時間：2023-08-10 16:52:06
序論：在您撰寫員工管理的方法時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
[關(guān)鍵詞] 知識經(jīng)濟 員工管理 方法研究
以知識和信息為基礎的“服務業(yè)”超越傳統(tǒng)的工業(yè)，成為社會經(jīng)濟發(fā)展的主力軍，標志著經(jīng)濟社會已經(jīng)進入了“知識社會”。知識作為一種資源，已經(jīng)被提到和資本、土地等一樣重要的位置，甚至由于知識可能帶來的“杠桿效應”，它的重要程度相對于傳統(tǒng)資源要更強。在這個時代里，真正最有價值的是所謂“知識型員工”，他們具有和傳統(tǒng)工人不同的特點，對他們的管理是擺在企業(yè)面前的全新的課題。
一、知識型員工的含義
知識型員工是相對于技能型工作者來說的，是指在所從事的工作領域內(nèi)掌握先進的專業(yè)知識和核心技術(shù)，擁有知識資本，能夠為企業(yè)帶來超出一般員工所創(chuàng)造的幾倍甚至幾十倍經(jīng)濟效益和社會效益的員工，是企業(yè)生存和發(fā)展不可替代的重要力量，是企業(yè)的核心競爭力。根據(jù)“二八原則”，企業(yè)80％的效益又是由最關(guān)鍵的20％的員工所創(chuàng)造。知識型員工就是這20％的最關(guān)鍵員工。
二、知識型員工的特點
1.較高的個人素質(zhì)。知識型員工一般都具有較高的個人素質(zhì)，擁有較高的學歷和其他方面的能力素養(yǎng)，掌握著最新的技術(shù)。是企業(yè)的核心、中堅力量，是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者。
2.強烈的自主意識，追求高層次的自我實現(xiàn)，難于管理。知識型員工傾向于擁有一個自主地工作環(huán)境，強調(diào)工作中的自我引導、自我管理。知識型員工的需求層次比較高的，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，注重精神領域的自我實現(xiàn)，并強烈期望得到社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望展現(xiàn)自我價值。傳統(tǒng)意義上的管理思想和管理模式很難在他們身上發(fā)揮作用。
3.高附加值的創(chuàng)造性勞動。知識型員工從事的不是簡單的重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才干和靈感，從事智力活動為主的創(chuàng)造性工作，應對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進步，不斷使產(chǎn)品和設備得以更新。這是知識型員工不可代替的原因，也是他們存在的價值所在。
4.傳統(tǒng)監(jiān)督、考核難以實現(xiàn)。知識型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動，依靠大腦的智力勞動，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有固定的流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控既不可能，也沒有意義。同時由于知識型員工的勞動過程難以監(jiān)控，而且也由于知識型員工的勞動成果依賴很多因素，包括團隊的協(xié)作完成，勞動的成果同樣難于衡量。
由于知識型員工具有與傳統(tǒng)管理學定義的工人不同的特點，也由于知識型員工的巨大價值，因此必須處理好對知識型員工的管理。針對知識型員工自身和實際工作的特點,應從以下幾個方面著手:
1.強調(diào)以人為本的理念，給予知識型員工充分的尊重和參與感。知識型員工具有較高的個人素質(zhì)，注重追求高層次的精神需求，擁有大量的專業(yè)知識和較高的技能。因此，和這些人員進行交往時，需要實行特殊的寬松管理，并與其進行全面的溝通交流，掌握其思想動態(tài)。順應而且尊重其獨立的人格，激勵其主動獻身與創(chuàng)新的精神，注重人文精神方面的關(guān)懷，而不應使其處于規(guī)章制度束縛之下被動地工作，從而導致員工知識創(chuàng)新激情的喪失。
2.實行彈性自主的工作制，使工作更加靈活多樣。如前所述，知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此對知識型員工的管理應側(cè)重于“結(jié)果”管理，而不應是全面的“過程”控制。
一方面根據(jù)本企業(yè)和員工的實際情況實行彈性工作制，包括彈性工作時間、在家辦公等多種方式，并且加以適當?shù)目刂坪驼{(diào)整。由于信息技術(shù)的發(fā)展，使得這種方式成為可能，而且有可能減少路程中時間的浪費和辦公場地的租用，從而降低成本，減少費用開支，使企業(yè)更具競爭力。另一方面企業(yè)根據(jù)任務要求，進行充分的授權(quán)，允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法，而不應進行詳盡監(jiān)督和指導甚至強制規(guī)定處理問題的方法；并為其提供創(chuàng)新活動所需的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對人力資源的調(diào)用。
3.加強知識型員工的培訓和團隊建設。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。重要任務就是要吸引、留住優(yōu)秀人才，以及根據(jù)形勢發(fā)展的需要及時對其進行再培訓。然而，真正的人才往往具有較強的流動意愿，知識型員工更注重個體的成長而非組織目標的需要?；诖?，企業(yè)應當注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，這樣可以吸引人才、留住人才，而且可以培養(yǎng)自己的人才儲備。同時由于社會競爭的加劇，一個人獲得成功的可能性越來越小，企業(yè)為員工搭建起“共同遠景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享”的利益共同體，建立起以價值為紐帶的合作“團隊”，實現(xiàn)企業(yè)和員工自身的共同發(fā)展。
4.實施股權(quán)計劃進行激勵。許多企業(yè)在管理模式上實行員工持股計劃，取得了明顯的績效。證明了該項管理措施的有效性和可行性。把工作的注意力放到創(chuàng)建有利于發(fā)揮人力資本作用的經(jīng)濟體制、社會文化環(huán)境方面上。給予對企業(yè)有較高價值的知識型員工期權(quán)甚至股權(quán)，實現(xiàn)了把他們從“打工者”到“主人”的角色的轉(zhuǎn)換，有利于他們把自己的前途和企業(yè)的命運相聯(lián)系，有利于留住員工并且最大限度地發(fā)揮他們的價值。員工持股從本質(zhì)上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才的流失，凝聚了人心，形成一支富有戰(zhàn)斗力的隊伍。
總之，知識型員工的管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，作為管理者必須從“人本”思想出發(fā)，尊重他們，關(guān)心他們，把他們當作事業(yè)的合作伙伴，而不是監(jiān)督的對象，充分發(fā)揮他們的聰明才智，為社會、為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，同時實現(xiàn)自身的價值。
參考文獻:
[1]胡軍:《跨文化管理》
[2]麥格雷戈:《企業(yè)的人性面》
[3]德魯克:《有效的管理者》
關(guān)鍵詞：人才競爭 職業(yè)生涯規(guī)劃管理 有效途徑 全面發(fā)展
企業(yè)競爭說到底就是人才的競爭。對一些老企業(yè)，一些員工的年齡有老齡化趨勢的企業(yè)尤其如此。企業(yè)要不斷從各大專院校招應屆畢業(yè)生和退伍軍人，使員工隊伍保持活力和有益的補充，他們是員工隊伍的新鮮血液和新生力量，也是企業(yè)未來發(fā)展的棟梁和希望，其能力、技能和知識將是企業(yè)未來核心競爭力的重要組成。如何使這些新生力量盡快成長成才，對企業(yè)的未來和發(fā)展，都有著十分重要的作用和意義。為此，加強對新進廠員工的培養(yǎng)、教育、磨練和鍛造，進行科學、合理的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理，是一項亟待解決的工作，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的可靠保證。
一、員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理的實踐及要求
1.員工職業(yè)生涯管理是凝聚員工的有效途徑
隨著企業(yè)改制，員工身份發(fā)生轉(zhuǎn)變后，員工的心態(tài)和定位也隨之發(fā)生了變化，主人翁精神被雇傭思想替代，許多員工沒有了動力和目標，認為企業(yè)的發(fā)展與員工之間已沒有了直接的關(guān)系。職業(yè)生涯開發(fā)與管理的根本目的是為了人的全面發(fā)展?？梢詭椭鷨T工設計規(guī)劃未來，掌握生存技能，在基本需求滿足繼續(xù)增加的同時，提高高層次的需求滿足，獲得別人的贊賞、尊重，獲得地位、榮譽，開發(fā)潛能、利用潛能，實現(xiàn)人生價值，實現(xiàn)人的全面發(fā)展。從企業(yè)出發(fā)的職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)生涯發(fā)展是加強企業(yè)與員工間聯(lián)系的有效紐帶，可以增強員工的歸屬感和責任感。只有如此，員工才會關(guān)注產(chǎn)品、品種、利潤，關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。
2.員工職業(yè)生涯管理是企業(yè)資源合理配置的要義
人力資源是一種可以不斷開發(fā)并不斷增值的增量資源，因為通過人力資源的開發(fā)能不斷更新人的知識、技能，提高人的創(chuàng)造力，從而使無生命的“物”的資源充分盡其所用。因此企業(yè)更應注重人的智慧、技藝、能力的提高與全面發(fā)展。因此，加強職業(yè)生涯管理，使人盡其才、才盡其用，是企業(yè)資源合理配置的首要問題。如果離開人的合理配置，企業(yè)資源的合理配置就是一句空話。
3.員工職業(yè)生涯管理是實現(xiàn)員工價值與企業(yè)追求的統(tǒng)一
從企業(yè)角度看，組織職業(yè)生涯管理的最終目標是要通過職業(yè)生涯的有效推進來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。企業(yè)借助職業(yè)生涯管理，將員工納入到企業(yè)發(fā)展的軌跡中來，從而使員工個人發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展目標相一致。有效的組織職業(yè)生涯管理可以起到引導員工職業(yè)生涯取向、激勵其為實現(xiàn)個人目標和企業(yè)目標而努力工作以及培養(yǎng)其自覺的獻身精神等作用。從員工的角度看，個人職業(yè)生涯管理有助于員工發(fā)展目標的實現(xiàn)，進而實現(xiàn)員工的自我價值。“凡事預則立，不預則廢”如同發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)的重要作用，個人職業(yè)生涯管理中所體現(xiàn)出來的明確的發(fā)展目標、科學合理的實現(xiàn)途徑，都會對員工未來的職業(yè)成功產(chǎn)生重大影響。這樣就必然會激起員工強烈的企業(yè)服務的精神力量，進而形成企業(yè)發(fā)展的巨大推動力，更好地實現(xiàn)企業(yè)組織目標。職業(yè)生涯管理是企業(yè)為實現(xiàn)每位員工自主開發(fā)精神資源的有效管理方式，它能有效抑制企業(yè)的目標往往與員工存在一定的偏差，如果得不到有效的整合，將直接影響到員工工作的主動性、積極性等因素。
二、實施職業(yè)生涯管理的途徑
職業(yè)生涯管理活動是應該在傳統(tǒng)人力資源管理基礎上，充分考慮企業(yè)原有的人力資源管理機構(gòu)、制度和方法，及職業(yè)生涯管理的環(huán)境因素，從開發(fā)的步驟上、思想組織制度的保障上展開構(gòu)建組織職業(yè)生涯管理途徑。
1.以思想建設為基礎，建立同心共進的企業(yè)文化氛圍
企業(yè)“以人為本，同心共進”的企業(yè)的價值觀，中心是以人為主體的人本文化，它在增強群體的凝聚力方面具有不可替代的作用。一方面企業(yè)應樹立科學的人才觀，將職業(yè)生涯管理作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之一，使職業(yè)發(fā)展的觀念深入人心，積極推行職業(yè)教育與學科教育平起平坐、文憑與職業(yè)資格并重并舉的人才文化觀，營造一個以能力為主導的公平競爭型人才培養(yǎng)環(huán)境。另一方面以“以人為本，同心共進”的價值觀影響員工更新職業(yè)發(fā)展觀念，將個人培養(yǎng)和發(fā)展的愿望與企業(yè)對人力資源的需求相結(jié)合，通過企業(yè)文化的支持與員工建立起關(guān)系型心理契約。這種良性的心理契約包括了員工對企業(yè)的認同和企業(yè)對員工的重視，它基于雙方的信任和忠誠，具有高度穩(wěn)定性和高忠誠度，打好推行職業(yè)生涯管理的思想基礎和文化氛圍。
2.以管理培訓為手段，實施系統(tǒng)管理體系
實施職業(yè)生涯管理，不僅僅是增加了一個新的管理內(nèi)容，更重要的是通過生涯管理這根“紅線”，把人力資源管理幾乎全部的傳統(tǒng)內(nèi)容穿了起來，換言之，給職業(yè)生涯管理帶來了人力資源管理方法上的巨大變革。企業(yè)應通過運用導師制度、師徒合同、績效考評等常規(guī)手段，與職業(yè)生涯年度評審、靈活性薪酬管理及發(fā)展性培訓相結(jié)合，以構(gòu)建職業(yè)生涯管理體系。同時，可以以個別管理成熟，具有先進經(jīng)驗的單位進行試點，通過社會化的專業(yè)管理咨詢機構(gòu)提供職業(yè)生涯管理指導，建立一套較為完善的職業(yè)生涯管理運行和操作體系，在此基礎上逐步推廣，以保證職業(yè)生涯管理工作具有較高的合理性和效率性，實現(xiàn)企業(yè)和員工的同心共進的“雙贏”局面。
3.以科學實效為指導，建立職、企互動規(guī)劃和設計平臺
職業(yè)生涯管理是組織與個人雙方共同進行的一項管理活動，只有員工以主人翁姿態(tài)的積極參與，了解生涯管理的目的意義和方法，才能使職業(yè)生涯規(guī)劃和設計收到良好成效。在設計員工職業(yè)目標的過程中，應采取開放式的互動設計平臺。從員工的自我診斷、評價、分析入手，進而由所在部門根據(jù)其工作效率、表現(xiàn)、績效及優(yōu)缺點的分析做出初步設計草案，再提交人力資源管理部門作進一步的分析和評價。人力資源管理部門在綜合各方面意見及征詢本人意見的前提下，形成一個階段性的員工職業(yè)生涯管理的方針目標展開圖，其中包括與個人人生目標及長期階段目標相配套的生涯發(fā)展戰(zhàn)略，與短期階段目標相配套的生涯發(fā)展策略等，提交決策層審定。要做到三方協(xié)作共同制定，充分考慮每個人的優(yōu)缺點及專長、個人職業(yè)目標與組織目標的一致性、職業(yè)生涯目標管理的動態(tài)性及滾動的修正性，突出體現(xiàn)事業(yè)留人的宗旨。
三、實施職業(yè)生涯管理應重視的幾個問題
根據(jù)MERCER對中國企業(yè)的調(diào)查顯示，87%的企業(yè)認為職業(yè)生涯管理是留住員工的最重要的方法。雖然現(xiàn)實發(fā)展有很大需求，企業(yè)也充分認識到其重要性，但企業(yè)實施職業(yè)生涯管理效果率較差，甚至存在某種程度的管理危機。
1.克服思想認識上存在的偏差。實施職業(yè)生涯管理，既是管理發(fā)展的要求，又是企業(yè)發(fā)展的要求。然而，在實際工作中還存在種種偏差。人才拿來主義嚴重。很多企業(yè)覺得人才培養(yǎng)周期太長，要花氣力人力物力，不如直接從人才市場招來的實用快捷。職業(yè)生涯起源于美國，在西方發(fā)達國家早已普及存在，但在我國還處于萌芽和起步階段，還不為大多數(shù)人所接受，在國內(nèi)是一門新興的人力資源管理內(nèi)容，從一定程度上講是一種改革、一種創(chuàng)新，應以改革的觀點來認識職業(yè)生涯管理。
2.克服職業(yè)生涯管理等同于培訓的片面認識。職業(yè)生涯管理容易使人產(chǎn)生一種誤區(qū)，似乎只要簡單地把培訓管理建立起來就可以了。其實不然，職業(yè)生涯管理決不是簡單的師帶徒或技術(shù)技能培訓，而是要對一個人職業(yè)生涯的主客觀因素進行分析、總結(jié)和測定，確定一個人的事業(yè)奮斗目標，并選擇實現(xiàn)這一事業(yè)目標的職業(yè)，編制相應的工作、教育和培訓的行動計劃，對每一步驟的時間、順序和方向作合理的安排。是對傳統(tǒng)員工培訓教育進行全方位改進，充分運用咨詢、組織環(huán)境評估、個人職業(yè)傾向測評、生涯目標設計、性格測試、職業(yè)通道設計等一系列方法，建立的一種全新的管理模式。
3.克服職業(yè)生涯管理是培養(yǎng)后備干部的思想。職業(yè)生涯管理是個人行為與組織行為的結(jié)合，它的對象是廣泛的，企業(yè)所有的員工人人都可以成為其對象。而后備干部培養(yǎng)工作主要是組織行為，它的對象是組織考察選擇的，是有特定范圍的一部分人。職業(yè)生涯管理是組織和個人雙向溝通和協(xié)商的，而后備干部培養(yǎng)只有組織單方面的選擇。就組織而言，后備干部的培養(yǎng)應當聯(lián)系后備干部的職業(yè)生涯管理。
4.克服建立職業(yè)生涯管理一成不變的思想和短平快行為。良好的職業(yè)生涯規(guī)劃應具備可行性、適時性、適應性和持續(xù)性。實施員工職業(yè)生涯管理是細致而復雜的系統(tǒng)工程。從思想、制度、機構(gòu)到實施等環(huán)節(jié)都需要來自企業(yè)各方面的支持和通力配合。同時，需要用一段較長的時間來籌備、崗位構(gòu)架、運用和推廣。我們應以發(fā)展的眼光看待職業(yè)生涯管理。即使已實施了職業(yè)生涯管理，也不是一成不變的，還有一個隨著企業(yè)實際、員工實際的需要，不斷改進、調(diào)整、發(fā)展、完善的過程。只有將職業(yè)生涯管理作為一項系統(tǒng)的、動態(tài)工程來抓，才能使此工作真正收到實效。
關(guān)鍵詞：企業(yè)員工 培訓 思路 方法
隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展以及知識更新速度的加快，員工的培訓和綜合素質(zhì)的提升，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的地位和作用與日俱增，成為影響企業(yè)發(fā)展的一項重要因素。在現(xiàn)代化生產(chǎn)條件下，科學技術(shù)迅速發(fā)展，企業(yè)裝備不斷更新，技術(shù)工藝水平不斷提高，對員工素質(zhì)的要求也不斷提高。與此同時，各行各業(yè)的職業(yè)技術(shù)成分所占的比重逐漸增加。單憑體力從事的工作越來越少，生產(chǎn)工人的勞動技能不再是以體力為主，而是以智力為基礎。為了適應這種形勢的要求，促進企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展，就需要對員工進行培訓，在提高員工思想素質(zhì)的基礎上，運用各種教育手段，幫助員工掌握必要的文化技術(shù)知識和技能。從而培養(yǎng)一批精通科學技術(shù)的員工隊伍，造就一支思想好、作風硬、技術(shù)精的員工隊伍。為了達到這個目的，有必要對培訓員工的思路和方法進行探討。
一、企業(yè)員工培訓的必要性
現(xiàn)代企業(yè)所面臨的競爭越來越強烈，企業(yè)要想在越來越激烈的競爭中獲取更多的生存機會和發(fā)展空間，必須提高員工的整體素質(zhì)。而想要提高員工的整體素質(zhì)，就需要不斷地為他們提供各種培訓與再培訓的機會。對員工進行培訓是企業(yè)發(fā)展的迫切需要，企業(yè)必須對員工進行有目的、有計劃的培養(yǎng)和訓練，提高他們勝任工作的能力。
1.積極開展員工培訓，提高企業(yè)核心競爭力
從現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)管理形勢來看，現(xiàn)代企業(yè)必須加強對員工的培訓。一方面，科學技術(shù)的快速發(fā)展要求企業(yè)必須不斷加大投入，對新技術(shù)進行研究，開發(fā)新設備，最終形成新產(chǎn)品，否則，就會被競爭對手所超越。另一方面，企業(yè)的員工只有能夠熟練應用新技術(shù)、新設備，才能夠通過出色的職業(yè)才能降低企業(yè)生產(chǎn)成本，從而提高企業(yè)的核心競爭力。但是這些都是單純依靠員工以往所學的知識所不能夠滿足的。只有不斷對員工進行培訓，才能夠保證員工們的知識與技術(shù)水平時刻跟上時代的步伐，處于科學技術(shù)的前沿。
2.提升員工綜合素質(zhì)，為企業(yè)發(fā)展服務
從激發(fā)員工積極性的角度來看，企業(yè)應該加強對員工的培訓。根據(jù)馬洛斯的需求層次理論，每一個員工都有著自己的獨特需求，當他們能夠滿足自身的基本需求后，就會繼續(xù)追求自我實現(xiàn)的需要。他們希望通過努力，在企業(yè)發(fā)展過程中達到預期目標，從而實現(xiàn)自身的價值。因此，一個好的企業(yè)要能夠有效地調(diào)動每一個員工的積極性，讓他們積極為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策，創(chuàng)造出更多的價值。通過培訓員工，還能夠讓企業(yè)有更多的收獲。培訓最好的結(jié)果是實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。很多企業(yè)的管理者對培訓能夠給企業(yè)帶來的“提高生產(chǎn)效率”“吸引員工加入”“提高員工忠誠度”“提升企業(yè)形象”等諸多方面的效益都持肯定態(tài)度。很多企業(yè)的管理者都認為，對員工進行職業(yè)培訓，不僅僅能夠有效提高生產(chǎn)率和提升企業(yè)形象，對于提高員工的忠誠度也有著重要的作用。因此，企業(yè)的員工培訓工作不僅是企業(yè)發(fā)展的需求，而且將會是企業(yè)留住人才、激勵員工的重要途徑之一。
二、創(chuàng)新企業(yè)培訓管理思路
員工培訓是企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或?qū)砉ぷ魉枰闹R技能，并改變他們的工作態(tài)度、提升他們的工作業(yè)績，最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的過程。重視員工培訓，能夠提高企業(yè)績效，引導企業(yè)形成共同價值觀，增強企業(yè)凝聚力，構(gòu)建和諧企業(yè)，使企業(yè)在激烈的市場競爭中，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
1.創(chuàng)新培訓機制
一是建立和完善實施培訓管理體系的配套制度，加強對培訓需求的設計與策劃，建立對培訓過程和教學質(zhì)量的監(jiān)督及評價體系。從企業(yè)發(fā)展出發(fā)，在企業(yè)內(nèi)部鞏固和完善多種靈活的培訓機制，基于企業(yè)發(fā)展及員工個人發(fā)展的需要，增強培訓內(nèi)容的針對性、實用性和適度超前性，提升員工參與培訓的積極性；二是進一步完善員工的培訓考核管理制度，逐步形成制度化、正規(guī)化、科學化的管理體系，以提高培訓管理的有效性。
2.創(chuàng)新培訓方式
通過各種激勵措施來引導員工接受培訓，使員工內(nèi)心形成不進則退的危機感，樹立起職業(yè)前景的風向標。在培訓方式上采取情景互動式、案例研討式來激發(fā)被培訓者的創(chuàng)造性，重視“練”的過程，從而激發(fā)員工參與學習的動力。同時通過不同層次、不同內(nèi)容、不同時段的靈活多樣的培訓形式，使培訓更加貼近企業(yè)的生產(chǎn)實際需要，讓企業(yè)培訓更為活潑、更為全面。
3.創(chuàng)新培訓內(nèi)容
根據(jù)企業(yè)近期、中期、長期發(fā)展規(guī)劃目標，編制企業(yè)培訓內(nèi)容。內(nèi)容應從單一性轉(zhuǎn)向一專多能的培訓，將培訓的重點從適應性轉(zhuǎn)向拓展知識、提高能力、增長才干及創(chuàng)新能力的培訓上來，從而進一步推動培訓計劃的有效開展和組織目標的實現(xiàn)。
4.創(chuàng)新培訓評估體系
對于企業(yè)而言，員工是否將培訓中所學的知識運用到實際工作中發(fā)揮作用非常重要。因此對于培訓的評估，應該更多地放在行為和結(jié)果層面。這就要求培訓組織者與部門領導良好溝通，同時從制度上明確部門領導培養(yǎng)下屬的義務，強化他們對下屬培訓效果的責任，要保證培訓考核的公開化、透明化，向員工傳遞培訓中的不足，從而提高培訓質(zhì)量。另外，還要將員工的培訓效果與企業(yè)的激勵、晉升與考核、反饋機制結(jié)合起來，激勵員工學以致用。
三、企業(yè)員工培訓方法的探討
培訓作為教育的一種形式，既具有很強的針對性，同時又具有很強的藝術(shù)性。在培訓過程中，培訓方法的采用在很大程度上關(guān)系到培訓的效果。特別是對普通員工培訓，方法更為重要。這是因為同一企業(yè)的員工在能力上存在著較大的差異，這些差異往往是由員工不同的知識結(jié)構(gòu)、文化程度、性格特征、品質(zhì)修養(yǎng)以及直接環(huán)境所導致的。因此，他們在接受培訓教育的過程中表現(xiàn)各異。
如有的員工對理論知識掌握較快，而對技能操作掌握的相對較慢；而有的員工則恰恰相反；還有的員工各方面能力都優(yōu)于其他員工。如此種種，就要求主管培訓人員要因材施教，因人而異。首先，要放棄使所有員工經(jīng)過培訓都達到同等優(yōu)異水平的幻想，當員工沒有達到理想目標時不至于失望。其次，要區(qū)分員工的不同特點，如能力和心理差異。根據(jù)不同的表達能力、操作能力、記憶力、心理素質(zhì)等采用靈活多樣的培訓方法，以進一步強化培訓效果。具體方法如下：
1.掌握學習效果的階段性變化規(guī)律
企業(yè)員工在接受培訓期間，學習的效果有著明顯的階段性變化，可分為以下幾階段：
第一階段是迅速學習階段。即員工在接受培訓的最初階段，當積極性被調(diào)動起來后，會對培訓內(nèi)容產(chǎn)生濃厚的興趣。對新知識的好奇心會驅(qū)使員工主動思考，創(chuàng)造性地采用各種方法來掌握知識和技術(shù)，因此學習效果很好，學習進展速度快。但是，這短暫的時間過去后，則是一個緩慢的過程。
第二階段是緩慢學習階段。當員工初步掌握了該項培訓內(nèi)容之后，其學習興趣和積極性銳減，學習進展十分緩慢，相對達到一個穩(wěn)定的時期。在這一階段，員工的培訓效果始終在提高，但速度較第一階段相差甚大。當然，不同心理素質(zhì)的員工在這一階段的表現(xiàn)是有差別的，意志堅定者會持之以恒，總以創(chuàng)新的方法和較強的能力迎難而上，其學習效果優(yōu)于其他員工；個別意志薄弱者會對培訓產(chǎn)生厭惡情緒，甚至放棄培訓機會。
第三階段是心理界限學習階段。經(jīng)過較長時間的緩慢過程，員工對該項內(nèi)容的學習會處于飽和狀態(tài)，相對達到了心理界限或心理階段。如果繼續(xù)培訓，效果將不理想。
盡管培訓內(nèi)容不同，這些階段所占時間和變化有別，但是都具有比較明顯的階段性。只有充分認識這些變化，才能較好地從事培訓工作。在培訓過程中，有意識地區(qū)分階段、調(diào)整內(nèi)容、改變方法，將是克服員工心理學習障礙的有效方法。
2．采用分散性培訓的學習方式
心理學研究證實，人的興趣和注意力的集中有一定的時間界限。超過這一界限，學習效果會明顯下降，在員工培訓過程中，特別是針對在職培訓，培訓的時間及節(jié)奏安排是必須要注意的問題。將某項培訓內(nèi)容分幾個階段，短時間學習，其效果遠遠優(yōu)于集中一上午、下午或一天甚至幾天的學習。
3.激勵——以考核促培訓
考核是對一段時期內(nèi)培訓效果的總結(jié)和評估。在員工培訓中，經(jīng)?？己藛T工的學習效果，是激勵員工學習和提高學習興趣的方法和措施。因為考核會給員工造成一定的心理壓力，員工會把考核結(jié)果同晉升、獎勵、自尊等方面影響不自覺地加以聯(lián)系，用外在環(huán)境壓力下迫使其努力學習。事實上，任何一項學習的效果都會受到考核的影響，妥善安排考核的內(nèi)容、時間、次數(shù)以及結(jié)果的處理會有助于員工對所學知識的理解、掌握和吸收。培訓效果的考核還有利于檢查員工的工作情況，便于發(fā)現(xiàn)不足，以便在培訓中強化薄弱環(huán)節(jié)，終止錯誤，更加熟練地采用正確的工作方法。
4.興趣——學習動機的培育
員工對培訓內(nèi)容的興趣和學習能力在很大程度上取決于其對所學知識的渴求程度。促使員工渴求學習的原因很多，受人尊重、自我實現(xiàn)、競賽中獲勝、獲得獎勵、成就感、躲避指責、獲得安全感等都與其工作有著密切的關(guān)系。每一位主管培訓的人員都應該掌握這些學習動因，弄清每位員工的學習動機和對待工作的內(nèi)心態(tài)度，從而促其樹立正確的學習目的，對培訓產(chǎn)生興趣。
5.調(diào)動各種感覺器官共同工作
【Abstract】For the development of state-owned enterprises， the basic staff played an indispensable role. Especially in the current market economic system， many state-owned enterprises treat the high quality basic staff as a kind of strategic Resource. However， at present， the state-owned enterprises still have some some low education and low starting point of the basic staff， which greatly limited their further development， influenced the exerting of staff function. This paper discusses and analyzes the basic staff training management methods.
【關(guān)鍵詞】基層員工；培訓管理；國有企業(yè)
【Keywords】basic staff； training management； state-owned enterprise；
【中圖分類號】F276.1；F272.92 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）03-0003-02
1 國有企業(yè)在實施基層員工培訓管理時的影響因素
1.1 企業(yè)層面上
1.1.1 制度與體制缺失
由于對于一些國有企業(yè)來說，其所處的發(fā)展環(huán)境及擁有的發(fā)展理念較為落后，同時大多數(shù)國有企業(yè)都是依靠擴大經(jīng)營的模式，來使其經(jīng)濟效益得到提升的，而依靠生產(chǎn)技術(shù)與管理模式提升來獲取更好經(jīng)濟效益的企業(yè)并不是很多。所以，對于很多國有企業(yè)來說，其擁有的職工數(shù)量相對較多，但是專業(yè)技術(shù)崗位與管理崗位等一系列中高級崗位并不是很多。這樣一來，很多員工便長期得不到升職空間，造成基層員工難以向中高級崗位流動的現(xiàn)象。同時，對于基層崗位的員工來說，其本身學識有限，也會對其升職加薪造成不良影響。
1.1.2 崗位技術(shù)要求較低
對于很多國有企業(yè)基層崗位來說，其對工作技能要求一般都不高，也不存在淘汰制度。在這種要求下，員工感受不到競爭的氛圍，從而不會去考慮參加技能培訓，進而導致員工培訓積極性不高。
1.1.3 受工學矛盾影響
雖然對于基層崗位員工來說，競爭并不是很強烈，但是工作壓力相對較大，常常出現(xiàn)加班加點完成生產(chǎn)任務等情況，從而難以抽出時間參加培訓。這使得工作占據(jù)了員工生活的大多數(shù)時間，即使有員工參加培訓，也很難有精力持續(xù)下去。因此，若工學矛盾不能得到很好的解決，企業(yè)培訓工作便難以得到有效開展。
1.2 員工層面上
首先，在國有企業(yè)基層崗位上，不乏存在很多低學歷職工，這些職工甚至只讀過小學、初中。通常，這些職工缺乏正常的職業(yè)規(guī)劃與人生規(guī)劃，在職業(yè)發(fā)展上沒有過多追求，因此不會選擇參加培訓。而對于一部分專業(yè)院校畢業(yè)的職工來說，雖然他們的學歷跟得上，但是在繁重的工作壓力下，使他們感覺看不到未來，感覺抱負得不到實現(xiàn)。因此情緒化現(xiàn)象較為嚴重，影響其參與培訓的積極性。
2 國有企業(yè)基層員工培訓管理現(xiàn)狀及問題分析
2.1 國有企業(yè)基層員工培訓管理現(xiàn)狀
2.1.1 基層員工對培訓的認識現(xiàn)狀
據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，目前90%的管理人員認為公司對員工培訓并不重視，同時調(diào)查顯示，在接受過高等教育或是培訓的管理人員，僅僅占到調(diào)查人數(shù)的35.7%。同時，對于中層管理者的培訓工作，開展起來較為簡單，遠不如高層管理培訓正規(guī)化，而對于基層管理培訓，就更為單調(diào)。在被調(diào)查企業(yè)中，員工并不安于本職工作，從而導致人員流失較為嚴重，員工對培訓不關(guān)心，領導對培訓有所忽視，從而導致有技術(shù)的人員缺失，導致很多企業(yè)即使花重金也很難找到合格的技術(shù)人員[1]。
2.1.2 基層員工培訓工作開展現(xiàn)狀
現(xiàn)如今，企業(yè)在對基層員工開展培訓工作時，一般會存在這樣的現(xiàn)狀。首先是培訓的方式比較落后，缺乏實踐性，還是以填鴨式教學為主，沒有讓基層崗位人員接觸更多的實踐機會。其次是培訓的控制力度不夠，從而導致效果較為滯后，難以知曉通過培訓，可以為企業(yè)創(chuàng)造多少價值。最后，在培訓過程中，沒有完成程序化與系統(tǒng)化制度的落實，在工作開展時，需求分析、策劃與評價都較為盲目。很多時候，培訓工作還僅僅是關(guān)注對員工簡單技能的培訓，大多數(shù)時候都是為了解決一時的問題，無法做到從企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展上，完成培訓內(nèi)容的有效制定，從而導致制定出來的培訓計劃跟不上企業(yè)與時展。
2.2 國有企業(yè)基層員工培訓管理問題
2.2.1 培訓項目設計與實施缺乏合理性
這一問題集中表現(xiàn)在三點。首先，對于培訓人員來說，其自身掌握的專業(yè)技能也不是非常到位，從而難以從專業(yè)的角度與職業(yè)發(fā)展的角度，來對基層員工實施培訓，另外也難以對制定完成的培訓內(nèi)容，提出自己的看法；其次是培訓所使用的教材，針對性不足。受到培訓經(jīng)費等因素的影響，多數(shù)培訓工作都是聘請內(nèi)外部講師來開展，這些講師自身難以完成對培訓教材的編寫，導致培訓內(nèi)容存在較大差別，同樣的課程，在不同講師教授下，得到的結(jié)果也不一樣，從而使得培訓效果參差不齊。最后是沒有完成培訓體系的設計，企業(yè)根據(jù)培訓需求，來對課程進行單獨設計，從而造成培訓內(nèi)容的相關(guān)性不夠高，使得培訓效果不高。
2.2.2 培訓工作得不到有效配合
一些基層領導認為，企業(yè)開展培訓工作，應當是人力資源管理部門應當完成的工作，因此對于很多基層管理人員來說，其在收到培訓計劃表不會過多重視起來，只會在當時，安排幾個相對有時間的員工參加，存在走過場、湊數(shù)的問題。甚至一些管理人員，喜歡一些形而上學的東西，舉辦各類研討會及高級班，來試圖在宣傳上下功夫，雖然是舉辦了，但發(fā)揮不了效果。
3 基層員工培訓管理相關(guān)措施
3.1 通過培訓前調(diào)查來制定培訓內(nèi)容
在對基層員工進行培訓之前，應當對培訓目標與內(nèi)容做好調(diào)查工作，進而跟進調(diào)查結(jié)果與原先計劃的內(nèi)容，做到合理分析，并對基層工作情況做到有效結(jié)合，從而對基層部門相關(guān)情況做到更為清楚地把握。通常來說，績效問題一般是由四種因素所造成的，分別為動機、環(huán)境、激勵與知識技能等。這些信息的獲取，對培訓計劃與培訓內(nèi)容的指定，有著較大的幫助，從而使制定完成的計劃更加具備有效性與針對性。只有企業(yè)完成計劃與內(nèi)容的制定工作，方可使基層部門與員工，對制度有著更為清晰的了解與把握。從而在培訓時做到積極配合，完成培訓工作的開展，促使基層員工技能水平的提升。
3.2 完善培訓理念與培訓方法
目前在知識時代背景下，對于企業(yè)來說，要想在這一背景下取得更好的發(fā)展，促使自身競爭力的提升，就需要意識到對基層員工開展培訓工作的重要性，同時需要將培訓植入企業(yè)文化當中，借助科學創(chuàng)新的方式，來對創(chuàng)新型人才做到有效培養(yǎng)。對于企業(yè)來說，在對基層員工開展培訓時，借助現(xiàn)代化技術(shù)與方式，將會促使培訓質(zhì)量與培訓效率得到很大的提升。
4 總結(jié)
國有企業(yè)基層員工培訓管理是一項綜合化、系統(tǒng)化的工作，要求不同部門共同努力，摒棄當前國有企I員工工作消極的現(xiàn)狀，全面提高員工綜合素質(zhì)，最大限度提高員工工作積極性。
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 人力資源 改革 現(xiàn)代管理
醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)是技術(shù)密集型服務行業(yè)，從業(yè)人員的專業(yè)性要求較高，公立醫(yī)院改革工作的進一步推進和醫(yī)院管理模式的轉(zhuǎn)變，暴露出有關(guān)醫(yī)療系統(tǒng)傳統(tǒng)人事管理工作方面的諸多不足，制約了醫(yī)院服務水平和醫(yī)療質(zhì)量的提升，進而導致整個醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展滯后。公立醫(yī)院建立起適應時代變化的新型人力資源管理方法，通過合理有序的人事管理促進醫(yī)院的和諧健康發(fā)展，擺脫傳統(tǒng)管理模式面臨的種種困境，在現(xiàn)階段顯得尤為重要。
1.公立醫(yī)院人力資源的特點
1.1人力資源構(gòu)成多樣化
人力資源作為我國公立醫(yī)院醫(yī)療衛(wèi)生活動的主體，是決定醫(yī)療水平和服務質(zhì)量的主導因素，關(guān)系到醫(yī)院的整體競爭實力。我國公立醫(yī)院的人力資源構(gòu)成多樣化，主要包括衛(wèi)生技術(shù)人員、科研技術(shù)人員、勤務人員和行政管理人員。不難看出，衛(wèi)生技術(shù)人員是完成醫(yī)療任務當之無愧的主力軍。衛(wèi)生技術(shù)人員中，又可以細分為學歷有限但臨床經(jīng)驗豐富的元老人才、實際經(jīng)驗不足的高學歷新興人才以及學歷經(jīng)驗兼具的專家骨干人才。
1.2人力資源流動性大
人力資源在市場開放作用的影響下，往往立足于自身實際，選擇適合自身發(fā)展的方向?；谛匠旮＠?、工作環(huán)境、上升空間等各種因素的影響，一些醫(yī)療技術(shù)骨干人才通常會適時脫離本醫(yī)院的限制，尋求更加優(yōu)化的職業(yè)發(fā)展前景。這樣一來，優(yōu)秀的人才大量向規(guī)模較大的醫(yī)院和私人醫(yī)院傾斜，導致基層醫(yī)療系統(tǒng)和中小規(guī)模醫(yī)院缺乏專家級別的醫(yī)療骨干人才，進而造成我國醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)的不平衡發(fā)展。
2.公立醫(yī)院人力資源管理存在的不足
2.1人力資源管理觀念淡薄
公立醫(yī)院長期受到傳統(tǒng)人事管理方法的制約，將人力資源管理簡單地局限在薪酬福利管理、員工檔案管理、粗略的人事考核等表面工作上，缺乏科學規(guī)范的人力資源管理觀念。這種現(xiàn)狀具體表現(xiàn)為：首先，醫(yī)院人事部門未能進行分析工作崗位、制定崗位說明書、規(guī)劃醫(yī)院整體人力資源策略、建立有效地薪酬管理制度、完善績效考評制度和員工職業(yè)生涯規(guī)劃等人力資源管理體系，缺乏以人為本的管理理念和創(chuàng)新的管理理念。其次，醫(yī)院的人力資源配置不合理，忽略人才潛在價值的開發(fā)，人事管理中常常存在“為事配人”現(xiàn)象，管理缺乏主動性，無法調(diào)動員工的工作積極性。
2.2人力資源管理制度存在種種弊端
（1）人員任免制度存在缺陷
部分公立醫(yī)院的人員任用制度停留在單一的人員分配制度上，人才的選擇不具備公開透明度，擇優(yōu)錄用更是無法實現(xiàn)。其次，部分公立醫(yī)院雖然認識到了人才引進的重要性，但是在人才引進后，合理的崗位配置不到位，造成了人才的浪費。
（2）績效考核機制流于形式
大部分公立醫(yī)院狠抓醫(yī)療質(zhì)量，忽視了對醫(yī)務工作人員的考核管理，考核標準也沒有根據(jù)工作人員的專業(yè)領域進行有效劃分，不能在客觀公正的標準下反應醫(yī)務人員的工作績效。另外，考核結(jié)果無法有效和薪酬福利掛鉤，也在一定程度上制約了員工的工作積極性。
（3）薪酬制度缺乏競爭力
目前，絕大部分公立醫(yī)院仍然采用工資總額包干或由行政有關(guān)部門核定工資總額的辦法，沒用根據(jù)工作能力分析、崗位說明書、醫(yī)院效益、市場薪酬水平、薪酬激勵等進行科學化、規(guī)范化的人力資源管理。因此，公立醫(yī)院的薪酬管理并沒有體現(xiàn)出按業(yè)績按貢獻領取薪酬，更無從談到對內(nèi)有公平性和對外有競爭性。
3.提高公立醫(yī)院人力資源管理的有效措施
3.1正視人力資源管理的重要作用
醫(yī)院人事管理部門要加強對人力資源管理工作的重視程度，首先，運用信息系統(tǒng)對相關(guān)人力資源信息進行分析整合，有針對性地提出合理工作建議，促進科學規(guī)范的人力資源管理系統(tǒng)的建立，實現(xiàn)對醫(yī)務人員的整體管理。
3.2建立科學的人力資源管理制度
（1）崗位設置科學化
公立醫(yī)院人力資源的優(yōu)化配置，首先要做到科學合理地設置崗位。為提高醫(yī)院的工作效率，每一類職位應該根據(jù)整體規(guī)劃目標的需要，合理安排人員及相關(guān)設施配備，由相關(guān)專業(yè)領域的特征決定人力資源和物力資源的流向，做到“人盡其才、物盡其用”。
（2）建立健全人才考核機制
科學的監(jiān)督考核機制應該包括對醫(yī)務人員技術(shù)水平、工作態(tài)度、服務水平等多方面的綜合評價，并且根據(jù)考核結(jié)果將相關(guān)人員的任免和獎懲結(jié)合起來?？冃Э己藱C制的切實有效執(zhí)行，實現(xiàn)了責權(quán)分明的量化考核標準，為提高醫(yī)院的整體工作水平提供了制度保障。
（3）完善人才激勵機制
分配制度是激勵機制的核心體現(xiàn)。在公立醫(yī)院人力資源管理工作中，應該根據(jù)醫(yī)務人員的專攻領域、醫(yī)院實際、市場水平和工作要求等多方面因素，確立科學合理的工資標準，使公立醫(yī)院的薪酬對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性。既滿足了員工的物質(zhì)需求，又激勵了員工的工作積極性。另外，完善人才激勵機制還應該做到堅持按需設崗、擇優(yōu)錄用和責酬一致的原則，創(chuàng)造人力資源優(yōu)化配置的良好環(huán)境，將人員薪酬福利待遇和崗位職責、貢獻大小緊密結(jié)合起來，真正實現(xiàn)按勞取酬、優(yōu)勞優(yōu)酬，體現(xiàn)薪酬管理體系的公平和公正。
參考文獻：
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【關(guān)鍵詞】供電電力；人力資源管理；誤區(qū)；方法
一、供電企業(yè)人力資源管理的誤區(qū)
第一，忽視人力崗位工作的分析。人員上崗不具有單一孤立的工作，它是與人員崗位的調(diào)整、單位部門的輪換調(diào)動、工資待遇等級以及相應社會福利的大小變化相符相依的。要想使公司的員工在工作的崗位上發(fā)揮自己的才能，這就需要領導者不斷的提高人力資源管理水平，使其在人力管理方面不具有盲目性。在選用人員崗位時，領導者要首先了解的人員的崗位性質(zhì)，這就需要對員工的工作有一個全方位、準確無誤的認識。
第二，忽視對供電企業(yè)人力資源的引進和培訓高新人才。當前我國現(xiàn)有的供電企業(yè)中，人力資源的引進和培訓依然存在諸多的問題，最重要的是：管理體系認識不足或缺乏。在現(xiàn)有的供電企業(yè)對在職員工的培訓根本就是無科學可以依據(jù)，沒有具體系統(tǒng)詳細的計劃，又沒有根據(jù)不同人的潛力制定具有針對個人能力的培訓方案，培訓方案的隨機性比較大，故很難得到理想中的培訓和挖掘效果；由于供電單位性質(zhì)的不同，對在職人員的培訓所需的費用也是不同。在當今的社會對員工加大專業(yè)技術(shù)培訓和個人的潛力開發(fā)是具有成本的一種支出，但是他們也忽略了人力資源也一種非常重要的未來戰(zhàn)略必不可少的一種資源，在未來的社會里人力資源的投入，會在其他的資本中體現(xiàn)出來的它的價值，從而為企業(yè)爭奪了諸多效益。甚至讓企業(yè)獲得諸多的與工作具有緊密相關(guān)工作知識以及擁有相關(guān)技能的員工來充實本企業(yè)的在社會上的生存能力，但是也有的公司在人力資源管理方面的投入精力是少之又少，也不愿意為員工得在職培訓投入資金，甚至有的在職員工為了工作不惜自己投資去參加培訓，但是企業(yè)并不想讓他們耽誤工作，在時間上沒有給在職員工應有的便利和支持。
第三，忽視供電企業(yè)人員配置的自。由于國家對供電企業(yè)的人員配置限制，使得現(xiàn)有的供電企業(yè)人員的配置的主要來源也也不同，就對現(xiàn)在而言主要途經(jīng)是：就是省里電力部門通過自主考試招聘上來的電力專業(yè)大學生或?qū)I(yè)大專生來補充電力企業(yè)所缺的工作人員；這樣都無法使電力企業(yè)發(fā)展壯大，省里電力部門嚴格控制人員的安排，使現(xiàn)有的先進的人力資源管理體系無法的得到實現(xiàn)，并且使現(xiàn)有的企業(yè)在人力方面得使用處于消極被動狀態(tài)，電力企業(yè)所缺少的人才又不能及時得到的補充，是電力企業(yè)人才出現(xiàn)斷層與企業(yè)未來發(fā)展的要求不相適應，給電力企業(yè)發(fā)展帶來的無形的阻力，隨著社會的不斷進步與發(fā)展，人力資源管理體系得到很好的推廣，使得省電力部門對人力資源管理體系進行了調(diào)整，從而使電力企業(yè)的人力資源管理體系得到了充分體現(xiàn)，也使得電力企業(yè)用人權(quán)利的到改善。
第四，忽略人力資源結(jié)構(gòu)的合理化。在現(xiàn)有的電力企業(yè)之中，用人體制沿用原有的體制“官本位”的色彩比較濃厚，在電力企業(yè)用人方面依然延續(xù)著論資排輩的原有觀念。這樣使得人才不能得到充分的發(fā)揮，在企業(yè)用人方面產(chǎn)生弊端，用人不夠靈活，用人太過于謹小慎微，往往所提出的“重用人才”現(xiàn)已經(jīng)體現(xiàn)在提高行政級別高級技術(shù)人員，而很少考慮到一個專業(yè)人員怎么才能讓他的潛力發(fā)揮出來。讓優(yōu)秀人才到自己能發(fā)揮自己潛力的工作崗位中去，使他們把真正的潛力激發(fā)出來，給單位帶來迅速的發(fā)展。在電力企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)上不夠合理，使得電力企業(yè)在職員工在年齡、技術(shù)知識、管理結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)了人才上的斷層?，F(xiàn)在國家提倡合同聘用制，可是要真正的實現(xiàn)還需要很長的時間。
二、供電企業(yè)人力資源管理未來管理方法
第一，建立人力資源管理體系已成為當今企業(yè)第一管理的理念，高度重視人才引進是電力企業(yè)在發(fā)展中起到?jīng)Q定性作用。當今的社會中，知識人才的引進，已經(jīng)成為社會企業(yè)的進步與發(fā)展主要的推動力和生命力，也成為電力企業(yè)組織、資金的主要支配力量。從而打破原有的的人員任用的觀念，充分體會到高新技術(shù)人才在企業(yè)飛速發(fā)展中起到?jīng)Q定性作用，在社會企業(yè)全面建立人力資源管理體系中是企業(yè)第一資源管理的理念，是企業(yè)建立未來人才戰(zhàn)略所儲備的人才生力軍，并且要通過宣傳教育等措施方法，使從來沒有接觸到人才資源管理體系的企業(yè)經(jīng)濟經(jīng)營者或管理者和在職員工認識到高新技術(shù)人才的重要性、使得高新技術(shù)知識人才在企業(yè)未來的飛速發(fā)展中的起到確定性作用，為建立人力資源管理戰(zhàn)略體系的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的社會環(huán)境與氛圍。
第二，現(xiàn)有的電力企業(yè)在未來地生產(chǎn)經(jīng)營過程中，要不斷地更新產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營管理理念，以能適應當今地社會主義市場經(jīng)濟的不斷變化，于此同時，電力企業(yè)現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)性也要不斷的進行改革和創(chuàng)新。為企業(yè)效益贏得很好的發(fā)展前景，這樣電力企業(yè)的在職職工福利待遇也會得到很大的提升。
第三，電力企業(yè)未來的發(fā)展要確定在人才的發(fā)展。電力企業(yè)管理者要不斷深入了解企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略。特別要提出的是人才的發(fā)展，電力企業(yè)的人力資源管理體系是未來企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重，電力企業(yè)要不斷的探索人力資源管理的方法，來提企業(yè)的生存力，電力企業(yè)要在探索中實現(xiàn)企業(yè)對現(xiàn)在與未來的中高層的管理人員、高新技術(shù)的管理人員的需求確定每個時期所需的各類人才數(shù)量，為接下的工作做好鋪墊。錄用電力人員時，要公平、公開、公正，不能內(nèi)定，要適應時代的發(fā)展，不能再走以前的老路。只有這樣，才會使企業(yè)在當今的社會潮流中利于不敗之地。
人才是科學生產(chǎn)力，優(yōu)秀員工的流失對于企業(yè)的經(jīng)營來說是一個巨大的損失，在高速度公路企業(yè)的運營過程中，人力資源管理越來越得到企業(yè)應有的重視，尤其是在員工流失和一線員工的管理，已經(jīng)成為高速公路營運企業(yè)所需要關(guān)注的問題。通常情況下，適當?shù)娜藛T流動比率相對于企業(yè)來說非常正常，但是由于企業(yè)過高的員工流失率，就會給企業(yè)帶來更多運營和財務上的壓力。因此，同時我們需要針對過度的員工流失造成運營成本升高問題進行分析，找出改變我國高速公路企業(yè)人力資源體系的正確方法。
【關(guān)鍵詞】
經(jīng)營；高速公路；企業(yè)運營；比率
0 前言
上個世紀90年代，我國的高速公路投資事業(yè)就得到了快速發(fā)展，在高速公路的經(jīng)營管理的人力資源開發(fā)和管理上，高速公路企業(yè)相對于以前，已經(jīng)取得了巨大的進步。隨著國家經(jīng)濟的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的人事管理模式已經(jīng)不適合企業(yè)的發(fā)展，許多管理方法只是停留在理論的基礎上，并沒有進一步進行深化。
1 高速公路行業(yè)員工流失存在的人事管理問題
1.1 人事管理結(jié)構(gòu)過于陳舊
受到過去市場經(jīng)濟體制的影響，大部分的高速公路企業(yè)都是沿用過去傳統(tǒng)的人事管理機制，并沒有根椐現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展制定相對完善的人力資源管理模式。尤其是在對人事的管理重點都是停留在傳統(tǒng)的國有企業(yè)人事和干部管理的模式。導致企業(yè)在用人方面的需要對其論資排輩，沒有制定科學的人力資源的規(guī)劃。過去計劃經(jīng)濟的用人制度已經(jīng)不適合市場的發(fā)展，以廣東高速公路有限公司旗下的一間公司為例，在人力資源管理方和戰(zhàn)略層面，公司配備的人力資源管理人員只有2名，一名是副部長，另一名是辦事員一人，因此能夠從事的工作內(nèi)容非常少，尤其是負責的傳統(tǒng)意義上的人事具體的工作，與現(xiàn)代化的人力資源管理有著巨大的差距。由于高速公路企業(yè)并不重視人事管理，直接導致企業(yè)在人事架構(gòu)上過于簡單，無法形成現(xiàn)代化架構(gòu)的管理模式。
1.2 績效管理體系過度殘缺
高速公路企業(yè)績效管理體系建設仍然存在著很多漏洞，很多高速公路行業(yè)為了發(fā)展，雖然建立了基于目標管理的績效考核，其考核的指標也經(jīng)過了層層的分解，公司對屬下的職能考核。直接將績效考核與績效獎金直接掛鉤。在一定程度上進一步調(diào)動了企業(yè)員工的工作熱情和工作效能，提高了團隊工作的效率和工作的業(yè)績。由于中國企業(yè)績效管理還處于一個原始狀態(tài)，大部分的企業(yè)在績效考核方面只是停留在為考核或者是考核制度，沒有形成非常完善的系統(tǒng)管理體系，所以其考核指標的確定、考核反饋以及面談考核結(jié)果無法緊密結(jié)合在一起，尤其是一些重要部門的考核，也沒有商討出詳細的方案，考核官為了維護員工與自己的關(guān)系，在很多事情上會采用睜一只眼閉一眼的策略，導致績效考核沒有充分發(fā)揮其應有的作用。
2 高速公路行業(yè)員工流失存在的人事管理辦法
企業(yè)自身管理最關(guān)鍵的是人的管理，企業(yè)的競爭源自于人才的競爭。企業(yè)在選拔員工時，需要通過企業(yè)內(nèi)部招聘、報紙、網(wǎng)絡征集、與高等院校就業(yè)中心，專業(yè)人才服務機構(gòu)建立相關(guān)的招聘合作關(guān)系，這樣才能提高企業(yè)招聘的渠道，改善企業(yè)的人才數(shù)據(jù)庫，使企業(yè)甄選人才的范圍擴大，招聘部門需要制定詳細的計劃，注意對企業(yè)人才數(shù)據(jù)庫的開發(fā)，以最小的成本提高招聘效率，使招聘能夠公平、公正中進行。
2.1 豐富高速公路行業(yè)的人事管理架構(gòu)
現(xiàn)代高速公路企業(yè)的人事管理部門需要根椐現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展要求，建立相對健全的人事架構(gòu)，真正滿足規(guī)模越來越擴大化的高速公路管理。比如人事管理部門一定要設置人事管理部長、人事專員和行政管理專員，從各個渠道去挖掘市場當中的人力。人力資源部門需要根椐企業(yè)的發(fā)展需要進行一定的人力儲備，人事管理人員需要及時地發(fā)現(xiàn)工作崗位上的一些流動情況。以高速公路行業(yè)的工作崗位的性質(zhì)為例，通常可以發(fā)現(xiàn)，員工對于工作崗位的排班和枯燥會產(chǎn)生一種不滿意的情緒。一方面是由于員工對于工作職位的內(nèi)容滿意度不高，要想提高職位的多樣性，就必須對工作任務的豐富度和挑戰(zhàn)性進行提高；另一個方面，人力資源管理需要從招聘環(huán)節(jié)選拔一些合適的人才，從根本上降低員工流失的風險，提高員工在企業(yè)工作穩(wěn)定性。
2.2 完善企業(yè)的績效管理體系
企業(yè)的人力資源管理不同于人事管理，尤其高速公路行業(yè)的人力資源管理更加需要注重人才的積累和補充。目前，國內(nèi)高速公路行業(yè)的人才還比較匱乏，如果不進行有效的人力資源管理，那么企業(yè)的高速公路人才就會產(chǎn)生斷鏈。高速公路的人力資源管理只有采取了長期規(guī)劃的策略，根椐企業(yè)的人才資源庫進行數(shù)據(jù)分析，提高招聘人才的效率。人力資源管理部門實施績效服務考核，完善高速公路人才的考核制度，才能夠充分調(diào)動工作人員的熱情和積極性，提高稅服務水平和工作責任心。同時企業(yè)實施年度分紅制有助于企業(yè)的工作人員發(fā)揮能動性，目前國外的大型企業(yè)都采用非股東分紅，將企業(yè)的利益與工業(yè)設計部的每一個人緊密地聯(lián)系在一起。加強企業(yè)員工的升職加薪體系，主要是要有綜合的評定體系，對于優(yōu)秀的老員工要進行加薪，提高員工的忠誠度。
2.3 提高員工薪酬管理的體系
對于一個企業(yè)來說，薪酬的作用非常地明顯，一個富有吸引力的薪酬體系往往有助于企業(yè)更加快速地實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標，現(xiàn)在薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理最核心的內(nèi)容，薪酬也是留住員工的最根本的因素。人力資源在實際的工作過程中，薪酬內(nèi)容可以在工資、獎金和分紅方面一定要清晰，尤其是薪酬管理方面，可以通過分配關(guān)系進行適合地調(diào)整，真正提高企業(yè)經(jīng)營方面的效率，使企業(yè)快速發(fā)展。
比如在薪酬實際操作過程中，首先要考慮對員工的激勵，企業(yè)需要建立以獎勵為主，以罰為輔的管理機制，在多樣化的工資支付，慢慢淡化保健型的因素，比如固定津貼和統(tǒng)一的福利等，增加一些激勵因素，比如為了穩(wěn)定生產(chǎn)員工隊伍的，可以延長員工工作的年限。同時，人力資源還需要設定一些服務奉獻獎金，生產(chǎn)人員也可以通過為公司服務到一定的年限后，可以享受到應有的福利。
2.4 加強企業(yè)文化的建設
企業(yè)文化，營造人文氛圍，加強團隊建設，加強內(nèi)部溝通。工業(yè)設計部人才的管理其實并不是條條框框的管理制度，而是形成健康的企業(yè)文化，將團隊的能量發(fā)揮極至，健康文化的形成需要進行培訓，培訓能提高企業(yè)員工對健康文化的了解。
3 結(jié)論
隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，中國加入WTO之后，在日益動態(tài)復雜的現(xiàn)代競爭企業(yè)里，需要企業(yè)的不斷地創(chuàng)新，需要不斷地吸收人才，社會轉(zhuǎn)型、市場競爭以及國際環(huán)境的影響，導致企業(yè)需要有更加強的適應能力，經(jīng)營成功的企業(yè)需要經(jīng)常改進自身與內(nèi)外部環(huán)境的關(guān)系，不斷提高企業(yè)競爭力。
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