時(shí)間：2023-08-25 16:33:57
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關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理工程分包 分包體系
我國建筑業(yè)自推行項(xiàng)目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項(xiàng)工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料來完成。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進(jìn)入，政策法律、法規(guī)逐漸國際化，進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。
一、 建筑市場具有發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一
國外大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高,素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面。專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。
二、我國建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
首先，建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨細(xì)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平上。社會(huì)發(fā)展是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢體現(xiàn)了這一要求。市場的專業(yè)化程度將越來越高。其次，以顧客為中心的市場需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，這必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。再次，國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分包體系完善。新頒布的《建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
三、建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
1、為增強(qiáng)核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。對社會(huì)來說，專業(yè)化分工使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，這些變成利潤儲(chǔ)存起來。社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
四、現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法
1、分包商施工質(zhì)量不佳。對策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。
2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報(bào)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包方采取措施加大培訓(xùn)投入，以總包方的技術(shù)能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。對策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，無視或忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。
5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；建立同期記錄，完善書面憑證。
五、對未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的展望
1、專業(yè)化程度更高，市場分工進(jìn)一步細(xì)化，總包向項(xiàng)目管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商一些不重要的工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。
3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。
電力工程項(xiàng)目分包管理的實(shí)施，在一定程度上有利于施工能力和質(zhì)量的提升。在分包管理過程中，分包商為了能夠獲取工程項(xiàng)目的承包權(quán)，則會(huì)不斷的提高自身的實(shí)力，強(qiáng)化人才和技術(shù)的建設(shè)工作，提升自己的競爭能力，同時(shí)還會(huì)利用先進(jìn)的管理方法來加強(qiáng)對成本的有效控制，實(shí)現(xiàn)以最低的消耗創(chuàng)造效益的最大化，通過提高勞動(dòng)效率和施工質(zhì)量來確保電力工程整體的質(zhì)量和效益。同時(shí)實(shí)施分包管理，總承包商可以有效的降低工程的負(fù)擔(dān)，分散工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，減少經(jīng)濟(jì)和技術(shù)方面的壓力，有利于施工進(jìn)度的加快和施工成本的降低。對于業(yè)主來講，通過分包管理方式使具有施工資質(zhì)的分包商參與到工程項(xiàng)目施工中來，可以有效的確保施工質(zhì)量，使整體工程項(xiàng)目能夠有效的達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求。在電力工程項(xiàng)目分包過程中，需要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度來強(qiáng)化分包管理，對分包商在施工過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效控制，加強(qiáng)工程質(zhì)量的監(jiān)管，避免由于對分包商管理不力而導(dǎo)致總承包商信譽(yù)受損行為的發(fā)生。
2電力工程項(xiàng)目分包管理中存在的問題
2.1分包商的施工能力有限，人員的素質(zhì)和技術(shù)水平不高
多數(shù)分包商企業(yè)規(guī)模都不大，這就需要在簽訂分包合理時(shí)要對分包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格審核。但在當(dāng)前部分電力工程分包管理中，存在著審核不嚴(yán)及私人交易的現(xiàn)象，這就導(dǎo)致部分分包商在沒有滿足施工項(xiàng)目具體要求的情況下進(jìn)行施工，其施工能力、人員和技術(shù)都無法滿足施工的實(shí)際要求，從而無法保證工程的質(zhì)量，對工程效益帶來較大的影響。
2.2分包商所使用的材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)
部分分包商在承接到工程項(xiàng)目之后，在施工過程中為了節(jié)約成本，往往在材料上下功夫，利用質(zhì)量不合格的材料進(jìn)行施工，一旦施工過程中監(jiān)管不力，則會(huì)導(dǎo)致整體工程項(xiàng)目的質(zhì)量受到較大的影響。
2.3一些分包商沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度
施工過程是質(zhì)量管理的最關(guān)鍵階段，一旦管理不力，則會(huì)導(dǎo)致各種違規(guī)操作存在，從而影響到工程的質(zhì)量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏嚴(yán)格的規(guī)章制度，這就導(dǎo)致施工過程中缺乏制約的機(jī)制，再加之分包商自身具有較大的獨(dú)立性，這就導(dǎo)致在施工過程中，往往獨(dú)立進(jìn)行管理，對工程的整體性較為忽視，在具體施工過程中不能與總承包商的總體規(guī)劃進(jìn)行主動(dòng)配合，從而不利于電力工程總體項(xiàng)目的順利進(jìn)行。
3提高電力工程項(xiàng)目分包管理質(zhì)量的有效措施
3.1增強(qiáng)分包合同管理
電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務(wù)分包和專業(yè)分包的工程范圍以及施工中的安全管理責(zé)任進(jìn)行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關(guān)規(guī)定，對分包單位進(jìn)行擇優(yōu)選擇，然后簽訂安全協(xié)議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質(zhì)、施工范圍與分包單位的作業(yè)人員進(jìn)行明確，合同的金額要根據(jù)相關(guān)造價(jià)管理的規(guī)定確定。另外，在簽訂了安全協(xié)議與分包合同以后，分包單位才可以進(jìn)場施工。
3.2加大對二次分包的管理力度
（1）對于二次分包管理責(zé)任的落實(shí)。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復(fù)雜性與艱巨性要有充分認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想，強(qiáng)化管理，對于分包管理的責(zé)任進(jìn)行全面落實(shí)，建立起二次分包的安全管理機(jī)制，促進(jìn)電力工程的安全建設(shè)。同時(shí)，各單位對于勞務(wù)分包與專業(yè)分包要做好監(jiān)督與管理工作，禁止單位以專業(yè)分包的方式進(jìn)行對勞務(wù)分包的管理，堅(jiān)決杜絕違規(guī)分包與轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象。另外，施工單位還要更好的完善二次分包的管理機(jī)制。（2）對于分包單位的資質(zhì)要求進(jìn)行明確。按照相關(guān)規(guī)定，對于專業(yè)分包單位的資質(zhì)要求，要與業(yè)主單位進(jìn)行招標(biāo)時(shí)對于施工單位的資質(zhì)要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級(jí)、專業(yè)承包一級(jí)或者更高的資質(zhì)。對于勞務(wù)分包單位的資質(zhì)要求，必須要具有國家相關(guān)主管部門所頒發(fā)的建筑業(yè)的企業(yè)資質(zhì)，或具有送變電工程的專業(yè)承包二級(jí)、電力工程施工的總承包二級(jí)或者更高資質(zhì)。（3）對于二次分包加強(qiáng)現(xiàn)場管理。在項(xiàng)目分包管理中，需要加強(qiáng)對二次分包現(xiàn)場的管理工作。施工單位需要全面掌握分包現(xiàn)場人員、進(jìn)出時(shí)間及出勤等具體情況，在作業(yè)前，需要對分包人員做好技術(shù)交底工作。對于變電工程的施工現(xiàn)場則需要采取封閉式管理措施。施工企業(yè)還需要對二次分包現(xiàn)場人員進(jìn)行優(yōu)化配置，在整個(gè)施工過程中進(jìn)行全程監(jiān)控。
3.3協(xié)管分包
在項(xiàng)目分包管理實(shí)施過程中，施工單位做好科學(xué)合理的對各相關(guān)職能部門進(jìn)行科學(xué)的分工，從而在分包作業(yè)中各部門能夠協(xié)調(diào)管理，強(qiáng)化分包管理的安全機(jī)制，明確工程本部和施工項(xiàng)目部門之間的流程和分包管理界面，確保在分包管理工作中各部門能夠更好的實(shí)現(xiàn)管理的協(xié)調(diào)和完善。
4結(jié)束語
關(guān)鍵詞：建筑工程項(xiàng)目；分包管理；對策
Abstract: the construction project and the construction management, to promote in building project implementation has the very vital significance. This paper discusses the construction project and the necessity of the management, and put forward to strengthen the management of the construction project and countermeasures.
Keywords: construction engineering projects; Sub-contract management; countermeasures
中圖分類號(hào)：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
所謂建設(shè)工程項(xiàng)目分包，是指總承包人在承包了某項(xiàng)建設(shè)工程項(xiàng)目之后，將其中的一部分工程再次發(fā)包給其他的承包人，并與其簽訂總承包合同之下的分包合同。建筑工程分包業(yè)務(wù)是我國建筑業(yè)不斷發(fā)展之后為提高建筑市場效率和實(shí)現(xiàn)有序化競爭的重要產(chǎn)物。鑒于不同建筑企業(yè)的設(shè)施設(shè)備、管理形式、人才素質(zhì)等各有不同，因此選擇將一部分工程項(xiàng)目進(jìn)行分包，能夠?qū)崿F(xiàn)提升建筑工程建設(shè)成效之目的。
一、實(shí)施建筑工程項(xiàng)目分包管理的必要性
一是當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然結(jié)果。社會(huì)總是向更高效、更先進(jìn)的生產(chǎn)方式不斷發(fā)展的，因而專業(yè)化趨勢正好能夠體現(xiàn)出該要求。由于市場越來越競爭與多變，這就要求企業(yè)更加注重提升自身的核心競爭力，因此，建筑市場的專業(yè)化肯定會(huì)愈來愈高。二是大型施工企業(yè)趨向高端化的必然要求，為了提高企業(yè)的核心競爭力，大型施工企業(yè)必然要從勞動(dòng)密集型轉(zhuǎn)向管理密集型，也就是從低端化往高端化發(fā)展。通過實(shí)施項(xiàng)目分包，肯定能拋棄掉低端化的生產(chǎn)資源，將精力集中在項(xiàng)目管理上。對于分包隊(duì)伍而言，不斷提高自身的管理能力，積極培養(yǎng)素質(zhì)過硬的項(xiàng)目施工人才，并運(yùn)用現(xiàn)代化機(jī)械設(shè)備提升施工能力是必然的選擇。三是施工工程企業(yè)提升效率與應(yīng)變能力的必然要求。建筑施工項(xiàng)目的內(nèi)容十分繁雜，不僅工程的規(guī)模比較大，而且建設(shè)的周期也長，工程項(xiàng)目建設(shè)中的不確定性比較多，施工的環(huán)境也顯得復(fù)雜而多變。為更好地適應(yīng)環(huán)境的變化，總承包商要給予項(xiàng)目以更多的處權(quán)，并且為了提升效率而更為關(guān)注分包管理。鑒于工程分包隊(duì)伍會(huì)通過提高管理能力以提升自身的競爭力，因而能夠在市場之中得到更多機(jī)會(huì)。
二、加強(qiáng)建筑工程項(xiàng)目分包管理的對策
（一）完善建筑工程分包管理的法律政策體系
要制定完善建筑工程項(xiàng)目分包管理的法律政策體系以及操作規(guī)范，對建筑工程的主包、分包等各方權(quán)力與義務(wù)對分包過程中的各環(huán)節(jié)加以規(guī)范，從而保障建筑工程項(xiàng)目的分包行為，并引導(dǎo)建筑工程分包市場實(shí)現(xiàn)更加健康的發(fā)展。要運(yùn)用政策導(dǎo)向鼓勵(lì)具有實(shí)力的建筑承包商實(shí)施工程項(xiàng)目分包，讓其以強(qiáng)化自身技術(shù)與管理能力為基礎(chǔ)，不斷提升建筑工程項(xiàng)目的內(nèi)部管理能力，從而保障建筑工程項(xiàng)目能夠獲得較高的質(zhì)量，從而實(shí)現(xiàn)和分包商之間在資源、設(shè)備以及技術(shù)等各方面的優(yōu)勢互補(bǔ)，從而實(shí)現(xiàn)提升工程項(xiàng)目的贏利能力。
（二）開展建筑工程施工分包進(jìn)度管理
在分包進(jìn)度管理上，應(yīng)當(dāng)結(jié)合實(shí)際來詳細(xì)編制出具體的施工方案，并認(rèn)真實(shí)施好這一方案。一是要詳細(xì)編制出具體可行的施工方案。分包商應(yīng)嚴(yán)格遵循分包合同的規(guī)定，運(yùn)用關(guān)鍵路線法、圖形評(píng)審技術(shù)以及計(jì)劃評(píng)審技術(shù)等技術(shù)方法來編制出符合實(shí)際狀況、工期之所需的施工方案。在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)，只要計(jì)劃已經(jīng)制定，就一定要依據(jù)計(jì)劃來加以落實(shí)。一旦發(fā)現(xiàn)了問題就應(yīng)及時(shí)予以解決，從而排除相應(yīng)的障礙。二是在工程項(xiàng)目實(shí)施時(shí)往往會(huì)因?yàn)槭艿礁鞣N因素的制約而導(dǎo)致實(shí)際進(jìn)度和計(jì)劃進(jìn)度之間出現(xiàn)偏差。假如無法得到糾正的話，肯定會(huì)影響到進(jìn)度目標(biāo)之實(shí)現(xiàn)。所以，在工程項(xiàng)目的進(jìn)度執(zhí)行之中一定要使用系統(tǒng)化舉措來對實(shí)際進(jìn)度和計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行比較與糾偏。
（三）實(shí)施建筑工程施工分包質(zhì)量管理
在建筑工程項(xiàng)目施工之中的絕大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)的最后結(jié)果是導(dǎo)致質(zhì)量事故。盡管分包合同已經(jīng)明確了簽約雙方在質(zhì)量管理上的責(zé)任，這并不能確保施工中的質(zhì)量能夠控制。在如今的法制環(huán)境之下，要對部分小分包商進(jìn)行質(zhì)量責(zé)任追究在實(shí)際上相當(dāng)困難。如此一來，總承包商就應(yīng)當(dāng)對分包質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格管理?？偝邪虘?yīng)當(dāng)積極協(xié)助分包商加強(qiáng)分包過程中的質(zhì)量管理。建筑工程項(xiàng)目的質(zhì)量管理覆蓋了全面管理職能的一切活動(dòng)，以上活動(dòng)決定了質(zhì)量管理的政策與責(zé)任，而質(zhì)量管理之中的各項(xiàng)措施則決定了對質(zhì)量政策加以執(zhí)行。建筑工程施工質(zhì)量計(jì)劃編制是和工程施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來的，是工程施工計(jì)劃的重要組成部分之一，應(yīng)與施工計(jì)劃中其他部分的編制同步?？偝邪膛c分包商質(zhì)管員工要深刻認(rèn)識(shí)到質(zhì)量管理所具有的基本宗旨?？偝邪虘?yīng)當(dāng)認(rèn)真審查分包商所制定的施工分包質(zhì)量計(jì)劃，并依據(jù)建筑項(xiàng)目實(shí)際，對施工質(zhì)量計(jì)劃實(shí)施修訂，以適應(yīng)施工之所需。
（四）落實(shí)建筑工程施工分包HSE管理
HSE管理的主要內(nèi)容是指要注重人員的健康、安全和對周圍環(huán)境進(jìn)行保護(hù)。筆者覺得，總承包商要從四個(gè)方面對分包商行為實(shí)施管理，從而切實(shí)降低安全方面的風(fēng)險(xiǎn)：一是應(yīng)當(dāng)從總承包商、分包商等兩個(gè)不同層面上組建安全管理組織部分，并協(xié)助分包商進(jìn)行HSE制度性安排。二是形成全面安全檢查機(jī)制，對分包商的HSE技術(shù)實(shí)施嚴(yán)格的審批與全方位安全管理。三是督促檢查分包商的各項(xiàng)施工安全計(jì)劃、目標(biāo)、人員與責(zé)任分工，并且強(qiáng)化對分包商施工人員的安全教育，尤其是目前分包商所雇傭的建筑施工人員大多來自于農(nóng)村，加強(qiáng)安全教育顯得尤為重要。
三、結(jié)束語
綜上所述，為了適應(yīng)現(xiàn)代建筑工程業(yè)的發(fā)展趨勢，積極發(fā)展我國建筑工程分包業(yè)。并保障其健康平穩(wěn)運(yùn)行是促進(jìn)中國建筑業(yè)實(shí)現(xiàn)高效化發(fā)展的有效途徑，同時(shí)也是我國建筑企業(yè)發(fā)展壯大的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。為此，應(yīng)當(dāng)積極采取措施，大力推進(jìn)中國建筑工程分包業(yè)的不斷發(fā)展，從而提升中國建筑業(yè)的核心競爭力。
參考文獻(xiàn)：
[1]王鈞，劉敏. 建筑工程項(xiàng)目分包管理淺析[J]. 山西建筑，2007（34）.
關(guān)鍵詞 ：工程項(xiàng)目 勞務(wù)分包管理 風(fēng)險(xiǎn) 控制措施
引言
建筑工程施工變得越來越專業(yè)化，客觀上不能避免“工程勞務(wù)分包”模式，工程勞務(wù)分包管理中存在諸多風(fēng)險(xiǎn)，如何去適應(yīng)這個(gè)模式，如何盡可能地去降低風(fēng)險(xiǎn)，已成為目前企業(yè)在項(xiàng)目管理上的既緊急又重要的事項(xiàng)。
1.工程勞務(wù)分包概述
經(jīng)濟(jì)學(xué)上，“勞務(wù)”是指“憑借自己的勞動(dòng)，為他人服務(wù)，或?yàn)樗颂峁┠撤N特殊使用價(jià)值的勞動(dòng)活動(dòng)?！眲趧?wù)分包是指建設(shè)工程總承包人將其承包工程項(xiàng)目中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)的行為。建設(shè)工程勞務(wù)分包是一種合法的用工形式，是為緩解建設(shè)工程總承包人的用工壓力，由專業(yè)的勞務(wù)分包企業(yè)實(shí)行勞務(wù)作業(yè)集中管理的有效形式。
從法律模式上來看，建設(shè)工程分包企業(yè)處于“總承包――專業(yè)承包――勞務(wù)分包”三大序列金字塔結(jié)構(gòu)中的塔基位置，其目的在于為建設(shè)工程承包人（包括總承包人或?qū)I(yè)承包人，以下簡稱“承建人”）提供勞務(wù)，在建筑市場的二、三級(jí)競爭層次中生存，是較為弱勢的競爭主體。
2. 工程項(xiàng)目勞務(wù)分包管理的的必要性
2.1 降低成本， 提高利潤率、生產(chǎn)率的需求
大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源， 必然更多地依賴分包商來完成任務(wù)， 分包管理能力要增強(qiáng)； 而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平， 使用新型機(jī)械設(shè)備， 提高生產(chǎn)率， 降低成本， 從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
2.2 為增強(qiáng)核心競爭力， 大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源， 專注于項(xiàng)目管理。對專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來說， 提高管理能力， 培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員， 使用機(jī)械設(shè)備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)伍將發(fā)生分化， 其中優(yōu)秀的管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來， 成為固定的職業(yè)人員； 勞務(wù)隊(duì)將由于自身技術(shù)管理能力的差異， 分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)， 既走勞務(wù)承包， 又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
3. 工程勞務(wù)分包管理的主要風(fēng)險(xiǎn)
3.1 勞務(wù)供方選擇存在漏洞
目前對工程勞務(wù)分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入審查不嚴(yán)格，僅憑供方提供的相關(guān)資信材料，未對勞務(wù)方的資質(zhì)材料真實(shí)情況、類似工程施工經(jīng)驗(yàn)及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊(duì)伍進(jìn)場，結(jié)果由于施工能力不行導(dǎo)致中途更換隊(duì)伍，給工程進(jìn)度、質(zhì)量和安全帶來不利影響；“先進(jìn)場后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進(jìn)場后對方漫天要價(jià)，致使合同無法簽訂或給結(jié)算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項(xiàng)目部對已完或中途退場隊(duì)伍的考核評(píng)價(jià)未及時(shí)進(jìn)行， 導(dǎo)致部分不合格隊(duì)伍又被引進(jìn)到企業(yè)的其他項(xiàng)目部繼續(xù)使用。
3.2 不能有效控制施工安全
由于勞務(wù)分包隊(duì)的人員素質(zhì)不高， 人員流動(dòng)大， 得不到系統(tǒng)的培訓(xùn)， 專業(yè)技術(shù)水平和接受能力有限，整個(gè)勞務(wù)分包隊(duì)的安全意識(shí)較差， 勞動(dòng)自我保護(hù)能力弱， 在交叉作業(yè)較多的施工現(xiàn)場， 如何有效控制安全生產(chǎn)是總包單位的難點(diǎn)， 安全 事故往往就是因?yàn)橐粫r(shí)的疏忽，造成不可挽回的嚴(yán)重后果。安全生產(chǎn)的管理是總包單位對勞務(wù)分包管理最棘手的工作。
3.3 勞務(wù)分包單價(jià)及數(shù)量內(nèi)容不明確
對勞務(wù)分包單價(jià)所含工作內(nèi)容不夠明確，如果沒有詳細(xì)的單價(jià)分析表，工作內(nèi)容中的一項(xiàng)施工工藝變更，就沒有依據(jù)調(diào)整合同價(jià)格。而且指定的單價(jià)分析表必須詳盡。表中至少要含工、料、機(jī)、稅費(fèi)，對同工作內(nèi)容項(xiàng)目存在不同單價(jià)時(shí)需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內(nèi)倒運(yùn)等，以免因合同中的工作內(nèi)容和范圍不夠明確，驗(yàn)工結(jié)算時(shí)引起雙方爭執(zhí)和糾紛。
4 .工程項(xiàng)目勞務(wù)分包管理風(fēng)險(xiǎn)的主要控制措施
4.1 全面推行勞務(wù)分包招標(biāo)制度，抓好勞務(wù)隊(duì)伍選擇。
（1） 成立勞務(wù)分包招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一招標(biāo)管理，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)牽頭組織，包括但不限于其他職能部門共同實(shí)施勞務(wù)分包招標(biāo)工作。
（2） 凡新開工的主體工程項(xiàng)目和重點(diǎn)非主體工程項(xiàng)目，一律經(jīng)過招標(biāo)或議標(biāo)方式選定勞務(wù)隊(duì)伍和確定勞務(wù)分包價(jià)格；為達(dá)到勞務(wù)隊(duì)伍及時(shí)進(jìn)場的要求，可在市場營銷部投標(biāo)期間或項(xiàng)目籌備期間，同步開展勞務(wù)分包招標(biāo)、議標(biāo)工作。
（3） 按分部分項(xiàng)工程劃分，勞務(wù)分包超過規(guī)定金額的獨(dú)立項(xiàng)目（如路基、站場、隧道、鋼結(jié)構(gòu)）等，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一組織招標(biāo)，項(xiàng)目部相關(guān)負(fù)責(zé)人參與，并會(huì)同有關(guān)職能部門具體實(shí)施；勞務(wù)分包額低于規(guī)定金額的，可委托項(xiàng)目部自行實(shí)施勞務(wù)分包招標(biāo)工作，招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)及各職能部門參與、指導(dǎo)、監(jiān)督招標(biāo)工作。
（4） 招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)按規(guī)定進(jìn)行開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)，確保招標(biāo)工作公開、公平、公正。在評(píng)標(biāo)人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標(biāo)工作。
（5） 無論招標(biāo)單位是公司總部還是授權(quán)的項(xiàng)目部，均服從公司招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)的監(jiān)督。協(xié)力隊(duì)伍資格入圍、議標(biāo)過程記錄書、評(píng)標(biāo)審批表、下達(dá)中標(biāo)通知書等必須由公司領(lǐng)導(dǎo)審核同意后實(shí)施。
4.2加強(qiáng)對工程的安全管理
企業(yè)在每年初對勞務(wù)分包隊(duì)進(jìn)行準(zhǔn)入考核和考察制度， 對沒有上崗資格或上崗人員不夠的隊(duì)伍進(jìn)行清理， 對上年度在合作中有不良行為或安全、質(zhì)量滑 坡的勞務(wù)分包隊(duì)進(jìn)行降級(jí)或除名處理， 將管理資金投入不夠的隊(duì)伍排除出去。 同時(shí)， 在工程實(shí)施過程中， 總包單位安監(jiān)部門和項(xiàng)目部安監(jiān)部門經(jīng)常到現(xiàn)場檢 查或抽查， 對勞務(wù)分包隊(duì)不能按總包單位安全管理規(guī)定執(zhí)行的， 對其進(jìn)行處罰 ， 對屢教不改， 情節(jié)嚴(yán)重的可以清除出場。對在工程管理中表現(xiàn)出色的、能嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)各項(xiàng)管理規(guī)定的勞務(wù)分包隊(duì)可以給予重獎(jiǎng)， 并提高星級(jí)水平， 使勞務(wù)分包隊(duì)能團(tuán)結(jié)在企業(yè)周圍， 促進(jìn)越來越多的勞務(wù)分包隊(duì)爭先進(jìn)、趕先進(jìn)。
4.3 加強(qiáng)工程勞務(wù)分包過程管控
隨著工程進(jìn)度發(fā)展，企業(yè)與分包隊(duì)伍是處于利益競爭和博奕的態(tài)勢，要想實(shí)現(xiàn)利益可控、風(fēng)險(xiǎn)可控，就必須研究整個(gè)分包管理過程中的各階段的利益和風(fēng)險(xiǎn)，要在前期進(jìn)行清單核查，摸清整體分部分項(xiàng)工程的盈虧分布點(diǎn)，找出“附加價(jià)值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調(diào)整分包單價(jià)，防止出現(xiàn)前期利潤高分包隊(duì)伍套現(xiàn)離場從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊(duì)伍在經(jīng)濟(jì)層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實(shí)現(xiàn)雙方共贏，做到項(xiàng)目全過程管控。
5. 結(jié)束語
總之，勞務(wù)分包作為建筑業(yè)常見的一種用工模式，既具有顯著的優(yōu)勢，同時(shí)也面臨著諸多風(fēng)險(xiǎn)。因此，就需要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，采取合理的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施，完善工程勞務(wù)分包管理，使工程質(zhì)量得到保證，從而進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長。
參考文獻(xiàn)：
[1]雷波.分包風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與把握[J].施工企業(yè)管理，2010，（03）.
關(guān)鍵詞：建筑工程；項(xiàng)目分包；分包市場
經(jīng)過項(xiàng)目管理體制改革，我國的建筑業(yè)逐漸形成了穩(wěn)固的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。這種模式以施工總承包為龍頭，以專業(yè)施工企業(yè)為骨干，以勞務(wù)作業(yè)為依托。但是，在現(xiàn)實(shí)的分包管理活動(dòng)中，這種理想的管理模式實(shí)際上并不十分有效。除了小部分專業(yè)程度較高的部分工程以及部分項(xiàng)目外，大部分的工程，仍然是由總承包商臨時(shí)組織農(nóng)民工地勞務(wù)隊(duì)進(jìn)行施工。這樣，總承包商的管理精力被牽制，管理水平難以提高。
目前，國外的建筑市場早已經(jīng)形成了發(fā)達(dá)的分包體系。國外的大型承包公司主要行使管理職能。相對于中國的分包公司，他們的管理人員的比例和素質(zhì)都較高。相應(yīng)地，他們的分包公司也有很強(qiáng)的管理水平、技術(shù)能力和施工設(shè)備。在管理方面，實(shí)行承包公司負(fù)責(zé)施工與分包管理相結(jié)合的方式，很好的避免了多層次分包。目前，隨著我國市場國際化的不斷發(fā)展，國外的建筑投資商和承包商開始進(jìn)入我國，這也讓我們開始審視我國建筑市場中存在的問題。
我國建筑工程項(xiàng)目分包市場的現(xiàn)狀
1.1相關(guān)法律制度不夠完善
限于我國項(xiàng)目承包發(fā)展的時(shí)間較短，我國目前的法律體系還比較滯后。比如，在《民法通則》和《建筑法》的有關(guān)條款中，對于工程項(xiàng)目的分包管理持反對態(tài)度，并不支持項(xiàng)目的分包管理。而實(shí)際上，由目前建市場的發(fā)展趨勢來看，建筑工程項(xiàng)目分包勢在必行。也就是說，我國法律在項(xiàng)目分包管理上的空白，是造成我國目前建筑市場混亂的重要原因之一。
1.2分包市場不夠成熟
我國分包市場的不成熟主要表現(xiàn)在市場管理規(guī)范的不完善。由于沒有一個(gè)良好的市場規(guī)范，我國的分包市場目前處于無規(guī)范、無秩序的狀態(tài)中，缺乏基本的市場監(jiān)督。這造成了我國分包市場上出現(xiàn)以下諸多不規(guī)范的現(xiàn)象。
（1）轉(zhuǎn)包、掛靠等不規(guī)范的操作行為盛行。事實(shí)上，在分包市場上甚至出現(xiàn)了“五包”、“六包”的現(xiàn)象。一些工程經(jīng)過幾番倒轉(zhuǎn)已經(jīng)不知道是由誰來進(jìn)行施工的了。（2）分包商的工程質(zhì)量不佳。由于缺乏必要的監(jiān)督，分包商在施工過程中，用料往往以次充好，偷工減料，施工中的很多程序也不符合技術(shù)規(guī)范。（3）分包商的技術(shù)水平不過關(guān)。很多分包商的都是在接到工程之后臨時(shí)招募農(nóng)民工組成施工隊(duì)，他們的施工水平有限，根本無法保證質(zhì)量。（4）分包商的管理水平較差。分包商施工隊(duì)的成員大多數(shù)是農(nóng)民工，這些工人的流動(dòng)性較大，系統(tǒng)和專業(yè)的管理工作根本無從談起。（5）分包商拖延工期的現(xiàn)象普遍。
2、分包市場常見問題的解決辦法
在我國目前分包市場不夠完善的情況下，筆者認(rèn)為，對于目前分包市場中存在的問題，主要可以通過加強(qiáng)合同約束和改善分包市場管理的方法來解決。
通過合同約束對分包商進(jìn)行約束可以解決一部分常見問題。比如，對于分包商偷工減料的情況，可以在合同中明確要求建筑材料的品牌、性能參數(shù)，避免分包商以次充好，或者偷工減料。另外，分包商和總承包公司應(yīng)當(dāng)簽訂書面合同，詳細(xì)說明雙方的權(quán)利和義務(wù)，杜絕分包商或者總承包公司逃避義務(wù)的現(xiàn)象。
總承包公司更應(yīng)該加強(qiáng)對分包商的管理。首先，總承包公司應(yīng)該有一定的業(yè)務(wù)能力。比如，對于總承包商對于建筑材料應(yīng)該有一定的了解，這樣才能避免分包商在施工過程中鉆空子。另外，在簽署分包合同之前，應(yīng)當(dāng)對分包商的資質(zhì)和實(shí)際的施工能力進(jìn)行詳細(xì)的考察。最后，總承包商在將工程分包給分包商之后，應(yīng)當(dāng)對施工現(xiàn)場和施工活動(dòng)進(jìn)行一定的管理和監(jiān)督，對施工活動(dòng)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，對施工中存在的困難進(jìn)行及時(shí)溝通，保證工程按期完成。
總承包商的管理水平應(yīng)當(dāng)不斷提高。總承包商應(yīng)當(dāng)改進(jìn)管理方法，對于分包商的管理不應(yīng)當(dāng)是以一種上級(jí)對下級(jí)式的、隨意宰割、粗暴管理的方法，在處理日常矛盾的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)平等協(xié)商，并且加強(qiáng)施工。其次，總承包商應(yīng)當(dāng)有一定的遠(yuǎn)見，積極培育自己的下端分包市場，建立分包商的資質(zhì)檔案，并且定期對分包商的資質(zhì)進(jìn)行評(píng)定。這樣便可以通過優(yōu)選和淘汰的方法培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)的分包商。在接到項(xiàng)目時(shí)，總承包商可以用模擬招標(biāo)的形式對分包商進(jìn)行選擇，選取最低價(jià)，并且在審核之后簽訂合同。此外，還應(yīng)當(dāng)建立分包合同的管理體系，對于與分包商來往的協(xié)議書、圖紙、付款單進(jìn)行保存，并且對分包商的履行合同的情況進(jìn)行全程記錄，此后，也可以以此作為評(píng)定分包商資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)。對于技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)比較高的分包商應(yīng)當(dāng)建立固定的合作關(guān)系，重點(diǎn)培養(yǎng)。最后，總承包商應(yīng)當(dāng)不斷提公司的管理水平，提高管理人員在公司中所占得比重，并提高管理人員的管理素質(zhì)。
3、建筑企業(yè)的專業(yè)化是改變分包市場現(xiàn)狀的根本途徑
3.1我國分包市場專業(yè)化的必要性
1.專業(yè)化是市場發(fā)展的必然結(jié)果。市場經(jīng)濟(jì)大浪淘沙，大型建筑企業(yè)必然要淘汰掉低端的生產(chǎn)資源，不斷提高自己的管理水平，才能在激烈的市場競爭下獲得生存。而對于分包公司來說，只有不斷提高自己隊(duì)伍的技術(shù)能力和管理水平，逐漸走向?qū)I(yè)工程承包的道路，才能在分包市場競爭中獲得立足之地。
2.專業(yè)化是企業(yè)降低成本、提高利潤和生產(chǎn)率的要求。在市場競爭中，無論是大型建筑企業(yè)，還是分包商都需要在提高管理水平的同時(shí)提高企業(yè)的專業(yè)技術(shù)水平。這樣，在生產(chǎn)過程中必然要引進(jìn)和使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本，從而獲得更高的利潤。
3、專業(yè)化是社會(huì)化大生產(chǎn)的必然要求。社會(huì)化大生產(chǎn)的發(fā)展，必然要求各個(gè)行業(yè)的分工越來越細(xì)，每個(gè)行業(yè)的專業(yè)性也越來越強(qiáng)。建筑工程分包項(xiàng)目的專業(yè)化，能夠提高資源的利用率，減少多余消耗。另一方面，基礎(chǔ)施工能力的提高也減少了生物資源的直接消耗，存儲(chǔ)了利潤。
3.2 我國分包市場專業(yè)化的前景
分包商的專業(yè)化水平必然不斷提高。隨著專業(yè)化的發(fā)展，總承包方必然趨向于管理層面，而分包商則主要負(fù)責(zé)施工?？偝邪痰墓芾硭胶头职痰氖┕I(yè)水平將不斷地提高。
【關(guān)鍵詞】工程承包 項(xiàng)目管理
一、建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性
（一）建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
1、社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。
2、以顧客為中心的市場需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
1、為增強(qiáng)核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理和技術(shù)能力，加強(qiáng)競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對社會(huì)來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲(chǔ)存起來，社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
（三）建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一。國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。
（四）現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法
1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求。對策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方
必須深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。
2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報(bào)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措
施加大培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。對策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂
行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。
5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書面憑證。
（五）對未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的展望
1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要
的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活地組建，分包商會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。
3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。
4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。
【關(guān)鍵詞】工程項(xiàng)目；分包管理；方式；探討
中圖分類號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
1項(xiàng)目的概念、特征及管理特點(diǎn)
1.1項(xiàng)目的概念
“項(xiàng)目”的提法由來已久，項(xiàng)目的定義有多種，但都是圍繞著項(xiàng)目的基本概念而歸納的。項(xiàng)目是“具有獨(dú)特的過程，有開始和結(jié)束時(shí)間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動(dòng)組成。過程的實(shí)施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時(shí)間、費(fèi)用和資源的約束性條件?！?/p>
1.2項(xiàng)目的特征
獨(dú)特性和唯一性
項(xiàng)目所處的時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項(xiàng)目而臨時(shí)聯(lián)系起來。項(xiàng)目因其在發(fā)展變化上的獨(dú)特性，項(xiàng)目也是唯一的。
生命周期
項(xiàng)目均具有明確的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。
明確的目標(biāo)
項(xiàng)目活動(dòng)均是“為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)”，所以項(xiàng)目具有明確的目標(biāo)，如工程的質(zhì)量、工期、成本、文明施工目標(biāo)。項(xiàng)目管理的結(jié)果就是在目標(biāo)間求得一種平衡的結(jié)果。
系統(tǒng)組織
項(xiàng)目是一個(gè)整體，項(xiàng)目各個(gè)組成部分相互影響，相互約束，形成一個(gè)完整的系統(tǒng)。
不確定性
項(xiàng)目發(fā)展過程中的變化是無法預(yù)見的，不確定性是項(xiàng)目的顯著特征。
漸進(jìn)明細(xì)
項(xiàng)目管理隨著項(xiàng)目發(fā)展而變化，是持續(xù)不斷地明確和細(xì)化項(xiàng)目工作的過程。項(xiàng)目管理就是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵(lì)、溝通、檢查、控制活動(dòng)。項(xiàng)目管理是通過一個(gè)組織來實(shí)施的，項(xiàng)目管理所涵蓋的知識(shí)范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識(shí)。
1.3工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)
復(fù)雜性程度高
造價(jià)高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時(shí)間長。
項(xiàng)目進(jìn)行中不確定性
工程項(xiàng)目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價(jià)格、政府法規(guī)變化、周邊社會(huì)關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程；項(xiàng)目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大。
工程項(xiàng)目目標(biāo)較易明確，多實(shí)行目標(biāo)管理。
我國工程項(xiàng)目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變工程。雖實(shí)行項(xiàng)目管理多年，但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項(xiàng)由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由總承包企業(yè)將勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備，自供材料組織起來完成的。
2工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包管理的必要性
2.1市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
市場競爭
市場競爭加劇，利潤空間被壓縮得越來越小。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。
以顧客為中心的市場需要
產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。顧客將選擇對顧客來說更有價(jià)值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
國家政策法規(guī)
將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。
2.2企業(yè)的專業(yè)化趨勢
增強(qiáng)核心競爭力
顧客要求總承包企業(yè)具有良好的管理服務(wù)能力。而目前的企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍。出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理，專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
降低成本
降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。對大型企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項(xiàng)目是企業(yè)利潤的源泉。對項(xiàng)目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級(jí)的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)。
提高效率和應(yīng)變能力
企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。
2.3國外市場分包體系簡介發(fā)達(dá)的分包體系是國外業(yè)的特點(diǎn)之一
國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高。在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，總承包企業(yè)將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。
3分包管理模式的探討
3.1發(fā)包模式
就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。
公司集權(quán)式的發(fā)包方式
分包商與總包商以法人的地位簽署分包合同，由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽訂分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包
由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3.2組織結(jié)構(gòu)
由公司集中發(fā)包的方式，不論總承包商、分包商、總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、分包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都是由項(xiàng)目工作聯(lián)系起來的，分包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)受到來自總包方和企業(yè)上級(jí)的雙重“管理”。
3.3合同管理（分包）
合同類型
總價(jià)合同
總價(jià)合同也稱約定總價(jià)合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個(gè)總價(jià)，在總價(jià)格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。
單價(jià)合同
單價(jià)合同以工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報(bào)單價(jià)，而計(jì)算出的合同價(jià)格的發(fā)包方式。項(xiàng)目結(jié)束后，按實(shí)際量結(jié)算。
合同準(zhǔn)備
項(xiàng)目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：分包計(jì)劃合同范圍確定詢價(jià)（招投標(biāo)）合同談判形成合同文件。
合同執(zhí)行
執(zhí)行階段的合同管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，實(shí)質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。
合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點(diǎn)
不斷明確和深化合同范圍
項(xiàng)目進(jìn)入了實(shí)施階段，不斷明確合同范圍就是監(jiān)督分包商履行合同的過程。隨項(xiàng)目的不斷進(jìn)行，許多前期沒有明確的問題逐漸的清晰起來。為了保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行，就必須不斷向分包商予以明確和理清。
驗(yàn)收交接和缺陷修補(bǔ)
合同內(nèi)應(yīng)規(guī)定驗(yàn)收程序和交接程序，驗(yàn)收包括中間檢查和竣工驗(yàn)收。
缺陷修補(bǔ)，保修期分包商有義務(wù)無條件修復(fù)缺陷，若分包商未能按時(shí)保質(zhì)修復(fù)，總包商可自行修復(fù)，費(fèi)用由分包支付。但分包商以外的責(zé)任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。
合同變更
項(xiàng)目變更必然發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。
合同支付
合同支付應(yīng)在合同簽訂時(shí)確定。合同支付是一種有效的管理和激勵(lì)手段。合同支付方式，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況確定。
風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時(shí)確定
對總包商來說，應(yīng)進(jìn)行綜合保險(xiǎn)，以避免損壞。分包商可投保工程一切險(xiǎn)。
索賠、爭端、仲裁
索賠時(shí)總分包雙方都可運(yùn)用的武器。
解決爭端應(yīng)在合同訂立時(shí)就爭端的解決程序和規(guī)則達(dá)成協(xié)議。
當(dāng)爭端在第三方裁決后不能解決，則提請仲裁機(jī)構(gòu)仲裁，直至法院訴訟。
合同文件管理系統(tǒng)建立
合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
4分包生產(chǎn)過程管理
4.1分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個(gè)方面的工作
質(zhì)量管理具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點(diǎn)
進(jìn)度控制根據(jù)前面分析，進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式
安全文明施工
總分包協(xié)調(diào)
4.2實(shí)踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施
分包商工程質(zhì)量不佳
分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。無論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。因?yàn)榉职淘诒緦I(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價(jià)格知識(shí)較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競爭中，得標(biāo)價(jià)已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。
對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)了解相關(guān)材料技術(shù)知識(shí)和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。
施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。
對策：動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和敦促承包商改進(jìn)。
分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高
由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。
對策：合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員；必要時(shí)總包方也可直接介入，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。
分包商工期拖延
工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計(jì)劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。
對策：總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實(shí)際的情況制定計(jì)劃；根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵(lì)和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。
整體系統(tǒng)性
分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個(gè)體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項(xiàng)目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項(xiàng)目成本，而且降低項(xiàng)目整體效率。
對策：如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?，F(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等激勵(lì)手段，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。
總包商逃避自身義務(wù)
一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。
對策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商：必須履行合同義務(wù)，否則將對項(xiàng)目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時(shí)要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
4.3對未來工程項(xiàng)目分包管理的探討
專業(yè)化程度
專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾樱嗟木唧w施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
組織
組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。
管理
合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)規(guī)范和嚴(yán)格。
授權(quán)
分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商會(huì)更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會(huì)增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
5結(jié)語
以上是筆者在從事工程項(xiàng)目管理工作中，由自己經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，工程項(xiàng)目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何企業(yè)都有增強(qiáng)競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會(huì)是大而全了，而是精而強(qiáng)了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。如何在項(xiàng)目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問題。在實(shí)際工作中，怎樣管理，應(yīng)該在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上，采用“實(shí)事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。
