時間：2023-09-01 16:37:18
序論：在您撰寫成本控制目標(biāo)時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
中圖分類號：F406文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
利潤最大化是企業(yè)經(jīng)營的目的，而成本控制是利潤得以實現(xiàn)的保證。確定成本控制目標(biāo)又是明確成本控制思想，建立成本控制方法與措施的前提，因此，我想對成本控制目標(biāo)談幾點想法。
一、成本控制目標(biāo)的含義
對成本控制目標(biāo)的認(rèn)識集中在成本降低方面?，F(xiàn)階段主要存在兩種不同的認(rèn)識：第一種說法認(rèn)為，成本控制的目標(biāo)是實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)。通過實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)來降低成本，那么成本控制過程就應(yīng)該理解為實現(xiàn)預(yù)定成本目標(biāo)的過程。這種說法對成本控制的理解較為狹義；第二種說法認(rèn)為，在既定的前提條件下把將要實現(xiàn)的預(yù)定的成本目標(biāo)作為成本控制的目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上采取各種辦法、措施來改變成本發(fā)生的條件，使成本不斷降低。當(dāng)然這種說法存在的前提條件是企業(yè)成本結(jié)構(gòu)存在著二種狀態(tài)：一種是已經(jīng)實現(xiàn)了成本最低化的成本結(jié)構(gòu)；另一種是現(xiàn)有條件下尚未使成本最低化的成本結(jié)構(gòu)。對于已經(jīng)使成本最低的成本結(jié)構(gòu)，其成本的進(jìn)一步降低僅靠現(xiàn)有的技術(shù)條件是無濟(jì)于事，必須借助技術(shù)革新和知識創(chuàng)新來使得成本降低。這種說法仍然局限于成本降低本身，相對前者說法較為廣義。
二、影響成本控制目標(biāo)的因素
成本不是孤立的，它受到企業(yè)各種因素的影響。成本是企業(yè)做出各種管理措施與戰(zhàn)略選擇的重要因素之一。因此確定成本控制目標(biāo)時，必須將成本控制放到企業(yè)經(jīng)營活動、戰(zhàn)略選擇管理措施的相互關(guān)系之中。過分將成本控制的重心集中于成本本身，有可能引發(fā)成本挖掘措施的實施和企業(yè)戰(zhàn)略選擇之間的矛盾。降低成本必須以不損害企業(yè)基本戰(zhàn)略的選擇和實施為基礎(chǔ)，并且要有利于企業(yè)管理措施的實施。成本的支撐力度和企業(yè)在成本方面的承受能力是企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和管理措施的實施前提條件的必要保證。
雖然經(jīng)濟(jì)活動很復(fù)雜，但它本身的規(guī)律與成本的目的性特征規(guī)范著成本與生產(chǎn)經(jīng)營活動之間的關(guān)系。這種關(guān)系體現(xiàn)在三個方面：
1、成本因經(jīng)濟(jì)活動而發(fā)生。降低消耗是經(jīng)濟(jì)活動的基本要求，節(jié)約規(guī)律要求人們在實現(xiàn)特定的目的過程中要盡可能降低成本。由于成本總額受到活動量的影響，降低成本的基本目標(biāo)就是降低單位成本。應(yīng)該說階段成本控制始終是將這種成本降低作為主要目的，在經(jīng)濟(jì)資源相對短缺時，降低成本就意味著用既定的成本總額提供更多的產(chǎn)出，利用特定的成本消耗實現(xiàn)更多的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。從生產(chǎn)角度講，包含有更多的增產(chǎn)鍥機(jī)，也就是時常所說“以節(jié)約示增產(chǎn)”。
2、成本是經(jīng)濟(jì)活動的因素，就經(jīng)營過程而言，籌措資金，采購物資，生產(chǎn)消耗，實現(xiàn)銷售等各個環(huán)節(jié)都要貫徹這種思想。而就具體業(yè)務(wù)而言，業(yè)務(wù)人員往往不希望有較多的成本約束，較少成本限制就意味著失去了較多的自由度；相反沒有成本約束，業(yè)務(wù)處理就要變得相對容易和輕松。成本與生產(chǎn)經(jīng)營活動的這種關(guān)系即是成本控制措施唯以貫徹實施的深層原因，也是反功能行為，成本得以產(chǎn)生的基礎(chǔ)。
3、成本代償性特征決定了人們對成本有不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)。在成本變動不影響其他指標(biāo)的前提下，人們總是追求低成本，以成本絕對的高低為標(biāo)準(zhǔn)來判斷成本控制措施。然而成本的變動必定影響到其他指標(biāo)的變動。因為成本構(gòu)成要素之間的相互代償，往往使相互關(guān)聯(lián)的成本構(gòu)成要素之間互為消長變化。如加工費(fèi)與材料質(zhì)量之間往往存在反向變化的關(guān)系。一個環(huán)節(jié)，一個部門為了追求低成本有可能導(dǎo)致其他部門，其他環(huán)節(jié)以更高的成本為代價。假設(shè)對成本代償特征的含義加以擴(kuò)展，成本和收入之間存在代償性。產(chǎn)品低成本可能決定的產(chǎn)品低價格，有意識的高成本投入則有可能因提高產(chǎn)品質(zhì)量或售后服務(wù)的質(zhì)量而決定的高價格，收益則隨成本、收入變化而變化。成本與和因素之間錯綜復(fù)雜的關(guān)系，使判斷成本高低的標(biāo)準(zhǔn)由于角度、看法不同而不同。部門成本最低？哪個施工項目成本最低？企業(yè)整體成本最低？成本與諸因素之間的錯綜復(fù)雜的關(guān)系，使成本控制始終面臨著種種抉擇。
成本變動是受內(nèi)部因素和外部環(huán)境影響，這些因素將重點集中在動因、時間、質(zhì)量、效果等方面。確定和理解成本控制目標(biāo)要將成本控制放在一個更廣闊的范圍中去考慮。因此說降低成本是成本控制目標(biāo)的一個方面而不是全部。
三、成本控制目標(biāo)的確定
我們從上述分析中不難看出由于條件不同，觀察角度不同，成本控制戰(zhàn)略目標(biāo)就有所不同，成本控制過程中目標(biāo)確定應(yīng)從以下幾方面考慮：
（1）、在即定的企業(yè)戰(zhàn)略模式下，利用成本、價格、銷量、質(zhì)量等因素之間的聯(lián)動關(guān)系，以成本支付價格、質(zhì)量擴(kuò)大市場份額等對成本的需要，促使企業(yè)最大限度的獲得利潤。因為僅以成本最低為標(biāo)準(zhǔn)容易形成誤區(qū)，帶來各種弊端。通常來說：“精耕細(xì)作”和“廣種薄收”對它們的判斷是受條件限制的，因條件而異，“薄利多銷”不僅代表一種價格與市場策略，同時也代表一種成本策略。以成本換效率有其可取之處，在特種情況下，具有戰(zhàn)略意義的是通過增加成本以獲得其他的競爭利益。股東投資報酬現(xiàn)值最大的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，對報酬風(fēng)險長期戰(zhàn)略等方面提出了要求，成本可以改變報酬，但一般不改變風(fēng)險。通過降低成本提高報酬只是成本控制的一個方面，而通過改變成本的構(gòu)成規(guī)模等提高報酬則是成本控制的另一個方面。
（2）、在資源限制條件下，通過成本控制提高資源的利用率，當(dāng)企業(yè)不能無限制地取得所需的經(jīng)濟(jì)資源時，成本控制的基本作用不僅僅是表現(xiàn)在降低成本方面，還表現(xiàn)在提高資源的利用效率方面，通過成本控制降低有限資源的經(jīng)濟(jì)資源生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，創(chuàng)造出更多的價值。達(dá)到“節(jié)約增產(chǎn)”的目的，另外改變資源的用途，利用有限的資源生產(chǎn)利潤總額更高的產(chǎn)品也是一種現(xiàn)實的選擇。使總體邊際收益最大化，企業(yè)必須先使成本轉(zhuǎn)向可利用的成本資源的使用。對于存在明顯薄弱環(huán)節(jié)的企業(yè)，如何提高薄弱環(huán)節(jié)的生產(chǎn)效益，提高資源利用效率是成本控制過程需要重要關(guān)注的問題之一。如果薄弱環(huán)節(jié)產(chǎn)量不能增加，也就用不著激勵慧薄弱環(huán)節(jié)作業(yè)的工人提高勞動生產(chǎn)率。因數(shù)生產(chǎn)更多的慧薄弱環(huán)節(jié)的產(chǎn)品，只能增加庫存從而增加存貨成本，而不能增加產(chǎn)量收益，這與通常提高勞動生產(chǎn)率降低成本的常規(guī)作法并不一致。
（3）、配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在，戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在，戰(zhàn)略的需要高于一切，成本控制首選要配合企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢所進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實現(xiàn)各種戰(zhàn)略對成本控制的需要，在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi)引導(dǎo)企業(yè)走向成本最低化企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先的核心思想是以成本競爭中心，利用低成本優(yōu)勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤，或者以低成本為依托，通過價格競爭來擴(kuò)大市場份額，最終擴(kuò)大企業(yè)的利潤，確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。由于這種戰(zhàn)略以不遺余力地降低成本為前提，成本控制對實施戰(zhàn)略的作用是顯而易見的。對于差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略，它們不可能單獨(dú)實施，最終要與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略結(jié)合，在差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略過程中實現(xiàn)化成本，在低成本中向差異化與目標(biāo)聚集。可見，低成本既是一種戰(zhàn)略，同時也是實施其他戰(zhàn)略過程中追求的一種目標(biāo)。
一、成本控制目標(biāo)的一般理解
人們對成本控制目標(biāo)的理解和表述主要集中在成本降低方面，具體存在兩種不同的觀點：一種觀點認(rèn)為。成本控制的目標(biāo)是實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，通過實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)來降低成本。這種觀點將成本控制過程理解為實現(xiàn)既定成本目標(biāo)的過程，相對來說，對成本控制作了較為狹義的理解。另一種觀點認(rèn)為，將實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)作為成本控制的目標(biāo)是以現(xiàn)有的既定條件為前提的，在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)該通過各種創(chuàng)新措施，改變成本發(fā)生的條件，使成本不斷降低。在這種觀點下，成本結(jié)構(gòu)存在兩種狀態(tài)：一是在現(xiàn)有條件下尚未使成本最低化的成本結(jié)構(gòu)；二是已經(jīng)實現(xiàn)了成本最低化的成本結(jié)構(gòu)。前者主要是由于存在眾多的非效率因素所致，一般可以通過“技術(shù)選擇”來降低成本；對于已經(jīng)使成本最低化的成本結(jié)構(gòu)，其成本的進(jìn)一步降低僅依靠現(xiàn)有的技術(shù)條件則無能為力，因而還必須借助于知識創(chuàng)新或者說是技術(shù)革新來求得成本降低。這種觀點對成本控制作了較為廣義的理解，但仍然局限于成本降低本身。
二、成本控制目標(biāo)的因素
確定成本控制目標(biāo)要將成本控制放到與企業(yè)經(jīng)營活動、管理措施與戰(zhàn)略選擇的相互關(guān)系中考察。成本不是孤立的，不僅成本本身的發(fā)生受到企業(yè)各種因素的影響，成本同時又是企業(yè)作出各種管理措施與戰(zhàn)略選擇的核心因素之一。將成本控制的重心過分聚集于成本本身，有可能引發(fā)成本控制措施的實施和企業(yè)戰(zhàn)略選擇之間的沖突。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和管理措施的實施必須考慮成本的支撐力度和企業(yè)在成本方面的承受能力，而降低成本必須以不損害企業(yè)基本戰(zhàn)略的選擇和實施為前提，并要有利于企業(yè)管理措施的實施。
活動越復(fù)雜，成本與經(jīng)濟(jì)活動之間的關(guān)系也就越復(fù)雜。盡管企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的情形千差萬別，經(jīng)濟(jì)活動自身的和成本的目的性特征規(guī)范著成本與生產(chǎn)經(jīng)營活動之間的關(guān)系。這些關(guān)系概括起來主要有三類：
（1）成本因經(jīng)濟(jì)活動而發(fā)生，降低消耗始終是對經(jīng)濟(jì)活動的基本要求。節(jié)約規(guī)律要求人們在實現(xiàn)特定目的過程中要盡可能降低成本。由于成本總額受到活動量的影響，降低成本的基本標(biāo)志是降低單位成本。應(yīng)該說，到目前為止，成本控制始終是將這種成本降低作為主要目標(biāo)。在經(jīng)濟(jì)資源相對短缺時，降低成本還包含有利用特定的成本消耗實現(xiàn)更多的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、用既定的成本總額提供更多的產(chǎn)出的思想。從生產(chǎn)角度理解，包含有更多的增產(chǎn)動機(jī)，也就是一些學(xué)者極力倡導(dǎo)的“以節(jié)約求增產(chǎn)”。
（2）成本是經(jīng)濟(jì)活動的制約因素。就具體業(yè)務(wù)而言，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員往往不希望有較多的成本約束。較少的成本限制意味著較多的自由度，業(yè)務(wù)處理過程就變得相對容易和輕松。成本與生產(chǎn)經(jīng)營活動的這種關(guān)系既是成本控制措施難以貫徹實施的深層原因，也是反功能行為、成本得以產(chǎn)生的基礎(chǔ)。
（3）成本的代償性特征決定了人們對成本有不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)。在成本變動不影響其他指標(biāo)的前提下，人們總是追求低成本，以成本絕對額的高低為標(biāo)準(zhǔn)來判斷成本控制措施。然而成本的變動必然會影響到其他指標(biāo)的變動。成本構(gòu)成要素之間的相互代償，往往使相互關(guān)聯(lián)的成本構(gòu)成要素之間發(fā)生互為消長的變化，如加工資與材料質(zhì)量之間往往存在反向變動的關(guān)系；一個部門、一個環(huán)節(jié)對低成本的追求有可能導(dǎo)致其他部門、其他環(huán)節(jié)以更高的成本為代價。如果對成本代償性特征的含義加以引申，成本和收入之間也存在代償性，低成本可能支持低價格，而有意識的高成本投入則有可能因提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量而維持高價格。收益則隨成本、收入的變化而變動。成本與各因素之間錯綜復(fù)雜的關(guān)系，使得判斷成本高低的標(biāo)準(zhǔn)由于視野的不同而有所不同。部門成本最低？企業(yè)整體成本最低？抑或以成本為支撐，最大限度地獲取整體利益？成本與諸因素之間的錯綜復(fù)雜的關(guān)系，使成本控制始終面臨著種種抉擇。
影響成本的因素有外部環(huán)境與內(nèi)部因素。這些因素將重點聚焦在動因、時間、質(zhì)量、效果諸方面。產(chǎn)品是成本的主要載體，降低產(chǎn)品成本成為成本控制的必然結(jié)果。但從長期來看，成本控制是通過控制引起成本發(fā)生的驅(qū)動因素——成本動因來進(jìn)行的。換言之，成本控制是直接控制成本發(fā)生的原因（成本動因）而不是成本本身，通過控制成本動因而使成本得到長期管理。成本動因驅(qū)動成本，但成本動因并不因成本控制而存在，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要是決定成本動因的根本力量。如何在成本降低與生產(chǎn)經(jīng)營需要之間作出權(quán)衡取舍，是成本控制無法回避的困難選擇。管理中，時間與時間成本被視為有力的競爭武器。公司越來越視時間為競爭的關(guān)鍵因素。而時間分析除涉及到準(zhǔn)備、等待、制造、傳輸?shù)瘸Ｒ?guī)因素外，還涉及到“瓶頸”資源的等因素。就對成本效果的評價而言，總是希望一定的產(chǎn)出消耗較少的成本，或者用同等的消耗提供更多的產(chǎn)出。質(zhì)量與成本的關(guān)系則較為特殊，成本是支撐產(chǎn)品品種、質(zhì)量及市場份額的重要因素。質(zhì)量是維系成本、價格、市場份額、利潤之間關(guān)系的重要紐帶。用較低的成本生產(chǎn)出較高質(zhì)量的產(chǎn)品總是良好的愿望。理性地看，維系一定的質(zhì)量需要一定的成本，成本和質(zhì)量管理的一項重要任務(wù)就是要在成本與質(zhì)量之間建立一種平衡，這種平衡包括市場（消費(fèi)者）的可接受標(biāo)準(zhǔn)、對擴(kuò)大市場份額有利的質(zhì)量與價格比，以及維系該質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的成本與價格的配合程度。以低成本維系適度的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從而以較低的價格贏得市場是一種策略；用較高的成本開發(fā)市場、維持較高水準(zhǔn)的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量，因而獲得更大的市場份額和更多的利潤也是一種策略。盡管這些不一定都是成本控制的內(nèi)容，但成本、質(zhì)量、價格、銷量之間的這種聯(lián)動關(guān)系的存在，使成本控制無法單獨(dú)著眼于成本本身。從產(chǎn)品單位成本及單位成本額獲取的利潤來看，追加成本的方式不一定很經(jīng)濟(jì)，但它有可能支持企業(yè)通過擴(kuò)大銷售規(guī)模等獲取更多的利潤總額。盡管“薄利多銷”這一慣用語大多數(shù)情況下是指通過低價策略來贏得市場，但其原理也可以應(yīng)用到以高成本支持的高質(zhì)量措施來贏得市場。高消耗維持的高質(zhì)量與偷工減料式的低成本并不代表對質(zhì)量與成本的合理選擇。因而，理解和確定成本控制目標(biāo)要將成本控制放在一個更廣闊的背景中來考察。降低成本是成本控制目標(biāo)的一個方面，但不是全部。
三、成本控制目標(biāo)的確定
從上述可以看到，條件不同，觀察角度不同，成本控制戰(zhàn)略目標(biāo)就有所不同。概括起來，成本控制過程中的目標(biāo)定位應(yīng)當(dāng)考慮以下幾個：
（1）配合取得競爭優(yōu)勢。企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在，戰(zhàn)略的需要高于一切。成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實施各種戰(zhàn)略對成本控制的需要，在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi)，引導(dǎo)企業(yè)走向成本最低化。企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心思想是以成本競爭為中心，利用低成本優(yōu)勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤，或者以低成本為依托，通過價格競爭來擴(kuò)大市場份額，最終擴(kuò)大企業(yè)的利潤，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。由于這種戰(zhàn)略以不遺余力地降低成本為前提，成本控制對實施該戰(zhàn)略的作用是顯而易見的。對于差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略，它們不可能單獨(dú)實施，最終要與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略結(jié)合，在差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略過程中實現(xiàn)低成本，在低成本中走向差異化與目標(biāo)聚集?？梢?，低成本既是一種戰(zhàn)略，同時也是實施其他戰(zhàn)略過程中追尋的一種目標(biāo)。
（2）在既定的企業(yè)戰(zhàn)略模式下，利用成本、質(zhì)量、價格、銷量等因素之間的聯(lián)動關(guān)系，以成本支持質(zhì)量、價格、擴(kuò)大市場份額等對成本的需要，促使企業(yè)最大限度地獲得利潤。單純以成本最低為標(biāo)準(zhǔn)容易形成誤區(qū)。對“廣種薄收”與“精耕細(xì)作”優(yōu)劣的判斷要因條件而異。“薄利多銷”不僅代表一種價格與市場策略，有時也代表一種成本策略。以成本換效率有其可取之處。在某些情況下，具有戰(zhàn)略意義的問題是通過增加成本以獲取其他的競爭利益。股東投資報酬現(xiàn)值最大化企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)對報酬、風(fēng)險、長期戰(zhàn)略等諸方面提出了要求。成本一般不改變風(fēng)險，但可以改變報酬。通過降低成本提高報酬只是成本控制的一個方面；通過改變成本的構(gòu)成、規(guī)模等提高報酬則是成本控制的另一方面。
（3）在資源限制條件下，通過成本控制提高資源的利用效率。當(dāng)企業(yè)不能無限制地取得所需的資源時，成本控制的基本作用不僅僅只表現(xiàn)在降低成本方面，還表現(xiàn)在提高資源的利用效率方面。通過成本控制降低有限資源的消耗，不僅降低了成本，還可以利用有限的經(jīng)濟(jì)資源生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品、創(chuàng)造出更多的價值，達(dá)到“節(jié)約增產(chǎn)”的目的。另外，改變資源的用途，用有限的資源生產(chǎn)利潤總額更高的產(chǎn)品也是一種現(xiàn)實的選擇。要使總體邊際收益最大化，企業(yè)必須先使受限制資源的邊際收益最大化。此時的重點由降低成本轉(zhuǎn)向可供利用的成本（資源）的使用。這一原理也可以于存在瓶頸效應(yīng)的企業(yè)。對于存在明顯薄弱環(huán)節(jié)的企業(yè)，如何提高薄弱環(huán)節(jié)的生產(chǎn)效率，提高瓶頸資源的利用效率是成本控制過程需要重點關(guān)注的問題之一。如果薄弱環(huán)節(jié)的產(chǎn)量不能增加，也就用不著激勵非薄弱環(huán)節(jié)作業(yè)上的工人提高其勞動生產(chǎn)率，生產(chǎn)更多的非薄弱環(huán)節(jié)的產(chǎn)品只能增加庫存從而增加存貨成本，而不能增加產(chǎn)量收益。這與通過提高勞動生產(chǎn)率降低成本的通行作法并不一致。
（4）降低成本。在任何設(shè)定的條件下，只要利潤變化的其他因素不因成本的變動而發(fā)生變化，降低成本始終是第一位的。降低成本以兩種方式實現(xiàn)：一是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)難條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率、合理地組織管理等措施，降低成本；二是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，即改變企業(yè)生產(chǎn)要素的配置，提高技術(shù)裝備水平，利用新技術(shù)、新材料、新工藝，改進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等措施，使成本降低。前者更多地帶有戰(zhàn)術(shù)性，后者更多地帶有戰(zhàn)略性。
面臨激烈市場競爭，大多數(shù)企業(yè)往往無法左右產(chǎn)品的市場價格，為保證一定的產(chǎn)品毛利以滿足企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展的需要，產(chǎn)品成本的控制就顯得尤為重要，傳統(tǒng)成本加成法已經(jīng)難以適應(yīng)快速的市場變化對成本管控的要求。目標(biāo)成本管理是一種以市場為基礎(chǔ)，在保證產(chǎn)品質(zhì)量、功能符合要求和企業(yè)獲取目標(biāo)利潤的前提下，通過一系列方法對產(chǎn)品成本進(jìn)行預(yù)測、決策、核算、控制、考核進(jìn)而使成本達(dá)到最低的一項綜合性成本管理系統(tǒng)。引入目標(biāo)成本管理理念，運(yùn)用價值工程等方法，分析影響產(chǎn)品成本的重要因素和環(huán)節(jié)，并采取相應(yīng)成本控制措施，從而達(dá)到對產(chǎn)品成本控制的目標(biāo)。
關(guān)鍵詞：
成本控制;目標(biāo)成本管理;價值工程
在市場經(jīng)濟(jì)日益完善的今天，無論什么樣的戰(zhàn)略，產(chǎn)品成本一旦失去控制，企業(yè)也就失去了競爭能力。如何以更高的效率、更低的成本生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品，以更低的價格提供給用戶，是市場競爭的基本之道。如何有效的控制并迅速降低產(chǎn)品的成本，提高產(chǎn)品的毛利率，成為不少企業(yè)面臨的主要問題。目標(biāo)成本法起源于20世紀(jì)60年代初期日本豐田汽車公司。借鑒了美國價值工程這一簡明的概念，它以顧客需求導(dǎo)向的產(chǎn)品價格作為基礎(chǔ)，來確定整個產(chǎn)品開發(fā)過程中各項生產(chǎn)成本的額度。其核心理念是在成本發(fā)生前而不是在成本發(fā)生后進(jìn)行控制。
一、目標(biāo)成本的確定
在成熟的市場條件下，產(chǎn)品的價格是由供需關(guān)系確定的。大多數(shù)企業(yè)往往無法左右產(chǎn)品的市場價格，傳統(tǒng)的成本加成法是通過事后控制產(chǎn)品的成本和質(zhì)量已到達(dá)成本與價格的暫時平衡，往往在市場價格變化時處于被動。運(yùn)用目標(biāo)成本理念進(jìn)行成本控制可以變事后控制為事前控制，提高產(chǎn)品市場競爭力。1.競爭性市場價格的確定。產(chǎn)品推向市場，在滿足用戶需求的前期下，價格具備市場競爭力是關(guān)鍵，競爭性市場價格的確定來源于市場調(diào)研，主要考慮四個方面因素：（1）顧客的需求，這是確定產(chǎn)品價格的關(guān)鍵因素；（2）顧客愿意為他們需求的功能支付的價格；（3）競爭性分析，即分析競爭者提供的同類產(chǎn)品的功能及價格，從而確定自己產(chǎn)品的價格；（4）期望目標(biāo)市場的份額，在該種策略下估計什么樣的產(chǎn)品價格可以獲得期望的目標(biāo)市場份額?；谝陨纤膫€方面要素通過市場調(diào)研，預(yù)測并確定產(chǎn)品的競爭性市場價格。2.目標(biāo)利潤的確定。目標(biāo)利潤是目標(biāo)產(chǎn)品預(yù)期帶給企業(yè)合理的利潤空間，確定合理的目標(biāo)利潤是確定產(chǎn)品目標(biāo)成本的關(guān)鍵。正常情況下，在確定目標(biāo)利潤時需要結(jié)合公司層面規(guī)劃和產(chǎn)品層面的規(guī)劃。在公司層面，目標(biāo)利潤根據(jù)公司整體經(jīng)營發(fā)展的利潤要求來決定，需要考慮公司計劃生產(chǎn)的產(chǎn)品組合，并為這一產(chǎn)品組合設(shè)定要達(dá)到的利潤水平。在產(chǎn)品層面，會考慮市場容量、目標(biāo)市場份額以及競爭者的市場價格，從而估計該產(chǎn)品銷量。根據(jù)公司利潤規(guī)劃的目標(biāo)銷售利潤率乘以預(yù)計銷量對應(yīng)收入，即可得到產(chǎn)品層面目標(biāo)利潤。3.目標(biāo)成本的確定。以產(chǎn)品的競爭性市場價格為導(dǎo)向，在此基礎(chǔ)上考慮公司合理的目標(biāo)利潤，根據(jù)目標(biāo)成本公式確定產(chǎn)品目標(biāo)成本。目標(biāo)成本、競爭性市場價格、目標(biāo)利潤之間關(guān)系如下：目標(biāo)成本=競爭性市場價格—目標(biāo)利潤
二、產(chǎn)品目標(biāo)成本控制的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)
產(chǎn)品目標(biāo)成本確定后需要以此為目標(biāo)實施產(chǎn)品的成本控制。在產(chǎn)品目標(biāo)成本控制過程中有以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：1.產(chǎn)品設(shè)計階段。美國會計學(xué)家在對有關(guān)制造企業(yè)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)由產(chǎn)品設(shè)計階段所確定的產(chǎn)品的制造成本占整個制造成本的比例高達(dá)75%~90%。設(shè)計理念、人才因素等直接影響著產(chǎn)品的設(shè)計成本和市場響應(yīng)速度，所以設(shè)計階段成本的控制是產(chǎn)品成本控制非常重要的一個環(huán)節(jié)。2.物料采購環(huán)節(jié)。在目標(biāo)成本法完整應(yīng)用過程中，涵蓋價值鏈上所有成員（包括供應(yīng)商、分銷商、服務(wù)提供商、顧客等）。當(dāng)今市場競爭激烈，新產(chǎn)品生命周期越來越短，顧客期望值不斷提高，這些因素迫使企業(yè)開始關(guān)注對供應(yīng)鏈的管理。產(chǎn)品設(shè)計定型后，產(chǎn)品價值的大部分來自于外購原材料及部件，加強(qiáng)物料采購成本的控制是產(chǎn)品成本控制的一個重點。3.產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)。根據(jù)需要，本文研究的產(chǎn)品成本主要包括物料成本、人工成本、制造費(fèi)用三大部分。制造環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理、工藝流程管理、質(zhì)量控制是影響整個產(chǎn)品成本構(gòu)成的另一個值得關(guān)注的環(huán)節(jié)。
三、產(chǎn)品成本控制的實施
1.設(shè)計階段成本的控制。設(shè)計成本是指根據(jù)設(shè)計方案規(guī)定使用的材料、經(jīng)過生產(chǎn)工藝過程等條件計算出來的產(chǎn)品成本。由于設(shè)計理念、設(shè)計方案直接影響著產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、材料器件的規(guī)格、用量、生產(chǎn)工藝，所以一旦設(shè)計定型，其主要制造成本已經(jīng)確定。設(shè)計階段，影響最終產(chǎn)品成本過高的原因主要有以下幾個方面：（1）研發(fā)技術(shù)在行業(yè)中所處的水平。技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)，產(chǎn)品設(shè)計會更為優(yōu)化合理，從而節(jié)約材料等硬件成本的開銷。反之，研發(fā)技術(shù)的差距，會導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計成本偏高；（2）產(chǎn)品功能的冗余。在滿足用戶需求的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品功能的增加，可以增加用戶體驗，同樣會導(dǎo)致成本的增加；（3）產(chǎn)品質(zhì)量的冗余。設(shè)計環(huán)節(jié)在材料、器件選型方面通過冗余設(shè)計時給與較高比例的系統(tǒng)余量，固然可以提高產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性，但質(zhì)量成本的冗余會直接增加產(chǎn)品在材料、器件上的成本消耗。針對以上影響設(shè)計成本的主要因素，可以采取以下措施進(jìn)行成本控制。1.1提高企業(yè)綜合研發(fā)能力。領(lǐng)先的設(shè)計理念和出色的設(shè)計方案直接決定著產(chǎn)品定型后的成本、質(zhì)量和用戶體驗，其決定因素來自于綜合研發(fā)能力的高低。可以通過以下方式提升企業(yè)綜合研發(fā)能力：（1）加強(qiáng)企業(yè)自身研發(fā)人才梯隊建設(shè)為基礎(chǔ)，通過人才引進(jìn)，內(nèi)部培養(yǎng)等方式構(gòu)建一只技術(shù)過硬的研發(fā)團(tuán)隊；（2）與高校和科研院所建立有機(jī)聯(lián)系，以“產(chǎn)學(xué)研”的方式聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品。充分利用高校和科研院所在技術(shù)創(chuàng)新的前瞻性、理論研究的精深程度等方面的優(yōu)勢，提高了產(chǎn)品的綜合研發(fā)能力；（3）綜合考慮研發(fā)周期、產(chǎn)品盈利能力等因素，建立有效的研發(fā)考核機(jī)制?？梢钥紤]將將產(chǎn)品的盈利能力與研發(fā)人員績效掛鉤，在調(diào)動了研發(fā)人員的積極性，同時兼顧了個人利益和公司利益。1.2運(yùn)用價值工程理念消除冗余設(shè)計。根據(jù)價值工程原理，要本著“要以最低的成本費(fèi)用，向用戶提供所需要的功能”的設(shè)計理念，開展產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計。產(chǎn)品的功能（F）、成本（C）、價值（V）之間的關(guān)系V=F/C。設(shè)計階段應(yīng)以提高功能，降低產(chǎn)品壽命周期成本費(fèi)用來提升產(chǎn)品價值作為價值工程主攻方向。（1）根據(jù)價值工程的實施流程，采用ABC分類法通過對設(shè)計方案確定的產(chǎn)品物料成本進(jìn)行分類，找出設(shè)計階段成本控制的關(guān)鍵部件，作為價值工程研究對象。（2）對關(guān)鍵部件的功能進(jìn)行整理和分析，然后采用對比評分的方法進(jìn)行功能評價，計算出各部件的功能系數(shù)。（3）分析功能部件的現(xiàn)實成本，通過調(diào)研分析，確定對應(yīng)的目標(biāo)總成本，運(yùn)用功能系數(shù)，將目標(biāo)總成本分解到各功能部件中去，采取頭腦風(fēng)暴的方法集思廣益制定成本控制方案并組織實施。價值工程的實施，從關(guān)鍵部件著手，以提升產(chǎn)品價值為出發(fā)點，通過減少設(shè)計環(huán)節(jié)產(chǎn)品功能冗余、質(zhì)量冗余等方式降低關(guān)鍵部件成本開銷，從而達(dá)到降低產(chǎn)品壽命周期成本費(fèi)用。2.物料采購環(huán)節(jié)成本的控制。2.1建立合格供應(yīng)商考核體系。對供應(yīng)商交貨實物質(zhì)量狀況、交付情況、價格水平、服務(wù)質(zhì)量、可接受的付款條件等方面進(jìn)行綜合考評，規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化供應(yīng)商群體、監(jiān)督采購過程和降低采購成本。2.2建立定期詢價和新供應(yīng)商引入機(jī)制。供應(yīng)商合作一段時間，價格難以有較大降幅，為了不斷采購到質(zhì)優(yōu)價廉的物資，企業(yè)應(yīng)建立物資定期詢價制度，了解最新市場價格變化。同時研發(fā)部門和物資部門共同拓展新的供應(yīng)商渠道，除特殊類供應(yīng)商外，每類物資要求不低于兩到三家備選供應(yīng)商，通過新供應(yīng)商的引入形成價格競爭機(jī)制，使采購成本、采購周期和物資的質(zhì)量的到有效控制。2.3優(yōu)化采購模式降低采購價格。通過對市場需求進(jìn)行科學(xué)預(yù)測，確定一定階段的生產(chǎn)規(guī)模和采購規(guī)模，采取集中采購、分批供貨等方式，有效的降低采購成本、縮短采購周期、保證采購質(zhì)量，提高工作效率。3.制造環(huán)節(jié)成本的控制重點。3.1原材料消耗的控制。根據(jù)圖紙、工藝方法和工藝消耗定額的控制標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)，全面對原材料消耗進(jìn)行控制。3.2生產(chǎn)工資的控制。控制定員人數(shù)和制訂勞動定額標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)按作業(yè)計劃合理投產(chǎn)、合理派工、控制停工、窩工，控制加班加點等，達(dá)到生產(chǎn)工資的控制。3.3廢品損失的控制。將廢品損失指標(biāo)，分解落實到各車間、班組，或轉(zhuǎn)化為廢品率指標(biāo)落實到各車間、班組，重點控制廢品的發(fā)生和對廢品的修復(fù)及回收的處理。3.4制造費(fèi)用的控制。制造費(fèi)用是企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的各項間接費(fèi)用，包括工資和福利費(fèi)、折舊費(fèi)、修理費(fèi)、辦公費(fèi)、水電費(fèi)、機(jī)物料消耗、勞動保護(hù)費(fèi)、季節(jié)性和修理期間的停工損失等?？梢圆扇≠M(fèi)用預(yù)算的方式進(jìn)行控制。
四、結(jié)語
目標(biāo)成本法是以市場價格倒逼產(chǎn)品成本的一種事前成本控制方法。企業(yè)通過目標(biāo)成本法的運(yùn)用，有助于形成積極的市場競爭意識。通過市場調(diào)研確定用戶需求和產(chǎn)品競爭性市場價格，結(jié)合企業(yè)合理利潤預(yù)期確定產(chǎn)品目標(biāo)成本，以此作為出發(fā)點，從設(shè)計、采購、制造等產(chǎn)品價值鏈各個環(huán)節(jié)主動采取成本控制措施以形成產(chǎn)品市場的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：成本理論成本控制目標(biāo)
中圖分類號：TL372+.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：
1. 用目標(biāo)成本法在房地產(chǎn)中進(jìn)行成本控制
目標(biāo)成本管理應(yīng)有如下五步法。這五個步驟分別是：制定目標(biāo)成本、明確崗位職責(zé)、跟蹤執(zhí)行、各環(huán)節(jié)成本費(fèi)用管理、業(yè)績評估。
1.1.制定目標(biāo)
目標(biāo)成本是企業(yè)預(yù)先確定的、在一定時期內(nèi)和經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目標(biāo)，是項目成本的控制線。許多項目成本失控的一個很重要原因是：事先沒有建立明確的目標(biāo)成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數(shù)”，而真正到了執(zhí)行時，這個“大致的數(shù)”往往就經(jīng)不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的“目標(biāo)/計劃”實際上是“假目標(biāo)/計劃”，其結(jié)果導(dǎo)致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”，成本失控就不足為奇了。
1.2明確崗位職責(zé)——責(zé)任成本體系
1.2.1責(zé)任成本范圍
“責(zé)任成本體系”的目的是保證對目標(biāo)成本的執(zhí)行落到實處，因此“責(zé)任成本體系”中的“責(zé)任范圍”的劃分，實際上也就與目標(biāo)成本的結(jié)構(gòu)體系息息相關(guān)。簡單的說，“責(zé)任范圍”的集合應(yīng)該來自“成本結(jié)構(gòu)樹”。
1.2.2作業(yè)過程管理
從“制度流程”的層面保證對目標(biāo)成本的執(zhí)行，保證對成本的控制，這就是“作業(yè)過程管理”。我們可以把房地產(chǎn)開發(fā)全過程劃分為若干個相對獨(dú)立的作業(yè)過程，并為每個作業(yè)過程定義相應(yīng)的流程制度規(guī)范，同時重點定義每個作業(yè)過程中與成本控制相關(guān)的要點，包括量化的經(jīng)濟(jì)技術(shù)評價指標(biāo)。
1.3 跟蹤執(zhí)行——動態(tài)成本法
動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預(yù)期成本，通過實時反應(yīng)目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制。
1.3.1全動態(tài)成本
動態(tài)成本的核心是實時性，動態(tài)指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態(tài)，例如，每平方單方綜合造價是多少？
1.3.2實現(xiàn)動態(tài)成本的測算——一個中心，三條主線
動態(tài)成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發(fā)生成本。三條主線：“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”?！皠討B(tài)成本”反映任意時段項目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布：“實際發(fā)生成本”指的是項目當(dāng)前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進(jìn)度：“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進(jìn)度，包括應(yīng)付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌。
1.3.3成本管理系統(tǒng)——管理目標(biāo)成本/動態(tài)成本的重要工具
動態(tài)成本整個系統(tǒng)的核心是圍繞合同管理進(jìn)行的，包括了估算成本、目標(biāo)成本、合同臺帳、合同變更、合同結(jié)算、付款管理、資金計劃、動態(tài)成本等功能。系統(tǒng)還可以提供決策的依據(jù)，比如付款時間、歷史賬務(wù)，大量的基礎(chǔ)工作能夠依靠成本管理來簡化，它的透明和實時查詢可以讓相關(guān)人員提高效率并且對項目進(jìn)行監(jiān)控。
2.各環(huán)節(jié)成本費(fèi)用管理
2.1土地成本管理
我單位在土地成本控制方面主要采取以下針對性策略：
第一是舊城改造地塊
積極與政府協(xié)商，爭取盡可能的優(yōu)惠政策；爭取在稅收方面獲得一定程度的返還；在地塊規(guī)劃設(shè)計允許條件下盡可能爭取高容積率，間接降低土地成本。
第二是其它發(fā)展商轉(zhuǎn)讓（掛牌交易）的地塊
在地理位置、區(qū)位環(huán)境狀況、項目公司的財務(wù)狀況等方面對其進(jìn)行仔細(xì)認(rèn)真的調(diào)查，減少操作過程中的風(fēng)險（如是否有債務(wù)糾紛）；同時積極與轉(zhuǎn)讓方進(jìn)行協(xié)商，延長付款期限，降低資金成本。
第三是公開招投標(biāo)或拍賣地塊
加強(qiáng)地塊區(qū)域房地產(chǎn)市場的研究以及項目可行性研究，加強(qiáng)對競爭對手的分析研究，做到正確客觀投標(biāo)。采取一定的投票策略，做好政府有權(quán)部門的公關(guān)工作中標(biāo)后在簽約及履約的過程中爭取對我司土地開發(fā)、交地以及付款有利的條件，降低土地成本。
2.2前期費(fèi)用管理
前期費(fèi)用（約占項目總成本的2-3%左右），主要指設(shè)計費(fèi)、報建費(fèi)、勘察測繪費(fèi)以及可研費(fèi)用，其中成本控制的重點為設(shè)計費(fèi)（報建費(fèi)、勘察費(fèi)等比重較小，且一般有相關(guān)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)）。
設(shè)計結(jié)果決定了工程造價的85%甚至以上，因此設(shè)計管理（雖然整個設(shè)計費(fèi)用僅占總成本的2%）是工程成本管理的重中之重。一方面，合約及項目應(yīng)積極配合參與結(jié)構(gòu)選型設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計等的評估，參與材料、設(shè)備的經(jīng)濟(jì)性評價，盡可能為設(shè)計提供全面客觀的經(jīng)濟(jì)性建議、另一方面，設(shè)計部門自身應(yīng)以項目定位為原則，在保證設(shè)計質(zhì)量的前提下盡可能做到限額設(shè)計，注重進(jìn)行設(shè)計成果性價比分析，著重抓好事前的設(shè)計修改、多選樣、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪費(fèi)。
2.3工程成本管理
第一是項目前期。在項目前期（項目規(guī)劃階段、方案設(shè)計階段、施工圖紙設(shè)計階段等），根據(jù)設(shè)計的深度，以及過往工程建設(shè)經(jīng)驗數(shù)據(jù)、市場價格因素，結(jié)合項目市場定位、銷售市場預(yù)測情況，通過不斷調(diào)整、修正的方式盡早確定合理的成本控制目標(biāo)。
第二是成本控制目標(biāo)。成本控制目標(biāo)一旦確定，成本管理部門（合約、財務(wù)）應(yīng)及時對成本測算值作進(jìn)一步拆分（如按土建、安裝、消防、弱電、鋁合具體化的成本控制指標(biāo)對工程分包和材料選用有指導(dǎo)作用。
第三是工程分包和材料采購。在工程分包和材料采購過程中，堅持“三堂會審、貨比三家，最低價中標(biāo)”的原則。各分包工程均編制標(biāo)底，作為報價評議的重要依據(jù)。同時，加強(qiáng)分包商管理工作，完善投標(biāo)單位的資格預(yù)審、考核制度，本著公開、公平、公正的原則廣泛吸收各類承包商，以實現(xiàn)充分的市場競爭，最終實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。
第四是加強(qiáng)對投標(biāo)單位的議標(biāo)制度。加強(qiáng)對投標(biāo)單位的議標(biāo)制度。
第五是充分進(jìn)行建材市場調(diào)研。充分進(jìn)行建材市場調(diào)研，了解有關(guān)新工藝、新材料、積累廣泛的市場信息，廠家單位，以充分協(xié)助設(shè)計部門進(jìn)行設(shè)計、選樣、封樣，并盡可能實現(xiàn)有關(guān)材料的替代、有關(guān)施工方案的替代，降低工程成本。
第六是設(shè)計圖紙、材料樣板提早開始研究。設(shè)計圖紙、材料樣板提早開始研究、完善，招標(biāo)準(zhǔn)備工作也應(yīng)早開始。
第七是完善設(shè)計變更。完善設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證的流程、制度，完善設(shè)計變更前的成本評審制度，明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限。設(shè)計變更引致的費(fèi)用調(diào)整是工程成本控制的重點和難點，因為大部分的施工圖紙發(fā)生變更修改時，一般無法借助于貨比三家的方式確定造價。只能是以獨(dú)家協(xié)商議價的方式進(jìn)行落實。這必然會帶來成本的增加。
3.營銷成本管理
營銷成本（約占項目總成本的5-8%左右），主要指在項目銷售過程中形成的種類費(fèi)用，包括廣告費(fèi)、推廣費(fèi)、售樓處費(fèi)用。
第一是建立各項的廣告及市場推廣計劃、預(yù)算的執(zhí)行及監(jiān)督體制。
第二是完善營銷成本管理的招標(biāo)體系。
3.1管理成本控制
管理成本控制的措施主要是全員樹立降低成本、增加效益的觀念，全方位對項目的開發(fā)間接費(fèi)進(jìn)行監(jiān)控，如提高工作效率，減少浪費(fèi)、減少管理費(fèi)用的開支等。
3.2財務(wù)成本管理
依據(jù)項目《可行性研究報告》、《項目發(fā)展計劃》、《年度現(xiàn)金流量預(yù)算》，合理安排資金計劃，發(fā)揮集團(tuán)資金統(tǒng)籌的優(yōu)勢，保證項目資金供求平衡，最大限度降低項目資金成本。
4.業(yè)績評估
制定目標(biāo)成本、明確責(zé)任體系、對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行了實時的跟蹤與控制，在完成前面三個步驟之后，最后我們就可以根據(jù)執(zhí)行的結(jié)果對相關(guān)的業(yè)績進(jìn)行評估。
在我們完成對業(yè)績評估的同時，還必須對整個項目生命周期中的成本控制的得失進(jìn)行及時的總結(jié)，并將之與項目“目標(biāo)成本數(shù)據(jù)”、“動態(tài)成本數(shù)據(jù)”一起進(jìn)行歸檔，在此基礎(chǔ)上，提煉出關(guān)鍵的成本指標(biāo)，并最終形成項目的“成本數(shù)據(jù)庫”。通過“成本數(shù)據(jù)庫”的建立，所有項目的關(guān)鍵成本數(shù)據(jù)都將被保存下來，并對未來業(yè)務(wù)的開展發(fā)揮重要的指導(dǎo)作用?！俺杀緮?shù)據(jù)庫”的建立充分體現(xiàn)“知識管理”的思想，使知識作為企業(yè)最寶貴的財富，能夠很好的沉淀下來，不因人員的流動而流失，使房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理再上一個新的臺階。
5. 總結(jié)
“省錢就是賺錢！”。誰在成本管理領(lǐng)域走在前面，誰就在競爭中占據(jù)優(yōu)，目標(biāo)成本法通過在我公司進(jìn)行應(yīng)用，經(jīng)過實踐，目標(biāo)成本法運(yùn)行情況較好，企業(yè)的成本得到有效的控制，利潤也有很大的提高。
參考文獻(xiàn)：
[1]吳歐.《成本會計百科全書》.當(dāng)代中國出版社.2004年版
關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本 成本控制
目標(biāo)成本法，指的是企業(yè)根據(jù)物品價格和既定的利潤來制定成本計劃，從而分解后指導(dǎo)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的對成本加以控制的一種成本管理方法。這是一種公認(rèn)的先進(jìn)管理方法，最早起源于西方發(fā)達(dá)國家，但在近些年中越來越受到以生產(chǎn)為主的企業(yè)的重視。目標(biāo)成本法的依據(jù)是市場規(guī)律，是以市場的價格來指導(dǎo)自身的成本控制，因此，能夠最大程度地根據(jù)市場來管理，從而將未來的市場風(fēng)險降到最低。同時，還能夠促進(jìn)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)為達(dá)到目標(biāo)成本，加強(qiáng)管理、改進(jìn)生產(chǎn)工藝、提升生產(chǎn)水平，從而不斷地提高企業(yè)效益。
一、目標(biāo)成本法在生產(chǎn)企業(yè)中的基本應(yīng)用步驟
一般來說，目標(biāo)成本法的應(yīng)用分三步走。首先，是制定目標(biāo)成本。目標(biāo)成本的制定是核心，制定目標(biāo)的方法主要有兩種，一種是目標(biāo)利潤預(yù)測法，指的是通過一定時期的銷售收入和設(shè)定的目標(biāo)利潤，在扣除稅的基礎(chǔ)之上，得出目標(biāo)成本。另外一種是成本倒推法，即根據(jù)一定的市場前景，預(yù)測出產(chǎn)品的銷售數(shù)量、銷售價格和目標(biāo)利潤，從而推算出產(chǎn)品的目標(biāo)成本。兩種目標(biāo)成本的制定方法是根據(jù)不同的生產(chǎn)特點來制定的，企業(yè)選擇適合的一種即可。其次，是目標(biāo)成本的分?jǐn)?。先前制定的目?biāo)成本是生產(chǎn)過程的全部成本，涉及到材料、工藝、管理、包裝等多個環(huán)節(jié)，要真正落實下去，還得進(jìn)行分?jǐn)?。一種是按照層級來分解，即工廠到車間再到班組最后到個人，層層落實進(jìn)行細(xì)分。另外一種是按照生產(chǎn)流程來分解，即從設(shè)計、原材料購買、生產(chǎn)、銷售等進(jìn)行細(xì)分。最后是目標(biāo)成本的執(zhí)行。目標(biāo)成本最終能否達(dá)標(biāo)，還得看著執(zhí)行的情況。在目標(biāo)成本落實到部門和個人之后，就要通過考核的方式來進(jìn)行管理，同時，根據(jù)生產(chǎn)實際和市場變化及時地進(jìn)行生產(chǎn)策略調(diào)整，以保證目標(biāo)成本的達(dá)成。
二、目標(biāo)成本應(yīng)用的現(xiàn)狀分析
降低成本是企業(yè)管理最重要的，目標(biāo)成本管理方面雖然已經(jīng)較為常用，但是在應(yīng)用過程中還存在不少問題，導(dǎo)致效果差異較大。
（一）抓“表”不抓“里”
不少企業(yè)管理者在目標(biāo)成本的執(zhí)行方面，關(guān)注的是那些顯而易見的東西，比如降低原材料消耗、減少出差成本、水電消耗等等，而對于一些潛在可挖掘的項目卻少，比如減少機(jī)器的等待時間，合理調(diào)整每個崗位的工作人員，生產(chǎn)工藝的簡化，等等，導(dǎo)致抓不到實質(zhì)，對于降低成本的作用有限。
（二）上管下不管
目標(biāo)成本的成本控制方法是由管理層、財務(wù)和職能部門負(fù)責(zé)參與制定的，執(zhí)行大部分是由生產(chǎn)一線工作人員來操作。這就使得在達(dá)到目標(biāo)的方法中，缺少對一線工作人員主觀能動性的調(diào)動，有些管理人員對于生產(chǎn)工藝不精通，制定出來的方法不切合工作實際，影響了實際效果。比如，有的時候希望通過不斷地加強(qiáng)管理，將工人的時間精算到秒，卻忘記了也可以通過加薪來提高積極性，或者加強(qiáng)培訓(xùn)，提高員工的能力，等等。
（三）因小失大
機(jī)械設(shè)備是一個生產(chǎn)企業(yè)最大的投資，但是機(jī)械設(shè)備的更新?lián)Q代有規(guī)律。不過，不少企業(yè)卻沒有充分尊重設(shè)備的使用壽命，在設(shè)備需要維修時，一味的考慮修理，不舍得更新關(guān)鍵配件，明面上似乎是降低了成本，但是算上維修的時間價值，其實是因小失大，成本不降反增。
三、提高目標(biāo)成本管理的措施
（一）目標(biāo)成本要合理
成本目標(biāo)的制定是一個基于市場規(guī)律、基于生產(chǎn)實際的過程，所以最終的目標(biāo)成本也要符合企業(yè)的自身實際。一是不能貿(mào)進(jìn)，不能一味地要為了減少成本要制定目標(biāo)成本，應(yīng)該是保證質(zhì)量的基礎(chǔ)之上，應(yīng)該是保證員工有正常休息時間的基礎(chǔ)之上，還應(yīng)該是保證企業(yè)有能力的基礎(chǔ)之上，制定的目標(biāo)合理是合理的，可達(dá)成的。二是要形成氛圍，目標(biāo)成本的控制不只是管理部門和財務(wù)部門的事情，要注重調(diào)動全企業(yè)職工的積極性，特別是要讓職工可接受，從而形成一種文化氛圍。
（二）過程管理要適當(dāng)
在實現(xiàn)目標(biāo)成本的過程中，管理要有章法。一是表里兩手抓，兩手都要硬。既要抓住材料浪費(fèi)、機(jī)械空閑的這種顯在問題，更要安排專項調(diào)研的方式，通過論證生產(chǎn)工藝的優(yōu)化，人員安排的緊湊等方法，促進(jìn)生產(chǎn)成本的降低。二是要尊重生產(chǎn)實際，要注意激發(fā)員工的聰明才智，通過技術(shù)比武等活動的開展，提煉降低生產(chǎn)成本的金點子。三是要獎罰結(jié)合，獎要給力，罰也要“生動”，制定好詳細(xì)的考核措施，將責(zé)任落實到部門和具體的個人，對于完成好的，可以將節(jié)省的成本按比例進(jìn)行獎勵，對于那些不按照企業(yè)計劃要求執(zhí)行的，或者有故意行為促進(jìn)成本增加的行為如貪污等，進(jìn)行嚴(yán)厲處罰，以儆效尤，在全企業(yè)形成一種抓成本就抓效益，抓成本就是促發(fā)展的導(dǎo)向。
（三）戰(zhàn)略眼光要獨(dú)到
這里指的戰(zhàn)略眼光，指的是要有前瞻性。一個是要“大方”，不能為了節(jié)省成本而眼光短淺，只知道眼下節(jié)省一筆開支，如設(shè)備到了使用年限了還不更換，從而造成更大的成本，要尊重客觀規(guī)律，懂得放棄，贏得未來。二是要“舍得”，舍得花錢來加強(qiáng)對職工的培訓(xùn)，特別是加強(qiáng)財務(wù)人員和一線員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)目標(biāo)成本管理等知識，加強(qiáng)職工素質(zhì)和能力。三是要“看得遠(yuǎn)”，目標(biāo)成本是基于對未來市場的預(yù)測，因此，財務(wù)人員要加強(qiáng)對未來市場的預(yù)測，關(guān)注市場波動，使得在目標(biāo)成本的制定上更加精確。
參考文獻(xiàn)：
[1]張文.目標(biāo)成本管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中的應(yīng)用[J].財會研究，2008（03）
【關(guān)鍵詞】工程項目；項目成本；成本控制；目標(biāo)成本
1.工程成本控制問題
目前市場上很多建筑企業(yè)尚未對目標(biāo)成本的制定引起很大的關(guān)注，對目標(biāo)成本的制定還是停留在簡單化和表面化的階層。甚至有些施工企業(yè)還是簡單的根據(jù)自己的經(jīng)驗來確定一個成本降低率來制定自己的目標(biāo)成本，而不考慮工程的實際情況。同時項目經(jīng)理部又是僅僅將目標(biāo)成本劃分成人工機(jī)械臺班費(fèi)、施工材料、間接施工費(fèi)，同時按著一定地的比例進(jìn)行套算來制定一個目標(biāo)成本，而忽略了這些項目成本的利潤空間。并且，某些項目經(jīng)理部在成本控制時只有一些空洞規(guī)章制度，虛無飄渺。應(yīng)該要制定一些具體的、實際的、可行的制度，要做到責(zé)任到人，分工明細(xì)。
由于這樣的目標(biāo)成本脫離了實際，沒有和工程實際的程序聯(lián)系起來，可操作性不強(qiáng)，這就導(dǎo)致這樣的控制不但起不到控制作用，反而會給成本控制帶來負(fù)面的影響，造成巨大的成本浪費(fèi)。由于各工程項目之前的可比性不強(qiáng)，這就導(dǎo)致到下一個工程項目重蹈覆轍，是目標(biāo)成本控制長時間停滯在眼前的目標(biāo)上。
2.實施施工項目成本控制的途徑分析
成本控制就是在施工過程中通過指導(dǎo)、調(diào)節(jié)、監(jiān)督和限制等手段對項目中所消耗的物質(zhì)和人力資源以及其他開支費(fèi)用進(jìn)行控制，使得成本費(fèi)用最優(yōu)化，確保實現(xiàn)項目成本目標(biāo)，使得企業(yè)在項目中獲得最大的利潤。
（1）施工項目成本控制有利于項目經(jīng)理進(jìn)行推行項目承包責(zé)任制。項目經(jīng)理在進(jìn)行項目承包時，承包責(zé)任制對項目經(jīng)理提出的要求是：要以確保施工質(zhì)量為前提，進(jìn)行安全生產(chǎn)，同時要保證施工工期，做到文明施工，對項目成本做到合理經(jīng)濟(jì)。在項目經(jīng)理實行承包項目責(zé)任制時，項目的成本控制是重中之中，為達(dá)到經(jīng)濟(jì)承包的目標(biāo)起到挑大梁的作用。因此這就要求我們的項目經(jīng)理在實行經(jīng)營承包責(zé)任制時要利用好市場生產(chǎn)要素的作用，從而更好的管理好自己運(yùn)行的項目，控制成本。在保證安全、質(zhì)量和工期的前提下達(dá)到經(jīng)濟(jì)合理的目標(biāo)。只有當(dāng)項目經(jīng)理將質(zhì)量、工期和成本三大目標(biāo)結(jié)合起來，這樣才能形成一套綜合的完整的控制體系。
（2）施工項目成本控制將直接綜合反應(yīng)著施工項目工作質(zhì)量的高低，在施工進(jìn)行的過程中，可以通過降低物化勞動、活勞動的消耗量，以達(dá)到降低施工項目的成本。一般減少物化勞動是通過節(jié)約材料和提高固定資產(chǎn)使用率的手段實現(xiàn)的；活勞動的減少體現(xiàn)了勞動生產(chǎn)效率的大幅提高。這就要求，我們項目經(jīng)理在施工項目進(jìn)行和管理過程中要善于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力，同時要因人而異、因物而異，以達(dá)到施工項目的成本控制的目標(biāo)，從而實現(xiàn)降低施工項目成本的目標(biāo)。
（3）為了達(dá)到能夠讓企業(yè)利潤增加、社會財富積累增長目的，可以通過采用對施工項目成本所進(jìn)行的有效合理控制的手段。現(xiàn)在的社會，施工項目的價格一般是給定，在這樣的前提下，成本越低，利潤自然就越高。施工單位的主要業(yè)務(wù)就是進(jìn)行施工，他們利潤的主要組成部分就是施工利潤。施工利潤占施工企業(yè)的利潤總額的大頭。這就說明施工企業(yè)可以通過降低施工成本來達(dá)到企業(yè)的盈利。
3.項目成本控制具體實施
3.1施工準(zhǔn)備階段的控制
施工準(zhǔn)備階段的成本控制也就是項目成本控制中前饋控制，在該階段成本控制的應(yīng)用有兩個方面，他們分別為：第一，企業(yè)為了防止偏差和減少浪費(fèi)及約束各項費(fèi)用開支等現(xiàn)象，結(jié)合項目的實際情況制定出相應(yīng)的成本控制制定，此制度要以企業(yè)內(nèi)部的成本控制的規(guī)章制度為依據(jù)；第二，項目經(jīng)理應(yīng)充分分析項目施工過程中可能出現(xiàn)的影響成本的各種情況，并采取相應(yīng)的措施進(jìn)行預(yù)防工作，影響情況包括惡劣性地址條件、地下管線、季節(jié)性的影響等等，如果不事先針對這些情況預(yù)定好防治措施，一旦這些情況出現(xiàn)，就有可能對成本的控制產(chǎn)生不利的影響。要確保施工項目成本責(zé)任制和預(yù)防成本失控措施的順利制定，應(yīng)預(yù)先做好相應(yīng)的工作，這些工作很好的執(zhí)行才能實現(xiàn)目標(biāo)的成本控制。這些工作注意包括：①建立科學(xué)、嚴(yán)密的組織機(jī)構(gòu)，明確項目各成本控制部門的責(zé)、權(quán)、利；②加大宣傳各種成本控制的目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)；③建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的獎懲制度；④在各種方案中選擇最佳的施工方案；⑤對項目部成員進(jìn)行系統(tǒng)的、有計劃的培訓(xùn)。
在施工準(zhǔn)備階段進(jìn)行成本就是要求根據(jù)施工圖和施工圖會審的相關(guān)技術(shù)文件，研究施工的技術(shù)方法、選擇合適的機(jī)械設(shè)備，進(jìn)行組織施工，制定出科學(xué)經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。施工過程中，要根據(jù)成本目標(biāo)，以分部項目工程的實物、工程量為基礎(chǔ)，根據(jù)相關(guān)定額，以最優(yōu)的施工方案為指導(dǎo)，制定具體明細(xì)，可以實施是成本計劃。同時要分工到各個部門、施工隊、施工班組，各司其職。各個部門、施工隊、施工班組在明確了自己的責(zé)任的前提下要不折不扣的落實好自己的職責(zé)，為今后的成本控制做好伏筆。
3.2施工過程的控制
一個完整的項目成本控制過程應(yīng)有以下四個步驟，分別為：①建立成本控制的依據(jù)，即為目標(biāo)成本；②用目標(biāo)成本來衡量施工項目的實際成本，實際成本確定依賴于成本核算，成本核算應(yīng)該及時、準(zhǔn)確的完成；③比較目標(biāo)成本和實際成本中是否存在偏差，如有偏差，則要分析產(chǎn)生偏差的原因；④及時采取糾正糾偏的措施。
在施工過程中進(jìn)行成本的控制是最直接方式，其主要通過以下3個方式進(jìn)行。第一，施工過程中要加強(qiáng)管理，主要是針對施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單。這就要求在施工的分享分布工程完成后，要及時進(jìn)行驗收，同時準(zhǔn)確無誤的記錄實際所消耗的人力（消耗的人工）、財力（材料），準(zhǔn)確的結(jié)算施工任務(wù)單和領(lǐng)料單。第二、將第一步的施工任務(wù)單和領(lǐng)料單的結(jié)算文件同施工制定的預(yù)算文件進(jìn)行比較，及時的發(fā)現(xiàn)差距，分析問題，并且要采取相關(guān)措施進(jìn)行調(diào)整，從而達(dá)到成本控制的目的，節(jié)約成本。與此同時，還要做好月度成本的相關(guān)工作，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。第三，要定時的檢查核對每個責(zé)任人和部門所進(jìn)行的成本控制工作，檢查他們的成本控制情況，并對他們的工作作出總結(jié)，提出有有效的建議和管理措施。
3.3竣工驗收階段及其后續(xù)的成本控制
一進(jìn)入竣工驗收階段就要在允許的情況下辦理工程結(jié)算。工程竣工進(jìn)入到工程保修期，為了更好的控制成本，這就要求項目經(jīng)理要責(zé)任到人，指定專門的保修工作者。保修工作者應(yīng)根據(jù)工程的特殊性，結(jié)合實際情況編制保修計劃書（提出費(fèi)用計劃）。項目經(jīng)理應(yīng)該以此作為保修費(fèi)用控制的依據(jù)。
4.結(jié)語
文章通過結(jié)合筆者工程實踐，分析實際工程項目中，成本沒有得到有效控制的原因，提出當(dāng)前施工利潤占施工企業(yè)的利潤總額大頭情況下，施工企業(yè)可以通過降低施工成本來達(dá)到企業(yè)的盈利。從項目施工過程中不同階段分別采取全面成本控制，為實現(xiàn)施工項目成本控制來提升建筑業(yè)現(xiàn)代化管理。
參考文獻(xiàn)
[1]張志宏.工程項目成本管理與控制[J].山西交通科技，2013，（04）：26-29.
（中國五環(huán)工程有限公司，湖北 武漢 430223）
摘要：企業(yè)是以利潤為經(jīng)營中心，項目是以成本控制為中心。隨著建筑市場實行招投標(biāo)制度，工程企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵是要從工程項目的建設(shè)中獲得利潤，必須在保證安全、質(zhì)量和工期的前提下，嚴(yán)格實行成本控制。項目成本控制是項目管理控制的核心。本文以XB項目為例，論述如何進(jìn)行目標(biāo)成本控制。
關(guān)鍵詞 ：目標(biāo)成本；成本控制；技術(shù)措施；合同措施；經(jīng)濟(jì)措施；組織措施
中圖分類號：F270文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1000-8772（2014）19-0077-02
一、目標(biāo)成本控制概述
施工項目成本是在施工項目上發(fā)生的全部費(fèi)用的總和，包括直接成本和間接成本。施工項目目標(biāo)成本控制是在成本形成過程中，根據(jù)事先制訂的成本目標(biāo)，對施工項目日常發(fā)生的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動按照一定的原則，采用專門的控制方法，進(jìn)行指導(dǎo)、調(diào)節(jié)、限制和監(jiān)督，將各項生產(chǎn)費(fèi)用控制在原來所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算之內(nèi)。如果發(fā)生偏差或出現(xiàn)問題，就應(yīng)及時進(jìn)行分析研究，查明原因，并立即采取有效措施，以保證所發(fā)生的成本是在預(yù)定的范圍內(nèi)。目標(biāo)成本控制要遵循對目標(biāo)成本全員、分級控制原則及全過程的動態(tài)控制原則。
XB項目目標(biāo)成本控制在圍繞項目部制定的實施性目標(biāo)成本計劃的基礎(chǔ)上，對各個責(zé)任目標(biāo)的過程加以引導(dǎo)、指導(dǎo)、監(jiān)督、控制、分析，進(jìn)行了全面、全方位、全員參與的成本控制過程。XB項目從技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟(jì)措施和組織措施等四個方面來進(jìn)行目標(biāo)成本控制。
二、目標(biāo)成本控制的技術(shù)措施
大型工程項目，具有施工工序多、施工工藝復(fù)雜和施工難度大等特點，為了控制目標(biāo)成本，應(yīng)該制訂先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。在施工過程中尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費(fèi)用開支。
XB項目非常重視采取技術(shù)措施來控制成本。對于施工組織設(shè)計，在實施前都要召開審查會，除了技術(shù)人員參與之外，還邀請施工經(jīng)驗豐富的技術(shù)工人參加，盡量做到既施工方便又節(jié)約費(fèi)用。此外，XB項目部還不斷尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等來降低成本。如：樁基檢測裝置原來計劃用水管，后來因為價格高，項目部通過優(yōu)化設(shè)計，購買聲測管來替代，既節(jié)約了材料費(fèi)，又因為檢測方便而節(jié)約了檢測費(fèi)。
三、目標(biāo)成本控制的合同措施
合同管理是工程項目管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本、提高項目收益的重要途徑。工程承包企業(yè)除與業(yè)主簽有工程建造合同外，還與勞務(wù)協(xié)作隊伍建立了合同關(guān)系。在合同執(zhí)行期間應(yīng)首先密切注意自身履行合同的進(jìn)展情況，防止被對方索賠。在做好自身基礎(chǔ)工作的同時，也要注意把握合同字里行間提供的向業(yè)主索賠的機(jī)會，通過合理索賠增加收益。
XB項目采取了如下措施來加強(qiáng)合同管理：
1．加強(qiáng)與業(yè)主簽訂的建造合同的管理
XB項目非常注意建造合同的管理，特別注重變更管理，并安排專人負(fù)責(zé)。本項目施工難度較大，設(shè)計預(yù)算及投標(biāo)預(yù)算均有缺陷，造成的原因比較特殊和復(fù)雜，同時由于原材料大副上漲，因此本項目變更數(shù)額巨大，超過6000萬元。
2．加強(qiáng)與保險公司的保險合同的管理
與保險公司簽訂的是建筑工程一切險和第三方責(zé)任險。XB項目非常重視加強(qiáng)保險索賠的管理，獲得的保險賠付款超過250萬元，如：由于不可預(yù)見的地質(zhì)狀況導(dǎo)致48-B3樁塌孔及其鋼護(hù)筒下沉，獲得賠付71.73萬元。
3．加強(qiáng)其它經(jīng)濟(jì)合同的管理
XB項目涉及到的經(jīng)濟(jì)合同主要有：工程承攬合同、購銷合同、加工承攬合同、運(yùn)輸合同、租賃合同、技術(shù)服務(wù)合同、供電合同等。制定了完善的合同簽訂和合同結(jié)算程序來監(jiān)控合同的簽訂和結(jié)算過程，特別是加強(qiáng)了對專業(yè)隊勞務(wù)承包合同的管理。
四、目標(biāo)成本控制的經(jīng)濟(jì)措施
為確保工程項目目標(biāo)成本的實現(xiàn)，項目經(jīng)理部結(jié)合自己的具體情況，制定完善的成本控制管理辦法，并狠抓落實。重點從材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)和項目間接費(fèi)等四個方面來狠抓落實。
1．材料費(fèi)的控制措施
這里的材料費(fèi)包括結(jié)構(gòu)主材、小五金消耗材料和周轉(zhuǎn)材料等材料的費(fèi)用，材料費(fèi)占了項目部總成本的大部分。XB項目主要采取了下列措施來控制材料費(fèi)：①實行材料招標(biāo)采購。②嚴(yán)格執(zhí)行公司頒布實施的材料管理實施細(xì)則，加強(qiáng)了材料采購、保管、驗收、入庫、出庫、回收等的管理。③在合同中界定，將材料控制的責(zé)任具體分到施工專業(yè)隊。如鉆樁合同規(guī)定了允許擴(kuò)孔率為6%，超出6%的混凝土按照300元/ m3扣除樁基施工專業(yè)隊的擴(kuò)孔費(fèi)用。④至于中隊和施工班組，由于未采取承包的方式，小五金費(fèi)用由項目部承擔(dān)，因此，項目部將小五金使用的監(jiān)控重點放在這里。項目部采取了各種措施控制費(fèi)用，如對氧氣、乙炔、焊條的使用由焊工控制，需要領(lǐng)用的必須要有空瓶并經(jīng)項目負(fù)責(zé)人確認(rèn)開單領(lǐng)用等。
2．人工費(fèi)的控制措施
XB項目主要采取了下列措施來控制人工費(fèi)。①對于勞務(wù)中隊，以各分部分項進(jìn)行包干形式結(jié)算，如澆注混凝土、樁頭清理、平臺搭設(shè)等按設(shè)計數(shù)量進(jìn)行包干，對于分項以外的采取計工的形式結(jié)算，但控制總的人工費(fèi)用數(shù)量。②加強(qiáng)勞務(wù)專業(yè)隊合同的管理，加強(qiáng)對勞務(wù)承包專業(yè)隊的結(jié)算工作，嚴(yán)格按照合同規(guī)定結(jié)算，對于合同外的工作內(nèi)容，經(jīng)過審核確認(rèn)后才給予結(jié)算，同時控制專業(yè)隊施工質(zhì)量和進(jìn)度，避免因質(zhì)量和進(jìn)度上的問題造成不必要的浪費(fèi)。③加強(qiáng)上崗工人技術(shù)教育和培訓(xùn)工作，加強(qiáng)勞動紀(jì)律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例。
3．機(jī)械費(fèi)的控制措施
機(jī)械使用成本費(fèi)用是施工過程中使用各種施工機(jī)械所發(fā)生的費(fèi)用，包括公司內(nèi)部機(jī)械臺班費(fèi)、外租機(jī)械費(fèi)、機(jī)械使用的燃料費(fèi)水電費(fèi)和機(jī)械配件費(fèi)用。XB項目采用了一系列措施來控制機(jī)械費(fèi)。①合理配置設(shè)備。根據(jù)施工進(jìn)度和質(zhì)量要求，準(zhǔn)確計算工程量，合理計算設(shè)備需要量。選擇能滿足工程需要、經(jīng)濟(jì)性和技術(shù)性好、可靠性高并便于配套管理使用的設(shè)備。配備好自有設(shè)備和外租設(shè)備，使得設(shè)備總費(fèi)用最低。②加強(qiáng)設(shè)備管理，提高設(shè)備完好率。工程建設(shè)中應(yīng)特別加強(qiáng)設(shè)備的保養(yǎng)工作，正確使用設(shè)備，避免機(jī)械故障發(fā)生，提高設(shè)備的利用率。③合理組織施工，充分發(fā)揮設(shè)備效能，合理施工布局，優(yōu)化施工程序，統(tǒng)一設(shè)備使用調(diào)度，減少和避免大量設(shè)備的往返調(diào)遣，充分提高設(shè)備的利用率，減少成本開支。
4．其它費(fèi)用的控制措施
對于行政后勤費(fèi)用、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、管理后勤人員工資等的控制均嚴(yán)格按照公司的規(guī)定執(zhí)行，同時項目部制訂了相關(guān)的措施來實施控制。如：通過向合同承包專業(yè)隊和中隊每人每月收水電費(fèi)10元和加強(qiáng)對空調(diào)的管理來控制生活及辦公水電費(fèi)；通過領(lǐng)用時部門簽名和部門總量控制的方式來控制辦公費(fèi)用；通過自己挖井來控制供水費(fèi)用；通過合理的住宿安排來控制住宿工棚的費(fèi)用；通過加強(qiáng)對公務(wù)小車司機(jī)職業(yè)管理、預(yù)防虛報油費(fèi)及維修費(fèi)、多檢查勤保養(yǎng)等措施來控制公務(wù)車輛費(fèi)用。
五、目標(biāo)成本控制的組織措施
建立和健全組織機(jī)構(gòu)，明確各自的崗位職責(zé)是項目目標(biāo)成本管理的組織保證，從組織上確保了項目目標(biāo)成本管理體系的運(yùn)行機(jī)制。建立了公司級和項目級組織機(jī)構(gòu)。所在公司級組織機(jī)構(gòu)主要包括工程部、經(jīng)營部、機(jī)材部、人力資源部、財務(wù)部、質(zhì)安部、黨群部等。XB項目項目級組織機(jī)構(gòu)包括項目經(jīng)理層（包括項目經(jīng)理、總工程師、項目副經(jīng)理和項目支部書記）、經(jīng)營管理部、材料和設(shè)備管理部、技術(shù)和生產(chǎn)部、質(zhì)檢實驗部、政管理部、勞資室以及財務(wù)室。XB項目各部門除了接受項目的領(lǐng)導(dǎo)，還接受公司相對應(yīng)部門的領(lǐng)導(dǎo)。在XB項目中，項目經(jīng)理處在成本控制的核心，其職責(zé)決定了成本控制方向正確與否。目標(biāo)成本控制的各部門不是獨(dú)立的，而是在分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行合作，并且合作是關(guān)鍵，因為任何一方的控制都離不開他人的支持與協(xié)助，此外還存在相互之間的監(jiān)督。
1．項目經(jīng)理層。項目經(jīng)理是核心，公司實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項目經(jīng)理層全面負(fù)責(zé)目標(biāo)成本管理工作。
2．經(jīng)營管理部。負(fù)責(zé)編制目標(biāo)成本，對項目目標(biāo)成本初稿組織討論審核，并對成本發(fā)生情況進(jìn)行跟蹤控制和分析，研究降低成本的措施，確保實現(xiàn)目標(biāo)成本；負(fù)責(zé)預(yù)控生產(chǎn)成本，對工料及總額進(jìn)行確認(rèn)，并將其分解到各作業(yè)隊或工班，在執(zhí)行過程中負(fù)責(zé)跟蹤控制；負(fù)責(zé)目標(biāo)成本管理的日常組織協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)對目標(biāo)成本實際完成情況進(jìn)行考核獎賞，定期組織目標(biāo)成本分析會議。
3．其他部門。技術(shù)和生產(chǎn)部負(fù)責(zé)從技術(shù)、質(zhì)量、安全和施工方面做到方案優(yōu)化、安全生產(chǎn)等來降低成本。材料和設(shè)備管理部負(fù)責(zé)控制材料和設(shè)備方面的費(fèi)用。質(zhì)檢實驗部負(fù)責(zé)采取措施提高產(chǎn)品質(zhì)量，加強(qiáng)室內(nèi)實驗和現(xiàn)場質(zhì)量檢驗把關(guān)，減少內(nèi)、外部返工損失，降低質(zhì)量成本。勞資室負(fù)責(zé)人工費(fèi)的協(xié)調(diào)控制。財務(wù)室負(fù)責(zé)控制項目目標(biāo)成本中的間接費(fèi)用，負(fù)責(zé)制定項目分年、季度、月間接費(fèi)開支計劃，不得超過規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。行政管理部負(fù)責(zé)日常行政管理費(fèi)用（包括辦公費(fèi)、生活用水電費(fèi)、工作餐等等）開支的計劃、審核，控制行政開支不超出預(yù)算。
六、目標(biāo)成本失控原因探討
XB項目實施目標(biāo)成本控制，既有控制得好的方面，也有成本失控的方面，對于成本失控，其中既有客觀原因，也有主觀原因，現(xiàn)對部分原因分析如下：
1．專業(yè)隊方面的原因。由于項目部所選擇的專業(yè)隊素質(zhì)達(dá)不到要求以及項目部對專業(yè)隊的管理有時存在不妥的現(xiàn)象，對成本及施工工期均產(chǎn)生影響。有部分選擇的專業(yè)隊不理想，尤其是個人承包專業(yè)隊，缺少資金、技術(shù)和先進(jìn)的管理水平。部分專業(yè)隊管理不善，導(dǎo)致施工事故的發(fā)生，如張拉班，造成成本的大幅度增加。
2．發(fā)生質(zhì)量事故和安全事故方面的原因。質(zhì)量事故和安全事故的發(fā)生必然導(dǎo)致處理費(fèi)用的增加以及工期的延長，而為了趕回延長的工期又要增加投入，導(dǎo)致成本的進(jìn)一步增加。如48-B3樁塌孔及鋼護(hù)筒下沉引起費(fèi)用增加，該部分費(fèi)用已通過保險索賠得到近70萬元，但不足以彌補(bǔ)損失。
3．工期延長及材料價格大幅上漲方面的原因。工期由33個月延長至36個月，工期的延長勢必造成人工費(fèi)、現(xiàn)場管理費(fèi)、機(jī)械臺班和周轉(zhuǎn)材料租賃等成本分項額度的增加。另外，鋼材、砂石料等建筑材料價格在施工期內(nèi)大幅上漲，導(dǎo)致的等費(fèi)用的大幅上漲。通過變更和索賠，彌補(bǔ)了一定的損失。
七、結(jié)束語
一線生產(chǎn)人員是施工生產(chǎn)的直接參加者，是直接成本控制的主體，只有材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)直接成本降低了，工程項目的經(jīng)濟(jì)效益才會有大的提高。因此，只有調(diào)動一線生產(chǎn)人員降低成本的積極性，強(qiáng)調(diào)施工人員的自主管理，使職工形成一種人人講成本，人人講效益的新觀念，才是成本管理應(yīng)該抓住的最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，才是找到了提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的根本點。
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