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關(guān)鍵詞:財務(wù)管理戰(zhàn)略 外部價值鏈 內(nèi)部價值鏈
中圖分類號:F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)06-163-02
對于公司的財務(wù)戰(zhàn)略,傳統(tǒng)理論觀念主要分析、研究個體公司的自我內(nèi)部治理和其外部環(huán)境如果決定其財務(wù)戰(zhàn)略,其思考角度與側(cè)重點都是一個公司的資金運營活動,但是對于該公司作為一個節(jié)點的價值鏈體系的整體上的財務(wù)管理戰(zhàn)略的研究則相對較少。價值鏈對于現(xiàn)代公司愈加重要,深入研究基于價值鏈的財務(wù)戰(zhàn)略對于現(xiàn)代公司發(fā)展具有重要意義。
一、基于價值鏈的公司財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵
基于價值鏈的公司財務(wù)戰(zhàn)略是運用價值鏈理論和財務(wù)戰(zhàn)略管理理論,以努力實現(xiàn)顧客價值為目標(biāo),以核心競爭力為基礎(chǔ),注重價值鏈公司群的價值管理,要求公司借助于信息鏈網(wǎng)絡(luò)、價值鏈網(wǎng)絡(luò),與上下游合作,全面優(yōu)化整個價值鏈的資源配置,降低業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)成本的財務(wù)安排運作以及針對財務(wù)關(guān)系的財務(wù)原則、發(fā)展方針以及規(guī)劃。
二、傳統(tǒng)公司財務(wù)戰(zhàn)略的缺點分析
公司財務(wù)戰(zhàn)略備受重視,但是傳統(tǒng)的公司財務(wù)戰(zhàn)略研究主要針對單個公司或公司集團,而對于不具有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的價值鏈公司財務(wù)戰(zhàn)略問題缺乏研究,存在以下幾點不足。
1.對價值鏈公司群財務(wù)戰(zhàn)略缺乏關(guān)注。目前,市場的主體慢慢轉(zhuǎn)變成將市場作為驅(qū)動力的公司網(wǎng)鏈,各個公司相當(dāng)于公司網(wǎng)鏈的節(jié)點,節(jié)點與節(jié)點多是依據(jù)商務(wù)往來契約或者長時間的相互交易形成的相互信任聯(lián)系在一起。那么這種網(wǎng)絡(luò)形成的是柔性的、松散的內(nèi)部結(jié)構(gòu),網(wǎng)鏈的資本運作以及節(jié)點之間的財務(wù)管理都與依據(jù)所有權(quán)而形成的公司以及集團有所區(qū)別。但是,對于財務(wù)管理戰(zhàn)略的分析依然停留在公司個體或者單獨的公司集團,以價值鏈網(wǎng)鏈節(jié)點公司群體作為研究對象的研究很少,缺乏對于現(xiàn)代公司財務(wù)戰(zhàn)略的實際指導(dǎo)價值。
2.研究未將財務(wù)管理戰(zhàn)略理論與價值鏈理論結(jié)合。目前對于應(yīng)用在財務(wù)管理戰(zhàn)略上的價值鏈研究甚少,而且大多傾向于為了財務(wù)管理戰(zhàn)略的研究增加一個新的角度,把價值鏈視為分析財務(wù)管理戰(zhàn)略內(nèi)外部環(huán)境的工具,或者以促升某項財務(wù)活動的績效,將價值鏈理論與財務(wù)管理活動的某一項單獨融合,例如將價值鏈理論與公司的成本控制相結(jié)合。這些理論并沒有定義立足于價值鏈管理理論的公司財務(wù)管理戰(zhàn)略理論,更遑論構(gòu)建建立于該理論之上的公司財務(wù)戰(zhàn)略管理體系。所以,沒有以現(xiàn)代公司創(chuàng)造價值――現(xiàn)在以及未來公司競爭的實質(zhì)為基點來研究財務(wù)管理理論與價值鏈管理理論融合的財務(wù)戰(zhàn)略,得出的公司財務(wù)戰(zhàn)略體系成果就不會對實踐具備指導(dǎo)性。
基于上述研究不足,在將單個公司放到價值鏈公司群中,立足于整個顧客價值創(chuàng)造體系基礎(chǔ)上提出基于價值鏈的公司財務(wù)戰(zhàn)略。
三、基于價值鏈的公司財務(wù)戰(zhàn)略
選擇基于價值鏈的財務(wù)戰(zhàn)略,不僅需要考慮價值網(wǎng)鏈中公司群的關(guān)系協(xié)調(diào),考慮該價值網(wǎng)鏈的發(fā)展處于哪個階段,還要考慮各個節(jié)點公司自身內(nèi)部價值鏈的提升和其與外部價值鏈的優(yōu)化與協(xié)調(diào),因為,該財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)要著眼于價值網(wǎng)鏈的整體,同時目標(biāo)涵蓋的范圍不能只有核心公司。從財務(wù)戰(zhàn)略的維度進(jìn)行區(qū)分,根據(jù)價值鏈的類型,可以分為內(nèi)部價值鏈財務(wù)戰(zhàn)略以及外部價值鏈財務(wù)戰(zhàn)略,如表1。
(一)公司內(nèi)部價值鏈戰(zhàn)略
價值鏈中的核心公司通過整合與協(xié)調(diào)安排本公司的財務(wù)資源來達(dá)到提升自身核心競爭力的方略為價值鏈的內(nèi)部財務(wù)戰(zhàn)略。
1.資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。按照價值鏈的產(chǎn)品收入占公司總收入的比例,將價值鏈公司對于價值鏈產(chǎn)品依賴度分為三類,低度依賴,中度依賴以及高度依賴,其中中度依賴的價值鏈產(chǎn)品收入比例為35%到70%。
(1)低度依賴的融資決策。對于低度依賴于價值鏈產(chǎn)品的公司,融資策略與公司的融資決策相關(guān)性不大。這時,融資決策更多地受到其他業(yè)務(wù)資金狀況和對融資的需求的影響。如果價值鏈核心公司不能靈活地運用現(xiàn)有的資金以維持價值鏈產(chǎn)品的運營,那么該公司在融資協(xié)調(diào)上將會進(jìn)入困境,價值鏈融資的管理,也不會順利。所以,價值鏈公司在選擇其聯(lián)盟公司時,需要考慮融資管理而謹(jǐn)慎的挑選。
(2)中度依賴的融資決策。對于有生產(chǎn)能力的公司,如果其負(fù)債資本已占有相當(dāng)大比重,則很難通過外部融資渠道獲得資金。這時,價值鏈公司可以通過內(nèi)部融資渠道進(jìn)行融資,但是前提是獲得的融資款需要?？顚Ｓ?在得到收入時及時返還。當(dāng)價值鏈企公司無論是外部還是內(nèi)部都無法獲得資金而導(dǎo)致價值鏈產(chǎn)品供應(yīng)受阻時,只有對價值鏈重新整合或者退出該價值鏈才可以尋找出路。
(3)高度依賴的融資決策。對于高度依賴價值鏈產(chǎn)品的公司,當(dāng)其該產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)入成熟期時,需拓寬業(yè)務(wù),生產(chǎn)新的產(chǎn)品。對于價值鏈產(chǎn)品,生產(chǎn)該價值鏈產(chǎn)品的原材料可用到他途,并且由于技術(shù)和市場知名度等各種優(yōu)勢的存在,在融資時可以選用相對激進(jìn)的策略。對于拓展的新產(chǎn)品的生產(chǎn)商,其市場風(fēng)險會因為生產(chǎn)的是新產(chǎn)品而增加,所以融資時不宜采取激進(jìn)的策略,而是相對保守的策略。分銷商與零售商是渠道供應(yīng)者,對于已經(jīng)建立銷售渠道拓展業(yè)務(wù)的分銷商和零售商,可以采取相對激進(jìn)的融資策略。
2.核心聚集投資戰(zhàn)略。公司核心競爭力的提升離不開資源,但是離散的資源分布并不能有效地提升競爭力,公司必須對其所有可以控制的資源進(jìn)行合理的組合,才可能實現(xiàn)提升核心競爭力的目標(biāo)。公司對整個價值鏈作出分析,針對其中部分環(huán)節(jié)配合專有技術(shù)、聲譽、規(guī)模經(jīng)濟等因素重點建設(shè)成為核心環(huán)節(jié),采取集中投資戰(zhàn)略。也就是說對于關(guān)系到公司競爭、發(fā)展方向以及公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的核心環(huán)節(jié),進(jìn)行集中投資,以直接提高公司在某一領(lǐng)域的市場競爭力。
3.基于EVA的股票期權(quán)分配戰(zhàn)略。以凈利潤的大小作為股權(quán)激勵的標(biāo)準(zhǔn)往往會使得激勵行為與實際情況不符。而采用EVA為標(biāo)準(zhǔn)后,能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績與激勵的一致性,同時改正經(jīng)營者只關(guān)注股價的不合理行為。如果公司的WACC下降,那么EVA就會上升,說明公司管理者的營運能力提升。上升的EVA,經(jīng)過信息的傳遞,會帶動股價的上漲,使期權(quán)執(zhí)行價格與股票當(dāng)前價格差距變大;同時,若公司的WACC持續(xù)走低或者保持在較低水平,那么經(jīng)EVA計算后的期權(quán)量會走高或者保持在較高水平,這樣,公司的中高層管理者通過股票期權(quán)能過獲得很高的收益,具有巨大的激勵效果。另外,EVA越大,股東就會得到越大的財富。如此一來股東與經(jīng)營者的的利益就具有息息相關(guān)的關(guān)系。
(二)公司外部價值鏈財務(wù)戰(zhàn)略
價值鏈中的核心公司促成的對于價值鏈包括的所有公司的整體的財務(wù)資源的布局的方針戰(zhàn)略,為公司的外部價值鏈財務(wù)戰(zhàn)略。這種財務(wù)資源的布局方略與公司集團的區(qū)別在于其不在母公司或者核心公司的組織邊界之內(nèi),不能像后者那樣統(tǒng)一管理與集中協(xié)調(diào)。
1.價值鏈合作者選擇及融資協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。
(1)價值鏈合作者選擇戰(zhàn)略。提高公司核心競爭力是建立價值鏈合作伙伴關(guān)系的根本出發(fā)點。公司選擇價值鏈合作伙伴時,應(yīng)該建立相應(yīng)的評估指標(biāo)體系,確定選擇的程序和標(biāo)準(zhǔn)。從整體的價值鏈考慮,評估指標(biāo)的設(shè)定可以從兩個方面考慮:一方面,考慮公司自己對整體價值鏈的價值或者貢獻(xiàn)度。比如,產(chǎn)品或者服務(wù)的性價比;產(chǎn)出的產(chǎn)品、服務(wù)的長期穩(wěn)定性。另一方面,考慮公司之間協(xié)調(diào)能力。例如:應(yīng)變迅速的信息系統(tǒng)、價值鏈網(wǎng)絡(luò)的柔性和節(jié)點之間的協(xié)作能力。
(2)價值鏈融資協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。不同的節(jié)點公司對于價值鏈的貢獻(xiàn)不同,其中的核心公司比不是核心公司有更大的生產(chǎn)能力以及更好的管理,也可能是手握價值鏈核心產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)或者核心技術(shù)。通常是這些核心公司促成價值鏈的形成。所以,這些核心公司應(yīng)該將經(jīng)營、協(xié)調(diào)與管理價值鏈的融資問題也看成公司應(yīng)該管理的重點。協(xié)調(diào)價值鏈融資可以主要考慮以下幾點:根據(jù)核心產(chǎn)品或者服務(wù)的供給與需求情況,制訂未來價值鏈發(fā)展的整體戰(zhàn)略;根據(jù)這個確定的戰(zhàn)略,分析融資的必要性,資金需要量大小,調(diào)度資金的時點與地點的安排;價值鏈各個核心公司根據(jù)各個合作伙伴的融資能力,安排或協(xié)調(diào)網(wǎng)鏈節(jié)點間的自發(fā)融資;之后,設(shè)計與實施價值鏈的融資,挑選合適的融資方式以及融資工具;基于價值鏈的產(chǎn)品或者服務(wù)的生產(chǎn)或者提供能力,安排與調(diào)度各節(jié)點公司的產(chǎn)品或者服務(wù)融資問題。那么,這同樣是各個公司自主挑選各自應(yīng)該加入的價值網(wǎng)鏈以及挑選合作者來保證公司自身價值最大化的主要依據(jù)。
2.基于生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略。價值鏈的任務(wù)是創(chuàng)造價值,在價值鏈創(chuàng)新的構(gòu)建期、完善期、穩(wěn)定期以及衰退期等等價值鏈發(fā)展的不同階段,公司應(yīng)隨著價值鏈的發(fā)展制定相應(yīng)的投資戰(zhàn)略,讓各個節(jié)點公司的資金和其它能力能夠得到最高效的優(yōu)化配置。
(1)構(gòu)建期的集中財務(wù)戰(zhàn)略。在構(gòu)建期,資金投資的重點應(yīng)該偏重于選擇供應(yīng)商,以及建設(shè)上游的價值鏈,此時,積攢資金需要時間,推動構(gòu)建價值鏈的核心公司的資金凈流量比較緊張。所以,這個階段配置資源時,需要核心公司和其上游公司通過集中財務(wù)戰(zhàn)略,在某一項服務(wù)或者產(chǎn)品上集中投入資源,穩(wěn)固價值鏈上游公司群之間的聯(lián)系。通過集中財務(wù)戰(zhàn)略,對關(guān)鍵的環(huán)節(jié)或者價值鏈中的脆弱環(huán)節(jié)投資,保證價值鏈整體的搭建成功與合理運作。
(2)完善期的擴張財務(wù)戰(zhàn)略。在這個階段,公司為了實現(xiàn)拓展產(chǎn)品或者服務(wù)市場的目標(biāo),應(yīng)該實施擴張性的財務(wù)戰(zhàn)略。在這個階段,核心公司的生產(chǎn)能力隨著其產(chǎn)品的市場占有量的擴大而擴大,其資金戰(zhàn)略重點在于利用前景美好的銷售形勢,持續(xù)提高投資資金規(guī)模。在這個期間,其投資方式不能限于自主投資,要主要考慮通過公司并購來達(dá)到短期迅速擴張的目的。
(3)穩(wěn)定期的謹(jǐn)慎財務(wù)戰(zhàn)略。價值鏈發(fā)展到了穩(wěn)定期,核心公司由于規(guī)模的擴大,會選擇多元化發(fā)展。為了高效地利用各種資源,分散財務(wù)風(fēng)險,需要制定謹(jǐn)慎的財務(wù)戰(zhàn)略。在多元化發(fā)展時,公司要更加重視無形資產(chǎn)的對外投資。公司發(fā)展中逐步建立的商譽、美譽、管理能力以及技術(shù)專利等能夠帶動比有形資產(chǎn)更好的投資收益率。完善公司內(nèi)部管理與提高資金使用效率也是這一時期財務(wù)活動的重點。
(4)衰退期的防御財務(wù)戰(zhàn)略。在衰退期,曾經(jīng)的拳頭產(chǎn)品或者關(guān)鍵技術(shù)退出市場。通過防御性的財務(wù)戰(zhàn)略,增加現(xiàn)金流入減少現(xiàn)金流出,在低于必要報酬率之前,收割能捕捉到的利潤盡快退出該行業(yè),發(fā)展新的核心競爭力,進(jìn)入其他行業(yè)。
3.聯(lián)合定價財務(wù)戰(zhàn)略。探究價值鏈時,下游的資金流出大部分轉(zhuǎn)化為上游的資金流入,各個節(jié)點之間的利益分配取決于價值鏈中間流轉(zhuǎn)的產(chǎn)品或者服務(wù)價格,價值鏈整體與客戶之間的利益與價值分割取決于終端價格。所以產(chǎn)品定價問題即是價值鏈網(wǎng)絡(luò)中的利益分配問題,需要站在價值鏈的角度重視對待。在定價最終產(chǎn)品或服務(wù)時,考慮協(xié)調(diào)從最上游公司到終端客戶的價值分配,采用幾方聯(lián)合定價戰(zhàn)略,以達(dá)成價值鏈公司群與終端客戶之間的利益均衡;在明確的終端產(chǎn)品價格確定的情況下,價值鏈上下游公司基于最終產(chǎn)品或者服務(wù)價格,聯(lián)合協(xié)商定價中間流轉(zhuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù),實現(xiàn)整體價值鏈網(wǎng)絡(luò)中利益的公平合理分配。
參考文獻(xiàn):
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關(guān)鍵詞：價值鏈；財務(wù)戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略
一、基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的定義分析
在價值鏈的基礎(chǔ)上，企業(yè)要想在財務(wù)戰(zhàn)略的總體規(guī)劃中獲得成功，就需要經(jīng)濟學(xué)以及管理學(xué)等經(jīng)濟學(xué)科知識的大力支持。在整個價值鏈中，企業(yè)需要明確自身所處的位置，在研究企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略時需要使用具有整w性以及長期性的眼光。企業(yè)在制定財務(wù)戰(zhàn)略時，主要考慮的核心目標(biāo)就是顧客，因為價值鏈的位置由于距顧客一端越近而變得更加高級，所以也可以獲得最高的經(jīng)濟價值，為了確保財務(wù)能夠緊密的與價值鏈相結(jié)合，需要企業(yè)與消費者緊密的聯(lián)系在一起，從而使中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生的財務(wù)成本得到降低。
二、基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇
（一）從外部價值鏈的角度選擇財務(wù)戰(zhàn)略
基于價值鏈理論的財務(wù)管理戰(zhàn)略主要是在吸取了傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略教訓(xùn)的基礎(chǔ)上建立的，與其他戰(zhàn)略相比，其主要以價值鏈上所有企業(yè)共同的可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，將顧客作為該戰(zhàn)略的出發(fā)點，即將客戶作為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的導(dǎo)向。
（二）從企業(yè)內(nèi)部價值鏈的角度制定財務(wù)戰(zhàn)略
企業(yè)內(nèi)部價值鏈包括兩方面的內(nèi)容，即為企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)活動與相關(guān)的支持活動。在對企業(yè)內(nèi)部的投資情況、籌資情況以及收益分配情況進(jìn)行分析時，主要建立在價值鏈的基礎(chǔ)之上。通過對相關(guān)財務(wù)戰(zhàn)略的制定，將企業(yè)內(nèi)部價值鏈的實際情況進(jìn)行緊密結(jié)合，合理規(guī)劃企業(yè)的財務(wù)管理，使得企業(yè)的財務(wù)活動能夠獲得更好的引導(dǎo)。
三、基于價值鏈的A公司財務(wù)戰(zhàn)略案例分析
A公司主要是銷售家電，其家電的年銷售額已經(jīng)超過34億，在全國已經(jīng)有38家連鎖家電銷售商場，占地面積達(dá)12萬平方米。A公司在經(jīng)營發(fā)展的過程中，不僅建立了家電零售業(yè)，而且還形成了批發(fā)平臺。投資建設(shè)的專業(yè)批發(fā)公司與控股公司都是以獨家家電品牌為核心，通過不斷地對市場業(yè)務(wù)進(jìn)行擴展，從而使A公司的市場占有率得到提高。同時在A公司在現(xiàn)有家電銷售格局的基礎(chǔ)上采取了多元化戰(zhàn)略，使經(jīng)營業(yè)逐漸轉(zhuǎn)化為其他行業(yè)。A公司的基本經(jīng)營宗旨為誠信、專業(yè)，通過對品牌戰(zhàn)略的積極推進(jìn)，使其在品牌經(jīng)營市場中占有非常大的優(yōu)勢，而且和國內(nèi)外有名的家電制造企業(yè)建立了長期的合作關(guān)系，從而將各種類產(chǎn)品提供給消費者。
（一）A公司外部價值鏈財務(wù)戰(zhàn)略的基本分析與評價
A公司在家電零售業(yè)中屬于下游鏈條企業(yè)，通過分析家電零售業(yè)的價值鏈可以發(fā)現(xiàn)，A公司主要是在其供應(yīng)商以及消費者價值鏈的運營能力上占有非常大的競爭優(yōu)勢。
1.將顧客價值鏈作為產(chǎn)品定價以及構(gòu)建品牌戰(zhàn)略的導(dǎo)向
A公司在家電銷售的過程中主要將擴大規(guī)模作為獲得高額經(jīng)濟利潤的主要方式，因此A公司經(jīng)常采用價格透明的方式去制定產(chǎn)品定價策略，通過降低產(chǎn)品的價格，使顧客通過最優(yōu)惠的價格以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)獲得高質(zhì)量的產(chǎn)品，提高顧客的滿意度，使顧客價值達(dá)到最大化。同時A公司建立的品牌戰(zhàn)略也是以顧客價值最大化為主，將誠信以及專業(yè)作為其經(jīng)營的宗旨，以顧客對產(chǎn)品的期望為出發(fā)點，使產(chǎn)品在顧客心中形成良好的形象，提高A公司品牌戰(zhàn)略在品牌戰(zhàn)略市場的地位，從而使顧客對產(chǎn)品的忠誠度得到提高。
2.對供應(yīng)商價值鏈進(jìn)行整合
要想在家電零售領(lǐng)域占有優(yōu)勢地位，就必須加強價值鏈管理中供應(yīng)鏈的管理，通過對供應(yīng)商價值鏈的有效整合，獲得更高的經(jīng)濟利潤。A公司采用的供銷模式是直接與家電生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)系，由于其購買產(chǎn)品的數(shù)量較大，在價格談判上占有較高的優(yōu)勢，所以A公司的進(jìn)貨價格會比較低，從而顧客也可以最低的價格購買自己期望的產(chǎn)品。同時A公司也由于低價在激烈的市場競爭中占有很大的競爭優(yōu)勢。
（二）A公司內(nèi)部價值鏈財務(wù)戰(zhàn)略分析與評價
1.構(gòu)建A公司融資渠道戰(zhàn)略
由于零售業(yè)競爭越來越激烈，A公司為了在競爭中搶奪先機并進(jìn)一步擴展發(fā)展規(guī)模，積極地融入到資本市場，為企業(yè)發(fā)展融取資金。
2.有效管理A公司內(nèi)部價值鏈中盈利關(guān)鍵環(huán)節(jié)與成本
A公司在家電銷售過程中，對銷售結(jié)構(gòu)進(jìn)行了合理的設(shè)置。在我國的零售行業(yè)中家電配件所獲取的利潤高于大型家電，對于消費者來說，家電配件是以搭配的方式進(jìn)行購買的，其購買的價格低于大型家電的價格，而且其獲取的利潤比較高。此外，目前我國已經(jīng)進(jìn)入了科技時代，消費者購買數(shù)碼產(chǎn)品的數(shù)量越來越多，所以在產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)中，A公司對家電配件與大型家電的銷售比重進(jìn)行了有效的調(diào)整。
四、結(jié)論
無論是企業(yè)內(nèi)還是企業(yè)外，都需要價值鏈的存在。企業(yè)在制定財務(wù)戰(zhàn)略時，為了制定出能夠應(yīng)對激烈的市場競爭的財務(wù)戰(zhàn)略以及使企業(yè)的生產(chǎn)得到提高，需要對內(nèi)部和外部兩方面的因素進(jìn)行綜合考慮。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：航空公司；財務(wù)風(fēng)險；財務(wù)管理戰(zhàn)略
近年來，我國的民用航空行業(yè)發(fā)展迅速。為了在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，許多大型的民用航空企業(yè)都開始完善企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理體系。有些大型民用航空企業(yè)由于資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債率嚴(yán)重超標(biāo)，成為其他航空公司積極避免的對象。因此，如何對企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行有效管理已經(jīng)成為許多民航企業(yè)關(guān)注的問題之一。
一、國內(nèi)航空公司財務(wù)管理特點
航空業(yè)與其他行業(yè)一樣都有著自身的行業(yè)特點，對于航空業(yè)來說，快速流動的大量貨幣資金、巨大的資產(chǎn)規(guī)模和亟待改善的融資渠道等都是進(jìn)行管理時需要注意的。下面，就這三個方面對國內(nèi)航空公司的財務(wù)管理特點進(jìn)行分析。
1、貨幣資金流動量大且流動迅速
和其他行業(yè)相比，航空業(yè)在財務(wù)管理方面較大的特點是航空公司在營運的過程中需要較大的資金流支持。例如在運營時客人空乘和貨物運輸?shù)目铐椩谘杆倬奂笥钟糜诟黜棾杀举M用需要支付。此外，航空業(yè)作為典型的資本密集型企業(yè)，需要大量的資金構(gòu)建全國分布的營業(yè)網(wǎng)點，網(wǎng)點的建設(shè)和運營也對航空業(yè)資金流動規(guī)模和流動性提出了巨大的要求。
2、巨大資產(chǎn)規(guī)模需要更加科學(xué)的管控
對于航空業(yè)而言，如何對這些資金進(jìn)行管控也是很重要的問題。飛機和飛機維修航材等都是公司的大規(guī)模資產(chǎn)，這些固定資產(chǎn)對于航空企業(yè)至關(guān)重要，如何將這些高度專業(yè)性的材料與公司的財務(wù)管理系統(tǒng)相融合是航空企業(yè)需要思考的重大議題。正因如此，航空業(yè)就更加需要精細(xì)化管理。只有加深航空企業(yè)精細(xì)化管理，才有可能在巨額的資產(chǎn)規(guī)模上進(jìn)行成本的節(jié)約，在行業(yè)內(nèi)取得成功。
3、通過融資渠道的多樣化實現(xiàn)最優(yōu)融資
對于任何一個企業(yè)，融資行為都是相當(dāng)重要的，因為企業(yè)可以通過融資行為確定自己的資本結(jié)構(gòu)，使自身的資本成本最小化。通常來說，為了維持資金的平衡，當(dāng)企業(yè)資金短缺時，企業(yè)在基本市場籌資主要是通過借款、發(fā)行股票或者債券；當(dāng)企業(yè)資金富余時，企業(yè)在自身沒有更好的投資項目時會選擇合適的直接投資或者間接投資的方法將資金放出去。那么，對于資產(chǎn)規(guī)模巨大的航空企業(yè)，往往是處于資金需求方，其融資方式也是有自己行業(yè)的特殊性的。這些融資決策是決定著企業(yè)未來的資本模式和狀態(tài)，需要企業(yè)在決策時考慮渠道多樣性，實現(xiàn)對企業(yè)最為合適的融資方案。
二、航空企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的主要類型
正如前文所述，航空企業(yè)的財務(wù)管理有著特殊性，需要的是更為專業(yè)以及合適的財務(wù)精細(xì)化管理以規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。對于航空公司，財務(wù)風(fēng)險有宏觀方面的也有微觀方面的，有源自自身經(jīng)營的也有源自行業(yè)環(huán)境的。在這里我們主要講述和航空公司有關(guān)的原材料風(fēng)險、利率風(fēng)險和投資風(fēng)險。
1、與燃料價格有關(guān)的風(fēng)險
航空燃料是航空企業(yè)最為關(guān)注的運營原材料，每一次航空燃油的大漲大跌都會對航空企業(yè)造成較大的影響。在2005年左右，航油的價格逐步上升，而2013年又開始下降，航空公司的經(jīng)營利潤也隨著航油的價格起起落落。據(jù)統(tǒng)計，航油成本占據(jù)航空公司運營總成本的百分之四十，成為影響航空公司經(jīng)營業(yè)績的最重要因素之一。雖然航油價格的漲跌并不能夠為企業(yè)所控制，但是航空企業(yè)應(yīng)重視對航油價格變動帶來的財務(wù)風(fēng)險管理。
2、與利率有關(guān)的風(fēng)險
我國的航空企業(yè)，大多數(shù)都是負(fù)債經(jīng)營的。也就是說，因為借款得來的資金不但占據(jù)企業(yè)經(jīng)營資本的大部分，而且借款產(chǎn)生的利息費用對企業(yè)經(jīng)營利潤表影響巨大。一旦借款利率出現(xiàn)較大變動，航空企業(yè)的經(jīng)營效益也會跟著變動。當(dāng)利率升高時，航空企業(yè)借款的成本就會相應(yīng)地增加，其盈利率也就降；當(dāng)利率降低時，借款的成本降低，需要付出的利息減少，自然其經(jīng)營業(yè)績也會上升。利率風(fēng)險和航油風(fēng)險一樣都是宏觀環(huán)境決定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對不同的利率環(huán)境都有所準(zhǔn)備，這樣才能更好地把握利率風(fēng)險。
3、與投資有關(guān)的風(fēng)險
航空公司的籌資活動具有自身的特殊性，需要謹(jǐn)慎進(jìn)行。事實上，資金籌集來以后如何進(jìn)行更好地投資也是企業(yè)需要關(guān)注的問題。對于航空公司，投資風(fēng)險分為內(nèi)部投資風(fēng)險和外部投資風(fēng)險兩類。內(nèi)部投資風(fēng)險主要是指飛機型號選擇以及基建項目的選擇。一種典型的錯誤就是企業(yè)在進(jìn)行飛機機型的選擇購買時缺乏經(jīng)濟性分析，導(dǎo)致引進(jìn)的機型在運行之后就會出現(xiàn)虧損，或即使飛機機型的經(jīng)濟性可行，但是在進(jìn)行項目建設(shè)時的可行性分析盲目樂觀，導(dǎo)致機型和項目不匹配，引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。在外部投資方面，主要是由于企業(yè)的盲目擴建，公司的資金攤歸于龐大，容易給民航公司資金運轉(zhuǎn)造成負(fù)擔(dān)，給航運主業(yè)務(wù)運行形成制約。
三、針對航空公司財務(wù)風(fēng)險的應(yīng)對措施
1、對航油等原材料的價格風(fēng)險控制
總的來說，航空燃油作為一種高級石油燃料，其價格主要還是受到國際油價的高低而決定的。對于石油這種價格變動頻繁的產(chǎn)品，最理想的就是運用石油期貨手段幫助控制石油價格。雖然我國并沒有建立期貨市場，但是航空公司可以簽訂國際訂單，利用國外較為完善的期貨市場。石油現(xiàn)貨的價格波動頻繁，如果航空企業(yè)僅僅依靠石油現(xiàn)貨，那么其成本也將會受到影響，造成其利潤的不穩(wěn)定性。期貨市場具有降低價格波動速度、規(guī)避風(fēng)險等特點，利用期貨市場可以彌補現(xiàn)貨市場的內(nèi)在缺陷。就目前來說，我國企業(yè)的財務(wù)會計對于現(xiàn)貨和期貨都是分開核算成本收益的，對于期貨的核算也多是采取賬面價值，而賬面價值多是現(xiàn)在的虧損未來的收益。如果不能將會計核算改革成為可以真正顯示期貨真實價值的核算方式，那么企業(yè)還是對期貨市場的運用積極性不高。因此，對航油等原材料的價格風(fēng)險控制不僅需要企業(yè)使用石油期貨市場，還要對財務(wù)會計系統(tǒng)改革以適應(yīng)期貨的真實水平。
2、加強對債務(wù)風(fēng)險的管理
目前，我國大多數(shù)民用航空企業(yè)的負(fù)債率都普遍偏高，要從根本上解決這一問題，必須開拓企業(yè)的融資渠道，并對企業(yè)資本運作的方式進(jìn)行改革。對于相關(guān)債務(wù)的風(fēng)險管理主要有兩個重點。一是企業(yè)應(yīng)合理控制其債務(wù)水平，根據(jù)自身的發(fā)展水平控制債務(wù)規(guī)模的增長速度。二是籌集資本在滿足其發(fā)展水平的同時，還應(yīng)想辦法降低其負(fù)債水平，逐步降低資產(chǎn)負(fù)債率，規(guī)避因為負(fù)債水平過高而帶來的財務(wù)風(fēng)險。
3、控制公司投資風(fēng)險、籌資風(fēng)險
與項目相關(guān)的籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險是航空公司財務(wù)風(fēng)險的重大來源之一。因此，企業(yè)應(yīng)該在基建項目的建設(shè)方面更加慎重小心的決策，要根據(jù)公司可以承受的范圍，注重項目的經(jīng)濟性，爭取在規(guī)避流動性風(fēng)險的同時做出相應(yīng)的決策。股權(quán)融資、債券融資、本國銀行貸款、出口融資及租賃型融資等都是航空公司可以選擇的融資方式，多樣化的融資方式可以減少企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。要注意的是，在確認(rèn)融資方式的時候，要與航運收益率相匹配，在投資額度上要適量，以保障航運主業(yè)正常運轉(zhuǎn)為主，切不可因急于擴大規(guī)模而無序投資。
四、對航空公司財務(wù)戰(zhàn)略的建議
1、提升公司治理水平，合理選擇融資渠道降低融資成本
在對歷來各個公司的財務(wù)管理研究中，不難發(fā)現(xiàn)融資結(jié)構(gòu)與公司治理結(jié)構(gòu)是緊密不可分離的。表面上看企業(yè)融資渠道問題的解決需要通過融資結(jié)構(gòu)下指導(dǎo)的融資途徑，但融資結(jié)構(gòu)實際上是一個與公司治理結(jié)構(gòu)密切相關(guān)的系統(tǒng)。也就是說，公司即使能夠通過各種融資渠道籌集資金，但是公司的治理水平?jīng)Q定了公司投資的基建項目能不能如期開展，能不能有效運營，能不能最終為公司獲利。因此，在基建、融資的同時應(yīng)考慮公司治理問題。在融資方面，出口融資及租賃型融資等新興融資方式公司可以仔細(xì)考量、大膽嘗試，只有謹(jǐn)慎的選擇才能找到合適的融資渠道降低融資成本。
2、制定合理的資本結(jié)構(gòu)指導(dǎo)公司財務(wù)行為，從而控制負(fù)債風(fēng)險
無論是在學(xué)術(shù)界還是實務(wù)界，大家一致認(rèn)為資本市場的完美狀態(tài)的可能性為零，但是公司總是可以通過許多手段提升自身企業(yè)價值。根據(jù)MM理論，不完美的資本市場中企業(yè)價值受到負(fù)債水平的影響，公司應(yīng)當(dāng)積極對自身的情況進(jìn)行評估，過對自身盈利能力、償債能力的綜合分析，確定最優(yōu)最適度的負(fù)債規(guī)模。在負(fù)債規(guī)模確定后，負(fù)債結(jié)構(gòu)也是應(yīng)該慎重設(shè)定，債務(wù)種類、債務(wù)期限是確認(rèn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的重要考慮因素。
3、建立償債保障機制，確保負(fù)債經(jīng)營的有序進(jìn)行
償債保障機制在我國尚屬于初步發(fā)展階段，但是許多國際性的大公司卻因為在針對大量債務(wù)建立償債保障機制而失敗。對于航空公司這種資產(chǎn)規(guī)模大、負(fù)債高的企業(yè)更需要的是穩(wěn)健的財務(wù)機制來規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。具體來說，有效的償債機制包括償債能力的預(yù)警機制評析、償債能力的體系評析和償債能力的體系。只有這三個體系的有效運行，償債保障機制才能有效發(fā)揮作用，從而幫助企業(yè)規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。與國外許多航空企業(yè)相比，我國航空公司起步晚，財務(wù)管理建設(shè)也不完善，跟國外先進(jìn)航空企業(yè)還有很大的差距。正是因為這種差距，我們才可以占有后發(fā)展優(yōu)勢，積極學(xué)習(xí)已經(jīng)成熟的理論，吸收成功的經(jīng)驗，結(jié)合自身情況，建設(shè)一套適合自身發(fā)展的財務(wù)管理體系。只有不斷完善健全財務(wù)管理體制，才能夠為航空公司的健康發(fā)展提供保障。
作者:杜紅琴 單位:中國航空油料有限責(zé)任公司
參考文獻(xiàn):
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【關(guān)鍵詞】 財務(wù)戰(zhàn)略 財務(wù)分析 經(jīng)營狀況
一、財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵
企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)財務(wù)決策者為使企業(yè)在較長時期內(nèi)的生存和發(fā)展，在充分預(yù)測、分析、估量影響企業(yè)長期發(fā)展的內(nèi)外部各種因素的基礎(chǔ)之上，對企業(yè)財務(wù)作出的長遠(yuǎn)謀略。企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，運用財務(wù)管理的分析工具，確認(rèn)企業(yè)的競爭地位，對財務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進(jìn)行全局性、長期性和創(chuàng)造性謀劃的過程。
二、財務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用
作為企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)和血液系統(tǒng)，財務(wù)戰(zhàn)略的作用無疑是重要的，但是再重要也不能改變其在企業(yè)總目標(biāo)實現(xiàn)中的輔助地位。戰(zhàn)略財務(wù)管理最重要的職責(zé)，仍然是通過和其他職能部門有效配合，來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行和有效實現(xiàn)。這一根本點無論是傳統(tǒng)的財務(wù)管理還是戰(zhàn)略財務(wù)管理都是一樣的。要想充分發(fā)揮其職能，最簡單也最有效的辦法就是深刻理解企業(yè)現(xiàn)階段所制定戰(zhàn)略的內(nèi)涵、背景及其實現(xiàn)的優(yōu)勢和障礙。在此基礎(chǔ)上，財務(wù)管理部門就可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來定位自己應(yīng)思考和解決問題的戰(zhàn)略導(dǎo)向。
三、中興通訊財務(wù)戰(zhàn)略分析
中興通訊是目前國內(nèi)規(guī)模最大的通信設(shè)備制造類上市公司。公司成立于1985年，從280萬元注冊資金，年銷售額不足35萬元的小加工廠，成長為年銷售額440億元的中國通信制造業(yè)最大的上市公司及中國本土最大的無線設(shè)備制造商。1997年在深圳證券交易所A股上市，2004年12月，中興通訊作為中國內(nèi)地首家A股上市公司成功在香港上市。中興通訊從來料加工開始，到擁有有線產(chǎn)品、無線產(chǎn)品、業(yè)務(wù)產(chǎn)品、終端產(chǎn)品四大產(chǎn)品系列;從中國農(nóng)村市場起步，到為全球140多個國家的500多家運營商提供優(yōu)質(zhì)、高性價比的產(chǎn)品與服務(wù)，中興通訊的成長離不開成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。本文將從短期償債能力、營運能力兩方面進(jìn)行財務(wù)狀況分析。
1、短期償債能力
短期償債能力是指企業(yè)償付流動負(fù)債的能力。一般來說，流動負(fù)債需以流動資產(chǎn)來償付。本文主要通過計算流動比率和速動比率來分析企業(yè)短期償債能力。計算公式分別為：流動比率=流動資產(chǎn)/流動負(fù)債;速動比率=（流動資產(chǎn)-存貨）/流動負(fù)債。
長期償債能力是指企業(yè)償還長期負(fù)債的能力。本文主要通過資產(chǎn)負(fù)債率來分析企業(yè)的長期償債能力。其計算公式為：資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額×100%。
中興通訊近三年流動比率維持在1.36左右，速動比率維持在1.12左右，資產(chǎn)負(fù)債率維持在70%左右。流動比率越高，說明企業(yè)償還流動負(fù)債的能力越強，但過高的流動比率可能是企業(yè)滯留在流動資產(chǎn)上的資金過多，未能有效地加以利用，從而會影響企業(yè)的獲利能力。速動比率撇開了變現(xiàn)力較差的存貨，速動比率越高，說明企業(yè)短期償債能力越強。根據(jù)西方發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗，流動比率在2∶1左右比較合適，速動比率為1∶1左右比較合適。中興通訊股份有限公司的流動比率一直比較穩(wěn)定，分布在1.36左右，就2∶1的合理比率水平來說，企業(yè)的資產(chǎn)流動性較差。主要是為了滿足企業(yè)的短期資金需要，而使企業(yè)的短期貸款增加所致。從速動比率來看，其值維持在1.12左右，略高于1∶1的比率。流動比率不高，速動比率略高，這就說明企業(yè)流動資產(chǎn)管理不夠完善，存貨管理水平有待提高。
資產(chǎn)負(fù)債率反映企業(yè)的資產(chǎn)總額中有多少是通過舉債而得到的，可以衡量企業(yè)在清算時保護(hù)債權(quán)人利益的程度。對于企業(yè)債權(quán)人來講，資產(chǎn)負(fù)債率越低越好，債權(quán)人所負(fù)風(fēng)險就越小;對股東來講，在資本利潤率高于舉債利息率時，資產(chǎn)負(fù)債率越高越好;對經(jīng)營者來講，負(fù)債必須要有一定的限度，當(dāng)該比率超過1時，說明企業(yè)資不抵債，有瀕臨倒閉的危險。中興的資產(chǎn)負(fù)債率，對企業(yè)債務(wù)人來說，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債水平略高，仍存在一定的風(fēng)險，但總體而言風(fēng)險較小;對經(jīng)營者來說，負(fù)債水平較高，且負(fù)債率沒有超過1，既保證了企業(yè)的資金量，又沒有太大的風(fēng)險，有利于企業(yè)發(fā)展。
2、營運能力
營運能力反映企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)狀況。企業(yè)各種資產(chǎn)運用效率的高低、周轉(zhuǎn)速度的快慢，直接關(guān)系到企業(yè)的償債能力和盈利能力，體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營績效。本文將對應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率三個指標(biāo)進(jìn)行分析。
應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)在一個會計年度內(nèi)應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)次數(shù)，可以用來分析企業(yè)應(yīng)收賬款的變現(xiàn)速度和管理效率。其計算公式為：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=賒銷收入凈額/應(yīng)收賬款平均余額。
存貨周轉(zhuǎn)率也稱存貨利用率，是企業(yè)一定時期的銷售成本與平均存貨的比率，它說明了一定時期內(nèi)企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)的次數(shù)，可以用來測定企業(yè)存貨的變現(xiàn)速度，衡量企業(yè)的銷售能力及存貨是否過量。其計算公式為：存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/平均存貨。
總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)對資產(chǎn)的利用程度和變現(xiàn)速度。其計算公式為：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/資產(chǎn)平均總額。
中興通訊近三年的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率約為3.93，存貨周轉(zhuǎn)率為4.42，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為92%。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率這一比率越高，說明企業(yè)催收賬款的速度越快，可以減少不必要的損失，而且資產(chǎn)的流動性強。中興通訊的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較低，平均收賬期在100天左右，說明企業(yè)的信用政策較為寬松，應(yīng)收款項回收較慢，存在較大的風(fēng)險，會影響企業(yè)的資金利用效率和資金的正常周轉(zhuǎn)，對此，企業(yè)應(yīng)加強對應(yīng)收賬款的管理，完善企業(yè)應(yīng)收制度，以保證資金的周轉(zhuǎn)速度和資金利用效率。
存貨周轉(zhuǎn)率反映了企業(yè)的銷售效率和存貨使用效率。一般而言，存貨周轉(zhuǎn)率越高，說明存貨周轉(zhuǎn)的越快，企業(yè)的銷售能力越強，營運資金占用在存貨上的金額也會越少。中興通訊的存貨周轉(zhuǎn)速度較慢，企業(yè)流動資產(chǎn)利用效率較差，這是由于企業(yè)在產(chǎn)品銷售方面存在一定的問題，同時，由于企業(yè)經(jīng)營策略的改變，也導(dǎo)致了企業(yè)存貨量的增加，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用積極的銷售策略，加快存貨周轉(zhuǎn)速度，降低存貨占用倉庫的成本，加強對存貨的控制，提高存貨管理水平。
總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)全部資產(chǎn)的使用效率。這個比率越低，說明企業(yè)利用其資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營管理的效率越差，會影響企業(yè)的獲利能力，企業(yè)應(yīng)采取措施提高銷售收入或處置資產(chǎn)，以提高企業(yè)總資產(chǎn)利用率。雖然中興通訊的銷售規(guī)模擴大，但主要是簽訂合同，實際收到的資金較少，使得經(jīng)營者不能很好地利用現(xiàn)有資產(chǎn)為企業(yè)盈利，為此，企業(yè)應(yīng)該加強對銷售收入及應(yīng)收賬款的管理，加快資金周轉(zhuǎn)速度，提高總資產(chǎn)的利用效率。
四、存在的問題
1、資產(chǎn)流動性較差，存貨管理需要加強
通過對公司短期償債能力和長期償債能力的分析，公司的短期償債能力較差，仍需提高流動資產(chǎn)的使用效率;從長期償債能力看，公司近年來的負(fù)債結(jié)構(gòu)較為合理，償債能力較強。在擴大公司規(guī)模的同時，企業(yè)需要制定合理的銷售策略，加強對流動資產(chǎn)、存貨的管理，從而提高公司的短期償債能力。
2、營運能力下降，應(yīng)收賬款管理需要加強
總體而言，中興通訊的營運能力有所下降，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度較慢，總資產(chǎn)利用率有所下降。從公司的資產(chǎn)負(fù)債表看，公司的資產(chǎn)規(guī)模增長較快，主營業(yè)務(wù)收入也有所增長，但不如資產(chǎn)規(guī)模的增長速度。由于公司規(guī)模的增大，銷售成本有所上升，只要將來銷售策略適當(dāng)，仍能擴大銷售收入。公司的應(yīng)收賬款在本年度有所增長，但由于受到經(jīng)濟危機的影響，很多交易相關(guān)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)困難，導(dǎo)致本公司的應(yīng)收賬款回收困難，為此，應(yīng)制定合理的應(yīng)收賬款管理政策，加快應(yīng)收賬款的回收速度，提高企業(yè)資金營運能力。
五、公司財務(wù)戰(zhàn)略制定
1、加強對存貨的管理
通過以上分析可以看出，中興通訊股份有限公司在存貨管理方面有一定的缺陷，主要是對存貨周轉(zhuǎn)速度的控制不合理、存貨管理成本水平過高造成的，這就需要企業(yè)采取科學(xué)合理的方法（主要方法為JIT系統(tǒng)法），來控制存貨及存貨成本。
（1）與供應(yīng)商建立緊密聯(lián)系，簽訂長期合同，持續(xù)供給。就外購材料的供應(yīng)問題而言，與供應(yīng)商談判簽訂長期供應(yīng)合同，可以明顯地減少訂貨的次數(shù)和降低相關(guān)的訂貨成本。
（2）電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)使持續(xù)供給變得更加方便。通過EDI，供求雙方相互交流，及時了解對方需求并最終進(jìn)行交易。EDI實行無紙化操作，不需要訂貨單或銷售發(fā)票，極大地提高了工作效率，降低了存貨成本。
（3）縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時間。縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時間可以縮短公司的生產(chǎn)周期，并最終降低存貨成本。JIT系統(tǒng)認(rèn)為傳統(tǒng)方式下持有存貨所要解決的問題可通過其它方式解決，而不應(yīng)依賴于持有存貨。
（4）加強存貨采購管理，合理運作采購資金，控制采購成本。
2、加強對應(yīng)收賬款的管理
企業(yè)的流動資產(chǎn)是影響企業(yè)資金流動性和短期償債能力的重要因素，應(yīng)收賬款是否實現(xiàn)，直接影響流動資產(chǎn)的質(zhì)量，大量的應(yīng)收賬款不能及時回收，勢必削弱短期償債能力。由于企業(yè)應(yīng)收賬款數(shù)額過大，其實現(xiàn)的利潤中包括大量的應(yīng)收賬款，這樣企業(yè)利潤的水分就較大。因此，應(yīng)采取有效措施加強應(yīng)收賬款管理。
（1）制定合理的信用銷售政策。應(yīng)收賬款管理的目標(biāo)，是要制定科學(xué)合理的應(yīng)收賬款信用銷售政策，包括企業(yè)未來銷售前景、市場情況的預(yù)測和判斷以及對應(yīng)收賬款安全性的調(diào)查。如客戶生產(chǎn)經(jīng)營情況良好，應(yīng)收賬款安全性高，則可進(jìn)一步放寬其收款信用銷售政策，擴大信用銷售量，以獲取更大利潤;相反，則應(yīng)嚴(yán)格其信用銷售政策，或?qū)Σ煌蛻舻男庞娩N售程度進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，在確保企業(yè)獲取最大收人的情況下，使可能的損失降到最低點。
（2）履行應(yīng)收賬款的管理職責(zé)。財務(wù)部門是應(yīng)收賬款的主要管理部門，負(fù)責(zé)對信用銷售進(jìn)行監(jiān)督和管理，監(jiān)督部門負(fù)責(zé)對應(yīng)收賬款清欠指標(biāo)完成情況進(jìn)行督促、檢查和考核，對因工作不負(fù)責(zé)任、違規(guī)操作、失職瀆職而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟損失或造成其他嚴(yán)重影響的部門和個人，要嚴(yán)肅追究責(zé)任。
企業(yè)財務(wù)能力評價的基本要素包括評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法。目前，企業(yè)的財務(wù)能力評價方法主要有綜合評分法、杜邦分析法、EVA評價方法和關(guān)鍵績效指標(biāo)考評法等[1]。然而，這些評估方法又存在很多不足，比如用某些指標(biāo)的簡均加權(quán)來度量企業(yè)財務(wù)能力，致使企業(yè)財務(wù)評價結(jié)果缺乏客觀性與綜合性，比如當(dāng)某些評價指標(biāo)高低錯落時，就很難做出企業(yè)財務(wù)能力的總體評估和排序。為此，本文將運用主成分分析方法來建立企業(yè)財務(wù)能力綜合評價模型，進(jìn)而全面準(zhǔn)確地評估企業(yè)財務(wù)能力。
二、企業(yè)財務(wù)能力評價指標(biāo)體系的建立
企業(yè)財務(wù)能力評價指標(biāo)體系的建立應(yīng)全面體現(xiàn)反映現(xiàn)狀、發(fā)揮優(yōu)勢、規(guī)劃戰(zhàn)略、促進(jìn)發(fā)展的評價目的，并遵循科學(xué)性、客觀性、合理性、獨立性、動態(tài)性和可操作性相結(jié)合的基本原則[1]。從企業(yè)所有者、債權(quán)人和經(jīng)營者的不同角度，我們可以將企業(yè)財務(wù)能力評價指標(biāo)體系歸納為盈利能力、運營能力、成長能力和償債能力五個方面。
企業(yè)盈利能力是指企業(yè)獲取利潤的能力，也稱為企業(yè)的資金或資本增值能力，通常表現(xiàn)為一定時期內(nèi)企業(yè)收益數(shù)額的多少及其水平的高低。盈利能力指標(biāo)主要包括主營業(yè)務(wù)利潤率、成本費用利潤率、資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率等；營運能力是指企業(yè)的經(jīng)營運行能力，即企業(yè)運用各項資產(chǎn)以賺取利潤的能力。企業(yè)營運能力的財務(wù)分析比率主要有：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等；償債能力（debt-payingability）是指企業(yè)用其資產(chǎn)償還長期債務(wù)與短期債務(wù)的能力，償債能力是企業(yè)償還到期債務(wù)的承受能力或保證程度，包括償還短期債務(wù)和長期債務(wù)的能力。企業(yè)償債能力，靜態(tài)的講，就是用企業(yè)資產(chǎn)清償企業(yè)債務(wù)的能力；動態(tài)的講，就是用企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營過程創(chuàng)造的收益償還債務(wù)的能力；企業(yè)成長能力主要反映企業(yè)在將來一定時期后的經(jīng)營能力和財務(wù)狀況，并從質(zhì)和量的角度評價企業(yè)財務(wù)發(fā)展?jié)摿皩戆l(fā)展趨勢，常用的主要指標(biāo)有主營業(yè)務(wù)收入增長率、凈利潤增長率、凈資產(chǎn)增長率。
三、主成份分析方法
1.主成分分析法的基本概念
主成分分析也稱主分量分析，旨在利用降維的思想，把多指標(biāo)轉(zhuǎn)化為少數(shù)幾個綜合指標(biāo)。在統(tǒng)計學(xué)中，主成分分析（principalcomponentsanalysis，PCA）是一種簡化數(shù)據(jù)集的技術(shù)[2]。主成分分析經(jīng)常用減少數(shù)據(jù)集的維數(shù)，同時保持?jǐn)?shù)據(jù)集的對方差貢獻(xiàn)最大的特征。
2.主成分分析法的建模步驟
（1）設(shè)樣本數(shù)為m，選取的財務(wù)能力評價指標(biāo)數(shù)為p，則由樣本的原始數(shù)據(jù)可得矩陣X=（Xij）m*p，其中Xij表示第i家企業(yè)的第j項財務(wù)能力指標(biāo)。
（2）各項財務(wù)指標(biāo)計算規(guī)則不同，我們應(yīng)對各項指標(biāo)進(jìn)行無量綱化處理和歸一化處理，由此得到標(biāo)準(zhǔn)化矩陣。
（3）根據(jù)得出的標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)矩陣建立協(xié)方差矩陣R，其中，Rij（i，j=1，2，…，p）為原始變量Xi與Xj的相關(guān)系數(shù)。這是反映標(biāo)準(zhǔn)化后的數(shù)據(jù)之間相關(guān)關(guān)系密切程度的統(tǒng)計指標(biāo)。
（4）根據(jù)協(xié)方差矩陣R，分別求出特征值、主成份貢獻(xiàn)率以及累計貢獻(xiàn)率，確定主成份個數(shù)。求出特征值λi（i=1，2，…，p），特征值是各主成份的方差，它的大小反映了各個主成份的權(quán)重。主成分Zi的貢獻(xiàn)率，累計貢獻(xiàn)率為。根據(jù)選取主成份個數(shù)的原則，特征值大于1、累計貢獻(xiàn)率達(dá)75%-95%的特征值λ1，λ2，…，λm（1，2，…，m（m≤p）），其中m為主成份的個數(shù)。
（5）通過模型計算出初始因子載荷矩陣，解釋主成份矩陣。因子載荷量是主成份Zi與原始指標(biāo)Xi的相關(guān)系數(shù)R（Zi，Xi），利用它可較好地解釋主成分的經(jīng)濟意義[4]。
（6）計算企業(yè)財務(wù)綜合評分函數(shù)，計算出上市公司的綜合值，并進(jìn)行大小排列：
F=a1F1+a2F2+…+anFn，其中a（i=1，2，…m），各綜合因子的權(quán)重根據(jù)貢獻(xiàn)率的大小確定，然后根據(jù)函數(shù)計算各公司的綜合實力，以此對各公司進(jìn)行排名，而且還可以根據(jù)各項指標(biāo)評分，為各類公司提供一定的策略建議與參考。
四、企業(yè)財務(wù)能力評價的應(yīng)用實例
1.企業(yè)財務(wù)能力主因子的選取
本文根據(jù)新浪網(wǎng)站上提供的8家上市公司為企業(yè)財務(wù)能力評價對象，以它們2013年度的有關(guān)數(shù)據(jù)為樣本（數(shù)據(jù)來自于新浪網(wǎng)站http：//sina.com）。運用SPSS對所選取的樣本進(jìn)行因子分析，得到因子特征值及其貢獻(xiàn)率（如表1所示）。我們先來研究8家公司在2013年度的25項財務(wù)能力指標(biāo)，由于貢獻(xiàn)率反映了每個因子包含原始數(shù)據(jù)的信息量度，所以當(dāng)選擇前4個因子作為主因子時就包含了原始變量的91.04%以上信息量的滿足了因子分析用變量子集來解釋整個問題的要求。
2.主因子含義的分析
計算初始因子載荷矩陣后，經(jīng)過方差極大的正交旋轉(zhuǎn)之后便得到正交因子解，如表2所示。從中看出，由于F1中系數(shù)絕對值大的主要有X21、X22、X23、X24、X25、X51、X52、X53和X55，所以第一主因子主要概括企業(yè)總資產(chǎn)利潤率、主營業(yè)務(wù)利潤率、成本費用利潤率、主營業(yè)務(wù)成本率、銷售凈利率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率和資產(chǎn)負(fù)債率方面的信息，故將F1稱為企業(yè)盈利能力和償債能力因子；F2中系數(shù)絕對值大的主要有X11、X12、X13、X15、X26、X42、X43、X44、X45和X54，所以第二主因子主要概括攤銷每股收益、扣除非經(jīng)營性損益后的每股收益、每股經(jīng)營性現(xiàn)金流、每股未分配利潤、凈資產(chǎn)收益率、存貨周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和產(chǎn)權(quán)比率方面的信息，故將F2稱為企業(yè)每股指標(biāo)、盈利能力、營運能力和償債能力因子；F3中系數(shù)絕對值大的主要有X31、X32、X34和X41，所以第三主因子主要概括主營業(yè)務(wù)收入增長率、凈利潤增長率、總資產(chǎn)增長率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率方面的信息，故將F3稱為企業(yè)市場成長能力和營運能力因子；F4中系數(shù)絕對值大的主要有X14和X33，所以第四主因子主要概括每股資本公積金和凈資產(chǎn)增長率方面的信息，故將F4稱為每股指標(biāo)和成長能力因子。以上四個主因子便構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)財務(wù)能力的綜合評價體系。
3.企業(yè)財務(wù)能力的評價
運用SPSS軟件，計算出8家上市公司的各個主因子得分，結(jié)果如表3所示。再按因子貢獻(xiàn)率加權(quán)即可求出企業(yè)財務(wù)能力，公式如下：
F=（0.56384F1+0.1397F2+0.12001F3+0.08684F4）/0.9104
將有關(guān)數(shù)據(jù)分別代入企業(yè)效益的綜合得分?jǐn)?shù)學(xué)模型，便得到每個每個企業(yè)競爭力的綜合得分，計算結(jié)果如表3最后一列。當(dāng)企業(yè)競爭力綜合得分越高，以及排序越靠前時，則代表該企業(yè)財務(wù)能力越好。由此我們可以對各個企業(yè)的每年財務(wù)能力進(jìn)行綜合評價。
4.企業(yè)綜合經(jīng)濟效益與可持續(xù)性矩陣圖的繪制
根據(jù)美國波士頓咨詢公司的競爭優(yōu)勢――取得競爭優(yōu)勢途徑新矩陣圖原理，本文創(chuàng)建企業(yè)綜合經(jīng)濟效益及其增長率戰(zhàn)略決策圖[10]。它以每年企業(yè)綜合經(jīng)濟效益平均得分為橫坐標(biāo)（E），從靜態(tài)角度反映了企業(yè)經(jīng)濟資源的利用及其組合效果狀況；而以同一時期企業(yè)綜合經(jīng)濟效益得分平均增長率為縱坐標(biāo)（Y），從動態(tài)角度反映企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的發(fā)展變化趨勢。根據(jù)表4繪制的企業(yè)綜合經(jīng)濟效益及其增長率戰(zhàn)略決策圖，如圖1所示。
各個樣本的平均增長率分別為：
（0.586、3.507、-5.600、1.829、-1.553、7.211、-12.565、6.001）
在圖中，位于第一象限的企業(yè)是綜合經(jīng)濟效益和可持續(xù)發(fā)展性均強的區(qū)域，稱之為明星類經(jīng)營單位。處于這種地位的麗珠醫(yī)藥、北京同仁堂、北京雙鶴公司應(yīng)選擇投資發(fā)展型戰(zhàn)略，即進(jìn)行必要投資，從而維護(hù)和改進(jìn)其有利的競爭地位，具體經(jīng)營戰(zhàn)略包括產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略、復(fù)合多樣化等投資戰(zhàn)略等；位于第二象限的企業(yè)是綜合經(jīng)濟效益和可持續(xù)發(fā)展性選擇性的區(qū)域，稱之為選擇類經(jīng)營單位。處于這種地位的上海三普制藥、華北制藥公司應(yīng)及時調(diào)整戰(zhàn)略。其財務(wù)特點是利潤率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策；位于第三象限的企業(yè)是綜合經(jīng)濟效益和可持續(xù)發(fā)展性均弱的區(qū)域，稱之為瘦狗類經(jīng)營單位。處于這種地位的哈藥集團、南京醫(yī)藥公司應(yīng)選擇收縮型戰(zhàn)略或清算型戰(zhàn)略，即通過適度縮小經(jīng)營領(lǐng)域來減少財務(wù)支出，從而提高經(jīng)濟資源的利用效果；位于第四象限的企業(yè)是綜合經(jīng)濟效益強和可持續(xù)發(fā)展性弱的區(qū)域，稱之為金牛類經(jīng)營單位。處于這種地位江蘇恒瑞醫(yī)藥股份公司應(yīng)選擇收獲型戰(zhàn)略或維持型戰(zhàn)略，以延長產(chǎn)品盈利時間為主要目標(biāo)。
[關(guān)鍵詞]物業(yè)管理 集團公司 財務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 對策
一、物業(yè)管理行業(yè)財務(wù)管理目前存在的主要問題
上世紀(jì)80年代,隨著改革開放的潮流,物業(yè)管理行業(yè)正式被引入國內(nèi),當(dāng)時,其運作模式和財務(wù)管理都是學(xué)習(xí)香港、新加坡等的物業(yè)管理,并結(jié)合我國情況,總結(jié)出了適合我國當(dāng)時實際的“收支平衡,略有節(jié)余”、“取之于民,用之于民”、“一業(yè)為主,多種經(jīng)營”等財務(wù)管理的基本指導(dǎo)方針,進(jìn)入90年代,深圳等一些物業(yè)管理較為發(fā)達(dá)的地區(qū)又進(jìn)一步發(fā)展總結(jié)出“保本微利”、“量出為入”、“獨立核算”和“保證傭金”、“多退少補”等既保證業(yè)主利益,也保證企業(yè)利益,同時又促進(jìn)行業(yè)發(fā)展的物業(yè)管理財務(wù)管理思路。如今,我國的物業(yè)管理行業(yè)已發(fā)展約30年,隨著時過境遷的變遷與與時俱進(jìn)的潮流,業(yè)主的服務(wù)要求越來越高,相反,物業(yè)行業(yè)的服務(wù)水平與管理模式卻呈現(xiàn)落后,筆者將其歸納如下:
1、 物業(yè)管理行業(yè)管理者理財觀念相對落后
如今,隨著物業(yè)服務(wù)需求的進(jìn)一步擴大,物業(yè)管理行業(yè)已經(jīng)逐步市場化、專業(yè)化、規(guī)?；椭悄芑５L期以來,受“物業(yè)管理工作就是簡單的維修保養(yǎng)、清潔衛(wèi)生以及環(huán)境綠化和保安”等觀念的影響,致使一些物業(yè)公司尤其是一些中小型物業(yè)企業(yè),缺乏現(xiàn)代管理理念和科學(xué)的市場定位,沒有長遠(yuǎn)的經(jīng)營謀略,形不成規(guī)模效益,再加上不重視財務(wù)管理工作,人、財、物、信息等資源未能優(yōu)化配置,甚至存在嚴(yán)重浪費,致使企業(yè)經(jīng)濟效益低下。因此,物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)樹立現(xiàn)財觀和成本核算觀。
2、 物業(yè)管理行業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制相對落后
當(dāng)前,我國物業(yè)管理公司內(nèi)部財務(wù)存在著諸多問題,其原因歸根到底是因為物業(yè)管理公司還沒有完整的財務(wù)管理辦法可供遵循,很多物業(yè)管理公司甚至沒有制定相應(yīng)的內(nèi)部財務(wù)管理制度,這對于物業(yè)公司來說都是不合理的。大部分企業(yè)需要設(shè)立賬目,但會計基礎(chǔ)管理薄弱、依法建賬不到位,并沒有按照會計科目的要求分門別類的設(shè)置明細(xì)的賬目,這不僅不利于公司及時的向業(yè)主客戶反映物業(yè)管理費的使用情況,而且會計信息也不能得到真實的反映。
3、 物業(yè)管理行業(yè)內(nèi)部資金管理的力度不夠
主要包括物業(yè)管理的啟動資金,即資本金;物業(yè)維修資金;日常綜合管理服務(wù)費及經(jīng)營性收入。至于其他渠道,如銀行借款資金,由于物業(yè)管理企業(yè)幾乎都是中小企業(yè),其注冊資本較少,資本實力有限,土地、房屋等銀行認(rèn)可的不動產(chǎn)資產(chǎn)數(shù)量較少,缺乏信用保證,所以難以取得銀行貸款。
4、 物業(yè)管理行業(yè)內(nèi)部財務(wù)報表過于籠統(tǒng)
各層次的管理需要物業(yè)公司根據(jù)會計制度的要求,對外提供的報表?，F(xiàn)今大多數(shù)物業(yè)管理公司只有資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表,數(shù)據(jù)過于籠統(tǒng)和宏觀,缺少管理需要的各種報表。如提供給業(yè)主的各房屋維修基金使用情況表、提供給業(yè)務(wù)部門的各小區(qū)各樓宇、各項目成本費用明細(xì)表和利潤表、應(yīng)收未收物業(yè)費明細(xì)表、提供給公司決策者使用的資金狀況表、客戶付款周期表和客戶信用檔案等各種財務(wù)信息,只能采取統(tǒng)計辦法獲取,耗時耗力,且容易出現(xiàn)差錯,無法滿足內(nèi)部管理的需要。
二、物業(yè)管理行業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)和理念
眾所周知,物業(yè)財務(wù)管理就是物業(yè)管理公司資金運行的管理,在資金運行過程中,包括整個物業(yè)經(jīng)營出租、管理服務(wù)收費等資金的籌集、使用、耗費、收入和分配,必須遵循有關(guān)規(guī)定。只有規(guī)范了財務(wù)行為,加強了財務(wù)管理和經(jīng)濟核算,物業(yè)管理行業(yè)財務(wù)管理才會更加完善。首先,物業(yè)財務(wù)管理的對象就是物業(yè)經(jīng)營、管理、服務(wù)的資金費用和利潤。為了提高經(jīng)濟效益,擴大收入來源,使物業(yè)不斷保值增值,這就需要物業(yè)管理企業(yè)加大經(jīng)營力度,建立多元化經(jīng)營,僅此而言,便是增添了財務(wù)管理的工作量,這就需要物業(yè)企業(yè)建立更新更完善的財務(wù)管理模型,只有如此,才能使得公司本身在競爭中立于不敗之地。筆者在此嘗試擬定,其管理模型內(nèi)容是:對資金籌集運用的管理,固定資產(chǎn)和出租房產(chǎn)租金的管理,租金收支管理,商品房資金的管理,物業(yè)有償服務(wù)管理費的管理,流動資金和專用資金的管理,資金分配的管理,財務(wù)收支匯總平衡等。而其應(yīng)當(dāng)建立的主要任務(wù)是:
1、籌集、管理資金
主要是保證物業(yè)經(jīng)營的需要,加快資金周轉(zhuǎn),不斷提高資金運用的效能,尤其是提高自有資金的收益率。物業(yè)管理公司的主要經(jīng)濟來源是房租收入、物業(yè)有償服務(wù)管理費收入,要大力組織租金收入,加強有償服務(wù)管理費的收費工作,做到應(yīng)收盡受,提高回收率。另外,在資金使用上,對各項支出要妥善安排,嚴(yán)格控制,注意節(jié)約,防止浪費。充分發(fā)揮資金的效果。
2、經(jīng)濟核算
本文通過財務(wù)活動加強經(jīng)濟核算,改善經(jīng)營管理,降低修繕、維修、養(yǎng)護(hù)成本,降低消耗,增加積累,提高投資效益和經(jīng)濟效益的最好方法之一。
3、多元經(jīng)營
積極組織資金,開辟物業(yè)經(jīng)營新市場,所謂“一業(yè)為主,多元經(jīng)營”,只有不斷尋求物業(yè)經(jīng)營的新生長點,不斷拓展物業(yè)經(jīng)營的新領(lǐng)域,形成新優(yōu)勢才能使得企業(yè)走的更遠(yuǎn)。
4、財務(wù)監(jiān)督
物業(yè)管理公司的經(jīng)營、管理、服務(wù),必須依據(jù)國家的方針、政策和財經(jīng)法規(guī)以及財務(wù)計劃,對公司預(yù)算開支標(biāo)準(zhǔn)和各項經(jīng)濟指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督,使資金的籌集合理合法,資金運用的效果不斷提高,確保資金分配兼顧國家、集體和個人三者的利益。
總而言之,物業(yè)管理行業(yè)未來發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略、投資擴張規(guī)模和對資金鞏固及管理,應(yīng)當(dāng)兼顧資金籌措的難易程度和成本高低等因素,做出合理的籌資規(guī)模和結(jié)構(gòu)決策。將資金投放戰(zhàn)略的重點建立在對集團內(nèi)部的資金需求及時進(jìn)行了解和分析,以提高集團的整體效益為出發(fā)點,根據(jù)集團內(nèi)部和外部理財環(huán)境及其變化趨勢,對資金進(jìn)行整體和長期的規(guī)劃,合理運用集團公司的財務(wù)分配功能,適當(dāng)集中核心企業(yè)的收益,發(fā)揮資金的規(guī)模效益,培育利潤增長點。此外,重點培養(yǎng)和吸引一些熟悉國際理財規(guī)則、經(jīng)濟分析專家、風(fēng)險控制專家等知識型財務(wù)高級管理人才,為集團提升國際競爭力提供理財方面的人才儲備。
三、戰(zhàn)略財務(wù)管理措施
財務(wù)戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的一個研究領(lǐng)域,有其發(fā)展的客觀性和迫切性。物業(yè)管理行業(yè)由于其特殊性,按照國際水準(zhǔn)管理企業(yè)的各項經(jīng)營活動、前瞻性地制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略十分有必要。本文作者力圖在這一方面做出新的嘗試,從戰(zhàn)略財務(wù)管理的角度提出以下建議:
1、貨幣資金集中管理
貨幣資金是企業(yè)的血液,任何企業(yè)的啟動和發(fā)展必須靠足夠的資金來解決,如果一個企業(yè)沒有資金或者是資金不足,再好的計劃、項目,都是空想,再好的投資活動都有可能中途擱淺。因此,物業(yè)管理行業(yè)加強資金的管理及控制具有十分重要的意義,而建立健全的管理體制,對物業(yè)管理行業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)實施有著根本上的影響。所以,物業(yè)管理企業(yè)務(wù)必做到對資金統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)一監(jiān)控。一方面將貨幣資金結(jié)算集中在集團的銀行存款結(jié)算戶,減少資金沉淀,確保經(jīng)營的正常進(jìn)行,另一方面,加強對經(jīng)營單位資金使用的計劃管理,利用資金收支的時間差合理安排銀行貸款和還款計劃,節(jié)約資金利息支出。
2、統(tǒng)一財務(wù)會計制度
一般說來,財務(wù)管理是基于企業(yè)再生產(chǎn)過程中客觀存在的財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系而產(chǎn)生的,會計是運用憑證、帳簿和專門報表,采用以貨幣為主要計算單位的各種計量方法,收集、分類、記錄、報告、分析、比較和評價特定單位經(jīng)濟活動和經(jīng)濟效益的一種管理工作。所以,物業(yè)管理企業(yè)只有嚴(yán)格的遵從國家制定的會計制度的基礎(chǔ)上,再進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部一系列會計制度的建立,只有嚴(yán)格遵守會計制度,才會進(jìn)行會計工作、保證會計工作秩序、提高會計工作質(zhì)量的重要前提。只有如此,各公司在費用管理、會計核算、資金管理等方面,執(zhí)行集團統(tǒng)一制定的管理制度,及時、準(zhǔn)確地填報內(nèi)外部會計報表。
3、統(tǒng)一財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置和財會人員的管理
主要是各分公司的財務(wù)經(jīng)理由企業(yè)財務(wù)部委派,其工資獎金由集團考核發(fā)放,分公司財會人員按集團的標(biāo)準(zhǔn)任用。以改革會計核算體制為契機,從嚴(yán)定崗,以崗定人,務(wù)必對全公司財會人員進(jìn)行培訓(xùn)、調(diào)整,使財會人員的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)得到普遍提高。
4、統(tǒng)一稅務(wù)管理
一個企業(yè)由總部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與稅務(wù)部門的關(guān)系,對各分公司所得稅、流轉(zhuǎn)稅進(jìn)行統(tǒng)一管理,對增值稅發(fā)票要做到統(tǒng)一發(fā)放、統(tǒng)一管理,經(jīng)常檢查,隨時監(jiān)督,以免出現(xiàn)差錯。
戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念最初是由DEC公司總裁簡·霍普蘭和管理學(xué)家羅杰·奈杰爾提出的，其后很快就成為企業(yè)界和管理學(xué)界研究的焦點。目前，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種新的現(xiàn)代企業(yè)組織形式，被眾多當(dāng)代經(jīng)濟家視為企業(yè)發(fā)展全球戰(zhàn)略最迅速、最經(jīng)濟的方法。財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟是迄今為止最先進(jìn)的財務(wù)戰(zhàn)略， 是一個新的發(fā)展領(lǐng)域。本文運用財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念，對航空公司戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建過程進(jìn)行研究，從而對相關(guān)理論進(jìn)行反思。本文從構(gòu)建聯(lián)盟的動因、如何選擇伙伴以及聯(lián)盟結(jié)束如何分配利潤等維度進(jìn)行了思考。
1. 理論與文獻(xiàn)綜述
從資源整合的角度，蒂斯（Teece）認(rèn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的伙伴企業(yè)為實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補等戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行以承諾和信任為特征的合作活動。羅福凱在2003年認(rèn)為，早期戰(zhàn)略聯(lián)盟是銷售價格和采購成本的聯(lián)盟、現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟的初級形式是產(chǎn)品聯(lián)盟、現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟的中級形式是資本聯(lián)盟、現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟的高級形式是知識聯(lián)盟。那么財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個及以上獨立的企業(yè)為實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，建立在資本聯(lián)盟和知識聯(lián)盟上的財務(wù)戰(zhàn)略組織。王棣華認(rèn)為，廣義的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟包括合資等股權(quán)參與形式在內(nèi)的任何形式的企業(yè)間正式和非正式的財務(wù)協(xié)議；狹義的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩個或兩個以上的企業(yè)在某個時期內(nèi)以相互合作的方式來實現(xiàn)某一特定的財務(wù)目標(biāo)。
2. 戰(zhàn)略聯(lián)盟與財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢
2.1財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)核心競爭力的提升。
戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢就在于合作的互利性和地位的平等性——據(jù)統(tǒng)計近10年來在位居世界前列的2000家公司中，戰(zhàn)略聯(lián)盟取得了17%的回報率，這一數(shù)字超過一般企業(yè)的50%。財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立通過財務(wù)和人力資本的協(xié)同作用，提高了企業(yè)的投融資能力，進(jìn)而增強企業(yè)的財務(wù)競爭力。
2.2財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于帶給組織學(xué)習(xí)效應(yīng)。
財務(wù)聯(lián)盟伙伴之間的相互學(xué)習(xí)有利于促進(jìn)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展。聯(lián)盟成員之間的知識流動以雙向交流為特征，就財務(wù)知識而言，學(xué)習(xí)的內(nèi)容包括財務(wù)管理技術(shù)的學(xué)習(xí)、財務(wù)管理過程的學(xué)習(xí)、機會學(xué)習(xí)，以及觀念學(xué)習(xí)等。這為聯(lián)盟者提供了競爭優(yōu)勢來源的動力。
2.3財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠給企業(yè)減少財務(wù)風(fēng)險，應(yīng)對動態(tài)變化的環(huán)境。
財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)并購明顯不同，雖然兩者都是企業(yè)進(jìn)行擴張的重要方式，但是財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠運用較少的資金，減少了因為資金過度消耗而增加的財務(wù)風(fēng)險。在構(gòu)建虛擬組織的同時，財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟體現(xiàn)了前所未有的優(yōu)勢，可以為企業(yè)節(jié)省足夠的資金應(yīng)對變化的環(huán)境。
3. 財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建方式
3.1財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇
恰當(dāng)?shù)剡x擇聯(lián)盟伙伴是財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的前提， 是決定財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關(guān)鍵因素。企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟的時候應(yīng)該考慮雙方的財務(wù)實力是否相當(dāng)、雙方是否能實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同，以及企業(yè)文化是否相容等問題。
3.2財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的風(fēng)險控制
所謂財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險是指由于戰(zhàn)略聯(lián)盟系統(tǒng)內(nèi)、外部環(huán)境的不確定性、復(fù)雜性而導(dǎo)致合作聯(lián)盟的成員企業(yè)發(fā)生損失的可能性。解決問題的方式是建立財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的信任機制，要考慮到合作伙伴的信譽、風(fēng)險偏好、聯(lián)盟的性質(zhì)及行為。
3.3財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的關(guān)系管理
所謂財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系管理就是為保證聯(lián)盟順利實施以達(dá)到預(yù)期目的的一切與財務(wù)聯(lián)盟有關(guān)的關(guān)系管理活動總和，其主要包括聯(lián)盟內(nèi)部、聯(lián)盟的縱向關(guān)系管理、聯(lián)盟的橫向關(guān)系管理等。能夠增強聯(lián)盟伙伴之間彼此的溝通、協(xié)調(diào)、了解與信任，促進(jìn)聯(lián)盟關(guān)系資本的形成與保持。
3.4財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟中利益的分配
財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟要能健康的發(fā)展，需要平衡每個成員企業(yè)所貢獻(xiàn)的資源、所承擔(dān)的風(fēng)險與從聯(lián)盟中得到的收益。因此，在利益分配方面要遵循一定的原則，如分配方案可使每個成員企業(yè)的基本利益得到充分保證，在制定分配方案時，應(yīng)充分考慮各成員企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險大小，對承擔(dān)風(fēng)險大的成員企業(yè)應(yīng)給予適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險補償。
4. 航空公司財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建
航空公司戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指兩個以上的航空公司，以建立全球航線體系，以代碼共享等形式為紐帶，形成市場一體化為目標(biāo)，簽定合作協(xié)議組成一種組織合作關(guān)系。參加聯(lián)盟的航空公司都是獨立的主體，簽定合作協(xié)議明確雙方或者多方的權(quán)利和業(yè)務(wù)，聯(lián)合經(jīng)營航空運輸市場。我國航空公司要提高在國際航空運輸市場的競爭力，必須積極參與國際航空公司的財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，同時，國內(nèi)航空運輸企業(yè)的財務(wù)聯(lián)盟也將極大地提高我國民航企業(yè)的運輸效率和經(jīng)濟效益。航空公司財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟是基于生產(chǎn)成本節(jié)約和交易成本節(jié)約兩方面因素的考慮的。政府管制在航空公司財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成過程中發(fā)揮著重要的作用。航空財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟是建立在利益基礎(chǔ)之上的，聯(lián)盟要能健康的發(fā)展，需要平衡每個成員企業(yè)所貢獻(xiàn)的資源、所承擔(dān)的風(fēng)險與從聯(lián)盟中得到的收益。航空公司建立聯(lián)盟后， 運輸網(wǎng)絡(luò)得以擴大，可以提供許多新的起迄點連接，從而實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。航空公司財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，使航線網(wǎng)絡(luò)有效擴大，同時，樞紐輻射式運輸?shù)慕M織方式，在干線上用大飛機飛行，在支線上用小飛機飛行，運輸網(wǎng)的覆蓋范圍加大，而幅員擴大除了在一定程度上產(chǎn)生運輸距離經(jīng)濟因而有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟外，由于其服務(wù)網(wǎng)點增多必然導(dǎo)致更多不同的運輸產(chǎn)品，因此更多的是有利于實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。
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作者簡介：張恩豪（1989-），男，天津人，中國民航大學(xué)航空工程學(xué)院09級飛行器制造；
