環(huán)節(jié)和過程。一個科學有效的員工績效管理體系，必須從群眾中來，到群眾中去，管理者閉門造車為企業(yè)目標量身定做的員工績效管理體系，如果得不到大多數(shù)員工的認可，讓大多數(shù)員工感受不到績效管理的公平公正性，那只能是一紙空文，畢竟員工才是企業(yè)績效的具體落實者。
二、員工績效管理的定義
目前企業(yè)員工績效管理中存在的問題，筆者認為是在企業(yè)人力資源管理工作中，管理者未能清晰地定義績效管理，而將績效管理等同于績效考核。員工績效管理是指采用科學有效的考評方法，對照企業(yè)工作目標或績效標準，評定員工的工作職責履職程度、工作任務完成情況，并將考核結(jié)果反饋給員工的過程。
績效管理不能等同于績效考核：績效管理強調(diào)的是過程和結(jié)果，績效考核強調(diào)的僅為結(jié)果；績效管理的目的是激勵和發(fā)展，績效考核的目的是監(jiān)督和控制；績效管理的重心是績效與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度，績效考核的重心是如何考核評價；績效管理的流程為持續(xù)評估和溝通，績效考核的流程為一次性考核。所以績效考核是績效管理中的重要環(huán)節(jié)，績效管理是對績效總體工作把控以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的過程。
三、建立員工績效管理體系的基本原則
1.業(yè)績優(yōu)先、規(guī)范管理原則
員工績效管理須緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，在突出企業(yè)價值貢獻度的同時，強調(diào)合規(guī)管理的重要性，引導合規(guī)經(jīng)營的價值理念，經(jīng)營部門固然重要，但管理部門是支撐保障，不能顧此失彼，經(jīng)營和管理同時創(chuàng)造價值，要科學合理地評價各類員工的價值創(chuàng)造和業(yè)績貢獻，建立導向清晰、激勵有效的專業(yè)化員工績效管理體系。
2.分級負責原則
按照科學績效管理體系的要求，企業(yè)須結(jié)合員工所在崗位的特點，分類開展績效考核評價工作，提高績效管理的針對性。同時，按照員工崗位匯報關(guān)系，由各級管理者具體承擔下級員工的績效管理職責。
3.客觀公正原則
企業(yè)須本著公開、公平、公正的原則開展員工績效管理工作，從組織需要和個人需要的雙向角度實現(xiàn)制度公平、操作公平和結(jié)果公平，客觀評價被評價者取得的真實業(yè)績，準確反映被評價者的努力程度、履職程度和價值貢獻。
4.持續(xù)溝通原則
企業(yè)管理者須對轄屬員工的績效進行全過程管理，既要在績效管理體系建立階段全面征求員工的意見，更要根據(jù)員工各階段績效表現(xiàn)和工作業(yè)績，經(jīng)常與員工及時地正式或非正式溝通，幫助員工提升績效，將改進提高作為績效管理的根本目標，確保實現(xiàn)組織績效和個人績效的共同提升。
四、建立科學有效的員工績效管理體系
1.定量定性相結(jié)合的指標管理
在企業(yè)員工績效管理體系中，有兩種重要的考核指標體系，一種是定量指標體系，一種是定性指標體系。定量指標可以體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，具有簡單明了、容易實施、約束力強的特點。定量指標非?？陀^、具體，能準確地反映工作成果，評價結(jié)果比較直觀，一般適用于業(yè)務經(jīng)營崗位。定性指標可以體現(xiàn)企業(yè)控制協(xié)調(diào)水平，需對評價對象進行客觀描述和分析來反映評價結(jié)果，一般適用于行政管理崗位。企業(yè)需在建立具體詳盡的崗位分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合各類崗位特點，按不同比重科學設置定量定性指標組合，構(gòu)建科學有效的績效管理指標體系。
2.分類分層相結(jié)合的類別管理
企業(yè)的組織架構(gòu)是以責任來分層的，分為高級管理層、中級管理層、基層管理層、普通員工層，在推動企業(yè)員工績效考核工作時，要提煉出共性的、具有可比性的考核指標，對不同層級的考核對象進行考核，建立縱向分層次績效管理體系。同時企業(yè)的崗位類別是以職種來分類的，分為企劃人員、市場人員、營銷人員、工程人員、行政人員等，在設計企業(yè)員工績效管理指標時，要考慮到各專業(yè)人員的崗位特點，設計不同類型的績效考核指標，建立橫向分類別績效管理體系。在縱向分層次績效管理體系和橫向分類別績效管理體系雙重結(jié)合下，構(gòu)建科學合理的績效管理分類體系。
3.部門崗位相結(jié)合的責任管理
部門職能績效指標是衡量部門工作績效表現(xiàn)的具體指標，是對部門工作任務完成效果的直接衡量方式，該指標為企業(yè)總體戰(zhàn)略指標和經(jīng)營目標的分解、部門應承擔的職能等。員工崗位績效指標是衡量某崗位員工工作績效表現(xiàn)的具體指標，是對員工履行崗位職責能力的直接衡量方式，該指標為部門職能的承接和分解以及個人應該履行的崗位職責。在設計員工績效管理體系時，應以崗位指標為主，輔以部門指標，建立個人團隊相結(jié)合的績效管理責任體系。
4.KPI考核和360考核相結(jié)合的方法管理
關(guān)健詞：鐵路企業(yè) 人力資源管理 管理科學化
一、對人力資源特性的科學分析和茸重是實現(xiàn)科學化管理的前提
人力資源管理實踐是建立在深刻的內(nèi)涵和理念的基礎(chǔ)上的。理念是企業(yè)最基本、最集中的價值取向，有什么樣的人力資源管理理念，就有什么樣的人力資源管理實踐。透視“人才瓶頸”的表象，不難發(fā)現(xiàn)，真正限制企業(yè)人力資源管理科學化的障礙在于“觀念瓶頸”。即我們?nèi)狈ζ髽I(yè)的人力資源及人力資源管理系統(tǒng)全面、科學的認識，不能從根本上把握人力資源管理的核心觀念而導致的在制度建設、實施與完善過程中的盲目性和非科學性。因此，為實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的蛻變，前提是必須對管理對象一人力資源的特性做深刻的透析，并對癥施治方能達成理想的管理實效。人力資源這一概念始創(chuàng)于美國管理學家彼得·德魯克，在其1954年出版的《管理實踐》中，他指出人力資源“和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是他是人”。人作為地球上的生靈，與其他生物體相比有其特殊性。其一，人力資源的逐利性，而且利益的需求具有復雜、多樣的特點，包括物質(zhì)的和非物質(zhì)的利益。這一點西方經(jīng)濟學、管理學理論和有著高度的共識。著名的管理學家馬斯洛先生的需要層次論對人的需求做過詳細的研究和分析。馬克思也曾告誡他的追隨者“人首先得要解決衣食住行，然后才能去從事其他社會活動?！彼?，人力資源管理工作必須認清并合理處置企業(yè)與職工的逐利性本質(zhì)，同時妥善調(diào)和二者之間的矛盾，解決企業(yè)與員工利益的平衡點，進而將職工的逐利動機轉(zhuǎn)化為驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的源動力。其二，人力資源的能動性，人力資源是生產(chǎn)力諸要素中最為活躍并唯一具有主觀能動性的因素。人力資源潛在能量的發(fā)揮，取決于內(nèi)在動機被激發(fā)的程度與效力的強弱。其三，人力資源的動態(tài)性，表現(xiàn)在三個方面:一是人力資源素質(zhì)的動態(tài)性即素質(zhì)的可變性;二是人力資源行為的動態(tài)性，行為是可塑的;其三，人力資源主體的流動性，當人力資本不能獲得預期回報時，逐利性會導致人力資源主體的流動。
人力資源的特性決定企業(yè)人力資源管理必須遵循人性的需求來開展管理行為，牢固樹立并切實踐行“以人為本”的管理理念。倘若理念不付諸實踐是沒有任何意義的。正如現(xiàn)代管理學大師彼得·德魯克所言:“任何一種知識，只有當他能應用于實踐，改變?nèi)藗兊纳?，這種知識才會有價值?！蓖ㄓ秒姎夤镜那癈EO杰克·韋爾奇說“我始終信奉以人為本的思想，始終相信人是我們最重要的資產(chǎn)”。他言此行此，成為“以人為本”知行合一的典范，他給與員工以最高的信任度，廣泛征求員工的合理化建議并將之付諸實踐;他打破官僚界限，用小紙條搭建起與員工溝通的平臺，激發(fā)了員工忘我的工作熱情;他大手筆對人力資本進行投資，躬身授課，為員工的成長鋪就階梯。
