時(shí)間：2023-07-21 16:50:23
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[關(guān)鍵字]多元化經(jīng)營 影響因素 存在問題 策略探討
中圖分類號(hào)：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
1.企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成敗與否的影響因素
1.1戰(zhàn)略抉擇是多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在
戰(zhàn)略抉擇所包含的內(nèi)容非常多，其中最主要的，就是戰(zhàn)略模式的選擇和對(duì)時(shí)機(jī)的把握。
每一個(gè)企業(yè)，都有自己的特點(diǎn)。所以，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，并非所有企業(yè)都一個(gè)模式、一種途徑。同樣的一種模式，這個(gè)企業(yè)可以以此取得巨大成功，但是另外一個(gè)企業(yè)可能就會(huì)遭受慘烈的失敗。這是因?yàn)?，企業(yè)的文化、企業(yè)的特點(diǎn)等等各不相同，所以適合企業(yè)的多元化戰(zhàn)略模式也各不一樣。正因?yàn)槿绱?，企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略，最關(guān)鍵的就是要根據(jù)自身的特點(diǎn)和文化，根據(jù)企業(yè)多年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治鲂蝿?shì)與未來走向，探索出一種獨(dú)屬于自己的，量身定制的多元化戰(zhàn)略模式，才能在多元化經(jīng)營的道路上，走得成功，走得漂亮。
另外，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略需要把握好時(shí)機(jī)，利用好機(jī)遇。所謂時(shí)機(jī)機(jī)遇，內(nèi)涵非常的廣。比如說，某段時(shí)間市場(chǎng)需求的變化，國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的改變，科學(xué)技術(shù)的更新，人才市場(chǎng)的繁榮等等。企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略必須時(shí)刻關(guān)注這些變化，發(fā)現(xiàn)商機(jī)，在合適的時(shí)機(jī)適時(shí)把握住機(jī)遇，出手要快、準(zhǔn)、狠。這樣，企業(yè)一定能夠在多元化經(jīng)營這條道路上找到屬于自己的地盤，企業(yè)也能夠不斷發(fā)展壯大。
1.2企業(yè)的整體素質(zhì)是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)
實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)的整體素質(zhì)非常的重要。我們可以大致將企業(yè)的整體素質(zhì)劃分為物力與人力兩個(gè)方面。物力指企業(yè)的硬件設(shè)施等物質(zhì)層面的東西，而物力素質(zhì)，即指所有物質(zhì)的數(shù)量與質(zhì)量。物質(zhì)是精神的基礎(chǔ)，如果沒有強(qiáng)有力的物力素質(zhì)，企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略就沒有了立足的基礎(chǔ)。而人力素質(zhì)包括了兩個(gè)方面的內(nèi)涵：強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與高素質(zhì)、強(qiáng)能力的職員團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)企業(yè)的靈魂，企業(yè)重大問題的決策，發(fā)展方向的把握，日常事務(wù)的管理，都離不開領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的引領(lǐng)和指導(dǎo)。尤其是多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略抉擇，發(fā)展模式的探索，時(shí)機(jī)的把握，機(jī)遇的應(yīng)用等等，沒有具有遠(yuǎn)見和謀略的領(lǐng)導(dǎo)，就不可能獲得巨大的成功。而企業(yè)的職員對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略也非常重要。首先，只有企業(yè)員工綜合素質(zhì)提高了，工作能力增強(qiáng)了，才能不辱使命，出色而高效率地完成多元化經(jīng)營下的工作任務(wù)。其次，優(yōu)秀的員工也都有靈活聰慧的頭腦，一支高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，活力總是無限大。員工整體素質(zhì)的提高，有助于幫助企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略出謀劃策，對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營有著極大地推動(dòng)作用。
1.3資金與技術(shù)力量是企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的保障
企業(yè)的任何發(fā)展戰(zhàn)略，都離不開資金和技術(shù)力量的支持。若沒有雄厚的資金基礎(chǔ)，企業(yè)的許多工作就無法進(jìn)行和展開。而如果缺乏技術(shù)支持，隨著科學(xué)技術(shù)的日新月異的發(fā)展，企業(yè)的原有技術(shù)就會(huì)被時(shí)代淘汰，企業(yè)就面臨著生死存亡的威脅。因此，資金和技術(shù)力量，是企業(yè)順利實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的保障。
1.4健全的企業(yè)管理是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成功的必要條件
對(duì)于任何企業(yè)，健全的管理都是生存與發(fā)展的必要條件。而對(duì)于多元化經(jīng)營而言，健全的企業(yè)管理更是異常重要。多元化經(jīng)營過程中存在業(yè)務(wù)繁多、工作量龐大等等現(xiàn)實(shí)問題，如果缺乏良好的管理安排，企業(yè)的日常事務(wù)就很容易陷入混亂。所以，為了多元化經(jīng)營的順利推進(jìn)，必須建立完善的管理制度，進(jìn)行有效地管理。
2.目前我國企業(yè)多元化經(jīng)營存在的問題概述
2.1多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)與方向選擇的失誤
有的企業(yè)單純?yōu)榱硕嘣嘣狈潇o地思考，對(duì)市場(chǎng)、政策等形式缺乏嚴(yán)格的考察與分析，盲目跟隨別的企業(yè)，最終導(dǎo)致失敗。失敗的原因很簡(jiǎn)單，就是不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)胤治龈鞣N宏觀形勢(shì)和微觀環(huán)境，沒有結(jié)合自身情況慎重決定，而是盲目跟風(fēng)。這樣就極其容易走入迷途，結(jié)果錯(cuò)失機(jī)遇，陷入企業(yè)很陌生的業(yè)務(wù)和領(lǐng)域里。
2.2多元化經(jīng)營過程只重速度而忽視質(zhì)量
多元化經(jīng)營越快越好，越多元越好，是許多企業(yè)存在的思維誤區(qū)。他們只重視速度，今天發(fā)現(xiàn)某個(gè)商品暢銷，就投資進(jìn)去，明天發(fā)現(xiàn)某個(gè)項(xiàng)目不錯(cuò)，也開始經(jīng)營，以為多撒網(wǎng)就能多捕魚。但事實(shí)上，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略最重要的不是多，而是好。真正的多元化經(jīng)營，是找準(zhǔn)不止一個(gè)方向或項(xiàng)目，踏踏實(shí)實(shí)認(rèn)認(rèn)真真地去經(jīng)營，不能三心二意、朝秦暮楚，要把每個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量做上去，才能真正成功。
2.3在多元化經(jīng)營過程中企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力
企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是一個(gè)企業(yè)所擁有的別的企業(yè)沒有或者擁有但比較弱的資源或能力。企業(yè)進(jìn)入多元化經(jīng)營領(lǐng)域之后，很容易就忽視了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)的綜合力量在多元化經(jīng)營中分散而失去了凝聚力量。這對(duì)資源的優(yōu)化配置、企業(yè)管理的效率提高，都有極大的負(fù)面影響。
3.改進(jìn)我國企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略現(xiàn)狀的策略探討
3.1認(rèn)清風(fēng)險(xiǎn)，正確戰(zhàn)略抉擇
多元化經(jīng)營其實(shí)存在著諸多風(fēng)險(xiǎn)，例如，市場(chǎng)需求的波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)入領(lǐng)域熟悉程度的風(fēng)險(xiǎn)，損害企業(yè)原有產(chǎn)品品牌形象的風(fēng)險(xiǎn)等等。在企業(yè)考慮進(jìn)入多元化經(jīng)營領(lǐng)域的時(shí)候，就要提前對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)有系統(tǒng)全面的了解與把握，再冷靜決定進(jìn)入與否，切不可沖動(dòng)莽撞行事。
而一旦決定進(jìn)行多元化經(jīng)營，時(shí)機(jī)與方向的選擇，以及戰(zhàn)略模式的探索，就非常關(guān)鍵。這就要對(duì)市場(chǎng)狀況，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，政策情況等等外在環(huán)境進(jìn)行考察分析，也要對(duì)企業(yè)自身的情況進(jìn)行全面分析，二者結(jié)合，探求最佳方向，選擇最佳模式，在最佳時(shí)機(jī)付諸行動(dòng)。
3.2強(qiáng)化物力與人力，提升綜合素質(zhì)
企業(yè)要積累足夠的資金，改善企業(yè)的物質(zhì)條件。同時(shí)，要通過吸納高素質(zhì)專業(yè)人才以及進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)修學(xué)習(xí)與員工職業(yè)技能培訓(xùn)等等措施，來提高企業(yè)的人力素質(zhì)。只有物力與人力素質(zhì)都得到提高，企業(yè)的整體素質(zhì)才能提高。有了較高的整體素質(zhì)，企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營才會(huì)力所能及、得心應(yīng)手。
3.3創(chuàng)新技術(shù)，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力
我們處在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息化、智能化、網(wǎng)絡(luò)化是這個(gè)時(shí)代的特征，科學(xué)技術(shù)日新月異是不可改變的時(shí)代趨勢(shì)。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營，必須要有強(qiáng)大的科學(xué)技術(shù)力量作為支撐。多元化經(jīng)營過程中，涉及的領(lǐng)域多而廣，面對(duì)的問題也繁雜，如果沒有技術(shù)支持，許多問題就會(huì)對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展造成巨大影響。所以，企業(yè)在推進(jìn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，要不斷創(chuàng)新，與時(shí)俱進(jìn)，革新科學(xué)技術(shù)。
核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展，尤其是企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施，具有的特殊意義是毋庸置疑的。那么，企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，就要認(rèn)真地全面分析自身的情況，找到屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并將其不斷發(fā)展壯大，使之成為企業(yè)的形象代言。具有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在眾多企業(yè)中立于不敗之地。
3.4控制速度，完善企業(yè)管理
多元化經(jīng)營進(jìn)程并非越快越好，一定要遵循客觀規(guī)律，符合實(shí)際情況。要將多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的速度控制在科學(xué)合理的范圍內(nèi)。同時(shí)，多元化經(jīng)營的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都離不開管理，所以，一定要完善企業(yè)各方面的管理水平。只有管理科學(xué)，企業(yè)的發(fā)展才能健康正常。
4.總結(jié)
綜上所述，企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成敗受到諸多因素的影響，而我國目前多元化經(jīng)營雖然取得了一定程度的發(fā)展，但也存在不少的問題。為了推動(dòng)我國企業(yè)多元化經(jīng)營的成長(zhǎng)，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的要求，我們要針對(duì)存在的問題，從影響多元化經(jīng)營的因素出發(fā)，對(duì)癥下藥，不斷探索，尋求正確的模式與道路。
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關(guān)鍵詞：旅游；上市公司；多元化經(jīng)營
一、多元化的發(fā)展思路和發(fā)展現(xiàn)狀
（一） 多元化戰(zhàn)略的定義
多元化經(jīng)營戰(zhàn)略由美國著名學(xué)者，市場(chǎng)戰(zhàn)略大師伊戈?duì)?安索夫于二十世紀(jì)五十年代提出，是指公司為了分散風(fēng)險(xiǎn)，提高資本使用效率和實(shí)現(xiàn)公司擴(kuò)張，開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品，或通過吸收、合并其他行業(yè)的公司，以充實(shí)系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的一種經(jīng)營模式。
多元化經(jīng)營戰(zhàn)略主要分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化，在我國旅游上市企業(yè)中，一般運(yùn)用的是相關(guān)多元化。而相關(guān)多元化又分為垂直多元化、水平多元化和多向多元化三種。
（二）旅游市場(chǎng)及企業(yè)多元化發(fā)展現(xiàn)狀
近些年來，旅游業(yè)逐漸成為了我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的又一個(gè)著力點(diǎn)，它的發(fā)展優(yōu)勢(shì)逐漸凸顯。我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展面沒有發(fā)生本質(zhì)的改變，居民收入也在穩(wěn)步提升，我國的旅游消費(fèi)需求也就保持著快速發(fā)展，加上我國改革開放以來的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，給旅游業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)政策也為旅游業(yè)提供了有力的支撐。而發(fā)展的局限也顯而易見。旅游業(yè)作為一個(gè)依托性很強(qiáng)的行業(yè)，它的生產(chǎn)和供給都由各項(xiàng)不同的服務(wù)組合成一個(gè)完整的綜合體，它的綜合性也就決定了它的脆弱性。多鏈條多環(huán)節(jié)就導(dǎo)致了它容易受到其中任何一環(huán)的影響。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇也就導(dǎo)致了行業(yè)平均利潤率的降低。相對(duì)于上市的其他行業(yè)公司，旅游板塊規(guī)模小利潤低，經(jīng)營業(yè)績(jī)也明顯低于了其他行業(yè)的上市企業(yè)。因此，多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略便成為了旅游上市企業(yè)的一個(gè)最終選擇。
我國旅游上市公司一共有二十多家，他們的經(jīng)營范圍基本上是飯店，旅行社和景點(diǎn)以及娛樂業(yè)等與旅游有著密切關(guān)系的旅游產(chǎn)品開發(fā)等方面。但我國的旅游上市公司規(guī)模都較小，利潤也較低，自身的實(shí)力也相對(duì)較弱。這樣有些盲目的追求多元化也就使得很多企業(yè)在發(fā)展的過程中一味的改善績(jī)效和擴(kuò)大利潤，完全缺乏理性的認(rèn)識(shí)。多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略其實(shí)不一定就能夠直接的提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也不能夠與企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)充和利潤增長(zhǎng)直接掛鉤，它只是作為一種途徑，建立在企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間。它所要依托的一定是企業(yè)現(xiàn)存的優(yōu)勢(shì)以及企業(yè)核心資源和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也要通過企業(yè)自身的不斷探索和創(chuàng)造來展現(xiàn)它本身的優(yōu)勢(shì)，這樣才能與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合產(chǎn)生出最大的經(jīng)濟(jì)效用。
二、我國旅游上市公司多元化發(fā)展分析
（一） 我國旅游上市公司的多元化經(jīng)營現(xiàn)狀
用專業(yè)化比率、相關(guān)性比率和垂直一體化比率將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分為單一業(yè)務(wù)型，主導(dǎo)業(yè)務(wù)型，相關(guān)業(yè)務(wù)型和不相關(guān)業(yè)務(wù)型幾類，其中后三類都屬于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。通過數(shù)據(jù)和資料，可將我國的旅游上市公司進(jìn)行分類。
單一業(yè)務(wù)型公司只有ST東海A。主導(dǎo)業(yè)務(wù)型公司有西安旅游等五家，相關(guān)業(yè)務(wù)型公司有全聚德等11家。不相關(guān)業(yè)務(wù)型公司有金陵飯店等五家。通過他們的每股收益和資產(chǎn)負(fù)債率等的對(duì)比后發(fā)現(xiàn)，我國大多數(shù)的旅游上市公司選擇多元化經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略，而在實(shí)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中，又?jǐn)?shù)相關(guān)業(yè)務(wù)型公司的經(jīng)濟(jì)效益最好。
（二） 我國旅游上市公司多元化經(jīng)營的原因
我國旅游上市公司多元化的發(fā)展不僅是公司本身發(fā)展的需要，也是整個(gè)旅游市場(chǎng)和外部大環(huán)境對(duì)其的刺激和影響。
其一，是由于旅游行業(yè)自身的特點(diǎn)所決定。旅游行業(yè)本身有著綜合性高，關(guān)聯(lián)性高的特點(diǎn)。為了滿足顧客群的需求，同時(shí)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最優(yōu)配置，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略便成為了大多數(shù)上市公司的選擇。
其二，是由于公司的經(jīng)營業(yè)績(jī)不佳。企業(yè)在尋找扭轉(zhuǎn)企業(yè)虧損業(yè)績(jī)，改善經(jīng)營困境的前提下，通過和一些有發(fā)展前景和上升勢(shì)頭的企業(yè)或行業(yè)進(jìn)行重組來改善這一狀況。
其三，是由于旅游業(yè)企業(yè)本身承擔(dān)著不小的風(fēng)險(xiǎn)。為了分散風(fēng)險(xiǎn)，旅游上市公司便利用企業(yè)的規(guī)模和資金等優(yōu)勢(shì)來擴(kuò)充自己的產(chǎn)業(yè)，使得多元化經(jīng)營戰(zhàn)略層次更加深入。
其四，便是所有企業(yè)的共同目的，利潤的驅(qū)使。企業(yè)成立的目的就是為了獲取利潤。而在企業(yè)的發(fā)展過程中，不同行業(yè)不同領(lǐng)域經(jīng)營的利潤也就不同。這也就成為旅游上市公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的最基本的目的之一。
（三）以香港中旅集團(tuán)為例
香港中旅集團(tuán)作為優(yōu)秀旅游上市企業(yè)的代表，在創(chuàng)建之處只經(jīng)營旅游及其相關(guān)的貨運(yùn)和倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)，在改革開放后，結(jié)合國家發(fā)展方針，開始逐步成長(zhǎng)為以旅游業(yè)為主，多元化經(jīng)營的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。在1990年代后期，遭受亞洲金融風(fēng)暴的沖擊之下，加上自身存在盲目投資和債務(wù)過多等原因，公司的經(jīng)營狀況一度惡化，出現(xiàn)了嚴(yán)重危機(jī)。公司在此情況下，對(duì)企業(yè)的整個(gè)狀況重新做出調(diào)研分析，調(diào)整公司的資產(chǎn)和項(xiàng)目。經(jīng)過幾年努力之后，將公司從事的行業(yè)調(diào)整為旅游、港鐵、房地產(chǎn)和物流貿(mào)易四大板塊。所有的這些調(diào)整，都使得香港中旅集團(tuán)剝離了很多非核心的業(yè)務(wù)，逐漸形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使自身的發(fā)展態(tài)勢(shì)得到扭轉(zhuǎn)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的敏銳度得到提升，整體的利潤率明顯提高。
由香港中旅集團(tuán)的例子可以看出，企業(yè)在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇中，一定不能盲目跟風(fēng)，要根據(jù)企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)進(jìn)行相應(yīng)的選擇，將核心競(jìng)爭(zhēng)力提升為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。在自己擁有優(yōu)勢(shì)的行業(yè)及其相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化的經(jīng)營，這樣才能夠規(guī)避其他產(chǎn)業(yè)的誘惑而盲目進(jìn)入其他不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。
三、我國旅游上市公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇
（一）我國旅游上市公司多元化戰(zhàn)略實(shí)施的路徑選擇
［關(guān)鍵詞］多元化戰(zhàn)略理論；多元化戰(zhàn)略選擇；多元化戰(zhàn)略經(jīng)營
［中圖分類號(hào)］F270 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1005-6432（2012）35-0021-02
1 多元化戰(zhàn)略理論背景
美國著名企業(yè)戰(zhàn)略理論家安索夫在《多元化戰(zhàn)略》中總結(jié)出企業(yè)成長(zhǎng)的四種基本策略：在現(xiàn)有市場(chǎng)內(nèi)的增長(zhǎng)；開發(fā)新市場(chǎng)；開發(fā)新產(chǎn)品；多元化。1959年,英籍女學(xué)者彭羅斯發(fā)表專著《企業(yè)成長(zhǎng)理論》,辟出專章分析探討了企業(yè)多元化發(fā)展問題。彭羅斯是企業(yè)內(nèi)在成長(zhǎng)理論和個(gè)體進(jìn)化經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的先驅(qū)者,她以個(gè)體企業(yè)為分析對(duì)象,論述了企業(yè)成長(zhǎng)的若干規(guī)律。1962年,美國著名經(jīng)濟(jì)史學(xué)家錢德勒發(fā)表專著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)——工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段》,在學(xué)術(shù)界及工商界引起極大反響。他通過分析美國最具代表性的70家大企業(yè),提出了“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”、“公司的戰(zhàn)略必將決定其結(jié)構(gòu)”的著名論斷。1962年高特教授的《美國工業(yè)中的多元化與一體化》是以數(shù)量分析為基礎(chǔ)研究企業(yè)多元化發(fā)展的著作,開了多元化發(fā)展的數(shù)量分析之先河。1965年,安索夫發(fā)表專著《企業(yè)戰(zhàn)略》,被公認(rèn)為是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的第一本書,書中大量論及多元化經(jīng)營。至此,關(guān)于多元化的理論基本形成一完整的體系,這也為20世紀(jì)50年代以后企業(yè)多元化經(jīng)營進(jìn)入奠定了充分的理論基礎(chǔ)。
美國企業(yè)在20世紀(jì)60年代曾一度掀起多元化經(jīng)營熱潮,到1970年,前100家最大工業(yè)企業(yè)中,多元化企業(yè)的數(shù)目達(dá)到了一多半。在英國、法國、日本、韓國等其他發(fā)達(dá)國家也出現(xiàn)過類似的熱潮。20世紀(jì)70年代世界經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的沖擊下,這些多元化企業(yè)表現(xiàn)出相當(dāng)出色的生存和發(fā)展能力。但進(jìn)入20世紀(jì)80年代后,不少多元化經(jīng)營的大企業(yè)遇到嚴(yán)重的問題:企業(yè)資源分散,影響了主營業(yè)務(wù)的實(shí)力;業(yè)務(wù)領(lǐng)域分散,使企業(yè)內(nèi)部集權(quán)和分權(quán)矛盾加劇;隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的不斷發(fā)展,不少領(lǐng)域內(nèi)部擴(kuò)展的空間和利益明顯增加,從而使多元化戰(zhàn)略的吸引力明顯下降。于是,不少多元化企業(yè)退出不相關(guān)的經(jīng)營領(lǐng)域,著力于核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)。從目前世界企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)看,也都在重新反思多元化戰(zhàn)略的作用,都在收縮戰(zhàn)線,退出多元化行業(yè)。
多元化理論從提出以來不斷完善,作為20世紀(jì)企業(yè)戰(zhàn)略的首選有其優(yōu)勢(shì)所在,但是我們必須清楚認(rèn)識(shí),不是任何企業(yè)任何時(shí)候都可以實(shí)施多元化戰(zhàn)略,也不是說實(shí)施了多元化戰(zhàn)略就一定能取得成功,實(shí)施多元化戰(zhàn)略應(yīng)具備一定條件。
11 規(guī)模和實(shí)力多元化經(jīng)營戰(zhàn)略通常是大型企業(yè)的一種選擇,一方面,企業(yè)規(guī)模大,就能在質(zhì)量和數(shù)量方面占有豐富的經(jīng)營資源,也就能享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)利益,從事多元經(jīng)營;另一方面,只有企業(yè)規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng),才有可能在短時(shí)間內(nèi)集中較多的資源去涉足另一行業(yè),并在新的行業(yè)中站穩(wěn)腳跟,勢(shì)單力薄的企業(yè)很難在一個(gè)不熟悉的行業(yè)中生存、發(fā)展。因此,多元化經(jīng)營通常是根據(jù)大企業(yè)規(guī)模大、資金雄厚、風(fēng)險(xiǎn)分散能力強(qiáng)、市場(chǎng)開拓能力強(qiáng)的特點(diǎn)而提出來的。
12 主業(yè)擴(kuò)張化任何產(chǎn)品都有市場(chǎng)壽命周期,如果一個(gè)企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品已處于成熟期甚至衰退,要繼續(xù)維持企業(yè)增長(zhǎng),就必須增加投入以改善產(chǎn)品質(zhì)量、加強(qiáng)廣告宣傳等,而這種投入所能帶來的增長(zhǎng)往往非常有限。此時(shí),企業(yè)就可以考慮進(jìn)入新的領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營。如果主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)正處于快速增長(zhǎng)期,企業(yè)就應(yīng)準(zhǔn)備將資源集中投入到該領(lǐng)域而不是搞多元化經(jīng)營。
13 市場(chǎng)集中度主業(yè)市場(chǎng)的集中度反映一個(gè)行業(yè)的壟斷程度,在集中度高的行業(yè)中,一個(gè)企業(yè)要達(dá)到高增長(zhǎng)率就必須蠶食競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率,蠶食的方法一般是降低價(jià)格、擴(kuò)大供應(yīng)能力、支付高額廣告費(fèi)和研究開發(fā)費(fèi)等。由于在集中度高的行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間相互依賴性強(qiáng),采用這種方法往往易遭對(duì)手報(bào)復(fù)。因此,企業(yè)越是處于集中度高的行業(yè),越能被誘發(fā)從事多元化經(jīng)營。
14 產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度確定企業(yè)關(guān)聯(lián)度的主要依據(jù)是產(chǎn)品的最終用途、生產(chǎn)條件和銷售渠道等方面的相關(guān)程度。關(guān)聯(lián)度越高,表明多元化程度越低,新舊產(chǎn)業(yè)之間聯(lián)系密切,企業(yè)可以充分利用原有的技術(shù)、資源、銷售渠道、經(jīng)驗(yàn)等,成功的把握性也往往較大。一般地,企業(yè)在開始搞多元化經(jīng)營時(shí)可首先考慮在關(guān)聯(lián)度較高的行業(yè)發(fā)展。只有當(dāng)企業(yè)具備強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力時(shí),才考慮向關(guān)聯(lián)度低的行業(yè)發(fā)展。當(dāng)然,關(guān)聯(lián)度越高,可供企業(yè)選擇的余地也就越小。
2 企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇的基本法則
21 前提法則:企業(yè)經(jīng)營資源剩余企業(yè)經(jīng)營資源剩余是企業(yè)多元化經(jīng)營的前提和必要條件,但不是充分條件。也就是說,企業(yè)開展多元化經(jīng)營必須擁有一定的經(jīng)營資源剩余,但擁有剩余資源的企業(yè)不一定要開展多元化經(jīng)營,也可以繼續(xù)專業(yè)化經(jīng)營。如何選擇,應(yīng)視其他因素而定。企業(yè)經(jīng)營資源若不是很充裕,最好采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。
（江蘇林洋新能源科技有限公司，江蘇 南京 211100）
摘 要：盈利是企業(yè)組織的永恒主題。自上個(gè)世紀(jì)八十年代以來，企業(yè)逐漸變成為商品生產(chǎn)者和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體。面對(duì)越來越復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)已經(jīng)難以依靠單個(gè)的市場(chǎng)獲得盈利。為了能夠?qū)⑵髽I(yè)的利潤實(shí)現(xiàn)最大化，就需要依托自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，向相關(guān)的行業(yè)進(jìn)行滲透。為此，本文研究了上市公司企業(yè)多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，并研究了業(yè)績(jī)考核機(jī)制和多元化經(jīng)營策略，從而為企業(yè)帶來更加豐厚的利潤。
關(guān)鍵詞 ：上市公司；多元化；經(jīng)營戰(zhàn)略；業(yè)績(jī)考核
中圖分類號(hào)：F276.6文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1000-8772（2014）22-0059-02
收稿日期：2014-07-10
作者簡(jiǎn)介：蔡衛(wèi)鋒（1973-），男，江蘇啟東人，財(cái)務(wù)總監(jiān)，會(huì)計(jì)師，主要研究方向?yàn)槠髽I(yè)財(cái)務(wù)管理、企業(yè)納稅籌劃和經(jīng)濟(jì)法學(xué)。
一、前言
隨著社會(huì)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)逐漸成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體。面對(duì)越來越復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，上市公司如何能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中為自身贏得立足之地，不被淘汰，是每一個(gè)上市企業(yè)必須慎重考慮的問題。從企業(yè)的外部看來，隨著全球化進(jìn)程的不斷加快，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力來自全球各國的同行企業(yè)。企業(yè)已經(jīng)難以通過單個(gè)的市場(chǎng)為自己贏得豐厚利潤。市場(chǎng)的變化越來越快，市場(chǎng)的機(jī)會(huì)稍縱即逝。企業(yè)如何才能把握好市場(chǎng)帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，將成為企業(yè)能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地的重要因素。而從企業(yè)的內(nèi)部看來，企業(yè)則需要考慮如何依靠自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，爭(zhēng)取向相關(guān)行業(yè)涉足，以求得利潤的最大化。不可否認(rèn)，世界五百強(qiáng)企業(yè)中絕大多數(shù)企業(yè)都是具有多元化經(jīng)營機(jī)制，并且規(guī)模和影響力都很大。這給國內(nèi)的上市公司一個(gè)很好的啟示：多元化的經(jīng)營方式是有一種具有重要實(shí)踐意義的企業(yè)管理和運(yùn)作方式。作為一種重要的現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營和管理方式，多元化戰(zhàn)略的制定和實(shí)施以及企業(yè)的業(yè)績(jī)已經(jīng)越來越多的得到企業(yè)高層管理人員的關(guān)注。本文正是基于此，深入的研究了上市公司企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，并探討了企業(yè)業(yè)績(jī)考核和多元化經(jīng)營策略，對(duì)于上市公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略制定具有參考性和實(shí)踐意義。
二、上市公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)
（一）上市公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)
首先，上市公司多元化戰(zhàn)略的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)等資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行合理的資源配置，從而提高資源的利用率。企業(yè)經(jīng)過多元化經(jīng)營將原來的多個(gè)專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)整合在一個(gè)企業(yè)中，從而可以將人力、財(cái)力、物力協(xié)調(diào)整合，達(dá)到最大的協(xié)調(diào)目的。同時(shí)，多元化的企業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)協(xié)調(diào)管理不同業(yè)務(wù)的管理機(jī)制，從而使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行效率較單一的經(jīng)營企業(yè)更有效率，從而獲得更高的投資回報(bào)。其次，通過企業(yè)來代替市場(chǎng)，降低了企業(yè)的交易費(fèi)用。通過使用上市公司內(nèi)部的契約來代替市場(chǎng)上的一系列外部契約。而在企業(yè)內(nèi)部的管理費(fèi)用明顯低于外部市場(chǎng)的費(fèi)用，這就會(huì)在一定程度上節(jié)省企業(yè)的交易成本。再次，通過多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略能夠有效降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。這是由于專業(yè)化的經(jīng)營策略容易受到宏觀經(jīng)濟(jì)的影響，而多元化的經(jīng)營機(jī)制則會(huì)將企業(yè)的資源分散到不同的行業(yè)或者產(chǎn)品中去，從而將企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降至最低。一旦某一行業(yè)不景氣或者經(jīng)營領(lǐng)域遭受滑鐵盧，則能夠通過其他產(chǎn)品的成功經(jīng)營進(jìn)行彌補(bǔ)，從而有效提高企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力。最后，建立規(guī)模，為上市企業(yè)樹立良好形象?？v觀世界五百強(qiáng)企業(yè)大多為多元化的經(jīng)營方式。這種大規(guī)模的、影響力大的公司能夠在與其他企業(yè)交易或者合作時(shí)受到尊敬，給企業(yè)贏得良好的形象。因而，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)于上市公司來說無疑是好的選擇。
（二）上市公司多元化經(jīng)營的缺點(diǎn)
當(dāng)然，多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)于上市公司而言也存在不少弊端。第一，過分追求多元化經(jīng)營方式將會(huì)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前，我國的大部分上市公司投資資金多數(shù)來源于借貸資金。這與世界五百強(qiáng)的大多數(shù)企業(yè)不同。大型企業(yè)往往具有較強(qiáng)的資金實(shí)力，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)受到政策反壟斷，不得不橫向發(fā)展。而國內(nèi)一些上市公司對(duì)此認(rèn)識(shí)并不清楚，一些企業(yè)將有限的資金分布在多個(gè)經(jīng)營項(xiàng)目上，結(jié)果哪個(gè)項(xiàng)目都沒有達(dá)到規(guī)模經(jīng)營，從而導(dǎo)致經(jīng)營虧損，難以還本付息。給公司帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。第二，過分強(qiáng)調(diào)多元化經(jīng)營而出現(xiàn)決策失誤。這種情況往往會(huì)出現(xiàn)在企業(yè)實(shí)行無關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營時(shí)。由于“隔行如隔山”，一旦去并購不同行業(yè)的企業(yè)或者涉足新的不熟悉領(lǐng)域時(shí)，難免會(huì)出現(xiàn)決策的失誤。故而，上市公司在進(jìn)行無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營時(shí)，一定要慎重，三思而后行。第三，過分追求多元化經(jīng)營將會(huì)導(dǎo)致管理效率的下降。這主要體現(xiàn)在，進(jìn)行無關(guān)聯(lián)多元化并購時(shí)，會(huì)造成企業(yè)的機(jī)構(gòu)臃腫，分支機(jī)構(gòu)增多，這給企業(yè)的管理工作造成了極大難度。這將會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部的管理人員沒有熟悉新產(chǎn)品知識(shí)，而無法對(duì)經(jīng)營單位做出正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。
三、上市公司多元化戰(zhàn)略選擇對(duì)策
（一）總體戰(zhàn)略方針
上市公司根據(jù)法律法規(guī)的要求，積極推進(jìn)“主輔相分離、輔業(yè)多改造”的精神，從而以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以專業(yè)化和規(guī)模化為目的，建立起有效的資產(chǎn)管理方式，多元化經(jīng)營發(fā)展。通過調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資本構(gòu)成，促進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營機(jī)制的有序健康發(fā)展。
（二）加強(qiáng)客戶的開發(fā)管理工作
顧客是上帝。企業(yè)要想規(guī)?；l(fā)展，就必須加大客戶的開發(fā)力度。為此，要以顧客為中心，構(gòu)建客戶價(jià)值體系。具體說來，一方面，上市公司必須站在客戶的角度看自己。這樣才能切實(shí)了解客戶的需求，提升客戶的滿意度。另一方面，對(duì)CRM進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。通過有效的管理使客戶開發(fā)與客戶維護(hù)相分離，從而避免公司的客戶資源變成公司員工的個(gè)人資本。從而消除員工流失給公司帶來的損失。
（三）構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)
人才是企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力。優(yōu)秀的企業(yè)員工能夠?yàn)楣驹谛袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)中贏得籌碼。為此，在進(jìn)行多元化經(jīng)營時(shí)必須重視人才的培養(yǎng)，建立起學(xué)習(xí)型的企業(yè)。這就要求做到以下幾點(diǎn)。第一，吸引并能夠留住優(yōu)秀人才。第二，注重企業(yè)員工素質(zhì)的提升。第三，建立良好的企業(yè)文化，建立企業(yè)核心價(jià)值觀念，從文化上為員工的思想提供保障。
（四）開展資本運(yùn)作，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制
科學(xué)有效的資本經(jīng)營是上市公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的重要手段。因此，必須構(gòu)建科學(xué)有效的資本運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的迅速穩(wěn)定擴(kuò)張。同時(shí)，要加大公司品牌的無形資產(chǎn)開發(fā)，將公司的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)變成為有形資產(chǎn)。同時(shí)，按照企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律調(diào)整自身的業(yè)務(wù)組成。通過引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制達(dá)到提高自身業(yè)務(wù)發(fā)展活力的目的，從而推動(dòng)企業(yè)資產(chǎn)的高效發(fā)展。
四、上市公司企業(yè)多元化戰(zhàn)略實(shí)施的業(yè)績(jī)考核
盈利是企業(yè)的永恒主題。多元化的經(jīng)營方式是否符合實(shí)際的企業(yè)發(fā)展要求，制定的企業(yè)多元化戰(zhàn)略是否真正能夠收到成效，關(guān)鍵要看企業(yè)的業(yè)績(jī)。經(jīng)過對(duì)上市公司的抽樣分析發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過了十五年的發(fā)展和調(diào)整，相關(guān)性多元化經(jīng)營的效益普遍好于其他戰(zhàn)略，而采用不相關(guān)多元化經(jīng)營的企業(yè)效益普遍較差。當(dāng)然，從長(zhǎng)期來看，企業(yè)的多元化經(jīng)營與業(yè)績(jī)之間的關(guān)系呈現(xiàn)拱形的態(tài)勢(shì)。一些企業(yè)的不相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略反而帶來了業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，這是因?yàn)樾屡d市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不健全。一旦外部市場(chǎng)失去保障，企業(yè)便會(huì)以投資行為進(jìn)入自己需要交易的領(lǐng)域。也就是說，企業(yè)的多元化經(jīng)營方式和企業(yè)的業(yè)績(jī)之間的關(guān)系較為復(fù)雜，它不僅僅與企業(yè)自身的經(jīng)營環(huán)境相關(guān)，還與外部環(huán)境相關(guān)。上市公司要做好多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，就必須縱觀內(nèi)外多種因素，趨利避害，贏得發(fā)展。
五、結(jié)論
綜上所述，上市公司企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)的關(guān)系較為復(fù)雜。多元化戰(zhàn)略的實(shí)施受到企業(yè)內(nèi)部與市場(chǎng)外部多方面的影響。面對(duì)越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的管理者必須建立起有效的經(jīng)營戰(zhàn)略與這些因素相匹配。通過各種經(jīng)營方法的調(diào)整改善內(nèi)部影響因素，從而獲得優(yōu)良的業(yè)績(jī)，為企業(yè)贏得利潤的最大化。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】多元化經(jīng)營；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；事業(yè)部制；控股公司制
1.引言
經(jīng)營戰(zhàn)略方向因其對(duì)企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)意義而受到眾多學(xué)者專家的關(guān)注。企業(yè)實(shí)施的經(jīng)營成長(zhǎng)戰(zhàn)略通常被總結(jié)為四種基本方向：（1）在現(xiàn)有市場(chǎng)內(nèi)增長(zhǎng)（挖掘現(xiàn)有市場(chǎng)的潛力）；（2）開發(fā)新市場(chǎng)（從地域上來理解，比如國際市場(chǎng)）；（3）開發(fā)新產(chǎn)品（原產(chǎn)品的升級(jí)換代）；（4）多元化[1]。本文指出：用原來的產(chǎn)品開發(fā)新的市場(chǎng)屬于市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略；在原有的市場(chǎng)投入新開發(fā)的產(chǎn)品屬于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。用新的產(chǎn)品開發(fā)新的市場(chǎng)，屬于多元化戰(zhàn)略。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，其主營業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)也會(huì)達(dá)到一定的極限，該產(chǎn)品的市場(chǎng)容量也會(huì)日益飽和，所以企業(yè)會(huì)尋求多元化來支撐其進(jìn)一步發(fā)展，所以多元化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展到一定階段不可避免的現(xiàn)象。
一般而言，只要一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域能夠覆蓋兩個(gè)或兩個(gè)以上不同質(zhì)的產(chǎn)品或市場(chǎng)，即可視為多元化經(jīng)營企業(yè)。對(duì)公司多元化最早關(guān)注并進(jìn)行實(shí)證研究的學(xué)者是戰(zhàn)略大師安索夫。他在50年代提出多元化是公司發(fā)展到一定階段，為尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而采取的一種成長(zhǎng)或擴(kuò)張行為?，F(xiàn)有相關(guān)研究分別對(duì)多元化經(jīng)營理念和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容有所揭示，但是其對(duì)二者之間關(guān)系缺乏具體的整合與研究（如單體多元化經(jīng)營和多元化的企業(yè)集團(tuán)等）。本文旨在已有研究的基礎(chǔ)上提煉出更具有實(shí)際應(yīng)用基礎(chǔ)的多元化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模型，以為實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展提供借鑒意義。
2.企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營類型綜述
2.1 安索夫的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分類
安索夫（1965）把企業(yè)多元化經(jīng)營分為（1）水平多元化，指針對(duì)與老顧客同類的顧客開發(fā)出新的產(chǎn)品。（2）垂直一體化。（3）同心圓多元化，指以企業(yè)原有能力為基礎(chǔ)的多元化，又可細(xì)分出三類：銷售及技術(shù)相關(guān)型、銷售相關(guān)型、技術(shù)相關(guān)型。（4）混合型多元化[6]，指向不相關(guān)的多種行業(yè)發(fā)展。
2.2 賴?yán)?、魯邁特的分類
1970年賴?yán)ㄟ^定義專業(yè)化率（SR）和相關(guān)度比率（RR），把企業(yè)多元化分為主導(dǎo)型、關(guān)聯(lián)型和無關(guān)聯(lián)型三種多元化戰(zhàn)略分成3 種類型。魯邁特同時(shí)使用SR、RR、VRI進(jìn)一步把多元化分為主導(dǎo)集約型、主導(dǎo)擴(kuò)散型，垂直統(tǒng)一型、關(guān)聯(lián)集約型、關(guān)聯(lián)擴(kuò)散型和無關(guān)聯(lián)型等類型[7]。
2.3 符合本國國情的新分類
本文結(jié)合相關(guān)理論實(shí)務(wù)與我國企業(yè)組織的實(shí)際情況，在總結(jié)國外研究成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國企業(yè)的實(shí)踐，提出多元化分類標(biāo)準(zhǔn)。
企業(yè)的最高決策者要首先認(rèn)識(shí)到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作的重要性。企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制對(duì)于企業(yè)組織效率起著決定性的作用，而一個(gè)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的有效與否也決定了一個(gè)企業(yè)整體是否適應(yīng)外部的環(huán)境。
3.涉及企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)類型
3.1 直線職能制組織結(jié)構(gòu)
產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展早期階段的直線職能制型結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)最為基本的組織結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是管理層級(jí)的集中控制。
U型結(jié)構(gòu)具體可分為以下三種形式：
（1）直線模式。在直線模式中，權(quán)力從最高管理者到現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)者直線式向下級(jí)委任，命令從企業(yè)的總經(jīng)理到副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、作業(yè)組長(zhǎng)，經(jīng)由一定的層級(jí)由上而下垂直傳達(dá)到末端作業(yè)人員。在直線模式中，每個(gè)人只向一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，責(zé)任和權(quán)力歸屬非常明確。直線結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)技術(shù)簡(jiǎn)單，而且還需要管理者具備生產(chǎn)經(jīng)營所需要的全部知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。
（2）直線職能制。直線職能制結(jié)構(gòu)形式是保證直線統(tǒng)一指揮，充分發(fā)揮專業(yè)職能機(jī)構(gòu)的作用。從企業(yè)組織的管理形態(tài)來看，直線職能是U 型組織的最為理想的管理架構(gòu)，因此被廣泛采用。本文也以直線職能制與控股公司制和事業(yè)部制來做比較展開的討論。
3.2 控股公司制結(jié)構(gòu)類型
嚴(yán)格講，控股公司制結(jié)構(gòu)并不是一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，而是企業(yè)集團(tuán)的組織形式。在控股公司型結(jié)構(gòu)中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，是相對(duì)獨(dú)立的利潤中心。由于母公司掌握了子公司的控股權(quán)，子公司的重大決策基本上由控制子公司董事會(huì)的母公司決定，所以子公司的行為會(huì)體現(xiàn)母公司的意愿，受到母公司的制約和規(guī)范。
控股公司制結(jié)構(gòu)使子公司保持了較大的獨(dú)立性，這樣有利于提高子公司經(jīng)營的積極性，也分散了母公司經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槟腹舅袚?dān)的風(fēng)險(xiǎn)僅以投資額為限，一旦子公司發(fā)生經(jīng)營失敗，這種風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)擴(kuò)散到母公司。但是由于控股公司結(jié)構(gòu)中子公司具有法人資格，其運(yùn)作主要是依據(jù)資產(chǎn)紐帶，結(jié)構(gòu)過于分散，如此控股公司總部往往難以有效控制各個(gè)子公司，這樣就加大了控股公司的管理成本。
3.3 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)類型
事業(yè)部制結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部通常是半自主的利潤中心，按照產(chǎn)品、品牌或區(qū)域來設(shè)立。各事業(yè)部之上設(shè)有總部，總部負(fù)責(zé)管理下面多功能的事業(yè)部：一方面負(fù)責(zé)監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)并評(píng)價(jià)其績(jī)效；另一方面負(fù)責(zé)整個(gè)公司的資源分配，設(shè)計(jì)企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略。實(shí)行事業(yè)部制的企業(yè)，可以按職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置層次和事業(yè)部取得職能部門支持的方式劃分為三種類型：
（1）產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)：總公司設(shè)置研究與開發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、銷售等職能部門，事業(yè)部主要從事生產(chǎn)，總公司有關(guān)職能部門為其提供所需要的支持。
（2）多事業(yè)部結(jié)構(gòu)：總公司下設(shè)多個(gè)事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部都設(shè)立自己的職能部門，進(jìn)行科研、設(shè)計(jì)、采購、銷售等支持。各個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)自己設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，自行采購和自行銷售。
對(duì)于事業(yè)部制的類型，還可以從內(nèi)部控制的角度來劃分，如企業(yè)內(nèi)部采用集權(quán)的控制方式，則通常采用合作型的事業(yè)部，采用分權(quán)的控制方式，則通常采用競(jìng)爭(zhēng)型的事業(yè)部。競(jìng)爭(zhēng)型的事業(yè)部制（即分權(quán)的事業(yè)部制）是戰(zhàn)略與經(jīng)營決策相分離，總部只負(fù)責(zé)戰(zhàn)略控制；而集權(quán)的事業(yè)部制（即合作的事業(yè)部制）是指經(jīng)營權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)并沒有完全分離，總部對(duì)事業(yè)部的治理和責(zé)任方面的事務(wù)還有一定程度的干涉。合作型和競(jìng)爭(zhēng)型的事業(yè)部制的劃分取決于總部的權(quán)利劃分。Probst andRaisch持有相同的觀點(diǎn)，在合作型的事業(yè)部制里，總部承擔(dān)了一部門職能的任務(wù)（除了戰(zhàn)略方面）；在競(jìng)爭(zhēng)型的事業(yè)部制里，總部只承擔(dān)了戰(zhàn)略指揮的任務(wù)，事業(yè)部幾乎承擔(dān)了所有其他的智能。這種合作型與競(jìng)爭(zhēng)型事業(yè)部制的劃分取決于總部的權(quán)利劃分。
4.基于多元化經(jīng)營視角的組織結(jié)構(gòu)比較
4.1 基于多元化經(jīng)營視角的組織結(jié)構(gòu)比較
直線職能制組織結(jié)構(gòu)同控股公司制、事業(yè)部制的主要區(qū)別在于企業(yè)總部是否做日常經(jīng)營決策。如果企業(yè)法律形式上是控股公司制組織結(jié)構(gòu)，但子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營需要經(jīng)常請(qǐng)示總部，則公司實(shí)際上是按照直線職能制結(jié)構(gòu)來運(yùn)作的。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和控股公司型組織結(jié)構(gòu)的相同之處是事業(yè)部和子公司都是獨(dú)立經(jīng)營的，區(qū)別之處一方面是法律形式，但更主要的是事業(yè)部制下企業(yè)總部制訂一個(gè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略并對(duì)事業(yè)部進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，控股公司型組織結(jié)構(gòu)下母公司注重對(duì)子公司的財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)和人事進(jìn)行控制，而非戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。這也是區(qū)別控股公司型組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要特征。
4.2 我國企業(yè)多元化經(jīng)營歷程與組織結(jié)構(gòu)演化
藍(lán)海林在《經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中國有企業(yè)集團(tuán)行為的研究》一書中，提出我國企業(yè)已經(jīng)逐步完成從單一化經(jīng)營向多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，我國企業(yè)的發(fā)展階段也在一定程度上演繹了其組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變過程。我國企業(yè)也開始深入思考集權(quán)和分權(quán)如何辯證統(tǒng)一，如何有效與企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配。事業(yè)部制主要是為了解決企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和多元化經(jīng)營對(duì)組織結(jié)構(gòu)的制約而設(shè)計(jì)的一中組織結(jié)構(gòu)形式，所以特別適合規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)比較復(fù)雜的大型企業(yè)集團(tuán)。而我國的很多多元化企業(yè)也存在這些特征：產(chǎn)品繁多，資產(chǎn)規(guī)模大業(yè)務(wù)發(fā)展比較迅速等。事業(yè)部制理應(yīng)成為這些大型企業(yè)的首先方案，它對(duì)中國企業(yè)建立適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的新管理模式有重要意義。
因此，針對(duì)于實(shí)施不同多元化戰(zhàn)略的單體企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)分別采取不同的組織結(jié)構(gòu)選擇策略：實(shí)施相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的單體企業(yè)適合采取合作型的事業(yè)部制，實(shí)施不相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的單體企業(yè)適合采取競(jìng)爭(zhēng)型的事業(yè)部制；實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)適合將控股公司制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行融合，達(dá)到組織效用最大化。
5.結(jié)論與展望
本文依據(jù)國內(nèi)外關(guān)于實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)和相關(guān)組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)典理論進(jìn)行歸納總結(jié)，并提出了下列結(jié)論，以此作為我國多元化經(jīng)營企業(yè)發(fā)展的新方向：
（1）企業(yè)的最高決策者要首先認(rèn)識(shí)到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作的重要性。企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制對(duì)于企業(yè)組織效率起著決定性的作用，而一個(gè)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的有效與否也決定了一個(gè)企業(yè)整體是否適應(yīng)外部的環(huán)境。
（2）多元化經(jīng)營企業(yè)本身要適度“多元”。企業(yè)盲目的進(jìn)行“多元化”并不能帶來好的企業(yè)效益。在選擇有效的組織結(jié)構(gòu)之前，企業(yè)自身要防止過度“多元”。
（3）針對(duì)單體多元化企業(yè)而言事業(yè)部制是一種有效的組織結(jié)構(gòu)形式。對(duì)于相關(guān)多元化的單體企業(yè)適合采取合作型的事業(yè)部制作為組織結(jié)構(gòu)，對(duì)于不相關(guān)多元化的單體企業(yè)適合采取競(jìng)爭(zhēng)型的事業(yè)部制作為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。
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論文摘要:多元化發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)前很多企業(yè)推動(dòng)自身不斷發(fā)展壯大的經(jīng)營戰(zhàn)略之一。本文首先介紹了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的三種類型,并對(duì)建筑企業(yè)多元化經(jīng)營的意義進(jìn)行了闡述,最后對(duì)建筑企業(yè)多元化經(jīng)營的途徑進(jìn)行了探討。
0 引言
隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和全球化進(jìn)程的進(jìn)一步加快,市場(chǎng)需求往往瞬息萬變,這也推動(dòng)著企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的變化,許多企業(yè)為了開拓新的利潤來源或者規(guī)避經(jīng)營單一所帶來的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)入到其他領(lǐng)域發(fā)展,這一經(jīng)營戰(zhàn)略可以稱為多元化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)前在很多大型企業(yè)尤其是跨國公司得到了普遍的運(yùn)用,是很多企業(yè)推動(dòng)自身不斷發(fā)展壯大的經(jīng)營戰(zhàn)略之一。當(dāng)前,國內(nèi)許多企業(yè)也開始嘗試進(jìn)行多元化經(jīng)營,如海爾公司,并取得了非常不錯(cuò)的效果。
對(duì)建筑企業(yè)而言,隨著建筑業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,施工項(xiàng)目利潤也非常微薄,企業(yè)發(fā)展存在著困難,因此多元化經(jīng)營對(duì)建筑企業(yè)具有更重要的意義,建設(shè)部也將“經(jīng)營多元化”作為發(fā)展振興建筑業(yè)的基本方針。但事實(shí)上非常多企業(yè)多元化經(jīng)營未能夠取得預(yù)期的效果,很多建筑企業(yè)的多元化經(jīng)營往往是“利益投機(jī)”,缺乏長(zhǎng)期的規(guī)劃,必然導(dǎo)致規(guī)模比較小,而且層次比較低,這種短期投機(jī)行為自然無法實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來的強(qiáng)大推動(dòng)力。
1 多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類型
對(duì)多元化戰(zhàn)略的分類存在著好幾種方式,但比較主流的是按企業(yè)將要進(jìn)入的領(lǐng)域與當(dāng)前的經(jīng)營領(lǐng)域的相關(guān)程度劃分,按這種方式劃分的多元化戰(zhàn)略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。
1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業(yè)在現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品,新產(chǎn)品與現(xiàn)有技術(shù)具有協(xié)同關(guān)系。橫向多元化的特點(diǎn)是企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品與原來的產(chǎn)品的基本用途會(huì)不一樣,但產(chǎn)品之間有較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性,即協(xié)同關(guān)系。如建筑企業(yè)進(jìn)入建筑材料領(lǐng)域等。
1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對(duì)應(yīng)的是垂直多元化,垂直多元化按照發(fā)展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務(wù)輸出的方向延伸發(fā)展,即發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的下游。如建筑企業(yè)進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)就是一個(gè)非常好的例子。與前向一體化相對(duì)應(yīng)的是后向一體化,即企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務(wù)輸入的方向延伸發(fā)展,即發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的上游。如建筑企業(yè)開辦預(yù)制構(gòu)件加工廠。
1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無關(guān)聯(lián)多元化,是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有的產(chǎn)品、技術(shù)等毫無關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域,混合多元化經(jīng)營需要企業(yè)具有雄厚的實(shí)力,對(duì)于一般的建筑企業(yè)而言,不宜采用混合多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。
2 建筑企業(yè)多元化經(jīng)營的意義
2.1 提升企業(yè)盈利能力 建筑業(yè)屬于勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè),尤其對(duì)吸納農(nóng)村剩余勞動(dòng)力的重要產(chǎn)業(yè)之一。但隨著建筑業(yè)的不斷發(fā)展,建筑企業(yè)數(shù)目眾多,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈,而且當(dāng)前招投標(biāo)中采用經(jīng)評(píng)審的最低價(jià)中標(biāo)的辦法,導(dǎo)致當(dāng)前建筑業(yè)企業(yè)利潤率低下,對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展造成不利的影響。因此,建筑企業(yè)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,尋找與行業(yè)相關(guān)性比較強(qiáng)而利潤空間又比較大的投資機(jī)會(huì),如進(jìn)入目前發(fā)展勢(shì)頭良好的房地產(chǎn)業(yè)等產(chǎn)業(yè),為企業(yè)找到新的利潤點(diǎn),推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展。
2.2 降低企業(yè)金融風(fēng)險(xiǎn) 眾所周知,建設(shè)項(xiàng)目產(chǎn)品相比一般的工業(yè)產(chǎn)品而言,具有投入大、周期長(zhǎng)的特點(diǎn),尤其是大型的工程項(xiàng)目,甚至需要數(shù)以億計(jì)的資金和數(shù)年的建設(shè),雖然建設(shè)項(xiàng)目的資金并不用建筑企業(yè)提供,但作為買方市場(chǎng)的建筑業(yè),業(yè)主占據(jù)主導(dǎo)地位,因此建筑企業(yè)往往需要為項(xiàng)目進(jìn)行墊資,這為建筑企業(yè)帶來了巨大的資金風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)。但如果企業(yè)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之后,資金的來源也必將多元化,企業(yè)的資金會(huì)更穩(wěn)定,使企業(yè)的金融風(fēng)險(xiǎn)得到有效的控制。如建筑企業(yè)若在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展順利,可以為企業(yè)帶來豐厚的利潤,使企業(yè)主營業(yè)務(wù)得到巨大的資金支持,企業(yè)發(fā)展自然可期。
2.3 充分利用相關(guān)資源 國有建筑企業(yè)在進(jìn)行工程項(xiàng)目建設(shè)的過程中也積累豐富的資源。一方面,經(jīng)過長(zhǎng)期發(fā)展,企業(yè)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)眾多,人力資源豐富;另一方面,在為各行各業(yè)的業(yè)主服務(wù)的同時(shí),也與他們建立了良好的業(yè)務(wù)關(guān)系,而且在建設(shè)過程中,建筑企業(yè)往往還需要與政府相關(guān)部門、銀行等金融機(jī)構(gòu)保持良好的關(guān)系,這些都為企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),企業(yè)若采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略,就可以有效利用這些資源,將資源效用最大化。
3 實(shí)施多元化經(jīng)營的途徑
3.1 改革企業(yè)制度,創(chuàng)新經(jīng)營機(jī)制 雖然我國目前已經(jīng)實(shí)行社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制,但對(duì)于非常多的國有建筑企業(yè)來講,還殘留著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制形成的市場(chǎng)條形分割的舊有思維,企業(yè)缺乏開拓思維,只考慮在本行業(yè)的生存和發(fā)展,排斥進(jìn)入新的行業(yè)和市場(chǎng)。因此,國有建筑企業(yè)若要采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,首先需要從自身出發(fā),為企業(yè)樹立多元化發(fā)展的理念,并對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的改革,使之適應(yīng)多元化經(jīng)營發(fā)展的需要。如對(duì)培養(yǎng)和引進(jìn)人才時(shí)不能僅僅局限于傳統(tǒng)的行業(yè)以保持人才的多樣化。此外,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,建立一套完善的勞動(dòng)用工、人事、分配、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營銷等制度體系,使企業(yè)建立起適應(yīng)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)和約束機(jī)制,這樣國有建筑企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略才有基本保障。
3.2 以技術(shù)為先導(dǎo),走產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路 當(dāng)前已有不少國有建筑企業(yè)采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略,但部分企業(yè)經(jīng)營過程中不但沒有為企業(yè)帶來可觀的利潤,反而對(duì)企業(yè)主營業(yè)務(wù)造成了負(fù)面影響?？偟膩砜?許多建筑企業(yè)往往存在著過度依附主業(yè)發(fā)展的思路,造成了多元化發(fā)展道路越走越窄,最終又回歸單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營體制。因此,建筑企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營之前,首先需要進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研,并對(duì)企業(yè)本身進(jìn)行可觀詳細(xì)的分析,以市場(chǎng)為先導(dǎo),基于企業(yè)自身良好的技術(shù)條件,選擇具有良好發(fā)展遠(yuǎn)景的領(lǐng)域發(fā)展。只有這樣,多元化經(jīng)營才能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展真正提供支持。
3.3 培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,多元化和主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展 企業(yè)的核心能力是企業(yè)成長(zhǎng)中最有力、最主要的驅(qū)動(dòng)力。國有建筑企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營的過程中,必須堅(jiān)持以主業(yè)為核心、多元化發(fā)展與主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的原則。因?yàn)槎嘣?jīng)營也帶來了企業(yè)資金的投入和資源的大量分散,這也是許多規(guī)模一般的建筑企業(yè)貿(mào)然投入到其他行業(yè)而遭遇失敗的重要原因。因此,多元化經(jīng)營的核心仍然是主營產(chǎn)業(yè),只有主業(yè)在本行業(yè)具備了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),企業(yè)才有可能擁有多元化經(jīng)營所要求的資源。而保證企業(yè)在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就需要企業(yè)培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,進(jìn)而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產(chǎn)業(yè)滲透發(fā)展,等待時(shí)機(jī)成熟后,最終跨行業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。海爾就是著名的例子,海爾集團(tuán)首先在白色家電行業(yè)具備了其他公司無法抗衡的核心競(jìng)爭(zhēng)力,從而在行業(yè)內(nèi)建立起了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),在此基礎(chǔ)上,集團(tuán)勇于開拓,積極進(jìn)取,繼而向黑色家電、信息產(chǎn)業(yè)等行業(yè)發(fā)展并取得了巨大的成功,為現(xiàn)在的全球化經(jīng)營奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
4 結(jié)語
機(jī)遇總是與危機(jī)并存,企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營時(shí)需要注意產(chǎn)業(yè)選擇的層次性和關(guān)聯(lián)度、新產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入退出壁壘、人才的培養(yǎng)和引進(jìn)等問題,要綜合考慮多元化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn),并采取切實(shí)可行的措施來規(guī)避和轉(zhuǎn)移潛在的風(fēng)險(xiǎn),使企業(yè)能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。
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[關(guān)鍵詞]電子商務(wù)；外貿(mào)企業(yè)；經(jīng)營戰(zhàn)略
[中圖分類號(hào)]F713.36 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]2095-3283（2012）10-0030-02
作者簡(jiǎn)介：韋大宇，（1978-），男，廣西南寧人，廣西職業(yè)技術(shù)學(xué)院管理系講師，經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，研究方向：國際貿(mào)易、國際電子商務(wù)。
一、我國電子商務(wù)發(fā)展概況
隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程不斷加快以及國際互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，以信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的電子商務(wù)活動(dòng)在各國迅速興起并得到迅猛發(fā)展。據(jù)商務(wù)部報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，2009年，全球電子商務(wù)交易額達(dá)到16萬億美元，同比增長(zhǎng)25%；據(jù)中國電子商務(wù)研究中心監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，截至2011年12月，我國電子商務(wù)交易市場(chǎng)總額達(dá)6萬億元，其中B2B電子商務(wù)交易市場(chǎng)總額達(dá)4.9萬億元。
電子商務(wù)因其開放性、低成本、交易便捷和高效率等優(yōu)勢(shì)逐漸為世界各國企業(yè)所采納，并在國際貿(mào)易領(lǐng)域中得到廣泛應(yīng)用與發(fā)展。外貿(mào)是我國最早應(yīng)用電子商務(wù)的行業(yè)之一，1996年，原對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易合作部實(shí)施“金關(guān)工程”，為我國外貿(mào)企業(yè)開展電子商務(wù)提供了良好發(fā)展環(huán)境。十幾年來，我國外貿(mào)企業(yè)電子商務(wù)業(yè)務(wù)開展得較好，基本涉及到各類進(jìn)出口商品，為企業(yè)提高我國國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力做出了積極的貢獻(xiàn)。
本文從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略角度出發(fā)，深入剖析我國外貿(mào)企業(yè)在開展電子商務(wù)過程中，如何根據(jù)企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)狀況和企業(yè)自身狀況，制定切實(shí)可行的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)的國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
二、外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略內(nèi)涵及選擇依據(jù)
（一）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略基本內(nèi)涵
經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)瞬息萬變和競(jìng)爭(zhēng)激烈的國內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境，為求得長(zhǎng)遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展而制定的總體規(guī)劃。更具體地說，經(jīng)營戰(zhàn)略是在遵循企業(yè)使命的前提下，在充分利用現(xiàn)有的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造新機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和配置資源。
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容，可分為專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。采取專業(yè)化還是多元化的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，主要取決于企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營范圍：當(dāng)企業(yè)某類產(chǎn)品銷售額占企業(yè)銷售總額的95%～100%時(shí)，就認(rèn)定該企業(yè)為專業(yè)化經(jīng)營，應(yīng)制定專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，反之則應(yīng)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)僅在一個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)生產(chǎn)、經(jīng)營單一品種的產(chǎn)品并只為特定市場(chǎng)提品和服務(wù)時(shí)，應(yīng)制定專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，反之則可采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。
（二）專業(yè)化與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢(shì)比較
1.專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢(shì)
優(yōu)勢(shì)：企業(yè)可集中各種資源專注于最熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，將產(chǎn)品做精做細(xì)，開發(fā)培育出具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品；企業(yè)通過專業(yè)化經(jīng)營，集中生產(chǎn)和提供一種產(chǎn)品或服務(wù)，有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，取得行業(yè)內(nèi)的成本優(yōu)勢(shì)；專業(yè)化經(jīng)營有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌與產(chǎn)品的有機(jī)融合；從競(jìng)爭(zhēng)的角度看，專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)可以以更高的效率為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而更有效地戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
劣勢(shì)：企業(yè)業(yè)務(wù)集中于某一領(lǐng)域，容易錯(cuò)失其它領(lǐng)域的投資機(jī)會(huì)；在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，由于專業(yè)化領(lǐng)域核心產(chǎn)品的培育期較長(zhǎng)，容易導(dǎo)致企業(yè)短期利潤下降；專業(yè)化經(jīng)營容易形成較高的退出壁壘，當(dāng)行業(yè)處于衰退期或出現(xiàn)替代產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，企業(yè)容易陷入“過度專業(yè)化”危機(jī)。
2.多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢(shì)
優(yōu)勢(shì)：多元化經(jīng)營有利于企業(yè)獲得更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，通過開發(fā)系列產(chǎn)品或優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，為市場(chǎng)提供多樣化的產(chǎn)品或服務(wù)，以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；多元化經(jīng)營方式比較靈活，有利于企業(yè)分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，保持穩(wěn)定收益；有利于企業(yè)對(duì)人、財(cái)、物、信息等要素資源進(jìn)行合理配置，最大限度發(fā)揮資源潛力。
劣勢(shì)：由于多元化經(jīng)營的企業(yè)管理難度較大，進(jìn)而導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的幾率加大；多元化經(jīng)營易導(dǎo)致資源分散，難以集中力量培育核心產(chǎn)品和品牌產(chǎn)品，不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。
三、外貿(mào)企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略過程中存在主要問題
（一）缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)
目前，我國很多外貿(mào)企業(yè)由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，在開展電子商務(wù)時(shí)往往盲目跟風(fēng)，一擁而上，普遍缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并未對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行全面、科學(xué)分析與論證，缺乏對(duì)核心產(chǎn)品的戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品的國際競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡中明顯處于劣勢(shì)。
（二）缺乏合理的戰(zhàn)略定位
由于我國外貿(mào)企業(yè)在國際電子商務(wù)市場(chǎng)上普遍缺乏拳頭產(chǎn)品，沒有形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在電子商務(wù)環(huán)境下，核心競(jìng)爭(zhēng)力與經(jīng)營戰(zhàn)略密切相關(guān)，外貿(mào)企業(yè)只有辨明企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力才能制定出切實(shí)可行的經(jīng)營戰(zhàn)略，確定企業(yè)是選擇專業(yè)化經(jīng)營還是多元化經(jīng)營。同時(shí)，企業(yè)普遍缺乏對(duì)行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、供應(yīng)商和銷售商的議價(jià)能力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勢(shì)的細(xì)致調(diào)研和科學(xué)判斷，因而導(dǎo)致無法制定合理的戰(zhàn)略定位。
（三）急于求成，盲目推進(jìn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略
電子商務(wù)給外貿(mào)企業(yè)帶來了無限的商機(jī)，但很多企業(yè)在沒有完全掌握電子商務(wù)運(yùn)營模式及盈利模式之前，便超前實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，只關(guān)注多元化的業(yè)務(wù)組合，忽視企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育；有些外貿(mào)企業(yè)本身不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，缺乏拳頭產(chǎn)品、市場(chǎng)占有率較低，為了謀求經(jīng)營規(guī)模和短期高額利潤而盲目開展多元化經(jīng)營；還有一些外貿(mào)企業(yè)在某一行業(yè)具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但由于盲目實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，進(jìn)入與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不相關(guān)的領(lǐng)域，導(dǎo)致企業(yè)資源分散，從而削弱了原本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
（四）產(chǎn)品缺乏特色，難以推動(dòng)差異化戰(zhàn)略
在電子商務(wù)環(huán)境下，企業(yè)必須能夠提供功能更多、質(zhì)量更優(yōu)的產(chǎn)品、個(gè)性化客戶服務(wù)以及具有獨(dú)特性的品牌，才能夠獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前，我國外貿(mào)企業(yè)普遍存在經(jīng)營規(guī)模小、經(jīng)營范圍窄、產(chǎn)品缺乏差異性以及市場(chǎng)開拓能力弱等特點(diǎn)，在傳統(tǒng)的經(jīng)營模式下，僅夠維系生存但難以有大的發(fā)展。缺乏挖掘市場(chǎng)潛力的能力，沒有充分發(fā)揮中小型外貿(mào)企業(yè)快速靈活的優(yōu)勢(shì)，難推動(dòng)差異化戰(zhàn)略。
四、對(duì)策建議
（一）明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略
在開展電子商務(wù)過程中，外貿(mào)企業(yè)必須要有明確的經(jīng)營目標(biāo)，不同類型的外貿(mào)企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)外部和內(nèi)部情況來選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略。對(duì)于大型外貿(mào)企業(yè)來說，可以考慮立足主業(yè)，適度開展多元化經(jīng)營戰(zhàn)略；對(duì)于中小型外貿(mào)企業(yè)來說，應(yīng)針對(duì)經(jīng)營規(guī)模較小、產(chǎn)品比較單一的特點(diǎn)，集中力量進(jìn)行專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營，發(fā)揮特色產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，以期在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得立足之地。
（二）培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
我國外貿(mào)企業(yè)無論是采用自建網(wǎng)站還是通過第三方交易平臺(tái)開展電子商務(wù)活動(dòng)，都必須有自己的骨干產(chǎn)品，形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中形成的獨(dú)特能力，會(huì)隨著企業(yè)戰(zhàn)略和市場(chǎng)變化而不斷改變，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力不可急于求成，可通過加強(qiáng)人力資本投入、提升企業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)力、加大管理力度和建立學(xué)習(xí)型組織來提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
（三）立足主業(yè)，適度發(fā)展多元化經(jīng)營戰(zhàn)略
大型外貿(mào)企業(yè)能夠更廣泛地整合自身的技術(shù)研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、經(jīng)營能力以及信譽(yù)等要素，有效地利用資源，實(shí)現(xiàn)資源的共享和互補(bǔ)，可以立足主業(yè)，適度推進(jìn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。外貿(mào)企業(yè)在推進(jìn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，必須綜合考慮企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)狀況以及企業(yè)自身狀況，只有當(dāng)企業(yè)具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力，才可以考慮緊扣企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有步驟有計(jì)劃推進(jìn)多元化經(jīng)營。同時(shí)，大型外貿(mào)企業(yè)在開展電子商務(wù)時(shí)，必須遵循電子商務(wù)環(huán)境下的市場(chǎng)規(guī)律，順應(yīng)市場(chǎng)的需求，因勢(shì)利導(dǎo)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
（四）小而專、小而精，走專業(yè)化經(jīng)營道路
中小型外貿(mào)企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)導(dǎo)向，通過細(xì)分市場(chǎng)，利用企業(yè)有限資源投入到最擅長(zhǎng)的某個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營中，選擇能發(fā)揮企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。此外，中小型外貿(mào)企業(yè)還可以通過為客戶提供個(gè)性化服務(wù)，提供與眾不同的產(chǎn)品來吸引消費(fèi)者，從而成功占領(lǐng)專業(yè)市場(chǎng)。
[參考文獻(xiàn)]
[1]王釗.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].北京 中國農(nóng)業(yè)出版社，2007.
