時(shí)間：2023-08-23 16:34:36
序論：在您撰寫保險(xiǎn)公司績效管理時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)公司；財(cái)務(wù)績效管理；思考
1保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)績效管理的必要性
在我國現(xiàn)有保險(xiǎn)公司中，以國企為主，它們規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)覆蓋面廣，但存在諸多弊端，例如在國企工作的員工多年以來形成了諸如、人浮于事、不思進(jìn)取等不良作風(fēng)，不利于我國保險(xiǎn)公司競爭能力的提升。隨著我國保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，要求保險(xiǎn)公司不能夠僅僅滿足產(chǎn)品和客戶數(shù)量上的擴(kuò)增，還應(yīng)當(dāng)注重朝著經(jīng)營業(yè)務(wù)集約化、高績效的方向發(fā)展。因此，國內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)面臨著越來越激烈的行業(yè)競爭，對于保險(xiǎn)公司自身經(jīng)營和財(cái)務(wù)績效的管理越來越迫切。近年來，保險(xiǎn)公司已經(jīng)開始重視對自身經(jīng)營績效的管理，以此作為分析公司經(jīng)營管理中存在的優(yōu)勢與不足的重要依據(jù)。因此，財(cái)務(wù)績效的好壞直接關(guān)系到保險(xiǎn)公司的生存與發(fā)展，有必要對保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行研究，分析存在的主要問題，對其財(cái)務(wù)績效水平進(jìn)行評價(jià)和分析，據(jù)此構(gòu)建出合適的、科學(xué)的、有效的保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)績效管理體系，為保險(xiǎn)公司發(fā)展提供依據(jù)。
2保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)績效管理存在的問題
在財(cái)務(wù)績效管理方面，保險(xiǎn)公司暴露出了一些問題和弊端，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：2.1尚未建立起一套科學(xué)合理、有效的財(cái)務(wù)績效評價(jià)體系。采用傳統(tǒng)的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為主要財(cái)務(wù)績效管理體系，與先進(jìn)的績效管理體系存在一定的差距。不同財(cái)務(wù)績效管理方法都有其適用性和弊端，而保險(xiǎn)公司還沒有建立起一套科學(xué)合理、有效的綜合性財(cái)務(wù)績效管理體系。2.2評價(jià)指標(biāo)內(nèi)容選取方面存在較大的主觀性。保險(xiǎn)公司績效評價(jià)人員往往會(huì)依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿，過于關(guān)注于那些領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的指標(biāo)，并以此作為評價(jià)和分析公司財(cái)務(wù)績效的依據(jù)。這些公司財(cái)務(wù)績效評價(jià)指標(biāo)的選擇不能很好地與其他公司進(jìn)行比較，只是為了滿足公司內(nèi)部特殊的目的。因此，最終的評價(jià)結(jié)論不具備較強(qiáng)的可比性，不能很好地幫助公司同其他公司進(jìn)行競爭力對比，同樣不利于監(jiān)管部門和保險(xiǎn)業(yè)投資者對公司財(cái)務(wù)績效真實(shí)現(xiàn)狀做出準(zhǔn)確的、客觀的、公正的分析。2.3財(cái)務(wù)績效評價(jià)和分析上流于形式。保險(xiǎn)公司不能做到持續(xù)改進(jìn)公司的財(cái)務(wù)績效手段，只是針對評價(jià)而評價(jià)，同時(shí)，內(nèi)部對于財(cái)務(wù)績效管理的支持和關(guān)注程度不夠，進(jìn)而無法將最終的公司財(cái)務(wù)績效評價(jià)結(jié)果與公司績效管理和改進(jìn)工作相結(jié)合，最終致使財(cái)務(wù)績效評價(jià)不具備應(yīng)有的實(shí)用性。
3保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)績效管理體系構(gòu)建的幾點(diǎn)建議
財(cái)務(wù)績效管理工作開展的好壞直接關(guān)系到保險(xiǎn)公司發(fā)展問題，因此，有必要努力去實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司現(xiàn)有財(cái)務(wù)績效管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，在實(shí)際的財(cái)務(wù)績效管理體系的構(gòu)建過程中，對保險(xiǎn)公司經(jīng)營狀況的好壞做出準(zhǔn)確的、合理的評價(jià)和分析，應(yīng)用新方法、新技術(shù)、新手段，逐步完善保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)績效管理體系。相關(guān)建議如下：3.1與公司的經(jīng)營目標(biāo)相一致。公司的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是，在兼顧各利益相關(guān)者利益的前提下，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化。投資者對于保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)績效管理的關(guān)心主要是想了解該公司財(cái)務(wù)狀況的質(zhì)量、生存與發(fā)展的前景與潛力，而這些要從多個(gè)角度來考察。所以，保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)績效管理體系在構(gòu)建時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的首要任務(wù)就是要依據(jù)相關(guān)性，憑借專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)找出能夠反映財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的指標(biāo)。3.2能夠全面地、科學(xué)地、系統(tǒng)地評價(jià)其財(cái)務(wù)績效現(xiàn)狀。一方面，所建立的財(cái)務(wù)績效管理體系應(yīng)包括影響公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭優(yōu)勢形成的各個(gè)主要因素方面，便于從不同的主要側(cè)面對公司財(cái)務(wù)績效做出全面的評價(jià)；另一方面，所建立的財(cái)務(wù)績效管理體系的不同層面之間還應(yīng)具有因果關(guān)系，能系統(tǒng)地、相互關(guān)聯(lián)地對信達(dá)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司財(cái)務(wù)績效做出綜合的評價(jià)。3.3全面性與重要性相結(jié)合。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)績效管理體系的全面性，因?yàn)樗兄趶牟煌瑐?cè)面反映公司的財(cái)務(wù)績效，然而過于全面的財(cái)務(wù)績效管理會(huì)使對于公司財(cái)務(wù)績效的評價(jià)變得模糊不清，無法做到緊密圍繞核心問題展開評價(jià)與分析。所以，在構(gòu)建保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)績效管理體系過程中應(yīng)選擇那些影響公司財(cái)務(wù)績效的主要方面，突出側(cè)重點(diǎn)，而非所有方面。3.4考慮行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段等公司內(nèi)外部實(shí)際情況。按照權(quán)變理論，構(gòu)建保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)績效管理體系必須隨機(jī)制宜，應(yīng)當(dāng)考慮不同的公司所屬行業(yè)的特點(diǎn)、不同的發(fā)展階段與環(huán)境、不同的公司戰(zhàn)略目標(biāo)等，針對保險(xiǎn)公司實(shí)際狀況構(gòu)建科學(xué)、合理、有效的財(cái)務(wù)績效管理體系。3.5具有可測性和可獲得性。所謂可操作性指的是在構(gòu)建保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)績效管理體系時(shí)，應(yīng)當(dāng)對其可測性、可獲得性等進(jìn)行重點(diǎn)考慮?？蓽y性是指財(cái)務(wù)指標(biāo)必須在量上能測度，可獲得性就是指變量的數(shù)據(jù)資料要容易取得，獲取該項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)所花費(fèi)的成本不應(yīng)大于其所能帶來的利益。離開了可操作性，再科學(xué)、合理、系統(tǒng)的財(cái)務(wù)績效管理體系也是枉然。
4結(jié)語
保險(xiǎn)公司受國家的政策保護(hù)的時(shí)期已經(jīng)一去不復(fù)返，在同等競爭條件下，保險(xiǎn)公司要想與其他公司展開競爭并搶奪市場地位，就必須注重自身財(cái)務(wù)績效水平的提升，不斷適應(yīng)性調(diào)整自身經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略，改變傳統(tǒng)經(jīng)營理念，提升自身綜合競爭力。
作者:趙大偉 單位:建信財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)有限公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部
關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)公司 績效管理 對策
十八屆三中全會(huì)決定指出要繼續(xù)并全面深化改革，對于任何企業(yè)來說，要想在未來的市場經(jīng)濟(jì)中贏得發(fā)展，就必須不斷的提升經(jīng)營管理水平，而作為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，公司績效管理問題越來越受到大型企業(yè)的重視，筆者在此將以保險(xiǎn)公司為例，探討一下公司在績效管理過程中存在的問題及改進(jìn)對策。
一、保險(xiǎn)公司績效管理的問題及原因
績效管理是將員工關(guān)心的問題――制定目標(biāo)、評估、員工發(fā)展、指導(dǎo)等與企業(yè)的效益結(jié)合在一起，它反映了員工履行崗位職責(zé)的程度，保險(xiǎn)公司業(yè)在績效管理方面存在的不足主要體現(xiàn)在以下幾方面：
第一，保險(xiǎn)公司將績效考核簡單的當(dāng)作績效管理。因而，現(xiàn)行的績效管理實(shí)際上只有績效考核一個(gè)環(huán)節(jié)，績效評估與完整的績效管理處于割裂狀態(tài)。從整個(gè)組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)和績效評估的重點(diǎn)，公司在設(shè)定具體的業(yè)務(wù)單位或個(gè)體的績效目標(biāo)時(shí)，沒有將其放在整個(gè)組織的目標(biāo)之中。另外，公司將績效評估僅僅視為人力資源管理的一個(gè)工具，沒有把它視為整個(gè)管理過程中的有效工具，因而，公司并沒有一個(gè)專門的班子來負(fù)責(zé)績效管理工作，績效考評工作僅由行政部門兼管，管理零散且不系統(tǒng)。
第二，保險(xiǎn)公司績效考核定位的模糊。公司主要表現(xiàn)在考評缺乏明確的目的，僅僅是為了考評而考評，這樣做的結(jié)果通常使考評流于形式，管理層和員工都未能充分清楚的了解考核只是一個(gè)管理手段，本身并不是管理的目的，因而在實(shí)踐中，各部門對待績效考評只是草草應(yīng)付，甚至把它作為“填表游戲”耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力物力；公司績效考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性保險(xiǎn)公司員工流動(dòng)率相對較大，同部門員工工作年限與個(gè)人素質(zhì)相差較大不同的員工對待同一個(gè)問題的認(rèn)識(shí)可能不一樣，對待評審的態(tài)度也不盡相同，在考核中還會(huì)出現(xiàn)由于個(gè)別考核者對被考核者的表現(xiàn)不了解而被動(dòng)做出評定結(jié)果的情況，為統(tǒng)一評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制造了阻力。
第三，保險(xiǎn)公司績效考核指標(biāo)的設(shè)置缺乏合理性。公司設(shè)定績效考核指標(biāo)時(shí)，一定要找出對完成公司目標(biāo)有增值作用的結(jié)果和行為進(jìn)行考核與管理，使員工在達(dá)成個(gè)人績效目標(biāo)的情況下努力完成部門的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，達(dá)到公司效益的最大化。然而公司績效指標(biāo)的設(shè)定，要么是脫離實(shí)際，要么是不明確，起不到應(yīng)有的作用。
第四，保險(xiǎn)公司績效指標(biāo)設(shè)置缺乏戰(zhàn)略性。公司在制定績效考評指標(biāo)時(shí)，缺乏系統(tǒng)思考，未將考評指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)規(guī)范等有機(jī)地聯(lián)系起來，致使組織的戰(zhàn)略目標(biāo)得不到有效的傳遞和控制，也未將不同崗位的績效考評指標(biāo)放于整個(gè)組織的目標(biāo)之中，未按公司的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定績效指標(biāo)和績效評估的重點(diǎn)，使得公司的績效考評指標(biāo)設(shè)置存在缺陷，不能體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與行業(yè)特點(diǎn)。
第五，保險(xiǎn)公司績效考評指標(biāo)設(shè)置缺乏完整性。公司員工績效指標(biāo)設(shè)置不完整性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：公司管理者績效指標(biāo)的缺失，大多數(shù)公司員工績效指標(biāo)針對的是基層員工，而對中高層管理者的績效考評指標(biāo)不僅模糊，而且缺乏具體的考核方法；公司員工考核指標(biāo)的缺失，在績效考核中主要是考核工作行為，沒有對員工的工作態(tài)度、工作能力等進(jìn)行全面考核；公司對基層員工的考評指標(biāo)沒有體現(xiàn)崗位的差異，經(jīng)營指標(biāo)沒有和員工掛鉤，從而導(dǎo)致所有員工的個(gè)人目標(biāo)不能統(tǒng)一到組織目標(biāo)上來。
二、提升保險(xiǎn)公司績效管理對策
筆者從保險(xiǎn)公司的實(shí)際情況出發(fā)，結(jié)合績效考核的理論和實(shí)踐，認(rèn)為保險(xiǎn)公司要想在快速成長和高效運(yùn)作過程中獲得保障，需要從以下幾個(gè)方面建立有效的績效管理體系。
（一）完善績效管理，提升人力資源管理
績效管理的根本目標(biāo)是通過對人的管理來實(shí)現(xiàn)對物的有效利用和合理使用。只有提升保險(xiǎn)公司的人力資源管理，才能更好地實(shí)現(xiàn)對公司人員的管理，使員工從內(nèi)心深處意識(shí)到自己作為公司的一員，能夠認(rèn)真工作、熱情招待客人，才會(huì)有持續(xù)的客戶資源，在幫助公司實(shí)現(xiàn)效益持續(xù)增長的同時(shí)，也達(dá)到了個(gè)人價(jià)值與收入的提升。
績效管理的重點(diǎn)是為公司服務(wù)人員加薪、職位晉升、職位變換提供直接依據(jù)，為公司員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等人事決策提供參考。設(shè)定此目的，期望引導(dǎo)高績效氛圍與文化的形成，主要通過三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)，即為獎(jiǎng)金分配、薪酬調(diào)整決策提供直接依據(jù)；把績效考核的結(jié)果作為人員晉升決策的直接與重要依據(jù)，促進(jìn)人員晉升的規(guī)范性、導(dǎo)向性；根據(jù)績效管理的結(jié)果，決定公司服務(wù)人員職位調(diào)整與培訓(xùn)方案。
（二）健全績效管理，激勵(lì)員工發(fā)展進(jìn)步
構(gòu)建健全的績效管理，能夠激勵(lì)公司員工不斷發(fā)展進(jìn)步，因此績效管理的根本在于對公司基層員工的管理和考核，通過健全的績效管理，實(shí)現(xiàn)了對公司員工的合理考核，以最大程度的激勵(lì)所有的員工為公司的進(jìn)步和發(fā)展而提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這樣可以幫助自己所工作的公司實(shí)現(xiàn)收益最大化。
保險(xiǎn)公司構(gòu)建健全的績效管理，能夠促進(jìn)和幫助公司員工職業(yè)發(fā)展、支持對公司政策與重大舉措的評估與動(dòng)態(tài)改進(jìn)。對公司服務(wù)人員職業(yè)發(fā)展的支持主要表現(xiàn)為：幫助保險(xiǎn)公司員工認(rèn)識(shí)組織績效期望與員工個(gè)體績效表現(xiàn)之間的差距；幫助員工了解自己的潛力所在，促使開發(fā)自身潛能；使員工明確個(gè)人努力與薪酬之間的關(guān)系，激勵(lì)員工積極發(fā)揮現(xiàn)有能力。通過對總體績效狀況及員工滿意度的評估，可以間接實(shí)現(xiàn)對公司政策與重大舉措的評估，檢驗(yàn)公司政策與舉措適應(yīng)性、有效性，為動(dòng)態(tài)改進(jìn)提供依據(jù)。
（三）提升績效管理，保障公司持久發(fā)展
通過績效管理的完善和健全，最終實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司持久發(fā)展的目標(biāo)是績效管理的根本目標(biāo)。通過績效管理，有效的提升人力資源管理和激勵(lì)員工不斷發(fā)展進(jìn)步，最終一定會(huì)幫助公司在市場經(jīng)濟(jì)過程中贏得更多的客戶，這也是績效管理的一個(gè)最直接的目標(biāo)，通過公司收入的增加，就會(huì)在市場競爭中實(shí)現(xiàn)永久的發(fā)展目標(biāo)。這需要公司要根本不斷變化的社會(huì)環(huán)境與形勢，不斷的實(shí)現(xiàn)發(fā)展和追求，實(shí)現(xiàn)最終的目標(biāo)。
保險(xiǎn)公司構(gòu)建有效的績效管理，能夠進(jìn)一步完善保險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略管理機(jī)制。通過對外部環(huán)境和公司自身能力進(jìn)行客觀分析與評估，為戰(zhàn)略制定提供依據(jù)；其次，發(fā)現(xiàn)組織運(yùn)作體系及人員使用中存在的問題，尋求組織優(yōu)化與績效持續(xù)改進(jìn)的方法，促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施與實(shí)現(xiàn)；再者，建立和發(fā)展公司內(nèi)部信息交流平臺(tái)。傳播組織文化，塑造公司的價(jià)值觀；提高組織學(xué)習(xí)能力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的不斷發(fā)展，為公司戰(zhàn)略的實(shí)施奠定基礎(chǔ)。
結(jié) 語
綜上所述，筆者通過對保險(xiǎn)公司績效管理過程的觀察，從科學(xué)的角度思考分析績效管理中的各項(xiàng)問題，從而從現(xiàn)代績效管理的理論與實(shí)踐方面思考保險(xiǎn)公司績效管理的現(xiàn)狀分析與解決對策。對于一個(gè)組織而言，如何調(diào)動(dòng)組織與員工的積極性和創(chuàng)造潛力，持續(xù)地提高員工的績效水平是十分重要的。筆者在借鑒很多相關(guān)的理論研究和科學(xué)實(shí)踐的基礎(chǔ)上，通過自己的學(xué)習(xí)和研究，以保險(xiǎn)公司為分析對象，對績效管理的相關(guān)理論進(jìn)行了系統(tǒng)的分析，試圖進(jìn)一步理清相關(guān)的概念，找到一套促使現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展，不斷提高企業(yè)核心能力的科學(xué)途徑。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)公司 績效 作用 方式
1、前言
近年來，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，保險(xiǎn)行業(yè)的競爭也是日趨激烈，然而，高績效永遠(yuǎn)是所有保險(xiǎn)行業(yè)不變得使命和追求?？冃Ч芾砗门c否，直接影響著保險(xiǎn)公司的立足和發(fā)展，良好的績效管理，不僅能提高組織和個(gè)人的績效還可促進(jìn)公司業(yè)務(wù)和管理流程的不斷創(chuàng)新發(fā)展，最終達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)競爭力的不斷提高。反之，不合理的績效管理可以讓企業(yè)發(fā)展偏離正確的軌道，使組織和個(gè)人績效低下，導(dǎo)致的嚴(yán)重后果是使經(jīng)營失敗乃至被市場淘汰。
2、績效管理的概念
關(guān)于績效管理，歷史上人們對其持有三種觀點(diǎn)，觀點(diǎn)一是績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)，觀點(diǎn)二是績效管理是管理雇員績效的系統(tǒng)，觀點(diǎn)三是績效管理是綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)。觀點(diǎn)一強(qiáng)調(diào)通過對組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及生產(chǎn)工藝等方面的調(diào)整實(shí)施組織的戰(zhàn)略目標(biāo)[1]。觀點(diǎn)二將績效單純的理解為了對員工方面的管理，強(qiáng)調(diào)以員工為核心。觀點(diǎn)三不同于觀點(diǎn)一和觀點(diǎn)二，它是觀點(diǎn)一和觀點(diǎn)二的整合，即挖掘公司員工的潛力，并對其進(jìn)行培養(yǎng)，以提高個(gè)人員工績效來提高公司的一個(gè)整體績效。保險(xiǎn)公司的績效管理就是近似觀點(diǎn)三的理解，即采用合理科學(xué)的方法，通過對員工個(gè)人以及全體的績效目標(biāo)實(shí)施、組織績效目標(biāo)實(shí)施過程中對員工個(gè)人行為表現(xiàn)和業(yè)績以及綜合素質(zhì)進(jìn)行全面的監(jiān)測，以達(dá)到組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3、有關(guān)績效管理內(nèi)部關(guān)系
績效關(guān)系系統(tǒng)是一個(gè)循環(huán)的系統(tǒng)，包括績效計(jì)劃、績效追蹤、績效考核、績效反饋和考核結(jié)果應(yīng)用5個(gè)內(nèi)容， 績效管理流程的源頭便是組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，形成績效計(jì)劃；績效計(jì)劃的進(jìn)行和調(diào)整需要績效實(shí)施來保障；績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)同樣需要績效實(shí)施來保障，實(shí)現(xiàn)的程度需要績效考核來進(jìn)行評定分析；以上流程又由個(gè)人或者組織向上級組織反饋其本身實(shí)際情況，并以此來發(fā)現(xiàn)問題和產(chǎn)生問題的原因，提出解決的方法；最后一步是，運(yùn)用績效考核結(jié)果來改善整體組織的管理水平及發(fā)展?fàn)顩r，為下一次的績效計(jì)劃奠定好基礎(chǔ)[2]。
4、績效管理作用
績效考核即通過公平合理、科學(xué)、積極可靠的的方式對員工個(gè)人或集體進(jìn)行評價(jià)，使員工個(gè)人正確的認(rèn)識(shí)到自己弱點(diǎn)和缺點(diǎn)，是一種診斷的手段?？冃Э己说淖饔弥饕w現(xiàn)在以下幾點(diǎn)，①確定員工個(gè)人的薪資報(bào)酬。當(dāng)代經(jīng)濟(jì)條件下，現(xiàn)代企業(yè)對薪資分配方面也做了相應(yīng)的調(diào)整，即對每一位員工的工作成果進(jìn)行評定、計(jì)量，按公平與效率的原則，按勞付薪，決定員工薪水高低是績效考核的結(jié)果之一；②決定員工職位的升降調(diào)配。用人要揚(yáng)長避短，每個(gè)員工都有屬于自己的不足和優(yōu)點(diǎn)，通過績效考核可以讓我們清楚掌握員工相關(guān)知識(shí)、技能等方面的信息，根據(jù)這些信息進(jìn)行員工的晉升、輪換等；③加強(qiáng)企業(yè)和員工的溝通。現(xiàn)代企業(yè)績效考核工作要求上下員工對考核信息、考核方式等方面進(jìn)行充分的溝通，有助于組織成員之間感情的融合和信息的傳遞，使個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)達(dá)成一致，建立共同的愿景，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力；④進(jìn)行員工的培訓(xùn)開發(fā)?？冃Э己恕⒃u價(jià)能查出各個(gè)員工在知識(shí)、素質(zhì)或技能等方面的不足，針對這些不足開展培訓(xùn)開發(fā)工作。人員的培訓(xùn)開發(fā)工作是人力資源投資的重要方式之一，只有有的放矢的對員工進(jìn)行培訓(xùn)，才會(huì)取得事半功倍的效果，使企業(yè)在激烈的市場環(huán)境中立于不敗之地。
5、保險(xiǎn)公司績效管理常用的幾種方法
5.1績效管理中績效目標(biāo)管理
“目標(biāo)管理”概念首先是由美國著名管理學(xué)家彼得.德魯克在《管理實(shí)踐》一書中提出[3]，彼得認(rèn)為企業(yè)的任務(wù)和目的都應(yīng)轉(zhuǎn)化為階段性目標(biāo)，目標(biāo)管理最大的好處就是，階段性的目標(biāo)能給人以自我控制力，這種自我控制力代替了他人的支配力，使員工具有更大積極性和主動(dòng)性，從而激發(fā)個(gè)人的潛力，最終把任務(wù)完成。目標(biāo)管理被廣泛運(yùn)用于管理組織各個(gè)層次的績效管理，其主要內(nèi)容是企業(yè)高級管理層先制定好最終目標(biāo)和戰(zhàn)略，再由基礎(chǔ)管理層把戰(zhàn)略分為多個(gè)目標(biāo)，并由組織或個(gè)人激發(fā)自我控制力和潛力，不斷對目標(biāo)實(shí)行情況進(jìn)行評價(jià)和調(diào)整，最終完成目標(biāo)，最后通過多個(gè)目標(biāo)的完成達(dá)到企業(yè)整體最終目標(biāo)的完成，為激發(fā)員工個(gè)人或組織的積極性，給予個(gè)人或組織獎(jiǎng)勵(lì)，為下一個(gè)周期目標(biāo)的完成做好準(zhǔn)備。
5.2績效管理中關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是一種對個(gè)人完成工作表現(xiàn)的衡量方式，可用來衡量個(gè)人工作績效表現(xiàn)，屬于一種績效的具體量化指標(biāo)。其內(nèi)容是，將企業(yè)最終戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過基層管理層的層層分解形成可操作性戰(zhàn)略目標(biāo)，形成一套衡量、反應(yīng)組織業(yè)務(wù)運(yùn)作狀況的、可量化的、最能有效反映影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的績效開合的指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的精髓是組織績效指標(biāo)的設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤，并且能夠反映宏觀組織戰(zhàn)略最重要的指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主要往縱向這樣一個(gè)方向分解，將上級組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至個(gè)人員工和部門層面，將業(yè)績的考評建立在量化管理的基礎(chǔ)之上。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理的具有系統(tǒng)性、關(guān)鍵性、可控性、操作性以及認(rèn)同性5個(gè)特點(diǎn)。
5.3績效管理中平衡計(jì)分發(fā)
平衡計(jì)分卡的提出主要由哈佛商學(xué)院的教授羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略總裁大衛(wèi).P.諾頓提出的。平衡計(jì)分卡的精髓主要在于把戰(zhàn)略放在組織管理過程的核心位置，通過顧客、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)發(fā)展以及財(cái)務(wù)四個(gè)相互關(guān)聯(lián)的四個(gè)方面來考核、平衡定位企業(yè)組織各層面的績效水平，突破了其以往僅僅適用于財(cái)務(wù)的局限。這些指標(biāo)的衡量可以驅(qū)動(dòng)企業(yè)良好業(yè)績的發(fā)展，為企業(yè)組織績效管理水平提供立體、可靠、前贍的測評依據(jù)。
6、保險(xiǎn)公司績效管理方法的整合應(yīng)用
保險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)在自己所處不同環(huán)境下選擇合適并有利于發(fā)展自己的績效管理體系，選擇績效管理方法上應(yīng)考慮以下幾個(gè)方面，首先要考慮到績效管理的適應(yīng)性。最好的不一定是最合適的，以平衡積分卡作為例子，平衡積分卡是近年來使用較為流行的績效管理方法，但是它對于正在進(jìn)行或即將要進(jìn)行改制的國有財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)企業(yè)就不太合適，平衡計(jì)分卡對企業(yè)整體素質(zhì)要求較高，它要求具備有一定戰(zhàn)略領(lǐng)悟、一定績效水平以及一定執(zhí)行能力；其次是要考慮到績效方法的可操作性。績效管理體系的建立是根據(jù)績效管理方法而設(shè)計(jì)的，而在指標(biāo)的設(shè)定過程中，相關(guān)問題的可操作性也是影響績效管理方法選擇的重要因素，比如要考慮到，能否按照平衡記分卡以及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價(jià)值樹模型制定出企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)等[5]；最后是要考慮到績效管理所需的成本，無論哪種管理模式，一經(jīng)采用都要付出成本，主要包括績效管理體系建立開發(fā)的成本和系統(tǒng)使用的成本，成本較高的績效體系建立后還要對員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，同樣需要成本，所以在績效管理的選擇上也要充分考慮到資金的分配應(yīng)用。
7、結(jié)束語
隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們生活水平的提高，人們對于保險(xiǎn)的需求也越來越多，使得各種保險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，從而加大市場競爭力，在如此激烈競爭的環(huán)境下，想要使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定向前發(fā)展，就要提高企業(yè)的績效管理水平?？冃Ч芾硎且豁?xiàng)系統(tǒng)工程，對加強(qiáng)公司管理有著十分重要的作用。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：績效管理；存在問題；改進(jìn)方案；保險(xiǎn)公司
中圖分類號：F840 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）30-0107-02
引言
隨著中國國民經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，經(jīng)濟(jì)建設(shè)日益繁榮以及國民對風(fēng)險(xiǎn)保障意識(shí)的提高，保險(xiǎn)行業(yè)在社會(huì)發(fā)展中起著不可替代的作用。風(fēng)險(xiǎn)保障功能在人民的社會(huì)生活中起著舉足輕重的作用。它是國家金融領(lǐng)域的三大支柱之一，是經(jīng)濟(jì)建設(shè)、人民生產(chǎn)生活的穩(wěn)定器和劑。
市場中各主體的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。管理者最重要的工作就是做好對人的管理。而在人力資源管理中，績效管理又占據(jù)了核心的地位[1]。然而，目前P保險(xiǎn)支公司對績效管理并不重視，績效管理缺少科學(xué)的方法，加上人為因素太多，未能充分起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。
一、P保險(xiǎn)支公司績效管理現(xiàn)狀
P保險(xiǎn)支公司實(shí)行分層按月考核。總經(jīng)理和副總經(jīng)理的績效考核由分公司負(fù)責(zé)；部門經(jīng)理的績效考核由總經(jīng)理和副總經(jīng)理負(fù)責(zé)；普通員工的績效考核由各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門負(fù)責(zé)人對全體員工進(jìn)行考核，并于每月5號前將考核結(jié)果報(bào)給行政人事部匯總計(jì)算。
內(nèi)勤人員的績效是由組織績效和個(gè)人績效組成。組織績效就是指業(yè)務(wù)員做的業(yè)績。業(yè)績越多，組織績效越高。而個(gè)人績效則是根據(jù)各部門經(jīng)理的評分來計(jì)算。部門經(jīng)理會(huì)對本部門和其他部門的員工按照考核等第進(jìn)行評分，考核等第分為優(yōu)秀、良好、稱職、欠稱職和不稱職。90～100分為“優(yōu)秀”；85～90分（含）為“良好”；75～85分（含）為“稱職”；60～75分（含）為“欠稱職”；60分（含）以下為“不稱職”。普通員工的總分由本部門經(jīng)理評分的60%和其他部門經(jīng)理評分的40%加總得出。而部門經(jīng)理的得分由總經(jīng)理室成員的加總平均分的60%和其他部門經(jīng)理的40%得出。
二、績效管理存在問題分析
1.缺乏完整的績效管理系統(tǒng)。一個(gè)完整的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括績效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建、績效管理的過程控制、績效考核與評估、績效反饋與面談和績效考核結(jié)果的應(yīng)用等五個(gè)環(huán)節(jié)[2]。而該公司的績效管理系統(tǒng)僅僅涉及到了績效考核和績效考核結(jié)果應(yīng)用兩個(gè)環(huán)節(jié)。
2.績效考核過程形式化、考核方式單一。該公司的考核方式主要是各部門經(jīng)理在每月的考核評分表打出每個(gè)員工的分?jǐn)?shù)，行政人事部匯總各考核人的分?jǐn)?shù)得出每個(gè)員工的分?jǐn)?shù)就算結(jié)束了。在這個(gè)過程中，因?yàn)榭己苏咝睦砗托袨榈挠绊?，使得考核流于形式。例如，有些?jīng)理的打分大多都很隨意，每個(gè)被考核者的分?jǐn)?shù)都差不多；有些經(jīng)理對其他部門的員工根本不熟悉，但是也得填上一個(gè)分?jǐn)?shù)；有些經(jīng)理為了節(jié)省時(shí)間，每個(gè)月的評分表都是一樣的；也有些經(jīng)理考核給本部門的員工打得很高，其他部門的員工則相對較低，或者不喜歡的人打分也較低，考核的主觀性較強(qiáng)。
3.績效管理過程缺乏溝通。各部門經(jīng)理在每月的考核評分表打出一個(gè)分?jǐn)?shù)，行政人事部匯總各考核人的分?jǐn)?shù)得出每個(gè)員工的分?jǐn)?shù)后就結(jié)束了，沒有任何的績效反饋，也沒有針對結(jié)果與員工討論績效改進(jìn)的措施與方案。許多員工不知道績效考核結(jié)果，也不知道這些考核結(jié)果依據(jù)什么而得出來的。該公司考核過后沒有績效反饋面談，員工無法了解上級對自己的期望、了解自己的績效及認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面。并且，下級也很少有機(jī)會(huì)提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上級幫助。同時(shí)，缺乏反饋環(huán)節(jié)的績效管理使員工看不到考核的意義，從而使員工失去了參與績效管理的興趣，員工根本不知道自己哪里做得好，哪里做得不好，績效管理也就沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)和改進(jìn)作用。最后是缺乏員工申訴通道。如果員工對考核結(jié)果有異議的話，不知道應(yīng)該以一種什么方式進(jìn)行反映，造成員工對績效管理有抵觸情緒。
三、P保險(xiǎn)支公司績效管理體系的優(yōu)化方案
1.完善績效管理流程。P保險(xiǎn)支公司沒有建立一套完善的績效管理體系，使得高層管理者不能準(zhǔn)確獲知員工的績效目標(biāo)，無法督促經(jīng)理們?nèi)椭鷨T工提高績效，更無法準(zhǔn)確衡量員工的貢獻(xiàn)，而最終的結(jié)果就只能讓績效考評流于形式，所謂的績效考評也只是經(jīng)理們每個(gè)月填的幾張?jiān)u分表而已。因此，要解決績效管理的問題，提高績效管理水平，首先必須完善績效管理的基本流程，包括績效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建、績效管理的過程控制、績效考核與評價(jià)、績效反饋和面談、績效考核結(jié)果的應(yīng)用等五個(gè)環(huán)節(jié)。這幾個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣。
2.實(shí)行標(biāo)桿管理法。所謂標(biāo)桿管理法，就是不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實(shí)踐，以此為標(biāo)桿，將企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因，結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程[3]。確定需要進(jìn)行標(biāo)桿的內(nèi)容與領(lǐng)域并選擇好標(biāo)桿對象后，就應(yīng)該進(jìn)行差距分析，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納標(biāo)桿對象在這一領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢來源。在進(jìn)行差距分析時(shí)應(yīng)充分考慮到與P保險(xiǎn)支公司在經(jīng)營規(guī)模、市場環(huán)境、發(fā)展階段、企業(yè)文化與管理模式等方面的差異。找到差距的原因后，應(yīng)借鑒標(biāo)桿對象的操作典范，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，構(gòu)建公司的新的基于標(biāo)桿超越的關(guān)鍵績效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)體系，然后將這些關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行層層分解，形成各個(gè)層級的關(guān)鍵指標(biāo)體系，以此作為進(jìn)行績效管理的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)體系。
3.進(jìn)行績效溝通和反饋。溝通應(yīng)當(dāng)貫穿整個(gè)績效管理的過程。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)；在考核過程中，管理者需要與員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，提供指導(dǎo)和支持；在考核結(jié)束后，雙方需要進(jìn)行面談，傳遞和反饋績效信息，共同制定今后改進(jìn)工作的方案。（1）在制訂績效計(jì)劃前，管理者和員工要進(jìn)行充分的交流和溝通，管理者不但要向員工清楚表達(dá)組織對員工的期望，同時(shí)也要允許員工表達(dá)自己對這份任務(wù)的看法，以便和員工就其在這個(gè)績效周期內(nèi)的工作目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。（2）公司可以采取分層級進(jìn)行績效溝通的方式，包括：部門經(jīng)理由行政人事部每月按時(shí)組織績效溝通；普通員工由部門經(jīng)理每月進(jìn)行績效溝通。在整個(gè)績效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋。這是一個(gè)雙方追蹤進(jìn)展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。這些信息包括工作完成情況、潛在的障礙和問題、可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工。（3）在績效考核工作完成后，經(jīng)理應(yīng)將審核后的考核結(jié)果反饋給本人，由員工本人對績效考核結(jié)果簽字確認(rèn)。部門經(jīng)理同時(shí)要與員工進(jìn)行一次深度面談溝通，根據(jù)其績效完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進(jìn)工作的建議和要求，幫助制定績效改進(jìn)計(jì)劃。
4.加強(qiáng)對績效考核結(jié)果的應(yīng)用。（1）績效改進(jìn)。首先，要分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效中存在的問題；其次，要針對存在的問題制定合理的績效改進(jìn)方案，并確保其能夠有效地實(shí)施。（2）薪酬和獎(jiǎng)金分配。進(jìn)行薪酬分配和薪資調(diào)整時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的績效表現(xiàn)，運(yùn)用考評結(jié)果，建立考核結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤制度，不同的績效對應(yīng)不同的待遇。合理的薪酬不僅是對員工勞動(dòng)成果的公正認(rèn)可，而且可以產(chǎn)生激勵(lì)作用，形成積極進(jìn)取的組織氛圍。（3）職務(wù)和崗位調(diào)整。對于那些績效優(yōu)秀而且大有潛力的員工，可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞臺(tái)和實(shí)戰(zhàn)才能的機(jī)會(huì)，幫助他們?nèi)〉酶蟮臉I(yè)績。而對那些績效不佳的員工，應(yīng)該認(rèn)真分析其績效不好的原因。如果是員工自身素質(zhì)和能力與現(xiàn)有的工作崗位不匹配，則可以考慮對其進(jìn)行工作調(diào)動(dòng)和重新安排，以發(fā)揮其長處，幫助其創(chuàng)造更佳業(yè)績。如果是員工個(gè)人不努力工作，消極怠工，則可以采取淘汰的方式，但需要慎重處理。（4）員工培訓(xùn)。員工培訓(xùn)與開發(fā)要有針對性，要有效地了解員工的不足和薄弱環(huán)節(jié)，使培訓(xùn)的內(nèi)容為員工所急需的知識(shí)或技能。在考評表里，任何一級的員工的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)就一清二楚了，可以了解員工的優(yōu)勢和劣勢，針對不同職級員工弱項(xiàng)的每一項(xiàng)才能合理安排相關(guān)培訓(xùn)課程。同時(shí)績效考核結(jié)果還可以用來判斷培訓(xùn)的效果。
5.通過組織修煉，建立學(xué)習(xí)型組織。未來的競爭是組織的競爭，組織競爭力的本質(zhì)是組織素質(zhì)，為了提高組織素質(zhì)，就必須進(jìn)行組織修煉。所謂“組織修煉”就是采用系統(tǒng)思考的方法使組織向“學(xué)習(xí)型組織”轉(zhuǎn)變[4]。學(xué)習(xí)型組織是一種不同凡響、更適合人性的組織模式，由偉大的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)形成社會(huì)群，有著崇高的正確的核心價(jià)值、信念與使命，具有強(qiáng)韌的生命力與實(shí)現(xiàn)共享的共同力量，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變 [5]。P保險(xiǎn)支公司改造了會(huì)議室，會(huì)議室呈圓形布置。要求每位員工在每個(gè)星期的固定時(shí)間里全部坐在會(huì)議室里，員工采用開放式交流，不限主題，也不分領(lǐng)導(dǎo)和下屬，暢所欲言。
結(jié)論
P保險(xiǎn)支公司從事風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營這一特殊的行業(yè)，整個(gè)保險(xiǎn)市場招聘員工的門檻很低，加上各外資、合資、本土新保險(xiǎn)公司的成立，公司或多或少都面臨人才的流失風(fēng)險(xiǎn)，因此，現(xiàn)代保險(xiǎn)公司的治理結(jié)構(gòu)必須重視合理評價(jià)員工的業(yè)績表現(xiàn)，合理的“選、育、留、用”人才，體現(xiàn)人才的價(jià)值。建立科學(xué)的績效管理體系，是提高公司業(yè)績的基礎(chǔ)。各級管理者對績效管理的系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)，是提高績效管理有效性的保障。P保險(xiǎn)支公司通過績效管理改革，提高了員工的士氣，降低了員工流動(dòng)率，為公司的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
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關(guān)鍵詞:平衡記分卡保險(xiǎn)公司績效評價(jià)指標(biāo)體系指標(biāo)體系價(jià)值鏈
平衡記分卡(BalancedScorecard,簡稱BSC)是哈佛大學(xué)教授RobertS·Kaplan和復(fù)興方案咨詢公司總裁DavidP·Norton于1992年提出的一套企業(yè)績效評價(jià)體系,在管理會(huì)計(jì)研究領(lǐng)域引起了廣泛關(guān)注。BSC是一系列財(cái)務(wù)績效衡量指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績效衡量指標(biāo)的綜合體,包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)發(fā)展四方面內(nèi)容。
平衡記分卡相關(guān)內(nèi)容簡介
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平衡記分卡財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)類似,一般包括收入、成本和利潤等方面。但是兩者又有所不同,由圖1可知,平衡記分卡的財(cái)務(wù)方面指標(biāo)不是孤立的,它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系,集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)情況,是企業(yè)追求的結(jié)果,是另外三個(gè)非財(cái)務(wù)方面的最終目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。非財(cái)務(wù)指標(biāo)不是對財(cái)務(wù)指標(biāo)的取代,而是對財(cái)務(wù)指標(biāo)的補(bǔ)充。如表1所示,客戶方面是指企業(yè)從客戶角度出發(fā)評價(jià)企業(yè)經(jīng)營效果,主要包括客戶滿意度、市場份額等內(nèi)容。將客戶方面納入平衡記分卡績效管理體系,有助于企業(yè)以客戶的需求為出發(fā)點(diǎn),制定相應(yīng)的市場戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù),進(jìn)而產(chǎn)生滿意的財(cái)務(wù)績效。內(nèi)部運(yùn)營方面是指企業(yè)從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度評價(jià)企業(yè)運(yùn)營狀況。內(nèi)部業(yè)務(wù)是形成企業(yè)競爭能力的內(nèi)因,是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)。顧客滿意、實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值都要以內(nèi)部經(jīng)營過程為基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)發(fā)展方面是從企業(yè)的學(xué)習(xí)發(fā)展角度評價(jià)企業(yè)競爭能力的。學(xué)習(xí)發(fā)展是以上三個(gè)方面的驅(qū)動(dòng)因素和成功基礎(chǔ),此方面的衡量主要以員工為基礎(chǔ),主要標(biāo)準(zhǔn)有:員工掌握技能的能力和獲取戰(zhàn)略信息的能力等。平衡記分卡全面考慮了所有的利益相關(guān)者,其最大的特點(diǎn)在于其平衡性,主要表現(xiàn)在以下方面:
財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡。在平衡記分卡中,既包括了財(cái)務(wù)指標(biāo),如營業(yè)收入、利潤、投資報(bào)酬率等指標(biāo),又包括了非財(cái)務(wù)指標(biāo),如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標(biāo)。
結(jié)果與動(dòng)因的平衡。在平衡記分卡中,既包括了結(jié)果指標(biāo),又包括了動(dòng)因指標(biāo)。如客戶滿意度指標(biāo)能促使企業(yè)擴(kuò)大銷售,從而提高企業(yè)的利潤。在這里,利潤作為一種結(jié)果指標(biāo),而客戶滿意度作為它的動(dòng)因指標(biāo)。
長期與短期的平衡。在平衡記分卡中,既包括了短期指標(biāo),如成本、利潤等指標(biāo),又包括了長期指標(biāo),如客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)。
外部與內(nèi)部的平衡。在平衡記分卡中,既包括了外部評價(jià)指標(biāo),又包括了內(nèi)部評價(jià)指標(biāo)。例如,客戶滿意度指標(biāo)是通過對客戶的調(diào)查而得到的,反映了外部人員對企業(yè)的整體評價(jià),是外部評價(jià)指標(biāo)。而合格品率、雇員培訓(xùn)次數(shù)、雇員滿意度等指標(biāo)則是企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)的整體評價(jià),是內(nèi)部評價(jià)指標(biāo)。
客觀與主觀的平衡。在平衡記分卡中,既包括了客觀評價(jià)指標(biāo),又包括了主觀評價(jià)指標(biāo)。如利潤、投資報(bào)酬率、合格品率、雇員培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)均是依據(jù)數(shù)據(jù)計(jì)算出來的,是一種客觀指標(biāo)。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標(biāo)則是主觀判斷的結(jié)果,是一種主觀指標(biāo)。
運(yùn)用平衡記分卡構(gòu)建保險(xiǎn)公司績效評價(jià)體系
平衡記分卡在保險(xiǎn)業(yè)中應(yīng)用的可行性分析
改革開放以來,我國保險(xiǎn)業(yè)已初具規(guī)模,并初步形成了以國有商業(yè)保險(xiǎn)公司為主,中外保險(xiǎn)公司并存的競爭新格局。按WTO協(xié)議約定,5年過渡期后,我國保險(xiǎn)市場將完全開放,與外資企業(yè)處于平等的競爭地位,競爭日益激烈。為提高我國保險(xiǎn)業(yè)的核心競爭力,除了完善現(xiàn)有的市場體系外,還應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)管、調(diào)整產(chǎn)業(yè)政策等外部環(huán)境因素,也應(yīng)在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理服務(wù)水平等內(nèi)部業(yè)績動(dòng)因上進(jìn)一步提高,所以必須運(yùn)用更加完善的績效評價(jià)體系進(jìn)行評價(jià)反饋。
保險(xiǎn)業(yè)是特殊的行業(yè)。保險(xiǎn)是一種平均分擔(dān)經(jīng)濟(jì)損失補(bǔ)償?shù)幕顒?dòng)和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制,保險(xiǎn)產(chǎn)品是在未來給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償或給付的承諾,是一種典型的無形產(chǎn)品;保險(xiǎn)費(fèi)率的厘訂涉及對未來損失分布的正確預(yù)測;保險(xiǎn)合同的解讀需要一定的金融與法律知識(shí),而這些將導(dǎo)致保險(xiǎn)消費(fèi)者的信息劣勢。由于信息不對稱問題的突出及保險(xiǎn)產(chǎn)品無形化的特征,消費(fèi)者對于保險(xiǎn)產(chǎn)品的選擇會(huì)產(chǎn)生一定的困惑。除了需求動(dòng)機(jī)外,影響消費(fèi)者投保行為的主要因素是保險(xiǎn)公司的形象和服務(wù),這要求保險(xiǎn)公司將無形的服務(wù)有形化,所以有人認(rèn)為買保險(xiǎn)就是買服務(wù)。從上述保險(xiǎn)業(yè)具有的獨(dú)特之處來看,單一的財(cái)務(wù)評價(jià)方法側(cè)重評價(jià)過去,過于重視短期財(cái)務(wù)結(jié)果,缺乏預(yù)測性,不能揭示業(yè)績改善的關(guān)鍵動(dòng)因,無法反映保險(xiǎn)業(yè)競爭最重要的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、顧客和員工滿意度等決定性因素。而平衡記分卡不僅包含傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)目標(biāo),還引入了三個(gè)基本非財(cái)務(wù)目標(biāo),突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)的局限性,能夠真實(shí)反映出保險(xiǎn)公司的實(shí)際經(jīng)營能力和管理水平。
本文通過引入平衡記分卡績效評價(jià)體系,并結(jié)合保險(xiǎn)業(yè)特點(diǎn),運(yùn)用平衡記分卡為國內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)構(gòu)建績效評價(jià)指標(biāo)體系。
保險(xiǎn)公司平衡記分卡績效評價(jià)體系
由表1可知,保險(xiǎn)公司平衡記分卡指標(biāo)體系是從平衡記分卡最基本的四個(gè)方面出發(fā)而建立的。首先,根據(jù)四個(gè)方面的特點(diǎn)建立各自的戰(zhàn)略目標(biāo),根據(jù)所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)分析其關(guān)鍵成功因素。從關(guān)鍵成功因素出發(fā),分析反映和影響關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。但是這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)都是滯后指標(biāo),還要進(jìn)一步分析影響這些業(yè)績指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素驅(qū)動(dòng)指標(biāo),即領(lǐng)先指標(biāo)。
保險(xiǎn)業(yè)是一個(gè)信息密集型、注重衡量的行業(yè),其特點(diǎn)是從做出某一決定到取得相應(yīng)成果之間要有很長一段時(shí)間。例如,評估風(fēng)險(xiǎn)和決定費(fèi)率是保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的核心,但是直到理賠提出和解決之后,這些工作的效率才能顯現(xiàn)出來。如果平衡記分卡只包括滯后指標(biāo),將無法為管理層希望早日獲得成功指標(biāo)提供信息;也不能促使企業(yè)把注意力放在未來成功的驅(qū)動(dòng)因素上,也就無法指導(dǎo)員工的工作,更不能實(shí)現(xiàn)未來的成功業(yè)績。所以,領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)的結(jié)合對于激勵(lì)和衡量保險(xiǎn)公司業(yè)績是至關(guān)重要的。其中財(cái)務(wù)方面的領(lǐng)先指標(biāo)空缺,并不代表沒有領(lǐng)先指標(biāo),而實(shí)際上,三個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)整體構(gòu)成了財(cái)務(wù)方面的領(lǐng)先指標(biāo)。
表1的指標(biāo)體系只是針對一般保險(xiǎn)公司而建立的,在對具體的保險(xiǎn)公司建立指標(biāo)時(shí),應(yīng)根據(jù)公司的特點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)建立適合該公司的平衡記分卡業(yè)績評價(jià)體系。另外,平衡記分卡中的四個(gè)方面及其指標(biāo)也不是一成不變的,可以根據(jù)公司戰(zhàn)略及其企業(yè)特點(diǎn)適當(dāng)增減。企業(yè)在實(shí)施過程中應(yīng)不斷地調(diào)整和改進(jìn)平衡記分卡的內(nèi)容和指標(biāo),這樣才能適應(yīng)實(shí)際情況,保證企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。
一、組織重視，精心組織。
XX年XXX公司接手了社區(qū)長效管理工作，總共有45個(gè)社區(qū)，社區(qū)比較分散，已經(jīng)很長時(shí)間沒人管理了，小區(qū)內(nèi)雜草叢生，綠地荒蕪，休閑設(shè)施損壞嚴(yán)重，而且居民對社區(qū)管理有不滿情緒。公司領(lǐng)導(dǎo)班子了解到社區(qū)的現(xiàn)實(shí)情況，專門開會(huì)研究社區(qū)管理人選，領(lǐng)導(dǎo)班子一致認(rèn)為要選擇責(zé)任心強(qiáng)，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的同志來做，最后大家共同推舉了XXX為社區(qū)管理員，并且配備了兩名協(xié)管員，協(xié)助劉秀蘭共同維護(hù)社區(qū)長效管理，當(dāng)時(shí)XXX在中南治勘做物業(yè)，公司對治勘做了大量工作，治勘才答應(yīng)讓她離開。同時(shí)公司專門為社區(qū)管理工作配備了一臺(tái)面包車、綠籬修剪機(jī)、灑水車等機(jī)械設(shè)備，并且組織人員到各個(gè)社區(qū)中走訪，了解每一個(gè)社區(qū)的具體情況，向社區(qū)居民宣傳黨和國家對園林綠化管理的方針、政策，向居民解釋伐挖死樹的行政審批手續(xù)，在每一個(gè)社區(qū)中發(fā)放便民聯(lián)系卡，方便居民及時(shí)反映問題、及時(shí)聯(lián)系社區(qū)管理人員。
二、領(lǐng)導(dǎo)掛帥，責(zé)任到人。
社區(qū)管理是民心工程，關(guān)系到能否把黨的政策落到實(shí)處，關(guān)系到能否把實(shí)事辦好，好事辦實(shí)，關(guān)系到能否在人民群眾中樹立黨和政府的形象，公司領(lǐng)導(dǎo)班子決定由經(jīng)理XXX親自掛帥，副經(jīng)理XXX專職負(fù)責(zé)，同時(shí)對具體負(fù)責(zé)社區(qū)管理的幾名員工進(jìn)行了責(zé)任劃分，明確責(zé)任區(qū)域，明確職責(zé)范圍。在經(jīng)理和副經(jīng)理的正確領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)力協(xié)調(diào)各方關(guān)系，及時(shí)為社區(qū)管理供應(yīng)材料、人員、機(jī)械設(shè)備，為社區(qū)管理提供了充足的后方保障，社區(qū)管理員各盡其職，盡心盡責(zé)，為優(yōu)質(zhì)、高效地完成社區(qū)管理工作奠定了良好的基礎(chǔ)。
三、聯(lián)系實(shí)際，實(shí)效和長效相結(jié)合。
在社區(qū)管理中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問題，社區(qū)管理人員總是耐心向居民做工作，解釋園林綠化的方針、政策。在很多社區(qū)中，一樓的居民因?yàn)榇髽湎奶烊菀鬃躺孟x，常常要求把大樹伐掉，但樓上的住戶卻要求多種樹，少種草，可以蔭涼，每次遇到這種情況，我們的管理人員一邊向他們解釋園林綠化方面的規(guī)定，一邊栽植新樹時(shí)也盡量遠(yuǎn)離一樓住戶的窗戶，力求兼顧到各方利益。在社區(qū)管理中，管理人員常常根據(jù)現(xiàn)場的實(shí)際情況，靈活把握園林政策，工作聯(lián)系實(shí)際，實(shí)效和長效相結(jié)合，收到了非常好的效果，既保證了當(dāng)前園林景觀效果，也兼顧了社區(qū)長遠(yuǎn)綠化發(fā)展。
四、取得的主要成效
1、社區(qū)環(huán)境大變樣，為居民提供了一個(gè)良好的居住環(huán)境。剛接手社區(qū)管理工作時(shí)，小區(qū)內(nèi)草地斑禿，雜草叢生，綠籬雜亂不堪，大樹嚴(yán)重缺株、老化，休閑設(shè)施損壞嚴(yán)重，公司立即組織人手深入各個(gè)社區(qū)打草、松土、澆水、修剪、伐挖死樹、補(bǔ)栽新樹，短短三個(gè)月時(shí)間，共伐挖死樹324棵，修剪灌木球500多棵，修剪綠籬2600平方米，打草40000平方米，維修了多個(gè)小區(qū)的園林設(shè)施，經(jīng)過幾個(gè)月的努力，社區(qū)環(huán)境立即改觀，由過去的臟亂不堪變成如今的“開窗賞花、出門見綠”，成為居民休閑、聊天的好去處，為居民提供了一個(gè)良好的生活環(huán)境。
2、鍛煉了隊(duì)伍，涌現(xiàn)了一批能吃苦、愿奉獻(xiàn)的同志。社區(qū)工作冬練三九，夏練三暑，不分節(jié)假日，沒有固定工作時(shí)間，一有需要就要趕赴現(xiàn)場，有時(shí)還會(huì)遇到個(gè)別居民不理解，工作中遇到刁難、阻撓是常有的事，社區(qū)長效管理是個(gè)出力不討好的工作。我公司負(fù)責(zé)社區(qū)管理的同志從沒一人叫過苦，叫過累，喊過冤，都是隨叫隨到，特別是XXX同志，無論休息還是上班每天都要到社區(qū)檢查，她越是節(jié)假日越要到全部社區(qū)巡查，看到社區(qū)一切正常才會(huì)安心。**年除夕她犧牲了回家和親人團(tuán)聚，克服了重重困難，伐挖了勘院社區(qū)一棟居民樓單元口的死法桐，保證了勘院社區(qū)居民平安過春節(jié)，**年冬天**遭遇了幾十年不遇的寒冬，她每天在寒風(fēng)中抗雪救災(zāi)十個(gè)小時(shí)以上，雖然手上臉上凍滿了疙瘩，但公司管理的社區(qū)沒有一個(gè)因大雪停水停電，充分保證了社區(qū)居民的正常生活。XXX也因?yàn)樵谏鐓^(qū)管理工作中認(rèn)真負(fù)責(zé)、成績突出，多次收到社區(qū)居民的好評，多次被區(qū)局評為“先進(jìn)工作者”、“模范黨員”、“愛崗敬業(yè)標(biāo)兵”等榮譽(yù)稱號。
【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部控制 基層保險(xiǎn) 有效管理
基層保險(xiǎn)公司作為壽險(xiǎn)公司保費(fèi)的主要來源，在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)中處于重要地位。如何在堅(jiān)持上級保險(xiǎn)公司整體戰(zhàn)略前提下，靈活運(yùn)用內(nèi)部控制原則，結(jié)合基層實(shí)踐，構(gòu)建合理的內(nèi)控管理體系，實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合，充分發(fā)揮基層公司的整體優(yōu)勢和綜合能力，從而達(dá)到降低企業(yè)經(jīng)營成本、提高整體效益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目的，將成為我們今后努力的方向與著力點(diǎn)。
企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用應(yīng)當(dāng)遵循五項(xiàng)原則，即全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性和成本效益原則。筆者基于對內(nèi)部控制的理解，站在壽險(xiǎn)公司戰(zhàn)略的角度，通過應(yīng)用企業(yè)內(nèi)控原則測試等手段對基層保險(xiǎn)公司個(gè)別案例進(jìn)行相應(yīng)分析，并提出一些合理化建議，探索基層公司內(nèi)部控制有效管理以供參考。
一、基層公司內(nèi)部控制原則應(yīng)用管理案例分析與探索
1、制衡性原則應(yīng)用探索──以基層公司營銷部門崗位職能設(shè)計(jì)為例
隨著保險(xiǎn)銷售資格證的取消，保險(xiǎn)銷售人員隊(duì)伍急劇擴(kuò)大，全面提升基層營銷部門的培訓(xùn)水平迫在眉睫，讓基層營銷部門專注于營銷、培訓(xùn)職能就顯得尤為重要了。此外保險(xiǎn)員工制改革的推進(jìn)，以及監(jiān)管層對保險(xiǎn)公司處罰力度的加大，保險(xiǎn)銷售人員對公司歸屬感不強(qiáng)等諸多因素，都要求我們將保險(xiǎn)銷售從業(yè)人員視同在職員工一樣進(jìn)行有效管理。而基層營銷部門中“人管”崗位本身就是營銷序列人員，既管理銷售人員的考勤，又負(fù)責(zé)這部分人員傭金的發(fā)放，另外還負(fù)責(zé)其加扣款管理，“人管”與銷售業(yè)務(wù)人員嚴(yán)格意義上是同屬于營銷部門的，以內(nèi)控制衡性原則測試來看：內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時(shí)兼顧運(yùn)營效率。同時(shí)制衡性原則要求企業(yè)完成某項(xiàng)工作必須經(jīng)過互不隸屬的兩個(gè)或兩個(gè)以上的崗位和環(huán)節(jié)，當(dāng)前基層營銷部門“人管”崗位職能設(shè)計(jì)顯然存在不合理性，屬于不相容職務(wù)，因此由基層營銷部門的“人管”崗管理銷售業(yè)務(wù)人員不符合制衡性原則。除此之外，基層營銷部門的“企劃”崗位職能既負(fù)責(zé)激勵(lì)方案的制定、業(yè)務(wù)達(dá)成追蹤，又負(fù)責(zé)激勵(lì)方案的兌現(xiàn)與報(bào)銷，也是屬于不相容職務(wù)，與內(nèi)控原則中的制衡性原則有所沖突，需要進(jìn)行改變職能設(shè)計(jì)，以達(dá)到制衡性原則要求。
2、成本效益性原則應(yīng)用探索――以基層公司現(xiàn)行辦公用品采購制度為例
成本效益原則，即內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實(shí)施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制。由于基層公司辦公用品往往因?yàn)椴少徚啃?，無法實(shí)現(xiàn)大批量購買，如在當(dāng)?shù)夭少彽脑?，采購價(jià)格無法與供應(yīng)商談判降低很多，同時(shí)公司總部也無法在事前控制基層公司辦公用品的采購量，從而達(dá)到降低成本的目的。從內(nèi)部控制角度來看，基層公司目前的辦公用品采購制度未實(shí)現(xiàn)集中化節(jié)約機(jī)制，與內(nèi)控成本效益原則不能完全匹配，需要采取相應(yīng)改變措施，以符合成本效益性原則要求。
3、適應(yīng)性原則應(yīng)用探索──以基層公司資產(chǎn)采購制度設(shè)計(jì)為例
適應(yīng)性原則，即內(nèi)部控制應(yīng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平以及外部科學(xué)技術(shù)進(jìn)步等因素相適應(yīng)，并隨著情況的變化加以調(diào)整。舉例分析：某上級公司限定基層機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)乜梢孕沦彉?biāo)準(zhǔn)5000元以下某品牌網(wǎng)絡(luò)復(fù)印機(jī)，該品牌復(fù)印機(jī)后期耗材費(fèi)用巨大，每張復(fù)印打印成本為0.16元左右。經(jīng)過市場調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，另一品牌京瓷某型號復(fù)印機(jī)單價(jià)超過6500元，雖然新購價(jià)格高于采購資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，但該款單支復(fù)印機(jī)鼓卻可打印18000張紙，新鼓單價(jià)也僅為500元，在實(shí)行網(wǎng)絡(luò)共享辦公后，可完全替代基層中支公司各個(gè)部門所有普通激光打印機(jī)，將打印成本降至0.03元/張，全年下來，將大幅降低耗材支出，節(jié)省的費(fèi)用甚至足夠買好幾臺(tái)同款復(fù)印機(jī)。從上述舉例我們可以看出：基層公司資產(chǎn)采購制度缺乏對資產(chǎn)后期耗材費(fèi)用市場調(diào)研機(jī)制，缺少協(xié)調(diào)應(yīng)變機(jī)制，未滿足內(nèi)控適應(yīng)性原則要求，同時(shí)后期耗材費(fèi)用支出較大，也不符合成本效益原則。
4、重要性原則應(yīng)用探索――以基層公司內(nèi)控合規(guī)崗位設(shè)置為例
重要性原則，即內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，并采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。保險(xiǎn)公司內(nèi)控體系建立健全應(yīng)當(dāng)需要具備相應(yīng)專業(yè)資質(zhì)的人員擔(dān)任把關(guān)，合規(guī)崗位的專業(yè)勝任能力非常重要。從這一原則出發(fā)，我們對基層公司內(nèi)控合規(guī)崗位設(shè)置進(jìn)行測試后發(fā)現(xiàn)：目前大多數(shù)基層保險(xiǎn)公司合規(guī)崗位，專業(yè)素養(yǎng)不足，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)控缺陷，未能起到幫助企業(yè)在事前、事中做到筑牢堤壩、防范風(fēng)險(xiǎn)的作用，這需要我們從重要性原則出發(fā)，制定合理的崗位設(shè)置，以符合重要性原則的要求。
5、全面性原則應(yīng)用探索――以基層公司與總部日常溝通機(jī)制為例
全面性原則，即內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)（對象），實(shí)現(xiàn)全過程、全員性控制（層次），不存在內(nèi)部控制空白點(diǎn)。而目前基層公司與總部之間缺少有效快捷的日常溝通機(jī)制，基層營銷人員對產(chǎn)品、服務(wù)等新需求、新想法缺乏可以集中匯總自下而上、下傳上達(dá)的機(jī)制，總部無法及時(shí)獲取前線的心聲。好的建議與需求未及時(shí)反饋，造成總部戰(zhàn)略措施調(diào)整滯后，需要我們創(chuàng)新舉措，改革先試，全面實(shí)現(xiàn)全面性要求管理。
二、探索解決存在的問題，提出相應(yīng)對策與建議
1、探索解決基層公司營銷部門崗位職能設(shè)計(jì)的缺陷的方法
隨著保險(xiǎn)銷售從業(yè)人員改革不斷深化，監(jiān)管層對保險(xiǎn)銷售人員違法案例的處罰力度也在不斷加大，現(xiàn)在往往是保險(xiǎn)公司作為處罰責(zé)任主體。而這種由基層營銷部門來管理保險(xiǎn)銷售從業(yè)人員的模式已無法適應(yīng)新要求、新形勢。站在制衡性原則角度：筆者建議分離基層營銷部門“人管”、“企劃”崗位相應(yīng)職能，可以由人事行政部“人事崗”兼管營銷“人管”職能，按公司正式員工的要求標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范保險(xiǎn)銷售從業(yè)人員行為，有利于提升保險(xiǎn)銷售人員素質(zhì)，增強(qiáng)保險(xiǎn)銷售人員歸屬感。而基層營銷“企劃”崗職能設(shè)計(jì)，則可以由基層營銷部門提出方案需求，交基層財(cái)務(wù)部門專設(shè)的“企劃分析崗”制定具體方案，測算出合理的套利分析模型及預(yù)計(jì)投產(chǎn)比情況，財(cái)務(wù)部“企劃分析崗”每月制作營銷業(yè)務(wù)分析報(bào)告、投入產(chǎn)出比報(bào)告，分別匯總上報(bào)給營銷部門、總經(jīng)理室以及上級財(cái)務(wù)部門。以上職能的整合，將加快提升營銷部門的運(yùn)營效率，從而實(shí)現(xiàn)基層營銷部門專人專崗，達(dá)到符合內(nèi)控制衡性原則的要求，使其營銷部門員工能夠只專注于營銷、培訓(xùn)職能的落實(shí)與執(zhí)行，從而達(dá)到基層營銷一體化的目的。
2、探索解決基層公司辦公用品采購制度未實(shí)現(xiàn)集中化節(jié)約機(jī)制的方法
立足成本效益原則，即實(shí)行辦公用品省級采購集中，專門跟淘寶或廠家洽談大批量采購，由商家直接寄至基層公司，減少中間環(huán)節(jié)。每月一次，月底制作結(jié)算分?jǐn)偙?，對各中支公司采購辦公用品費(fèi)用進(jìn)行分?jǐn)?，?shí)施條件好的公司，可以實(shí)行總公司集中制模式，這樣的采購成本可以降至最低，同時(shí)也方便總公司隨時(shí)了解基層公司用量，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模對辦公用品消耗量進(jìn)行事前控制調(diào)節(jié)，掌控基層公司辦公用品費(fèi)用預(yù)算，運(yùn)作流程也更加規(guī)范和高效，更為符合成本效益原則的要求。
對于實(shí)行以總公司集中化采購的，可以實(shí)行采購獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，如在網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)促銷打折季，在京東或淘寶等商城低于集中化采購價(jià)格的，對采購人員可以按節(jié)約金額給予相應(yīng)小獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)形成員工節(jié)約成本意識(shí)。同時(shí)設(shè)定價(jià)格管理機(jī)制，總公司內(nèi)審部每月檢查網(wǎng)絡(luò)價(jià)格波動(dòng)，如出現(xiàn)采購成本高估的現(xiàn)象，及時(shí)要與相關(guān)經(jīng)辦部門溝通，成本嚴(yán)重高估的，立即制止采購行為，并上報(bào)公司管理層處理，做好定期或不定期監(jiān)督工作。這樣的模式如能在行業(yè)內(nèi)大規(guī)模推廣應(yīng)用的話，那將是一筆多么可觀的經(jīng)濟(jì)效益啊！“互聯(lián)網(wǎng)+采購”模式，對集約化成本管理應(yīng)用，好處多多。
3、探索解決基層公司資產(chǎn)采購制度設(shè)計(jì)缺陷的方法
立足適應(yīng)性原則，即實(shí)行基層公司新購資產(chǎn)后期耗材支出調(diào)研協(xié)調(diào)機(jī)制，應(yīng)將財(cái)務(wù)管理理念融入每一位員工血液之中，讓其以主人翁精神去經(jīng)營我們的公司，靈活運(yùn)用實(shí)質(zhì)重于形式原則，從開源節(jié)流的角度去節(jié)省費(fèi)用支出。從適應(yīng)性原則出發(fā)，對于基層公司新購資產(chǎn)目錄，在規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)采購金額下，應(yīng)當(dāng)要有自下而上的市場調(diào)研建議機(jī)制，采購新資產(chǎn)，如果基層公司嚴(yán)格按照總公司制定的標(biāo)準(zhǔn)限額去執(zhí)行，當(dāng)然也沒有問題，但后期將會(huì)給公司帶來較重的耗材成本負(fù)擔(dān)，得不償失。而如果事前基層公司對資產(chǎn)后期耗材進(jìn)行充分的市場調(diào)研，將實(shí)際情況上報(bào)給上級公司，經(jīng)上級同意修改資產(chǎn)限額標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上可以為公司大大節(jié)省成本，提高辦公效率。因而公司資產(chǎn)采購價(jià)格協(xié)調(diào)機(jī)制很重要，一定要與當(dāng)前資產(chǎn)設(shè)備的科學(xué)技術(shù)水平相適應(yīng)，符合適應(yīng)性要求，一味死搬硬套限額標(biāo)準(zhǔn)，只會(huì)增加后期耗用成本支出，使得公司利益受到損害。這樣采用京瓷復(fù)印機(jī)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)共享打印應(yīng)用的模式，如能在行業(yè)內(nèi)的三級機(jī)構(gòu)中大規(guī)模推廣應(yīng)用的話，保守估計(jì)，將為全行業(yè)每年節(jié)約近千萬元電子耗材支出，從而為中國政府2020年碳排放量目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，貢獻(xiàn)自身應(yīng)有的力量。
4、探索解決基層公司內(nèi)控合規(guī)崗位設(shè)置詬病的方法
從重要性原則出發(fā)，即在基層公司財(cái)務(wù)部中專設(shè)內(nèi)審合規(guī)專員崗位（或兼職），畢竟在基層保險(xiǎn)公司部門中對合規(guī)工作最為敏感、最能貫徹到位的就是財(cái)務(wù)部門，基層公司的其他人員，專業(yè)素養(yǎng)能夠達(dá)到合規(guī)專員要求的很少。當(dāng)然根據(jù)制衡性原則，基層財(cái)務(wù)崗與基層合規(guī)崗屬于不相容崗位，應(yīng)當(dāng)相互分離，但考慮到一般三級機(jī)構(gòu)基層公司人力編制有限的實(shí)際情況，從節(jié)約運(yùn)營成本和促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營效率最大化的角度出發(fā)，基層公司可指定財(cái)務(wù)人員從事合規(guī)工作，同時(shí)定期或不定期對上述人員的合規(guī)工作進(jìn)行獨(dú)立的內(nèi)審監(jiān)督檢查，也就是所謂的采取補(bǔ)償性控制措施，這樣的安排，既滿足了重要性原則，同時(shí)也遵循了制衡性、成本效益原則的要求，一舉多得。
5、探索解決基層公司與總部日常溝通機(jī)制不暢問題的方法
根據(jù)全面性原則定義，全面建立建全基層公司與總部之間有效快捷、暢通的日常溝通機(jī)制。筆者建議在基層公司財(cái)務(wù)部增加保險(xiǎn)營銷統(tǒng)計(jì)分析職能，由財(cái)務(wù)企劃分析崗兼任，平時(shí)收集營銷渠道有效建議，月末與其他營銷數(shù)據(jù)分析合并，最終形成基層公司戰(zhàn)略分析報(bào)告，匯總上報(bào)至總、分公司，為上級公司及時(shí)決策提供重要參考依據(jù)，以求達(dá)到全面性原則的要求。
三、結(jié)語
以上所述，只是基層公司內(nèi)部控制管理的一小方面，筆者希望通過這樣的拋磚引玉，倡導(dǎo)更多企業(yè)管理層站在企業(yè)戰(zhàn)略層面，重視內(nèi)部控制管理，以達(dá)到提升內(nèi)控管理水平、增加經(jīng)營效益的目的。如果經(jīng)常關(guān)注保監(jiān)會(huì)網(wǎng)站的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)中國保監(jiān)會(huì)下屬財(cái)務(wù)部門除了主抓財(cái)務(wù)管理工作之外，重頭戲是分管償付能力體系健立健全，由此可見國家監(jiān)管機(jī)關(guān)的高瞻遠(yuǎn)矚。綜上所述，結(jié)合基層壽險(xiǎn)公司人員編制較少的特點(diǎn)，筆者大膽建議，對原有基層保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)部賦予更多的管理職能，定位于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管控，這既符合公司戰(zhàn)略管理的要求，又有利于提升壽險(xiǎn)業(yè)基層公司的管理水平，為總公司管理層提供更為準(zhǔn)確的決策依據(jù)，向管理要效益，提高基層公司內(nèi)控管理水平與業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)模水平。
