時間：2023-09-11 17:25:54
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一、房地產(chǎn)項目動態(tài)財務(wù)管理概述
動態(tài)財務(wù)管理是財務(wù)管理的一種，是資金控制的一種科學(xué)方式。動態(tài)財務(wù)管理通過對未來發(fā)展的預(yù)期分析，通過模擬總結(jié)出未來財務(wù)經(jīng)營與完成目標(biāo)之間的差距，從而進(jìn)一步運用財務(wù)管理方式規(guī)避風(fēng)險，實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)穩(wěn)定發(fā)展的分析方法。運用動態(tài)財務(wù)管理方法可以讓企業(yè)財務(wù)信息受到實時監(jiān)控。將動態(tài)財務(wù)管理引入房地產(chǎn)項目的開發(fā)與建設(shè)管理中，可以提高房地產(chǎn)項目的財務(wù)風(fēng)險可控能力，在全面預(yù)算、稅務(wù)管理、資本應(yīng)用管理、制度、流程、團(tuán)隊管理中趨勢線動態(tài)監(jiān)控。發(fā)現(xiàn)問題的前提下，不斷創(chuàng)新管理方法與機制，加強房地產(chǎn)項目的整體財務(wù)運作能力，在建設(shè)前期確立好建設(shè)成本預(yù)算、在建設(shè)中期通過信息化數(shù)據(jù)備案與計算能力，提出動態(tài)分析方法，幫助房地產(chǎn)項目在建設(shè)中期節(jié)省額外開支，降低不確定性風(fēng)險發(fā)生的概率，降低建筑成本。在將動態(tài)財務(wù)管理引入到房地產(chǎn)項目后，實時動態(tài)的財務(wù)目標(biāo)與預(yù)期目標(biāo)之間的差距不斷變動，通過管理機制的不斷調(diào)整，修正誤差，降低風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)動態(tài)管理目標(biāo)，創(chuàng)造更大的盈利空間。
動態(tài)財務(wù)管理：動態(tài)成本=意外風(fēng)險損失+額外支付
動態(tài)財務(wù)管理的成本投入：總成本-動態(tài)成本-預(yù)期成本=最低承擔(dān)成本
動態(tài)財務(wù)的經(jīng)濟(jì)收益：經(jīng)濟(jì)收益=建設(shè)總款-最低承擔(dān)成本
動態(tài)財務(wù)管理模式的主要在于科學(xué)控制房地產(chǎn)項目的各項工程建設(shè)用款，從不同角度與方向加強項目建設(shè)合理性，利用動態(tài)成本監(jiān)督的方法控制房地產(chǎn)項目的經(jīng)濟(jì)預(yù)算與成本投入，選擇一系列的動態(tài)財務(wù)指標(biāo)改善項目投資與建設(shè)有效性。利用動態(tài)化的調(diào)整機制與財務(wù)管理模式，提高房地產(chǎn)項目的目標(biāo)跟進(jìn)效率，修正預(yù)期錯誤，控制可變風(fēng)險，以此來實現(xiàn)房地產(chǎn)項目的動態(tài)化財務(wù)管理，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)收益。
二、房地產(chǎn)項目動態(tài)財務(wù)管理可行性分析
（一）降低房地產(chǎn)項目可變成本帶來可觀價值 房地產(chǎn)項目的開發(fā)需要投入相應(yīng)的建設(shè)成本，房地產(chǎn)公司不僅需要投入一定的技術(shù)能力，還需要提供創(chuàng)新思維建設(shè)創(chuàng)新性的房地產(chǎn)項目。但是這種創(chuàng)新需要更多的成本投入，面對新技術(shù)引進(jìn)與策劃手段的創(chuàng)新，房地產(chǎn)項目可變成本越來越多。利用動態(tài)財務(wù)管理方法可以實時監(jiān)控財務(wù)數(shù)據(jù)與成本投入情況，對可控的財務(wù)投入成本進(jìn)行管理，降低了房地產(chǎn)的成本投入。因此，為了節(jié)省資本，長期可持續(xù)發(fā)展，建立長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展計劃，必須從財務(wù)戰(zhàn)略的角度尋求真正的發(fā)展空間。房地產(chǎn)項目應(yīng)用動態(tài)財務(wù)管理已經(jīng)是時展的特征，也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)適應(yīng)當(dāng)前開發(fā)項目運作的一種標(biāo)志。
（二）信息化技術(shù)應(yīng)用解決了靜態(tài)財務(wù)管理難題 隨著信息化技術(shù)的廣泛應(yīng)用，財務(wù)管理也逐步加入了信息化技術(shù)，以信息化技術(shù)作為基礎(chǔ)支撐，實現(xiàn)對公司內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)的分析與管理，對資本進(jìn)行控制，實現(xiàn)資本投入的最大價值。在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展一體化的背景下，財務(wù)管理的信息化發(fā)展利用信息平臺或云計算服務(wù)能力，就是動態(tài)財務(wù)管理的體現(xiàn)，為了能夠處理大量的財務(wù)數(shù)據(jù)與預(yù)期的運算分析，需要一種強大功能為一體的軟件作為依賴。這種軟件系統(tǒng)根據(jù)不同公司的具體情況與操作環(huán)境，確立不同的動態(tài)管理分析數(shù)據(jù)與發(fā)展路線。利用現(xiàn)代化的設(shè)備與信息網(wǎng)絡(luò)程序進(jìn)行房地產(chǎn)項目的操作，保障房地產(chǎn)項目的有效運行與安全維護(hù)，實現(xiàn)房地產(chǎn)項目建設(shè)的經(jīng)濟(jì)效益最大化。動態(tài)財務(wù)管理還節(jié)省了房地產(chǎn)項目開發(fā)與建設(shè)的大量時間成本，降低了建筑材料與建設(shè)人員投入的大量額外成本與額外花銷。
（三）動態(tài)財務(wù)實時評價指標(biāo)對房地產(chǎn)項目成本優(yōu)化作用 實施動態(tài)財務(wù)評價指標(biāo)，可以有效的優(yōu)化項目成本，降低投資風(fēng)險，主要表現(xiàn)在：第一，動態(tài)財務(wù)評價指標(biāo)能夠?qū)椖繉嵤┻^程中個階段的財務(wù)狀況進(jìn)行縱向比較，這與傳統(tǒng)靜態(tài)財務(wù)評價指標(biāo)要求兩階段的財務(wù)指標(biāo)必須一致的橫向比較不同，變得更加靈活。運用定量處理的評價方式，不同階段的財務(wù)指標(biāo)，所采取的樣本數(shù)據(jù)一定會有所不同，所以不同階段就會出現(xiàn)不同的采取結(jié)果。這樣就會初夏一下兩種狀況；如果每一階段都運動不一樣的財務(wù)評價指標(biāo)，就一定會給動態(tài)財務(wù)評價體系帶來一定的影響；如果固定的運用某一階段的財務(wù)指標(biāo)，就會存在一定的片面性，午飯全面的反映出其他階段的財務(wù)指標(biāo)，這也是定量選取法無法應(yīng)用于動態(tài)研究的問題所在。第二，經(jīng)過長期的研究表明，動態(tài)財務(wù)評價指標(biāo)主要還是應(yīng)該采用定性指標(biāo)的選取方法。雖然定性指標(biāo)的選取方法具有一定的主觀性，可能會受到研究人員自身主觀認(rèn)識的影響，但是與定量指標(biāo)選取方法相比，還是具有一定的優(yōu)勢，尤其是在財務(wù)指標(biāo)評價體系構(gòu)建方面的運用一般都是以定性指標(biāo)選取法為主，具有深入的研究經(jīng)驗，并且已經(jīng)建立了較為完善的評價指標(biāo)體系，是進(jìn)行動態(tài)財務(wù)評價體系指標(biāo)選取的最佳方法。
三、房地產(chǎn)項目動態(tài)財務(wù)管理模式構(gòu)建
（一）基礎(chǔ)信息管理模塊 動態(tài)財務(wù)基礎(chǔ)信息管理的思路是在房地產(chǎn)項目中，搭建動態(tài)信息公布與維護(hù)平臺，從信息對稱角度下手解決存在的額外資本投入問題，利用信息平臺降低未知風(fēng)險發(fā)生的概率。開展動態(tài)財務(wù)管理需要掌握房地產(chǎn)項目具體的詳細(xì)內(nèi)容，如開發(fā)投入成本、采購資金明細(xì)、建設(shè)用地規(guī)格、人員配置與單位價格、市場價格變動、風(fēng)險系數(shù)等情況。在相關(guān)信息的了解與資料的分類過程中，動態(tài)財務(wù)管理需要對目標(biāo)進(jìn)行明確的規(guī)劃與存儲。這樣才能在建設(shè)中期與建設(shè)后期進(jìn)行對比，對房地產(chǎn)項目的具體發(fā)展制定明確的方案，根據(jù)實時管理的需要制定動態(tài)信息發(fā)展方案，及時調(diào)整方案可行性，拓展工程發(fā)展進(jìn)度，實現(xiàn)對資本投入的跟蹤調(diào)查。
（二）房地產(chǎn)資金、稅務(wù)管理模塊 房地產(chǎn)項目中資金管理與稅務(wù)管理占到了非常重要的地位，對房地產(chǎn)項目的建設(shè)具有很強的影響力。動態(tài)財務(wù)管理的開展過程中，主要針對房地產(chǎn)資金、稅務(wù)內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)控與調(diào)整，實時匯總信息，分析信息，總結(jié)應(yīng)對方案。
資金管理的主要內(nèi)容是籌融資管理、資金計劃制訂、資金計劃執(zhí)行、日常管理。資金管理是以財務(wù)信息結(jié)合房地產(chǎn)項目開發(fā)的不同階段開展工作，在項目初期主要根據(jù)項目的前期投資，開發(fā)計劃、資金初始方案做出分析。在動態(tài)財務(wù)管理活動中及時向股東反饋最新的房地產(chǎn)項目發(fā)展詳情，推進(jìn)房地產(chǎn)項目的發(fā)展動力，做好項目融資的各項前期準(zhǔn)備工作，并采取一系列措施盡可能的開辟新的融資渠道，建設(shè)風(fēng)險評價機制，針對融資渠道與投資方案進(jìn)行隨時隨地的風(fēng)險評價。
在項目具備四證條件后，房地產(chǎn)項目一旦開工建設(shè)獲得相應(yīng)建筑資金后，需要做好款項應(yīng)用與管理工作，處理好資金在項目建設(shè)過程中的應(yīng)用方向，對項目建設(shè)中產(chǎn)生的額外花銷與其他支出進(jìn)行定位和確認(rèn)，盡量避免因為人為風(fēng)險導(dǎo)致的額外支出，安排好各項資金的支付，完善整個工作流程，確保方案的可行性。在結(jié)合公司的實際情況、項目開發(fā)的進(jìn)度、資金來源等數(shù)據(jù)后，提出調(diào)整策略，相關(guān)部門要建立溝通，實現(xiàn)房地產(chǎn)項目的有序發(fā)展與建設(shè)。
稅務(wù)管理的主要內(nèi)容是加強稅收的合理性，動態(tài)財務(wù)管理基于稅收法律政策法規(guī)，開展對房地產(chǎn)項目的評測，按照科學(xué)的方法處理納稅申報、稅收優(yōu)惠、開展項目稅務(wù)籌劃、規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險、應(yīng)對稅務(wù)審計、避免稅務(wù)風(fēng)險損失等，實現(xiàn)稅收收益最大化目標(biāo)。
（三）項目績效與成本管理模塊 房地產(chǎn)項目的績效考核是評判房地產(chǎn)項目建設(shè)速度與建設(shè)質(zhì)量的關(guān)鍵指標(biāo)，也是評價工作人員工作能力與建設(shè)效率的影響因素?？冃гu估主要的工作內(nèi)容在于對項目具體的實施進(jìn)行評價，從房地產(chǎn)項目建設(shè)的初期到完工，主要包含：一是工作內(nèi)容的動態(tài)績效考核，針對房地產(chǎn)建設(shè)項目的具體工作信息與建設(shè)狀況進(jìn)行不定期的抽查檢驗、查詢、評估；二是項目綜合性評估，通過對房地產(chǎn)項目建設(shè)完工后整體的狀況進(jìn)行評估，如工期、費用、質(zhì)量、合同、資源、組織、信息等展開評價，給出具體的績效考核指標(biāo)，量化指標(biāo)評價每一個房地產(chǎn)項目建設(shè)細(xì)節(jié)。在成本管理中要建立動態(tài)成本調(diào)查機制，更加靈活地調(diào)查研究每一個房地產(chǎn)建設(shè)項目中的成本投入狀況，核實具體的成本使用狀況，掌握房地產(chǎn)項目實施中的具體操作流程與信息，動態(tài)跟蹤房地產(chǎn)建設(shè)人員、物料的成本實際花銷情況，有利于房地產(chǎn)項目建設(shè)的穩(wěn)定發(fā)展，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，避免風(fēng)險加劇與額外成本的支付。
四、房地產(chǎn)項目動態(tài)財務(wù)管理模式運行思路
（一）項目前期準(zhǔn)備工作 房地產(chǎn)項目動態(tài)財務(wù)管理在前期做好充分的準(zhǔn)備工作，對房地產(chǎn)項目的整體信息與建設(shè)要求、標(biāo)準(zhǔn)擁有全新的了解，掌握房地產(chǎn)項目的發(fā)展具體信息，保證系統(tǒng)的有效運行。在房地產(chǎn)項目建設(shè)中通過動態(tài)財務(wù)管理實現(xiàn)資源的相互配合，提高財務(wù)管理能力，加強各方面與資源的輔助效果。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)盡可能收集全面的財務(wù)信息并根據(jù)相關(guān)資料進(jìn)行分析總結(jié)，對房地產(chǎn)項目建設(shè)的預(yù)期投入成本情況與實際建設(shè)方案進(jìn)行總結(jié)與測評，提出存在的可知風(fēng)險因素。利用動態(tài)財務(wù)管理模塊，制定出詳細(xì)的資金使用規(guī)劃與可行性研究報告等各類項目分析資料的編制，為接下來的工作做好準(zhǔn)備。
（二）項目成本分解與核對 在做好前期的準(zhǔn)備工作以后，要加強對建設(shè)中每一個項目詳細(xì)組成部分的成本分解，核對其價格與投入成本的實際差距，找出誤差值并確立導(dǎo)致誤差的直接影響因素。對房地產(chǎn)項目建設(shè)中期的項目成本投入進(jìn)行分解，并且對應(yīng)各個詳細(xì)的采購成本環(huán)節(jié)，進(jìn)行資本投入的項目核對，核對每一個項目建設(shè)環(huán)節(jié)的基本因素與成本投入內(nèi)容。首先就是財務(wù)人員要對成本進(jìn)行分解，根據(jù)建設(shè)項目內(nèi)容，按照產(chǎn)品采購、成本投入、實際耗費資本三個關(guān)鍵因素，進(jìn)行核對。在前期發(fā)展與規(guī)劃中，房地產(chǎn)項目的成本投資需要科學(xué)、合理的規(guī)劃具體的方案，將各個項目的成本清單進(jìn)行有序的羅列，將不同階段的建設(shè)目標(biāo)分配給不同的部門去執(zhí)行并按期完成建設(shè)任務(wù)，以此作為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。將工作細(xì)分，將房地產(chǎn)項目的成本投入進(jìn)行分解，細(xì)化建設(shè)目標(biāo)，便于后期的核對。通過分解工作細(xì)節(jié)，在有限的時間內(nèi)可以將信息分配進(jìn)行點對點的核對，讓部門負(fù)責(zé)人注意工作細(xì)節(jié)與工作內(nèi)容，更好地完成工作，讓財務(wù)部門與各負(fù)責(zé)部門方便及時溝通每一個工作細(xì)節(jié)，協(xié)調(diào)工作內(nèi)容的下一步發(fā)展策略。
（三）項目完工情況跟蹤、反饋、調(diào)整 房地產(chǎn)項目建設(shè)完工后，要根據(jù)房地產(chǎn)項目建設(shè)的實際背景、實際價值進(jìn)行全程跟蹤，通過建立信息核對與訪問程序，財務(wù)部門要完成各項內(nèi)容的統(tǒng)一，協(xié)調(diào)各部門，組織開展房地產(chǎn)項目建設(shè)的后期跟蹤、反饋、調(diào)整工作。動態(tài)財務(wù)管理要求財務(wù)部門要跟蹤房地產(chǎn)項目中子項目與字母表的執(zhí)行情況，并做出工作評定，之后會根據(jù)項目的實際需要，將這一評定結(jié)果反饋給相關(guān)的項目實施部門，這樣就能讓有關(guān)人員及時了解到這一階段計劃目標(biāo)的實施效果并做出相應(yīng)調(diào)整。也可以直接向股東給出反饋，通過股東與財務(wù)部門的協(xié)商，制定新的解決方案，調(diào)整子目標(biāo)、子項目的修整計劃。
動態(tài)財務(wù)管理的完工項目檢驗，通過動態(tài)財務(wù)管理，房地產(chǎn)項目的工作內(nèi)容更顯得清晰有序，工作內(nèi)容的細(xì)化、預(yù)期的分析、部門的協(xié)調(diào)、成本的實時監(jiān)控、制度與管理的創(chuàng)新都在一定程度上改進(jìn)了房地產(chǎn)項目傳統(tǒng)的管理模式，讓財務(wù)部門更能及時的了解到項目資金使用情況，對成本的投入了然于心，對整體的運作情況更好地配合與調(diào)整，實現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)收益。
參考文獻(xiàn)：
[1]高崎：《房地產(chǎn)開發(fā)項目的動態(tài)財務(wù)管理方法探究》，《投資理財》2012年第10期。
[2]何朝輝：《網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理發(fā)展中存在的問題分析及其對策》，《中國新技術(shù)新產(chǎn)品》2012年第4期。
【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)項目 動態(tài)性 財務(wù)管理 模式創(chuàng)新
一、動態(tài)財務(wù)管理與房地產(chǎn)項目開發(fā)概述
（一）動態(tài)財務(wù)管理概念
動態(tài)財務(wù)管理是財務(wù)管理的一種類型，在企業(yè)辦公與財務(wù)管理活動中，很多情況下會遇到動態(tài)財務(wù)管理方式，動態(tài)性的財務(wù)記錄與控制主要是針對目標(biāo)結(jié)果做出的一種適當(dāng)?shù)亩ㄎ?，運用所選擇的財務(wù)動態(tài)化指標(biāo)衡量財務(wù)管理的內(nèi)容與財務(wù)專業(yè)分析數(shù)據(jù)的不同變動，而且要使用量化的專業(yè)管理方法去分析與企業(yè)變動資源相互配合的財務(wù)數(shù)據(jù)，動態(tài)財務(wù)管理是一個整體性的財務(wù)信息動態(tài)管理過程。
對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，財務(wù)動態(tài)管理，指的是企業(yè)的項目管理與日常管理的數(shù)據(jù)變動，房地產(chǎn)企業(yè)的建設(shè)通過設(shè)計、施工、檢驗等多種階段組成，每一個階段都可以擁有不同的資源變動與財務(wù)信息的記錄情況，財務(wù)動態(tài)管理與控制是對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)信息管理的一種有效的監(jiān)督方式，信息的實時控制與分析對于企業(yè)的成本控制是一種有效的方法，財務(wù)信息的管理方法與機制的動態(tài)變動，加強了企業(yè)整體的財務(wù)運作能力，降低了運作成本與費用，對于企業(yè)來說是一個關(guān)鍵性的活動。房地產(chǎn)企業(yè)通過計算輔的動態(tài)財務(wù)數(shù)據(jù)變化，加強了財務(wù)部門對公司項目管理實際狀況的掌握，對項目發(fā)展的實際影響因素進(jìn)行控制，將適時動態(tài)的財務(wù)目標(biāo)與真實的數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄和對比，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)的動態(tài)管理。
（二）動態(tài)財務(wù)管理的發(fā)展現(xiàn)狀
動態(tài)財務(wù)管理實際是一種財務(wù)管理的有效方式，動態(tài)化財務(wù)管理指的是在管理財務(wù)數(shù)據(jù)與內(nèi)容的活動之中，利用對結(jié)果的一種模擬，與預(yù)期的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比與分析，通過動態(tài)化改進(jìn)財務(wù)管理的方式，提升了財務(wù)部門預(yù)測性財務(wù)管理的方法可行性。其主要的手段就是利用動態(tài)化的管理指標(biāo)與預(yù)期設(shè)置的動態(tài)化財務(wù)管理工具進(jìn)行對比與分析，通過數(shù)據(jù)的對比，可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實情況之中財務(wù)數(shù)據(jù)變化的真實情況，與預(yù)期進(jìn)行對比可以了解房地產(chǎn)項目的實際建設(shè)效果，要控制好建設(shè)方向，最大化地節(jié)約成本資金，節(jié)省開支，降低成本。
收入-動態(tài)成本=毛貢獻(xiàn)
毛貢獻(xiàn)-靜態(tài)成本=動態(tài)凈貢獻(xiàn)
在動態(tài)財務(wù)管理的模式下，企業(yè)經(jīng)營得越好其動態(tài)的成本也就越低。對房地產(chǎn)企業(yè)來說，動態(tài)的財務(wù)管理就是在企業(yè)實行項目管理和日常經(jīng)營管理中，通過對財務(wù)目標(biāo)的設(shè)計以及經(jīng)營狀況的預(yù)定，選用一系列的動態(tài)財務(wù)指標(biāo)，利用計算機等輔助管理工具與動態(tài)分析算法的支持，幫助分析企業(yè)項目達(dá)成中可能受到的不利因素，從而將其納入到目標(biāo)達(dá)成的動態(tài)化管理中，不斷的對比目標(biāo)和進(jìn)度之間的差距，并進(jìn)行修正和控制，以此實行動態(tài)化的財務(wù)管理。
二、動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)的構(gòu)建
（一）系統(tǒng)設(shè)計原理
根據(jù)動態(tài)財務(wù)管理的定義進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計，主要就是為了將其構(gòu)建成一個能夠詳細(xì)、全面反映項目資金投資使用狀況的科學(xué)體系，這樣才能使管理者清楚地了解到財務(wù)具體使用狀況。動態(tài)財務(wù)管理的基本原理就是能夠?qū)ω攧?wù)信息的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理并且及時的反映給相關(guān)部門，同時還能根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)計算出不同情況對目標(biāo)方案所造成的影響，并且將動態(tài)財務(wù)指標(biāo)與初始目標(biāo)進(jìn)行對比，一旦出現(xiàn)差異就會及時地做出反應(yīng)，這樣就會有效地降低風(fēng)險并且?guī)椭嚓P(guān)工作人員實施正確的解決方案，針對項目的特點，進(jìn)行動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)的設(shè)計，主要目的就是盡量做到人力、物力與財力的最大化利用，同時還要保證項目的順利完成。
（二）系統(tǒng)功能設(shè)計
在對數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)進(jìn)行開發(fā)的過程中，系統(tǒng)功能設(shè)計是其中的主要內(nèi)容之一，所以要想做好這一工作，就要在前期做好需求分析，這樣才能明確目標(biāo)，根據(jù)項目的實際需求進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)，設(shè)置相關(guān)的程序。動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)按照功能劃分，主要目的為了對某一項目的財務(wù)進(jìn)行科學(xué)有效的信息化管理。按照用戶的需求劃分，一般可分為以下幾種：第一，建立動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)可以方便項目的負(fù)責(zé)人及時準(zhǔn)確的了解這一階段的財務(wù)狀況以及具體信息；第二，這種動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)可以運用科學(xué)的方法，迅速有效的完成目標(biāo)任務(wù)進(jìn)展情況的跟蹤檢查，改善以及結(jié)果的計算等工作，可以通過相關(guān)數(shù)據(jù)對未來的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行推測；第三，可以幫助相關(guān)人員對項目的執(zhí)行狀況做出及時的反饋，根據(jù)結(jié)果進(jìn)行分析總結(jié)并做出相應(yīng)的調(diào)整。
按照功能劃分，主要根據(jù)以下幾方面內(nèi)容進(jìn)行設(shè)置：第一，要將項目的基本信息、動態(tài)信息等進(jìn)行詳細(xì)區(qū)分，這樣才能方便管理人員及時有效的了解到項目相關(guān)信息以及各項工作的完成狀況。第二，為強化信息反映的及時性和全面性， 可考慮將數(shù)據(jù)表、圖表全面結(jié)合， 盡量使系統(tǒng)構(gòu)建做到圖文并茂、簡單易懂，這樣才會讓系統(tǒng)的使用變得更加方便。
（三） 系統(tǒng)模塊設(shè)置
1.基礎(chǔ)信息模塊。這部分主要包括兩部分內(nèi)容，一部分是對項目相關(guān)信息以及資料進(jìn)行分類管理，這樣就可以讓操作人員對整個系統(tǒng)的基本信息有所了解，方便以后能夠更加準(zhǔn)確的進(jìn)行操作。另一部分是項目初始目標(biāo)設(shè)定，主要內(nèi)容就是對項目的初始目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃并儲存。這樣就可以根據(jù)不同的項目設(shè)定不同的初始方案，根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的動態(tài)信息模塊，及時地對初始方案和工程進(jìn)度進(jìn)行跟蹤調(diào)整。
2.成本控制模塊。這部分的主要工作就是通過對模塊相應(yīng)的程序進(jìn)行設(shè)置，可以對項目實施過程中的成本使用狀況實施全程控制。主要包括兩部分內(nèi)容，一部分是對目標(biāo)成本的制定，主要是在設(shè)定好動態(tài)目標(biāo)的前提下，將目標(biāo)成本根據(jù)不同的實施部門進(jìn)行細(xì)分，這樣有利于項目成本的合理分配以及責(zé)任的明確。另一部分是對動態(tài)成本進(jìn)行監(jiān)控，主要是對項目實施過程中的實際操作情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤，這樣有利于及時地發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行調(diào)整。
3.績效評估模塊。這部分的主要工作就是對項目的實施狀況進(jìn)行評估，有效地保證初始目標(biāo)的順利完成。主要包括兩部分內(nèi)容，一部分是動態(tài)績效評估，主要負(fù)責(zé)項目實施過程中對各項信息以及實施狀況的查詢與不定期評估。另一部分是項目綜合評估，主要負(fù)責(zé)在項目全部完成后，對系統(tǒng)整體實施效果的綜合評定，并根據(jù)結(jié)果進(jìn)行分析總結(jié)。
三、動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)操作流程
（一）進(jìn)行前期準(zhǔn)備工作
在進(jìn)行動態(tài)財務(wù)管理的前期要進(jìn)行一系列的準(zhǔn)備工作，這樣才能保證系統(tǒng)的有效運行，以財務(wù)部門作為主體，其他部門進(jìn)行相關(guān)內(nèi)容的輔助工作，收集財務(wù)信息并根據(jù)相關(guān)資料進(jìn)行分析總結(jié)，制定出詳細(xì)的資金使用規(guī)劃與可行性研究報告等各類項目分析資料的編制，為接下來的工作做好準(zhǔn)備。
（二）對成本進(jìn)行分解
在做好前期的準(zhǔn)備工作以后，就要開始財務(wù)動態(tài)管理的系統(tǒng)操作了，首先就是財務(wù)人員要對成本進(jìn)行分解，根據(jù)系統(tǒng)操作流程，將前期規(guī)劃的投資總目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)合理的安排，把各不同階段的目標(biāo)成本分配到相關(guān)的部門，進(jìn)行單位成本要素的細(xì)分，但要在有效的時間內(nèi)將工作內(nèi)容與安排通知給各部門的負(fù)責(zé)人，讓他們能夠進(jìn)行及時的溝通與協(xié)調(diào)。
（三） 對成本進(jìn)行跟蹤管理
在各部門完成相關(guān)內(nèi)容的協(xié)調(diào)統(tǒng)一工作以后，就進(jìn)入到正式的實施階段，根據(jù)之前規(guī)劃好的子目標(biāo)值進(jìn)行相關(guān)工作的實施，系統(tǒng)會對陳本進(jìn)行跟蹤管理，并對每個子目標(biāo)的執(zhí)行情況做出相應(yīng)的評定，之后會根據(jù)項目的實際需要，將這一評定結(jié)果反饋給相關(guān)的項目實施部門，這樣就能讓有關(guān)人員及時地了解到這一階段計劃目標(biāo)的實施效果并做出相應(yīng)調(diào)整。也有利于財務(wù)部門根據(jù)反饋信息，將現(xiàn)階段所有項目成本進(jìn)行累計并將結(jié)果與前期的規(guī)劃目標(biāo)成本進(jìn)行對比分析，這樣就能及時的了解到項目資金的整體運作情況以及各部門的完成效果。
（四） 對項目進(jìn)行動態(tài)管理
可以根據(jù)系統(tǒng)對項目執(zhí)行情況的各項記錄，對項目進(jìn)行動態(tài)管理，將各部門的執(zhí)行指標(biāo)以及完成狀況作為業(yè)績考核的一項重要內(nèi)容，作為可供參照的量化指標(biāo)，加入到部門的不定期考評計劃中。盡量將實際支出成本控制在前期的成本預(yù)算目標(biāo)之內(nèi)，如果出現(xiàn)成本超支的情況，就要找出原因并且進(jìn)行及時的調(diào)整，避免出現(xiàn)更為嚴(yán)重的狀況，給企業(yè)帶來不可預(yù)計的損失。
（五）對項目的完成情況進(jìn)行考評
在項目整體建設(shè)完成以后，要對這一項目的總體投資情況以及完成狀況進(jìn)行考評，各部門都要進(jìn)行工作總結(jié)，對其間出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析與改進(jìn)，這樣才能避免下次出現(xiàn)同樣的狀況，也有利于企業(yè)動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)的進(jìn)一步完善。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)項目工程造價財務(wù)協(xié)同管理
房地產(chǎn)業(yè)盡管在我國的國民經(jīng)濟(jì)當(dāng)中所占比例不算最重要的，但與人民的安居樂業(yè)息息相關(guān)。經(jīng)過新世紀(jì)后十余年的發(fā)展，房地產(chǎn)業(yè)也逐漸由“過熱”趨向于“穩(wěn)重”，在全國普遍出現(xiàn)的“去庫存”的壓力下，房地產(chǎn)行業(yè)將走向一輪殘酷的“洗牌”，在這種情況下，對開發(fā)項目的管理就顯的更為重要了。過去，我們很少研究房地產(chǎn)項目的管理問題，而是把它割裂成為幾個專業(yè)版塊去研究，比如，我們研究造價管理，主要以工程施工階段為對象;我們研究財務(wù)管理，則主要以企業(yè)財務(wù)制度管理為對象，管理對象的不同導(dǎo)致分工的不同，往往造價管理由造價副總主管，財務(wù)管理由總會計師主管，兩個平行的部門很少有交集，看似“井水不犯河水”。但是，這種很少有交集的管理體系看似專業(yè)化水平很高，實際上正是房地產(chǎn)項目經(jīng)濟(jì)管理的薄弱環(huán)節(jié)。
1當(dāng)前房地產(chǎn)項目工程造價和財務(wù)管理不協(xié)同的主要表現(xiàn)
在房地產(chǎn)項目管理過程中，我們?nèi)菀仔湃我痪湓?專業(yè)的人辦專業(yè)的事。這句話本身是沒有錯，但問題是每件事都不是孤立存在的，而如果我們的專業(yè)人員因為專業(yè)的問題而把事情看的過于孤立，就會導(dǎo)致一些管理上的割裂，我們把這種管理上的“割裂“叫做“不協(xié)同”，研究表明，“不協(xié)同”在工程造價和財務(wù)管理兩方面比較突出，主要表現(xiàn)如下:
(1)項目建設(shè)開發(fā)管理的不協(xié)同。
在項目建設(shè)開發(fā)管理的不協(xié)同主要體現(xiàn)在關(guān)注度的不一致。造價人員關(guān)注建安工程費如何降低、關(guān)注如何工程款支付更利于建設(shè)方等;而財務(wù)人員則關(guān)注如何降低融資成本、關(guān)注如何降低資金占用等等。上述關(guān)注度體現(xiàn)了造價與財務(wù)的管控矛盾。我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)造價管理手段強時，建設(shè)單位通過招投標(biāo)或合同談判等手段降低建安工程造價，由此導(dǎo)致施工方進(jìn)度結(jié)算處于弱勢，施工方為了保護(hù)自己的利益，必須開出合適的對價條件以保護(hù)自己的利益，比如采取提高支付節(jié)點的付款比例、采購更便宜的施工材料或勞務(wù)等手段來保證收益。同理，當(dāng)財務(wù)管理手段強時，施工融資成本會降低，資金支付通常會滯后以保證資金占用更有利于建設(shè)方，這時，施工方從自己的利益出發(fā)，肯定會提高建安造價以彌補自己在資金滯后方面的損失。上述兩種情況都體現(xiàn)了造價管理和財務(wù)管理的不協(xié)同，無論是哪種情況，都會造成建設(shè)單位的管理“吃力”。
(2)項目風(fēng)險管理的不協(xié)同。
通常，房地產(chǎn)項目的風(fēng)險包括:自然風(fēng)險、社會風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)和市場風(fēng)險、管理技術(shù)風(fēng)險等。工程造價管理普遍關(guān)注管理技術(shù)風(fēng)險，而財務(wù)管理普遍關(guān)注經(jīng)濟(jì)和市場風(fēng)險。實際來看，我們更需要在房地產(chǎn)項目中普遍地關(guān)注所有風(fēng)險，比如，我們在投資一個房地產(chǎn)項目時，對自然地質(zhì)條件不了解的話會增加地基處理費用;對國家房地產(chǎn)政策判斷失誤會導(dǎo)致銷售回款困難需要;對地區(qū)微觀經(jīng)濟(jì)狀況估計不足時又會導(dǎo)致自身的融資困難;對新技術(shù)新材料盲目應(yīng)用又容易導(dǎo)致業(yè)主認(rèn)可度降低或業(yè)主運營費用增加，所以，風(fēng)險管控不是一個片面的問題，比如，一個我們擬開發(fā)一個包含地下車庫的住宅樓小區(qū)，從造價管理方面來看，“先地庫后住宅”的開發(fā)程序利于材料垂直運輸和周轉(zhuǎn)，容易降低造價，而財務(wù)人員則認(rèn)為應(yīng)該“先住宅后地庫”，這樣可以實現(xiàn)住宅的提前預(yù)售，利于資金的提前回籠，節(jié)約利息支出。
(3)項目組織分工管理的不協(xié)同。
這是房地產(chǎn)企業(yè)的共性問題，調(diào)查表明，在房地產(chǎn)企業(yè)中，財務(wù)管理往往更得到重視，企業(yè)普遍設(shè)置“財務(wù)總監(jiān)”一職，而造價管理通常只在中層設(shè)置造價管理的相關(guān)部門，一些的房地產(chǎn)企業(yè)不設(shè)置造價方面的高管，甚至有個別房地產(chǎn)企業(yè)只在項目部下設(shè)置預(yù)算員，沒有專門的造價管理部門。上述企業(yè)項目的組織分工表明，客觀認(rèn)識上，造價管理和財務(wù)管理在房地產(chǎn)企業(yè)還存在地位和管理權(quán)限的不對等，也就更難實現(xiàn)協(xié)同管理。
2采取措施，解決問題，推動工程造價與財務(wù)的協(xié)同管理
由上看來，目前房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)中工程造價與財務(wù)的管理不協(xié)同問題是比較突出的。在這種情況下，我們應(yīng)該針對問題，采取一些行之有效的措施，解決問題，提高二者的協(xié)同管理水平，主要措施如下:
(1)健全管理機構(gòu)，設(shè)置協(xié)同管理機制。
從房地產(chǎn)企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置入手，建立造價與財務(wù)管理的溝通機，高管層統(tǒng)一管理，定期交流，實現(xiàn)工程造價與財務(wù)的協(xié)同管理。例如，在總經(jīng)理之下設(shè)置總經(jīng)濟(jì)師和總會計師，總經(jīng)濟(jì)師負(fù)責(zé)造價管理工作，總會計師負(fù)責(zé)財務(wù)管理工作，總經(jīng)理負(fù)責(zé)召集兩總師定期召開協(xié)同會議，進(jìn)行協(xié)同管控;也可以制定符合公司項目管理實際情況的管理制度來促進(jìn)協(xié)同管控，比如:以造價部門和財務(wù)部門為主聯(lián)合進(jìn)行項目的測算或投資估算的編制工作，從源頭上加強雙方的協(xié)同管理;造價部門和財務(wù)部門聯(lián)合進(jìn)行融資方案的評審;造價部門和財務(wù)部門聯(lián)合進(jìn)行招標(biāo)方案(尤其是合同支付條款)的評審等等。
(2)實行項目工程造價全過程管理
財務(wù)部門緊密參與實踐證明，工程造價管理是一個全員、全過程的系統(tǒng)管理工作，房地產(chǎn)項目的造價管理尤其如此。房地產(chǎn)項目的工程造價管理涉及項目前期策劃階段、項目規(guī)劃設(shè)計階段、項目招投標(biāo)施工階段、項目竣工驗收及運營階段等全過程，只有這些階段造價都控制的好，才能實現(xiàn)節(jié)約投資的目的。在上述全過程的管控過程中，造價部門不是唯一的管控部門，其他相關(guān)部門都是管控參與者，其中，財務(wù)部門更需要全程緊密參與。例如，項目前期策劃階段房地產(chǎn)企業(yè)可以考慮一些新的融資方式，其中一些方式直接與施工總承包單位進(jìn)行談判，包括BT、信托、合作經(jīng)營等，多元化的融資方式需要造價人員和財務(wù)人員共同參與比選，才能得到比較真實的結(jié)論，這樣企業(yè)根據(jù)方案比選結(jié)果選取適合的融資方式;再例如，某項目設(shè)計有直飲水系統(tǒng)，在項目施工招投標(biāo)階段，造價人員提出特許經(jīng)營的招標(biāo)方案，就是該系統(tǒng)建設(shè)單位打包招標(biāo)，中標(biāo)單位負(fù)責(zé)直飲水系統(tǒng)的設(shè)計、施工和驗收工作，建設(shè)單位不支付工程款，但系統(tǒng)建成后施工單位將獲得該小區(qū)的20年直飲水銷售特許，這種方式對建設(shè)單位適合與否就需要財務(wù)部門根據(jù)造價預(yù)算情況結(jié)合20年的特許經(jīng)營權(quán)進(jìn)行綜合分析，最終得到客觀的結(jié)論。
(3)利用成熟的管理軟件
系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)同管理。信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速發(fā)展促進(jìn)了人與人之間的溝通，也促進(jìn)了企業(yè)管理水平。在房地產(chǎn)項目管理中，隨著BIM技術(shù)的發(fā)展，相關(guān)的管理軟件更加成熟和完善，基于BIM技術(shù)的造價管理軟件和項目管理軟件逐漸應(yīng)用于項目管理中，這些軟件不但提供專業(yè)的造價和資料管理功能，還能夠通過接口軟件與專業(yè)的財務(wù)管理軟件相結(jié)合，共同進(jìn)行項目的投融資、支付和稅收測算管理，這就大大加強了造價與財務(wù)人員的協(xié)同管理。
3結(jié)束語
隨著我國社會經(jīng)濟(jì)和人們物質(zhì)生活水平的不斷提高，房地產(chǎn)開發(fā)迎來新機遇。房地產(chǎn)開發(fā)屬于資金密集型行業(yè)，只有提高了財務(wù)管理水平，才能保證房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)的持續(xù)性。
1房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)財務(wù)管理的特點
1.1 資金籌集任務(wù)重
從目前我國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展來看，各地方的地價都在上漲，從而導(dǎo)致了房地產(chǎn)企業(yè)要想開發(fā)一個項目就必須投入大量的資金。眾所周知，房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長，通常情況項目開發(fā)周期都在兩年以上，從征地、開發(fā)到竣工都需要大量的資金投入，因此，要想保證項目開發(fā)的順利進(jìn)行，就必須要有充足的資金。在項目開發(fā)的過程中，房地產(chǎn)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)周期比較長，企業(yè)只有通過多種融資手段才能籌集到足夠的資金。
1.2財務(wù)管理風(fēng)險高
房地產(chǎn)開發(fā)需要投入大量的人力、財力，同時，也是一個周期較長的工程，這給財務(wù)管理提出了更高的要求。此外，房地產(chǎn)行業(yè)受國家政策影響較大，如果政策發(fā)生了變化，那么房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)就必須隨著國家的政策進(jìn)行調(diào)整，但是，大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)的自我調(diào)整能力有限。
2 房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)財務(wù)管理中存在的問題
2.1投資盲目，結(jié)構(gòu)不合理
從目前我國房地產(chǎn)項目開發(fā)的現(xiàn)狀來看，所有的房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)都是為了追求高利潤，這使得房地產(chǎn)企業(yè)在選擇項目進(jìn)行投資時比較盲目。目前，我國各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度不同，尤其偏遠(yuǎn)地區(qū)與沿海地區(qū)的發(fā)展速度相差很大，但是在投資的過程中，都存在盲目性的問題，缺乏對項目投資風(fēng)險的決策。與此同時，大部分的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只看到了項目未來的發(fā)展前景，忽視了對整個項目進(jìn)行風(fēng)險評估，很大程度上增大了企業(yè)投資的財務(wù)風(fēng)險。此外，房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)問題上還存在結(jié)構(gòu)不合理的問題，許多小規(guī)模的房地產(chǎn)企業(yè)由于自身條件的限制，不能夠去開發(fā)自身不熟悉的項目，從而造成了投資結(jié)構(gòu)的單一性，使整個房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)面臨巨大的投資風(fēng)險，嚴(yán)重的甚至?xí)o企業(yè)帶來無法彌補的損失。
2.2周期長，收入不確定
房地產(chǎn)企業(yè)的項目開發(fā)周期很長，與其他行業(yè)具有很大的不同之處在于項目開發(fā)的過程中會浪費很多資金。由于項目開發(fā)的周期長，使得不確定性因素將影響資金的收集和回籠。與此同時，在房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)過程中，很難判斷收入問題，項目開發(fā)收入存在不確定性，只有當(dāng)辦理完成產(chǎn)權(quán)證書之后，才能確定投資的收入。另外，資金的回籠周期很長，在資金回籠的過程中會涉及很多財務(wù)方面的內(nèi)容，其中包括成本的核算、控制等，這也在一定程度上影響了房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)財務(wù)管理的水平。
2.3負(fù)債率高，流動性差
房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行項目開發(fā)時，需要大量的資金投入，只依靠房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部籌集遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因此，肯定會涉及與銀行進(jìn)行借貸。但是目前我國銀行借貸的利息偏高，使房地產(chǎn)還未進(jìn)行項目開發(fā)，就已經(jīng)背負(fù)巨額債務(wù)。同時，當(dāng)房屋建成后，一旦銷售情況不理想，房地產(chǎn)企業(yè)就會出現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險，負(fù)債率高。另外，房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)完成之后，存貨會涉及多方面的內(nèi)容。
2.4管理不當(dāng)，缺乏考核
一家企業(yè)要想能夠長久穩(wěn)定地發(fā)展下去，就必須重視財務(wù)管理，房地產(chǎn)企業(yè)也不例外。據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，目前很多的房地產(chǎn)企業(yè)都沒有充分認(rèn)識到財務(wù)管理的重要性，也沒有統(tǒng)一的財務(wù)管理機構(gòu)，使得財務(wù)管理工作存在諸多問題。與此同時，很多房地產(chǎn)企業(yè)也沒有制定完善的考核計劃，財務(wù)主管實行委派制在很大程度上降低了員工的工作熱情。此外，很多房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，有的財務(wù)人員缺乏財務(wù)管理專業(yè)知識，沒有熟練掌握財務(wù)工作流程，更有甚者還經(jīng)常做一些的事情，同時，財務(wù)人員也缺乏財務(wù)風(fēng)險防范意識，從而給項目開發(fā)的資金投入帶來了一定的風(fēng)險。
3 房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)財務(wù)管理有效措施
3.1設(shè)置理性的融資決策流程，拓展融資渠道
在房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)財務(wù)管理中，企業(yè)為了提高財務(wù)管理水平，需要設(shè)置理性的融資決策流程，不斷拓展融資渠道。首先，房地產(chǎn)企業(yè)需要對項目的資金進(jìn)行預(yù)測，選擇正確的融資組合，在融資的過程中要進(jìn)行成本對比，從中選擇融資的最佳方案，以保證融資的順利進(jìn)行。與此同時，房地產(chǎn)企業(yè)在融資之前應(yīng)對市場做一個整體的調(diào)查，保證資金鏈的暢通，端正自身的市場行為，在市場上建立良好的信譽。另外，企業(yè)還應(yīng)該采用房地產(chǎn)信托投資基金形式，不斷吸納更多的外來資金投資，從而保證項目開發(fā)的正常進(jìn)行。
3.2做好財務(wù)預(yù)算，加強資金管理體系建設(shè)
房地產(chǎn)企業(yè)要想保證項目開發(fā)的順利完成，就必須重視財務(wù)預(yù)算管理工作。要做好財務(wù)預(yù)算，不斷加強資金管理體系建設(shè)，從而降低企業(yè)成本費用。企業(yè)在開發(fā)項目時，一定要把責(zé)任歸結(jié)到項目負(fù)責(zé)人身上，項目負(fù)責(zé)人一定要到現(xiàn)場進(jìn)行實地勘察，根據(jù)現(xiàn)場的實際情況制定出預(yù)算編制表，向上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報，最后再由財務(wù)部門做出最恰當(dāng)?shù)念A(yù)算。此外，房地產(chǎn)企業(yè)還需要不斷加強資金管理體系建設(shè)，全面了解企業(yè)的資金使用情況，避免資金閑置的情況出現(xiàn)。
3.3建立有效的財務(wù)人員考核制度，提高其綜合素質(zhì)
針對房地產(chǎn)企業(yè)的項目開發(fā)，財務(wù)管理工作顯得非常重要。財務(wù)管理主要是對企業(yè)內(nèi)部資金的使用和調(diào)動，因此，房地產(chǎn)企業(yè)需要建立有效的財務(wù)人員考核制度，保證財務(wù)人員綜合素質(zhì)的提升。只有建立了完善的考核制度，才能避免工作懶散。同時，企業(yè)還應(yīng)該建立相關(guān)的獎懲制度，對于那些工作表現(xiàn)良好的員工給予適當(dāng)?shù)莫剟?，針對那些?jīng)常有違規(guī)行為的員工進(jìn)行嚴(yán)格處理，如給企業(yè)造成重大經(jīng)濟(jì)損失的應(yīng)該直接開除。只有這樣，才能從整體上調(diào)動員工工作的積極性。另外，企業(yè)還應(yīng)該定期對員工進(jìn)行專業(yè)知識的培訓(xùn)，讓財務(wù)人員能夠及時掌握先進(jìn)的財務(wù)管理知識，提高財務(wù)人員的職業(yè)道德素質(zhì)，從而不斷提高整個財務(wù)管理的水平。
3.4強化企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險意識
房地產(chǎn)項目投資本身風(fēng)險系數(shù)很高，而且隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭壓力越來越大，因此，企業(yè)要想減少經(jīng)濟(jì)損失，就必須不斷強化經(jīng)營風(fēng)險意識。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該定期調(diào)查外部環(huán)境的變化，一旦發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境有所變化，那么就應(yīng)該對自身的財務(wù)管理工作做出調(diào)整，以適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展需求。另外，企業(yè)還應(yīng)該加大經(jīng)營風(fēng)險的宣傳力度，讓所有員工都樹立正確的風(fēng)險意識，建立完善的風(fēng)險防范機制，從而保證房地產(chǎn)企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。
3.5制訂科學(xué)合理的投資策略
目前，房地產(chǎn)市場上存在盲目跟風(fēng)現(xiàn)象，缺乏合理的投資決策，因此，為了保證房地產(chǎn)市場的長久發(fā)展，企業(yè)需要制定科學(xué)合理的投資策略，杜絕盲目性，嚴(yán)格選擇投資項目，保證投資結(jié)構(gòu)的多元化發(fā)展。另外，房地產(chǎn)企業(yè)還應(yīng)該根據(jù)市場的變化，及時調(diào)整投資機構(gòu)，降低投資風(fēng)險，從而保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
4 結(jié)語
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) 財務(wù)管理 問題 措施
財務(wù)管理是企業(yè)管理中的一項重要內(nèi)容，對于改善企業(yè)經(jīng)營，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益具有十分顯著的作用。房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)資金投入量大，回收周期長，財務(wù)管理難度和風(fēng)險也較大。在國家出臺一系列針對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的宏觀調(diào)控政策后，房地產(chǎn)企業(yè)融資難度加大，同時面臨的競爭也日益激烈，為了企業(yè)能夠自如應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險，房地產(chǎn)開發(fā)項目財務(wù)管理的重要性日益明顯。
一、房地產(chǎn)開發(fā)項目財務(wù)管理的重要性
（一）引導(dǎo)正確的投資決策
房地產(chǎn)開發(fā)項目多為重大投資項目，投資風(fēng)險較高，在選擇投資項目時，客觀的財務(wù)分析和預(yù)測是項目可行性研究的核心內(nèi)容，對投資決策起著非常重要的作用。
（二）保持安全的資本結(jié)構(gòu)
房地產(chǎn)開發(fā)屬于資金密集型行業(yè)，資金投入量大，科學(xué)合理的融資渠道和資本結(jié)構(gòu)是保證企業(yè)長久發(fā)展的基礎(chǔ)。
（三）保證資金的科學(xué)管理
房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長，資金成本高，在項目全生命周期中巧妙安排營運資金的使用，可以提高資金使用效率，降低資金使用成本。
二、房地產(chǎn)開發(fā)項目財務(wù)管理工作中存在的問題
（一）投資前財務(wù)風(fēng)險揭示不足
房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)活動涉及很多層面的因素，例如國家的宏觀政策等；同時經(jīng)過較長時期的開發(fā)活動才能完成開發(fā)產(chǎn)品，在這個相對較長的開發(fā)周期中，各個因素的影響都會使項目經(jīng)濟(jì)目標(biāo)發(fā)生變化。在取得土地使用權(quán)之前，對于項目的財務(wù)指標(biāo)風(fēng)險揭示不全面有可能會使企業(yè)做出錯誤的投資決策。
（二）籌資方式單一
目前，國內(nèi)大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的融資渠道較為單一，即資金來源主要靠銀行貸款。隨著國家對房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)宏觀調(diào)控政策的陸續(xù)出臺，銀行對房地產(chǎn)業(yè)的貸款額度逐漸緊縮，同時銀行對房地產(chǎn)企業(yè)放款的監(jiān)控力度卻越來越嚴(yán)格，銀行信貸資金在房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的投入門檻變得越來越高。單一的信貸方式以及信貸資金的門檻變高，直接對企業(yè)資金鏈的健康運行產(chǎn)生影響，嚴(yán)重的可能導(dǎo)致資金鏈斷裂。
（三）疏于現(xiàn)金流管理
房地產(chǎn)開發(fā)作為資金密集型行業(yè)，現(xiàn)金流管理理應(yīng)作為財務(wù)管理的重中之重，而目前很多的房地產(chǎn)企業(yè)對現(xiàn)金流管理的觀念淡薄，主要表現(xiàn)在經(jīng)營活動產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量長期連續(xù)出現(xiàn)較大的負(fù)數(shù)，過度投入；自有資金與信貸資金比例不合理，負(fù)債率過高。如果現(xiàn)金流指標(biāo)不能達(dá)到銀行信貸要求，銀行貸款的難度會更大，更加加劇資金鏈斷裂的可能。
（四）財務(wù)預(yù)算管理流于形式
全面預(yù)算管理越來越被企業(yè)所采納，但在實際執(zhí)行過程中有許多不盡如人意的地方。盡管企業(yè)實施預(yù)算管理，在項目啟動之初及年度開始前都會編制完整詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算，但在預(yù)算執(zhí)行過程中控制力度薄弱，預(yù)算執(zhí)行缺乏剛性，預(yù)算指標(biāo)與實際完成情況偏差較大。這樣的預(yù)算缺乏指導(dǎo)性和監(jiān)督性，不利于對執(zhí)行者的考核。
（五）稅務(wù)籌劃觀念淡薄
與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)稅負(fù)較重，因此投資立項前進(jìn)行稅收籌劃就顯得非常重要。中國的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)歷了一個較長時期的高速、高利潤率發(fā)展時期，在高速發(fā)展和高利潤的條件下，很多企業(yè)忽視了稅務(wù)籌劃工作。隨著房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策逐步發(fā)揮作用，房地產(chǎn)行業(yè)利潤空間已逐漸減小，在這樣的情況下，如果仍然對稅負(fù)進(jìn)行粗放管理，企業(yè)就不能通過合法合理減少稅負(fù)來增加利潤。
三、房地產(chǎn)開發(fā)項目財務(wù)管理工作的優(yōu)化措施
（一）建立風(fēng)險評估系統(tǒng)，充分揭示項目風(fēng)險
房地產(chǎn)行業(yè)是受國家宏觀政策影響更明顯的行業(yè)，在進(jìn)行可行性研究過程中，財務(wù)分析人員應(yīng)提高對政策風(fēng)險的敏感度，將政策風(fēng)險的影響充分列示在財務(wù)數(shù)據(jù)估算中；除了政策風(fēng)險，其他所有企業(yè)外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險都應(yīng)納入財務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)算范疇內(nèi)考慮，一旦來自外部或內(nèi)部的風(fēng)險沒有考慮充分，項目實際執(zhí)行金額與預(yù)算指標(biāo)金額發(fā)生較大偏差時，會使企業(yè)實際投資成果達(dá)不到預(yù)期，甚至?xí)霈F(xiàn)投資失敗的可能。企業(yè)可以根據(jù)自身特點，量身定制投資風(fēng)險評估系統(tǒng)，定制的分析系統(tǒng)采用模板方式固定風(fēng)險因素以及各個風(fēng)險因素的影響系數(shù)，減少因財務(wù)分析人員對風(fēng)險的個人偏好不同而導(dǎo)致不同人員的財務(wù)分析數(shù)據(jù)偏差太大，而使得分析結(jié)果失去可采納性。
（二）拓展融資渠道，提高資金鏈抗風(fēng)險能力
首先，積極發(fā)掘內(nèi)部融資的潛力，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部資金的來源主要是銷售回款、施工單位墊款等。企業(yè)在銷售回款方面應(yīng)建立完善的資金回籠計劃，嚴(yán)格按照計劃催收銷售款，銷售款的快速回籠可以提高資金周轉(zhuǎn)率，降低資金成本。
其次，開發(fā)貸款是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)外部融資的首選。雖然國家出臺針對房地產(chǎn)企業(yè)的宏觀調(diào)控政策使得銀行開發(fā)貸款的門檻變高，但對于符合開發(fā)貸款條件的開發(fā)企業(yè)和開發(fā)項目來說，銀行貸款仍為融資的最優(yōu)方式，因為銀行貸款較其他融資方式成本相對較低，手續(xù)較為簡單，履約信用更高，并且還有抵稅作用。為了能夠順利及時地取得開發(fā)貸款，開發(fā)企業(yè)應(yīng)在項目拿地之初就開始與擬合作銀行接觸，在項目開發(fā)活動推進(jìn)的過程中與擬合作銀行商談貸款的方式和條件，在項目滿足開發(fā)貸款放款條件的同時爭取準(zhǔn)備好所有貸款所需的資料，盡量使得工程款支出與銀行放款能夠同步，這樣可以使企業(yè)自有資金占用量減少，降低資金短缺風(fēng)險。
再次，積極拓寬其他的外部融資渠道。面對銀行近乎苛刻的貸款條件，企業(yè)一旦不能取得銀行貸款，應(yīng)有其他資金及時流進(jìn)來補充。同時，企業(yè)在進(jìn)行不同融資方式的工作過程中，會積累更豐富的合作伙伴，融資范圍的拓展能夠使企業(yè)大大提升自身的融資能力，資金鏈的抗風(fēng)險能力會隨之增強。并且，隨著國內(nèi)金融市場的逐步豐富和完善，房地產(chǎn)企業(yè)通過多種途徑籌集資金已經(jīng)成為可能；在滿足條件的情況下發(fā)行公司債券；發(fā)行公司債較權(quán)益性融資成本低、具有抵稅作用，而且不會影響到股東的控制權(quán)；通過信托公司或投資銀行發(fā)行集合型理財產(chǎn)品募集社會資金。目前，中國民間資金豐厚而投資渠道有限，房地產(chǎn)相關(guān)的理財產(chǎn)品收益率較高，在房地產(chǎn)發(fā)展態(tài)勢良好的情況下風(fēng)險也可控，是民間資金歡迎的投資方式，可以募集的資金數(shù)額較大，且募集速度快、募集難度較?。蛔猿仲Y產(chǎn)規(guī)模較大的房地產(chǎn)公司，可以利用自持資產(chǎn)設(shè)立基金，亦或?qū)⒆猿仲Y產(chǎn)打包上市籌集資金，一旦成功，可以募集到的資金數(shù)目非?？捎^。
（三）實施全面預(yù)算管理
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)各個項目往往獨立成立項目部或項目公司進(jìn)行操作，界限分明，這樣的運作模式使得按照開發(fā)項目的生命周期實施全面預(yù)算管理成為可能。企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度，在工程實施預(yù)算的基礎(chǔ)上編制財務(wù)預(yù)算，預(yù)算項目細(xì)化至收入、成本、費用的各細(xì)項，期間細(xì)化至年度、季度、月度。全面預(yù)算經(jīng)過相關(guān)管理層審批后嚴(yán)格執(zhí)行。全面預(yù)算的實施使項目開發(fā)活動在一個可以預(yù)計的范圍內(nèi)進(jìn)行，目標(biāo)明確更好開展工作。在項目考核過程中，預(yù)算管理同時還起著考核依據(jù)的作用。
（四）利用稅法優(yōu)惠政策進(jìn)行稅務(wù)籌劃
大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對工程開發(fā)成本的控制非常重視，往往忽視了占成本比重較大的稅金的支出。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)稅金支出比例較大的有土地增值稅、營業(yè)稅、所得稅，企業(yè)研究稅法的相關(guān)規(guī)定，通過稅收籌劃，可以合法減少稅負(fù)，增加收益。例如，土地增值稅條例規(guī)定利息支出凡能夠按照房地產(chǎn)項目計算分?jǐn)偟睦⒅С龌蚰軌蛱峁┙鹑跈C構(gòu)證明的利息支出可以據(jù)實扣除，否則可以按照土地使用權(quán)成本加開發(fā)成本的10%計算扣除，企業(yè)可以根據(jù)項目土地成本和開發(fā)成本以及融資的實際情況，在符合稅法規(guī)定的前提下合理考慮采取哪種扣除方式更能節(jié)省稅負(fù)。實施管理型本部的集團(tuán)公司，本部發(fā)生大額管理費用和融資費用，如果本部沒有開發(fā)項目，虧損形成的所得稅資產(chǎn)無法轉(zhuǎn)回，在這種情況下，需要在本部和各子公司之間合理配置開發(fā)項目，以合理節(jié)約所得稅支出。
（五）開展項目后評估工作，建立經(jīng)驗教訓(xùn)案例庫
開發(fā)項目經(jīng)濟(jì)效益是后評估工作中一項重要的內(nèi)容，而經(jīng)濟(jì)效益也反映出企業(yè)對于開發(fā)項目的財務(wù)管理的成果，開展后評估工作，可以全面總結(jié)項目開發(fā)過程中各項活動執(zhí)行的效果，企業(yè)可以根據(jù)評估結(jié)果，建立一套按照項目類型分類的案例庫，以備后來的類似項目借鑒，已有的經(jīng)驗和教訓(xùn)可以幫助新項目節(jié)約時間和經(jīng)濟(jì)成本，避免重走彎路。
一個企業(yè)在風(fēng)云變幻的商場上生存會面臨各方面的風(fēng)險，但最兇險的莫過于資金鏈斷裂的風(fēng)險。資金鏈的正常運轉(zhuǎn)就像身體中的血液循環(huán)，資金鏈斷裂就像血液循環(huán)中斷，即便企業(yè)是再高大的巨人，血液循環(huán)中斷也難以生存，而財務(wù)管理是確保資金鏈健康的重要手段。因此，在實際工作中，企業(yè)應(yīng)高度重視財務(wù)管理工作，通過完善的財務(wù)管理控制體系使企業(yè)能夠更好地適應(yīng)千變?nèi)f化的外部環(huán)境。
參考文獻(xiàn)：
[1]劉成高.中國房地產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展研究[M].成都：西南財經(jīng)大學(xué)出版社，2008
關(guān)鍵詞：動態(tài)財務(wù)管理 房地產(chǎn)開發(fā)項目 應(yīng)用
城市化進(jìn)程的加快，使得城市規(guī)模迅速擴(kuò)大，城市人口不斷增加，帶動了房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展。對于房地產(chǎn)項目開發(fā)中存在的財務(wù)風(fēng)險和財務(wù)管理問題，可以應(yīng)用動態(tài)財務(wù)管理的方法進(jìn)行解決，能夠有效對項目開發(fā)成本以及資金流向進(jìn)行控制，防止財務(wù)管理的混亂狀況，促進(jìn)房地產(chǎn)開發(fā)商經(jīng)濟(jì)效益的提高。
一、動態(tài)財務(wù)管理概述
動態(tài)財務(wù)管理，是一種現(xiàn)代化的財務(wù)管理方式，主要是通過對企業(yè)未來一段時間內(nèi)財務(wù)狀況及經(jīng)營成果的模擬，結(jié)合一系列的動態(tài)財務(wù)指標(biāo)以及分析方法，對企業(yè)財務(wù)隨制約因素的變動過程進(jìn)行反映，幫助企業(yè)從自身發(fā)展的實際出發(fā)，對財務(wù)管理的措施和方法進(jìn)行改進(jìn)。在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，動態(tài)管理是指通過對項目未來可以接受的內(nèi)涵報酬率、目標(biāo)成本以及財務(wù)狀況等的設(shè)定，結(jié)合相應(yīng)的動態(tài)財務(wù)指標(biāo)，利用現(xiàn)代化的信息管理手段及動態(tài)分析方法，對各種因素影響下的項目經(jīng)營成果進(jìn)行預(yù)測和反映，通過動態(tài)目標(biāo)與實際目標(biāo)的對比，實現(xiàn)項目財務(wù)管理的全過程。
在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，應(yīng)用動態(tài)財務(wù)管理是非常必要的，一方面，應(yīng)用動態(tài)財務(wù)管理是提高項目價值的要求。在市場競爭日趨激烈的背景下，房地產(chǎn)企業(yè)要想得到長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展，就必須不斷提高自身財務(wù)管理水平，對房地產(chǎn)開發(fā)項目進(jìn)行實時動態(tài)管理，降低項目運行中產(chǎn)生的各種成本費用，提升企業(yè)的市場競爭力。另一方面，應(yīng)用動態(tài)財務(wù)管理是房地產(chǎn)企業(yè)自我完善的要求。房地產(chǎn)項目的開發(fā)需要投入大量的資金，而這些資金都需要開發(fā)商提前墊付，一般都會通過銀行貸款的方式，維持項目的資金供應(yīng)，在這個過程中，企業(yè)的資金使用成本較高。應(yīng)用動態(tài)財務(wù)管理，能夠使得企業(yè)管理人員及時把握項目開發(fā)過程中的資金使用情況，幫助決策人員發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理中存在的問題，從而減少財務(wù)風(fēng)險，推動企業(yè)的自我發(fā)展和完善。
二、房地產(chǎn)開發(fā)項目財務(wù)管理中存在的問題
（一）管理意識淡薄
在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，許多房地產(chǎn)開發(fā)商對于財務(wù)管理工作并沒有一個正確的認(rèn)識，采用的是粗放的財務(wù)管理模式，在項目開發(fā)之前，沒有進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算編制，對于資金的支出沒有進(jìn)行有效的控制，認(rèn)為只要能夠取得土地使用權(quán)，在保證質(zhì)量的前提下，確保工程的按期交付，就可以獲得可觀的經(jīng)濟(jì)效益。不可否認(rèn)，在當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)升溫的背景下，這種房地產(chǎn)開發(fā)模式雖然粗放，也的確能夠取得相應(yīng)的收益，但是盲目的運作容易造成許多不必要的資金浪費，降低項目開發(fā)帶來的經(jīng)濟(jì)效益，減少企業(yè)的收入。
（二）管理制度欠缺
在房地產(chǎn)項目開發(fā)中，財務(wù)管理制度的不健全主要表現(xiàn)在缺乏相應(yīng)的目標(biāo)成本預(yù)算，沒有對項目進(jìn)行規(guī)范的預(yù)算編制，財務(wù)支出缺乏明確合理的計劃，導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)商無法及時準(zhǔn)確地把握資金流向，影響了其對于房地產(chǎn)開發(fā)活動的決策與判斷，導(dǎo)致房地產(chǎn)項目的開發(fā)缺乏一個相對科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程。
（三）管理難度較大
現(xiàn)階段，我國房地產(chǎn)開發(fā)項目中，對于財務(wù)管理的認(rèn)識還停留在會計管理層面上，對項目開發(fā)成本的管理只是簡單的核算，運用會計知識對項目開發(fā)過程中存在的會計問題進(jìn)行解決，而沒有真正從房地產(chǎn)項目開發(fā)的全過程出發(fā)，進(jìn)行相應(yīng)的財務(wù)監(jiān)督和控制，導(dǎo)致財務(wù)管理的難度大大增加。
三、動態(tài)財務(wù)管理在房地產(chǎn)開發(fā)項目中的應(yīng)用
（一）樹立合理的成本管理思想
對于房地產(chǎn)開發(fā)項目的財務(wù)管理，最為核心的內(nèi)容，就是成本管理，只有切實做好成本管理工作，才能夠從根源上對項目成本進(jìn)行控制，實現(xiàn)財務(wù)管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。從目前來看，在成本管理中，應(yīng)該將以往“以核算為中心”的管理思想轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥刂茷橹行摹钡某杀竟芾硭枷耄诜康禺a(chǎn)開發(fā)項目的成本管理中，適當(dāng)前移成本控制點，在立項階段，結(jié)合相應(yīng)的可行性分析，制定出全面細(xì)致的成本預(yù)算。如某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在合同簽訂前，組建調(diào)查小組，對房地產(chǎn)開發(fā)項目所需的開發(fā)費用及預(yù)期收益做了一個大致的了解，結(jié)合企業(yè)的利潤空間，實現(xiàn)了對項目成本的有效控制，有效減少了資金的無謂浪費，提高了該企業(yè)成本管理的安全性及有效性。
（二）強化成本的全過程控制
在房地產(chǎn)項目開發(fā)中，合同性成本、非合同性成本以及待發(fā)生成本共同構(gòu)成了項目的動態(tài)成本，對于動態(tài)成本的管理，應(yīng)該結(jié)合動態(tài)財務(wù)管理方式，實現(xiàn)成本的全過程控制。動態(tài)成本中變動性最大的部分是合同性成本，這種特性也決定了其必然是成本控制的核心和重點。工程合同容易受到各種因素的影響，存在很大的不確定性，也使得成本的控制呈現(xiàn)出復(fù)雜多變的特點，在實際操作中，“款項超付”、“變更黑洞”等成本失控現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴(yán)重影響了成本控制的有效性。對此，在項目成本管理中，應(yīng)該堅持以合同為中心，對項目整體的成本控制目標(biāo)進(jìn)行分解和細(xì)化，確保房地產(chǎn)開發(fā)項目的每一個合同都擁有與之相對應(yīng)的合約規(guī)劃，房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中的每一個環(huán)節(jié)、每一個時期，都具備統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的成本規(guī)劃。這種規(guī)劃不僅需要體現(xiàn)在對開發(fā)項目的明確指標(biāo)要求上，也應(yīng)該體現(xiàn)在資金的動態(tài)管理上，為項目動態(tài)財務(wù)管理提供必要的支撐。
（三）做好現(xiàn)金流的動態(tài)分析
房地產(chǎn)項目的開發(fā)可以看做是一種投資行為，對于開發(fā)商的現(xiàn)金流有著較高的要求，在房地產(chǎn)項目開發(fā)的過程中，做好財務(wù)管理，維護(hù)好企業(yè)現(xiàn)金流，是減少財務(wù)風(fēng)險，確保房地產(chǎn)開發(fā)安全的關(guān)鍵所在。在傳統(tǒng)靜態(tài)財務(wù)管理中，房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理停留在對各種表面數(shù)據(jù)的結(jié)算和控制，而沒有真正觸及房地產(chǎn)開發(fā)活動的真實資金狀況，無法及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理中存在的問題。如某房地產(chǎn)公司在進(jìn)行二期工程開發(fā)時，報告期內(nèi)收入3800萬元，利潤值2600萬元，平均凈資產(chǎn)4800萬元，通過靜態(tài)分析可知該企業(yè)財務(wù)指標(biāo)尚可。然而經(jīng)深入分析，該企業(yè)年度內(nèi)現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物凈增加-1100萬元，說明該企業(yè)面臨開發(fā)活動難以為繼的困境。由此可知，對于房地產(chǎn)項目開發(fā)，靜態(tài)財務(wù)分析無法對企業(yè)財務(wù)管理中的問題及時發(fā)現(xiàn)。采用動態(tài)財務(wù)管理模式，能夠及時把握現(xiàn)金流的動態(tài)變化，更加深入準(zhǔn)確地對房地產(chǎn)開發(fā)商的財務(wù)狀況進(jìn)行分析，確保資金的合理使用，提高財務(wù)管理效果。
（四）規(guī)范動態(tài)財務(wù)管理模式
房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該立足自身發(fā)展實際，及時更新財務(wù)管理觀念，應(yīng)用動態(tài)財務(wù)管理模式，對財務(wù)管理的目標(biāo)和程序進(jìn)行規(guī)范，制定出切實可行的財務(wù)管理制度，確保動態(tài)財務(wù)管理作用的充分發(fā)揮，使得房地產(chǎn)企業(yè)能夠及時發(fā)現(xiàn)并處理生產(chǎn)經(jīng)營中存在的各種風(fēng)險和隱患，實現(xiàn)資源的合理利用，促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理水平和市場競爭力的不斷提高，使得企業(yè)能夠在日趨激烈的市場競爭中，占據(jù)一個有利的位置，獲得更好的發(fā)展。
四、結(jié)束語
總而言之，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的帶動下，我國的城市化進(jìn)程不斷加快，房地產(chǎn)行業(yè)也因此得到了迅猛發(fā)展。在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，財務(wù)管理工作發(fā)揮著非常重要的作用，直接影響著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。針對傳統(tǒng)財務(wù)管理中存在的各種問題，房地產(chǎn)開發(fā)商應(yīng)該立足自身的發(fā)展實際，積極引入動態(tài)財務(wù)管理模式，實現(xiàn)對開發(fā)項目的實時監(jiān)督和成本控制，結(jié)合財務(wù)管理中存在的各種動態(tài)變化，確保財務(wù)管理的有效展開，推動房地產(chǎn)企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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摘 要 房地產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展對國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到很大的帶動作用，但作為高風(fēng)險行業(yè)，為了控制成本，規(guī)避風(fēng)險，在當(dāng)前競爭日益激烈的環(huán)境下，實行動態(tài)財務(wù)管理具有必然性。本文首先對動態(tài)財務(wù)管理進(jìn)行了基本概述，然后分析了我國房地產(chǎn)行業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀及其存在的問題，論述了其構(gòu)建動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)的必然性和可行性，最后提出了房地產(chǎn)業(yè)構(gòu)建動態(tài)財務(wù)管理模式的步驟，對房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理、成本控制具有借鑒作用。
關(guān)鍵詞 房地產(chǎn) 動態(tài)財務(wù)管理 現(xiàn)狀 構(gòu)建
由于房地產(chǎn)業(yè)所處的重要經(jīng)濟(jì)地位和行業(yè)本身所暴露出的現(xiàn)實財務(wù)問題，有必要引入一種更為科學(xué)的財務(wù)管理理念和方法來指導(dǎo)房地產(chǎn)項目的開發(fā)，提高項目的抗風(fēng)險能力。另外，開發(fā)商進(jìn)行房地產(chǎn)投資是為了獲取利潤，從財務(wù)管理的角度來講，就是要實現(xiàn)開發(fā)項目經(jīng)濟(jì)價值的最大化。因此必須借助于一個有效的價值測量工具來提升項目的經(jīng)濟(jì)價值，即開發(fā)和運用動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)。
一、動態(tài)財務(wù)管理概述
動態(tài)財務(wù)管理是一種財務(wù)管理的方式，所謂的動態(tài)化管理就是在管理中利用對結(jié)果的模擬來實現(xiàn)對目前財務(wù)管理的措施和方法的改進(jìn)，是一種預(yù)測式的財務(wù)管理方法。其應(yīng)用的主要手段是利用動態(tài)化的管理指標(biāo)和預(yù)先設(shè)置好的管理工具和財務(wù)分析的方式對財務(wù)實現(xiàn)管理，從而研究企業(yè)財務(wù)信息在某種因素的制約下會如何發(fā)展。
二、房地產(chǎn)項目開發(fā)的財務(wù)管理現(xiàn)狀
與一般項目投資相比，房地產(chǎn)項目具有開發(fā)周期長、過程復(fù)雜、投資巨大等特點。其財務(wù)管理工作往往要求準(zhǔn)確的投資分析和成本控制能力。當(dāng)前許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏對房地產(chǎn)行業(yè)的了解，沒有對開發(fā)項目實行有效的財務(wù)管理和成本控制，項目開發(fā)環(huán)節(jié)存在諸多財務(wù)問題，嚴(yán)重制約了房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。歸納起來，問題主要體現(xiàn)在以下幾方面：
（一）缺乏財務(wù)預(yù)算管理意識
許多房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行開發(fā)項目管理時沒有做很好的事情財務(wù)預(yù)算，對開發(fā)的房地產(chǎn)項目沒有從征地的成本、資金運作、投資回報率等方面做細(xì)致的財務(wù)分析，因而無法準(zhǔn)確地預(yù)測目標(biāo)利潤，更談不上各項成本指標(biāo)的測算和分解落實工。這很有可能會造成企業(yè)盲目地進(jìn)行資金管理，嚴(yán)重影響了項目的經(jīng)濟(jì)效益。
（二）為趕工期忽略成本控制
迫于市場競爭以及資金回收方面的壓力，許多房地產(chǎn)公司都會出現(xiàn)趕工期的情況。為了節(jié)省時間，經(jīng)常出現(xiàn)沒有完成設(shè)計工作就急于“招標(biāo)”、“施工”，普遍存在“邊干邊設(shè)計”這種現(xiàn)象。正所謂欲速則不達(dá)，這種一味追求建設(shè)速度的做法造成了在項目建設(shè)前期無法對目標(biāo)進(jìn)行估計測算，不利于日后施工過程進(jìn)行有效的成本控制。
（三）部門間信息溝通不暢，不利于項目財務(wù)工作的開展
房地產(chǎn)項目進(jìn)行財務(wù)管理，往往需要大量的基礎(chǔ)財務(wù)資料。而這些，來自于企業(yè)內(nèi)部各職能部門及一線施工管理部門。許多房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)單純認(rèn)為成本管理是財務(wù)部門的工作，而沒有認(rèn)識到財務(wù)部門實行財務(wù)管理需要其他職能部門的配合，以至于財務(wù)部門無法收集到所需的一線成本管理的資料，也就無法進(jìn)行成本核算與管理。
三、房地產(chǎn)企業(yè)實行動態(tài)財務(wù)管理的必要性和可行性
（一）實施動態(tài)財務(wù)管理是提高房地產(chǎn)開發(fā)項目價值的客觀需要
房地產(chǎn)企業(yè)行業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須采取最低成本戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，或者集中戰(zhàn)略。而采取低成本戰(zhàn)略，必須要對企業(yè)實現(xiàn)有效的成本控制，以把成本降到最低；要采取差異化戰(zhàn)略必須具備持續(xù)的創(chuàng)新能力，能夠不斷超越自身和競爭對手，而房地產(chǎn)企業(yè)的任何一項創(chuàng)新，都不具有可持續(xù)性，非常容易被競爭對手模仿，所以很少有房地產(chǎn)企業(yè)能夠真正做到持續(xù)創(chuàng)新。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要想實現(xiàn)長遠(yuǎn)的生存發(fā)展，擁有自己的核心競爭能力，就必須走低成本戰(zhàn)略之路，通過進(jìn)行有效的財務(wù)管理和控制，來最大程度地降低企業(yè)的運行成本。但是傳統(tǒng)的財務(wù)分析與核算不能滿足房地產(chǎn)企業(yè)的這項要求，已不能適應(yīng)現(xiàn)代房地產(chǎn)開發(fā)項目的運作，因此，在企業(yè)內(nèi)部實行動態(tài)財務(wù)管理是其必然選擇。
（二）信息化技術(shù)的應(yīng)用為實施動態(tài)財務(wù)管理提供了可能
面對經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的發(fā)展趨勢，財務(wù)管理信息化已是必然趨勢，房地產(chǎn)行業(yè)自然也不例外。而要實現(xiàn)財務(wù)動態(tài)管理，必須擁有能迅速處理財務(wù)信息和具備數(shù)據(jù)運算功能的分析工具，這就要求結(jié)合不同公司實施動態(tài)財務(wù)管理的實際需要來開發(fā)應(yīng)用財務(wù)軟件。通過財務(wù)軟件的使用，促進(jìn)房地產(chǎn)開發(fā)項目財務(wù)管理的信息化，企業(yè)的決策者就可以得到經(jīng)過處理的、簡明直觀的財務(wù)信息，這樣不僅可以省掉大量繁雜的財務(wù)核算工作，而且同時也可以降低企業(yè)的人工成本。另外，動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)具有非常強大的數(shù)據(jù)處理能力，可以對所有需要進(jìn)行處理的信息進(jìn)行處理，這樣企業(yè)就可以綜合把握各種信息，避免產(chǎn)生因忽略部分?jǐn)?shù)據(jù)而造成決策失誤的現(xiàn)象。
四、房地產(chǎn)企業(yè)動態(tài)財務(wù)管理模式的構(gòu)建
（一）房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)動態(tài)管理模式構(gòu)建原理
房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)動態(tài)管理模式的構(gòu)建，是一個關(guān)聯(lián)整個企業(yè)的系統(tǒng)工程。在構(gòu)建之前，必須明確系統(tǒng)設(shè)計的原理，即在動態(tài)財務(wù)管理的定義框架內(nèi)，立足于對財務(wù)數(shù)據(jù)的及時處理與反饋，將動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)構(gòu)建成一個能夠?qū)崟r反映項目資金運作情況的信息平臺。在這個平臺上，房地產(chǎn)企業(yè)可以模擬出目標(biāo)資金在不同市場環(huán)境下的變化，并將動態(tài)財務(wù)指標(biāo)與目標(biāo)值的比較結(jié)果及時反饋給系統(tǒng)，供企業(yè)管理者進(jìn)行決策提供參考。
（二）房地產(chǎn)企業(yè)動態(tài)財務(wù)管理模式構(gòu)建思路
不同的企業(yè)，其資金運作情況也不同，因此要根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)資金使用的特點，制定相應(yīng)的動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)控制流程。在財務(wù)動態(tài)管理鏈中，公司任何一處發(fā)生成本支出的環(huán)節(jié)與項目，都可以在動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)中直觀展示。這樣，房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)控制水平將達(dá)一個全新的高度。一方面，房地產(chǎn)企業(yè)借助動態(tài)系統(tǒng)不斷提高企業(yè)的內(nèi)部成本控制水平，為股東創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。另一方面，動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)可以對企業(yè)的資金運作情況進(jìn)行預(yù)測，從而有助于提高房地產(chǎn)企業(yè)資源利用效率。
（三）房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)動態(tài)管理模式系統(tǒng)設(shè)計
房地產(chǎn)財務(wù)動態(tài)管理的關(guān)鍵是要進(jìn)行管理模式系統(tǒng)設(shè)計，通過建立適合目標(biāo)企業(yè)的動態(tài)財務(wù)管理平臺，使企業(yè)的各職能部門的財務(wù)管理都能在一個系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行。房地產(chǎn)企業(yè)動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)的設(shè)計，主要分為以下幾個環(huán)節(jié)：
第一，需求分析。結(jié)合所在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)管理的目標(biāo)，根據(jù)所要解決的主要問題，確定未來系統(tǒng)所要實現(xiàn)的主要功能，從而科學(xué)地進(jìn)行功能模塊的設(shè)計。一般來說，房地產(chǎn)企業(yè)實行動態(tài)財務(wù)管理，主要是為了實現(xiàn)其財務(wù)管理的信息化，既包括財務(wù)信息匯總、查閱、調(diào)整、分析以及執(zhí)行結(jié)果測算等，又包括對房地產(chǎn)企業(yè)具體項目的財務(wù)運行情況進(jìn)行實時信息反饋，統(tǒng)計分析和綜合評估等工作。進(jìn)行有效的需求分析，是房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)的前提。
第二，設(shè)置系統(tǒng)模塊。在明確了動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)所要具備的功能后，就需要對房地產(chǎn)企業(yè)的動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行模塊設(shè)置。通常，房地產(chǎn)企業(yè)動態(tài)財務(wù)管理主要包括基礎(chǔ)信息、可行性分析、成本控制以及企業(yè)績效評估幾個模塊。
第三，動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)的運行。動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)正式運行后，才能使房地產(chǎn)真正實現(xiàn)有效的財務(wù)管理。主要包括前期準(zhǔn)備工作、財務(wù)成本的計算、分解、監(jiān)控管理、評估考核等環(huán)節(jié)，以及各個環(huán)節(jié)之間的相互配合。只有真正使企業(yè)的動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)得以有效運用，才能有效地提升房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理水平，實現(xiàn)企業(yè)的各種資源，特別是資金的合理配置，進(jìn)而不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
第四，系統(tǒng)的集成管理。這一階段對系統(tǒng)的各個功能模塊進(jìn)行整合，從而形成一個完整的相互協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。
五、結(jié)束語
房地產(chǎn)開發(fā)項目因為周期長，成本大在管理中容易因為復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自身管理的漏洞而造成成本失控，因此采用動態(tài)化的財務(wù)管理模式，對開發(fā)項目進(jìn)行全過程的動態(tài)監(jiān)控是十分必要的，通過進(jìn)行實時化監(jiān)控，控制成本的消耗，是完全可以起到控制成本的目的。
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