時間：2023-09-05 16:32:14
序論：在您撰寫風(fēng)險管理原則時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
如今信用銷售已經(jīng)為絕大多數(shù)的企業(yè)所采用，與之伴隨而來的便是不可避免的信用風(fēng)險。信用銷售的核心是對風(fēng)險的管理，需要對風(fēng)險本身有深刻的認(rèn)識，認(rèn)識的層面不一樣，高度和視角也不一樣。
很多企業(yè)在信用風(fēng)險管理中往往會犯這樣的錯誤，在信用風(fēng)險管理的戰(zhàn)略選擇上猶豫不定，對風(fēng)險環(huán)境的評估上拿捏不準(zhǔn)，在具體實施中部門主義，結(jié)果往往會導(dǎo)致對風(fēng)險的恐懼或無所謂的態(tài)度。實際上風(fēng)險管理雖然是一個復(fù)雜的管理過程，但是其管理本身的基本原則卻很清楚明確。所以掌握一些基本的原則，就能保證梳理出清晰的風(fēng)險管理思路，從而真正的起到促進(jìn)業(yè)務(wù)良性發(fā)展的作用。
以促進(jìn)有效銷售為目
“從商品到貨幣是實現(xiàn)價值的驚險一跳，”銷售是企業(yè)實現(xiàn)價值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)能否生存下去，銷售的好壞往往是最主要的決定因素。在市場競爭的重壓之下，企業(yè)銷售部門往往占據(jù)舉足輕重的地位，在企業(yè)內(nèi)部具有很強(qiáng)勢的地位和話語權(quán)。
但是由于銷售部門和風(fēng)險管理部門經(jīng)常會站在各自的立場上處理問題，矛盾不可避免。那么矛盾的焦點是什么呢?
有這樣一個案例：一家化工行業(yè)的企業(yè)，該行業(yè)競爭激烈，各個廠家為了爭奪客戶紛紛降低門檻。因為競爭的壓力，銷售部門不斷施加壓力，要求降低賒銷門檻，放大限額和賬期，而風(fēng)險管理部門則堅持不降低準(zhǔn)人標(biāo)準(zhǔn)，雙方爭執(zhí)不下。
首先，什么是“銷售確認(rèn)”。按照正常的銷售邏輯，貨物出庫，貨款到賬，財務(wù)進(jìn)行“銷售確認(rèn)”，這樣一個銷售循環(huán)便完成了。若企業(yè)采用信用銷售，通常會給客戶一定時間的賬期和信用額度，那么確認(rèn)“實現(xiàn)銷售”通常要等到一個完整的信用銷售循環(huán)完成，比如給客戶30天賬期，20萬元的信用額度，那么需要在賬期截止日之前客戶還款才能算作“銷售確認(rèn)”。因此在圖1中可以看出，現(xiàn)款現(xiàn)貨銷售的路線遠(yuǎn)比信用銷售短，且環(huán)節(jié)也簡單。
由此可以得出雙方矛盾的焦點是采用何種銷售方式的問題。如果任意降低信用準(zhǔn)入門檻，泥沙俱下，短期內(nèi)由于降低了信用準(zhǔn)入的門檻，公司產(chǎn)品會大量分貨出去，銷售部門壓力會減輕很多。但是請注意，是分貨，并未實現(xiàn)真正的銷售，與圖1對照即可明白，因為是信用銷售，那么此時款項并未到賬，但從銷售部門來看，貨物已經(jīng)出庫，如果考核指標(biāo)確定寬松的話，即可完成銷售任務(wù)，但隨著信用期的到來，劣質(zhì)客戶將會浮現(xiàn)，
“潮水退卻了才知道誰沒穿衣服，”此時才是公司面臨最大問題的時候。
從上述分析可以看出，風(fēng)險管理的作用是篩選出風(fēng)險可控的客戶和訂單。
目前國內(nèi)各類型的企業(yè)，幾乎100％采用了信用銷售方式，只是在具體方式上有所區(qū)別。在信用銷售方式成為主流之后，風(fēng)險管理的作用自然會被提升到很重要的位置。在信用銷售方式下，風(fēng)險管理的作用不僅僅是挖掘出潛在的風(fēng)險，更應(yīng)該站在銷售的角度去看問題，找出風(fēng)險對沖的手段和方法，在保證風(fēng)險可控的前提下促進(jìn)有效銷售，剔除風(fēng)險無法對沖的訂單。風(fēng)險管理部門的職責(zé)在于發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，使用風(fēng)險對沖手段，促成有效銷售的達(dá)成，應(yīng)該說，在這一點上，銷售和風(fēng)險管理部門本身是沒有任何矛盾的，目標(biāo)一致，目的一致，只是對于風(fēng)險的尺度和標(biāo)準(zhǔn)存在爭議，這需要雙方對于過程、手段多溝通和磨合。
重視事前控制
風(fēng)險的發(fā)展過程無外乎三個階段，事前、事中、事后，這三個階段的工作重點各不相同(見圖2)。
根據(jù)新華信的經(jīng)驗，對風(fēng)險管理工作進(jìn)行三個階段的劃分，我們調(diào)查了1000多個樣本發(fā)現(xiàn)這樣的特點，后期出問題的賬款，80％左右的原因是前期工作不細(xì)致，不充分，而后期20％的疑難賬款通過法務(wù)訴訟解決的成本遠(yuǎn)高于賬款本身。通過這樣的數(shù)據(jù)結(jié)果，我們得出一個結(jié)論，信用風(fēng)險管理必須前移，將風(fēng)險控制在事前和事中。
以一家從事煤炭貿(mào)易的企業(yè)為例。雖然有多年積累的相對固定的客戶，后期又開發(fā)了很多新客戶，但是部分銷售人員疏于對于客戶的跟蹤和管理，在2008年金融危機(jī)爆發(fā)時，凡是沒有定期跟蹤，走訪，定期評估的客戶均出現(xiàn)了大問題，而這些問題基本沒有響應(yīng)的對沖手段，直接轉(zhuǎn)移到訴訟，而訴訟耗時漫長，可能最后不了了之。
認(rèn)真分析這家公司的多筆賬款發(fā)現(xiàn)，其中大約10份詳細(xì)的客戶檔案，包括如下內(nèi)容：信息搜集，客戶走訪記錄詳細(xì)記錄，風(fēng)險管理人員和銷售人員開會的會議記錄，客戶的抵押登記情況等。而且這10個客戶出現(xiàn)逾期、欠款、訴訟的概率不超過1％，出現(xiàn)過最為嚴(yán)重的情形就是因資金周轉(zhuǎn)不開逾期了一個月。反之剩下的多筆賬款，均存在不同程度的問題。由此可以總結(jié)出，發(fā)生風(fēng)險的賬款均為事前和事中存在疏漏。
應(yīng)收賬款并非越低越好
有這樣一個現(xiàn)象，雖不普遍卻極具代表意義。一家大型石油化工企業(yè)，上級領(lǐng)導(dǎo)對于風(fēng)險管理部門最重要的一項考核指標(biāo)是應(yīng)收賬款的數(shù)量，要求應(yīng)收賬款的數(shù)量必須逐年遞減。這給業(yè)務(wù)部門和風(fēng)險管理部門造成極大的壓力和業(yè)務(wù)困擾。面對這樣的考核標(biāo)準(zhǔn)，每年快到考核的日子，業(yè)務(wù)部門停止做業(yè)務(wù)，集中力量要錢，得罪部分客戶也在所不惜，即便是對于特別優(yōu)質(zhì)的客戶，也采取先發(fā)貨后開票的方式，以避開考核。雖然伴隨風(fēng)險管理部門將準(zhǔn)入門檻逐漸提高，風(fēng)險壓力的確在減小，但是信用銷售也在減少。如果降低風(fēng)險是以銷售減少為代價，這顯然是與企業(yè)的目的背道而馳的。
應(yīng)收賬款是動態(tài)存在的，應(yīng)收賬款余額是隨著銷售額的增長降低而變化的，而任何產(chǎn)品一般均帶有一定的季節(jié)特征，在不同的銷售季節(jié)，出貨情況不一樣。以IT行業(yè)中的PC子行業(yè)為例，每年春節(jié)和暑假便是個人電腦銷售的兩個銷售旺季。在銷售旺季期間，應(yīng)收賬款會非常高，甚至?xí)霈F(xiàn)應(yīng)收賬款的歷史峰值。
所以對于應(yīng)收賬款的管理不能硬性限定。首先，應(yīng)收賬款是動態(tài)波動的，會隨著銷售的波動而波動；其次，應(yīng)收賬款的余額高低，不是衡量賬款質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)；第三，衡量應(yīng)收賬款質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是賬款質(zhì)量，具體來說衡量應(yīng)收賬款的標(biāo)準(zhǔn)是風(fēng)險可控，而不是余額高低。
信用銷售應(yīng)量入為出
任何一家企業(yè)實施信用銷售都要回答一個問題，做這件事的基礎(chǔ)是什么?除去產(chǎn)品競爭力的高低之外，更重要的是財務(wù)基礎(chǔ)，需要具備一定的財務(wù)實力。
企業(yè)全程包括供、產(chǎn)、銷三個部分。其中應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款是企業(yè)兩個壓力線。對于企業(yè)來說，希望應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)越快越好，而應(yīng)付賬款越慢越好，以加快資金回籠，用較少的資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)和生產(chǎn)。
但是這需要前提，企業(yè)能承擔(dān)多大的信用風(fēng)險和自己的資金壓力。
當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，下游客戶出現(xiàn)多大違約數(shù)量時，企業(yè)就不能承受了，那么這就是企業(yè)信用風(fēng)險的臨界點。也就是信用風(fēng)險的壓力點，因此每個做信用銷售的企業(yè)都應(yīng)該做信用壓力測試，量人為出，時刻了解企業(yè)的風(fēng)險和資金壓力情況。
圖3是壓力測試的基本流程，有幾個關(guān)鍵詞：風(fēng)險因素、影響條件、損失測算、應(yīng)對措施，這些構(gòu)成了基本的決策過程。
從圖中可以看到，風(fēng)險壓力測試的最終結(jié)果是預(yù)測企業(yè)能承受的最大風(fēng)險是多少，以及造成這種風(fēng)險的主要因素都有哪些。企業(yè)現(xiàn)有能夠承受的正常運轉(zhuǎn)資金減去能夠承受的最大風(fēng)險損失的值，就是企業(yè)最大風(fēng)險承受資金數(shù)額，這個數(shù)額也就是企業(yè)的風(fēng)險預(yù)算。壓力測試對企業(yè)的好處在于，既能測算出風(fēng)險預(yù)算，也能找出企業(yè)最大風(fēng)險承受的臨界值，對企業(yè)決策層來說具有重大意義。
壓力測試的程序一般是首先要甄別風(fēng)險因素，找出風(fēng)險因子以及這些風(fēng)險因素的傳播路徑；第二找出影響這些因素發(fā)生變化的條件，這些條件在何種情況下會發(fā)生變化，變化的基本趨勢和規(guī)律；第三根據(jù)這些來構(gòu)建模型和測算損失發(fā)生的概率，根據(jù)發(fā)生的這些概率來測算損失；第四根據(jù)影響因素來制定有針對性的對策。
超越風(fēng)險看風(fēng)險
柳傳志有句話：跳出畫中看畫。做管理需要經(jīng)常進(jìn)行全面的考慮問題，“當(dāng)局者迷，旁觀者清，”很多時候需要企業(yè)的管理者做一做旁觀者，超越事物本身去看待事物，這樣也許就會有新的發(fā)現(xiàn)。
關(guān)鍵詞：風(fēng)險，整體風(fēng)險管理框架，職責(zé)
中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
風(fēng)險管理（Risk Management，RM）最早是由美國學(xué)者威廉斯和漢斯提出的。他們在其著作《Risk Management and Insurance(1964)》中指出，風(fēng)險管理是通過對風(fēng)險識別、衡量和控制而以最小的成本是風(fēng)險所致?lián)p失達(dá)到最低程度的管理方法。
傳統(tǒng)的企業(yè)風(fēng)險管理，管理對象局限于單個風(fēng)險或各組織相關(guān)風(fēng)險，在管理標(biāo)準(zhǔn)、政策、模式和手段等缺乏全企業(yè)范圍內(nèi)的一致性，在各項業(yè)務(wù)活動中是隔絕的。參與的部門也局限于財務(wù)部門、安全管理部門、紀(jì)律監(jiān)察部門等有限部門，而且往往不是經(jīng)營行為的第一行為人。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境日益復(fù)雜，企業(yè)面臨風(fēng)險越來越多的情況下，傳統(tǒng)企業(yè)風(fēng)險管理模式下出現(xiàn)重大以外風(fēng)險事項的可能性在不斷增大。
如今，越來越多的企業(yè)主動開展整體風(fēng)險管理，進(jìn)行風(fēng)險管理體系建設(shè)，在企業(yè)運作過程中，通過對風(fēng)險確認(rèn)和評估，采用合理的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)手段對風(fēng)險加以控制，或已將其提升公司治理及制定公司戰(zhàn)略相結(jié)合，我們認(rèn)為這些都是優(yōu)秀的風(fēng)險智能型企業(yè)的顯著體現(xiàn)。但是整體風(fēng)險管理的流程和措施寫進(jìn)規(guī)章制度里，并對員工加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險管理的宣傳和要求，但是這些是否能切實讓風(fēng)險管理的狀態(tài)和正確的思考方式深入日常管理？本文從風(fēng)險管理九個方面，闡述如何確保整體風(fēng)險管理充分發(fā)揮其風(fēng)險保障作用。
統(tǒng)一的風(fēng)險定義
一個整體風(fēng)險管理良好的企業(yè)，應(yīng)該是在公司治理層面就設(shè)定了企業(yè)整體的風(fēng)險治理基調(diào)，董事會應(yīng)當(dāng)支持和強(qiáng)調(diào)這一基調(diào)，并倡導(dǎo)風(fēng)險文化，自上而下形成對風(fēng)險統(tǒng)一的定義。企業(yè)認(rèn)識到風(fēng)險并非只有負(fù)面的影響，若能抓住機(jī)遇，創(chuàng)造實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的程序，抵消不利影響，創(chuàng)造有利機(jī)會，也可能會產(chǎn)生積極的影響。
企業(yè)內(nèi)部通過定期執(zhí)行風(fēng)險評價的核心流程，逐步建立起明確的風(fēng)險庫。各個部門和員工在確定崗位職責(zé)中已考慮或能基本包含了風(fēng)險管理因素，所有的部門及崗位設(shè)置均與風(fēng)險管理理念匹配，且每個員工理解并參照執(zhí)行。
建立風(fēng)險管理框架
運用統(tǒng)一而且在業(yè)界領(lǐng)先的風(fēng)險管理框架（如《企業(yè)風(fēng)險管理-整合框架》、國資委《全面風(fēng)險管理指引》，ISO31000風(fēng)險管理原則和指引等）有助于企業(yè)沿著較為成熟的方式開展風(fēng)險管理工作，因此應(yīng)用統(tǒng)一的風(fēng)險管理框架也是現(xiàn)代企業(yè)整體風(fēng)險管理的特征，運用適當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)支持的統(tǒng)一的風(fēng)險管理框架應(yīng)貫穿于整個組織，以管理風(fēng)險。
三、風(fēng)險管理主要角色和職責(zé)
在治理層面科學(xué)地分配風(fēng)險管理職責(zé)是企業(yè)風(fēng)險管理工作能口順利開展的基礎(chǔ)之一。適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理組織，包括：風(fēng)險管理委員會，由聯(lián)合部門組成的風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組及執(zhí)行小組，或指定由審計部、風(fēng)控部等負(fù)責(zé)風(fēng)險管理的歸口工作，并明確定義了風(fēng)險管理的角色、職責(zé)和權(quán)限，以維護(hù)完善的治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)公司戰(zhàn)略的有效實施。
四、治理層的風(fēng)險管理職責(zé)
治理層（董事會及下屬各專業(yè)委員會）應(yīng)對公司風(fēng)險管理實務(wù)保持適當(dāng)?shù)耐该鞫群颓逦?，以履行其風(fēng)險管理職責(zé)。
同時，清晰治理層的議事規(guī)則及決策程序，也是避免發(fā)生越權(quán)及舞弊的重要手段。企業(yè)的重大決策由集體論證后決策，重大決策通過集體論證有利于全面地、辯證地、細(xì)致地分析問題，可避免出現(xiàn)獨斷或越權(quán)審批的情況。
董事會應(yīng)該負(fù)責(zé)評估公司風(fēng)險容忍度以及現(xiàn)行的風(fēng)險管理的恰當(dāng)性，而未成立董事會的大型國有企業(yè)，則由黨政聯(lián)席會議作為最高決策機(jī)構(gòu)履行該職責(zé)。
五、管理層的風(fēng)險管理職責(zé)
管理層需要對風(fēng)險管理計劃的設(shè)計、實施以及維護(hù)其有效性承擔(dān)主要責(zé)任。管理層及風(fēng)險管理的執(zhí)行小組負(fù)責(zé)編制風(fēng)險評估報告，并針對風(fēng)險管理評估報告中所反應(yīng)的問題，進(jìn)行改進(jìn)。公司應(yīng)采取風(fēng)險管理會議或編制風(fēng)險管理報告的形式，確定工作改進(jìn)計劃及行動方案。
六、風(fēng)險歸口管理部門的職責(zé)
風(fēng)險管理的歸口部門應(yīng)在管理層的領(lǐng)導(dǎo)下，定期執(zhí)行風(fēng)險評估核心流程，從風(fēng)險影響程度、發(fā)生的可能性等不同評估維度開展風(fēng)險評級，對重要、重大風(fēng)險制定應(yīng)對策略并執(zhí)行。同時風(fēng)控部門或?qū)徲嫴块T等風(fēng)險管理歸口部門應(yīng)針對公司的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理進(jìn)行自我評估，并形成專項評估報告。
為形成管理閉環(huán)，公司應(yīng)采取一定的措施實現(xiàn)對風(fēng)險管理的實施情況進(jìn)行考核及監(jiān)督。
七、業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險管理職責(zé)
業(yè)務(wù)部門應(yīng)負(fù)責(zé)其經(jīng)營業(yè)績，以及在公司建立的風(fēng)險管理框架中實施風(fēng)險管理，是發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、評估風(fēng)險以及應(yīng)對風(fēng)險的過程中的重要組成部分。
公司風(fēng)險管理框架的建立離不開業(yè)務(wù)部門的支持及自上而下良好的溝通機(jī)制。各業(yè)務(wù)部門應(yīng)該積極開展與國內(nèi)外同行、先進(jìn)企業(yè)的溝通學(xué)習(xí)等，通過了解行業(yè)標(biāo)桿提升自身能力。
公司各業(yè)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)、工作流程以及相關(guān)法律制度的變化情況，結(jié)合風(fēng)險管理的內(nèi)容，修訂內(nèi)部政策及程序，定期更新并修訂相關(guān)制度。
八、職能支撐部門的風(fēng)險管理職責(zé)
職能支撐部門（如財務(wù)部門/人力部門/法律部門/信息管理部門等）對主營業(yè)務(wù)提供支撐，能夠在組織實施風(fēng)險管理的過程中向業(yè)務(wù)部門提供支持，形成一個全員風(fēng)險管理的能力和氛圍。職能支撐部門對本部門日常運營中的風(fēng)險承擔(dān)責(zé)任，同時對與其職能相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)風(fēng)險也有監(jiān)控責(zé)任，能對各業(yè)務(wù)部門制定的風(fēng)險應(yīng)對的政策、程序和控制，從橫向?qū)用嫣岢鰠⑴c意見，或與業(yè)務(wù)部門共同制定風(fēng)險應(yīng)對的各項政策和程序。
九、風(fēng)險保障部門的管理職責(zé)
論文關(guān)鍵詞：高校現(xiàn)狀,風(fēng)險,風(fēng)險管理原則,風(fēng)險控制
引言
ISO31000:2009《風(fēng)險管理原則與指南》，是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織正式的用于風(fēng)險管理的國際標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)是在經(jīng)濟(jì)全球化的新環(huán)境下，“特定事件”和“特定法規(guī)”的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，體現(xiàn)了世界范圍內(nèi)風(fēng)險管理的最新理論和最佳實踐。在全球金融危機(jī)尚未結(jié)束的今天，該標(biāo)準(zhǔn)的具有重要意義。該標(biāo)準(zhǔn)涵蓋了風(fēng)險管理范圍、風(fēng)險管理有關(guān)術(shù)語和定義、風(fēng)險管理原則、風(fēng)險管理框架和風(fēng)險管理過程等五個重要組成部分，為組織提供了一個科學(xué)的風(fēng)險控制模型。
風(fēng)險是客觀存在的，任何組織都面臨著各種各樣的風(fēng)險，組織所有活動都涉及風(fēng)險。因此，應(yīng)對其實施有效管理。風(fēng)險管理就是指“指導(dǎo)和控制某一組織與風(fēng)險相關(guān)問題的協(xié)調(diào)活動”。這些管理活動包括風(fēng)險評估、風(fēng)險處理、風(fēng)險承受和風(fēng)險溝通。做好這些活動的前提是認(rèn)真學(xué)習(xí)風(fēng)險控制原則、深刻領(lǐng)會風(fēng)險管理原則、嚴(yán)格遵循風(fēng)險控則原則。
1風(fēng)險管理創(chuàng)造并保護(hù)價值
風(fēng)險管理首要原則就是“風(fēng)險控制應(yīng)該創(chuàng)造價值、保護(hù)價值”。執(zhí)行以減少損失、創(chuàng)造價值為目標(biāo)的風(fēng)險管理原則，有助于組織實現(xiàn)目標(biāo)，取得具體的成績、改善各方面的業(yè)績，包括人員健康和安全、合規(guī)經(jīng)營、信譽(yù)程度、社會認(rèn)可、環(huán)境保護(hù)、財務(wù)績效、產(chǎn)品質(zhì)量、項目管理、運行效率和公司治理等方面。例如學(xué)校的風(fēng)險管理，首先應(yīng)該合規(guī)辦學(xué)，也就是辦學(xué)要考慮法律法規(guī)要求、考慮社會需求，這樣才能永續(xù)發(fā)展，如果不考慮社會需求，盲目招生和培養(yǎng)，畢業(yè)生找不到工作，這就是風(fēng)險；風(fēng)險管理創(chuàng)造并保護(hù)價值的另一個方面就是信譽(yù)度和社會認(rèn)可，對學(xué)校來說信譽(yù)度非常重要，學(xué)校應(yīng)該十分注重樹立自己的信譽(yù)度，得到社會的認(rèn)可，只有這樣，所生產(chǎn)的產(chǎn)品（即學(xué)生）才能得到社會歡迎。如果培養(yǎng)的學(xué)生不注意保值，信譽(yù)度和社會的認(rèn)可程度就會下降，學(xué)生招生和就業(yè)都存在風(fēng)險?？傊?，風(fēng)險管理首先要考慮創(chuàng)造并保護(hù)價值。
2風(fēng)險管理嵌入組織的管理過程
“風(fēng)險管理嵌入組織的管理過程”是風(fēng)險管理的第二個重要原則。一個組織包括安全、環(huán)保、產(chǎn)品實現(xiàn)、財務(wù)等諸多方面，管理是即一個綜合的管理，然而這些方面無一不存在風(fēng)險，因此風(fēng)險管理不是孤立地，而是組織管理過程不可缺少的重要組成部分。包括戰(zhàn)略規(guī)劃、所有項目、變更管理等過程。例如學(xué)校的發(fā)展規(guī)劃，在規(guī)劃院系、專業(yè)的同時，必須考慮師資力量、就業(yè)狀況、教室容量、其他資源等是否有風(fēng)險，這種風(fēng)險管理必須嵌入到規(guī)劃中，控制這些風(fēng)險，規(guī)劃才能實現(xiàn)；風(fēng)險管理必須嵌入到所有項目，例如：建一個實驗室，藥品使用風(fēng)險管理、火災(zāi)風(fēng)險的管理、實驗室使用價值等都應(yīng)嵌入到實驗室建設(shè)項目中；變更風(fēng)險管理，例如：變更《有機(jī)化學(xué)課程》的任課老師，對變更的新老師能力進(jìn)行評估、講課安排旁聽、考試成績等都要進(jìn)行控制。只有這樣，才能使新項目、運行項目、更改項目的風(fēng)險都得到控制。
3風(fēng)險管理支持決策過程
這是風(fēng)險管理的第三個重要原則。組織的所有決策都應(yīng)考慮風(fēng)險和風(fēng)險管理。風(fēng)險管理旨在將風(fēng)險控制在組織可接受的范圍內(nèi)，有助于判斷風(fēng)險、有助于決策行動的優(yōu)先順序、選擇可行的行動方案，從而幫助決策者作出合理的決策。風(fēng)險管理要支持決策首先要識別風(fēng)險、分析風(fēng)險、評價風(fēng)險，以及認(rèn)識風(fēng)險狀況，制定管理風(fēng)險方案。例如：三鹿奶粉，如果充分識別供貨商產(chǎn)品質(zhì)量這一風(fēng)險，提供決策依據(jù)，選擇合格供方從而控制風(fēng)險，就不會出現(xiàn)在奶粉中加入過量三聚氰胺，導(dǎo)致中毒這樣的嚴(yán)重事故。
4明確風(fēng)險管理涉及的不確定性
“明確風(fēng)險管理涉及的不確定性”則是風(fēng)險管理的第四個原則，由于風(fēng)險具有不確定性，顯然風(fēng)險管理也就具有不確定性。因此，風(fēng)險管理必須考慮到這些不確定性和不確定的性質(zhì)，這是風(fēng)險管理的一項重要原則。例如：學(xué)生在實驗室做實驗，不確定的風(fēng)險有：首先結(jié)果不正確性，其性質(zhì)有可能試劑不合格、操作不認(rèn)真、環(huán)境不合格等；其次是學(xué)生中毒風(fēng)險，其性質(zhì)可能是危險化學(xué)品撒漏、試驗中產(chǎn)生的廢氣、操作不當(dāng)?shù)?，對這些不確定的風(fēng)險和風(fēng)險性質(zhì)都應(yīng)該明確，以引起學(xué)生的重視，才能有效的控制這些風(fēng)險。
5風(fēng)險管理是系統(tǒng)的，結(jié)構(gòu)化的和及時的
Abstract: Point out that risk management principle is a core component of the model of risk control. Introduces the principles of risk control throughout the management of risk control, and describes the application of risk management principles in the university.
關(guān)鍵詞： 高?，F(xiàn)狀；風(fēng)險；風(fēng)險管理原則；風(fēng)險控制
Key words: university status; risk; risk management principles; risk control
中圖分類號：G64 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-4311（2011）08-0306-01
0引言
ISO 31000：2009《風(fēng)險管理原則與指南》，是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織正式的用于風(fēng)險管理的國際標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)是在經(jīng)濟(jì)全球化的新環(huán)境下，“特定事件”和“特定法規(guī)”的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，體現(xiàn)了世界范圍內(nèi)風(fēng)險管理的最新理論和最佳實踐。在全球金融危機(jī)尚未結(jié)束的今天，該標(biāo)準(zhǔn)的具有重要意義。該標(biāo)準(zhǔn)涵蓋了風(fēng)險管理范圍、風(fēng)險管理有關(guān)術(shù)語和定義、風(fēng)險管理原則、風(fēng)險管理框架和風(fēng)險管理過程等五個重要組成部分，為組織提供了一個科學(xué)的風(fēng)險控制模型。
風(fēng)險是客觀存在的，任何組織都面臨著各種各樣的風(fēng)險，組織所有活動都涉及風(fēng)險。因此，應(yīng)對其實施有效管理。風(fēng)險管理就是指“指導(dǎo)和控制某一組織與風(fēng)險相關(guān)問題的協(xié)調(diào)活動”。這些管理活動包括風(fēng)險評估、風(fēng)險處理、風(fēng)險承受和風(fēng)險溝通。做好這些活動的前提是認(rèn)真學(xué)習(xí)風(fēng)險控制原則、深刻領(lǐng)會風(fēng)險管理原則、嚴(yán)格遵循風(fēng)險控則原則。
1風(fēng)險管理創(chuàng)造并保護(hù)價值
風(fēng)險管理首要原則就是“風(fēng)險控制應(yīng)該創(chuàng)造價值、保護(hù)價值”。執(zhí)行以減少損失、創(chuàng)造并保護(hù)價值為目標(biāo)的風(fēng)險管理原則，有助于組織實現(xiàn)目標(biāo)，取得具體的成績、改善各方面的業(yè)績，包括人員健康和安全、合規(guī)經(jīng)營、信譽(yù)程度、社會認(rèn)可、環(huán)境保護(hù)、財務(wù)績效、產(chǎn)品質(zhì)量、項目管理、運行效率和公司治理等方面。例如學(xué)校的風(fēng)險管理，首先應(yīng)該合規(guī)辦學(xué)，也就是學(xué)校辦學(xué)要考慮法律法規(guī)要求、考慮社會需求，這樣才能持續(xù)發(fā)展，如果不考慮社會需求，盲目招生和培養(yǎng)，畢業(yè)生找不到滿意的工作，存在數(shù)量較大的待業(yè)畢業(yè)生，這就是風(fēng)險；風(fēng)險管理創(chuàng)造并保護(hù)價值的另一個方面就是信譽(yù)度和社會認(rèn)可，對學(xué)校來說信譽(yù)度非常重要，學(xué)校應(yīng)該十分注重樹立自己的信譽(yù)度，得到社會的廣泛認(rèn)可，只有這樣，所生產(chǎn)的產(chǎn)品（即培養(yǎng)的學(xué)生）才能得到社會歡迎，對學(xué)生本身而言可以更好的實現(xiàn)其社會價值和個人價值。如果培養(yǎng)的學(xué)生不注意保值，信譽(yù)度和社會的認(rèn)可程度就會下降，學(xué)生招生和就業(yè)都存在風(fēng)險?？傊L(fēng)險管理首先要考慮創(chuàng)造并保護(hù)價值。
2風(fēng)險管理嵌入組織的管理過程
“風(fēng)險管理嵌入組織的管理過程”是風(fēng)險管理的第二個重要原則。一個組織包括安全、環(huán)保、產(chǎn)品實現(xiàn)、財務(wù)等諸多方面，管理是即一個綜合的管理，然而這些方面無一不存在風(fēng)險，因此風(fēng)險管理不是孤立的，而是組織管理過程不可缺少的重要組成部分。風(fēng)險管理包括戰(zhàn)略規(guī)劃、所有項目、變更管理等過程。例如學(xué)校的發(fā)展規(guī)劃，在規(guī)劃院系、專業(yè)的同時，必須考慮師資量力、就業(yè)狀況、社會需求、教室容量、其他相關(guān)資源等是否有風(fēng)險，這種風(fēng)險管理必須嵌入到規(guī)劃中，控制這些風(fēng)險，規(guī)劃才能實現(xiàn)；風(fēng)險管理必須嵌入到所有項目，例如：建一個實驗室，藥品使用風(fēng)險管理、火災(zāi)風(fēng)險的管理、實驗室使用價值等都應(yīng)嵌入到實驗室建設(shè)項目中；變更風(fēng)險管理，例如：變更《有機(jī)化學(xué)課程》的任課老師，對變更的新老師能力進(jìn)行評估、講課安排旁聽、考試成績等都要進(jìn)行控制。只有這樣，才能使新項目、運行項目、更改項目的風(fēng)險都得到控制。
3風(fēng)險管理支持決策過程
這是風(fēng)險管理的第三個重要原則。組織的所有決策都應(yīng)考慮風(fēng)險和風(fēng)險管理。風(fēng)險管理旨在將風(fēng)險控制在組織可接受的范圍內(nèi)，有助于判斷風(fēng)險、有助于決策行動的優(yōu)先順序、選擇可行的行動方案，從而幫助決策者作出合理的決策。風(fēng)險管理要支持決策首先要識別風(fēng)險、分析風(fēng)險、評價風(fēng)險，以及認(rèn)識風(fēng)險狀況，制定管理風(fēng)險方案。例如：在高校相關(guān)專業(yè)的設(shè)置上，如果充分認(rèn)識到專業(yè)與社會需求的不一致這一風(fēng)險，提供決策依據(jù)，選擇合理的專業(yè)和適中的招生規(guī)模，就不會出現(xiàn)部分專業(yè)就業(yè)存在巨大壓力，畢業(yè)生找不到工作的情況。所以，高校的風(fēng)險管理會支持決策過程，使高校健康持續(xù)的發(fā)展。
4明確風(fēng)險管理涉及的不確定性
“明確風(fēng)險管理涉及的不確定性”則是風(fēng)險管理的第四個原則，由于風(fēng)險具有不確定性，顯然風(fēng)險管理也就具有不確定性。因此，風(fēng)險管理必須考慮到這些不確定性和不確定的性質(zhì)，這是風(fēng)險管理的一項重要原則。例如：學(xué)生在實驗室做實驗，不確定的風(fēng)險有：首先結(jié)果不正確性，其性質(zhì)有可能試劑不合格、操作不認(rèn)真、環(huán)境不合格等；其次是學(xué)生中毒風(fēng)險，其性質(zhì)可能是危險化學(xué)品撒漏、試驗中產(chǎn)生的廢氣、操作不當(dāng)?shù)龋瑢@些不確定的風(fēng)險和風(fēng)險性質(zhì)都應(yīng)該明確，以引起學(xué)生的重視，才能有效的控制這些風(fēng)險。
5風(fēng)險管理是系統(tǒng)的，結(jié)構(gòu)化的和及時的
系統(tǒng)化是指全面的、綜合的和連續(xù)的，而結(jié)構(gòu)化則是指相互支撐。系統(tǒng)化和結(jié)構(gòu)化是一種過程管理的方法，風(fēng)險管理也是一個過程，因此，同樣符合過程管理系統(tǒng)化和結(jié)構(gòu)化的管理原則。組織的風(fēng)險管理是有許多風(fēng)險管理過程組成的，在風(fēng)險管理過程中，要將多個風(fēng)險管理過程按照一個統(tǒng)一的風(fēng)險管理系統(tǒng)來管理，這樣能夠取得最優(yōu)的效率和結(jié)果。例如，學(xué)校實驗室有藥品管理、電器使用、儀器使用、試驗過程等風(fēng)險，這些風(fēng)險必須是各相關(guān)部門做好本職工作，控制好風(fēng)險，同時又必須相互支持和配合才能有效的控制實驗室的風(fēng)險。因此，風(fēng)險管理是系統(tǒng)的，結(jié)構(gòu)化的和及時的。
投資風(fēng)險管理是指通過風(fēng)險識別、風(fēng)險衡量、風(fēng)險評價和風(fēng)險應(yīng)對,采用多種管理方法、技術(shù)和工具,對投資活動所涉及的各種風(fēng)險實施有效的控制和管理,采取主動行動,盡量使風(fēng)險事件的有利后果最大,而使風(fēng)險事件所帶來的不利后果降到最低,以最少的成本保證投資安全、可靠的實施,從而實現(xiàn)投資的總體目標(biāo)。
投資風(fēng)險管理的目標(biāo)是控制和處理投資風(fēng)險,防止和減少損失,減輕或消除風(fēng)險的不利影響,以最低成本取得對投資安全的滿意結(jié)果,保障投資的順利進(jìn)行。投資風(fēng)險管理的目標(biāo)通常分為損失發(fā)生前的目標(biāo)和損失發(fā)生后的目標(biāo),兩者構(gòu)成了投資風(fēng)險管理的系統(tǒng)目標(biāo)。
(二)投資風(fēng)險管理的原則
投資風(fēng)險管理的首要目標(biāo)是避免或減少投資損失的發(fā)生,為了達(dá)到這一目標(biāo),投資風(fēng)險管理應(yīng)遵循以下幾項原則:
1.經(jīng)濟(jì)性原則。投資風(fēng)險管理人員在制定風(fēng)險管理計劃時應(yīng)以總成本最低為總目標(biāo),即投資風(fēng)險管理也要考慮成本,以最合理、最經(jīng)濟(jì)的方式處置安全保障目標(biāo)。這就要求投資風(fēng)險管理人員對各種效益和費用進(jìn)行科學(xué)分析和嚴(yán)格核算。
2.整體性原則。整體性原則要求投資決策者要從投資整體上來考慮各項風(fēng)險因素。投資者在進(jìn)行投資決策時,要對投資所涉及的全部內(nèi)容有充分的了解和把握,深入分析影響整體投資的各項風(fēng)險因素及各風(fēng)險因素之間的互相關(guān)系,特別要對其所選擇的特定投資品種風(fēng)險的特殊性有全面的理解,全面預(yù)測投資期間這些風(fēng)險因素變化可能造成的損失,充分考慮自己的最高風(fēng)險承受能力,選擇合適的投資對象,并采取合適的風(fēng)險管理策略。同時,整體性原則要求投資風(fēng)險管理不能局限于一時一事的風(fēng)險,而應(yīng)從投資的內(nèi)容和時間的整體性上來把握風(fēng)險因素及其變化。
3.全程管理原則。由于投資的不同階段,具體的風(fēng)險因素是不同的。因此,投資風(fēng)險管理的另一個原則就是要求管理者必須時刻關(guān)注風(fēng)險,針對不同的風(fēng)險因素采用不同的風(fēng)險管理方法。一般來說,投資風(fēng)險管理可以分為三個階段:第一階段確定初始投資目標(biāo),目標(biāo)確定,風(fēng)險管理范圍也隨之確定;第二階段確定相應(yīng)投資策略,投資策略的每一步都與風(fēng)險管理相關(guān);第三階段是操作過程中的風(fēng)險管理。
(三)投資風(fēng)險管理的程序
投資風(fēng)險管理的程序主要包括投資風(fēng)險的識別、投資風(fēng)險的衡量、投資風(fēng)險的評價、投資風(fēng)險的應(yīng)對和投資風(fēng)險的監(jiān)控。
1.投資風(fēng)險的識別。投資風(fēng)險的識別是投資風(fēng)險管理的第一個環(huán)節(jié),是對風(fēng)險的感知和發(fā)現(xiàn)。投資風(fēng)險識別需要管理人員在進(jìn)行實地調(diào)查研究之后,運用各種方法對潛在的及存在的各種風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)歸類,并總結(jié)出企業(yè)投資項目面臨的所有風(fēng)險,它是投資風(fēng)險衡量的前提與基礎(chǔ)。
2.投資風(fēng)險的衡量。投資風(fēng)險的衡量是在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上,通過對大量的、過去損失資料的定量分析,估測出風(fēng)險發(fā)生概率和造成損失的幅度。投資風(fēng)險的衡量以損失頻率和損失程度為主要預(yù)測指標(biāo),并據(jù)此確定風(fēng)險的高低或者可能造成損失程度的大小。
3.投資風(fēng)險的評價。投資風(fēng)險的評價是在風(fēng)險衡量的基礎(chǔ)上,對引發(fā)風(fēng)險事故的風(fēng)險因素進(jìn)行綜合評價,以此為根據(jù)確定合適的風(fēng)險應(yīng)對策略。投資風(fēng)險評價的目的是為選擇恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險處理方法提供依據(jù),風(fēng)險評價也是風(fēng)險管理部門對風(fēng)險綜合考察的結(jié)果。
關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財務(wù)風(fēng)險管理框架；風(fēng)險管理體系
中圖分類號：F235文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1005-913X（2017）04-0098-02
近年來，大型集團(tuán)企業(yè)日益成為企業(yè)組織形式發(fā)展的主要方向，然而伴隨企業(yè)組織規(guī)模的擴(kuò)大與組織層級的增多，財務(wù)風(fēng)險的傳導(dǎo)性與危害性變得更加顯著，因而如何遏制隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張而不斷增大的財務(wù)風(fēng)險便成為一個亟需解決的問題。構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)勢在必行。
一、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架構(gòu)建的原則
（一）系統(tǒng)性原則
系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)整體性原則，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理是一個系統(tǒng)，系統(tǒng)是由各組成要素相互聯(lián)系、相互作用所形成的一個有機(jī)整體，系統(tǒng)的各組成要素是不可缺少、不可分割的；系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)目的性原則，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)通過系統(tǒng)功能的發(fā)揮而實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險管理的目標(biāo)，而系統(tǒng)功能的發(fā)揮又與系統(tǒng)的組成及結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系；系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)整體優(yōu)化原則，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)整體性能是否最優(yōu)會受到該系統(tǒng)組成管理要素及要素間關(guān)系變化的影響，若想發(fā)揮系統(tǒng)的最優(yōu)性能，就需要根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整系統(tǒng)組成管理要素及管理要素間的關(guān)系，從而達(dá)到優(yōu)化企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)整體性能的目的。
（二）環(huán)境分析起點原則
構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架，它就有邊界，邊界外面就是環(huán)境。任何活動的實施都是在一定環(huán)境下進(jìn)行的，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理活動具有主動適應(yīng)環(huán)境并受環(huán)境影響的雙重特性。管理的目標(biāo)受集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)馭，制定集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。因此，只有進(jìn)行環(huán)境分析，才能知曉集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理所面臨的迫切形勢，以及所面臨的優(yōu)勢和劣勢，然后利用環(huán)境造成的機(jī)會，回避環(huán)境造成的威脅，發(fā)揮自身優(yōu)勢，回避自身劣勢。所以，確立集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)時，必須以環(huán)境分析為起點。
（三）目標(biāo)導(dǎo)向原則
目標(biāo)是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的方向、也是評價管理效果的依據(jù)。我們應(yīng)該以目標(biāo)為導(dǎo)向確定集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的主體、活動和保障措施。當(dāng)然集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的實施目標(biāo)和集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)保持一致，這是由環(huán)境分析的結(jié)果確定的。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理乃至戰(zhàn)略管理的一部分，隨著環(huán)境的不斷變化，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理處于不同發(fā)展階段，可能會面臨不同的問題，因此需要以集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理為目標(biāo)，保持兩者目標(biāo)的一致性。
（四）具體問題具體分析原則
具體問題具體分析原則是指我們在構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架時，在確定集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的主體、活動和保障措施，以實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)時，要立足于我國的現(xiàn)狀，根據(jù)我國國情，而不是一味地照抄照搬國外的做法。當(dāng)然，我們構(gòu)建的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架可以隨著環(huán)境而變化、調(diào)整、優(yōu)化，是適應(yīng)環(huán)境的。具體問題具體分析原則要求我們能夠根據(jù)環(huán)境變化及時改變集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的構(gòu)成要素，針對環(huán)境保護(hù)目標(biāo)中出現(xiàn)的新的問題不斷完善模式。目前，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理面臨的環(huán)境發(fā)生著非常迅速、異常巨大的變化，這對我們構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架提出了新的要求，即要根據(jù)環(huán)境變化及時調(diào)整層次和目標(biāo)，明確主體、完善活動、健全保障體系、優(yōu)化實施基礎(chǔ)，合理保證集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的效率和效果，實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的整體目標(biāo)。
二、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的構(gòu)建
（一）集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的三層結(jié)構(gòu)
1.目標(biāo)層。目標(biāo)是任何實踐活動的最終歸宿，也是指導(dǎo)實施層的重要依據(jù)。目標(biāo)是實施主體的方向和考評依據(jù)，沒有目標(biāo)的行為是沒有任何意義的，沒有目標(biāo)的實施活動也不會實現(xiàn)預(yù)想的效果和效率。因此，目標(biāo)層的目標(biāo)要素就是按照環(huán)境分析起點原則分析、制定、選擇的切實可行的目標(biāo)。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的目標(biāo)包括戰(zhàn)略目標(biāo)和具體目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的戰(zhàn)略目標(biāo)是集團(tuán)企業(yè)層面的長期的、整體的目標(biāo)，具體目標(biāo)是不同層次責(zé)任主體的具體目標(biāo)。
2.管理層。管理層是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的核心部分，是目標(biāo)層訴諸于實踐的具體表現(xiàn)。管理層包括責(zé)任主體、程序方法和保障體系等要素。管理層以目標(biāo)層為導(dǎo)向受到目標(biāo)層的制約，同時又對目標(biāo)層層級目標(biāo)的實現(xiàn)起決定作用。管理層更離不開基礎(chǔ)層的支持和保障。因此，管理層是連接目標(biāo)層和基礎(chǔ)層的橋梁，它是目標(biāo)層的具體實踐和基礎(chǔ)層的現(xiàn)實表現(xiàn)。
3.基礎(chǔ)層。從目標(biāo)的建立到為完成目標(biāo)所開展的管理活動，基礎(chǔ)層都是這個過程的基點。它立足于實際，詳細(xì)分析目前面臨的現(xiàn)狀和實情，是整個框架構(gòu)建的基礎(chǔ)。管理層的管理主體、管理活動和保障體系受基礎(chǔ)層的約束和限制，同時基礎(chǔ)層又為管理層提供支持和保障。
（二）集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的要素分析
1.管理目標(biāo)。管理目標(biāo)是企業(yè)通過財務(wù)風(fēng)險管理達(dá)到的目標(biāo)，是我們構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的根本出發(fā)點和核心。我們在構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架時就必須從管理目標(biāo)出發(fā)。在集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架中管理目標(biāo)屬于目標(biāo)層的要素。管理目標(biāo)是在對集團(tuán)企業(yè)的宏觀、微觀環(huán)境進(jìn)行SWOT分析后得出的戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略評價，在確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，考慮了企業(yè)使命和風(fēng)險承受度后制定的。當(dāng)然，目標(biāo)應(yīng)該從上向下層層分解，每一層管理主體都負(fù)有與其權(quán)責(zé)相τΦ哪勘輟⒅副旰涂己吮曜肌
2.責(zé)任主體。責(zé)任主體是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的核心力量，其中，股東大會是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，站在所有者角度，通過有效管理所有者的財權(quán)，對集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行管理；董事會是集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，從財務(wù)管理的角度看，同樣是經(jīng)營者財務(wù)監(jiān)督體系的核心和最高層。董事會從行政者的角度，通過全方位負(fù)責(zé)財務(wù)決策有效性，對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行管理；監(jiān)事會是公司的司法者，在財務(wù)風(fēng)險管理領(lǐng)域，監(jiān)事會應(yīng)當(dāng)全面了解集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理現(xiàn)狀，跟蹤監(jiān)督董事會和高級管理層為完善內(nèi)部控制所做的相關(guān)工作，檢查和研究日常經(jīng)營活動中是否存在違反既定財務(wù)風(fēng)險管理政策和原則的行為；總經(jīng)理及其集體是公司經(jīng)營管理最高執(zhí)行層。從日常財務(wù)監(jiān)督的組織、管理和實施過程看，總經(jīng)理及其集體的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)執(zhí)行財務(wù)風(fēng)險控制政策，制定財務(wù)風(fēng)險控制的程序和操作規(guī)程，及時了解財務(wù)風(fēng)險水平及其控制情況，并確保集團(tuán)企業(yè)具備足夠的人力、物力、恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、管理信息系統(tǒng)以及技術(shù)水平，來有效地識別、度量、控制財務(wù)風(fēng)險，并定期或者不定期評價財務(wù)風(fēng)險控制的效果和效率；部門主要包括財務(wù)風(fēng)險控制部門、財務(wù)控制部門、內(nèi)部審計部門等。企業(yè)所有崗位能夠?qū)嵤┗蛘邊⑴c財務(wù)風(fēng)險管理的人，都是財務(wù)風(fēng)險管理的責(zé)任主體，通過各自職責(zé)的履行情況，對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行管理。企業(yè)所有崗位都是財務(wù)風(fēng)險管理的責(zé)任主體；之所以把子公司單獨列為一個責(zé)任主體，是因為集團(tuán)企業(yè)所屬的子公司往往也存在背離母公司的傾向，從而使母公司面臨失控，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險。
3.程序方法。程序方法是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的基本程序和方法，是責(zé)任主體所表現(xiàn)的行為集合，表現(xiàn)為責(zé)任主體進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險管理的行為舉動，同時也是控制系統(tǒng)主要監(jiān)督、控制的內(nèi)容，包括規(guī)范的財務(wù)風(fēng)險管理基本流程。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的程序方法至少應(yīng)該包括：風(fēng)險識別、風(fēng)險度量、風(fēng)險應(yīng)對和管理評價等。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)實現(xiàn)的效果和效率是由責(zé)任主體實施程序方法的效果和效率決定的，必須加強(qiáng)責(zé)任主體實施程序方法的引導(dǎo)、控制和評價，以便使集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理朝著有利于管理目標(biāo)去組織、貫徹和實施。
4.保障體系。保障體系是保證各責(zé)任主體按照企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理流程來實施管理的程序方法得以落實的制度、機(jī)制和手段。保障體系是連接責(zé)任主體和程序方法的橋梁，是責(zé)任主體和程序方法的信息傳遞和溝通體系，是責(zé)任主體實施程序方法的保障機(jī)制。沒有健全、有效的保障體系，僅僅依靠責(zé)任主體的程序方法，很難保證集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的效果和效率，所以我們要建立、健全責(zé)任主體實施程序方法的保障體系。包括：完善風(fēng)險管理的內(nèi)部控制系統(tǒng)、開展信息化、建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)、健全內(nèi)部管理制度和審計等。
高負(fù)債的陷阱
從許多高成長企業(yè)反映出的問題來看，過度負(fù)債可說是一個典型的通病，也是財務(wù)危機(jī)的根源。它們的高負(fù)債是怎樣積累起來的呢？
戰(zhàn)略需求效應(yīng)由由于企業(yè)的戰(zhàn)略布局驅(qū)動，或表現(xiàn)為現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，或表現(xiàn)為新業(yè)務(wù)的開拓，規(guī)模和數(shù)量的擴(kuò)張經(jīng)常明顯快于內(nèi)涵質(zhì)量的擴(kuò)張，在高成長階段都將出現(xiàn)某種程度的資金短缺。因此，高成長企業(yè)為達(dá)到快速擴(kuò)張的目的，普遍采取負(fù)債經(jīng)營策略。
組織放大效應(yīng)由許多企業(yè)在快速擴(kuò)張中傾向于采取企業(yè)集團(tuán)或控股公司模式。但這類模式債務(wù)放大效應(yīng)也十分明顯：一方面母、子公司都會從各自立場出發(fā)追求數(shù)量擴(kuò)張；另一方面，子公司除保留原有業(yè)務(wù)聯(lián)系和資金融通渠道外，還可能獲得母公司再分配的業(yè)務(wù)或資金。這一業(yè)務(wù)和融資放大效應(yīng)很容易使企業(yè)負(fù)債過度，最終成為財務(wù)危機(jī)的“始作俑者”。
財務(wù)不透明與內(nèi)部互相擔(dān)保由財務(wù)不透明、各自為政和內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)間的相互貸款擔(dān)保是高成長企業(yè)常見的問題。這不僅加大了銀行對企業(yè)財務(wù)判斷的難度，也給財務(wù)監(jiān)管帶來很大困難，從而造成整體負(fù)債率不斷抬高。
中國四大信托投資公司之一的廣東國際信托投資公司破產(chǎn)事件就是一個教訓(xùn)。廣信下屬企業(yè)帳外有帳，隱藏債務(wù)情況嚴(yán)重，甚至連集團(tuán)總部都難以摸清家底。清產(chǎn)核資以后，資不抵債額竟高達(dá)146.94億元人民幣。
債務(wù)、資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性錯配由最常見的就是短債長用，短籌長貸。企業(yè)將短債用于投資回收期是短債期限若干倍的長期項目投資，導(dǎo)致流動負(fù)債大大高于流動資產(chǎn)。金融機(jī)構(gòu)基于高成長企業(yè)的前景，往往也采取短籌長貸方式，支持企業(yè)搞長期投資，從而加大了企業(yè)的資金風(fēng)險，一旦銀行日后收緊銀根，企業(yè)將會進(jìn)退兩難。
其它常見結(jié)構(gòu)性錯配還包括負(fù)債到期過分集中的結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流量錯位，長、短期負(fù)債結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，貸款的銀行結(jié)構(gòu)單一，資產(chǎn)和負(fù)債幣種結(jié)構(gòu)不合理等。
以上幾方面是環(huán)環(huán)相扣的。高成長戰(zhàn)略造成資金短缺，企業(yè)就不可避免地要負(fù)債經(jīng)營。組織放大效應(yīng)和內(nèi)部擔(dān)保則加劇債務(wù)水平，造成負(fù)債過度。在過度負(fù)債的情況下，企業(yè)經(jīng)營成本和財務(wù)壓力加大，支付能力日漸脆弱，短債長用則可能使企業(yè)潛在支付危機(jī)隨時爆發(fā)。
財務(wù)危機(jī)的誘因
經(jīng)營持續(xù)虧損由企業(yè)擴(kuò)張過度，容易因經(jīng)營管理不善或戰(zhàn)略性失誤引起虧損。如果企業(yè)只是短期虧損，只要虧損額少于折舊，未必導(dǎo)致債務(wù)償付困難，但如果持續(xù)虧損，將造成企業(yè)凈資產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量不斷下降，大大削弱企業(yè)的經(jīng)營能力和償債能力，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)不能到期償還債務(wù)。
如果虧損嚴(yán)重到資不抵債的地步，也就是狹義上所指的財務(wù)失敗，將意味著企業(yè)償付能力的喪失，最終很可能走上倒閉、破產(chǎn)的不歸路。
短期支付不能由這種情況下，企業(yè)并非資不抵債，也不一定與經(jīng)營虧損相關(guān)，只是由于資金周轉(zhuǎn)不靈、現(xiàn)金流量分布與債務(wù)到期結(jié)構(gòu)分布不均衡等原因暫時不能償還到期債務(wù)，真所謂“一文錢逼死英雄漢”。
1996年進(jìn)入全球500強(qiáng)之列的香港百富勤公司，1998年初卻因為缺乏足夠現(xiàn)金無法償還幾千萬美元的債務(wù)而被迫破產(chǎn)，10年輝煌毀于一旦。珠海巨人集團(tuán)財務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索則是興建巨人大廈時國內(nèi)賣樓花所形成的4,000萬元人民幣債務(wù)。
突發(fā)性風(fēng)險事件由在市道暢旺的時候，高成長企業(yè)或許可以憑其資產(chǎn)規(guī)模和營業(yè)收入的大幅增長，給市場以太平盛世的感覺。
一旦國內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境突然變化，重大政策調(diào)整，各種自然災(zāi)害或其它突發(fā)性風(fēng)險事件發(fā)生，企業(yè)就可能因為業(yè)務(wù)萎縮、資產(chǎn)縮水或重大財產(chǎn)損失而陷入困境。
亞洲金融危機(jī)中，一些企業(yè)采取股票抵押貸款，結(jié)果由于股票市場低迷、股票價格大幅下降，使抵押品價值嚴(yán)重縮水而陷入財務(wù)危機(jī)。
盡管這些風(fēng)險事件對企業(yè)來說屬于不可控因素，但防范經(jīng)營、財務(wù)風(fēng)險本身就是企業(yè)經(jīng)營的應(yīng)有之義。同樣經(jīng)歷了亞洲金融危機(jī)，一些企業(yè)破產(chǎn)、倒閉，而另一些財務(wù)穩(wěn)健的企業(yè)仍健康發(fā)展，經(jīng)營能力突顯高低。
平衡高成長和穩(wěn)健
百富勤等大企業(yè)的破產(chǎn)說明，企業(yè)如果不顧自身條件通過負(fù)債經(jīng)營盲目鋪攤子，就容易聚集過多盈利能力差的資產(chǎn)或業(yè)務(wù)，規(guī)模再大也難逃被淘汰的命運。對企業(yè)來說，只有在財務(wù)穩(wěn)健的前提下取得的成長性才是合理的。
優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)由財務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化是企業(yè)財務(wù)穩(wěn)健的關(guān)鍵，其具體標(biāo)志是綜合資金成本低，財務(wù)杠桿效益高，財務(wù)風(fēng)險適度。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，不斷通過存量調(diào)整和變量調(diào)整（增量或減量）的手段確保財務(wù)結(jié)構(gòu)的動態(tài)優(yōu)化。
企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)管理的重點是對資本、負(fù)債、資產(chǎn)和投資等進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，使其保持合理的比例：
一是優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)在權(quán)益資本和債務(wù)資本之間確定一個合適的比例結(jié)構(gòu)，使負(fù)債水平始終保持在一個合理的水平上，不能超過自身的承受能力。
負(fù)債經(jīng)營的臨界點是全部資金的息、稅前利潤等于負(fù)債利息。在達(dá)到臨界點之前，提高負(fù)債將使股東獲得更多的財務(wù)杠桿利益。一旦超過臨界點，加大負(fù)債比率會成為財務(wù)危機(jī)的前兆。
二是優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)。負(fù)債結(jié)構(gòu)性管理的重點是負(fù)債的到期結(jié)構(gòu)。由于預(yù)期現(xiàn)金流量很難與債務(wù)的到期及數(shù)量保持協(xié)調(diào)一致，這就要求企業(yè)在允許現(xiàn)金流量波動的前提下，確定負(fù)債到期結(jié)構(gòu)應(yīng)保持安全邊際。
企業(yè)也應(yīng)對長、短期負(fù)債的盈利能力與風(fēng)險進(jìn)行權(quán)衡，以確定既使風(fēng)險最小、又能使企業(yè)盈利能力最大化的長、短期負(fù)債比例。
此外，企業(yè)還應(yīng)密切關(guān)注各地經(jīng)濟(jì)、金融形勢和匯率的變化情況，調(diào)整貸款的銀行結(jié)構(gòu)和幣種結(jié)構(gòu)，盡可能避免過份集中向某一國家或區(qū)域的金融機(jī)構(gòu)融資或以單一貨幣進(jìn)行借貸或業(yè)務(wù)結(jié)算，以預(yù)防和降低借貸和匯率風(fēng)險。
三是優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化主要是確定一個既能維持企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營，又能在減少或不增加風(fēng)險的前提下給企業(yè)帶來盡可能多利潤的流動資金水平，其核心指標(biāo)是反映流動資產(chǎn)與流動負(fù)債間差額的“凈營運資本”。
四是優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)。主要是從提高投資回報的角度，對企業(yè)投資情況進(jìn)行分類比較，確定合理的比重和格局，包括長期投資和短期投資，固定資產(chǎn)投資、無形資產(chǎn)投資（如研究開發(fā)、企業(yè)品牌等）和流動資產(chǎn)投資，直接投資（項目）和間接（證券）投資，產(chǎn)業(yè)投資和風(fēng)險投資等。
抓好現(xiàn)金流量生命線企企業(yè)最基本的目標(biāo)是股東財富或企業(yè)總價值最大化。它通過獲利水平和利潤指標(biāo)反映出來，而這一切都是建立在現(xiàn)金流量這一企業(yè)生命線上的。
不少企業(yè)陷入經(jīng)營困境甚至破產(chǎn)并非因為資不抵債，而是由于暫時的支付困難。因此，利潤或是企業(yè)總價值最大化不能停留在帳面盈利上，而要以價值的可實現(xiàn)性和變現(xiàn)能力作為前提。
企業(yè)應(yīng)把利潤和現(xiàn)金放在同等重要的位置，加速資金回籠和周轉(zhuǎn)，提高資產(chǎn)變現(xiàn)能力，加強(qiáng)對應(yīng)收帳款的管理和催收力度，盡量減少呆壞帳。
企業(yè)應(yīng)根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)未來產(chǎn)生現(xiàn)金流量的情況追求相應(yīng)的成長速度，同時要手持一定量的現(xiàn)金以滿足正常運營和應(yīng)付突發(fā)事件的需要，并提高資金管理水準(zhǔn)，確保資金的流動性和安全性。
建立財務(wù)監(jiān)控體系企公司的規(guī)模擴(kuò)張應(yīng)與財務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，否則造成財務(wù)失控。企業(yè)應(yīng)建立有效的財務(wù)監(jiān)控體系，加強(qiáng)對公司債務(wù)、資產(chǎn)、投資回收、現(xiàn)金回流和資產(chǎn)增值等方面的財務(wù)管理與監(jiān)督，嚴(yán)格擔(dān)保和信用證開證額度管理，減少或有負(fù)債。
企業(yè)尤其要重視預(yù)算管理，應(yīng)著眼于未來現(xiàn)金流量情況，通過預(yù)算管理對融投資總量、負(fù)債水平、資產(chǎn)狀況進(jìn)行控制，并對未來重大項目的融投資及大筆債務(wù)的還本付息等做出統(tǒng)籌安排。
