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關(guān)鍵詞：全局性 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略選擇
企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈的市場競爭、嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)環(huán)境，為求得長期穩(wěn)定的生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃，是對企業(yè)經(jīng)營范圍的科規(guī)定。具體的講，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源。本文結(jié)合我國企業(yè)的具體情況，分析了企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的基本特征和制定步驟。
一、企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的特征
1、全局性
形象地說.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，制約著企業(yè)經(jīng)營管理的一切具體活動。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是對企業(yè)的未來經(jīng)營辦向和目標(biāo)的綱領(lǐng)性規(guī)劃和設(shè)計，對企業(yè)經(jīng)營管理的所有方面都具有普遍的、全面的、權(quán)威的指導(dǎo)意義。
2、長遠(yuǎn)性
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)未來企業(yè)相當(dāng)長一段時間內(nèi)總體發(fā)展問題。經(jīng)驗表明，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略通常著眼于未來3-5年乃至更長遠(yuǎn)的目標(biāo)。
3、指導(dǎo)性
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)在一定時期內(nèi)基本的發(fā)展目標(biāo)，以及實現(xiàn)這一目標(biāo)的基本途徑，指導(dǎo)和激勵著企業(yè)全體職工努力工作。
4、現(xiàn)實性
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件基礎(chǔ)上的，一切都從現(xiàn)有起點出發(fā)。
5、競爭性
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略像軍事戰(zhàn)略一樣，其目的也是為了克敵制勝，贏得市場競爭的勝利。
6、風(fēng)險性
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是對未來發(fā)展的規(guī)劃，然而環(huán)境總是處于不確定的變化莫測的趨勢中，任何企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略都伴隨著風(fēng)險。
7、創(chuàng)新性
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新性源于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化，因循守舊的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是無法適應(yīng)時展的。
8、相對穩(wěn)定性
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一經(jīng)制定后，在較長時期內(nèi)要保持穩(wěn)定（不排除局部調(diào)整），以利于企業(yè)各級單位、部門努力貫徹執(zhí)行。
二、制定經(jīng)營戰(zhàn)略的步驟
1、經(jīng)營戰(zhàn)略分析
企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境即為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理提供了機會，同時又使其面臨著威脅。因此企業(yè)的戰(zhàn)略管理首先就要對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略分析。這是戰(zhàn)略管理的起點。我國古代著名的軍事戰(zhàn)略家孫武曾經(jīng)說過：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。這里的知彼就是了解外部環(huán)境，知己就是了解內(nèi)部條件。
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的有效性很大程度上取決于戰(zhàn)略人員對企業(yè)目標(biāo)的確定是否明確、對企業(yè)外部環(huán)境的評價是否準(zhǔn)確以及對企業(yè)內(nèi)部條件的分析是否完整、透徹。這是因為：
（1）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略必須與企業(yè)所處的競爭環(huán)境相一致，特別是要能利用環(huán)境中已存在的或可預(yù)見的機會，并盡量降低或完全消除環(huán)境對企業(yè)形成的威脅。
（2）企業(yè)內(nèi)部資源及能力必須能夠滿足企業(yè)所制定的戰(zhàn)略的要求。由于企業(yè)不大可能利用所有的機會，因此在制定企業(yè)戰(zhàn)略時應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢選擇可以利用的機會，絕不能不考慮內(nèi)部能力，就根據(jù)環(huán)境機會制定沒有資源保證的戰(zhàn)略。
（3）戰(zhàn)略的效果要通過實施過程才能得以表現(xiàn)。戰(zhàn)略的實施受到內(nèi)部條件和外部條件的制約。
企業(yè)外部環(huán)境包括企業(yè)的微觀環(huán)境、中觀環(huán)境及宏觀環(huán)境，這些環(huán)境因素對企業(yè)來說基本上是不可控的，把握住外部環(huán)境的現(xiàn)狀及未來發(fā)展變化的趨勢，掌握了足夠的信息，就為正確確定企業(yè)的經(jīng)營方向和思想、提出經(jīng)營目標(biāo)、確定經(jīng)營戰(zhàn)略打下了良好的基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部條件的分析指的是要評價本企業(yè)在經(jīng)營中已具備的和可取得的資源的數(shù)量和質(zhì)量，這里不僅包括人、財、物等物質(zhì)資源，而且還包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、信息、時間、企業(yè)文化及企業(yè)形象和信譽等無形資源。明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，這就為企業(yè)在長遠(yuǎn)發(fā)展中如何揚長避短指出了戰(zhàn)略方向。
2、經(jīng)營戰(zhàn)略制定
戰(zhàn)略制定是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，組織各方面的力量，按一定的流程和方法，為企業(yè)選擇適宜戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略制定是企業(yè)戰(zhàn)略管理歌得成功的根本保證，直接影響到戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制。因此戰(zhàn)略制定是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它又可以分為四步：
（1）戰(zhàn)略制定的準(zhǔn)備。也就是制定戰(zhàn)略的目標(biāo)和選擇制定戰(zhàn)略的方法。前者為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)指明了方向，它應(yīng)該具有可接受性、靈活性、可度量性、可實現(xiàn)性、適應(yīng)性、易理解性；后者根據(jù)具體單位的類型和規(guī)模找到適合自己的方法。小企業(yè)的戰(zhàn)略一般都是非正式形成的，大規(guī)模的公司的戰(zhàn)略是通過各層次的管理人員廣泛參與，經(jīng)過詳細(xì)的研究和討論，有秩序、有規(guī)律地形成的。
（2）總體戰(zhàn)略選擇。中石化要做世界一流企業(yè)，中石化始終把資源戰(zhàn)略放在首位，狠抓東部老油田的穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)，推動西部新區(qū)勘探的戰(zhàn)略性突破。中國石化集團油氣勘查礦權(quán)區(qū)塊由6萬平方公里增加到103萬平方公里；擁有石油遠(yuǎn)景資源量從181億噸增加到267億噸。天然氣擁有遠(yuǎn)景資源17.4萬億立方米。通過加大油氣勘探開發(fā)力度，中國石化集團原油儲采比由13.7提高到15.8，已連續(xù)7年實現(xiàn)儲采平衡有余，改善了資源序列結(jié)構(gòu)，為企業(yè)油氣資源可持續(xù)發(fā)展打下了良好基礎(chǔ)。企業(yè)總體戰(zhàn)略應(yīng)使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生附加值，即在企業(yè)的某個或多個價值活動上實行低價成本或差別化，由此產(chǎn)生溢價。就是說企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須幫助其經(jīng)營單位建立一個獨特的、能產(chǎn)生競爭以及競爭優(yōu)勢的程序。在制定總體戰(zhàn)略時需要考慮兩個問題，一是企業(yè)應(yīng)該選擇在哪個行業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營活動以使其長期利潤最大化，二是企業(yè)應(yīng)該選擇哪種戰(zhàn)略進(jìn)入或退出某個行業(yè)領(lǐng)域。
（3）競爭戰(zhàn)略選擇。由于每個企業(yè)面臨著不同的機會和威脅，每個企業(yè)有不同的優(yōu)勢和弱點，所以對每個企業(yè)來說形成的戰(zhàn)略是獨特的。波特的《競爭戰(zhàn)略》一書中，提供成功機會的基本戰(zhàn)略方法有三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、與眾不同戰(zhàn)略和集中優(yōu)勢戰(zhàn)略。
（4）戰(zhàn)略方案評價。戰(zhàn)略方案評價是企業(yè)采用一定的方法和技術(shù)，從眾多的備選方案中選擇適合自身特點的方案和決策過程。
三、結(jié)論
企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略制定以后，關(guān)鍵是戰(zhàn)略的具體實施。戰(zhàn)略實施的成敗在于能否把實施戰(zhàn)略所必須的工作任務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、人員、技術(shù)等資源以及各項管理功能有效地調(diào)動起來加以合理配置。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營管理，經(jīng)營理論
Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.
Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory
中圖分類號：F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述
（一） 企業(yè)戰(zhàn)略及其性質(zhì)
戰(zhàn)略一詞來源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”。后來，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業(yè)經(jīng)營中運用這個詞，是用來描述一個企業(yè)打算如何實現(xiàn)它的目標(biāo)和使命，包括對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及可取得的資源情況，為求得企業(yè)生存于長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段地總體謀劃，是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略是一個龐大復(fù)雜的大系統(tǒng)，可以分解為不同層次的子系統(tǒng)。一般來講，一個成熟的、多元化企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略包括幾個層次，第一層次是企業(yè)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略體系的土體和基礎(chǔ)，起著統(tǒng)帥全局的作用。第二層次是事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略，它把企業(yè)總體戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經(jīng)營事業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。第三層次是職能戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略按照專門職能進(jìn)行落實和具體化，一般包括營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。
（二）經(jīng)營戰(zhàn)略概述
經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)職能戰(zhàn)略形式之一，從屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略，它的制定、部署和實施應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，支持企業(yè)總體戰(zhàn)略，這是由于高層次的戰(zhàn)略決策對低層次的戰(zhàn)略決策起著決策性作用。同時，在一定時期和一定條件下，經(jīng)營戰(zhàn)略又具有相對獨立性，制約、支持著企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定、部署和實施。由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所關(guān)注對象是企業(yè)戰(zhàn)略實施所依賴的關(guān)鍵資源之―資金。因此經(jīng)營戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中起著舉足輕重的作用。
l、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的物質(zhì)條件。
在市場經(jīng)濟條件下，實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)、市場營銷、研究與開發(fā)等各種單項生產(chǎn)經(jīng)營計劃，首先具有相應(yīng)的人力，物力作保證。而這些人力，物力的取得都必須借助經(jīng)營來實現(xiàn)。沒有業(yè)務(wù)的支持，各項發(fā)展戰(zhàn)略都將落空?？梢娊?jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)長期經(jīng)營的物質(zhì)保證，完整的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須包括經(jīng)營戰(zhàn)略。
2、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的綜合平衡的工具。
現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略由各種單項戰(zhàn)略組成，如：生產(chǎn)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略等。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的科學(xué)與否和能否得以實現(xiàn)要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業(yè)的綜合平衡就是指為制定和實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)和實施方案，制定和實現(xiàn)組成總體戰(zhàn)略的各單項戰(zhàn)略，必須統(tǒng)籌兼顧，合理確定各單項戰(zhàn)略之間的內(nèi)在關(guān)系及其與總體戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，科學(xué)的使用人力，財力，物力，使經(jīng)營保持平衡的一種綜合性管理活動。
二、成長期企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略
經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期發(fā)展，企業(yè)銷售收入增長率、產(chǎn)值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產(chǎn)增長率等指標(biāo)的增幅逐年上升，表現(xiàn)出企業(yè)成長的態(tài)勢，標(biāo)志著企業(yè)進(jìn)入成長階段。
（一）成長期企業(yè)經(jīng)營狀況分析
1、財務(wù)運行狀況
企業(yè)進(jìn)入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務(wù)運行狀況開始出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，企業(yè)生產(chǎn)、銷售勢頭良好，現(xiàn)金流量增多，周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)連接開始順暢、資產(chǎn)運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業(yè)會面臨原有的生產(chǎn)設(shè)備不能適應(yīng)生產(chǎn)，需要增加員工人數(shù)，進(jìn)行設(shè)備投資，增加產(chǎn)品種類等擴大在生產(chǎn)，資金仍然緊缺。
2、權(quán)益和償債能力
在資金供給上，企業(yè)內(nèi)部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業(yè)迅速發(fā)展的需要。同時，企業(yè)效益、資信等級的提高開始使金融機構(gòu)放寬了對企業(yè)的貸款政策和條件：，企業(yè)大規(guī)模負(fù)債成為可能，負(fù)債額度逐漸增加，資本結(jié)構(gòu)趨于合理，在財務(wù)運作良好的條件下可以獲得財務(wù)杠桿收益。
3、財務(wù)收益狀況
企業(yè)成長期擴大生產(chǎn)規(guī)模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業(yè)收入保持穩(wěn)定增長，企業(yè)盈利能力不斷提高。
（二）成長期經(jīng)營戰(zhàn)略模式
通過創(chuàng)業(yè)期的經(jīng)營，企業(yè)在行業(yè)內(nèi)開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務(wù)分析結(jié)果良好，企業(yè)步入了成長階段。作者認(rèn)為，企業(yè)在成長期的發(fā)展基礎(chǔ)仍很薄弱，不宜進(jìn)行多元化投資，該階段的首要任務(wù)應(yīng)該是把主營業(yè)務(wù)“做大”，邊投資，邊回收，以增大現(xiàn)金流、擴大市場占有率為經(jīng)營戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想.因此對于傳統(tǒng)企業(yè)在成長期經(jīng)營戰(zhàn)略本文傾向于以擴大生產(chǎn)規(guī)模為主的投資模式。
擴大規(guī)模的主要目的在于：第一，會使企業(yè)比小規(guī)模時更具有成本優(yōu)勢。在價格敏感的市場中，規(guī)模大的企業(yè)易于把這種成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業(yè)驅(qū)逐出去。第二，擴大規(guī)模會提高行業(yè)的進(jìn)入壁壘，避免因新的挑戰(zhàn)者進(jìn)入而使企業(yè)發(fā)展的延續(xù)受到?jīng)_擊，第三，企業(yè)規(guī)模的擴大是企業(yè)進(jìn)行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業(yè)發(fā)展的主要形式，第四，規(guī)模擴人后的企業(yè)通過內(nèi)部資金融通可以導(dǎo)致資金利潤率的提高，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
（三）成長期企業(yè)投資規(guī)模分析
企業(yè)的投資規(guī)模帶來的規(guī)模經(jīng)濟效益并不是無限的，當(dāng)投資規(guī)模達(dá)到一定程度時，如果再擴人規(guī)模，規(guī)模經(jīng)濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導(dǎo)致成本上升，效益下降，產(chǎn)生投資規(guī)模的不經(jīng)濟性。企業(yè)投資規(guī)模變化時，投資規(guī)模的經(jīng)濟性與不經(jīng)濟性總是同時存在。因此，確定適度的投資規(guī)模，通常經(jīng)過以下幾個步驟：
1、對市場狀況進(jìn)行分析。安德森根據(jù)德國的統(tǒng)計資料進(jìn)行研究，得出在賣方市場中，小企業(yè)的資金利潤率高于大企業(yè)。而在買方市場，大企業(yè)的規(guī)模效益表現(xiàn)較為明顯。因此，投資規(guī)模的確定首先應(yīng)當(dāng)預(yù)測市場對投資產(chǎn)品的容納規(guī)模及企業(yè)銷售戰(zhàn)略確定的市場份額。
2、考慮企業(yè)行業(yè)特點。不同行業(yè)企業(yè)規(guī)模的擴大與否及擴大程度取決于該行業(yè)的集中度(CR)。集中度是指某一行業(yè)最大的幾家企業(yè)的銷售額的合計數(shù)占該產(chǎn)業(yè)相應(yīng)指標(biāo)總數(shù)的百分比。一般認(rèn)為，CR40%既為低集中度，40%
（四）成長期企業(yè)規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)方式
模經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式主要有以下三種：
1、外延型投資實現(xiàn)方式
這種投資方式主要是通過基本建設(shè)投資增加勞動資料為主要手段來實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。
2、內(nèi)涵型投資實現(xiàn)方式
內(nèi)涵型投資實現(xiàn)方式是在現(xiàn)有企業(yè)的基砒上，用先進(jìn)技術(shù)代替原有相對落后的技術(shù)，現(xiàn)有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現(xiàn)內(nèi)涵為主的擴大再生產(chǎn)，以達(dá)到提高產(chǎn)品量、促進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代，節(jié)約能源，降低消耗，擴大生產(chǎn)規(guī)模，全面提高社會經(jīng)濟效益目的。具體方式主要有：設(shè)備更新改造、產(chǎn)品更新?lián)Q代、工藝改革、零星固定資產(chǎn)的購等等。
3、兼并投資實現(xiàn)方式
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)的兼并方式即企業(yè)通過對其它企業(yè)兼并實現(xiàn)擴大再生產(chǎn)的方式。兼方式最突出的優(yōu)點在于節(jié)省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業(yè)大都因被兼并業(yè)管理不善造成的，所以被兼并企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、工藝經(jīng)過改造即可納入兼并企業(yè)的生序列，且被兼并企業(yè)有著大量的可供利用的設(shè)備、技術(shù)禾!管理人員。這就大大縮短投資間和生產(chǎn)準(zhǔn)備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風(fēng)險小。傳統(tǒng)的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設(shè)期中，經(jīng)濟的調(diào)整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材價格的上漲，都會增加投資風(fēng)險。而采用兼并的方式，投資時間很短，上述風(fēng)險就會大大降低?？傊?，企業(yè)之間兼并能有效擴大企業(yè)規(guī)模，是優(yōu)化存量資源配置的一種較好的方法。
4、收購?fù)顿Y實現(xiàn)方式
企業(yè)收購是指企業(yè)用現(xiàn)款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權(quán)，以獲得該業(yè)的控制權(quán)，從而增強企業(yè)實力。收購?fù)顿Y能以較少的投資額獲得對另一家企業(yè)的控制，加強自身的優(yōu)勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。
三、結(jié)論
隨著我國加入WTO，展全球化特征日益明顯，企業(yè)不僅面臨國內(nèi)競爭的壓力，國際競爭也日趨激烈。一個企業(yè)將自己的產(chǎn)品、市場仍停留在某一個地區(qū)或國家，仍滿足于對人、財、物的封閉式管理，就等于束手待斃。企業(yè)經(jīng)營管理必須要敢于面對市場競爭壓力進(jìn)行外向型、開拓型管理，敢于迎合市場變化，向市場融資、投資，向市場要效益，進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營和風(fēng)險經(jīng)營。要做到這一點，企業(yè)經(jīng)營管理工作就必須關(guān)注外部環(huán)境的變化，關(guān)注市場利率的變化、國家金融、經(jīng)濟政策的調(diào)整及證券市場的變動，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)狀況調(diào)整企業(yè)經(jīng)營策略和政策，保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。
參考文獻(xiàn)
【關(guān)鍵詞】經(jīng)營戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略；經(jīng)營管理；經(jīng)營理論
1.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述
1.1企業(yè)戰(zhàn)略及其性質(zhì)
戰(zhàn)略一詞來源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”。后來，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業(yè)經(jīng)營中運用這個詞，是用來描述一個企業(yè)打算如何實現(xiàn)它的目標(biāo)和使命，包括對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及可取得的資源情況，為求得企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段地總體謀劃，是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略是一個龐大復(fù)雜的大系統(tǒng)，可以分解為不同層次的子系統(tǒng)。一般來講，一個成熟的、多元化企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略包括二個層次，第一層次是企業(yè)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略體系的土體和基礎(chǔ)，起著統(tǒng)帥全局的作用。第二層次是事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略，它把企業(yè)總體戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經(jīng)營事業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。第三層次是職能戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略按照專門職能進(jìn)行落實和具體化，一般包括營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。
1.2經(jīng)營戰(zhàn)略概述
經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)職能戰(zhàn)略形式之一，從屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略，它的制定、部署和實施應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，支持企業(yè)總體戰(zhàn)略，這是由于高層次的戰(zhàn)略決策對低層次的戰(zhàn)略決策起著決策性作用。同時，在一定時期和一定條件下，經(jīng)營戰(zhàn)略又具有相對獨立性，制約、支持著企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定、部署和實施。不考慮企業(yè)多元化經(jīng)營與單一經(jīng)營的區(qū)別，企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系是相互協(xié)調(diào)，相互印證的辨證關(guān)系。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營決策者在特定環(huán)境下，依據(jù)已定的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，在充分考慮企業(yè)長期發(fā)展中經(jīng)營情況，環(huán)境等因素的變化對理財活動影響的基礎(chǔ)上，預(yù)先制定的用以指導(dǎo)企業(yè)未來較長時期經(jīng)營管理全局的總體目標(biāo)以及實現(xiàn)這一目標(biāo)的總體方略。由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所關(guān)注對象是企業(yè)戰(zhàn)略實施所依賴的關(guān)鍵資源之—資金。因此經(jīng)營戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中起著舉足輕重的作用。
2.成長期企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略
經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期發(fā)展，企業(yè)銷售收入增長率、產(chǎn)值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產(chǎn)增長率等指標(biāo)的增幅逐年上升，表現(xiàn)出企業(yè)成長的態(tài)勢，標(biāo)志著企業(yè)進(jìn)入成長階段。
2.1成長期企業(yè)經(jīng)營狀況分析
2.1.1財務(wù)運行狀況
企業(yè)進(jìn)入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務(wù)運行狀況開始出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，企業(yè)生產(chǎn)、銷售勢頭良好，現(xiàn)金流量增多，周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)連接開始順暢、資產(chǎn)運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業(yè)會面臨原有的生產(chǎn)設(shè)備不能適應(yīng)生產(chǎn)，需要增加員工人數(shù)，進(jìn)行設(shè)備投資，增加產(chǎn)品種類等擴大在生產(chǎn)，資金仍然緊缺。
2.1.2權(quán)益和償債能力
在資金供給上，企業(yè)內(nèi)部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業(yè)迅速發(fā)展的需要。同時，企業(yè)效益、資信等級的提高開始使金融機構(gòu)放寬了對企業(yè)的貸款政策和條件，企業(yè)大規(guī)模負(fù)債成為可能，負(fù)債額度逐漸增加，資本結(jié)構(gòu)趨于合理，在財務(wù)運作良好的條件下可以獲得財務(wù)杠桿收益。
2.1.3財務(wù)收益狀況
企業(yè)成長期擴大生產(chǎn)規(guī)模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業(yè)收入保持穩(wěn)定增長，企業(yè)盈利能力不斷提高。
2.2成長期經(jīng)營戰(zhàn)略模式
通過創(chuàng)業(yè)期的經(jīng)營，企業(yè)在行業(yè)內(nèi)開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務(wù)分析結(jié)果良好，企業(yè)步入了成長階段。作者認(rèn)為，企業(yè)在成長期的發(fā)展基礎(chǔ)仍很薄弱，不宜進(jìn)行多元化投資，該階段的首要任務(wù)應(yīng)該是把主營業(yè)務(wù)“做大”，邊投資，邊回收，以增大現(xiàn)金流、擴大市場占有率為經(jīng)營戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想.因此對于傳統(tǒng)企業(yè)在成長期經(jīng)營戰(zhàn)略本文傾向于以擴大生產(chǎn)規(guī)模為主的投資模式。
擴大規(guī)模的主要目的在于：第一，會使企業(yè)比小規(guī)模時更具有成本優(yōu)勢。在價格敏感的市場中，規(guī)模大的企業(yè)易于把這種成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業(yè)驅(qū)逐出去。第二，擴大規(guī)模會提高行業(yè)的進(jìn)入壁壘，避免因新的挑戰(zhàn)者進(jìn)入而使企業(yè)發(fā)展的延續(xù)受到?jīng)_擊，第三，企業(yè)規(guī)模的擴大是企業(yè)進(jìn)行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業(yè)發(fā)展的主要形式，第四，規(guī)模擴大后的企業(yè)通過內(nèi)部資金融通可以導(dǎo)致資金利潤率的提高，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
2.3成長期企業(yè)投資規(guī)模分析
企業(yè)的投資規(guī)模帶來的規(guī)模經(jīng)濟效益并不是無限的，當(dāng)投資規(guī)模達(dá)到一定程度時，如果再擴大規(guī)模，規(guī)模經(jīng)濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導(dǎo)致成本上升，效益下降，產(chǎn)生投資規(guī)模的不經(jīng)濟性。企業(yè)投資規(guī)模變化時，投資規(guī)模的經(jīng)濟性與不經(jīng)濟性總是同時存在。如果前者大于后者，那么投資規(guī)模是合理的，反之亦然。企業(yè)規(guī)模的確定受企業(yè)外部環(huán)境和自身融資能力共同影響。
2.4成長期企業(yè)規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)方式
規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式主要有以下三種：
2.4.1外延型投資實現(xiàn)方式
這種投資方式主要是通過基本建設(shè)投資增加勞動資料為主要手段來實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。
2.4.2內(nèi)涵型投資實現(xiàn)方式
內(nèi)涵型投資實現(xiàn)方式是在現(xiàn)有企業(yè)的基礎(chǔ)上，用先進(jìn)技術(shù)代替原有相對落后的技術(shù)，現(xiàn)有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現(xiàn)內(nèi)涵為主的擴大再生產(chǎn)，以達(dá)到提高產(chǎn)品量、促進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代，節(jié)約能源，降低消耗，擴大生產(chǎn)規(guī)模，全面提高社會經(jīng)濟效益目的。具體方式主要有：設(shè)備更新改造、產(chǎn)品更新?lián)Q代、工藝改革、零星固定資產(chǎn)采購等等。
2.4.3兼并投資實現(xiàn)方式
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)的兼并方式即企業(yè)通過對其它企業(yè)兼并實現(xiàn)擴大再生產(chǎn)的方式。兼并方式最突出的優(yōu)點在于節(jié)省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業(yè)大都因被兼并企業(yè)管理不善造成的，所以被兼并企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、工藝經(jīng)過改造即可納入兼并企業(yè)的生產(chǎn)序列，且被兼并企業(yè)有著大量的可供利用的設(shè)備、技術(shù)和管理人員。這就大大縮短投資時間和生產(chǎn)準(zhǔn)備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風(fēng)險小。傳統(tǒng)的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設(shè)期，經(jīng)濟的調(diào)整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材料價格的上漲，都會增加投資風(fēng)險。而采用兼并的方式，投資時間很短，上述風(fēng)險就會大大降低?？傊?，企業(yè)兼并能有效擴大企業(yè)規(guī)模，是優(yōu)化存量資源配置的一種較好的方法。
2.4.4收購?fù)顿Y實現(xiàn)方式
企業(yè)收購是指企業(yè)用現(xiàn)款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權(quán)，以獲得該業(yè)的控制權(quán)，從而增強企業(yè)實力。收購?fù)顿Y能以較少的投資額獲得對另一家企業(yè)的控制，加強自身的優(yōu)勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。
3.結(jié)論
隨著我國加入WTO，發(fā)展全球化特征日益明顯，企業(yè)不僅面臨國內(nèi)競爭的壓力，國際競爭也日趨激烈。一個企業(yè)將自己的產(chǎn)品、市場仍停留在某一個地區(qū)或國家，仍滿足于對人、財、物的封閉式管理，就等于束手待斃。企業(yè)經(jīng)營管理必須要敢于面對市場競爭壓力進(jìn)行外向型、開拓型管理，敢于迎合市場變化，向市場融資、投資，向市場要效益，進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營和風(fēng)險經(jīng)營。要做到這一點，企業(yè)經(jīng)營管理工作就必須關(guān)注外部環(huán)境的變化，關(guān)注市場利率的變化、國家金融、經(jīng)濟政策的調(diào)整及證券市場的變動，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)狀況調(diào)整企業(yè)經(jīng)營策略和政策，保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。
【關(guān)鍵詞】經(jīng)營戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略；經(jīng)營管理；經(jīng)營理論
1.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述
在市場經(jīng)濟條件下，實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)、市場營銷、研究與開發(fā)等各種單項生產(chǎn)經(jīng)營計劃，首先具有相應(yīng)的人力，物力作保證。而這些人力，物力的取得都必須借助經(jīng)營來實現(xiàn)。沒有業(yè)務(wù)的支持，各項發(fā)展戰(zhàn)略都將落空?？梢娊?jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)長期經(jīng)營的物質(zhì)保證，完整的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須包括經(jīng)營戰(zhàn)略。
現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略由各種單項戰(zhàn)略組成，如：生產(chǎn)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略等。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的科學(xué)與否和能否得以實現(xiàn)要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業(yè)的綜合平衡就是指為制定和實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)和實施方案，制定和實現(xiàn)組成總體戰(zhàn)略的各單項戰(zhàn)略，必須統(tǒng)籌兼顧，合理確定各單項戰(zhàn)略之間的內(nèi)在關(guān)系及其與總體戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，科學(xué)的使用人力，財力，物力，使經(jīng)營保持平衡的一種綜合性管理活動。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略在企業(yè)總體戰(zhàn)略中的綜合平衡職能主要由經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的綜合性及其與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性決定。
2.成長期企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略
經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期發(fā)展，企業(yè)銷售收入增長率、產(chǎn)值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產(chǎn)增長率等指標(biāo)的增幅逐年上升，表現(xiàn)出企業(yè)成長的態(tài)勢，標(biāo)志著企業(yè)進(jìn)入成長階段。
2.1成長期企業(yè)經(jīng)營狀況分析
2.1.1財務(wù)運行狀況
企業(yè)進(jìn)入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務(wù)運行狀況開始出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，企業(yè)生產(chǎn)、銷售勢頭良好，現(xiàn)金流量增多，周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)連接開始順暢、資產(chǎn)運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業(yè)會面臨原有的生產(chǎn)設(shè)備不能適應(yīng)生產(chǎn)，需要增加員工人數(shù)，進(jìn)行設(shè)備投資，增加產(chǎn)品種類等擴大在生產(chǎn)，資金仍然緊缺。
2.1.2權(quán)益和償債能力
在資金供給上，企業(yè)內(nèi)部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業(yè)迅速發(fā)展的需要。同時，企業(yè)效益、資信等級的提高開始使金融機構(gòu)放寬了對企業(yè)的貸款政策和條件：，企業(yè)大規(guī)模負(fù)債成為可能，負(fù)債額度逐漸增加，資本結(jié)構(gòu)趨于合理，在財務(wù)運作良好的條件下可以獲得財務(wù)杠桿收益。
2.1.3財務(wù)收益狀況
企業(yè)成長期擴大生產(chǎn)規(guī)模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業(yè)收入保持穩(wěn)定增長，企業(yè)盈利能力不斷提高。
2.2成長期經(jīng)營戰(zhàn)略模式
通過創(chuàng)業(yè)期的經(jīng)營，企業(yè)在行業(yè)內(nèi)開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務(wù)分析結(jié)果良好，企業(yè)步入了成長階段。作者認(rèn)為，企業(yè)在成長期的發(fā)展基礎(chǔ)仍很薄弱，不宜進(jìn)行多元化投資，該階段的首要任務(wù)應(yīng)該是把主營業(yè)務(wù)“做大”，邊投資，邊回收，以增大現(xiàn)金流、擴大市場占有率為經(jīng)營戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想.因此對于傳統(tǒng)企業(yè)在成長期經(jīng)營戰(zhàn)略本文傾向于以擴大生產(chǎn)規(guī)模為主的投資模式。
擴大規(guī)模的主要目的在于：第一，會使企業(yè)比小規(guī)模時更具有成本優(yōu)勢。在價格敏感的市場中，規(guī)模大的企業(yè)易于把這種成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業(yè)驅(qū)逐出去。第二，擴大規(guī)模會提高行業(yè)的進(jìn)入壁壘，避免因新的挑戰(zhàn)者進(jìn)入而使企業(yè)發(fā)展的延續(xù)受到?jīng)_擊，第三，企業(yè)規(guī)模的擴大是企業(yè)進(jìn)行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業(yè)發(fā)展的主要形式，第四，規(guī)模擴人后的企業(yè)通過內(nèi)部資金融通可以導(dǎo)致資金利潤率的提高，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
2.3成長期企業(yè)投資規(guī)模分析
企業(yè)的投資規(guī)模帶來的規(guī)模經(jīng)濟效益并不是無限的，當(dāng)投資規(guī)模達(dá)到一定程度時，如果再擴人規(guī)模，規(guī)模經(jīng)濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導(dǎo)致成本上升，效益下降，產(chǎn)生投資規(guī)模的不經(jīng)濟性。企業(yè)投資規(guī)模變化時，投資規(guī)模的經(jīng)濟性與不經(jīng)濟性總是同時存在。如果前者大于后者，那么投資規(guī)模時是合理的，反之亦然。企業(yè)規(guī)模的確定受企業(yè)外部環(huán)境和自身融資能力共同影響。因此，確定適度的投資規(guī)模，通常經(jīng)過以下幾個步驟：
2.3.1對市場狀況進(jìn)行分析
早在20世紀(jì)60年代，安德森根據(jù)德國的統(tǒng)計資料進(jìn)行研究，得出在賣方市場中，小企業(yè)的資金利潤率高于大企業(yè)。而在買方市場，大企業(yè)的規(guī)模效益表現(xiàn)較為明顯。因此，投資規(guī)模的確定首先應(yīng)當(dāng)預(yù)測市場對投資產(chǎn)品的容納規(guī)模及企業(yè)銷售戰(zhàn)略確定的市場份額。
2.3.2考慮企業(yè)行業(yè)特點
不同行業(yè)企業(yè)規(guī)模的擴大與否及擴大程度取決于該行業(yè)的集中度（CR）。集中度是指某一行業(yè)最大的幾家企業(yè)的銷售額的合計數(shù)占該產(chǎn)業(yè)相應(yīng)指標(biāo)總數(shù)的百分比。一般認(rèn)為，CR≦40%既為低集中度，40%
2.4成長期企業(yè)規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)方式
模經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式主要有以下三種：
2.4.1外延型投資實現(xiàn)方式
這種投資方式主要是通過基本建設(shè)投資增加勞動資料為主要手段來實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。
2.4.2內(nèi)涵型投資實現(xiàn)方式
內(nèi)涵型投資實現(xiàn)方式是在現(xiàn)有企業(yè)的基砒上，用先進(jìn)技術(shù)代替原有相對落后的技術(shù)，現(xiàn)有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現(xiàn)內(nèi)涵為主的擴大再生產(chǎn)，以達(dá)到提高產(chǎn)品量、促進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代，節(jié)約能源，降低消耗，擴大生產(chǎn)規(guī)模，全面提高社會經(jīng)濟效益目的。具體方式主要有：設(shè)備更新改造、產(chǎn)品更新?lián)Q代、工藝改革、零星固定資產(chǎn)的購等等。
2.4.3兼并投資實現(xiàn)方式
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)的兼并方式即企業(yè)通過對其它企業(yè)兼并實現(xiàn)擴大再生產(chǎn)的方式。兼方式最突出的優(yōu)點在于節(jié)省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業(yè)大都因被兼并業(yè)管理不善造成的，所以被兼并企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、工藝經(jīng)過改造即可納入兼并企業(yè)的生序列，且被兼并企業(yè)有著大量的可供利用的設(shè)備、技術(shù)禾！管理人員。這就大大縮短投資間和生產(chǎn)準(zhǔn)備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風(fēng)險小。
2.4.4收購?fù)顿Y實現(xiàn)方式
企業(yè)收購是指企業(yè)用現(xiàn)款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權(quán)，以獲得該業(yè)的控制權(quán)，從而增強企業(yè)實力。收購?fù)顿Y能以較少的投資額獲得對另一家企業(yè)的控制，加強自身的優(yōu)勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。
3.結(jié)論
實行有效的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)成為我國現(xiàn)代企業(yè)繁榮發(fā)展的首要問題。開展對經(jīng)營戰(zhàn)略管理，尤其是經(jīng)營戰(zhàn)略管理的研究具有重要的理論與現(xiàn)實意義。
現(xiàn)在企業(yè)基本上都有自己的總體戰(zhàn)略，但區(qū)域規(guī)劃則只是保留在策略層面。由于沒有區(qū)域戰(zhàn)略，企業(yè)的總體戰(zhàn)略出現(xiàn)難以為續(xù)的局面。因為市場區(qū)域化特征的出現(xiàn)沒有引起企業(yè)的高度重視，企業(yè)在區(qū)域市場的表現(xiàn)不佳勢必已影響企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，從而使企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)難以突破的瓶頸。
突破企業(yè)經(jīng)營瓶頸是諸多企業(yè)苦思冥想的難題，那么該從那里入手呢？顯然實施板塊經(jīng)營，將經(jīng)營重心下沉，在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下實施區(qū)域戰(zhàn)略將是企業(yè)突破經(jīng)營瓶頸的必由之路。
某企業(yè)是一家主要經(jīng)營食品的企業(yè)，在行業(yè)中排名前幾位，為了在市場的殘酷整合中具有優(yōu)勢地位，企業(yè)也制定了盡快提升在行業(yè)中的排名，并成為全國性的品牌的總體戰(zhàn)略。由于食品行業(yè)相對是一個低附加值的行業(yè)，異地租廠或建廠是企業(yè)擴大規(guī)模并成為全國性品牌的不二選擇。該企業(yè)為了順應(yīng)這一趨勢，也在全國建立和租賃了幾個生產(chǎn)分公司，但是相對于競品企業(yè)來講，分公司的運作并不理想，企業(yè)的經(jīng)營出現(xiàn)瓶頸，企業(yè)的總體戰(zhàn)略顯然實施起來困難重重。那么該企業(yè)該如何突破經(jīng)營瓶頸呢？
我們先分析一下該企業(yè)存在的問題：
1． 總部權(quán)力過于集中統(tǒng)一，而分公司經(jīng)營自主權(quán)小，導(dǎo)致分公司經(jīng)營積極性低，主要表現(xiàn)在分公司用人自主權(quán)小，必要的部門沒有，例如企劃部門，財務(wù)部門的職能還只是保留在記帳水平；
2． 分公司的經(jīng)營沒有貼近市場，導(dǎo)致市場機會出現(xiàn)后在與總部的溝通和請示中喪失良機，工作效率低下；
3． 區(qū)域規(guī)劃甚至分公司所轄區(qū)域的規(guī)劃，都基本上由總部統(tǒng)一做出，難以貼近區(qū)域?qū)嶋H；
4． 沒有區(qū)域化的產(chǎn)品和策略，產(chǎn)品開發(fā)基本上還處于閉門造車或跟進(jìn)的被動局面；產(chǎn)品政策基本上還是靠企劃部門制定實施全國.
5． 人才選用的觀念還不開放，不僅表現(xiàn)在分公司用人基本都由總部派，而且業(yè)務(wù)人員也基本上是由總部集中統(tǒng)一招聘，然后分派到全國市場。
那么對于該企業(yè)來講，該如何突破戰(zhàn)略局限和經(jīng)營瓶頸呢？
1． 改革管理機制，對總部相關(guān)職能進(jìn)行重新配置，把經(jīng)營重心下沉到各分公司，突出總部職能部門服務(wù)的意識，強化總部投資管理、戰(zhàn)略管理、市場管理、資本運營的職能，對下屬生產(chǎn)分公司下放權(quán)力，明確其作為公司利潤和成本控制中心的地位，做到責(zé)權(quán)利相結(jié)合；
2． 將全國劃分為幾大區(qū)域板塊，然后在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下明確各區(qū)域板塊的定位和制定及實施各區(qū)域板塊的戰(zhàn)略;
3． 圍繞各區(qū)域板塊實施區(qū)域化產(chǎn)品的開發(fā)和研發(fā)并在相應(yīng)分公司設(shè)立相應(yīng)的企劃和研發(fā)人員，使企業(yè)的產(chǎn)品更貼近不同區(qū)域板塊的市場實際，而不必拘泥于所謂的全國一個標(biāo)準(zhǔn);
4． 開放人才觀念，實施人才的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略.這是人才當(dāng)?shù)鼗粌H是當(dāng)?shù)氐娜瞬鸥私猱?dāng)?shù)?，而且也可以為企業(yè)節(jié)約相當(dāng)大的開支和管理成本
5． 把銷售政策和策略的制定實施權(quán)下放到各區(qū)域板塊和分公司，總部負(fù)責(zé)總體費用的控制.
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 戰(zhàn)略管理 企業(yè)發(fā)展 重要影響 意義
在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展中，受傳統(tǒng)管理理論影響我國企業(yè)精細(xì)化管理以及現(xiàn)金管理理念的引入與應(yīng)用起步較晚。這也使得我國企業(yè)在國際市場的競爭中以及國外企業(yè)進(jìn)駐后收到了極大的沖擊。在這樣的背景環(huán)境下，我國企業(yè)的管理工作也必須針對市場環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整。以企業(yè)戰(zhàn)略管理為企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展奠定基礎(chǔ)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營與管理中，企業(yè)戰(zhàn)略管理必須將戰(zhàn)略思想與理論應(yīng)用到實際的管理工作當(dāng)中，以此為企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展指明方向，以此實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)化經(jīng)營與管理，促進(jìn)企業(yè)綜合市場競爭力的提高。
1、企業(yè)戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)探討
企業(yè)戰(zhàn)略受市場快速變化的影響，其一般分為3年、5年以及10年等不同的時間跨度。根據(jù)企業(yè)行業(yè)特點按照短期、中長期戰(zhàn)略進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。并在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略基礎(chǔ)上對各分項戰(zhàn)略進(jìn)行制定，以此確保企業(yè)各項戰(zhàn)略制定的合理性與適用性。首先，企業(yè)應(yīng)明確戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，以市場導(dǎo)向、需求為基礎(chǔ)，針對行業(yè)未來發(fā)展方向進(jìn)行總體戰(zhàn)略的制定。同時注重以長遠(yuǎn)觀點實現(xiàn)企業(yè)長期盈利木筆。避免急功近利對企業(yè)市場口碑、市場銷售渠道的影響。通過明確戰(zhàn)略目標(biāo)、科學(xué)定性與定量、強化戰(zhàn)略重點等實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效實施，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。
2、企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的重要意義
本文通過企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展中各項工作的影響分析論述了戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的重要意義。
2.1企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢與市場優(yōu)勢的影響分析
在現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理實施中，企業(yè)戰(zhàn)略重點對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提高市場競爭力、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展有著和總要的意義。通過企業(yè)科學(xué)的總體戰(zhàn)略制定能夠使企業(yè)經(jīng)營過程中以戰(zhàn)略優(yōu)勢促進(jìn)企業(yè)提高實力與市場競爭力。通過企業(yè)總體戰(zhàn)略的科學(xué)制定以及實施使企業(yè)在長期經(jīng)營中獲得經(jīng)營優(yōu)勢，以此促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展。通過企業(yè)戰(zhàn)略的明確使企業(yè)在市場爭奪中能夠具有超過對手實力的優(yōu)勢。以戰(zhàn)略優(yōu)勢促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
2.2企業(yè)戰(zhàn)略分析對企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的影響探討
企業(yè)戰(zhàn)略分析是在企業(yè)對市場變化、行業(yè)發(fā)展前景的科學(xué)預(yù)測基礎(chǔ)上進(jìn)行的戰(zhàn)略基礎(chǔ)分析工作。科學(xué)的戰(zhàn)略分析能夠使企業(yè)在未來的戰(zhàn)略實施中具有市場前瞻性，提高企業(yè)市場快速反應(yīng)能力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境分析以及內(nèi)部條件分析使企業(yè)認(rèn)識到行業(yè)環(huán)境的變化與發(fā)展反向，同時也能夠使企業(yè)認(rèn)識到自身的優(yōu)勢與不足。幫助企業(yè)發(fā)揮優(yōu)勢、提高市場競爭力。通過企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施中的外部環(huán)境分析與評測，能夠使企業(yè)在未來的經(jīng)營發(fā)展中針對外部環(huán)境變化進(jìn)行經(jīng)營調(diào)整，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展機遇與發(fā)展前景的科學(xué)化，促進(jìn)企業(yè)市場反應(yīng)能力的提高，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。內(nèi)部條件的分析能夠使企業(yè)在自身特點、優(yōu)勢與不足的了解基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略的制定與實施，以此發(fā)揮自身優(yōu)勢提高企業(yè)綜合市場競爭力。
2.3企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的影響分析
科學(xué)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定能夠使企業(yè)在經(jīng)營過程中根據(jù)戰(zhàn)略指導(dǎo)進(jìn)行各項工作的開展，使企業(yè)各項工作能夠適應(yīng)市場需求、使用企業(yè)內(nèi)部條件。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)制定將直接影響企業(yè)發(fā)展的方向、影響企業(yè)各項管理工作的開展。只有科學(xué)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略才能夠為企業(yè)的經(jīng)營指明方向、指導(dǎo)企業(yè)各項工作的開展，為企業(yè)在激烈的市場競爭中贏得市場、提高市場競爭力奠定基礎(chǔ)。
2.4企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的影響分析
企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施能夠預(yù)防企業(yè)短期行為的發(fā)生。以企業(yè)籌劃未來為基礎(chǔ)，綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)用目標(biāo)、考慮企業(yè)未來發(fā)展方向、考慮企業(yè)發(fā)展過程中所面臨的問題。通過企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)制定與實施能夠使企業(yè)在快速變化的市場環(huán)境下強化市場變化預(yù)見性、提高企業(yè)市場反應(yīng)能力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。另外，企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施還將印象企業(yè)經(jīng)營管理的成本、決定企業(yè)的生存與發(fā)展。在現(xiàn)代企業(yè)注重工作效率的今天，如果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向不明確。那么企業(yè)工作效率越高、企業(yè)的發(fā)展方向?qū)⒃狡x原有軌道，造成企業(yè)經(jīng)營與市場的不適應(yīng)，影響企業(yè)的生存與發(fā)展。按照德魯克企業(yè)管理效能公式可以看出，如果企業(yè)發(fā)展方向出現(xiàn)偏差，工作效率的提高反而會降低管理效能，影響企業(yè)的生存與發(fā)展。
3、企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原則決定了其對企業(yè)發(fā)展的重要影響
在現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理實施中，企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。而企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原則也使得戰(zhàn)略管理工作對企業(yè)發(fā)展有著重要的影響與促進(jìn)意義。戰(zhàn)略管理適應(yīng)環(huán)境原則能夠幫助企業(yè)在市場多變、國家政策改革的環(huán)境下明確企業(yè)發(fā)展方向。避免外部環(huán)境變化造成的企業(yè)不適應(yīng)，影響企業(yè)的發(fā)生。同時企業(yè)戰(zhàn)略管理中的全程管理原則還將使得企業(yè)各部分管理工作收到戰(zhàn)略指導(dǎo)的影響，提高管理效能，了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。整體最優(yōu)原則是企業(yè)戰(zhàn)略管理中的重要基礎(chǔ)，其將企業(yè)作為一個整體來強調(diào)整體的最優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)綜合能力、綜合市場競爭能力的提高，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。另外，企業(yè)戰(zhàn)略管理中的全員參與原則使企業(yè)能夠調(diào)動員工工作積極性，實現(xiàn)各部門崗位工作積極性的提高，促進(jìn)企業(yè)全局性、全員參與的戰(zhàn)略管理實施，以此促進(jìn)企業(yè)各項管理工作的開展，提高了企業(yè)的綜合市場競爭力。
4、結(jié)語
綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的科學(xué)開展將嚴(yán)重影響企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略管理工作是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中必須正確認(rèn)識與實施的關(guān)鍵。通過企業(yè)戰(zhàn)略管理的開展能夠使企業(yè)以預(yù)見性管理避免經(jīng)營過程中突況造成的經(jīng)濟損失、避免企業(yè)與市場、政策等外部環(huán)境不適應(yīng)造成的問題。以企業(yè)管理中戰(zhàn)略管理的科學(xué)實施能夠使企業(yè)在預(yù)見性、指導(dǎo)性以及科學(xué)分析下的戰(zhàn)略指導(dǎo)下實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的根本目的，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化、實現(xiàn)企業(yè)長期持續(xù)盈利的目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)營 企業(yè)發(fā)展 多元化戰(zhàn)略
人生不過選擇，戰(zhàn)略就是取舍，制定戰(zhàn)略的一項重要作用就是明確不做什么、專注什么。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言，多元化包括增加新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的集中多元經(jīng)營，增加新的但與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的混合多元經(jīng)營，和對現(xiàn)有用戶增加全新的不相關(guān)產(chǎn)品服務(wù)的橫向多元經(jīng)營三種主要形式。
1.多元化戰(zhàn)略的理論定位
討論多元化戰(zhàn)略，首先要明晰定義及其在戰(zhàn)略理論體系中的定位。從實施層面看，企業(yè)戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個層面，總體戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，旨在通過建立和經(jīng)營行業(yè)組合實現(xiàn)投資收益的最大化，體現(xiàn)企業(yè)哲學(xué)和核心價值觀；競爭戰(zhàn)略是企業(yè)的二級戰(zhàn)略，是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，指企業(yè)某一項業(yè)務(wù)的管理策略規(guī)劃，為取得某項領(lǐng)域業(yè)務(wù)優(yōu)勢和經(jīng)營成功而制定的行動方案；職能戰(zhàn)略是管理者為某項特定的職能活動、業(yè)務(wù)流程或重要職能部門所制定的策略規(guī)劃?？傮w戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的三者關(guān)系是，總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略指導(dǎo)、規(guī)范、約束職能戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略服從、體現(xiàn)、支撐總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。
多元化戰(zhàn)略屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略之一，常見的總體戰(zhàn)略有一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略、戰(zhàn)略外包、并購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟。多元化戰(zhàn)略由著名管理大師安索夫在20世紀(jì)50年代首先提出，曾在60-70年代掀起了全球范圍的多元化熱潮。多元化戰(zhàn)略從誕生之時起，就與專業(yè)化經(jīng)營被理論界和企業(yè)界反復(fù)研究，近年來隨著企業(yè)核心能力理論的發(fā)展，多元化戰(zhàn)略呈現(xiàn)向?qū)I(yè)化經(jīng)營回歸的趨勢。
從經(jīng)營角度，企業(yè)的多元化可以分為產(chǎn)品多元化、市場多元化、投資區(qū)域多元化和資本多元化，多元化戰(zhàn)略是一個較為寬泛的概念，泛指企業(yè)經(jīng)營在不同角度的多樣化組合。因此，探討多元化戰(zhàn)略必須界定其理論邊界，否則容易與其他總體戰(zhàn)略混為一談，例如并購戰(zhàn)略、擴張戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略之間，在日常概念中容易混淆。這方面，安索夫矩陣是一個極好的工具，確定戰(zhàn)略分類的標(biāo)準(zhǔn)在于產(chǎn)品對于企業(yè)的新鮮程度以及企業(yè)將要進(jìn)入市場的經(jīng)驗積累。觀察安索夫矩陣可以發(fā)現(xiàn)，多元化戰(zhàn)略的核心在于新市場新產(chǎn)品與原有業(yè)務(wù)的相關(guān)程度，相關(guān)程度越低，企業(yè)實施多元化的難度越高，因為，不相關(guān)多元化對企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗值提出了挑戰(zhàn)，進(jìn)入完全陌生的領(lǐng)域，對企業(yè)經(jīng)營充滿著風(fēng)險的不確定性。
2.多元化戰(zhàn)略的企業(yè)實踐發(fā)展
根據(jù)《財富》雜志的統(tǒng)計，在世界500強企業(yè)中，單項產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95%以上的有140家，占500強總數(shù)的28%，主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%-95%的有194家，占500強總數(shù)的38.8%，相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%的有146家，占500強總數(shù)的29.2%，不相關(guān)多元化的企業(yè)則鳳毛麟角。就國內(nèi)企業(yè)的實際案例來分析，較為典型的有萬科和海爾。
2.1萬科的多元化實踐
萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機進(jìn)口貿(mào)易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業(yè)務(wù)已包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電氣工程等13大類。1992年前后，萬科通過增資擴股和境外上市籌集到數(shù)億元資金，一方面將業(yè)務(wù)向全國多個地區(qū)、多個領(lǐng)域擴展，另一方面向國內(nèi)30多家企業(yè)參股，多元化發(fā)展的速度和程度達(dá)到其歷史頂點。
雖然萬科的每一項業(yè)務(wù)都是盈利的，但是，從1993年開始，萬科的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了重大改變，經(jīng)歷1994年和1995年的徘徊之后，1996-1997年提出“質(zhì)量管理年”和“客戶年”，客戶服務(wù)理念在萬科內(nèi)部深入人心，這亦是萬科物管服務(wù)備受業(yè)主認(rèn)可的源起。實際上，連續(xù)兩年對質(zhì)量及客戶的強調(diào)，基本奠定了萬科在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的“特質(zhì)”——為每位客戶提供滿足他們需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，萬科開始專注住宅房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理，以細(xì)分市場專注，奠定了在中國房地產(chǎn)企業(yè)中的一流地位。
在這之后的2002年，萬科繼“客戶年”之后第五年，再度提出“客戶微笑年”，在企業(yè)內(nèi)部形成了牢固的客戶服務(wù)理念。正是這一年，萬科的“減法”戰(zhàn)略告一段落，萬佳超市被轉(zhuǎn)讓，但公司在這一年的整體業(yè)績?nèi)员３址€(wěn)定增長。從涉足13類行業(yè)的多元化，到最終放棄贏利業(yè)務(wù)連鎖零售業(yè)，萬科經(jīng)歷了一輪不相關(guān)多元化到專業(yè)化的回歸。
2.2海爾的多元化實踐
1992年至1998年是海爾的多元化戰(zhàn)略階段，通過兼并重組18家虧損企業(yè)，植入海爾的企業(yè)文化和管理。1992年至1995年間，海爾推行相關(guān)多元化戰(zhàn)略，給用戶提供一系列家電的完整解決方案，從冰箱延展到冷柜、空調(diào)、洗衣機、彩電等全系列的家電產(chǎn)品領(lǐng)域，成為行業(yè)的翹楚。
但1995年以后，海爾實行不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，先進(jìn)入醫(yī)藥領(lǐng)域，隨后涉足保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流和金融等十多個領(lǐng)域，海爾藥業(yè)的“采力”、海爾餐飲的“大嫂子面館”、海爾電腦等匆忙面市、淡然退出，僅電腦業(yè)務(wù)三年經(jīng)營虧損超過2億元。
在相關(guān)多元化尚未穩(wěn)固之時，急于走上不相關(guān)多元化的道路，陷入了多元化的陷阱，在資金流、管理經(jīng)驗和企業(yè)文化上同時面對多個陌生行業(yè)考驗的海爾，遭受了發(fā)展的瓶頸。其實從近兩年的經(jīng)濟發(fā)展看來，海爾當(dāng)初涉足的電腦、手機、長江證券等多元化項目，眼光不可謂不長遠(yuǎn)，最近這些項目在海爾翼下又開始發(fā)揮營收效益，但短時間內(nèi)匆忙冒進(jìn)展開的多元化布局，說明只關(guān)注行業(yè)前景、不關(guān)注發(fā)展風(fēng)險和自身實力，對企業(yè)發(fā)展是不利的。
3.實施多元化戰(zhàn)略的關(guān)注要素
萬科和海爾的案例表明，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時，“做大”的沖動會推動企業(yè)關(guān)注多元化戰(zhàn)略，此時如果企業(yè)對風(fēng)險認(rèn)知不足，高層決策又較為沖動，就容易被多元化分散企業(yè)原有業(yè)務(wù)的精力和資金流?！白龃蟆皼_動只是企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的動因之一，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險也是企業(yè)關(guān)注多元化的另一項重要動因。
3.1突出主業(yè)，強化專業(yè)化核心能力，適度多元化
優(yōu)秀的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上首先要確定核心主營業(yè)務(wù)，以此培養(yǎng)專業(yè)化的核心競爭能力，在此基礎(chǔ)上，重點考慮相關(guān)多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，讓企業(yè)從橫向和縱向領(lǐng)域擴張，不斷增強對核心主營業(yè)務(wù)的保障，實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營。打通產(chǎn)業(yè)鏈路，降低主營業(yè)務(wù)的成本；深化技術(shù)研發(fā)，實現(xiàn)核心產(chǎn)品的領(lǐng)先升級；連通產(chǎn)銷渠道，確保供應(yīng)鏈優(yōu)化，降低存貨投入。相關(guān)領(lǐng)域的多元化有助企業(yè)在原有產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步擴張壯大自身的經(jīng)營規(guī)模和實力，做深做透，打造一個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者競爭位置。
一個企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的過程中，其資金、人力、技術(shù)、管理能力等都是有限的，與其全面鋪開到多個領(lǐng)域，不如聚焦核心要素，優(yōu)化資源配置，保障重點市場和重點產(chǎn)品，為企業(yè)的進(jìn)一步壯大累積堅實的基礎(chǔ)。
3.2認(rèn)識誤區(qū)，多元化經(jīng)營并不能分散系統(tǒng)性風(fēng)險
從經(jīng)典的投資理論看來，市場風(fēng)險可以分為系統(tǒng)性風(fēng)險和非系統(tǒng)性風(fēng)險，在不影響投資期望報酬的前提下，把一系列資產(chǎn)有選擇性地有效搭配，可以減少投資的風(fēng)險和報酬的波動性，因此在資本投資領(lǐng)域，組合投資是實現(xiàn)長期可持續(xù)回報的重要手段。多元化將投資分布于不同的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)，假設(shè)各業(yè)務(wù)之間的利潤沒有關(guān)聯(lián)性，隨著多元化程度增大，非系統(tǒng)性風(fēng)險是可以被降低的。
但是，經(jīng)濟波動的深層次因素如經(jīng)濟周期、突發(fā)危機等系統(tǒng)性風(fēng)險，從資本領(lǐng)域看來是不可被分散的，例如發(fā)生戰(zhàn)爭、2008年底爆發(fā)的次貸危機等，可預(yù)測的幾率極低，且風(fēng)險因素產(chǎn)生影響時，是波及所有的行業(yè)，只是不同行業(yè)之間受影響程度略有區(qū)別而已。所以，寄望多元化經(jīng)營可以分散企業(yè)經(jīng)營的系統(tǒng)性風(fēng)險是不現(xiàn)實的。
3.3增進(jìn)戰(zhàn)略協(xié)同，把專業(yè)化和多元化融合取優(yōu)發(fā)展
戰(zhàn)略協(xié)同具備靜態(tài)橫向協(xié)同和動態(tài)進(jìn)程協(xié)同的特征，不管哪種協(xié)同，共同的特點是追求更合理、更有效地配置資源。企業(yè)戰(zhàn)略不論是多元化還是專業(yè)化，最重要的是不能僵化，一項總體戰(zhàn)略一定是在一定時期在一定環(huán)境中為企業(yè)抉擇最優(yōu)路徑，但并不能在企業(yè)發(fā)展中永遠(yuǎn)有效。
多元化戰(zhàn)略的實踐成果，很大程度取決于各項經(jīng)營領(lǐng)域是否處于單兵作戰(zhàn)狀態(tài)，能否產(chǎn)生相互關(guān)聯(lián)和協(xié)同能力，如果不能，則難以產(chǎn)生戰(zhàn)略匹配和資源共享所帶來的協(xié)同優(yōu)勢。從一些成功企業(yè)的多元化來觀察，某種程度上企業(yè)多元化都離不開核心競爭能力的專業(yè)化，比如歐萊雅集團是當(dāng)今世界上最大的化妝品集團，創(chuàng)立于1907年，經(jīng)營著從頂級品牌HR、二線品牌Lancome、Biotherm到三線以下的品牌小護(hù)士，從彩妝到藥妝到香水和美發(fā)產(chǎn)品，這是多元化戰(zhàn)略的一個成功案例。但可以發(fā)現(xiàn)，歐萊雅首先遵循了相關(guān)多元化的經(jīng)營原則，同時，歐萊雅始終保持著核心能力，比如營銷包裝能力、市場公關(guān)能力、渠道銷售能力等，正是基于上述專業(yè)化的核心能力，歐萊雅才實現(xiàn)了多元化的經(jīng)營效益。從這個案例看來，戰(zhàn)略協(xié)同，專業(yè)化和多元化你中有我、我中有你的融合才是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)揮積極效用的關(guān)鍵。
