時間：2023-07-31 16:42:24
序論：在您撰寫工程建設(shè)全過程項目管理時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
中圖分類號：F287.2文獻標識碼： A
引言
近年來，隨著我國建筑行業(yè)的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)為了在競爭激烈的市場中占據(jù)優(yōu)勢地位，就更加注重工程建設(shè)管理的重要性。工程建設(shè)管理是關(guān)系整個建設(shè)工程發(fā)展與進步的關(guān)鍵，在很大程度上能夠促進整個建筑業(yè)的長久發(fā)展。工程建設(shè)管理貫穿于工程建設(shè)的每一個環(huán)節(jié)之中，關(guān)系著其建設(shè)質(zhì)量的好壞。由此可見，工程建設(shè)項目管理的重要性是不言而喻的，然而如何進行工程建設(shè)全過程項目管理是每一個企業(yè)所要關(guān)注的焦點。因此，對于工程建設(shè)全過程項目管理進行科學(xué)合理的策劃是實現(xiàn)其管理的重要手段，也是提高工程建設(shè)項目管理水平的重要前提和基礎(chǔ)。
一、工程建設(shè)項目管理策劃的概述
1、項目管理策劃的概念
所謂的項目管理策劃指的是項目管理計劃的實施之前,根據(jù)項目本身的特點,科學(xué)分析項目管理目標、方法、措施以及管理手段，并給予演示的一種方法。首先,項目管理計劃,也可以稱為項目管理的具體方案，它是一種綱領(lǐng)性的文件，主要指導(dǎo)項目管理的整個過程,不僅確保項目管理團隊每個成員熟悉和執(zhí)行，還要不斷進行改進和提高。其次,項目管理策劃也是完善招投標市場的需要,招投標即就是投資者/投資主體獲得項目管理服務(wù)的重要手段,所以,作為一個項目管理技術(shù)標準水平的項目管理策劃的重要性自然是不言而喻的。最后,項目管理策劃在整個項目管理過程中，也是客戶依據(jù)管理策劃對項目管理團隊的服務(wù)質(zhì)量進行跟蹤、督促、檢查項目管理服務(wù)質(zhì)量的重要的基礎(chǔ)。
2、項目管理策劃的必要性
2.1是我國經(jīng)濟不斷發(fā)展和進步的需要
近年來,我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展迅速而且投資主體也逐漸多元化,整體建設(shè)項目的規(guī)模也在不斷擴大,致使傳統(tǒng)的建設(shè)管理模式在很大程度上無法滿足專業(yè)化項目管理的需要,而一些專業(yè)化項目管理公司能夠承擔(dān)項目管理的整個過程。項目管理公司接受投資主體的委托,從項目的早期研究就開始用專業(yè)化的水準干預(yù)整個項目管理,包括編制項目建議書、項目可行性研究、設(shè)計管理、施工管理、動用前的準備、工程竣工驗收階段、保修階段的管理，使整個建設(shè)過程更加專業(yè)化、科學(xué)化，確保建設(shè)工程項目綜合利益最大化，提高項目建設(shè)效益。
2.2是由我國工程建設(shè)的現(xiàn)狀所決定的
我國的工程建設(shè)項目管理整個過程中的服務(wù)質(zhì)量與世界水平還存在巨大的差距,而且我國大多數(shù)工程咨詢公司也僅僅只是局限于承擔(dān)一些階段性、周期性的工作,如前期工程手續(xù)的辦理、,可行性研究報告的編制、招標、施工監(jiān)督等,建設(shè)項目管理的整個過程中并沒有得到廣泛的發(fā)展,同時還缺乏提供總體的項目管理和技術(shù)服務(wù)的專業(yè)能力,工程咨詢專業(yè)人員缺乏一個作為整體來進行技術(shù)、經(jīng)濟,商務(wù)和法律方面的系統(tǒng)知識能力和綜合協(xié)調(diào)管理的能力,導(dǎo)致整個項目規(guī)劃、綜合管理的整個過程,市場研究能力,經(jīng)濟評價、風(fēng)險分析及防范等工作不到位,嚴重影響項目管理的科學(xué)性和合理性,同時還使得項目管理目標的實現(xiàn)遭到嚴重影響。
2.3是促進我國建筑工程向前發(fā)展的重要手段
工程建設(shè)全過程項目管理具有專業(yè)領(lǐng)域?qū)?、業(yè)務(wù)范圍廣、總體整合能力強的特點。開展工程建設(shè)全過程項目管理服務(wù)是為了滿足企業(yè)自身適應(yīng)市場發(fā)展的需要；是以客戶需求為導(dǎo)向，增強企業(yè)競爭力并壯大自身實力的需要；也是加速與國際同行業(yè)接軌，進一步開拓國際市場、參與國際競爭的需要。
二、工程建設(shè)項目管理策劃的具體內(nèi)容
1、項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析
任何策劃都是在充分掌握信息和資料的基礎(chǔ)上進行的一種創(chuàng)造性勞動，實施項目的環(huán)境條件調(diào)查與分析是進行有效策劃的前提條件。因此，項目環(huán)境的調(diào)查與分析是進行項目策劃的第一步，也是最基礎(chǔ)的一個環(huán)節(jié)。如果沒有對項目建設(shè)環(huán)境進行詳細、充分的調(diào)查研究與分析，所策劃的結(jié)果很可能與所期望的結(jié)果背道而馳，得出錯誤的結(jié)論，將直接影響項目的正常實施。項目環(huán)境調(diào)查應(yīng)該堅持“科學(xué)性、前瞻性、全面性、經(jīng)濟性、復(fù)合性”等原則。
2、項目目標的分析和論證
在決策階段項目管理策劃工作中，項目定義與項目目標的論證是核心內(nèi)容與關(guān)鍵環(huán)節(jié)。項目定義的主要內(nèi)容是項目目標定義與項目任務(wù)定義，包括確定項目建設(shè)的目的、宗旨和指導(dǎo)思想，項目的規(guī)模、組成、功能、和標準定義，項目總投資規(guī)劃和論證。項目定義的目的是將建設(shè)意圖和初步構(gòu)思，轉(zhuǎn)換成定義明確、系統(tǒng)清晰、目標具體、具有可操作性的運作方案。
在項目實施階段則需要進行投資目標分解和論證，編制項目投資總體規(guī)劃，進行進度目標論證，編制項目建設(shè)總體進度目標規(guī)劃，進行項目功能分析、建筑面積分配、制度項目質(zhì)量目標等。
3、項目組織的策劃
項目管理的組織策劃首先要進行組織結(jié)構(gòu)分析，分析決策期及實施期的組織架構(gòu)、任務(wù)分工以及管理職能分工，決策期及實施期的工作流程、項目的編碼體系分析，其次是研究制定項目各階段的工作內(nèi)容及任務(wù)分工等；進行組織策劃時不僅要對項目建設(shè)期的組織管理結(jié)構(gòu)進行詳細的分析論證，滿足對項目管理的需要，同時要兼顧項目建設(shè)完成后項目運營的需要，做好項目建設(shè)與運營的銜接與過度。
4、項目管理策劃
項目管理策劃在決策期主要是制定建設(shè)期管理總體方案，運行期管理總體方案，經(jīng)營期管理總體方案。在項目實施期的管理策劃主要是根據(jù)項目組織策劃確定的組織架構(gòu)、任務(wù)分工以及管理職能分工，具體確定建設(shè)單位的管理班子的組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)的具體分工和管理職能的分工，制定相應(yīng)的崗位職責(zé)。第三是根據(jù)項目的特點及環(huán)境設(shè)計并確定各項工作流程，制度項目管理制度及考核辦法等。第四是對項目質(zhì)量控制、進度控制、投資控制、合同及信息管理、組織協(xié)調(diào)等進行策劃，制定相應(yīng)的管控制度及措施。通過對項目管理進行策劃，建立健全項目管理體系，是確保項目順利實施的基本保證。
5、項目管理中合同管理的策劃
在工程建設(shè)領(lǐng)域，簽訂合同的目的是確立工程建設(shè)活動有關(guān)各方之間在技術(shù)、經(jīng)濟、管理、組織等方面的協(xié)作關(guān)系和工程建設(shè)產(chǎn)品及工程建設(shè)項目管理服務(wù)方面的交易關(guān)系，合同結(jié)構(gòu)形式是否合理，對于工程總體進度起著促進或制約的雙重作用。。工程建設(shè)合同管理主要包括建設(shè)工程勘察、設(shè)計合同和建設(shè)工程施工合同、物資采購合同，項目管理、監(jiān)理等服務(wù)合同等。進行合同管理策劃主要是確定方案設(shè)計競賽的組織，確定項目管理、監(jiān)理委托合同的結(jié)構(gòu)方案，確定勘察、設(shè)計合同的結(jié)構(gòu)方案，確定施工合同的結(jié)構(gòu)方案和物資采購合同的結(jié)構(gòu)方案及其他各種合同類型及合同文本的采用。同時根據(jù)項目的特點、專業(yè)、工藝要求等對整個項目進行標段劃分，確定各個標段的采購形式，明確各個合同之間的關(guān)系并繪制合同網(wǎng)絡(luò)圖，報建設(shè)單位批準后實施。
在選擇工程項目管理合同結(jié)構(gòu)形式時，還要注意以下幾個方面的因素：一是項目管理者和項目參與者對該管理模式認知和熟悉的程度；二是可借鑒的成功案例；三是對法律法規(guī)和政策的適應(yīng)性；四是項目實施所在地建設(shè)市場的適應(yīng)性。五是不論選擇何種合同結(jié)構(gòu)形式，在合同條款上都必須做到以下幾點：
5.1 合同界面要清楚；
5.2 價格中包含的風(fēng)險清楚，明確新增項目的價格計算；
5.3 監(jiān)理單位的權(quán)限清楚，涉及價格變動必須經(jīng)發(fā)包人同意；
5.4 工程變更及簽證的程序和計價原則明確；
5.5 工程款支付的條件清楚并確保不失控；
5.6 甲供材料和設(shè)備的范圍及處理明確；
5.7 索賠的程序和要求明確；
5.8 保修期限及質(zhì)保金的返還明確；
5.9工程結(jié)算程序明確；
5.10提前終止條款須詳細。
6、項目進度管理的策劃
對項目進度管理實施策劃，首先要對項目進行任務(wù)分解，在對整個項目任務(wù)分解的基礎(chǔ)上建立項目進度總控制計劃體系。項目進度管理目標控制的重點是建立項目進度總控制計劃為核心的兩套計劃體系，一套是業(yè)主方的計劃體系，包括業(yè)主方的招標采購，物資、材料供應(yīng)計劃及計劃及設(shè)計出圖計劃等專項計劃，同時建立起業(yè)主放的月、周等短周期進度計劃。第二套是為實現(xiàn)進度總控制目標服務(wù)的施工計劃體系，包括施工總進度計劃，分階段滾動的施工進度計劃，作業(yè)施工計劃及分包進度計劃等。。項目進度總控制計劃即就是由項目管理部計劃工程師主持編制。此計劃為項目指出最終進度目標，為項目各主要工作及主要分部、分項工程均指出明確的開始、完成時間；反映各工作之間、各分部分項工程之間的邏輯制約關(guān)系。項目進度總控制計劃報經(jīng)項目業(yè)主批準后，作為指導(dǎo)參建各方計劃工作的依據(jù)。當(dāng)項目建設(shè)過程中出現(xiàn)重大變化或進度計劃嚴重滯后時，項目部應(yīng)明確責(zé)任方及進度總控制計劃做出調(diào)整。項目管理部經(jīng)理負責(zé)組織項目進度總控制計劃的檢查、落實，制訂月工作計劃時均應(yīng)對項目進度總控制計劃檢查完成情況，分析問題原因并采取相應(yīng)對策。
7、投資控制策劃
投資控制策劃在項目的決策期，主要是對項目建設(shè)成本進行分析，對建設(shè)效益進行分析，制度項目的融資方案和資金需求計劃。在項目實施期則是根據(jù)對項目合同標段的劃分及合同結(jié)構(gòu)及合同網(wǎng)絡(luò)，對投資概算進行投資分解，在投資分解的基礎(chǔ)上確定每個合同標段的投資控制目標，據(jù)以確定招標控制價，并在合同實施過程中以此為目標進行投資控制。
8、項目質(zhì)量管理的策劃
項目質(zhì)量管理的策劃所包括的內(nèi)容比較廣泛，要想做好質(zhì)量管理策劃首先要建立項目質(zhì)量管理目標控制的綜合質(zhì)量管理體系。在質(zhì)量管理體系運行過程中，每季度由項目管理部組織監(jiān)理單位、總承包商及相關(guān)參與方對其進行一次評審，若發(fā)現(xiàn)已滿足本級目標，則由總承包商負責(zé)對其進行改進和提高，監(jiān)理協(xié)助完成，由項目管理部批準執(zhí)行。其次還要落實項目質(zhì)量管理目標的責(zé)任制。要督促承包單位全面實施施工合同約定的質(zhì)量目標，督促和檢查承包單位按施工合同、技術(shù)規(guī)范和施工設(shè)計圖紙要求進行施工，對工程項目實施全過程、全方位、全天候的質(zhì)量控制，不放過任何環(huán)節(jié)。還要嚴格要求承包人執(zhí)行有關(guān)材料檢測、施工試驗制度和設(shè)備檢驗制度，堅持不合格的建筑材料、構(gòu)配件和設(shè)備不準進人現(xiàn)場，不合格和落后的工藝不得在工程實施中使用。
結(jié)束語
總而言之，工程建設(shè)項目全過程管理的策劃對于提高工程建設(shè)項目全過程管理水平有著不可忽視的重要作用。在進行具體的策劃過程中，一定要充分掌握住項目管理模式、組織、合同、進度、質(zhì)量等方面的因素，只有這樣才能夠從整體上達到工程建設(shè)項目管理策劃的總目標，也只有這樣才能在一定程度上促進工程建設(shè)的發(fā)展，從而促進我國經(jīng)濟的進一步發(fā)展。
參考文獻：
[1]鄭淑華.建筑企業(yè)施工項目管理策劃及應(yīng)用研究[D].河北工業(yè)大學(xué),2010.
[2]沈詠軍.工程監(jiān)理企業(yè)向全過程項目管理企業(yè)的轉(zhuǎn)型探索[J].太原城市職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報,2013,03:74-75.
關(guān)鍵詞：建設(shè) 工程 項目 全過程
中圖分類號：TE94文獻標識碼： A
正文：
一、引言
建設(shè)工程項目管理，尤其是對于規(guī)模較大的大型項目而言，由于其涉及的內(nèi)容多、覆蓋的范圍廣、涵蓋的專業(yè)多等因素，組織工作量大，管理難度大。如果項目管理不到位，輕則影響到工程實施進度，增加項目投資，重則有可能致使項目無法投運，達不到建設(shè)工程項目實施的預(yù)期目的。為做好建設(shè)工程項目的管理，本人結(jié)合實踐工作經(jīng)驗，對建設(shè)工程項目全過程管理模式進行了思考和梳理。
二、全過程管理模式概述
建設(shè)工程項目全過程管理模式，顧名思義，就是對項目的全過程實施全面、系統(tǒng)地管理，從而確保項目按期、保質(zhì)保量投運并實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的一種管理方法。建設(shè)工程項目全過程管理模式的核心要求是對項目的全過程進行管控，根本目的是保證工程質(zhì)量、確保工程按計劃完工、控制施工成本，最終目標是確保項目的良好投運，以便達到實施建設(shè)項目的最終目的。建設(shè)工程項目全過程管理模式，并不是簡單地對項目實施過程進行管理或組織，而是采用技巧性組織，或者優(yōu)化、整合的方式對項目實施過程進行最優(yōu)化的管理，或最高效地組織，使建設(shè)工程項目能夠順利實施。
三、全過程管理模式的應(yīng)用分析
對建設(shè)工程項目的管理，采用全過程管理模式，必須要滿足以下應(yīng)用條件，才能充分發(fā)揮出全過程管理模式的作用，體現(xiàn)出該種管理方式的先進性和有效性。首先，是全過程管理理念的建立。思想決定行動，要使全過程管理模式能夠得到有效應(yīng)用，必須在建設(shè)工程項目所在企業(yè)中形成全過程管理的理念和氛圍，使參與項目管理的各部門和骨干人員都有項目全過程管理的意識和理念。否則，將會出現(xiàn)“事不關(guān)己”的情形，也無法調(diào)動參與部門或人員的工作積極性，該模式也就無法采納或運用。因此，全過程管理理念的建立，是應(yīng)用和實施建設(shè)工程項目全過程管理的思想基礎(chǔ)。其次，要與企業(yè)現(xiàn)有的管理體制或組織模式相適應(yīng)。建設(shè)工程項目的提出，是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營需要而實施的；不論全過程管理模式多么的先進有效，如果與企業(yè)現(xiàn)有的管理體制或組織模式不匹配，那么實施效果也會大打折扣。因此，全過程管理模式必須要與企業(yè)現(xiàn)有的管理體制或組織模式相適應(yīng)，才能發(fā)揮出最大作用。最后，應(yīng)與建設(shè)工程項目的規(guī)模大小相配套。全過程管理模式不是完全使用于任何一個工程建設(shè)項目的。這種管理模式，對于小型項目比較容易實施，對于大型或超大型的工程建設(shè)項目而言，不是不能適用，而是不能單一地或毫無變通地直接應(yīng)用。否則，將會降低工程建設(shè)項目的實施效率，或引發(fā)其他的問題。
四、全過程管理模式的利弊分析
1. 全過程管理模式的優(yōu)勢分析
全過程管理模式對于提高建設(shè)工程項目的實施效率、加強項目實施過程管控、實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益最大化、達到項目建設(shè)目的等方面具有積極的作用和顯著的優(yōu)勢。同時，也便于全面掌握建設(shè)工程項目的整體情況，對項目進行統(tǒng)籌管理。該模式的優(yōu)勢分析，在此不做詳細闡述，此處重點對該模式的不利之處進行分析說明，并結(jié)合實踐進行改進、創(chuàng)新。
2. 全過程管理模式的弊端分析
全過程管理模式，要求對建設(shè)工程項目進行全過程的管理，雖然具有很多優(yōu)勢，但同時也存在一些弊端：一是各工作環(huán)節(jié)之間的配合協(xié)作問題，會影響到工作進度。因為全過程管理模式，在實際應(yīng)用過程中，較為容易發(fā)生各工作環(huán)節(jié)之間不能有序銜接的問題，如果處理不好的話，很可能會造成延誤工作進度的情況。二是職責(zé)分工的問題，容易造成推諉扯皮的情況。全過程管理模式雖然是對建設(shè)工程項目的實施全過程進行管理，但并不是一個人或一個團隊對工程建設(shè)項目的“全權(quán)負責(zé)”。因此，這種管理模式，在強調(diào)人人參與、全程負責(zé)的情況下，容易出現(xiàn)推諉扯皮，或責(zé)任不清、界限不明的問題，進而會發(fā)生人人都在管而人人都不管的情形。三是對參與員工的綜合素質(zhì)要求比較高，人員選擇難度較大。由于全過程管理模式要對建設(shè)工程項目的實施全過程進行跟蹤管理，因此對于承擔(dān)項目全過程管理的團隊人員來講，必須要有較強的綜合素質(zhì)，既要有相應(yīng)的專業(yè)知識，又要有綜合協(xié)調(diào)、解決問題、推進工作的能力。同時，由于建設(shè)工程項目實施過程的各個環(huán)節(jié)中的側(cè)重點不同，對管理人員所需的專業(yè)知識要求也不一樣，通常情況下，單一的專業(yè)技術(shù)人員或管理人員很難勝任每一個環(huán)節(jié)的管理要求或?qū)I(yè)知識要求，因此難免會出現(xiàn)無法勝任或顧此失彼的情形，從而對項目的實施產(chǎn)生不利影響。因此，一旦選人用人方面出了問題，對項目的實施將會產(chǎn)生非常不利的影響。
五、對工程建設(shè)項目全過程管理模式的創(chuàng)新與完善
針對全過程管理模式的弊端，結(jié)合實踐工作經(jīng)驗，現(xiàn)對建設(shè)工程項目全過程管理模式進行了改進與創(chuàng)新――提出了分段式全過程管理模式。這種管理模式的核心是對建設(shè)工程項目實施的全過程進行科學(xué)合理地“分段”，即按照一定的原則或方法將項目的實施全過程劃分為不同的工作環(huán)節(jié)，突出各分段的過程管控，做好每一個環(huán)節(jié)的組織和管理，從而確保項目實施全過程的順利推進。這是建設(shè)工程項目分段式過程管理的關(guān)鍵。具體的劃分原則和方法，需要結(jié)合建設(shè)工程項目的實際以及現(xiàn)有的組織機構(gòu)或管理模式而確定。采用分段式全過程管理時，建設(shè)工程項目的實施過程通常分為：前期工作（側(cè)重于建設(shè)工程項目的可研、方案設(shè)計、施工圖設(shè)計等環(huán)節(jié)）、實施階段（即建設(shè)工程項目的實際建設(shè)階段）、驗收投運（即工程最終的完工驗收、結(jié)算及投運）等三個環(huán)節(jié)。
根據(jù)相關(guān)部門的不同職責(zé)劃分，前期工作階段一般由計劃管理部門負責(zé)完成，該環(huán)節(jié)與實施階段的銜接以施工圖設(shè)計為界。實施階段通常由項目管理部門負責(zé)完成，并與計劃管理部門共同完成施工圖設(shè)計，同時計劃管理部門對項目實施階段中與前期工作相關(guān)的工作繼續(xù)負責(zé)。驗收投運階段則由生產(chǎn)管理部門負責(zé)，既可對建設(shè)工程項目進行最終的驗收，確保投運后的統(tǒng)一調(diào)度，并滿足生產(chǎn)管理的條件，同時又可以對項目管理部門的工作成果實行“第三方監(jiān)督”，確保建設(shè)工程項目的質(zhì)量。
推行分段式全過程管理模式，也要有相應(yīng)的前提條件：一是要建立起各“段”工作的有序銜接，密切協(xié)作的工作氛圍和協(xié)同推進的工作機制。將建設(shè)工程項目全過程“人為”地予以分“段”后，各段之間只是相對地劃分，并不能完全地孤立。因此，在實際運行過程中，就要使各“段”之間能夠密切配合，緊密協(xié)作，不僅是對自己所負責(zé)的這一“段”工作承擔(dān)責(zé)任，又要為本“段”工作的延續(xù)性工作承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。因此，各“段”之間的銜接必須緊密、無縫，才能體現(xiàn)這種模式的優(yōu)勢。二是要建立起配套的責(zé)任追究和考核激勵機制。責(zé)任追究和考核激勵機制，是調(diào)動人員工作主動性和創(chuàng)造性的一個有效措施。同時，也是保證工作任務(wù)按期完成的有利保障。配套的責(zé)任追究，可以促進人員認真履職；考核激勵機制可以調(diào)動員工的工作積極性，主動按要求完成任務(wù)。尤其是分段式全過程管理，需要相互之間的密切配合，強調(diào)工作的主動性，責(zé)任追究與考核激勵就顯得尤為重要了。三是要加強員工責(zé)任心的教育與職業(yè)道德的培養(yǎng)。員工是建設(shè)工程項目分段式全過程管理的關(guān)鍵，即使制度再全面、規(guī)定再細致，總是與實際情況有出入，而項目在實施過程中不可預(yù)見的風(fēng)險、困難、問題等不計其數(shù)。而分段式全過程管理模式，既要求各段的獨立，又要求分段之間的銜接，加之不同的人所做的工作質(zhì)量或效果又不盡相同，否則，將會前功盡棄。因此，對于人員的責(zé)任心和職業(yè)道德教育要求比較高。
總結(jié)
建設(shè)工程項目全過程管理模式，對于一定規(guī)模的建設(shè)工程項目非常適用，但對于超過一定規(guī)模的建設(shè)工程項目，在應(yīng)用時容易顯露出弊端。而分段式全過程管理模式，既滿足了大型建設(shè)工程項目的管理需求，又將復(fù)雜、繁多的項目組織工作量在專業(yè)化管理的基礎(chǔ)上，劃繁為簡，劃大為小，最大程度降低項目實施過程管理的工作量和繁雜程度，為項目的順利實施創(chuàng)造了有利條件。該模式具有推廣和應(yīng)用的較好前景和實踐潛力。
參考文獻
[1]蘇宗炎.淺談建設(shè)工程項目管理全過程[J].廣東建材，2011(10).
工程監(jiān)理制從試點到今天已經(jīng)18年了，監(jiān)理制的推行對保證建設(shè)工程質(zhì)量，提高建設(shè)工程管理水平起到了巨大的作用。但由于監(jiān)理行業(yè)發(fā)展時間較短，市場不夠成熟，監(jiān)理在工程建設(shè)中實際發(fā)揮的作用與社會期望的目標相比還有一定的差距，在發(fā)展過程中也暴露出一些弊端和不適應(yīng)。如何盡快解決這些問題，進一步提高監(jiān)理制在工程項目管理上的作用，使工程監(jiān)理制盡快與國際慣例接軌，增強我國建設(shè)工程項目管理企業(yè)在國際建筑市場的競爭能力是國家政策制定者和監(jiān)理公司決策者面臨的共同問題。2004年11月建設(shè)部了建市[2004]200號文《建設(shè)工程項目管理試行辦法》。本文擬通過對它的解讀，結(jié)合國際通行的FIDIC合同條件下咨詢工程師制度，對工程建設(shè)監(jiān)理制度的發(fā)展方向做一探討。
一、現(xiàn)階段建設(shè)工程監(jiān)理的特點
我國的監(jiān)理制度是在對我國幾十年建設(shè)工程管理實踐的反思和總結(jié)，參考國外工程管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上制定的。無論在理論和方法上，還是在業(yè)務(wù)內(nèi)容和工作程序上，與國外的建設(shè)項目管理都是相同的。然而，由于我國的特殊國情，我國的監(jiān)理制度在監(jiān)理服務(wù)對象、監(jiān)理階段和監(jiān)理內(nèi)容、監(jiān)理工程師的責(zé)任和權(quán)利等許多方面都與FIDIC合同體制下的咨詢工程師制度有著區(qū)別。
1、在國際上，建設(shè)項目管理按服務(wù)對象主要可分為為建設(shè)單位服務(wù)的項目管理和為承建單位服務(wù)的項目管理；而我國的建設(shè)工程監(jiān)理制規(guī)定，監(jiān)理企業(yè)只能接受業(yè)主的委托為建設(shè)單位服務(wù)。建設(shè)部在2003年2月13日所發(fā)建市[2003]30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》中已明確指出：“依法必須實行監(jiān)理的工程項目，具有相應(yīng)監(jiān)理資質(zhì)的工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托進行項目管理時可不再另行委托工程監(jiān)理”，從此我們能看出具有相應(yīng)監(jiān)理資質(zhì)的工程項目管理企業(yè)由于與監(jiān)理企業(yè)的功能重疊就產(chǎn)生了合作的可能。
2、FIDIC合同中的咨詢工程師講求的是全過程的參與，這種參與在業(yè)主立項之前就已經(jīng)開始咨詢服務(wù)，立項后的投資、設(shè)計、招投標、采購、施工、安裝、調(diào)試、驗收各個階段都有監(jiān)理工程師的參與；而在我國，雖然監(jiān)理制度出臺的初衷是做到“三控、二管、一協(xié)調(diào)”，但是由于體制原因，機制上不配套，監(jiān)理的“三控”，即投資、進度、質(zhì)量管理的職能被異化，實際操作中絕大多數(shù)監(jiān)理單位僅是以“質(zhì)量監(jiān)理為主”，投資控制基本上由建設(shè)單位實施，很少項目給予監(jiān)理實行“三控制”，因此長期以來，監(jiān)理的“三控、二管、一協(xié)調(diào)”未能得到有效貫徹。目前，我國絕大部分工程監(jiān)理單位從事的都是施工階段的監(jiān)理。
3、FIDIC合同條件中的咨詢工程師是執(zhí)業(yè)資格，英美國家在建筑市場上實行個人市場準入管理；我國的監(jiān)理工程師必須依附企業(yè)才能執(zhí)業(yè)，更易被理解為傳統(tǒng)意義的工程師職稱。前者的好處在于責(zé)任到人，易于管理，且責(zé)任明確。而后者則是企業(yè)責(zé)任仍然是基礎(chǔ)，由企業(yè)承擔(dān)包括賠償?shù)茸罨镜拿袷仑?zé)任，這使得監(jiān)理工程師關(guān)心企業(yè)得失勝于關(guān)心自己的執(zhí)業(yè)資格。同時，在監(jiān)理公司的大招牌下可能有素質(zhì)低下，服務(wù)意識差的從業(yè)人員存在，也嚴重影響了監(jiān)理的聲譽。再者，由于目前我國大多數(shù)監(jiān)理單位仍然是國有經(jīng)濟，達不到分散風(fēng)險的目的。
4、當(dāng)年國家引進監(jiān)理的初衷就是業(yè)主的項目管理，只不過由于各種原因，監(jiān)理只是在施工階段得到了推廣，且主要負責(zé)質(zhì)量方面。執(zhí)業(yè)范圍的變小帶來了就業(yè)門檻的降低，從而使近來監(jiān)理市場越來越混亂，各企業(yè)間惡性競爭，競相壓價，監(jiān)理從業(yè)，服務(wù)不到位。這也違背了國家引進工程監(jiān)理制度的初衷，不利于我國項目管理水平的提高。
二、推行工程項目全過程管理的現(xiàn)實需求
1、建市[2003]30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，“為了深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，培育發(fā)展專業(yè)化的工程總承包和工程項目管理企業(yè)”。與工程總承包的設(shè)計、采購、施工一體化一致，監(jiān)理也應(yīng)做到全過程監(jiān)理，這一點也是同F(xiàn)IDIC合同中的咨詢工程師的全程參與相吻合的。監(jiān)理的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)逐步擴展到為業(yè)主提供投資規(guī)劃、投資估算、價值分析，向設(shè)計單位，施工單位提供費用控制，項目實施中進行合同管理、進度、質(zhì)量、成本控制、付款審定、工程索賠、信息管理、組織協(xié)調(diào)、決算審核等項目的全過程。
2、開工前階段的項目管理工作，以往一般均由業(yè)主自設(shè)機構(gòu)完成，但因業(yè)主自設(shè)機構(gòu)由于專業(yè)水平和經(jīng)驗的限制，難以將手續(xù)、設(shè)計、招標等工作結(jié)合成一個整體，往往只有大的目標、原則要求，卻不能落實到每一個可控的子項。待工程開工時，工程手續(xù)不全，設(shè)計不到位，合同規(guī)定不清等問題就可能不斷暴露出來。這時監(jiān)理就算有三頭六臂，也無法很好地實施“三控”職能。而專業(yè)管理公司受委托進行項目全過程管理，不僅有合同目標、責(zé)任，更有能力利用以往項目管理積累的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，細化分解落實目標，使項目管理目標真正清晰、可控。
3、在業(yè)務(wù)范圍方面，國外工程監(jiān)理公司提供的是技術(shù)設(shè)計、施工監(jiān)控、管理和咨詢的全過程一體化服務(wù)，其重心在市場需求和服務(wù)上，基本能做到讓承包商無可挑剔。而我國的監(jiān)理公司目前主要提供的是施工質(zhì)量控制，導(dǎo)致滿足市場業(yè)主需求的綜合能力不強。這就需要我國監(jiān)理公司加強培訓(xùn)工作，不斷提高從業(yè)人員素質(zhì)，這樣才能為建設(shè)單位提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。只有培養(yǎng)和造就出大批高素質(zhì)的監(jiān)理人員，才可能形成相當(dāng)數(shù)量的高素質(zhì)的工程監(jiān)理企業(yè)。為了應(yīng)對加入WTO以后競標國際工程的需要，我國的工程監(jiān)理企業(yè)要全面與國際慣例接軌。由單一的施工階段質(zhì)量管理為主向建設(shè)工程項目全過程管理為主轉(zhuǎn)變。
三、適應(yīng)建設(shè)工程項目全過程管理需求，推進監(jiān)理制度發(fā)展
1、《建設(shè)工程項目管理試行辦法》規(guī)定，“項目管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、造價咨詢、招標等一項或多項資質(zhì)。工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、造價咨詢、招標等企業(yè)可以在本企業(yè)資質(zhì)以外申請其他資質(zhì)。”這項規(guī)定相對監(jiān)理制來講，進一步擴展了監(jiān)理企業(yè)業(yè)務(wù)范圍。它也要求監(jiān)理企業(yè)完善工程咨詢服務(wù)體系。促進管理和監(jiān)理合一，逐步向整合的項目管理過渡，通過管理和監(jiān)理的整合，減少管理重疊，提高效率。增強自己在項目管理方面的競爭能力。
2、建設(shè)項目全過程管理使實現(xiàn)項目管理目標的責(zé)任由項目管理公司及其派出的項目部人員承擔(dān)，其工作的廣度、深度和壓力都是傳統(tǒng)監(jiān)理工作所無法比擬的，項目部主要人員不僅要有工程立項管理、合同管理、施工監(jiān)理知識，還要有較強的綜合協(xié)調(diào)能力、決策能力和勇于承擔(dān)責(zé)任的心理素質(zhì)。建設(shè)項目全過程管理，并不是管理工作與監(jiān)理工作的簡單相加，而必須要有一套完整的項目管理體系，這就要求監(jiān)理企業(yè)加強監(jiān)理人員的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，提高員工的項目綜合管理能力。
3、建設(shè)項目全過程管理，由專業(yè)管理公司承擔(dān)日常繁雜的事務(wù)性工作，業(yè)主仍保留對項目管理全過程的知情權(quán)、參與權(quán)和重要事項（如：合同、價格、支付等）的決策權(quán)，如何使操作層與決策層有機結(jié)合是影響建設(shè)項目全過程管理的重要因素。只有使業(yè)主認同項目部的管理思路和工作方法，才能取得業(yè)主的信任和充分授權(quán)，使項目部能放開手腳全身心投入工作，使項目管理工作能高效率、高水平的運轉(zhuǎn)。所以，與業(yè)主最大程度的融為一體是建設(shè)項目全過程管理的重要課題。
4、查閱國際通用的FIDIC合同范本（第三、四版）后會發(fā)現(xiàn)：70個條款中有45個條款，都涉及到業(yè)主賦予（監(jiān)理）工程師的職責(zé)、權(quán)力或作用，而且其規(guī)定非常具體、可操作。目前，在我國還存在著一種較為普遍的看法：“監(jiān)理的作用是管承包商；而業(yè)主的工作就是管監(jiān)理?！边@種觀念充分反映了某些業(yè)主對監(jiān)理的不信任，在這種條件下的監(jiān)理是不可能發(fā)揮真正的作用及主觀能動性的。最終導(dǎo)致業(yè)主取代監(jiān)理，直接去指揮承包商，此類現(xiàn)象屢見不鮮。
5、制度的發(fā)展離不開健全的法律、法規(guī)。目前，我國建筑市場比較混亂，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象極為普遍。為此我們必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設(shè)項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。讓技術(shù)規(guī)范、技術(shù)法規(guī)、保險、擔(dān)保、質(zhì)量審查等管理規(guī)定和措施逐步完善，形成企業(yè)重視信譽和競爭力的培養(yǎng)的良性機制。
[關(guān)鍵詞]項目工程建設(shè)；文檔管理
中圖分類號：TU-05 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）08-0202-01
引言
建設(shè)項目文檔的管理，是建設(shè)項目信息管理的一項重要工作，它是項目管理人員實施項目管理，進行目標控制的基礎(chǔ)性工作。建設(shè)項目文檔管理系統(tǒng)將現(xiàn)代先進的計算機技術(shù)引入基本建設(shè)項目管理工作中，使用戶脫離復(fù)雜的手工勞動，極大地提高工作效率，降低出錯率，同時便于工程項目的跟蹤管理。
1 項目工程建設(shè)文檔管理的重要作用
1.1目工程建設(shè)檔案為項目工程建設(shè)的論證、決策、設(shè)計、監(jiān)理和施工提供了重要的信息和科學(xué)依據(jù)。工程項目在規(guī)劃、研究論證、立項審批、勘測和設(shè)計過程中，積累了豐富、翔實、可靠的基礎(chǔ)資料和成果。隨著工程建設(shè)的展開，產(chǎn)生了大量的科技、施工、管理文件材料和圖紙及各種類別、載體的檔案資料，經(jīng)過收集、整理和歸檔，形成一整套有價值的工程建設(shè)檔案。
1.2項目工程建設(shè)檔案作為工程建設(shè)活動中的真實記錄，可為本項工程的建設(shè)管理、交工驗收、使用、改建、維修等提供重要的依據(jù)，對其它工程的建設(shè)也有著重要的參考價值。
1.3通過項目工程建設(shè)檔案管理工作的實踐，能有效地促進工程項目建設(shè)管理信息系統(tǒng)的開發(fā)、利用和完善。同時隨著工程建設(shè)管理體制的改革和工程建設(shè)監(jiān)理制的實行，工程檔案將為工程投資、質(zhì)量控制、合同管理等工作打下堅實的基礎(chǔ)。
1.4加強項目工程建設(shè)檔案的標準化、規(guī)范化、系統(tǒng)化管理，將有效地加快種子工程項目工程建設(shè)檔案的分類、組卷方法的科學(xué)化和手段現(xiàn)代化的步伐。同時也便于進一步總結(jié)新體制下的種子工程項目工程建設(shè)檔案管理與國際慣例接軌的經(jīng)驗。
2 項目工程建設(shè)文檔管理的方法
建設(shè)項目管理組織中的信息管理部門是專門負責(zé)建設(shè)項目信息管理工作的，其中包括項目文件資料的管理，因此在工程建設(shè)全過程中形成的所有文件資料，應(yīng)統(tǒng)一歸口傳遞到信息管理部門，進行集中收發(fā)和管理。首先在項目管理組織內(nèi)部，所有文件資料都必須先送交信息管理部門，進行統(tǒng)一整理分類，歸檔保存，然后由信息管理部門根據(jù)項目經(jīng)理的指令及項目管理工作的需要，分別將文件資料傳遞給有關(guān)的項目管理人員。其次在項目管理組織外部，在發(fā)送或接收業(yè)主、設(shè)計單位、承包商、材料供應(yīng)單位及其他單位的文件資料時，也應(yīng)由信息管理部門負責(zé)進行，使所有的文件資料只有一個進出口通道，從而在組織上保證了項目文件資料的有效管理。建設(shè)項目文件資料的管理和保存，主要由信息管理部門中的資料管理員負責(zé)。作為文件資料管理員，必須熟悉有關(guān)項目管理業(yè)務(wù)，通過分析研究項目文件資料的特點和規(guī)律，對其進行系統(tǒng)、科學(xué)的管理，使其在建設(shè)項目管理工作中得到充分利用。
3 項目工程建設(shè)文檔管理的任務(wù)和基本要求
3.1文檔管理指的是對作為信息載體的資料進行有序的收集、加工、分解、編目、存檔，并為項目各參加者提供專用的和常用的信息過程。文檔管理系統(tǒng)是信息管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，是管理信息系統(tǒng)有效率運行的前提條件。許多項目經(jīng)理認為在項目中的資料太多又復(fù)雜，文件凌亂無序，查找費時，這就是項目管理中缺乏有效的文檔系統(tǒng)的表現(xiàn)。
3.2EDW文檔管理系統(tǒng)有如下要求：1將文檔分為兩大部分提交管理：項目常規(guī)文檔和項目歸檔文檔。常規(guī)文檔的提交和使用根據(jù)項目組內(nèi)部小組成員任務(wù)的不同進行權(quán)限劃分；項目歸檔文檔由項目管理主管或項目文檔管理員將項目中的重要文檔從常規(guī)文檔中進行分類歸檔。2常規(guī)文檔管理目錄分為項目日常管理文檔和項目流程管理文檔。3日常管理文檔包括項目報告、會議紀要、項目管理模板、重大問題跟蹤、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理。項目報告又可分為個人周報、小組周報、項目周報、項目簡報。并都按照不同目錄進行分類管理。4提交完整的項目開發(fā)、應(yīng)用開發(fā)流程文檔。一般包括項目計劃、數(shù)據(jù)需求說明書、模塊、應(yīng)用開發(fā)文檔、詳細設(shè)計文檔、系統(tǒng)測試文檔、系統(tǒng)運行維護等。
4 項目建設(shè)期文檔的全過程管理
4.1建設(shè)項目管理定義項目檔案管理：所謂建設(shè)項目管理是指項目管理機構(gòu)在進行建設(shè)項目管理的工作期間，對工程實施過程中形成的文件資料進行收集積累、加工整理、立卷歸檔和檢索利用等一系列工作。建設(shè)項目文檔管理統(tǒng)一叫法的對象是建設(shè)項目文件資料，它們是建設(shè)項目信息的載體。
4.2項目施工階段：項目工程中施工方向工廠提供的施工圖統(tǒng)一交檔案部門，檔案部門對施工圖進行建賬、登記和更換，并通知相關(guān)部門進行簽字領(lǐng)用，避免了因管理不統(tǒng)一而造成的各部門使用施工圖不一致，進而影響施工工程決策的問題。項目工程的基礎(chǔ)、主體及竣工驗收，檔案部門均參與其中，一方面及時掌握工程進度，另一方面對施工方文件資料的收集、整理工作及時進行指導(dǎo)檢查。工廠要求工程監(jiān)理方除履行正常的工程監(jiān)理外，還必須對施工方的文件資料進行監(jiān)督檢查，工程完工后，除監(jiān)理總結(jié)報告外，還需撰寫工程文件資料評估報告，促使施工過程中監(jiān)理方擔(dān)負起對施工方文件資料的監(jiān)督檢查工作，在提高施工方文件資料質(zhì)量的同時減少檔案部門工作量。
4.4在施工期間，為保證施工正常進行，需租用、占用場地，建設(shè)單位應(yīng)向當(dāng)?shù)赝恋毓芾聿块T辦理臨時占用場地手續(xù)：為保證工程質(zhì)量，工程要連續(xù)作業(yè)，需要在夜間施工的，建設(shè)單位應(yīng)向當(dāng)?shù)爻鞘泄芾聿块T申請和辦理夜間施工手續(xù)。
4.5在建設(shè)后期，建設(shè)單位或主管部門應(yīng)重點抓好以下工作：（1）生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)班子的配備，包括行政和技術(shù)人員。（2）生產(chǎn)人員的招收、培訓(xùn)。（3）生產(chǎn)的物質(zhì)資料準備，包括生產(chǎn)資料、能源（供水、電、氣或煤）和各種協(xié)作條件。（4）參與設(shè)備安裝和調(diào)試工作，包括單機調(diào)試和聯(lián)動調(diào)試。（5）組織試生產(chǎn)，經(jīng)過一定時間試生產(chǎn)，達到設(shè)計生產(chǎn)能力或使用功能后，應(yīng)提請建設(shè)主管部門組織竣工驗收。
4.6項目的竣工驗收。建設(shè)項目按批準的設(shè)計文件所規(guī)定的建設(shè)內(nèi)容全部建完，并經(jīng)試運行，具備投產(chǎn)和使用條件時，要及時組織驗收，辦理固定資產(chǎn)交付使用手續(xù)。在此期間，建設(shè)單位或主管部門要開展的工作是：（1）建設(shè)單位、施工單位、設(shè)計部門應(yīng)做好驗收前的各項準備工作，主要包括：①核實建筑安裝工程的完工程度，清列出已交工程和未完工程的工程量，預(yù)算價值，完工日期等一覽表。②提出財務(wù)決算，并與工程的概算進行比較、分析，找出產(chǎn)生超差的原因。（2）建設(shè)主管部門組織驗收，交付生產(chǎn)或使用。在建設(shè)工程初步驗收后，建設(shè)單位和主管部門，應(yīng)向投資的主管部門和建設(shè)主管部門提交工程初步驗收情況報告和移交生產(chǎn)準備情況的報告，并提出竣工驗收報告。（3）竣工驗收后，建設(shè)單位應(yīng)將竣工資料送當(dāng)?shù)爻鞘薪ㄔO(shè)檔案館
總結(jié)
為了能夠做好項目檔案工作，確保項目檔案的完整、準確、有效，為項目整體驗收打下良好基礎(chǔ)，促進國有資產(chǎn)保值增值，筆者所在企業(yè)積極探索項目檔案工作管理新方法，制度和計劃相結(jié)合，不斷創(chuàng)新管理方法，堅持以人為本，因地制宜地建立適合企業(yè)自身管理方式的項目檔案管理體系，初步實現(xiàn)項目檔案的全過程管理。
參考文獻
[1] 黃華；關(guān)于種子工程項目工程建設(shè)檔案管理的探討J種子科技；2000年02期.
[2] 鄭娣紅，艾克新；退耕還林工程檔案建設(shè)之我見J內(nèi)蒙古林業(yè)；2003年07期.
作者簡介
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；項目管理；手段；措施
前言
自我國加入WTO以來，工程建設(shè)市場開始發(fā)生了較大的變化，在國內(nèi)市場與國際市場不斷融合的過程中，傳統(tǒng)的工程項目管理模式已無法滿足當(dāng)前高水平項目管理的需要，在這種情況下，更要專業(yè)化和職業(yè)化的管理團隊來進行較大規(guī)模的工程項目的管理工作，即項目管理公司可以有效的避免傳統(tǒng)管理模式的弊端，使項目管理的優(yōu)勢得以更充分的體現(xiàn)出來，特別是對于一些需要較大投資和難度較大的工程，專業(yè)化的項目管理公司在項目全過程管理工作中具有更大的優(yōu)勢。
1 建設(shè)工程項目管理的特點
一是專業(yè)化，傳統(tǒng)的管理模式下，一項工程項目實施之前，則建設(shè)單位需要進行臨時組建管理隊伍，這就導(dǎo)致隊伍的整體素質(zhì)較低，不僅對程序及相關(guān)法律缺乏必要的了解，同時專業(yè)技術(shù)及項目管理經(jīng)驗也較為缺乏，無法使工程項目管理的科學(xué)化、系統(tǒng)化和專業(yè)化有效的體現(xiàn)出現(xiàn)，最終導(dǎo)致無法實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟效益。而作為項目管理公司，其不僅具有專業(yè)性，而且具有較豐富的經(jīng)驗及專業(yè)的技術(shù)，整體隊伍具有較好的素質(zhì)，可以對建筑工程項目進行專業(yè)化的管理。
二是職業(yè)化，長期以來在工程建設(shè)項目實施過程中，政府和業(yè)主參與較多，而且在工程項目結(jié)束后，臨時組建起來的項目管理隊伍即被解散，這樣就導(dǎo)致在管理工作中的經(jīng)驗無法進行很好的總結(jié)和積累，不利于資源的共享，也無法為以后其他工程項目的開展提供必要的參考作用。而且由于項目管理隊伍短期行為明顯，所以更利于行政權(quán)力的介入，存在著決策和監(jiān)督方面的問題，容易導(dǎo)致腐敗及效益下降的情況發(fā)生。但作為專業(yè)化的項目管理公司，由于其具有職業(yè)化的特征，所以無論經(jīng)驗還是業(yè)績都較為豐富，在管理工作中更專業(yè)化和規(guī)范化，有效的避免了各類問題的發(fā)生，使工程的質(zhì)量得以保證。
三是成本效益可有效控制。工程項目管理要想在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)低成本、高收益的目標，通過臨時性的管理隊伍是不可能實現(xiàn)的，只有通過專業(yè)化和職業(yè)化的項目管理公司，在其專業(yè)的技術(shù)水平和技術(shù)力量的支撐下，才能使成本得到有效控制，確保工程項目進度，使工程質(zhì)量得以保證，從而實現(xiàn)工程項目整體的優(yōu)化。
2 建設(shè)工程項目管理的內(nèi)容
2.1 前期策劃與手續(xù)管理
工程項目的前期策劃主要是根據(jù)項目功能要求和目標，進行總體的規(guī)劃與設(shè)計。經(jīng)篩選形成總體規(guī)劃方案?？傮w規(guī)劃方案一方面是為可行性研究提供答案，同時也是項目后期設(shè)計實施的綱領(lǐng)。
根據(jù)建設(shè)工程的需要，項目管理公司還可以協(xié)助或代表業(yè)主方辦理各項報審報備手續(xù)，并協(xié)助業(yè)主方進行工程的驗收和交接手續(xù)。
2.2 設(shè)計管理
2.2.1 施工圖設(shè)計由設(shè)計單位負責(zé)，沒有納入施工單位招標范圍內(nèi)，施工單位僅按圖施工，不利于設(shè)計與施工的銜接，也不利于發(fā)揮先進施工技術(shù)的作用。從國際慣例看，設(shè)計單位所做的工程設(shè)計，只到初步設(shè)計或擴大初步設(shè)計的深度，不出施工圖設(shè)計。在施工單位投標的過程中，把施工圖設(shè)計擺在龍頭地位，以先進施工技術(shù)方案來體現(xiàn)保證質(zhì)量、降低成本、加快進度。
2.2.2 設(shè)計依據(jù)主要執(zhí)行國家有關(guān)設(shè)計規(guī)范，而國家規(guī)范遠遠跟不上工程建設(shè)實踐的發(fā)展需求，導(dǎo)致設(shè)計落后于實踐；同時，設(shè)計方在設(shè)計過程中，對業(yè)主方建設(shè)需求的考慮也不夠，導(dǎo)致建設(shè)功能的下降和后期工程設(shè)計變更的增加。
2.2.3 土建設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計與裝修設(shè)計的分家，導(dǎo)致了工程項目管理的過程中工作的銜接方面出現(xiàn)了比較大的問題，使工程造價普遍較高。
基于上述情況，在工程項目管理過程中，應(yīng)重點考慮對設(shè)計的管理。項目管理公司應(yīng)充分利用其自身優(yōu)勢和專業(yè)知識，協(xié)調(diào)設(shè)計單位與施工單位之間的關(guān)系，加強設(shè)計與施工的銜接，加強土建、結(jié)構(gòu)設(shè)計與裝修設(shè)計的銜接；從經(jīng)營角度確認總體平面功能，最大限度保證設(shè)計文件符合業(yè)主方的建設(shè)需求；從造價角度，確認工程方案是否符合經(jīng)濟上合理的要求。
2.3 投資管理
投資管理的主要內(nèi)容包括編制投資估算和審核設(shè)計概算，審核施工過程中的洽商變更費用，進行成本控制管理和竣工決算管理等。投資管理要求項目管理公司具有相應(yīng)專業(yè)的技術(shù)人員。
2.4 招投標與采購管理
（1）編制招標文件，主要是招標文件中的《工程量清單》和《招標控制價》等有關(guān)技術(shù)文件的編制；（2）組織招標工作，包括發(fā)放招標文件、組織現(xiàn)場勘查和答疑，組織回標、開標、評標、決標；（3）組織合同談判和簽署。
2.5 合同管理
（1）一般而言，合同管理的具體內(nèi)容包括：明確合同管理的構(gòu)架；與律師事務(wù)所等專業(yè)單位協(xié)同制定科學(xué)完善的合同文本；監(jiān)督合同的履行過程；加強合同風(fēng)險管理。（2）變更管理。在建設(shè)工程實施過程中，存在著各種因素不斷干擾著工程項目的進行，項目總是處于一個變化的環(huán)境中，對于項目管理公司而言，需要有效地預(yù)測可能發(fā)生的變化，以便采取預(yù)防措施，以實現(xiàn)項目的目標。
3 建設(shè)工程項目管理的相關(guān)手段
3.1 組織措施
工程項目管理過程中，各風(fēng)險因素較多，所以在管理過程中，需要對項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、審批流程、工作制度及管理班子成員等進行及時的調(diào)整，同時還要協(xié)調(diào)好業(yè)主、施工方、設(shè)計方和監(jiān)理方之間的關(guān)系，注重項目實施過程中各個環(huán)節(jié)中人員的專業(yè)技能和業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。對于可能發(fā)生的各種風(fēng)險因素采取具體的應(yīng)對措施，從而使項目管理工作得以更順利的開展。
3.2 管理措施
管理措施在項目工程管理工作中具有重要意義，因此需要根據(jù)工程項目開展的需要，為了確保其進度，需要對進度管理工作進行及時的調(diào)整，強化合同管理，對于落后的施工手段要進行改進，而對于管理工作中的各項風(fēng)險因素要制訂相應(yīng)的應(yīng)對措施，以便風(fēng)險發(fā)生時能夠及時進行應(yīng)對，確保管理工作的進行。
3.3 技術(shù)措施
技術(shù)措施是對于施工質(zhì)量的保證是至關(guān)重要的，因此技術(shù)措施的制訂需要對多方面因素進行考慮，不僅需要考慮到材料及產(chǎn)品的供應(yīng)、使用等情況，還要對施工設(shè)備、施工方案、方法、設(shè)計及應(yīng)用規(guī)范等可能帶來的風(fēng)險因素進行充分的考慮，從而制訂出具體的應(yīng)對措施，確保工程項目的質(zhì)量。
3.4 經(jīng)濟措施
工程項目實施過程中不僅要做好資金的籌備工作，同時還要對資金的使用編制計劃，將施工中所需要的資金進行有效的落實，同時還需要充分的考慮到市場價格的變動情況，及時做好使用計劃的調(diào)整，而經(jīng)濟措施制訂時還要充分的考慮到工程項目實施過程中出現(xiàn)資金短缺的情況的應(yīng)對方法，保證進度的正常進行。
4 結(jié)束語
工程項目管理工作是一項綜合性、系統(tǒng)性的工作，因此在實施過程中需要以科學(xué)發(fā)展觀為基礎(chǔ)，責(zé)任制度在整個過程管理中得以徹底的貫徹落實，從而實現(xiàn)對項目管理標準的改進，使項目管理得以持續(xù)的發(fā)展，這就需要在項目管理目標實現(xiàn)過程，不僅要做到“以人為本”的原則，同時還要在管理工作中進行不斷的創(chuàng)新，加強新技術(shù)的應(yīng)用，從而實現(xiàn)建筑工程項目管理的全過程的高效性和科學(xué)性。
參考文獻
[1]蘇宗炎.淺談建設(shè)工程項目管理全過程[J].廣東建材，2011（10）.
摘要：建設(shè)項目工程造價管理應(yīng)始終貫穿于工程的全過程，以取得最佳的經(jīng)濟效益和社會效益。本文從工程造價全過程管理出發(fā)，分析了當(dāng)前工程造價全過程管理存在的問題，并探討了加強工程造價全過程管理的主要對策，以期對工程造價全過程管理工作有所借鑒。
關(guān)鍵詞：全過程；工程造價管理；合同管理；動態(tài)管理；造價咨詢
Abstract: the construction project engineering cost management should always throughout the whole process of the project, in order to get the best economic benefit and social benefit. This paper, from the whole process of project cost management, analyzes the process of project cost management problems, and discusses the importance of the whole process of project cost management main countermeasures to project cost management make reference to the whole work.
Keywords: process; Project cost management; Contract management; Dynamic management; Cost consultation
近年來，建設(shè)行業(yè)得到較快發(fā)展，工程項目也越來越多，施工企業(yè)為了獲得最佳的經(jīng)濟效益和社會效益，就必須加強工程造價管理。工程造價管理是建設(shè)項目管理的重要組成部分，貫穿于建設(shè)項目的全過程，并具有動態(tài)性及復(fù)雜性。文章結(jié)合實際工作，探討了目前建設(shè)項目工程造價管理存在的一些問題，并根據(jù)相關(guān)問題提出了具體的應(yīng)對對策。
1 工程造價全過程管理中存在的主要問題
1.1 專業(yè)技術(shù)人員配備不足，管理經(jīng)驗缺乏
我國建設(shè)項目建設(shè)過程中大多是分散建設(shè)、分散管理。對于一個單位來說，建設(shè)任務(wù)是階段性工作，管理機構(gòu)多為臨時組建，對外招聘專業(yè)技術(shù)人員非常困難，而內(nèi)部抽調(diào)的項目管理人員往往是既不具備建設(shè)工程相關(guān)專業(yè)知識又欠缺實際施工管理經(jīng)驗。與長期從事工程施工的建筑公司相比，這種專業(yè)背景與工作經(jīng)驗的不對稱，使得建設(shè)單位在項目管理中處于劣勢地位。
1.2 機構(gòu)設(shè)置不順，內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢
工程項目管理部門與內(nèi)部審計機構(gòu)分屬不同的領(lǐng)導(dǎo)分管，雖各負其責(zé)，有了制約機制，但溝通協(xié)作機制仍不健全，扯皮、踢球現(xiàn)象時有發(fā)生。如某單位在建項目因功能設(shè)計調(diào)整而必須變更時，由于事前缺少必要的溝通說明，審計部門對該項變更遲遲不予認可，施工單位被迫停止施工，延誤了工期，施工積極性被挫傷，施工單位就停工損失提出索賠。建設(shè)管理與造價控制是一個有機整體，是項目建設(shè)的兩個方面，是相輔相成的，不能人為割裂，否則就會阻斷二者的必然聯(lián)系，影響項目建設(shè)進度。
1.3 合同管理環(huán)節(jié)薄弱
1）缺乏健全的合同管理機構(gòu)和專業(yè)合同管理人才。建設(shè)工程施工合同內(nèi)容復(fù)雜，牽涉眾多專業(yè)，要求合同簽訂人要具備相關(guān)專業(yè)和法律基本知識，但有的項目管理機構(gòu)缺少這樣的人才，導(dǎo)致合同簽訂不嚴密，一旦發(fā)生糾紛即處于被動應(yīng)訴，不能有效地保護自身利益。
2）對合同的重要性認識不足，管理混亂。一些單位不重視合同管理體系的建設(shè)，合同歸口管理、分級管理和授權(quán)管理機制也不健全，一個單位內(nèi)部的眾多部門都可以和外部機構(gòu)簽署合同，責(zé)任不明確。
1.4 有關(guān)基礎(chǔ)工作薄弱
1）工程造價管理信息系統(tǒng)不夠健全。我國各級工程造價管理機構(gòu)收集、整理和的各類工程價格信息嚴重滯后于國內(nèi)外市場，不能及時工程材料價格指數(shù)，其手段和管理方法不適應(yīng)于科學(xué)化、信息化的管理要求，無法及時指導(dǎo)對工程造價的預(yù)測和調(diào)整。
2）跟蹤審計上的參與人員數(shù)量較少，素質(zhì)普遍不高。由于市場競爭不規(guī)范以及建設(shè)單位壓低審計酬金等__原因，使得造價咨詢企業(yè)沒辦法在其所服務(wù)的跟蹤審計項目上投入足夠的高素質(zhì)審計人員，而實際工作則成了為竣工結(jié)算審計收集資料。顯然，這遠遠不能實現(xiàn)跟蹤審計的目標。
3）政府部門和行業(yè)管理組織對造價中介機構(gòu)的監(jiān)督、指導(dǎo)和管理不規(guī)范，行業(yè)法規(guī)建設(shè)有待加強，行業(yè)自律需要強化。缺乏專業(yè)保險制度和現(xiàn)場跟蹤審計負責(zé)制，使得咨詢服務(wù)不能與法律責(zé)任和經(jīng)濟責(zé)任聯(lián)系起來，審計人員不能人盡其職，無法保證服務(wù)質(zhì)量。
1.5 管理混亂
有些建設(shè)項目的管理制度不健全，或雖有制度卻成擺設(shè)，往往造成管理混亂，不按程序辦事，導(dǎo)致工程工期拖延、安全質(zhì)量事故頻發(fā)、工程造價失控，從而造成國家或集體財產(chǎn)重大損失。
2 加強工程造價全過程管理的主要對策
2.1 建立專業(yè)的項目管理機構(gòu)
建設(shè)工程是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，投資大，建設(shè)周期長，涉及方面多，參與大型工程的施工隊伍往往有幾十個甚至上百個，數(shù)千至幾萬人參與施工，工期有幾年至十幾年，再加上新材料、新工藝以及工程建設(shè)中不斷碰到的新問題，可謂管理工作千頭萬緒，協(xié)調(diào)任務(wù)十分繁重，而這些都是非專業(yè)的項目管理機構(gòu)所能勝任的。因此，建設(shè)單位如果沒有條件建立專業(yè)化的項目管理班子，可以把項目委托給項目代建公司進行管理，從而保證建設(shè)項目得到專業(yè)化的管理。
2.2 加強機構(gòu)之間的協(xié)調(diào)
1）工程項目管理部門和審計部門就項目建設(shè)相關(guān)業(yè)務(wù)共同對分管基本建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，則便于兩個部門之間的協(xié)調(diào)溝通，有利于項目建設(shè)各項工作的開展。
2）建立內(nèi)部工作例會或辦公例會制度，及時通報或會商項目建設(shè)進度、項目實施過程中的變化及調(diào)整，工程變更實施之前要進行論證、分析，對已施工完畢的變更項目要進行審核、確認，讓審計部門全方位、動態(tài)地了解、掌握項目建設(shè)的各方面情況，使他們主動參與造價控制和管理。
2.3 加強合同管理
合同管理是造價管理的重要依據(jù)，是控制造價的基礎(chǔ)性文件，因此應(yīng)建立專門的合同管理機構(gòu)，制定合理的合同管理制度，配備專職的合同管理人員，對合同管理人員進行相關(guān)專業(yè)知識和法律基本常識及職業(yè)道德培訓(xùn)。要采用規(guī)范的合同文本，規(guī)范合同簽訂程序，合同一經(jīng)簽訂要熟悉并領(lǐng)會合同條款，就可能產(chǎn)生的索賠和反索賠進行研究。合同履行后要加強監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)合同缺陷并采取補救措施。
2.4 實施動態(tài)管理，完善信息體系
信息是工程造價管理的基礎(chǔ)，及時掌握準確完整的信息，將在很大程度上提高工程管理及審計工作人員的工作成效。建筑市場是不斷變化的，如價格、利率、匯率等，所以只有準確地預(yù)測多種動態(tài)因素的影響，使工程造價的動態(tài)管理貫穿于施工項目的全過程，并采用科學(xué)的計算方法和計價依據(jù)，才能有效控制施工項目建設(shè)投資。
市場經(jīng)濟下能否及時、準確地捕捉到市場價格信息，是建設(shè)者取得勝利的關(guān)鍵。在國外，政府定期工程造價資料信息，為政府工程項目的估算提供參考；社會咨詢公司價格指標、成本指數(shù)等造價信息，指導(dǎo)工程項目的估價。而我國的造價信息卻都是由政府建設(shè)主管部門或者是政府建設(shè)主管部門下設(shè)的造價協(xié)會的，這樣的價格信息后顯得競爭因素太少，抑制了投資者和發(fā)包方的積極性和創(chuàng)造性。因此，必須盡快建立多渠道的信息體系。
2.5 規(guī)范辦事程序
施工項目的程序化是合理管理造價的基本前提，一套完整的工程造價管理的程序，是完成施工項目跟蹤審計目標的保證。以下是實際工作中總結(jié)出的造價管理程序，事實證明它在施工全過程造價管理中發(fā)揮了顯著作用。
1）工程變更程序
凡工程涉及的方案均應(yīng)按圖1進行，否則認為無效變更，而由此產(chǎn)生的一切費用由責(zé)任單位支付。
圖1設(shè)計變更處理流程圖
2）支付與結(jié)算管理流程
為規(guī)范工程結(jié)算管理，所有施工項目工程結(jié)算均應(yīng)按圖2進行。
圖2支付與結(jié)算管理流程圖
2.6 建立專業(yè)責(zé)任賠償制度與現(xiàn)場跟蹤審計負責(zé)制
為解決目前工程造價咨詢機構(gòu)提供虛假信息的問題，國家應(yīng)盡快制定專業(yè)責(zé)任賠償制度，要求工程造價專業(yè)人員或機構(gòu)產(chǎn)生錯誤（無論是主觀或客觀）后，都要進行賠償。建立現(xiàn)場跟蹤審計實名制，對建設(shè)工程造價全面實施監(jiān)督管理。
2.7 規(guī)范管理，建立有形工程造價咨詢市場
規(guī)范管理，建立有形工程造價咨詢市場，使得工程造價咨詢單位能以較合理的酬勞開展工作。這是提高施工階段造價管理質(zhì)量的保證。
建立有形市場后，由于工程結(jié)算審核要進入該市場，那么政府所代表的監(jiān)管力度和范圍將進一步擴大，從而形成一種全新的監(jiān)管機制。企業(yè)如不自律，政府就強之以法，從而更充分地發(fā)揮出政府對工程造價的宏觀調(diào)控職能，真正起到維護造價咨詢工作嚴肅、公平、公正性的作用，確保實現(xiàn)高質(zhì)量的工程造價控制。
3 結(jié)語
綜上所述，建設(shè)項目工程造價管理是一項細致、復(fù)雜的工作，涉及到工程技術(shù)、經(jīng)濟、合同等方面，因此，必須要有全過程造價管理的意識。只有將工程造價管理貫穿于項目建設(shè)的全過程，處理好造價管理存在的問題，并采取切實有效的管理對策，才能提高工程造價管理水平，是工程造價管理的目標得以實現(xiàn)。
關(guān)鍵詞：建筑工程；全過程造價；控制；
引言
建設(shè)項目全過程造價管理就是使用現(xiàn)代項目管理方法,在建設(shè)項目前期決策、設(shè)計、招投標、施工、竣工驗收等各階段進行全過程造價規(guī)劃、預(yù)測、確定與控制,使建設(shè)項目的全過程始終處于受控狀態(tài)的管理活動中,它具有對項目實施全面、全生命周期、全資源要素、全風(fēng)險因素、全團隊管理的涵義，形成有目標的系統(tǒng)的管理體系。
1?如何加強建設(shè)項目全過程的造價管理
1.1?項目決策階段是造價管理的開始。在項目的投資決策階段，是項目投資控制的一個很重要的階段。具體來講，項目決策階段, 新建的一個項目在項目建議書批準以后，工程造價咨詢機構(gòu)應(yīng)根據(jù)國民經(jīng)濟長期發(fā)展規(guī)劃、地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展各行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃的基本要求，對要擬建的項目在技術(shù)上是否先進適用，經(jīng)濟上是否合理、有利，在社會上能否創(chuàng)造效益，資金落實情況等方面都進行全面、充分的調(diào)查、分析和論證，搞好可行性研究。為決策者決定項目提供可靠的依據(jù)。投資決策階段工程造價對建設(shè)工程全過程工程造價具有縱攬全局的決定性影響。建設(shè)項目的可行性研究及投資決策是產(chǎn)生工程造價的源頭。合理確定造價是評估建設(shè)項目、開展后續(xù)工作的關(guān)鍵。
1.2?項目設(shè)計階段這一階段的設(shè)計費支出只占建設(shè)工程全壽命費用的1%以下，但對工程造價的影響卻占75%以上，且往往容易被忽視。因此，工程造價咨詢機構(gòu)應(yīng)將設(shè)計階段的造價管理作為全過程造價管理中的重點來抓。項目初步設(shè)計概算有一定的準確性并達到國家或行業(yè)規(guī)定的深度，是有效控制工程造價的前提。抓住設(shè)計這個關(guān)鍵，對工程造價的控制可以取得事半功倍的效果。設(shè)計階段的造價控制，是造價的源頭控制，也是最根本、最重要的控制。
1.3?項目招投標階段是造價管理的重要組成部分，可接受業(yè)主委托編制實物工程量清單（或工程標底）和一系列相關(guān)文件，標底的編審工作是招投標管理的核心工作，因為標底是確定工程承包合同價的基礎(chǔ)，只有有了科學(xué)的標底，才能正確地判斷投標的所報價格的合理和可靠性，才能在定標時作出正確的決策，嚴格執(zhí)行工程招投標的管理規(guī)定，把握標價的合理性和競爭性。評標、定標中把造價執(zhí)業(yè)者以及造價編制依據(jù)的合法性作為評判定標價是否合法有效的依據(jù)，保證標價的科學(xué)合理。為有形建筑市場的投標報價、標底的編制提供社會服務(wù)，創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境。
1.4?在項目實施階段，造價管理不容忽視。工程實施階段是建筑產(chǎn)品形成階段，對建設(shè)項目全過程造價管理來說也是最難、最復(fù)雜的階段。此階段除伴隨施工的時間推移發(fā)生的其他建設(shè)費用外，大量的投資資金通過施工這一環(huán)節(jié)不斷“物化”，最終形成固定資產(chǎn)，實現(xiàn)項目投資。有效的造價控制可以很好地調(diào)節(jié)發(fā)承包雙方的行為和利益，即降低業(yè)主的投入成本，增加項目利潤，又可以促使承包商規(guī)范施工行為。
1.5?竣工結(jié)算階段是如實反映建設(shè)項目的產(chǎn)品價格，也是工程造價管理的終點站。該階段應(yīng)認真審核工程預(yù)結(jié)算，剔除其中多算工程量、高套定額、高取費用、不切合實際的簽證、不合理的技術(shù)措施等增加的費用；應(yīng)根據(jù)所掌握的材料價格信息，著重審查是否抬高材料價格；應(yīng)加強合同管理，實行合同逐項審查制度，使工程造價通過具有法律約束力合同得以確認和控制；此外，在工程竣工交付使用后，要進行項目后評價，根據(jù)原來的規(guī)則，分析比較工程范圍、進度和造價的變化情況，總結(jié)經(jīng)驗，并將造價資料整理好錄入計算機，以使今后使用。
2?建設(shè)項目全過程造價管理的作用
2.1?建設(shè)項目全過程造價管理包括項目決策階段、設(shè)計階段、施工招標階段、施工階段、竣工結(jié)算階段等項目實施各階段的造價管理。體現(xiàn)了價值管理理念,抓住了管理薄弱環(huán)節(jié),可以減少和消除無效和低效項目活動。建設(shè)項目的全過程造價管理就是在項目建設(shè)的各個階段，采用科學(xué)的計價方法和切合實際的計價依據(jù)，合理確定投資估算、初步設(shè)計概算、施工圖預(yù)算、工程項目結(jié)算及工程竣工決算，使工程造價客觀真實地反映出它的實際水平。通過加強對建設(shè)項目的決策、設(shè)計、施工、竣工結(jié)算等階段進行嚴格管理和控制，一定會使建設(shè)項目的造價控制工作取得令人信服的效果，提高建設(shè)項目的經(jīng)濟效益和社會效益。
2.2?能夠?qū)崿F(xiàn)造價與安全、質(zhì)量的有機協(xié)調(diào)與配合。現(xiàn)在的項目管理體制下,造價與安全、質(zhì)量之間是相對獨立的,即工程質(zhì)量無論合格還是優(yōu)質(zhì),工程造價是相同的,施工單位是否投入足夠的安全費用工程造價也是相同的。但在建設(shè)項目全過程管理中,造價與安全和質(zhì)量是有機結(jié)合的。在施工中出現(xiàn)的質(zhì)量、安全、工期問題,建設(shè)單位都可以通過造價手段進行調(diào)控。對于施工質(zhì)量好的施工單位,建設(shè)單位可以通過考核其質(zhì)量投入增加工程造價,鼓勵其創(chuàng)造精品工程,最終形成良性的質(zhì)量、造價、安全互動關(guān)系。綜上所述,要有效的控制建設(shè)工程造價,就要堅決把造價控制重點前移到可研、設(shè)計、施工階段上來,實行建設(shè)項目全過程造價管理,使工程造價控制工作深入至投資決策、設(shè)計、招標、合同簽訂、施工過程和竣工結(jié)算等各項工作,變被動算賬為主動控制,變事后控制為事前、事中控制,以取得事半功倍的效果。
3?結(jié)語
綜上所述，建設(shè)項目的全過程造價管理是一項技術(shù)性、專業(yè)性、政策性很強的工作，它貫穿于投資決策、項目設(shè)計、招標投標和建設(shè)施工各階段，工程建設(shè)的各有關(guān)主體應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，積極創(chuàng)造條件，促進工程造價咨詢機構(gòu)參與建設(shè)項目全過程造價管理，為合理確定和有效控制建設(shè)工程造價作出應(yīng)有的貢獻。
參考文獻：
