時間：2023-08-15 16:55:21
序論：在您撰寫技術(shù)部績效考核方法時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；績效考核；管理體系
中圖分類號：C29文獻標識碼： A
引言：建筑施工企業(yè)為了適應(yīng)日趨激烈的市場競爭，應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)績效管理工作。目前，雖然我國多數(shù)建筑施工企業(yè)已經(jīng)實施績效考核管理，并且在此過程中也摸索出了一些有效的措施和辦法，但是很少有企業(yè)在真正意義上實現(xiàn)績效考核的目的，從而在一定程度上影響了企業(yè)管理水平和效益。因此，建筑施工企業(yè)必須主動適應(yīng)市場要求、提升自身競爭力、充分調(diào)動企業(yè)人員積極性，強化以績效考核管理為重要基礎(chǔ)的內(nèi)部管理。
一、績效考核的特點
建筑施工企業(yè)項目管理人員績效考核的特點，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是考核的目的。建筑施工企業(yè)項目管理人員的績效考核的目的不是只局限在一個方面，它具有多樣性的特點，不僅是相關(guān)工作人員在分配和獎懲的主要依據(jù)，同時也是企業(yè)激發(fā)管理人員工作積極性的一種方式，還是優(yōu)化管理的一種重要方法。二是考核的方向。建筑施工企業(yè)在進行人員的考核時，所考慮的角度是多方面的，績效考核就是要將管理人員的各方面進行全方位的評價。三是考核的過程。最為重要的就是應(yīng)該重視對于整個實施過程的考核，不能只局限在施工過程的某一環(huán)節(jié)中，如果是這樣的話，整個考核結(jié)果就不會具有說服力和代表性。四是考核的結(jié)果。有關(guān)人員要對考核的結(jié)果進行綜合的分析，要堅持必要的評價標準，不能存在不公平或者偏袒其中任何一方的現(xiàn)象，只有科學(xué)、公平、合理地進行結(jié)果分析，才不會引起管理人員的不滿，否則很可能出現(xiàn)負面的影響。
二、績效考核存在的問題
1、績效考核重要性認識不足
現(xiàn)在很多建筑企業(yè)引進了不少先進的績效考核手段，但是作為建筑企業(yè)的管理層對績效考核的認識仍然停留在傳統(tǒng)的思想認識上，認為績效考核只不過是獎勵優(yōu)秀者，懲罰落后者，對績效考核起到的作用認識不清楚。其實實行績效考核的重要目的在于通過獎罰措施，對員工在工作中的表現(xiàn)進行評定，督促其在規(guī)定的時間內(nèi)高效完成任務(wù)。對于管理層來講考核的結(jié)果并不重要，重要的是通過考核結(jié)果分析原因，使員工意識到工作中的不足，在今后的工作中加以克服?？冃Э己瞬粌H關(guān)系到員工的薪酬，而且和員工的崗位調(diào)整、晉升等密切相關(guān)，不過很多企業(yè)只是將其當(dāng)做下發(fā)薪酬的主要參考。
2、績效考核體系不健全
績效考核體系不健全是很多建筑企業(yè)存在的共同問題，主要表現(xiàn)在績效考核內(nèi)容不能根據(jù)實際工作情況進行考核，出現(xiàn)以偏概全的現(xiàn)象較為嚴重，甚至有些建筑企業(yè)績效考核體系不健全，無法正確反映員工的實際工作情況。眾所周知，建筑施工企業(yè)中不同部門員工的職能不同，因此從事的工作差別較為明顯。例如，工程部門和行政部門的工作差別較大，行政部門工作的重點是對人員的管理和開發(fā)，而工程部門則主要負責(zé)工程的設(shè)計、施工等，因此對這兩個部門的績效比較較為困難。
不同部門的績效指標難以達到平衡是績效考核存在的又一問題。例如，技術(shù)部門承擔(dān)任務(wù)目標較多，而經(jīng)營部門相對來說定量指標比較少，所以這兩個部門績效考核時存在的不平衡性較大，技術(shù)部門承擔(dān)的任務(wù)多，工作中存在的問題就會增多比較容易扣分，而經(jīng)營部在其自身部門的主觀性影響下，扣分的可能性較小。這樣以來對技術(shù)部門的考核相對較為嚴格，技術(shù)部門做的工作越多扣分就越多，這種情況會嚴重影響技術(shù)部門工作的積極性。
三、加強建筑施工企業(yè)績效考核建設(shè)的措施
1、樹立全員績效管理意識。要想管理工作獲得預(yù)期效果，首先應(yīng)當(dāng)樹立正確管理意識，尤其是管理層，應(yīng)當(dāng)成為績效考核的推動者和主要參與者。接受現(xiàn)代績效考核管理理念，革新傳統(tǒng)考核評比觀念是前提。為了使每位企業(yè)人員都有參與的積極性，需要在施工企業(yè)各層面上加大宣傳力度，奠定全公司正確進行績效考核的基調(diào)，明確各自在該項管理工作中的角色和作用。在明確施工企業(yè)的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向時，尋找企業(yè)整體目標和分散的崗位工作目標之間良好的契合點，將社會責(zé)任要求和戰(zhàn)略目標分解成各部門各自的具體目標，確定考核關(guān)鍵點，完成考核要求?？冃Э己说某杀竞怂阈枰袕?fù)雜的評價模型和多種測算指標，需面對大量的原始數(shù)據(jù)，通過人事信息系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、企業(yè)系統(tǒng)等多個信息系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)編制績效考核管理程序，加強信息的集成度。
2、建立績效考核成本核算組織。不僅是建筑施工企業(yè)，對于任何工作來說都是一樣，工作的開展需要執(zhí)行力的保障，考核部門的權(quán)威對考核工作極其重要。例如，在美國為了保證績效考核具有超強的執(zhí)行力，對美國建筑協(xié)會、建筑機構(gòu)聯(lián)合績效評估委員會，通過法律賦予很高的權(quán)力。首先，我國是一個法制國家，在建筑施工企業(yè)績效考核方面同樣應(yīng)當(dāng)賦予適應(yīng)的制度和法律的保障，抑制故意破壞管理秩序的不配合行為，強調(diào)績效考核的嚴肅性。在完善管理體系過程中，需要有國家的高瞻遠矚地法規(guī)界定，也需要有各省市配合，加強制度建設(shè)。其次，為了績效考核工作規(guī)范、順暢，需要確保企業(yè)框架的構(gòu)建科學(xué)、合理。設(shè)置合理的職能機構(gòu)，同時配以清晰的崗位職責(zé)界定，有力地推進績效考核進行。另外，為了保證考核工作的順利進行，需要建立績效考核成本核算組織，在該組織中，需要科室配備兼職核算員、經(jīng)濟管理部門為核算中心，并且以經(jīng)理為首監(jiān)督具體量化指標的執(zhí)行情況，績效考核的主要執(zhí)行者是人力資源部，定期形成考核報告，在此過程中需要有專人對績效考核制度進行調(diào)整和完善，從而達到考核的預(yù)期管理效果。
3、建立適合建筑施工企業(yè)的考核指標體系。降低施工企業(yè)運行成本，增加經(jīng)營效益是施工企業(yè)績效考核的最終目標。因此，施工企業(yè)評價體系要有利于成本核算工作的開展。指標考核體系建立完善之后，需對績效考核手段進行現(xiàn)代化完善，使績效考核的方案、獎金核算和分配的方法、成本歸集與分攤的方案滿足施工企業(yè)的需求。在改變傳統(tǒng)加權(quán)綜合評價法和比例分析法衡量有限指標考核辦法的同時，應(yīng)當(dāng)參加成功的管理案例，走出去考察，與類似企業(yè)對管理經(jīng)驗進行相互交流，嘗試引進現(xiàn)代企業(yè)績效評價方法。例如，方案比較法、增量評價法、差額評價法、直觀判斷評價法、平衡計分卡、綜合評價法等，廣泛利用電子計算機技術(shù)，不僅僅局限于將績效、成本核算與施工企業(yè)的獎金核算等同，使考核結(jié)果更可靠、更及時。
4、建立考核結(jié)果反饋制度。績效考核的最終環(huán)節(jié)并不是得到考核結(jié)果，一個完善的績效考核體系必須擁有科學(xué)、合理的考核結(jié)果反饋制度。對于我國建筑施工企業(yè)，應(yīng)當(dāng)制定規(guī)范的反饋制度，自始至終地貫徹績效考核工作，落實適合的反饋人員，確定恰當(dāng)?shù)姆答伔绞?，對結(jié)果進行對比整理后，通過有效的方式將其及時進行反饋，讓每個參與考核者和相關(guān)負責(zé)人可以定期看到考核效果，并對不足的地方進行及時調(diào)整，以便績效考核激勵約束機制可以真正有效發(fā)揮其作用。只有這樣，才能實現(xiàn)信息對稱，讓被考核者全面地了解自己，客觀地認識自己，清楚地認識到目前自己存在的差距和大家對自己的期望，從而明確努力方向，對自己的工作加以改進，取長補短，更好地實現(xiàn)自我價值。
結(jié)束語
針對建筑企業(yè)績效考核存在的問題，找出與之對應(yīng)的措施，保證績效考核工作的有效落實，對提高員工工作效率具有很強的現(xiàn)實意義。建筑企業(yè)員工的工作狀態(tài)和工作積極性對工程的質(zhì)量和竣工有著決定性的作用，因此，如何做好績效考核，通過績效考核提高員工的積極性是極其重要的。
參考文獻：
[1]胡國良.績效管理“誤區(qū)”探析[J].科技和產(chǎn)業(yè)，2011.
1績效考核指標設(shè)計基礎(chǔ)
1.1SMART原則
績效考核要求工作的開展和完成必須設(shè)置量化和效化指標。量化指標基本可用數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，并可對關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算和分析，因此，量化指標又稱關(guān)鍵業(yè)績指標（Key Performance Indication，KPI）。在實際考核操作中，并非所有的工作結(jié)果或成效都可以用數(shù)據(jù)指標來量化，這時就需要通過準確語言來描述工作結(jié)果或成效的效化指標（又稱重點工作目標）。實踐證明，要設(shè)計好績效考核指標，必須遵從目標管理中的SMART原則（見圖1）。
1.2集裝箱碼頭技術(shù)管理構(gòu)成
按照業(yè)務(wù)板塊，集裝箱碼頭技術(shù)管理可基本劃分為集裝箱起重及運輸設(shè)備管理、供配電管理、基建設(shè)施管理、物資采購和庫存管理等；按照管理內(nèi)容，可大體劃分為集裝箱起重及運輸設(shè)備技術(shù)管理，高壓供配電設(shè)備技術(shù)管理，燃油、備品備件等物資供應(yīng)管理，以及碼頭基建設(shè)施技術(shù)管理等。
盡管表面上績效管理是對相關(guān)KPI和效化指標完成結(jié)果的優(yōu)劣評判，但KPI和效化指標僅為考核的載體，實際上，績效管理通過這一載體的優(yōu)劣差異來評判員工完成工作的質(zhì)量和效果，因此考核對象為員工。由于行業(yè)內(nèi)無統(tǒng)一標準或格式，各集裝箱碼頭技術(shù)管理崗位的設(shè)置和劃分均具有各自的特色，本文以南沙海港技術(shù)部崗位設(shè)置為例對相關(guān)問題進行闡述。南沙海港技術(shù)崗位設(shè)置如下：（1）岸橋和門機維護技術(shù)人員；（2）場橋維護技術(shù)人員；（3）流動機械維護技術(shù)人員；（4）牽引車維護技術(shù)人員；（5）設(shè)備搶修技術(shù)人員；（6）水電供配技術(shù)人員；（7）基建設(shè)施技術(shù)人員；（8）物資采購技術(shù)人員；（9）物資管理技術(shù)人員。
2集裝箱碼頭技術(shù)管理績效考核指標設(shè)計
2.1確定考核指標
2.1.1KPI的設(shè)定
集裝箱碼頭的主要任務(wù)是及時、高效、安全地完成在港船舶裝卸作業(yè)，技術(shù)管理的宗旨是通過科學(xué)的技術(shù)管理，使設(shè)備、設(shè)施為生產(chǎn)操作部門提供最好的服務(wù)保障，KPI的設(shè)定必須緊扣這一宗旨。
（1）船舶、堆場裝卸設(shè)備狀況直接影響碼頭生產(chǎn)，在一定程度上也最能體現(xiàn)相關(guān)崗位人員的工作成效。如表1所示，結(jié)合現(xiàn)有技術(shù)崗位設(shè)置，南沙海港設(shè)計了岸橋和門機完好率、場橋完好率、流動機械完好率等3個KPI。
（2）由于南沙海港的牽引車數(shù)量龐大（近150臺），且其屬于岸橋、門機和場橋的配套作業(yè)設(shè)備，南沙海港在考核岸橋和門機完好率及場橋完好率的前提下，還需考核牽引車每工班可出勤情況，由此確定第四個KPI，即牽引車可出勤率。
（3）要為操作生產(chǎn)部門提供良好的技術(shù)服務(wù)保障，設(shè)備故障率以及故障出現(xiàn)后搶修質(zhì)量與時間的比值無疑也是關(guān)鍵指標。鑒于船舶裝卸作業(yè)在整個碼頭生產(chǎn)鏈中的重要性，南沙海港將單位吞吐量岸橋和門機故障率及岸橋和門機維修效率設(shè)置為KPI。
（4）在打造綠色港口的大趨勢下，通過管理手段（尤其是技術(shù)手段）控制生產(chǎn)作業(yè)成本也是集裝箱碼頭技術(shù)管理的重點工作。作業(yè)成本的技術(shù)管理不僅涉及碼頭技術(shù)創(chuàng)新，而且涉及供配電和燃油采購、供應(yīng)等工作，因此有必要在成本控制方面設(shè)置相應(yīng)的KPI。從關(guān)鍵性和基礎(chǔ)性角度考慮，南沙海港將單箱電耗和單箱油耗設(shè)置為KPI。
（5）集裝箱碼頭的技術(shù)安全管理亦十分重要，稍有失誤就可能給碼頭造成不可估量的損失。鑒于此，南沙海港確定技術(shù)安全責(zé)任事故為第九個KPI，其定義為：在一般及以上事故為零、人員重傷及死亡事故為零的基礎(chǔ)上，事故隱患及輕微事故總數(shù)。
2.1.2效化指標的確定
（1）效化指標無法采用具體數(shù)字加以量化，需要用精簡語言描述工作成效，而且必須盡量涵蓋KPI以外所有技術(shù)管理工作，因此，南沙海港提出“技術(shù)部門管理”指標（見表2）。
（2）集裝箱碼頭預(yù)算管理涉及碼頭財務(wù)融資、生產(chǎn)力結(jié)構(gòu)調(diào)整、成本控制、設(shè)備設(shè)施折舊等，因此，南沙海港將“預(yù)算管理”列為指標之一，并給出具體定義。
（3）集裝箱碼頭從建設(shè)初期到發(fā)展成熟要經(jīng)歷項目采購、項目建設(shè)、項目改造、委外維修等工程，這是碼頭調(diào)整生產(chǎn)力結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新技術(shù)及維修設(shè)備所不可少的；因此，南沙海港將“項目管理”列為技術(shù)管理效化指標之一，并根據(jù)工程項目的特點對其定義。
2.2確定考核指標評分參考標準
依據(jù)SMART原則，在KPI和效化指標及其定義得以確定的基礎(chǔ)上，尚需對各項考核指標的時限性和可實現(xiàn)性進行科學(xué)設(shè)計。
2.2.1考核周期
要實施績效考核，考核周期十分重要，且周期的設(shè)定需要綜合考慮各項考核指標的內(nèi)容、定義，以及考核對象、薪資制度等。南沙海港最終確定每月由技術(shù)部門自我考評、公司分季度和年度對技術(shù)部門進行考評的考核周期，這有利于公司級、部門級、科室級根據(jù)當(dāng)季度數(shù)據(jù)及時修正管理舉措，從而確保碼頭技術(shù)管理全年目標的順利實現(xiàn)。
2.2.2評分參考標準
在設(shè)定考核指標的可實現(xiàn)性時，可參考碼頭投運前期數(shù)年技術(shù)管理參數(shù)，并結(jié)合設(shè)備和設(shè)施一生管理的科學(xué)規(guī)律來綜合設(shè)計。南沙海港于2006年投產(chǎn)，目前正步入發(fā)展成熟期，具有設(shè)備和設(shè)施技術(shù)管理參數(shù)剛過峰值的顯著特點，碼頭績效管理工作小組在此基礎(chǔ)上設(shè)計出各考核指標的評分參考標準。
[關(guān)鍵詞]IT人員；績效；量化考核
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.075
[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）04-0-02
1 IT人員工作的特點
隨著先進科技的廣泛應(yīng)用，煙草企業(yè)信息化程度不斷深入，IT人員對企業(yè)來說愈發(fā)重要，其工作方式和群體特征愈加明顯。相對于工人和職能部門的管理人員，IT人員工作的特點主要有以下3點。
1.1 工作過程難以監(jiān)控、工作成果難以衡量
IT人員的工作大多是非體力性勞動，工作過程不能做到實時監(jiān)控，工作成果往往是無形的，經(jīng)濟效益需要很長時間才能顯現(xiàn)。根據(jù)這種專業(yè)技術(shù)工作的特點，如果沿用傳統(tǒng)的考核方法會導(dǎo)致無法有效地衡量IT人員的工作業(yè)績，造成IT人員工作考核的失真。
1.2 高度的工作自主性，工作時間很難估算
從表面看，IT人員與一般工作人員一起按時上下班，但實際上他們的工作時間遠超出正常的工作時間，而且很多時候是不固定的。有時為了保持工作的連貫性和時效性，經(jīng)常加班加點，有些管理人員并不了解技術(shù)人員的這個特點，用管理一般人員的方式考核評價IT人員，其結(jié)果可想而知。
1.3 工作的科技含量高，綜合業(yè)務(wù)知識豐富
在企業(yè)中，IT人員大都具有豐富的綜合業(yè)務(wù)水平和較高專業(yè)知識，特別是從事信息化的IT人員，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)人員、技術(shù)開發(fā)人員、運行維護人員、信息安全管理人員與信息系統(tǒng)管理員等，這些人員都具有較強的專業(yè)知識，而且還要緊跟科技潮流，定期更新專業(yè)知識，以應(yīng)對信息化的高速發(fā)展。
以上這些特點在煙草企業(yè)IT人員中是很典型的，但由于當(dāng)前行業(yè)注重職級管理和從薪酬體系來體現(xiàn)地位，致使IT人員勞動、技能、業(yè)績、甚至思路常常難以得到恰當(dāng)?shù)乜隙ê椭匾暋?/p>
2 煙草行業(yè)現(xiàn)行IT人員績效考核方法的分析
目前，煙草行業(yè)對IT人員的績效考核依然延用傳統(tǒng)的干部考核方式，主要是從“德、能、勤、績”4個方面考核IT人員，并分為“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”4個等級。這種考核形式由于缺乏具體的量化指標，很大程度上忽略了IT人員的特殊性，所以難以真實地反映實際工作的績效狀況，從而無法給出客觀的評價結(jié)果?，F(xiàn)行IT人員績效考核方法主要存在以下幾個問題。
1.2 對IT人員績效考核的認識不足
由于沒有充分認識到IT人員績效考核的作用，致使員工錯誤地認為績效考核就是填寫表格，只是為完善檔案內(nèi)容或是為拉開薪金差距，因而對績效考核配合不夠，最終導(dǎo)致考核結(jié)果不準確，無法分析利用。
1.3 考核方法簡單，具有一定的模糊性
目前對IT人員的考核一般采用兩種手段：一種是自然狀態(tài)的考核，例如畢業(yè)時間、學(xué)歷、工作年限及任現(xiàn)職時間等，主要是用數(shù)字表述的；另一種是文字評語，即業(yè)務(wù)水平，主要指德、能、勤、績4個方面，通常采用評語形式或畫勾，類似于鑒定。在實際考核工作中，這種量化與非量化相互混雜的做法容易造成考核結(jié)果伸縮性較大，缺乏可信度。
1.4 績效標準不完善，考評準則缺乏科學(xué)嚴謹?shù)亩恐笜?/p>
由于專業(yè)技術(shù)部門與職能部門的崗位職責(zé)存在不可比性，所以專業(yè)技術(shù)人員績效考核應(yīng)涵蓋著各個系列和各個專業(yè)，只有根據(jù)工程、會計、經(jīng)濟、統(tǒng)計及IT系列等專業(yè)技術(shù)部門的具體工作性質(zhì)和職責(zé)，制定各專業(yè)相應(yīng)的考核標準，才能完善考核指標，實現(xiàn)量化績效。而目前在IT人員考核指標的設(shè)置中并沒有完全涵蓋各職級和各崗位的不同要求，致使在指標設(shè)置上很難將全部指標量化，而只能針對同一性質(zhì)和層次的崗位設(shè)定一致的考核指標，這在一定程度上影響了績效考核的客觀性。
1.4 個人主觀因素占主導(dǎo)，影響公平性
考核者通常沒有掌握甚至完全不了解IT人員的專業(yè)技能，再加上人際關(guān)系的干擾，在考核工作時只能憑借印象或IT人員的總結(jié)報告，很難做到公平考核每一個人，影響了考核結(jié)果的公平性。
1.5 考核形式化，缺乏一貫性
考核大都只在年終進行一次，考核形式主要是聽匯報，往往只注重考核的結(jié)果，而忽視過程，造成IT人員工作考核失真。
1.6 績效考核結(jié)果運用不充分
由于考評規(guī)則設(shè)置的不科學(xué)，績效考核指標不具體，考核方法不合理，評價體系不全面，致使績效考核結(jié)果不能很好地用于IT人員的培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃等更深層次的人力資源管理工作。
3 “定性與定量”相結(jié)合更適合煙草行業(yè)IT人員的績效考核
IT人員的工作是高度結(jié)果導(dǎo)向型的工作，對其評價最終往往都要落實到工作成果上。因此，在IT人員的考核中，要遵循“結(jié)果考核為主，行為考核為輔”的原則，如果過度關(guān)注IT人員的行為，而忽略結(jié)果本身，往往會帶來一系列錯誤的導(dǎo)向，也容易挫傷IT人員的工作積極性。
要結(jié)合現(xiàn)有的考核體系，針對“德、能、勤、績”4個方面，把“定性與定量”相結(jié)合，從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度3個方面進行指標量化，以一定的分制形式（如百分制、十分制等）由考核者進行考核評分。同時，還要根據(jù)不同專業(yè)技術(shù)崗位要求和職能不同的特點分別設(shè)計出考核要素，突出考核重點，最終形成比較全面的績效考核指標體系，從而實現(xiàn)國企對IT人員績效的量化考核。
4 以某煙草企業(yè)信息中心為例說明具體指標的設(shè)定
由于不同類型的專業(yè)技術(shù)工作存在較大差異，信息中心作為專業(yè)性很強的技術(shù)部門，在對其IT人員考核指標的設(shè)計上應(yīng)與其他專業(yè)部門有所差別。在具體指標設(shè)定上，主要從業(yè)績、能力和行為三方面來考慮，突出結(jié)果考核與行為考核相結(jié)合、外部評價與內(nèi)部評價相結(jié)合的原則，才能從不同角度對IT人員的工作情況進行全方位的考核，從而比較客觀地反映出被考核者的工作績效，體現(xiàn)出考核的公正性（詳見表1“某煙草企業(yè)IT部門人員績效考核指標列表”）。
4.1 具體考核指標的設(shè)定
（1）業(yè)績指標，主要包括：工作質(zhì)量、數(shù)量與秩序、項目管理、費用控制、聯(lián)系與匯報以及內(nèi)外部客戶滿意度等，該類別指標主要為客觀性指標。
（2）能力指標，主要包括：業(yè)務(wù)知識與技能、表達能力、執(zhí)行力、判斷力、交涉力、計劃力與鉆研能力等，該類別指標主要為客觀性指標。
（3）行為指標，主要包括：工作的作風(fēng)紀律、積極性、責(zé)任感、協(xié)作精神、團隊意識、服務(wù)意識等，該類指標主要為主觀性指標。
4.2 分值設(shè)定
將原來的績效考核結(jié)果中的“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”4個等級改為對各項考核指標的評分，按照由高到低分為5個等級，對應(yīng)分值為“5分、4分、3分、2分、1分”，從而完成定性向定量的轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)IT人員績效的量化考核。
4.3 權(quán)重設(shè)定
權(quán)重的意義在于其真正能反映工作描述的準確性，如果對所有20個考核指標一視同仁，就無法體現(xiàn)不同崗位的工作性質(zhì)和職務(wù)要求，難以真正突出評核的重點。由于績效考核是對員工工作表現(xiàn)所作的一個系統(tǒng)化評審過程，而且IT人員的工作存在一定的特殊性，因而應(yīng)賦予一些特定指標更大的權(quán)重，以體現(xiàn)考評部門的組織目標和價值取向。因此，建議考核指標在設(shè)計權(quán)重時，賦予某些關(guān)鍵考核指標多一倍的權(quán)重，以提高評核的準確性和精確度。
4.4 階段持續(xù)考評
績效考核的最終目的是為了運用，只有經(jīng)過持續(xù)的考核，才能對考核結(jié)果的進行綜合分析，實現(xiàn)在工作過程中糾偏和考核后激勵。所以，在績效考核周期的設(shè)置上，應(yīng)充分考慮不同工種、不同層次、不同目的來決定，比如對高層管理、高級技術(shù)人員，考核期限以半年或年度為宜；對項目管理人員通常是一季度考核一次；對一般操作型人員按一月考核一次為宜。也可根據(jù)不同的建設(shè)項目，靈活調(diào)整考核周期，比如在某些階段工作或關(guān)鍵事件中持續(xù)進行考核。
隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，IT人員對企業(yè)來說越來越重要，相對于工人、普通員工和職能部門的管理人員，IT人員的工作方式和群體特征明顯，通過對IT人員績效考核的量化，全面評價員工的各項工作表現(xiàn)，使其了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬、待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動力，從而增強企業(yè)活力和競爭力，推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，提高企業(yè)市場地位，促進企業(yè)發(fā)展。
主要參考文獻
[1]黃荔紅，宋斌，黃春霞，等.運用信息化平臺構(gòu)建護理績效考核體系[J].護理管理雜志，2012（12）.
[2]齊明山，張康之.一般管理學(xué)原理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2004.
【關(guān)鍵詞】平衡計分卡 績效考核
一、引言
平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特?卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁戴維?諾頓通過對12家著名企業(yè)進行為期一年的績效考核項目研究后提出的績效考核工具。平衡計分卡理念的基本框架通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等具有因果關(guān)系的四個維度確立。但平衡計分卡理念并不是通過上述四個維度的簡單組合體現(xiàn)，而是通過將基于與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的一系列績效考核指標整合表現(xiàn)出來。實際上，平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標的業(yè)績評價模式，通過財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合，長期目標與短期考核相結(jié)合，滯后指標與領(lǐng)先指標相結(jié)合，將企業(yè)的業(yè)績考核同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系起來。
實際上，想要讓平衡計分卡在企業(yè)中實現(xiàn)安全的“軟著陸”，需要根據(jù)企業(yè)自身的內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合平衡計分卡的思想，創(chuàng)造出適合企業(yè)自身的績效考核方法。
二、背景描述
G公司是國內(nèi)一家大型化肥生產(chǎn)的企業(yè)。化肥作為重要的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料，是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和國家糧食安全的重要保障。我國化肥行業(yè)企業(yè)眾多，分布廣泛。
G公司基于“努力成為專注于磷復(fù)肥的重要生產(chǎn)商和提供商”的企業(yè)愿景，依托所在地豐富的天然氣資源，努力實現(xiàn)把公司建成西北磷復(fù)肥生產(chǎn)基地的目標。但在現(xiàn)階段，公司主要產(chǎn)品面臨行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩以及市場需求持續(xù)處于低迷的外部環(huán)境的情況。因此，公司緊緊圍繞供給側(cè)改革的指導(dǎo)思想，結(jié)合公司的實際情況，提出了“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、提質(zhì)增量”的工作思路，希望通過提高能源轉(zhuǎn)化效率、提高資源利用率，調(diào)整滿足市場需求的先進產(chǎn)能不足、落后產(chǎn)能過剩的產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，并最終實現(xiàn)從大規(guī)模生產(chǎn)傳統(tǒng)單一養(yǎng)分產(chǎn)品到根據(jù)市場需求精細化生產(chǎn)多種產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。在G公司進行轉(zhuǎn)型升級的過程中，由于現(xiàn)有的績效考核已不再能適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，公司希望構(gòu)建新的績效考核，以符合企業(yè)戰(zhàn)略的需要。
G公司下設(shè)辦公室、財務(wù)部、黨群人資部、經(jīng)營部、設(shè)備管理部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全環(huán)保部、質(zhì)量管理部、保運車間、磷銨廠、復(fù)肥廠、合成氨廠等部門。
三、結(jié)合平衡計分卡思想的績效考核的實踐與創(chuàng)新
G公司在設(shè)定新的績效考核時，決定將引入平衡計分卡，但在企業(yè)的實踐過程中，由于企業(yè)本身的發(fā)展歷史與現(xiàn)實情況，導(dǎo)致平衡計分卡一開始并不能很好地在企業(yè)落地。經(jīng)過發(fā)現(xiàn)總結(jié)問題以及反饋，通過一系列實踐中的調(diào)整和創(chuàng)新后，最終G公司的績效考核形成了以傳統(tǒng)績效考核的“可控、可量化、可操作”原則為基礎(chǔ)，在確保公司產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷、公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與會計信息真實可靠等前提下，以平衡計分卡為指導(dǎo)，強調(diào)部門職能為導(dǎo)向、以現(xiàn)金流考核為內(nèi)容、靜態(tài)指標和動態(tài)指標相結(jié)合來構(gòu)建KPI指標體系的思路。
（一）G公司績效考核的基本原則
績效考核的設(shè)計應(yīng)首先保證“可控、可量化、可操作”的基本原則?；谄胶庥嫹挚ㄋ膫€維度分解的設(shè)定的績效考核指標應(yīng)始終符合“可控、可量化、可操作”的原則，對于那些在向下級分解的過程無法一直滿足上述基本原則的指標，應(yīng)尋找其合適的替代考核指標或?qū)⑵涮蕹嶋H上，只有堅持考核中的可控原則，才保證員工能夠通過努力得到更好的回報，保證了績效考核的正向指導(dǎo)；只有堅持考核中的可量化原則，才保證績效考核中的公開透明、公平公正；只有堅持考核中的可操作原則，才保證績效考核中科學(xué)性與實踐性相結(jié)合。
（二）G公司績效考核的基本前提
公司產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷與公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的準確性、合規(guī)性和及時性是G公司績效考核的兩大基本前提。
（1）公司產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷?，F(xiàn)代企業(yè)的精益化管理與質(zhì)量的零缺陷密不可分，基于同G公司轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略相匹配，新的績效考核方案應(yīng)能夠推進現(xiàn)代化的質(zhì)量管理，因此產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷是G公司的績效考核的基本前提之一。
“質(zhì)量永遠是干出來的，而非檢查出來的?！币獙崿F(xiàn)質(zhì)量零缺陷，事后監(jiān)督當(dāng)然是重要的一方面，但核心是事前的準備與事中的控制。G公司新的績效考核中強調(diào)了實現(xiàn)全員參與的質(zhì)量零缺陷。首先是由質(zhì)量管理部牽頭各個部門依據(jù)現(xiàn)實情況重新劃分了對產(chǎn)品的原材料采購、生產(chǎn)、經(jīng)營等各個環(huán)節(jié)質(zhì)量控制的主體責(zé)任部門，保證了直接或間接影響產(chǎn)品質(zhì)量的各主要部門都在考核的范圍內(nèi)。其次，在原有質(zhì)量考核的考核指標的基礎(chǔ)上進行了保留、重新設(shè)計以及添加新的考核指標，確保考核指標的合理性。另外，新的績效考核方案還對全體員工開辟了質(zhì)量安全檢舉的激勵通道，對質(zhì)量考核采用了重獎重罰的考核手段，促使全體員工對質(zhì)量零缺陷的重視。
（2）公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的準確性、合規(guī)性和及時性。維系一個企業(yè)的正常健康發(fā)展，就需要企業(yè)的價值流、物流、信息流的暢通。因此，公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的準確性、合規(guī)性和及時性也應(yīng)是G公司的績效考核的基本前提之一。
為了使企業(yè)獲得及時、合規(guī)和準確的數(shù)據(jù)，為企業(yè)做出有效決策提供基礎(chǔ)，G公司的績效考核針對生產(chǎn)技術(shù)部、經(jīng)營部、財務(wù)部等部門的考核指標設(shè)計中都加入了對數(shù)據(jù)處理的準確性、合規(guī)性和及時性的考核。在數(shù)據(jù)準確性、合規(guī)性和及時性的考核中，同時該績效考核強調(diào)了財務(wù)部門對會計核算制度、財務(wù)制度的制定和執(zhí)行的職責(zé)，也設(shè)計相關(guān)考核指標督促財務(wù)部門積極履行對經(jīng)營部、生產(chǎn)技術(shù)部等部門提供數(shù)據(jù)的準確性、合規(guī)性和及時性的監(jiān)督和指導(dǎo)職責(zé)。
（三）以平衡計分為指導(dǎo)的G公司績效考核
在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中，遵循平衡計分卡的思想即：企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)，才能不斷成長，從而持續(xù)改善內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，持續(xù)提供顧客滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，最終持m實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)目標。是符合商業(yè)發(fā)展規(guī)律，也有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。但以平衡計分為指導(dǎo)的績效考核既不是財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的簡單組合，也不是一些財務(wù)（或價值）指標與非財務(wù)（或價值）指標的簡單拼湊。實際上，卡普蘭和諾頓曾在書中寫道：“平衡計分卡的四個層面已被實際應(yīng)用于各行各業(yè)，但是應(yīng)該把這四個層面看做是樣板而不是枷鎖。”G公司基于原有績效考核的形式以及員工習(xí)慣和接受度的考量，在以平衡計分卡思想為指導(dǎo)的前提下，并未刻意將績效考核區(qū)分成四個考核維度的形式，而是將其作為一個有機整體提出。
（四）G公司績效考核強調(diào)以部門職能為導(dǎo)向
G公司原有的績效考核中對職能部門的考核中存在與磷銨廠、復(fù)肥廠、合成氨廠（以下簡稱三廠）的產(chǎn)量和成本掛鉤的指標且占相當(dāng)權(quán)重。盡管，服務(wù)于三廠的生產(chǎn)的確是各職能部門的核心部門職能之一。但由于考核指標過于粗放，導(dǎo)致了很多職能部門本身職責(zé)考核不明確，未能突出部門員工的本職工作的完成的情況。因此G公司通過對各部門的職能職責(zé)的重新梳理，設(shè)計與本部門職責(zé)相關(guān)的可控可考核的指標。對于無法影響或控制產(chǎn)量和成本的部門（經(jīng)營部、質(zhì)量管理部、安全環(huán)保部、財務(wù)部、黨群人資部、公司辦公司），本方案剔除產(chǎn)量和成本考核指標，重新設(shè)計和整合符合以上部門的職責(zé)的考核指標。例如，對于質(zhì)量管理部，新的績效考核剔除了原有考核指標中同三廠總產(chǎn)量掛鉤的指標，而使用了評價質(zhì)量提升服務(wù)的企業(yè)學(xué)習(xí)與成長維度的績效考核指標進行替代，以更好的突出質(zhì)量管理部的職能。
（五）G公司績效考核強調(diào)付現(xiàn)成本決策的考核內(nèi)容
現(xiàn)金流作為企業(yè)生存發(fā)展的血液，其重要程度不言而喻。傳統(tǒng)的成本歸集，將固定成本分攤給不同的產(chǎn)品，增加生產(chǎn)量可以使部分固定成本被存貨吸收，減少當(dāng)期銷售成本，從而刺激經(jīng)理人員過度生產(chǎn)，與本公司的精益管控的轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略不符。另一方面，現(xiàn)有的成本構(gòu)成中原材料的價格，并不受到生產(chǎn)部門控制?；谏鲜鰡栴}，本次激勵方案使用付現(xiàn)成本指標取代原有的成本考核指標，即將考核的總目標成本指標設(shè)為：總目標成本=目標成本-固定資產(chǎn)折舊+修理費，其中目標成本中原材料的成本為上期采購合同的的價格，價格是按月修正的。用付現(xiàn)成本無疑比現(xiàn)有的目標成本更能反應(yīng)產(chǎn)品的實際情況，對現(xiàn)有指標的成本失真的問題進行了修訂，同時大大加強了企業(yè)績效考核的可控性。
（六）績效考核實現(xiàn)了靜態(tài)指標和動態(tài)指標相結(jié)合
傳統(tǒng)的考核指標主要以靜態(tài)指標為主，通常根據(jù)期初計劃進行具體的分解，導(dǎo)致某些指標存在嚴重的滯后性，使得考核目標與實際生產(chǎn)情況脫離，導(dǎo)致考核指標不再具有指導(dǎo)意義。基于上述問題，G公司根據(jù)市場變化將動態(tài)考核引入到產(chǎn)量、成本和有效產(chǎn)出三個重要指標中去，使企業(yè)的生產(chǎn)更能與市場接軌。本方案通過設(shè)計靜態(tài)指標與動態(tài)指標相結(jié)合的方式，使兩種考核模式能夠相輔相成，共同發(fā)揮作用。
四、關(guān)于平衡計分卡如何在我國企業(yè)中落地的建議
盡管平衡計分卡作為一種較為科學(xué)的績效考核管理工具有助于我國企業(yè)的長遠發(fā)展，但是由于我國的國情以及不同企業(yè)自身狀況的限制，引入平衡計分卡的過程并不是一蹴而就的，相反，需要經(jīng)歷一個從無到有的調(diào)整反饋期。對平衡計分卡如何在我國企業(yè)中落地提出以下建議：
要緊緊圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略。平衡計分卡的核心是幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略，平衡計分卡之所以將過去的工作結(jié)果與未來的績效指標相結(jié)合，不僅為了反映和控制已有的成果，更是為了起到戰(zhàn)略引導(dǎo)作用，使企業(yè)的戰(zhàn)略通過層層分解與全體員工的日常工作緊密結(jié)合。
不應(yīng)盲目地照搬平衡計分卡的形式。平衡計分卡作為信息時代經(jīng)濟高度發(fā)展的產(chǎn)物，需要綜合全面的企業(yè)管理系統(tǒng)作為依托。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，在以平衡計分卡思想為指導(dǎo)的前提下，靈活地設(shè)計企業(yè)績效管理的方式方法。
注意保持績效考核指標之間的平衡?？冃Э己酥笜酥g的平衡有助于企業(yè)的均衡發(fā)展，有利于避免諸如企業(yè)重于短期利益而忽視長遠發(fā)展等的情況發(fā)生。但是，績效考核指標之間的平衡并不等于平均，實際上對于像學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力等指標的考核更適宜采取單項績效激勵與綜合績效考核相結(jié)合的方法，其與財務(wù)維度中財務(wù)指標的考核的形式以及綜合績效考核富賦予的權(quán)重應(yīng)區(qū)別設(shè)計。
陳文苞：我們公司2009年引入績效考核制度。當(dāng)時家族式的管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)快速成長的步伐，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、業(yè)務(wù)市場的拓展、員工人數(shù)的增加，企業(yè)管理的難度也與日俱增，管理層亟需出臺一個更加科學(xué)、標準化的考核管理制度。
楊明：我們2002年由國企改制為民營企業(yè)。剛完成改制時，企業(yè)承襲了原來的運行模式，大概兩三年之后才發(fā)現(xiàn)一些弊端和問題。畢竟組織體系不同了，相應(yīng)的管理模式就應(yīng)該進行調(diào)整，所以企業(yè)2006年引入績效考核系統(tǒng)，2007年試行，2008年開始正式按照這個新的體系一直執(zhí)行下來。
高巖亮：我們公司最早從1997年就開始實施這個制度，但部門之間有所區(qū)別。比如銷售部和技術(shù)部跟公司利潤的相關(guān)度比較高，受影響比較大，所以引入這個制度就比較早。當(dāng)然，現(xiàn)在其他部門也在慢慢推進績效考核制。
Q企業(yè)在制定績效考核制度時是否借助外力？
陳文苞：很多企業(yè)的員工考核體系都做得非常好，比如IBM的PBC（個人業(yè)績承諾）就比較成熟，也被很多企業(yè)拿來參考。但我們沒有借鑒IBM系統(tǒng)，而是根據(jù)自己企業(yè)的情況制定。我們聘請的職業(yè)經(jīng)理人原來在一家印刷行業(yè)的標桿型外資企業(yè)工作，已經(jīng)積累了很多經(jīng)驗，在這個基礎(chǔ)上又結(jié)合我們的實際情況制定出了現(xiàn)行的這套標準。
楊明：作為一家改制企業(yè)，傳統(tǒng)國企管理的印跡還是較深，要適應(yīng)新的體制，就應(yīng)有相應(yīng)的變革。因此2006年，我們邀請了一家人力資源管理咨詢公司為我們提供管理咨詢服務(wù)，該公司為我們建立了一套與新的組織架構(gòu)和運行流程相適應(yīng)的考核體系。
Q剛開始推行績效考核制度時有什么困難嗎？
陳文苞：那時候，為了擺脫家庭作坊式企業(yè)的固有缺陷，企業(yè)高層決定開始實施現(xiàn)代企業(yè)管理制度，第一步就是高薪聘請職業(yè)經(jīng)理人，雖然職業(yè)經(jīng)理人制定的考核方案是科學(xué)合理的，但剛開始推行遇到重重阻力?？冃Э己藦哪撤N意義上講其實就是一場革命，既然是革命，就必然會犧牲一部分人的利益，而這部分人不是裙帶關(guān)系就是因為資格老而不愿接受這種新型的考核辦法，所以剛實施績效管理時難度比較大。后來企業(yè)高層痛下決心，革職那些設(shè)置障礙的人，之后該制度才得以順利推行。
楊明：實施新的績效考核制應(yīng)循序漸進，同時也要考慮到讓員工有個心理接受的過程，所以我們績效指標的設(shè)定一開始比較平和，沒有把目標定得非常高，也沒有把薪酬和指標完全剛性掛鉤，這樣就不至于在開始推廣的時候，員工因為不好接受而無法繼續(xù)。而且我們在第一年實施績效制的時候，只獎不扣，就是說做得好可以拿到額外獎勵，但扣分的方面只需要提交改進計劃，不與績效工資掛鉤。這一年其實是一個適應(yīng)的過程，因為要實施這種考核制度的話，必須首先要讓員工了解整個流程和考核辦法，因為這里面涉及的細節(jié)很多，比如數(shù)據(jù)的收集、部門考核數(shù)據(jù)的分配等，現(xiàn)在回頭看，這個過程是必要的。
高巖亮：1997年我們公司規(guī)模很小，業(yè)務(wù)量也比較小，所以當(dāng)時選擇銷售部和技術(shù)部來試驗推行績效考核制度，也是為了促進銷售人員更加主動地工作，就是能者多勞、多勞多得，所以員工對這個制度的認可度還比較高。
Q能不能詳細地談一下貴企業(yè)績效考核的具體操作方法？
陳文苞：職業(yè)經(jīng)理人到崗以后就成立了PMC（生產(chǎn)計劃部），它相當(dāng)于一個調(diào)度機構(gòu)，協(xié)調(diào)各部門梳理每一個項目，各個部門都制定了具體的細則，然后公司據(jù)此成立績效考核辦，各個人員都被納入相應(yīng)的考核范疇。比如定時巡查員工的日常行為，一旦發(fā)現(xiàn)有不符合規(guī)范的行為（抽煙、不穿工服等），就會要求他交小額“改善金”，這些都是外在考核，可以依靠行政部或安保部完成。如果是生產(chǎn)方面等的內(nèi)在考核，就由主管領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)人士負責(zé)考評，各個方面的細目很多，每個環(huán)節(jié)都有指標。
楊明：我們是從制定公司戰(zhàn)略開始，圍繞公司的短期、中長期規(guī)劃，進行全公司崗位的再明確，從過去的以部門劃分變成按崗位劃分。人力資源管理咨詢公司會根據(jù)每個崗位的職責(zé)，羅列各崗位職責(zé)的全部考核項目，編制成表格之后交給各部門選擇優(yōu)先開始進行考評的項目，這是一個由上向下和由下而上相結(jié)合的過程。也就是說，一開始部門考核項目的設(shè)定不是自上而下、完全強制性的，比如營銷總監(jiān)，根據(jù)職責(zé)有幾十個考核目標，最終與咨詢組討論后，根據(jù)ABC分類選擇了八項指標作為績效考核的重點，將部門的意愿和公司的希望結(jié)合起來，有助于績效考核制度的全面推廣。
Q貴公司目前實施的績效考核制有哪些標準？
楊明：級別不同，薪水不同，計算績效的比例也不同。比如高層是薪酬的50%與績效掛鉤，中層或以上是30%～40%，技術(shù)管理層是20%，普通員工的話只有薪酬的10%跟績效掛鉤。就是說隨著從管理層到員工的級別逐級遞減，薪酬跟績效掛鉤的比例也越來越低，所有的工作不到位都可以追溯到管理責(zé)任。
陳文苞：績效考核是牽涉到員工最核心利益的事情，必須做到公平公正。具體的標準既要兼顧科學(xué)公正，又要符合企業(yè)實際，比如我們車間工人的工作量計算就分為兩種，一種計件，一種計時。計時比較簡單，質(zhì)檢部就是按照計時拿固定工資；計件主要針對一線工人，尤其是手工工人。
高巖亮：每個部門都有自己的KPI（關(guān)鍵績效指標），比如生產(chǎn)部門的績效與活件生產(chǎn)的效率、出錯率等掛鉤，對于一線員工來講，績效部分大概占總工資的四分之一。我們技術(shù)部的KPI指標有三個，一個是出圖紙的準確率，第二個是給客戶送樣的合格率，還有一個是簽圖準確率。這些都是部門自己定好之后再換算成百分比，然后乘以各部門的獎金基數(shù)，就得出這個月的績效工資了。
Q您認為貴企業(yè)目前實施的績效考核制度合理嗎？
陳文苞：我們企業(yè)放手讓職業(yè)經(jīng)理人制定考評制度的好處就是他沒有人情利益的考慮，但也有一個弊端就是制定的標準可能不完全適合企業(yè)的實際情況，需要一邊實行一邊修改。目前總體來說還是合理的。
楊明：我們公司自從實施績效考核制度以來，考核一般都分為兩個部分，一方面是績效計劃與考核，主要是定量指標，占績效總考核的60%；另外一方面是相對定性的能力評核，指標與公司文化和企業(yè)精神掛鉤，有幾十個條目，計算方法是主管在員工自評的基礎(chǔ)上進行審核和復(fù)評，上級審核，上上級復(fù)評，最終這三個數(shù)據(jù)構(gòu)成績效工資的另外40%。其中，定量是每月考核，定性一個季度一次，我覺得這種定量加定性的績效考核對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)可以起到積極正面的作用。
高巖亮：相對來說，這個制度還是比較合理的，我們把常規(guī)的硬性指標以及跟員工精神和企業(yè)文化相關(guān)的條目綜合起來考核，應(yīng)該說比較人性化。
Q您認為貴企業(yè)的績效考核制度還有哪些方面亟待改進？
楊明：實施績效考核制度是為了一步一步實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，所以績效指標也要隨著階段不同而不斷完善，但指標提升的過程確實比較困難，所以有時候績效考核會變得相對中庸。而且績效考核中，量化指標的數(shù)據(jù)收集難度比較大，如對銷售部來說，市場占有率這個指標就要求負責(zé)考核的人員考察每個區(qū)域，然后進行數(shù)據(jù)的收集和數(shù)據(jù)庫的建立，這是一個龐大的系統(tǒng)工程，不僅工作量大，而且資源耗費也很大。其實這種KPI指標的建立不是為了考核，而是為了應(yīng)用考核的數(shù)據(jù)，但像我們這樣的企業(yè)，員工的整體素質(zhì)可能還達不到特別高的水準，所以就存在考核體系的建立與應(yīng)用脫節(jié)的情況。如何更好地去應(yīng)用考核體系和數(shù)據(jù)是一個亟需改進的地方。
陳文苞：任何一套規(guī)則都不能一成不變，要隨著時間變化和階段的不同隨時調(diào)整?？冃Э己说臉藴蕬?yīng)建立在穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上，但包裝印刷行業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，受市場影響比較大，所以制定績效考核不能墨守陳規(guī)，要隨著市場變化不斷推進。比如淡季業(yè)務(wù)量少，員工還要按照旺季的上下班標準做考勤，可能會導(dǎo)致一批工人離職。因為考核標準越多，對人的約束和限制就越多，有些員工不習(xí)慣或者不舒服，就干脆離職，等到公司業(yè)務(wù)量猛增的時候，可能人手就不夠。所以說怎么留住員工，又讓他們心甘情愿接受績效考核制度，這方面需要研究一下。
Q您是否贊成用績效考核制度來反映員工的勞動成果？
陳文苞：我70%贊同，30%持保留意見?？冃Э己丝隙]有錯，但在實施的時候不能完全標準化和數(shù)據(jù)化，必要的時候也要打“感情牌”，中國畢竟是一個人情社會。中國的企業(yè)跟外資企業(yè)還是很不一樣的，因為成長環(huán)境不同，所以中國企業(yè)多講究親情、人情，而外資企業(yè)是從訂立規(guī)則開始的，有一套非常嚴格的考核體系。我們公司就是一邊整頓一邊矯正，比如一些老員工的行為習(xí)慣比較固定，如果完全按照新標準來要求他也不現(xiàn)實，不能絕對。
關(guān)鍵詞：企業(yè) 績效管理 分析
管理的目的在于充分利用所擁有的資源，使組織高效能地運轉(zhuǎn)，提高組織績效，實現(xiàn)組織的既定目標。而組織的績效是必須以其成員的個人績效為基礎(chǔ)的。這就要求組織必須建立一套適合自身的績效管理體系，通過目標的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
一、績效管理的概念和作用
1.什么是績效？何謂績效管理？
績效（Performance），也稱業(yè)績、績效、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。為改善企業(yè)績效而進行的管理活動都可以納入績效管理的范疇?？冃Ч芾碜鳛橐环N管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個過程，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面。
2.績效管理的作用
績效管理作為企業(yè)單位人力資源管理的基礎(chǔ)工作，具有十分重要的地位和作用。第一，為員工培訓(xùn)提供可靠的依據(jù)；第二，用考核評價的結(jié)果公平合理地確定員工的工資報酬；第三，是員工工作崗位調(diào)配決策的重要前提和依據(jù)；第四，是員工提升與晉級的依據(jù)；第五，為制定各類人力資源管理方案提供支撐。
二、船機公司績效管理體系運行情況分析
武漢船用機械有限責(zé)任公司（以下簡稱船機公司）成立于1958年，是一家有著五十多年歷史的老國企，推行績效管理有著較大的阻力。為了充分激發(fā)和調(diào)動全體員工的工作積極性，促進公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，在運用專業(yè)咨詢公司提供的績效管理方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司自身發(fā)展需要，2007年8月起公司正式推行績效管理體系。
1.船機公司績效管理體系簡介
績效管理體系包括公司對各二級部門和各部門對員工個人兩個層級的績效管理，分為年度和月度兩個考核周期。年度考核與部門和員工的年終獎掛鉤，月度考核與部門及員工的月度工資收入掛鉤。
第一，對部門除堅持年度經(jīng)濟責(zé)任制承包以外，實行了“擬人化”考核，建立了正常的月度、年度績效考核體系和收入發(fā)放流程，公司各部門的考核內(nèi)容為KPI。
第二，員工的績效管理由各二級部門組織實施，員工80%的薪酬與其業(yè)績掛鉤。員工年度考核評價體系以月度績效考核為基礎(chǔ)，按照強制分布法進行排序，明確了優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結(jié)果直接與崗位和薪檔掛鉤。
2.近七年來運行情況分析
（1）取得的成績
其一績效管理體系使崗位、薪酬和培訓(xùn)各環(huán)節(jié)之間形成了一個有機整體，考核的系統(tǒng)性和激勵效果較過去顯著增強。對各制造部門、銷售部門等可業(yè)績量化的部門激勵作用十分突出。
其二，員工年度考核按照強制分布法進行排序，明確了優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結(jié)果直接與崗位和薪檔掛鉤，將績效管理落到了實處。
其三，對技術(shù)研發(fā)、銷售、生產(chǎn)調(diào)度隊伍按比例實行末尾淘汰，為增補新鮮血液創(chuàng)造了條件，激發(fā)了這幾支關(guān)鍵隊伍的工作熱情，促進了業(yè)績提升。
（2）存在的問題
其一，一般管理和二線輔助崗位由于考核指標難以量化，考核數(shù)據(jù)無法收集、考核工作成為一種負擔(dān)，矛盾也較多。
其二，年度考核評價力度還不夠，存在考核時“拉不下情面、用人時又覺得能力低下”的狀況，二級部門為完成強制分布法分配的“基本稱職”、“不稱職”的考核指標，存在輪流坐莊現(xiàn)象。
其三，在公司所有部門推行強制分布法考核，在部分員工整體素質(zhì)較高的部門里，壓力較大。
其四，雖然從德、能、勤、績、廉五個方面對中層管理人員進行了年度考核，但量化考核成份過少。技術(shù)、經(jīng)營、品質(zhì)等重點崗位沒有建立起崗位進入的考試考核機制和末位淘汰機制。
其五，公司將技術(shù)人員年薪核撥給技術(shù)中心，由中心考核發(fā)放到個人。薪酬沒有與技術(shù)部門的工藝改進、技術(shù)新產(chǎn)品研發(fā)成果多少和質(zhì)量高低掛鉤，缺乏激勵作用，容易滋生人員膨脹。
（3）改進思路
一是建立員工業(yè)績檔案。一般管理和二線輔助崗位由于考核指標難以量化，考核不夠客觀，應(yīng)注重日常業(yè)績檔案的歸集匯總，如勞動態(tài)度（曠工、遲到、早退、病事假情況），被投訴情況，被通報、處罰情況，受獎勵情況等，力求做到考核有依據(jù)。
二是修訂員工年度績效考核與薪檔掛鉤的辦法?，F(xiàn)行的考核方案中，“員工連續(xù)兩個年度被評定為優(yōu)秀者，其工資向上晉升一個薪檔并固定”，使得有些部門評定優(yōu)秀員工時，采取“每兩年輪流坐莊一次”。若改為“員工連續(xù)三年評為優(yōu)秀，其上升的薪檔方能固定，連續(xù)五年被評為優(yōu)秀者向上晉升2檔并固定”，則使管理者“輪流坐莊”操作的難度增大，使考核更加真實。
三是強制分布法有其不合理成份，但現(xiàn)階段卻是促進績效考核落到實處的好方法。應(yīng)針對各部門人員狀況分別確定標準，進一步優(yōu)化各崗位競爭排序方案，對部門人數(shù)少的可按專業(yè)崗位類別跨部門排序，使績效考核收到更好的效果。
四是對中層、技術(shù)、質(zhì)量管理和經(jīng)營等重點崗位，要建立退出機制。結(jié)合中層人員各自的分工來設(shè)置不同的考核指標與權(quán)重分配，建立中層人員年度業(yè)績量化考核指標體系，使量化考核與綜合評議相結(jié)合。以年度績效考核為基礎(chǔ)，大力實行末位淘汰和公開競聘。新進入管理崗位者，除審核入職條件外，實行“逢進必考”，嚴把質(zhì)量關(guān)。
五是調(diào)整對技術(shù)部門及人員的薪酬激勵發(fā)放模式。對技術(shù)部門及人員的薪酬激勵發(fā)放模式可按公司化模式考核運作，技術(shù)部門的薪酬分為基薪和業(yè)績激勵兩個部分，基薪與公司總量及技術(shù)基本保障掛鉤考核，激勵基金與部門科技成果掛鉤，促進技術(shù)創(chuàng)新取得實效。
三、關(guān)于改進完善企業(yè)績效管理的幾點想法
1.改變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念
平常加強對績效管理理念的灌輸，實現(xiàn)由績效考核向績效管理的改變。在績效管理過程中，堅持做好績效計劃、績效管理與實施、績效考評和績效反饋面談每個環(huán)節(jié)，平時注重對績效成績的收集和管理，建立業(yè)績檔案。
2.加強過程控制和過程溝通
從績效管理體系建立起，管理人員就要積極主動地與下屬員工進行溝通，共同確認工作的目標和應(yīng)達成的績效標準。在績效管理過程中，對出現(xiàn)的問題及時給予指導(dǎo)，給予他們改進工作績效的機會?？荚u結(jié)束后，要就考核結(jié)果、個人的工作績效、個人的不足和改進方向等問題進行面對面的溝通，以達成共識。
3.正確合理地運用考核結(jié)果
考核結(jié)果要與薪酬分配、職位晉升、職位變動、培訓(xùn)等人力資源管理工作掛鉤。
4.對績效管理體系進行動態(tài)維護
企業(yè)建立起比較規(guī)范的績效管理系統(tǒng)后，要進行動態(tài)維護。應(yīng)及時調(diào)整組織和個人的業(yè)績目標；在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或經(jīng)營重心發(fā)生變化的情況下，及時調(diào)整組織及個人的績效考核方式、考核內(nèi)容、考核周期。
5.以文化建設(shè)約束職工的行為
員工績效管理系統(tǒng)的運行過程，就是企業(yè)文化的灌輸過程。為實施有效的績效管理，必須側(cè)重從企業(yè)精神和企業(yè)價值觀層面、從員工行為規(guī)范方面打造有特色的企業(yè)文化。
績效管理是強化基礎(chǔ)管理的重要方式，是培育企業(yè)核心競爭力的重要手段。隨著企業(yè)的發(fā)展和社會的進步，企業(yè)的績效管理也在面臨不同的環(huán)境，對人員的管理也要隨著社會的發(fā)展而不斷完善，績效管理體系建設(shè)也要不斷完善發(fā)展。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：績效考核；績效指標；績效過程監(jiān)督
中圖分類號：E273 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2013）26-0020-02
海霸公司是生產(chǎn)型私營企業(yè)，全員績效管理主要表現(xiàn)在績效考評上，根據(jù)考評結(jié)果給予合理回報?，F(xiàn)實執(zhí)行過程中，出現(xiàn)了諸多問題，主要表現(xiàn)以下幾個方面：一是員工抱怨考核結(jié)果不能反映自己的工作業(yè)績。二是管理部經(jīng)理將手下10份內(nèi)容差不多的績效考核表，發(fā)給每位員工，讓其自己打分，然后收起簽名上交人事部，人事部也沒有不滿意。三是考評變成了一種填表游戲，形式主義的“表演”，員工績效處于“悶包”中，員工不知道上面如何評價自己。不知自己各方面好與不好，不知如何改進。例如，韓某是位名牌大學(xué)博士，有理想有抱負，進公司4年，越來越覺得這種考評沒意思，增薪或減薪、晉升或轉(zhuǎn)崗都是在考核中打“悶包”。而40歲的老姜覺得這考評可以糊里糊涂地應(yīng)付過來，沒有壓力。但是他在意這種考評，擔(dān)心其會影響自己的獎金和用工期限。海霸公司花高薪聘請的績效考核咨詢公司，各個制度可謂完善，就算是衛(wèi)生工也在考核之列，但是在執(zhí)行過程中卻出現(xiàn)了以上的問題。這些問題主要通過以下幾個方面改進。
一、明確各級績效指標
海霸公司目前的納入績效管理的部門有總經(jīng)辦、技術(shù)部、生產(chǎn)部、設(shè)備部、采購物控部。從以上的部門設(shè)置來看，各部門主管的績效指標有如下幾個方面：
1.總經(jīng)辦負責(zé)人績效指標。①運營指標：主要包括招聘完成率、培訓(xùn)計劃完成率、績效管理有達成率。以一月份為例，孫濤的招聘指標是生產(chǎn)工人10人，品質(zhì)人員5人；品質(zhì)培訓(xùn)會議5次，生產(chǎn)培訓(xùn)會議2次；績效管理全覆蓋達到100%。②管理指標：主要包括制度、計劃執(zhí)行檢查率、后勤司機、保安、保潔管理。以司機為例：司機的績效指標主要包括派車及時率、派車態(tài)度、機動車保養(yǎng)、違規(guī)記錄等，并且每天司機都要填寫里程數(shù)。③戰(zhàn)略指標：主要是指員工流失率，以一月份為例，員工的流失率為5%以下。一月份比較特殊，處在春節(jié)之前，員工的流動率比較大，負責(zé)人放假之前要做好思想工作，財務(wù)部要保證工資及時發(fā)放。
2.技術(shù)部負責(zé)人績效指標。①運營指標：主要包括文件下發(fā)及時率作業(yè)指導(dǎo)書、工藝技術(shù)標準、生產(chǎn)流程圖、在外界環(huán)境改變時，比如空氣溫濕度、設(shè)備、人員、材料發(fā)生變化的情況下變更文件。改變有兩種，有臨時改和長期改。改變指導(dǎo)書的目的是為了適應(yīng)現(xiàn)實生產(chǎn)，不變率能達到80%?，F(xiàn)場異常解決及時率、現(xiàn)場出現(xiàn)問題及時更改和工人現(xiàn)場作業(yè)指導(dǎo)和工藝稽查。產(chǎn)品合格率是指終端產(chǎn)品為A品的概率，現(xiàn)場工藝是指文件準確率，原材料消耗超耗率是指理論用量、工藝損耗、生產(chǎn)損耗之和三個基礎(chǔ)上再超出部分的材料損耗。②管理指標：一方面對技術(shù)員考勤及對日常工作的現(xiàn)場指導(dǎo)，各技術(shù)員文件發(fā)放及現(xiàn)場工藝稽查監(jiān)控與指導(dǎo)；另一方面是培訓(xùn)，對技術(shù)員工藝技術(shù)培訓(xùn)及各車間員工的作業(yè)培訓(xùn)。
3.生產(chǎn)部負責(zé)人績效指標。①運營指標：包括產(chǎn)量（萬AH）當(dāng)期合格產(chǎn)品入庫總數(shù)AH數(shù)達產(chǎn)率100%；產(chǎn)品合格率（%）=制片合格率（數(shù)量）x裝配合格率（外觀）x分容合格率（檢測數(shù)據(jù)）×96%；生產(chǎn)成本（元/AH）是指當(dāng)期制造總成本/當(dāng)期入庫合格品總安時數(shù)x100%。②管理指標：安全生產(chǎn)（件）每次產(chǎn)生醫(yī)藥費用在1000元以下。重大事故為0；設(shè)備完好率（%）可正常運行設(shè)備臺數(shù)（非計劃停機不計入）/設(shè)備總臺數(shù)x100%；人員流失率（%）流失人數(shù)/（（月初+月末人數(shù)）/2）x100%（只統(tǒng)計轉(zhuǎn)正人員）；原材料超耗率（當(dāng)月實際損耗量-當(dāng)月設(shè)計計劃消耗）/當(dāng)月計劃總量x100%+3%（僅考核正極材料，電解液，隔膜，塑殼）；員工執(zhí)行操作文件執(zhí)行及時性作業(yè)文件執(zhí)行的及時性100%。
4.設(shè)備部負責(zé)人績效指標。①運營指標：產(chǎn)量（萬AH）當(dāng)期生產(chǎn)入庫合格數(shù)（非生產(chǎn)原因不考核）/當(dāng)期排產(chǎn)總數(shù)x100%；設(shè)備維修保養(yǎng)計劃達成率（%）當(dāng)月設(shè)備保養(yǎng)實際完成臺數(shù)/當(dāng)月設(shè)備保養(yǎng)計劃臺數(shù)x100%；設(shè)備完好率（%）可正常運行設(shè)備臺數(shù)（非計劃停機不計入）/設(shè)備總臺數(shù)x100%。；設(shè)備維修及時性（次）通知維修與到場的時間差大于20分鐘記一次。；新設(shè)備/工/器/夾具等技改計劃達成率.新設(shè)備改造成功數(shù)量/計劃改造數(shù)量x100%。②管理指標：安全事故（件）產(chǎn)生醫(yī)藥費用在1000元以下，安全事故為0。
5.采購物控部負責(zé)人績效指標。①運營指標：原材料消耗超耗率。（當(dāng)月實際損耗量-當(dāng)月設(shè)計計劃消耗）/當(dāng)月計劃總量x100%（≤3%僅考核正極材料，箔材，隔膜，塑殼）；生產(chǎn)計劃達成率.根據(jù)確認的訂單實際完成率，完成訂單的筆數(shù)/總訂單筆數(shù)x100%；倉庫賬目準確率（%）全盤時賬目正確筆數(shù)/賬目總筆數(shù)x100%；發(fā)貨準確率（%）發(fā)貨總筆數(shù)/當(dāng)月發(fā)貨總筆數(shù)x100%；物料供應(yīng)及時性.物料供應(yīng)及時性100%；主要原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)（天）30/當(dāng)月出庫金額/（期初結(jié)存金額+期末結(jié)存金額）x2；管理指標：安全責(zé)任事故損失費用在1000元以下安全事故為0；倉庫現(xiàn)場管理區(qū)域劃分明確，物料標識到位，6S管理到位。
二、強化績效考核過程監(jiān)督
過程監(jiān)督管理重要之處在于上級領(lǐng)導(dǎo)如果只是注重最后的績效結(jié)果，忽視過程考核，就會導(dǎo)致部分人員以影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。
1.根據(jù)工作任務(wù)時間。根據(jù)考核期的不同，任務(wù)時間可以按照年、季度、月、周進行；一是明確哪月哪日為資料整理完成時間節(jié)點，倒排計劃，責(zé)任到人，抓好整改落實；二是明確哪月哪日再次組織內(nèi)業(yè)資料專項自查，做到不放過每個可能失分細節(jié)，不放過任何一個企檢可能覆蓋的節(jié)點，及時反饋結(jié)果，跟蹤整改；三是明確月底開展資料整理工作考評，考核結(jié)果與相關(guān)工作經(jīng)費和年終評先評優(yōu)掛鉤，對落實不力或資料差錯較多的部門和單位進行通報批評。這種工作方式需要形成一種習(xí)慣。如果部門負責(zé)人不在單位可以用內(nèi)部電子郵件、手機等來聯(lián)系；或者由部門負責(zé)人指定他人來進行，再將結(jié)果匯報給負責(zé)人。這種考核方式比較適合部門事務(wù)多且繁雜的職能管理部門。
2.根據(jù)工作任務(wù)節(jié)點。根據(jù)訂單分解工作任務(wù)，強化工作節(jié)點控制，將工作任務(wù)劃分為若干小階段，對節(jié)點前后對過程進行監(jiān)督管理。將工作任務(wù)逐日分解，逐項細化，形成了日日有檢點，項項有落實的工作制度。采用的方式可以是開碰頭會等，這種方式適合以訂單、任務(wù)為主的業(yè)務(wù)、技術(shù)等部門。
