時間：2023-07-24 16:16:31
序論：在您撰寫采購變更管理措施時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
【關(guān)鍵詞】商業(yè)項目；精裝修工程；管理要點
房地產(chǎn)住宅項目精裝修是房地產(chǎn)行業(yè)的趨勢，住宅項目精裝修，于國家，可以節(jié)約能源，于客戶，減少勞頓之苦，于企業(yè)，是合理避稅的有效途徑。住宅項目精裝修，利國利民利企業(yè)，大勢所趨。然而，住宅項目精裝修是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，行業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗較少，學(xué)習(xí)成功的經(jīng)驗十分必要。
一、精裝修中工程管理的前期要點
1.流程管理
工程項目管理要求的是參與工程各方的所有人員都要參與到工程項目的規(guī)范化管理中來；要求與工程項目所涉及的面都投入到規(guī)范化的工程項目管理中。要求工程項目管理把整個項目的全階段為研究和管理的對象，從工程項目的前期策劃開始到工程項目產(chǎn)生效益收回投資為止。
有效地利用“項目分類結(jié)構(gòu)”功能，使各項工種，程序及負(fù)責(zé)單位等等能有層次和以系統(tǒng)化形式進行安排，并可以作為組織藍(lán)本,以方便各單位清楚審核其有關(guān)工作連結(jié)。還有此功能能為項目流程表進行多種分類選擇與層次安排，清楚分辨重要的項目活動, 包括在即將設(shè)立的不同的工程包里的工程范圍,及把總體流程表劃分為分流程以利于詳細(xì)監(jiān)控。
在總控流程計劃中不僅要畫出關(guān)鍵路線，同時設(shè)置不同的里程碑作為對工程不同階段的監(jiān)控點。在流程中將確定重要里程碑的日期，以指導(dǎo)項目的執(zhí)行。如在任何一項活動中有一點延期的跡象，那么將對此活動的負(fù)責(zé)人提出警告。在與項目經(jīng)理討論并征得其同意之后，執(zhí)行改善措施。利用以上項目程序監(jiān)控，可使工程進度一覽無余及清晰明確地表現(xiàn)出來。
2.變更管理
所有的項目都會可能需要變更。有些變更是有益的，但有些卻是破壞性的，如果變更過程管理不當(dāng)將會產(chǎn)生很高的代價。作為變更管理，工程前期制定一套完整、嚴(yán)密的變更流程來把關(guān)所有施工及設(shè)計變更引起的經(jīng)濟變更。
作為設(shè)計變更應(yīng)盡量提前，變更發(fā)生得越早則損失越小，反之就越大。如在設(shè)計階段變更，則只須修改圖紙，其他費用尚未發(fā)生，損失有限：如果在采購階段變更，不僅需要修改圖紙，而且設(shè)備、材料還須重新采購：若在施工階段變更，除上述費用外，已施工的工程還須拆除，勢必造成重大變更損失。設(shè)計變更費用一般應(yīng)控制在建安工程總造價的5%以內(nèi)，由設(shè)計變更產(chǎn)生的新增投資額不得超過基本預(yù)備費的三分之一。通常變更都希望具備靈活性。但是，變更也往往是沒有計劃的發(fā)生，并且往往由于成員之間溝通不當(dāng)而引發(fā)。無計劃的變更是項目中引起工程的延期和成本增加的主要原因。
3.采購管理
采購管理為實現(xiàn)項目采購目標(biāo)所進行的一系列的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)工作。采購周期是從正式提出材料采購單開始，經(jīng)詢價、簽訂采購合同、催交、檢驗并運到工地開箱檢驗入庫為止所需的時間。通過編制采購清單，可以發(fā)現(xiàn)設(shè)計的一些問題，同時通過詢價等手段來發(fā)現(xiàn)設(shè)計選材的合理性。利用專業(yè)的知識及經(jīng)驗，根據(jù)總控流程計劃表來編制采購的時間表及其招標(biāo)的流程表。對于一些進口材料要留出充分的時間去詢價、采購。
4.管理要點
安全生產(chǎn)管理制度是所有施工的重中之重，應(yīng)該貫穿于施工的全部過程，在施工前需督促、檢查施工方按照安全生產(chǎn)管理制度進行以下安全措施：施工現(xiàn)場一般安全防護措施，機電設(shè)備安全防護措施，施工用電安全防護方案，現(xiàn)場消防安全措施，高處作業(yè)安全防護措施，操作工人安全防護措施，安全檢查。
選擇具備一定規(guī)模、信用良好的施工單位，施工單位選擇的好壞對施工的順利進行和施工質(zhì)量的把控是最重要的一個環(huán)節(jié)。對要進行室內(nèi)裝修工程的土建、水、電、暖等各部未進行驗收，與裝修施工單位進行交接。對設(shè)計方選擇的裝修材料要求設(shè)計方封樣兩份，一份作為公司備案留存，一份用作現(xiàn)場的材料把控。同時施工單位根據(jù)設(shè)計選材進行的封樣也需要兩份，并督促施工單位備貨，確定材料的到貨日期。審核施工單位制定的施工進度計劃表，對相應(yīng)的材料、勞務(wù)等進行確認(rèn),確保工程的按期完工。
設(shè)計交底：各分項工程施工前必須由設(shè)計師對施工單位項目部項目經(jīng)理、管理人員及施工隊伍進行設(shè)計交底，形成設(shè)計交底記錄，項目部管理人員與被交底施工單位管理人員需簽字確認(rèn)。技術(shù)交底：由項目經(jīng)理對施工班組長進行技術(shù)交底，明確各分項工程施工工藝及驗收標(biāo)準(zhǔn)。各工藝技術(shù)交底要求各施工責(zé)任班組進行會簽，項目部按要求存檔，作為項目質(zhì)量保證體系的見證資料。安全交底：在進場前必須由項目組成員對施工隊伍進行安全交底，明確安全施工的規(guī)范、雷區(qū)，確保安全施工。
二、精裝修工程現(xiàn)場管理的要點
材料的按時到場對保證工期有至關(guān)重要的影響，在主要材料進場前對前段工序進行確認(rèn)，具備進場條件的材料方可進行進場。對所有進場的材料必須經(jīng)過甲方、監(jiān)理方的確認(rèn)之后方可進行施做，并按時提交相應(yīng)材料的質(zhì)檢、合格、復(fù)試等相關(guān)資料，不合格的材料一律不得進場，已經(jīng)施做的發(fā)現(xiàn)不合格的材料必須拆除清場。
施工組織計劃應(yīng)該貫穿于整個施工過程，不得隨意更改施工順序，部分可以交叉和提前進行的工序需在保證施工質(zhì)量的前提下進行調(diào)整。對于已經(jīng)完成的工序由施工單位進行自檢，建設(shè)單位進行監(jiān)督、監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)有不合的做法及時整改。隱蔽工程驗收、中期驗收等必須經(jīng)監(jiān)理、甲方、施工方等進行隱蔽工程的驗收，驗收不合格的不得進行下道工序的施工，并做好相關(guān)的備案工作。所有工序施工的基層、面層嚴(yán)格按照國家相關(guān)裝飾裝修的施工及驗收規(guī)范進行驗收，不合格的部位及時整改。對于總包方、分包方等完成的成品進行保護，包括入戶門、窗戶、管道等。
對于已經(jīng)完成的工序必須進行相應(yīng)的成品保護，比如地板、地磚、墻磚、潔具、面板等等。施工中定期不定期的檢查監(jiān)督施工單位的成品保護情況。各種進場材料按照要求進行，辦公環(huán)境的規(guī)范與否在一定程度上可以反映施工單位對文明施工的管理水平。
關(guān)鍵字：工程;工程費用;費用控制
Abstract: With the development of society, the growing size of the project, technology becomes more complex and increasingly high requirements on the construction. Construction company, how the project cost control, ensure the project meets the quality requirements under the premise, reduced investment in order to achieve profit maximization is the primary consideration.Key words: engineering; the cost of the project; cost control
中圖分類號：[TU-9] 文獻標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104（2012）
工程費用是指進行某項工程的施工建設(shè)中花費的所有費用，由設(shè)備材料費、建筑安裝工程費和工程建設(shè)其他費用組成。而工程費用控制就是在工程生命周期的所有環(huán)節(jié)，通過事先分析、事中控制來保證項目的費用在受控范圍內(nèi)，從而在滿足合同要求的前提下達到工程公司的利益最大化。
1.國內(nèi)工程費用控制模式存在的問題
我國目前的工程建設(shè)模式主要采取項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，而項目控制模式主要是在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，圍繞質(zhì)量、進度和費用等所進行的統(tǒng)籌控制。這種尚未成熟的費用控制體系存在著一些問題。
1.1各環(huán)節(jié)的費用控制脫節(jié)。
工程進行包括設(shè)計、采購、施工、開車四個環(huán)節(jié)。我國目前的項目費用控制基本上是分階段進行的，側(cè)重于施工環(huán)節(jié)的控制，在設(shè)計和采購方面的控制不足，而這兩個環(huán)節(jié)卻對項目費用影響最大的環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)之間的控制不能合理結(jié)合。
1.2費用控制方法不合理。
工程項目是一個各個環(huán)節(jié)分工不同卻有機結(jié)合的系統(tǒng)。而我國目前費用控制卻采取一攬子抓的策略，不能正確認(rèn)識各個環(huán)節(jié)的特點及其相互的關(guān)系，并針對性的采取有效的控制方法。
1.3控制程序粗糙，部門銜接模糊。
我國費用控制受計劃經(jīng)濟體制的影響，控制程序不完善，沒有可靠的條例。而且各部門接口關(guān)系不明確，控制時的銜接不到位。
1.4資源未充分利用。
由于國內(nèi)的費用控制存在上述的問題，必然造成在控制過程中信息傳遞的緩慢、資源的浪費、工作效率的降低等現(xiàn)象，致使費用控制無法及時有效的進行。
2工程費用控制的措施
工程的生命周期包括決策、設(shè)計、采購、施工四大重要環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)針對其特點，都有不盡相同的費用控制措施。
2.1決策環(huán)節(jié)
項目在審批后，首要的問題就是采用哪種模式來進行實施。當(dāng)前我國，受工程性質(zhì)和社會環(huán)境的影響，工程的實施模式有三種：
1、工程設(shè)計、采購和施工分離，分別由三個工程組織進行實施，業(yè)主自己管理。
2、工程項目總承包。即整個工程交由一家工程公司總承包，實行交鑰匙工程。工程公司對建設(shè)項目實行全部環(huán)節(jié)的總承包，只需向業(yè)主交付工程。
3、設(shè)計、采購及施工管理服務(wù)。即業(yè)主組建一個小型的項目管理組，由相關(guān)的專業(yè)工程師組成，它具有相對獨立的財務(wù)決定權(quán)，項目經(jīng)理直接對投資方或公司負(fù)責(zé)。項目組對承包商的工作進行協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)督，并對費用擁有最終決定權(quán)。
工程項目決策環(huán)節(jié)的費用控制，就是根據(jù)項目的性質(zhì)以及實際情況確定項目的實施模式，合理的項目實施模式對工程費用控制的影響很大。
2.2設(shè)計環(huán)節(jié)
設(shè)計環(huán)節(jié)是投資者的工程建設(shè)意圖由設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此設(shè)計環(huán)節(jié)是工程費用控制的一大環(huán)節(jié)。可以從以下幾方面進行工程造價控制：
1、實行設(shè)計招標(biāo)制度，選擇合適的設(shè)計班底。
2、采取限額設(shè)計原則，做好內(nèi)部調(diào)整，合理分配費用。
3、加強設(shè)計階段的控制管理，確定合理的設(shè)計方案和成熟的制作工藝。
4、減少在施工階段設(shè)計變化的發(fā)生，最大可能把設(shè)計變更控制在設(shè)計階段。
5、使工程監(jiān)理參與設(shè)計環(huán)節(jié)，對設(shè)計方案進行審核和改進。
6、運用價值原理進行優(yōu)化設(shè)計和審核改進。
7、建立項目變更程序，有效控制設(shè)計變更。并要求設(shè)計單位作出設(shè)計變更時，必須對估算變更原因和費用，并在業(yè)主批準(zhǔn)后才準(zhǔn)予實施。
2.3采購環(huán)節(jié)
材料和設(shè)備的采購是工程建設(shè)中的重要環(huán)節(jié)之一。采購貨物的質(zhì)量和價格，對項目的費用控制影響極大。為了對采購環(huán)節(jié)實現(xiàn)全面的費用控制，實行限額采購，并對采購進行跟蹤，對脫離控制的費用進行分析，對限額采購清單之外的變更項補充限額單價。
1、充分依托工程公司或集團公司的資源合作廠商，可以保證質(zhì)量并得到價格上的優(yōu)惠。
2、做好市場調(diào)查，以確定向那些渴望承接訂貨任務(wù)的供貨廠家詢價，詢價時要向多個廠家，至少要得到三個有競爭力的報價書。
3、在材料設(shè)備的技術(shù)條件、數(shù)量、規(guī)格完全確定之后，再向擬定的廠商發(fā)詢價書，這樣能使廠家接到訂貨合同后，不能再變更價格。
4、采取固定報價或固定單價報價的方式。如果報價方式含有可以調(diào)整報價的條款，要在詳細(xì)規(guī)定價格調(diào)整的計算方法，這樣在發(fā)生變更時可以及時控制價格。
5、對于備品備件，應(yīng)在采購合同中明確價格，盡量使用固定單價或確定漲價計算公式。
2.4施工環(huán)節(jié)
施工環(huán)節(jié)是工程實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，不可控因素較多，是費用控制的重點環(huán)節(jié)。工程的施工環(huán)節(jié)的費用控制可以從以下幾點著手：
1組織措施
①在工程管理的班底中詳細(xì)制定費用控制人員以及其任務(wù)分工和職能分工。
②編制周密的費用控制工作計劃和詳細(xì)的工作流程圖。
2.經(jīng)濟措施
①制定費用使用計劃，確定、分解費用控制目標(biāo)。
②結(jié)合工程進度和質(zhì)量，進行及時準(zhǔn)確的工程計量。
③復(fù)核工程付款帳單，簽發(fā)付款憑據(jù)。
④在施工過程中進行費用跟蹤控制，定期進行費用實際支出值與計劃目標(biāo)值的比較;及時發(fā)現(xiàn)偏差并認(rèn)真分析產(chǎn)生偏差的原因，盡早采取糾偏措施。
⑤對工程施工過程中的費用支出作好分析與預(yù)測，經(jīng)常或定期向有關(guān)部門提交項目費用控制、控制中存在問題及相關(guān)補救措施的報告。
3.技術(shù)措施
①正確理解設(shè)計意圖，在保證合理的基礎(chǔ)上嚴(yán)格按照設(shè)計進行施工。
②對設(shè)計變更進行設(shè)計比較，嚴(yán)格控制設(shè)計變更。
③不間斷的尋找通過設(shè)計節(jié)約費用的可能性。
4.合同措施
①仔細(xì)審查合同標(biāo)價和工程量清單、基本單價及其他有關(guān)文件。
②作好工程施工記錄，妥善保管各種文件資料，尤其是注有實際施工變更的圖紙及通知單，注意積累素材，為正確處理可能發(fā)生的索賠保存依據(jù)。
③及時參與合同的修改、補充工作，著重考慮其對費用控制的影響。
3.監(jiān)理措施
①熟練運用概預(yù)算定額，合理進行現(xiàn)場簽證。
②加強工程建設(shè)監(jiān)理，杜絕人為造成的施工問題的發(fā)生。
關(guān)鍵詞：工程項目；合同；進度控制；費用控制；材料控制
中圖分類號： TU723 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：
承建好一個大型項目，不僅要做好工程項目管理各方面工作，而且要考慮到各方面管理工作的關(guān)聯(lián)性、制約性，做好在工程項目綜合管理和控制工作，尤其是要加強工程項目進度、費用和材料的綜合管理和控制，從而使工程項目產(chǎn)生更大的效益。
1.概述
為了對工程承包項目的進度、費用、材料進行綜合管理和控制，大型工程公司需設(shè)立項目控制部，以加強對整個項目的系統(tǒng)控制。項目控制部各專業(yè)控制人員負(fù)責(zé)項目費用的估算和控制，進度計劃和控制，設(shè)備材料的控制，數(shù)據(jù)的收集、整理和分析，以及監(jiān)控和報告等。
一般控制管理人員包括控制部經(jīng)理、進度計劃工程師、費用控制工程師、設(shè)備材料控制工程師。控制經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編制和修訂組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、項目控制計劃，并負(fù)責(zé)組織實施。
1.1進度計劃工程師
負(fù)責(zé)編制項目總進度計劃和系統(tǒng)進度計劃，審核設(shè)計、采購、施工、開車進度計劃，并監(jiān)督、檢查進度計劃的實施；會同項目費用控制工程師及設(shè)計、采購、施工、開車經(jīng)理，組織編制設(shè)計、采購、施工、開車執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)（BCWS），測量、檢查工程進展的贏得值（BCWP）和實耗值（ACWP），編制項目進展情況報告；負(fù)責(zé)審查業(yè)主變更和內(nèi)部變更對項目進度的影響，提出處理意見。在定期召開的設(shè)計、采購、施工計劃執(zhí)行情況檢查會后，寫出書面報告；收集進度索賠依據(jù)，負(fù)責(zé)進度索賠值計算。
1.2費用控制工程師
負(fù)責(zé)根據(jù)費用分解指標(biāo)、項目進度計劃、人力資源計劃，配合進度計劃工程師編制項目執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)（BCWS）。在出現(xiàn)重大項目變更(內(nèi)部變更)或業(yè)主變更(業(yè)主變更)時，根據(jù)變更程序進行相應(yīng)的費用估算，經(jīng)批準(zhǔn)后相應(yīng)調(diào)整控制估算。在項目實施過程中，不斷收集項目最新的有關(guān)費用估算資料，積累項目費用數(shù)據(jù)。運用費用/進度檢測系統(tǒng)，定期對贏得值曲線（BCWP）和實耗值曲線（ACWP），進行分析，計算費用偏差，找出費用計劃執(zhí)行中存在的問題，提出建議意見和解決措施；編制項目實施費用狀態(tài)報告和項目費用匯總報告；根據(jù)工程進展情況負(fù)責(zé)工程項目的請款工作，負(fù)責(zé)指導(dǎo)費用管理工程師的工作。
1.3項目材料控制工程師
負(fù)責(zé)設(shè)計、采購、施工全過程項目設(shè)備材料數(shù)量和進度的跟蹤監(jiān)督和綜合平衡工作，負(fù)責(zé)編制項目的設(shè)備材料控制程序，根據(jù)總施工計劃編制項目設(shè)備材料控制計劃；負(fù)責(zé)設(shè)備、材料進度跟蹤和趨勢分析，發(fā)現(xiàn)問題向有關(guān)部門發(fā)出預(yù)警報告，并監(jiān)督跟蹤處理措施；負(fù)責(zé)設(shè)備、材料缺、損、漏及補充訂貨的跟蹤監(jiān)控；負(fù)責(zé)匯總相關(guān)部門提出的設(shè)備材料請購文件；現(xiàn)場設(shè)備材料庫存狀況監(jiān)控；編寫項目設(shè)備材料控制狀態(tài)報告；項目完工后編制項目材料消耗分類匯總表。
設(shè)備材料控制工程師負(fù)責(zé)編制設(shè)備材料控制程序和控制計劃，并監(jiān)督、檢查其實施。負(fù)責(zé)設(shè)計、采購、施工全過程項目設(shè)備材料數(shù)量和進度的跟蹤監(jiān)督和綜合平衡工作。負(fù)責(zé)設(shè)備、材料進度跟蹤和趨勢分析，發(fā)現(xiàn)問題向有關(guān)部門發(fā)出預(yù)警報告，并監(jiān)督跟蹤處理措施；負(fù)責(zé)設(shè)備、材料缺、損、漏及補充訂貨的跟蹤監(jiān)控。負(fù)責(zé)匯總相關(guān)部門提出的設(shè)備材料請購文件,并提供給采購部?，F(xiàn)場設(shè)備材料庫存狀況監(jiān)控。編寫項目設(shè)備材料控制狀態(tài)報告。項目完工后編制項目材料消耗分類匯總表，供以后的項目參考使用。
2. 項目進度控制
2.1 進度計劃
（1） 項目總進度計劃
根據(jù)項目合同，項目計劃及項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS進行編制。內(nèi)容包括項目各系統(tǒng)的采購、施工、開車的開始及結(jié)束時間。
（2） 施工總進度計劃
由施工部門根據(jù)項目總進度計劃、項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS及項目各系統(tǒng)工藝流程編制。內(nèi)容包括各系統(tǒng)內(nèi)各專業(yè)活動的起止時間及相互邏輯關(guān)系，各專業(yè)活動所需的主要材料和設(shè)備及圖紙資料到達現(xiàn)場的時間。
（3）采購進度計劃
由采購部門根據(jù)項目總進度計劃、項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS編制。內(nèi)容應(yīng)包括各專業(yè)活動主要設(shè)備和材料采購的計劃安排，確定主要設(shè)備、材料的采購周期（各類設(shè)備/材料的采購周期＝訂單周期＋制造周期＋運輸周期）。
（4）系統(tǒng)主進度計劃
由進度控制工程師根據(jù)項目總進度計劃、施工總進度計劃、采購進度計劃及開車計劃進行合理搭接、協(xié)調(diào)，標(biāo)出采購、施工和開車的關(guān)鍵控制點，反映出這些控制點之間的制約關(guān)系。編制完成后，交由各部門進行討論并提出反饋意見，進度控制工程師進行綜合整理、修改，完成系統(tǒng)主進度計劃。
2.2 進度控制
進度計劃實施過程中對項目跟蹤監(jiān)督，督查進度數(shù)據(jù)的采集；及時發(fā)現(xiàn)進度偏差；分析產(chǎn)生偏差的原因。
首先應(yīng)用贏得值管理技術(shù)，通過進度偏差和時間偏差分析進度。具體的按以下步驟進行：
（1）制定執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)（BCWS）曲線；
（2） 測定執(zhí)行效果（計算贏得值BCWP）；
（3）采用圖解法或者計算法求取進度偏差值，編制進度趨勢分析圖，進行進度趨勢預(yù)測。
（4）當(dāng)進度偏差和時間偏差發(fā)生負(fù)偏差時，應(yīng)運用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)分析偏差，并控制計劃工期。
（5）定期項目進度計劃執(zhí)行報告，報告中應(yīng)分析當(dāng)前進度和產(chǎn)生偏差原因，并提出糾正措施。
2.3 進度報告
當(dāng)活動拖延影響計劃工期時，及時向項目控制經(jīng)理作出書面報告，并提出整改建議報告。
每月上報給項目部及業(yè)主的進度報告內(nèi)容包括：
（1）完成工程量、累計完成工程量（包括永久工程和臨時工程）、剩余工程量，季完成施工產(chǎn)值；
（2）完成的工程形象進度和形象簡圖；
（3）材料實際進貨、消耗和存貨量；
（4）現(xiàn)場施工設(shè)備的投運數(shù)量和運行狀況
（5）當(dāng)前影響施工進度計劃的因素和采取的改進措施；
（6）進度計劃調(diào)整及其說明；
2.4 項目計劃工期的變更
由于項目活動進度拖延，項目計劃工期的變更按下列程序進行：
（1）該活動負(fù)責(zé)人提出活動推遲的時間和推遲原因的報告。
（2）項目進度控制工程師系統(tǒng)分析該活動進度的推遲是否影響計劃工期。
（3）項目進度控制工程師向項目經(jīng)理報告處理意見，并轉(zhuǎn)發(fā)給費用管理人員。
（4）項目經(jīng)理綜合各部門意見后作出決定。
（5）當(dāng)變更后的計劃工期大于合同工期時，應(yīng)按合同變更處理。
3. 項目費用控制
3.1 費用控制基準(zhǔn)
項目費用控制的基準(zhǔn)是根據(jù)批準(zhǔn)的控制估算進行編制,當(dāng)批準(zhǔn)的控制估算分解深度不夠時,費用控制工程師將估算分解到便于控制的深度，例如采購分解到單臺設(shè)備和材料種類費用，施工分解到各獨立子項的建筑和安裝等。
3.2 費用控制方法
從批準(zhǔn)的控制估算開始，隨著設(shè)計、采購、施工的進展，實施動態(tài)的控制。
當(dāng)用贏得值原理進行費用/進度綜合控制時,費用控制工程師根據(jù)項目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS),把批準(zhǔn)的控制估算分解到記帳碼一級。再根據(jù)項目進度計劃安排,從記帳碼一級開始制定執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)曲線BCWS。從記帳碼一級開始，對實際消耗的費用與控制基準(zhǔn)(計劃值)進行對比，計算出偏差。
對偏離控制基準(zhǔn)較大的超支現(xiàn)象，費用控制工程師應(yīng)會同設(shè)計、采購、施工管理人員進行原因分析，研究采取糾正措施。
當(dāng)用贏得值原理進行費用/進度綜合控制時，一般應(yīng)采用管理軟件，按下列步驟進行費用/進度的綜合控制。
（1）明確項目范圍,進行項目工作分解；確定項目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS )。
（2）確定項目的代碼和編碼。
（3）確定項目部織分解結(jié)構(gòu)(OBS)。
（4）按WBS編制進度計劃。
（5）按WBS進行費用估算和費用分解。
（6）建立執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)(BCWS)。
（7）測量贏得值(BCWP)。
（8）記錄實耗值(ACWP)。
（9）進行費用/進度的偏差分析和趨勢預(yù)測。
（10）編制報告和監(jiān)控。
3.3 費用控制基準(zhǔn)的調(diào)整
項目的范圍和費用(業(yè)主變更)發(fā)生變化時,費用控制的基準(zhǔn)應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整，以實際反映項目費用控制的基準(zhǔn)。項目的范圍和費用沒有變化，費用控制的基準(zhǔn)不能調(diào)整，只能列出偏差，以反映項目費用控制的實際情況。
4. 項目材料控制
項目材料控制包括對構(gòu)成項目永久工程的設(shè)備和材料的控制。
項目材料控制主要是指對設(shè)備和材料的數(shù)量和進度進行跟蹤監(jiān)督和控制，并配合設(shè)計、采購和施工進行設(shè)備、材料的質(zhì)量和費用的監(jiān)控。對設(shè)備、材料數(shù)量進行跟蹤監(jiān)控，應(yīng)包括設(shè)計材料統(tǒng)計、請購數(shù)量、采購數(shù)量、運達現(xiàn)場數(shù)量、接收、發(fā)送和庫存數(shù)量、缺、損、漏及多余數(shù)量等。對設(shè)備、材料進度的跟蹤監(jiān)控，應(yīng)包括請購文件提交進度、采買定單進度、檢驗進度、出廠進度、運輸進度等。
（1）控制管理部門應(yīng)及時編制材料控制文件。項目材料控制文件應(yīng)包括材料控制計劃、采購計劃和材料詳細(xì)執(zhí)行計劃。
（2）材料控制計劃要根據(jù)系統(tǒng)主進度計劃中對設(shè)備、材料到達現(xiàn)場的要求，提出第一批請購設(shè)備清單，確定第一批請購材料比例以及各類材料工廠制造和現(xiàn)場制造的比例。同時注明關(guān)鍵設(shè)備和關(guān)鍵材料，要求設(shè)計和項目部門重點保證。
（3）采購計劃應(yīng)確定關(guān)鍵設(shè)備和材料的采購安排，合格廠商名單，國際采購的詢價、評審、采買程序，工廠制造或現(xiàn)場制造原則，優(yōu)先催交要求，大件運輸?shù)忍厥獯胧┑取?/p>
（4）材料詳細(xì)執(zhí)行計劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括材料清單和數(shù)量，關(guān)鍵材料內(nèi)容，早期材料訂購計劃，盈余材料控制計劃等。確定早期材料訂購量要認(rèn)真進行分析，以減少材料剩余造成的風(fēng)險。
隨著設(shè)計工作深入、材料用量會有變更，材料控制工程師要定期將最新得到的材料用量與原預(yù)算進行對比、分析，并提出補充訂貨或修改訂貨的建議。材料控制人員應(yīng)及時掌握設(shè)備材料的入庫、出庫、庫存、缺、損、漏、延誤等方面的資料，并及時分析，對存在問題提出預(yù)警報告。
4.1 設(shè)計過程的材料控制
為進行設(shè)計過程的材料控制，項目材料控制工程師必須充分了解和掌握設(shè)計過程中的有關(guān)信息和資料，做好如下工作：
（1）最終的設(shè)備、材料數(shù)據(jù)庫；
（2） 最終的材料請購單；
（3）設(shè)備、材料請購單數(shù)量和進度執(zhí)行情況。
應(yīng)加強對設(shè)計變更的管理。鑒于設(shè)計變更是材料請購/采購變更的依據(jù)，其本身包含對材料的規(guī)格、品種、數(shù)量和供貨進度的變更，材料控制工程師應(yīng)通過跟蹤監(jiān)測隨時掌握其變化和需求，使請購/采購工作及時而準(zhǔn)確地進行調(diào)整和變更，及時處理，把因變更引起的損失減少到最低限度，以保證工程建設(shè)順利進行。
所有設(shè)計變更所需的材料，如規(guī)格、數(shù)量和供貨進度等需求，都應(yīng)按項目的WBS記賬碼分別進行統(tǒng)計匯總，并以此修改相關(guān)系統(tǒng)的原材料表，即相關(guān)系統(tǒng)的詳細(xì)預(yù)算數(shù)量。
因一個或若干個設(shè)計變更引起的WBS記賬碼的原材料估（預(yù)）算數(shù)量的變化，要及時將因變更所發(fā)生的材料統(tǒng)計匯總數(shù)據(jù)進行相應(yīng)的調(diào)整，并以此為依據(jù)，結(jié)合施工進度要求，修改（或重編）相關(guān)系統(tǒng)的請購單和訂貨單，并納入整個材料控制系統(tǒng)。
因設(shè)計變更引起材料變更，由項目設(shè)計部門負(fù)責(zé)按系統(tǒng)及材料編碼統(tǒng)計匯總到原系統(tǒng)的材料表，并由項目設(shè)計部經(jīng)理簽字確認(rèn)后錄入計算機中。由此引起的材料請購/采購變更統(tǒng)計匯總數(shù)據(jù)，應(yīng)經(jīng)項目總設(shè)計師/項目設(shè)計經(jīng)理和采購部經(jīng)理簽字確認(rèn)后，及時輸入計算機中。對因設(shè)計變更引起的材料變更，應(yīng)納入材料跟蹤監(jiān)測系統(tǒng)，定期進行監(jiān)測。
4.2 采購過程的材料控制
為搞好采購過程的材料控制工作，項目材料控制工程師必須充分了解和掌握采購過程中的有關(guān)信息和資料，做好如下工作：
（1）監(jiān)控每個定單數(shù)量和進度執(zhí)行情況；
（2）審核設(shè)計變更、采購變更、施工變更（包括材料代用）引起的重新采購的請購單；
（3）發(fā)現(xiàn)采買、催交、運輸實際日期與計劃日期偏差情況。
材料控制工程師負(fù)責(zé)對項目材料進度進行跟蹤和監(jiān)測,應(yīng)對請購單完成情況進行監(jiān)控,對請購單的跟蹤統(tǒng)計和監(jiān)測的內(nèi)容及深度，要與控制基準(zhǔn)相對應(yīng),重點監(jiān)測復(fù)雜設(shè)備、特殊材料和主網(wǎng)絡(luò)計劃中關(guān)鍵線路上的材料情況。
利用項目管理軟件，對每個監(jiān)測周期的請購單實際完成情況和計劃進度（基準(zhǔn)）進行對比，并生成偏差分析報告。材料控制人員即可據(jù)此采取對策，及時報告。
材料合同執(zhí)行情況要逐月統(tǒng)計。每月定期將實際完成的定單按材料進度計劃及執(zhí)行情況（表）格式要求進行統(tǒng)計填報。訂單統(tǒng)計時間以訂單發(fā)出之日為準(zhǔn)。其跟蹤統(tǒng)計和監(jiān)測內(nèi)容及深度，要與控制基準(zhǔn)相對應(yīng)。對偏離計劃（基準(zhǔn)）的部分要突出復(fù)雜設(shè)備、特殊材料和主網(wǎng)絡(luò)計劃中關(guān)鍵線路上的材料情況。
利用項目管理軟件，對每一個監(jiān)測周期的訂單實際完成情況和計劃進度（基準(zhǔn)）進行對比，并生成偏差分析報告。材料控制人員即可據(jù)此采取對策，及時報告。
材料需求量的計算和監(jiān)測工作內(nèi)容如下：
（1） 材料需求量的計算統(tǒng)計工作由項目設(shè)計部各相關(guān)專業(yè)分別進行，按規(guī)定分階段陸續(xù)提出，并提出材料的詳細(xì)預(yù)算數(shù)量。材料需求量也可通過計算機輔助設(shè)計系統(tǒng)分段統(tǒng)計得出。
（2） 材料需求量的統(tǒng)計必須按項目的WBS記賬碼和材料編碼分類統(tǒng)計匯總。
（3）材料的詳細(xì)預(yù)算數(shù)等于詳細(xì)設(shè)計發(fā)表時完成的詳細(xì)材料統(tǒng)計加上設(shè)計變更數(shù)再加上設(shè)計余量。項目材料的詳細(xì)預(yù)算數(shù)由項目設(shè)計部門提出。材料的最終預(yù)算數(shù)等于材料的詳細(xì)預(yù)算數(shù)加上采購余量，再加上施工階段的設(shè)計變更數(shù)。項目材料的最終預(yù)算數(shù)由項目材控人員負(fù)責(zé)提出，并作為控制材料請購或訂購數(shù)量的最終基準(zhǔn)。
（4）當(dāng)發(fā)生設(shè)計變更時，要及時調(diào)整請購單和訂單。在詳細(xì)設(shè)計完成時，項目部要組織項目設(shè)計部經(jīng)理和采購部經(jīng)理對請購單和訂單進行一次全面核對。
（5）當(dāng)材料需求量和相對應(yīng)的預(yù)算數(shù)量之間發(fā)生偏離時，項目材料控制人員要分析原因，采取適當(dāng)措施，及時報告和糾正。
現(xiàn)場接貨數(shù)量的跟蹤和監(jiān)測工作內(nèi)容如下：
（1）現(xiàn)場接貨數(shù)量完成情況的跟蹤統(tǒng)計，由項目采購部的庫房管理人員負(fù)責(zé)完成，由采購部經(jīng)理簽字確認(rèn)后錄入計算機中。
（2）現(xiàn)場接貨數(shù)量完成情況要建立臺賬并逐月統(tǒng)計匯總。
（3）利用項目管理統(tǒng)軟件按期將現(xiàn)場到貨情況進行核查，并將到貨情況和施工計劃需求進行對比分析，對不能滿足施計劃的部分提出報警，供項目材料控制人員采取對策，及時報告。
現(xiàn)場接貨后還要辦理入庫手續(xù)，交付施工的材料要辦出庫手續(xù)。利用項目管理軟件對入庫單和出庫單進行處理，以便及時了解現(xiàn)場接貨、庫存數(shù)量和交付施工的材料數(shù)量。利用項目管理軟件按施工計劃對材料的規(guī)格、品種、數(shù)量和去向進行控制。對材料的去向跟蹤，根據(jù)需要可通過項目管理軟件打印出各系統(tǒng)的材料一覽表。
4.3 施工過程的材料控制
為搞好施工過程的材料控制工作，項目材料控制工程師必須充分了解和掌握施工過程中的有關(guān)信息和資料，做好如下工作：
（1）提交現(xiàn)場材料狀態(tài)報告；
（2）審核材料代用報告；
（3）發(fā)現(xiàn)材料數(shù)量和進度偏離計劃，發(fā)出預(yù)警信息，并協(xié)調(diào)采取糾正措施；
（4）施工結(jié)束時確認(rèn)多余材料；
施工圖設(shè)計（詳細(xì)工程設(shè)計）完成之后，現(xiàn)場施工開始之前，材料控制工程師要核實詳細(xì)工程設(shè)計的設(shè)備清單和材料表，修正設(shè)備、材料數(shù)據(jù)庫，作為現(xiàn)場設(shè)備、材料管理和控制的基準(zhǔn)。
材料控制工程師要審核施工分包商提交的領(lǐng)料申請單。領(lǐng)料申請單申領(lǐng)的材料規(guī)格和數(shù)量要符合設(shè)計的規(guī)格和數(shù)量，避免錯領(lǐng)錯用。申領(lǐng)的材料應(yīng)與材料需用計劃相符合。
項目部制訂材料代用標(biāo)準(zhǔn)和代用程序。來自制造廠商和承包商的材料代用要求，要經(jīng)過設(shè)計和項目部相關(guān)部門審查和批準(zhǔn)。影響較大的要經(jīng)過業(yè)主的批準(zhǔn)。
材料控制工程師應(yīng)建立材料動態(tài)管理臺帳，及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，采取糾正措施。
對于項目完工時出現(xiàn)一些多余的庫存材料，由材料控制工程師確認(rèn)并制表。為了降低項目材料費用，處理多余庫存材料的方法有以下幾種：
（1）與原供貨方協(xié)商，將多余的材料退回;
（2）將多余材料匯總表交回公司項目管理部門，核查正在進行的其它承包項目或后續(xù)項目是否可以利用，把多余材料用于其他項目，以降低其他項目的成本;
（3）與業(yè)主協(xié)商，將多余庫存材料轉(zhuǎn)讓給雇主，作為生產(chǎn)維修的備用材料。
5.結(jié)束語
項目進度、費用、材料控制貫穿于設(shè)計、采購、施工全過程，涉及工期、數(shù)量、價格和質(zhì)量等多個方面，互為關(guān)聯(lián)，因此，項目進度、費用和材料控制必須進行綜合管理及嚴(yán)格按照規(guī)定的程序?qū)嵭腥^程控制。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：費用控制；總承包；采購；施工；結(jié)算
1 計劃環(huán)節(jié)
根據(jù)批準(zhǔn)的項目管理計劃、總承包合同及項目的實際情況，項目部在實施前應(yīng)編制項目實施計劃。
根據(jù)批準(zhǔn)的控制估算和實施計劃，項目部制定費用控制基準(zhǔn)。費用控制基準(zhǔn)應(yīng)采用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）編碼及費用分解結(jié)構(gòu)（CWS）編碼，把每個費用分解到設(shè)計、采購、施工、開車等全過程，以及每個子項的建筑、安裝各個專業(yè)。分解后的費用控制基準(zhǔn)作為編制項目部費用控制計劃的基礎(chǔ)，項目部各部門負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)范圍內(nèi)對應(yīng)費用控制工作，并編制各自的費用控制計劃，并將部門費用控制目標(biāo)分解到崗位。
2 設(shè)計環(huán)節(jié)
有統(tǒng)計資料顯示，大型工程項目設(shè)計對工程總投資的影響達到了70～80%以上，在滿足同等使用功能的前提下，經(jīng)濟合理的設(shè)計能有效降低工程造價。因此，工程設(shè)計是否合理，對工程總承包項目的成本控制和影響將起著重要的作用。
2.1 采用適當(dāng)?shù)脑O(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，合理的設(shè)計方案
設(shè)計階段是總承包項目的龍頭，精心優(yōu)化的設(shè)計方案可以節(jié)約投資額，是費用控制的最有效手段。在總承包合同中已經(jīng)明確了各專業(yè)的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，在施工圖設(shè)計過程中，一定要嚴(yán)格執(zhí)行總承包合同中
約定的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。在設(shè)計過程中，要注意各專業(yè)之間設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一和匹配，一個專業(yè)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)再高，與其他專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不匹配也會造成投資浪費。同時，要擬定多種設(shè)計方案，由設(shè)計人員提出滿足業(yè)主要求的多種設(shè)計思路，由預(yù)算人員進行經(jīng)濟比較，在滿足設(shè)計要求的前提下選擇投資額最低的方案，為總包商爭取最大的利潤。
2.2 限額設(shè)計，科學(xué)決策
限額設(shè)計是按照批準(zhǔn)的控制估算控制施工圖設(shè)計，同時各專業(yè)設(shè)計在保證達到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設(shè)計，嚴(yán)格控制施工圖設(shè)計的不合理變更，保證總投資限額不被突破，從而達到控制工程投資的目的。在必須滿足安全規(guī)范所要求的條件下，原則上對整個工程實施費用或成本限額設(shè)計，并對重大項目（包括變更）進行價值工程分析，進行多方案比較和分析，實施科學(xué)決策。
2.3 在施工過程中優(yōu)化設(shè)計降低工程成本
在實際的施工過程中，要同業(yè)主、設(shè)計院積極溝通優(yōu)化施工技術(shù)及方案，減少不必要、不切合現(xiàn)場實際的設(shè)計。
2.4 設(shè)計變更的管理
減少工程變更以控制投資風(fēng)險。工程變更是施工中常見的情況，有時可以占到工程施工費的10%―15%，對工程投資控制有一定的影響。工程變更一是由于設(shè)計深度不夠或考慮不周引起的設(shè)計變更。二是由于施工現(xiàn)場的特殊情況的出現(xiàn)引起的變更。
在項目管理設(shè)計變更評審過程中，需預(yù)估費用，并判斷產(chǎn)生的原因及費用由誰承擔(dān)，設(shè)計變更經(jīng)批準(zhǔn)生方可實施。在信息管理設(shè)計變更臺賬中增加預(yù)估費用的信息。
3 采購環(huán)節(jié)
3.1 設(shè)備、材料的招標(biāo)
設(shè)備、材料的在總承包工程中的費用一般超過70以上，材料、設(shè)備采購費用的控制是總承包費用控制的重點之一，是實現(xiàn)總承包商利潤的最主要環(huán)節(jié)。設(shè)備、材料的采購一般采用招標(biāo)的辦法，充分利用市場競爭降低采購費用。
3.2 明確采購范圍
在總承包合同簽訂時必須明確備品、備件品種及數(shù)量。在采購過程中，要嚴(yán)格按照合同要求一次性購買，避免多采購造成費用增加或少采購以后再追加造成的成本加大?？偝邪椖恐胁牧系臄?shù)量往往
不像設(shè)備數(shù)量那么準(zhǔn)確，經(jīng)常出現(xiàn)或多或少的現(xiàn)象，采購人員要根據(jù)完成的施工圖所需的準(zhǔn)確材料量，考慮設(shè)計可能發(fā)生的變化，以及施工、安裝、運輸過程中的損耗來合理確定采購數(shù)量。
在材料采購合同中最好約定到貨量可充許增減的條款，避免造成更多的材料剩余。
3.3 實行限額采購
限額采購就是對擬采購設(shè)備設(shè)定攔標(biāo)價格，攔標(biāo)價格應(yīng)小于其費用控制基準(zhǔn)，每一臺設(shè)備都有相應(yīng)的攔標(biāo)價格，多臺同類設(shè)備同時采購時，不應(yīng)以單臺攔標(biāo)價為限，應(yīng)以同類設(shè)備合計攔標(biāo)價為控制目標(biāo)。同類設(shè)備集中采購有利于供貨商制造成本的降低，有利于合同談判節(jié)省設(shè)備采購費用。對同時開工的不同項目中同類設(shè)備進行集中采購，對降低設(shè)備費用會有更大效果。
3.4 加強采購計劃的管理
制定合理的采購計劃，是順利合理實現(xiàn)采購任務(wù)的龍頭，也是避免重復(fù)采購減少浪費的保障。在采購過程中應(yīng)做到無采購計劃不采購，無材料到貨計劃不到貨。
4 施工環(huán)節(jié)
建筑安裝施工階段時間周期長，是總承包項目實現(xiàn)的主要階段，也是費用控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
4.1 施工招標(biāo)
在保證工程項目質(zhì)量和進度前提下，充分利用市場機制實施競爭招標(biāo)、比質(zhì)比價選取最有利的承包商為本工程服務(wù)。在評標(biāo)過程中，不僅要審查工程總報價，還要對其分部分項工程量、綜合單價、措施費項目總價、其他項目總價、主要材料價格（包括規(guī)格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）逐一審查，選擇合理低價的施工分包商。
在招標(biāo)文件中對招標(biāo)原則和范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期、評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及方法、投標(biāo)標(biāo)價等詳細(xì)描述，并組織招標(biāo)答疑、現(xiàn)場踏勘等項工作。投標(biāo)價格一般采用固定總價方式。
4.2 嚴(yán)格控制工程變更
正確處理施工現(xiàn)場情況引起的變更。目前大量的工程變更是施工現(xiàn)場情況引起的變更。對于這些變更，要明確有關(guān)人員的權(quán)限范圍。即有權(quán)增減合同中數(shù)量范圍，更改工程的性質(zhì)、質(zhì)量、規(guī)范的范圍，改變有關(guān)工程的附加工作的大小，改變施工順序和時間的權(quán)限。應(yīng)及時確定變更的價格，要強調(diào)“及時確定”就是要使工程現(xiàn)場變更在可控范圍內(nèi)，避免工程完工而投資失控。變更的價格確定首先應(yīng)按照合同價及投標(biāo)價格，若由于工程的性質(zhì)，施工方法差異很大，不能按合同價及投標(biāo)價格，應(yīng)及時進行協(xié)商。
現(xiàn)場簽證以書面形式記錄了施工現(xiàn)場發(fā)生的工程費用，是工程結(jié)算、索賠的重要依據(jù)。特別是對一些投標(biāo)報價包死的工程，在簽證時應(yīng)特別注意簽證內(nèi)容是否含在合同價格內(nèi)。
現(xiàn)場工程師應(yīng)明確工作職責(zé)，熟悉合同內(nèi)容，掌握現(xiàn)場簽證的范圍，嚴(yán)格按照簽證程序進行辦理。每份現(xiàn)場簽證單控制部簽字時需預(yù)估費用，并在現(xiàn)場簽證單臺賬中增加預(yù)估費用的信息。
4.3 建安費用風(fēng)險控制
在項目風(fēng)險分析后，對于建安工程風(fēng)險應(yīng)對措施需逐條落實。如漲價風(fēng)險分?jǐn)偨o分包單位，分包合同就應(yīng)采用固定總價計價方式。
5 結(jié)算環(huán)節(jié)
總承包項目實施完成后，進入到項目的結(jié)算階段，這一階段也是項目費用控制的不可忽視的階段。總包單位結(jié)算包括兩個部分。一是與業(yè)主之間的結(jié)算，這里簡稱與業(yè)主結(jié)算；二是與設(shè)備、材料供應(yīng)商、施工單位、其他服務(wù)單位之間的結(jié)算，這里簡稱與分包結(jié)算。
5.1 與業(yè)主結(jié)算
與業(yè)主之間的結(jié)算，除了包括按照原合同規(guī)定收回全部總承包合同價款外，還包括總承包合同規(guī)定應(yīng)調(diào)整的合同價款、實施過程中因業(yè)主提出要求以及因業(yè)主原因引起的索賠。與業(yè)主結(jié)算需提供總承包合同價款變更申報單，對申請項目要進行詳細(xì)描述，并附結(jié)算書和證據(jù)，同時要注意申報的時效性。證據(jù)包括總承包合同、分包合同、有關(guān)規(guī)定、業(yè)主函件、與分包單位的結(jié)算書、照片等。
5.2 與分包結(jié)算
如果與施工單位簽訂的是單價合同，除了按照施工圖進行大量的工程量計算外，還要考慮施工安裝過程中因各種原因進行設(shè)計變更對工程量的影響。如果與施工單位之間簽訂的是總價合同，主要是考慮設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、材料代用造成的建安費用的變動。如果有甲供料，還應(yīng)根據(jù)甲供材料的實際領(lǐng)用情況進行甲供材料核銷，
與設(shè)備、材料供應(yīng)商及服務(wù)商之間的結(jié)算，應(yīng)按照合同規(guī)定及到貨情況進行結(jié)算。有時，與設(shè)備、材料供應(yīng)商及服務(wù)商之間也可能發(fā)生工程量變化（按照設(shè)備、材料的實際量進行結(jié)算），這時，還需對設(shè)備、材料的實際到貨量、接貨單和入庫單進行逐一核實后，再與設(shè)備、材料供應(yīng)商進行結(jié)算。
6 結(jié)束語
總承包費用控制管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，應(yīng)規(guī)范費用控制管理流程，如對于超控制基準(zhǔn)的工作項，應(yīng)采取嚴(yán)格的審批程序，并選用適合的費用控制管理軟件，從項目的各個環(huán)節(jié)入手，針對計劃、設(shè)計、采購、施工、工程結(jié)算等各個環(huán)節(jié)的費用控制特點，采取針對性措施和制定相應(yīng)的管理制度，才能實現(xiàn)總承包項目的預(yù)期費用控制目標(biāo)，從而為總承包商的持續(xù)發(fā)展提供堅實的基礎(chǔ)。
參考文獻：
項目概況
CCS水電站總裝機1500MW，年均發(fā)電量8.63GWh。項目總投資近20億美元，其中機電設(shè)備及材料采購金額約5.3億美元。CCS水電站項目EPC主合同（后簡稱“EPC主合同”）為非標(biāo)準(zhǔn)FIDIC合同條款的EPC合同，合同條件苛刻，主合同賦予業(yè)主/咨詢的權(quán)利過大。合同工期緊迫，且規(guī)定了巨額的逾期罰款。合同語言為西班牙語。
變更管理
在CCS水電站機電設(shè)備采購過程，業(yè)主/咨詢提出了大量的意見，大部分意見通過技術(shù)解釋都達成了一致，但也有個別意見始終存在異議而形成爭議，以下通過CCS水電站主變壓器增加配置來舉例說明變更的處理。
一、基本情況
CCS水電站共配置25臺69MVA、500KV單相變壓器（其中1臺為備用），在CCS水電站主變壓器招標(biāo)文件批復(fù)過程中，業(yè)主/咨詢提出了要增加壓力快速釋放裝置的意見。我方認(rèn)為該要求超出了主合同對主變壓器產(chǎn)品的界定，要求業(yè)主/咨詢發(fā)出變更指令并確認(rèn)經(jīng)濟和工期補償后才予以增加。業(yè)主/咨詢認(rèn)為其要求符合主合同的相關(guān)技術(shù)條款，不認(rèn)可屬于變更，拒絕發(fā)出變更指令。就此雙方產(chǎn)生爭議。
二、業(yè)主/咨詢意見
業(yè)主/咨詢在對我方提交的第一版主變壓器招標(biāo)文件的批復(fù)意見中明確提出，主變壓器增加壓力快速釋放裝置。其在意見中指出，依據(jù)主合同，產(chǎn)品設(shè)計應(yīng)安全、滿足規(guī)范，同時依據(jù)NFPA標(biāo)準(zhǔn)，推薦安裝壓力快速釋放裝置。
三、我方回應(yīng)
我方在收悉業(yè)主/咨詢意見后，認(rèn)為業(yè)主/咨詢要求超出了主合同要求，拒絕增加該裝置。針對業(yè)主意見，我方分別予以回應(yīng)。1.作為承包商，我方充分尊重合同，并真實地履行合同。我方依據(jù)主合同要求完成的主變壓器配置可靠、安全，在主變壓器本體以外，還設(shè)有水噴霧滅火等。2.我方尊重業(yè)內(nèi)謹(jǐn)慎作法，嚴(yán)格按現(xiàn)行的國際標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，確保項目建設(shè)、運行的安全。在除主變壓器本體采取的安全措施之外，我方還同時采用了多種確保主變壓器安全運行的措施。3.我方認(rèn)為業(yè)主/咨詢錯誤地引用和理解了NFPA相關(guān)條款。關(guān)于消防標(biāo)準(zhǔn)，EPC主合同簽訂的實施標(biāo)準(zhǔn)為NFPA850-2005版本，該標(biāo)準(zhǔn)沒有主變壓器快速壓力釋放裝置的描述，且EPC主合同14.2.2條，主變壓器電氣性能中明確：主變壓器為“戶內(nèi)安裝”。故我方只接受針對戶內(nèi)型變壓器的相關(guān)規(guī)范，拒絕將用于戶外變壓器的相關(guān)規(guī)范用于戶內(nèi)變壓器。
四、業(yè)主/咨詢拒絕簽發(fā)變更令
收悉我方回復(fù)后，業(yè)主/咨詢?nèi)匀粓猿忠庖姡芙^簽發(fā)變更令。多次協(xié)商未果后，我方正式就此事宜最后一次發(fā)函告知業(yè)主/咨詢，請其明確強制執(zhí)行指令。隨即，業(yè)主/咨詢回函，確認(rèn)要求增加壓力快速釋放裝置的指令，并明確按EPC主合同第30條款程序解決。
五、后續(xù)情況
考慮此裝置金額過高，可能會對后續(xù)業(yè)主/咨詢同承包商關(guān)系帶來影響，盡管業(yè)主/咨詢函件明確了增加裝置的指令，我方并未第一時間采購此裝置，而是保留裝置接口。根據(jù)EPC主合同第30條款——爭議的解決，出現(xiàn)爭議時通過協(xié)商、爭議聯(lián)合委員會、爭議仲裁來依次解決。我方和業(yè)主/咨詢進行了協(xié)商和爭議聯(lián)合委員會協(xié)商后仍未達成一致。我方隨即做好爭議仲裁的相關(guān)準(zhǔn)備工作，在此期間了解到業(yè)主/咨詢也邀請了相關(guān)工程專家及法律人士對此爭議仲裁進行了評估，最終在第三方專家明確告知其沒有勝算的情況下，業(yè)主/咨詢放棄要求我方增加壓力快速釋放裝置。
管理要點
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈一體化 物資采購 建筑企業(yè)
建筑業(yè)相對于制造業(yè)是一種生產(chǎn)過程相似，但產(chǎn)品種類截然不同的訂單式生產(chǎn)活動。根據(jù)工程采購方式，業(yè)主要求的不同，臨時供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)數(shù)量和種類有所不同。此外，在一個固定的供應(yīng)鏈內(nèi)可能同時存在若干個臨時供應(yīng)鏈，這是由建筑業(yè)生產(chǎn)的單件性和一次性特點決定。建筑業(yè)供應(yīng)鏈管理應(yīng)該是把供應(yīng)鏈上各個企業(yè)作為不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔(dān)的咨詢、材料、設(shè)備、人員供應(yīng)、施工管理等職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體。
1.供應(yīng)鏈管理環(huán)境下工程物資采購管理的特點
1.1訂單驅(qū)動式采購管理
在供應(yīng)鏈管理模式下，建筑施工單位的采購活動是以訂單驅(qū)動方式進行的。用戶需求訂單即項目訂單產(chǎn)生需求訂單，需求訂單產(chǎn)生訂購訂單，訂貨訂單再驅(qū)動材料供應(yīng)商。
1.2外部資源管理式采購管理
傳統(tǒng)采購管理的不足之處，就是承包商與供應(yīng)商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應(yīng)的能力。準(zhǔn)時化思想(JIT)出現(xiàn)以后，對企業(yè)的物流管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，需要改變傳統(tǒng)的單純?yōu)閹齑娑少彽墓芾砟Ｊ剑岣卟少彽膹椥院褪袌鲰憫?yīng)能力，增加和供應(yīng)商的信息聯(lián)系和相互之間的合作，建立新的供需合作模式。
1.3戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系式采購管理
在供應(yīng)鏈管理模式的項目采購中，承包商與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系。雙方不再孤立地看待各自的企業(yè)，而是用總體表現(xiàn)、總增加值和總成本作為決定企業(yè)內(nèi)外行為的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在這一關(guān)系下，雙方將有如下特征：利益系統(tǒng)性、信息共享、快速反應(yīng)。
2.供應(yīng)鏈一體化關(guān)系的建立
借鑒供應(yīng)鏈管理理論和采購戰(zhàn)略管理理論，建筑公司物資采購管理的流程系統(tǒng)構(gòu)建成內(nèi)外供應(yīng)鏈一體化體系，內(nèi)外供應(yīng)鏈一體化體現(xiàn)了公司項目部、物資部和供應(yīng)商之間的供求信息集成與優(yōu)化的思想，有利于供求信息的溝通、縮短采購周期、降低供應(yīng)鏈總成本、提高物資采購管理的效率。對供應(yīng)商、公司物資部、公司項目部都會產(chǎn)生很大的積極作用。
由“公司供應(yīng)鏈一體化模型”可見，公司把物資的需求、供應(yīng)統(tǒng)一成一個系統(tǒng)的整體，同原屬于公司外部的供應(yīng)商建立供求合作關(guān)系，使供應(yīng)商真正地參與到物資采購的全過程當(dāng)中，使外部供應(yīng)鏈與內(nèi)部供應(yīng)鏈統(tǒng)一到一起。把供應(yīng)商、物資部、項目部看作一個大團隊，特別是與一級供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建設(shè)和維護。
這時，對于供應(yīng)商、公司物資部、公司項目部這個大團隊之間的關(guān)系管理就非常重要，它們?nèi)咧g即是需方，又是供方，大家共進共退。除保持必要的商業(yè)機密外，加大技術(shù)、供求數(shù)量、時間、變更等方面的交流溝通，及時準(zhǔn)確地滿足建設(shè)項目的需要。
3.公司內(nèi)部物資采購目標(biāo)責(zé)任制的確立
為了保證物資采購工作的順利進行，加強相關(guān)管理和監(jiān)督工作，使工作任務(wù)得到圓滿落實，必須建立相關(guān)的目標(biāo)責(zé)任制度。目前，因為項目部采取獨立核算、獨立運做的方式，造成項目部只關(guān)注自身利益，不考慮其他部門、其他項目的利益。因此，有必要建立目標(biāo)責(zé)任制度，加強互相配合的制度保障。
3.1供應(yīng)商：必須及時與采購方溝通，嚴(yán)格按合同履行義務(wù)，提供技術(shù)支持與服務(wù)。有權(quán)維護自身權(quán)益，有權(quán)向公司物資部或主管領(lǐng)導(dǎo)反映供貨過程中的不正當(dāng)行為。
3.2項目部：積極配合公司物資部關(guān)于物資需求計劃管理的相關(guān)培訓(xùn)工作，并嚴(yán)格按規(guī)范執(zhí)行，并及時與相關(guān)物資采購人員溝通，使采購失誤率達到目標(biāo)要求，并對采購失誤率與物資部共同承擔(dān)相關(guān)責(zé)任，對規(guī)格、型號不符，質(zhì)量達不到標(biāo)準(zhǔn)的物資做好不合格材料記錄，并提出處理建議或措施，報物資部，協(xié)商進行退、換貨處理。
3.3物資部：積極與建設(shè)單位、供應(yīng)商、及相關(guān)各部門溝通、協(xié)調(diào)，對各項目部做好物資需求計劃管理的培訓(xùn)工作，做好采購管理的相關(guān)工作。另外，公司應(yīng)明確采購人員合同談判權(quán)限，比如：關(guān)于預(yù)付款比例一項，與戰(zhàn)略供應(yīng)商簽訂的“大合同”條款可以采取固定比例，而單項合同的預(yù)付款比例采取分檔措施，15%以下為一檔，15%~20%為一檔，20%~30%為一檔，30%以上~100%為一檔。檔位與相應(yīng)工作崗位的職權(quán)配套。特殊的采取現(xiàn)款結(jié)算的材料也要有相應(yīng)的控制措施。對于戰(zhàn)略供應(yīng)商可以簡化貨款支付審批程序，以提高相關(guān)供應(yīng)商的效率。
3.4其他部門：合約部配合合同蓋章、歸檔工作，財務(wù)部負(fù)責(zé)貨款支付工作。
4.物資需求計劃的變更
因工程項目實施過程中工程變更的普遍存在，造成物資需求計劃的動態(tài)性、多變性，實際需求往往與預(yù)算、前期總需求計劃存在較大差距。物資需求計劃的變更會造成物資采購工作的反復(fù)操作，降低采購效率，而且，也會嚴(yán)重影響工程的工期進度，因此，應(yīng)建立相應(yīng)的需求變更響應(yīng)措施，提高變更物資需求計劃工作的效率和效果，加強項目部、物資部、供應(yīng)商之間的溝通，增強采購彈性（根據(jù)具體情況及變更額的幅度，對已簽定合同的，以補簽合同變更協(xié)議形式調(diào)整合同；對未簽合同的，應(yīng)及時修正）。
4.1物資需求計劃的變更。為節(jié)約時間和紙張，應(yīng)采用電子版，提高電子化辦公程度。針對變更內(nèi)容，在原計劃的基礎(chǔ)上，用字體顏色做好標(biāo)記，黑色表示未變更部分，蘭色表示變更部分，并注明原編號“××號”計劃作廢字樣。這一措施可以有效降低工作時間，提高效率，而且，使采購人員一目了然，大大降低采購人員的詢價單編制和詢價工作量。并提供給供應(yīng)商統(tǒng)一的詢價/報價單電子樣本，從而提高供應(yīng)商的報價速度和標(biāo)準(zhǔn)度。
4.2合同變更協(xié)議。對于已簽定合同的，采取合同補充協(xié)議方式變更，此合同補充協(xié)議雙方同樣要履行簽字蓋章手續(xù)，并作為貨款結(jié)算的依據(jù)。
4.3變更應(yīng)急響應(yīng)措施。項目部主管專業(yè)工程師在獲得確切變更消息后，對于已提交相關(guān)物資需求計劃的，應(yīng)立刻電話通知相關(guān)物資采購負(fù)責(zé)人，終止物資采購人員的相關(guān)詢價工作，如工期緊張，應(yīng)及時向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)同意后，同相關(guān)供應(yīng)商聯(lián)系優(yōu)先采購，相關(guān)手續(xù)由責(zé)任人之后補齊。
5.供應(yīng)商管理
由供應(yīng)鏈管理中的供應(yīng)商管理理論可知，供應(yīng)商是工程物資生產(chǎn)、供應(yīng)、運輸、服務(wù)的提供者，是供應(yīng)鏈的重要組成部分，是工程建設(shè)保質(zhì)、保量、按期完工的有力保障，良好的供應(yīng)商資源和供應(yīng)商管理可以有效提高公司的工程項目合同履行能力。
首先，供應(yīng)商信息的收集是遴選的開始。建立供應(yīng)商信息收集機制，擴展供應(yīng)商來源渠道，比如：相關(guān)單位、個人介紹、相關(guān)專業(yè)專刊、市場信息、網(wǎng)絡(luò)資源等等，做好分類歸納。同時，物資采購人員必須做好時間管理，有主有次，努力提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能，對供應(yīng)商所提供的企業(yè)及相關(guān)資質(zhì)資格資料認(rèn)真核實。
其次，進行合格供應(yīng)商的評定。所有供應(yīng)商必須經(jīng)過評定且合格后才可劃入《合格供應(yīng)商名單》，經(jīng)評定不合格以及暫時不需采購物資的供應(yīng)商，應(yīng)統(tǒng)一存入供應(yīng)商資料庫中，在特定期限內(nèi)暫不從此類供應(yīng)商采購，待此類供應(yīng)商整改合格或需要時，再行評定。
最后，合格供應(yīng)商的管理。供應(yīng)商經(jīng)評定合格后，公司物資部應(yīng)把結(jié)果通知相應(yīng)供應(yīng)商，并分類整理《合格供應(yīng)商名單》，物資的投標(biāo)單位必須是合格供應(yīng)商。這些將作為供應(yīng)商分級和評價的基礎(chǔ)資料。
一級供應(yīng)商定位為戰(zhàn)略伙伴，指屬于A類物資，且具備長期合作需求的供應(yīng)商，比如：水泥、混凝土砼、鋼筋、砂石、電纜電線、電纜橋架、母線等等。因建材市場受政策、市場等因素影響，其價格波動性大，致使采購管理必須加強市場信息管理并積極改善同供應(yīng)商的關(guān)系，建立誠信機制，依據(jù)供應(yīng)鏈管理和采購戰(zhàn)略管理理論，建立供應(yīng)商開發(fā)渠道，建立科學(xué)規(guī)范的供應(yīng)商評價體系，有效整合內(nèi)部資源和外部資源，與適當(dāng)?shù)囊患壒?yīng)商制定標(biāo)準(zhǔn)合同樣本，建立戰(zhàn)略合作伙伴聯(lián)盟，減少購銷雙方關(guān)于合同條款的談判時間，降低供應(yīng)鏈的總成本，提高一級供應(yīng)商的穩(wěn)定性，共同構(gòu)建購銷雙方企業(yè)的核心競爭力，達到雙贏。
二級供應(yīng)商定位為長期供應(yīng)商，包括兩部分：一種是物資數(shù)量比較多、體量小、單價低、規(guī)格型號多樣，比如：閥門、管件及配件、燈具、開關(guān)插座等等；另一種是物資數(shù)量少、總價較高，工程影響及關(guān)注度非常大，主要指一些設(shè)備，比如：制冷機組、柴油發(fā)電機組、高低壓開關(guān)柜、變電設(shè)備、空調(diào)機組、潔具、鍋爐、熱力、消防、智能系統(tǒng)設(shè)備等等。
三級供應(yīng)商定位為臨時供應(yīng)商，這類物資需求量很少，且價格也較低，比如：儀表、傳感器、火燒絲等等。起輔助作用的輔料，比如：吊桿、螺栓、焊條、防腐涂料等可以采取分包采購方式。
待定供應(yīng)商指暫未經(jīng)過供應(yīng)商評定或經(jīng)年終（或項目竣工）評價不合格而由其他級別供應(yīng)商降級待定的，統(tǒng)一存入待定供應(yīng)商資料庫中，在特定期限內(nèi)暫不從此類供應(yīng)商采購，待此類供應(yīng)商整改升級后，再行采購。同時，將評價不合格的供應(yīng)商從《合格供應(yīng)商名單》中剔除。
6.公司購銷合同
購銷合同是供應(yīng)鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，為了使公司供應(yīng)鏈一體化得到有效運行，加強與供應(yīng)商的合作與聯(lián)盟，提高采購效率。根據(jù)合同目標(biāo)，把合同具體分類為：戰(zhàn)略購銷合同、普通購銷合同、購銷合同補充協(xié)議、購銷協(xié)議。
6.1戰(zhàn)略購銷合同。此項針對與一級供應(yīng)商簽訂《戰(zhàn)略伙伴材料設(shè)備購銷合同》，制訂相關(guān)合同樣板，適用于公司與一級供應(yīng)商之間的長期的多項目間的物資購銷合作，相關(guān)條款具有穩(wěn)定性，合同有效期限由雙方協(xié)商確定。需要變更合同時，再行簽訂合同補充協(xié)議，補充協(xié)議作為合同附件即可，如部分條款與原合同條款相沖突時，應(yīng)明確說明以“補充協(xié)議”為準(zhǔn)。這種措施可以有效降低與同一一級供應(yīng)商頻繁簽訂同類合同的談判往返時間，大大縮短采購期，提高采購供貨效率，降低不必要的時間成本和人工成本。
6.2普通購銷合同。適用于與二、三級供應(yīng)商簽訂的購銷合同，制訂相應(yīng)合同樣本，具體條款購銷雙方根據(jù)具體情況協(xié)商決定。
6.3購銷合同補充協(xié)議。當(dāng)需要變更合同時，簽訂合同補充協(xié)議，補充協(xié)議作為原合同附件即可，如部分條款與原合同條款相沖突時，應(yīng)明確說明以“補充協(xié)議”為準(zhǔn)。這樣執(zhí)行可以增加合同的靈活性、動態(tài)性。
6.4購銷協(xié)議。適用于零星物資采購，總價低于20000元的可以直接簽訂購銷協(xié)議，相應(yīng)條款簡潔，減少合同審批程序，增強采購的靈活性和快速反應(yīng)能力。
7.結(jié)語
基于供應(yīng)鏈下的采購管理將著重于通過整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上的協(xié)同和溝通，從而改善整體供應(yīng)鏈的績效。建立一套適應(yīng)建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的科學(xué)、系統(tǒng)、高效的物資管理體系、構(gòu)筑良好的供需關(guān)系一方面能夠降低采購成本、采購風(fēng)險，另一方面能夠提高企業(yè)利潤率、競爭力，做到以采購管理的改善來促進和帶動企業(yè)各方面的發(fā)展，并努力做到：建立物資需求管理培訓(xùn)操作程序；建立規(guī)范的物資需求計劃編制程序、技術(shù)要求和標(biāo)準(zhǔn)模式；建立合格供應(yīng)商斟選、評定和評價體系，相關(guān)指標(biāo)公平、公正、公開、透明；建立職責(zé)明晰的監(jiān)督機制和目標(biāo)指標(biāo)明確的評定機制。這是一個漸進的過程，不可能一蹴而就，而是一項長期、持久的工作，需要隨著市場經(jīng)濟大環(huán)境和公司的實際發(fā)展和變化不斷進行調(diào)整和完善。
參考文獻：
[1]（美）John L.Gattorna等著，宋華等譯.戰(zhàn)略供應(yīng)鏈聯(lián)盟[M]北京：經(jīng)濟管理出版社，2003。
【關(guān)鍵詞】：工程造價 施工管理
【 abstract 】 : engineering project cost management is an important part of the construction stage, is in engineering construction enterprise contract price control, get reasonable profit according to law in administration, is the core of construction management, passes through in construction stage of each link, is the common task of all cooperated-builing, should set full consciousness. Engineering in construction process, the contractor shall be "the contract as the basis, based on fact, combined with technology and economy means", give full play to the subjective initiative, completes the comprehensive cost management.
【 key words 】 : the construction management of project cost
中圖分類號：TU723.3文獻標(biāo)識碼：A文章編號：
【引言】：施工階段是落實合同、實施投資控制的操作過程，是工程設(shè)計意圖最終實現(xiàn)并形成工程實物的階段，由于施工過程周期長，影響因素多，應(yīng)采取有效的措施加強這一階段的投資控制，對管好用好資金，提高投資效益具有重要的意義。
1.施工階段存在的問題
（1）施工單位建筑工程造價的控制目標(biāo)制定不合理，缺乏科學(xué)性和先進性。
（2）材料價格管理方法落后，材料采購、儲存量計算不科學(xué)，不能很好地掌握采購時機，由于建筑市場目前還比較混亂，材料采購價格失真，不法分子從中漁利，也使得占建安工程成本60%～70%的材料費用失去控制。
（3）施工組織方法落后，多數(shù)施工企業(yè)還一直沿用老辦法，現(xiàn)有的人、財、物沒能得到合理配置與利用，造成大量浪費，從而導(dǎo)致工程造價提高。
（4）施工單位從自身利益出發(fā)，通過設(shè)計變更，增加工程量或追求較高利潤。
2.施工階段的工程造價控制
(1)工程項目實施階段項目管理方式的策劃。項目管理方式的合理選擇是控制工程質(zhì)量、進度、投資三大目標(biāo)的主要保證。
(2)熟悉設(shè)計圖紙和設(shè)計要求，對可能出現(xiàn)的工程費用變化大的部分和環(huán)節(jié)，作為重點造價控制對象。
(3)造價工程師對項目實施過程進行全面跟蹤，對經(jīng)濟技術(shù)變更及時進行經(jīng)濟技術(shù)比較，并進行預(yù)測和分析，嚴(yán)格控制工程變更。施工前，要組織施工人員到現(xiàn)場踏勘，并對圖紙進行會審、技術(shù)交底，避免施工中出現(xiàn)不應(yīng)有的返工，特別是那種涉及費用較高的設(shè)計變更，必須經(jīng)設(shè)計單位、建設(shè)單位現(xiàn)場代表、監(jiān)理公司、施工單位等幾方在現(xiàn)場核實并進行技術(shù)及經(jīng)濟比較，盡量減少合同外費用。
(4)詳細(xì)進行工程計量，復(fù)核工程付款賬單，嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理。及時做好施工現(xiàn)場記錄，制定現(xiàn)場簽證的管理程序，加強現(xiàn)場簽證的管理，工程簽證隨做隨簽，避免“一攬子”及日后簽證，同時簽證盡可能量化，避免僅作定性或含糊不清的簽證。
(5)做好工程施工記錄，保存好各種文件圖紙，特別是施工變更圖紙，為處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。
(6)造價工程師定期進行洽商變更索賠的處理工作，對費用超支部分進行分析，提出控制工程造價突破預(yù)算的方案和措施。
(7)注重合同修改和補充工作，著重考慮對項目造價的影響。合同定稿前，實行內(nèi)部審閱制度，防止失誤；簽訂合同時，必須對合同的合法性、合理性、嚴(yán)謹(jǐn)性、準(zhǔn)確性、完整性進行全面審核，要考慮全面，措詞簡練、條款清晰、字句嚴(yán)謹(jǐn)，嚴(yán)格遵守有關(guān)法律法規(guī)，力爭使合同內(nèi)容準(zhǔn)確 明了，不生歧義，對進 度、質(zhì)量 、安全 、文明施工都要有相應(yīng)的經(jīng)濟制約手段。合同簽訂后，要對有關(guān)管理人員進行合同交底，避免產(chǎn)生疏漏，要組織有關(guān)人員熟悉合同內(nèi)容，明確職責(zé)范圍，做好索賠基礎(chǔ)資料。
(8) 施工前，要結(jié)合施工圖紙及現(xiàn)場實際情況、資源 配置、施工經(jīng)驗、管理水平、技術(shù)規(guī)和驗收標(biāo)準(zhǔn)，編制一套科學(xué)、合理 、高質(zhì)量的施工組織設(shè)計，該設(shè)計方案是工程實施行動綱領(lǐng)。其 編制要方案優(yōu)化、工期合理、工藝先進、程序科學(xué)，均衡地安排各分項工程的進度，應(yīng)在最大可能滿足施工要求的同時，著重考慮經(jīng)濟性。應(yīng)體現(xiàn)降低工程成本的措施。把好施工組織設(shè)計和施工方案的審核關(guān)，優(yōu)化施工組織設(shè)計，合理開支施工措施費，以及按合理工期組織施工，避免不必要的趕工費，因設(shè)計變更或漏項而造成人力、物資、資金的損失和停工待圖、工期延誤、構(gòu)件物資積壓、改換代用以及連帶發(fā)生的其它損失:按圖施工后發(fā)現(xiàn)設(shè)計錯誤或有缺陷，經(jīng)業(yè)主同意采取補救措施進行技術(shù)處理所增加的額外工程費用:新型特種材料和新型特種結(jié)構(gòu)的試制、試驗所增加的費用。加強設(shè)計審查，控制設(shè)計變更。通過對設(shè)計方案(含材料)和施工方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，選擇最佳方案，工程變更、設(shè)計修改要慎重，事前應(yīng)進行技術(shù)、經(jīng)濟合理性分析，防止返工等索賠事件發(fā)生。
(9)對于某些子項目，可以采取先作樣板后正式鋪開的做法。這種做法的好處在于，可以通過樣板發(fā)現(xiàn)施工圖紙中不能發(fā)現(xiàn)的問題，從而避免正式展開施工后出現(xiàn)大面積返工的情況。
(10) 加強施工中的機械設(shè)備管理
根據(jù)工程進度，合理選用機械，注意一機多用，充分發(fā)揮機械的效能，提高機械利用率，減少機械費成本；定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，保證每天滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)，為整體進度提供保證；合理安排大型設(shè)備進出場時間以降低費用，在不影響工程總進度的前提下，對進度計劃進行合理調(diào)整，以便提高主要施工機械的利用率，從而達到降低工程成本的目的。
(11)做好材料、設(shè)備的定貨、采購、供應(yīng)工作，嚴(yán)把材料設(shè)備價格關(guān)。材料費是構(gòu)成工程成本的主要內(nèi)容。由于材料品種和規(guī)格多，用量大，所以其變化的范圍也較大。因而，只要能控制好材料費的支出，就掌握了降低成本的主動權(quán)。以最佳方式采購材料，努力降低采購成本。首先，采購地點、渠道不同價格不同。如果工程和材料生產(chǎn)廠家在同一地點，顯然應(yīng)以廠家直接采購最合算；如果工程與材料生廠家不在同一地點時，應(yīng)計算分析采購費用（包括運雜費、采購人員發(fā)生的費用）后再決定選擇直接向廠家采購還是由中間商供貨。第二，建立長期合作關(guān)系的采購方式。建筑材料經(jīng)銷商往往以較低的價格給老客戶，以吸引他們建立長期的合作關(guān)系，以薄利多銷的策略來經(jīng)銷建筑材料。采購單位與材料供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，除了有優(yōu)惠的折扣外，還有一種相互信任的關(guān)系，例如質(zhì)量上、數(shù)量上、付款方式等。第三，按工程進度計劃采購材料。在施工的各個階段，施工現(xiàn)場需要多少材料進度，應(yīng)以保證正常的施工進度為原則。由于材料供應(yīng)不能大量積壓（因為積壓材料增加了材料的損耗和保管費用），所以，為了控制好材料成本，必須按施工進度計劃采購材料。
(12) 合理使用周轉(zhuǎn)材料。金屬腳手架、模板等周轉(zhuǎn)材料的合同使用，也能達到節(jié)約和控制材料費的目的。這一目標(biāo)可以通過以下方面來實現(xiàn)。第一，合理控制施工進度，減少模板的總投入量，應(yīng)發(fā)揮其周轉(zhuǎn)使用效率。第二，控制好工期，做到不拖延工期或合理提前工期，盡量降低腳手架的占用時間，充分提高周轉(zhuǎn)使用率。第三，做好周轉(zhuǎn)材料的保管、保養(yǎng)工作，及時除銹、防銹，通過延長周轉(zhuǎn)使用次數(shù)達到降低攤銷費用的目的。
(13)樹立強烈的工期意識。對工程項目進行系統(tǒng)梳理，精算工期，增強預(yù)見性，抓住制約工期的關(guān)鍵因素，抓緊工序銜接，抓實作業(yè)流程，做到每一步都踩在節(jié)奏上，確保施工過程的連續(xù)性、協(xié)調(diào)性和均衡性。
(14) 加強工程變更的控制。在工程項目的實施過程中，由于建設(shè)單位、設(shè)計、施工等方面的原因，常常會出現(xiàn)工程量、材料、施工進度等變化，導(dǎo)致工程費用發(fā)生改變，因此，應(yīng)該合理控制這些工程變更工程變更中應(yīng)注意的問題。第一，工程師的認(rèn)可權(quán)應(yīng)合理限制。業(yè)主常常通過工程師對材料的認(rèn)可權(quán)，提高材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；對設(shè)計的認(rèn)可權(quán)，提高設(shè)計質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；對施工認(rèn)可權(quán)提高施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。承包商對超出合同規(guī)定的要求應(yīng)爭取業(yè)主或工程師的書面確認(rèn)，然后提出工期和額外費用的索賠。第二，工程變更不能超過合同規(guī)定的工程范圍。工程變更決對不能超出合同規(guī)定的工程范圍。如果超過了這個范圍，承包商有權(quán)不執(zhí)行變更或堅持先商定價格后再進行變更。
綜上所述，在整個工程施工階段，隨時利用各種手段糾正實際成本與目標(biāo)成本偏差，把工程造價控制在目標(biāo)成本范圍之內(nèi)，保證工程造價有效控制和利潤目標(biāo)的順利實現(xiàn)，以求在建設(shè)項目施工中能合理利用人力、財力，從而取得較好的經(jīng)濟效益和社會效益。施工階段工程造價控制與管理是一個復(fù)雜的、動態(tài)的、多向性系統(tǒng)管理工程，它與質(zhì)量控制、進度控制以及工程技術(shù)人員、預(yù)決算人員和財務(wù)人員知識的全面性和廣泛性有著密切的聯(lián)系，企業(yè)必須從工程招投標(biāo)到竣工決算全過程采取措施，運用“技術(shù)與經(jīng)濟”相結(jié)合的手段，有效地控制施工階段的工程造價。
參考文獻：
1.樂嘉棟等編.建設(shè)項目投資管理.同濟大學(xué)出版社,2003
2.朱全秀.淺談建設(shè)工程造價全過程控制[J].消費導(dǎo)刊，2007（12）
3.朱志英.對控制建設(shè)工程造價應(yīng)采取的有效措施，[J].科學(xué)創(chuàng)新導(dǎo)報，2008（11）
