時間：2023-07-20 16:18:09
序論：在您撰寫建設(shè)工程管理方向時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
BLM英文名稱為Building Lifecycle Information Management，意指“建設(shè)工程生命周期管理”或“建設(shè)工程全壽命周期管理”，BLM思想是BIM技術(shù)的出現(xiàn)和PLM思想的發(fā)展與建筑工程管理信息化的趨勢共同作用的結(jié)果。
BLM通過計算機(jī)數(shù)字化技術(shù)進(jìn)行建設(shè)工程設(shè)計、施工、運行維護(hù)，來提高建設(shè)過程的效率，降低項目全壽命周期的風(fēng)險。BLM的思想和理念可概括為三個方面內(nèi)容：（1）更好地創(chuàng)建信息，保證在設(shè)計和施工過程中所創(chuàng)建的信息更為有用與準(zhǔn)確；（2）更好地管理全壽命周期建設(shè)工程信息，保證信息的組織和跟蹤貫穿全壽命周期，而且從一個階段到另一階段轉(zhuǎn)換時沒有信息的丟失；（3）在建設(shè)工程項目參與方之間更好地共享信息，保證在建設(shè)過程中所有參與方可獲得個性化所需的信息。
目前BLM的理念已在很多重大工程項目建設(shè)中得到了很好的應(yīng)用和實踐，是未來大型工程項目管理新理念的發(fā)展趨勢，同時BLM理念依托PIP，并與項目管理集成化理念有機(jī)結(jié)合，在指導(dǎo)工程項目管理，尤其是管理信息化的過程中發(fā)揮著巨大作用。
二、集成理念中3D向4D、nD的發(fā)展
工程項目的管理，是一個復(fù)雜、艱巨的系統(tǒng)工程，涉及進(jìn)度、質(zhì)量、投資、合同、人員、風(fēng)險、圖紙文檔等多方面的工作，眾多的參與部門和單位，如設(shè)計、監(jiān)理、施工、設(shè)備、物資、運營等，使溝通和協(xié)調(diào)的工作很困難，大量的信息需要有效的管理，傳統(tǒng)的項目管理方法已經(jīng)顯得越來越吃力，工程項目集成化管理思想應(yīng)運而生。工程項目集成化管理是根據(jù)系統(tǒng)論的基本思想，將集成的理念和工程項目管理的實踐相結(jié)合，從工程項目的全局出發(fā)對工程項目實施的全過程進(jìn)行科學(xué)、系統(tǒng)地管理，克服傳統(tǒng)工程項目管理的缺陷而提出的一種新型的工程項目管理模式。工程項目集成化管理僅僅是一種思想，其實現(xiàn)還需要很好的方法和手段。項目集成管理系統(tǒng)是指項目的最終目標(biāo)是質(zhì)量、成本、進(jìn)度等多目標(biāo)體系的最優(yōu)化，其運作框架指在以項目經(jīng)理為核心的管理主體領(lǐng)導(dǎo)下，建立以目標(biāo)系統(tǒng)為核心的項目系統(tǒng)，綜合集成的項目管理平臺來形成一個相互關(guān)聯(lián)的空間復(fù)合結(jié)構(gòu)。
4D和nD建模概念的提出，無疑為集成化管理思想找到了最好的技術(shù)支持手段，改變了以往集成化管理長期處于理論無法應(yīng)用于實踐的尷尬情況，將極大地改變工程項目的管理方法和方式，促進(jìn)工程項目管理效率的提高。因此，4D和nD建模技術(shù)的提出得到了研究界和產(chǎn)業(yè)界的一致認(rèn)同，并共同合作組建實驗室開展進(jìn)一步的研究。4D及nD技術(shù)都以建筑CAD三維建模技術(shù)為基礎(chǔ)，通過建立共享的數(shù)據(jù)庫，把設(shè)計信息與進(jìn)度、成本信息鏈接，其核心是數(shù)據(jù)信息的共享與交互。目前，已經(jīng)開發(fā)的4D軟件還存在一定的問題，主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)兼容性上的動態(tài)鏈接、實時更新等方面。nD模型是建筑物信息模型的延伸，它包括建筑物全壽命各個階段所需的多方面設(shè)計信息，可以滿足用戶創(chuàng)建、共享、分析和應(yīng)用等多方面的需求。nD模型在項目前期進(jìn)行方案比較分析可以使得決策最優(yōu)化。通過使用交互性的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，nD軟件可以實現(xiàn)工程分析、自動生成費用和進(jìn)度計劃、計劃整合以及集成化管理等。
nD技術(shù)的研究和應(yīng)用在國內(nèi)外已經(jīng)得到廣泛的重視，是未來工程管理所必需的輔助工具。其研究成果具有廣闊的應(yīng)用前景，對于提高建筑管理水平具有重要意義。目前，國外已在此研究領(lǐng)域有了一定的成果和初步的應(yīng)用，國內(nèi)的相關(guān)研究和應(yīng)用還停留在初步階段。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和建筑業(yè)信息化水平的不斷提高，nD技術(shù)必將趨于成熟并在建設(shè)工程領(lǐng)域發(fā)揮其巨大的作用。
三、工程項目管理信息化發(fā)展中注重對項目文化的培育
目前，國內(nèi)比較權(quán)威的定義是：項目文化是項目參與各方普遍認(rèn)可和遵循的具有項目特色的價值理念、行為規(guī)范和思維模式的總和。其主要內(nèi)容包括三個方面：（1）項目組織所遵循的核心價值理念，如“項目利益高于一切性”。（2）項目組織的各參與方按共有的價值理念和行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項目實施。（3）項目文化主要體現(xiàn)在角色文化和任務(wù)文化的培育，也涉及到個性文化（如規(guī)劃師和建筑師的創(chuàng)作過程應(yīng)重視或強(qiáng)調(diào)個性文化）的培育。
項目文化是一種從參與項目建設(shè)的組織中形成的組織文化，以項目利益高于一切的指導(dǎo)思想來統(tǒng)一參與項目建設(shè)的各組織成員的力量和行動。在動態(tài)聯(lián)盟中，項目文化如一根紅線，將項目參與方利益高度統(tǒng)一起來。項目文化有其獨特的個性，不同的項目具有不同的項目文化，比如在項目價值理念和行為標(biāo)準(zhǔn)等方面的差別。但是，基于項目信息門戶的各種項目有其共同的文化特征，即基于信任的文化理念。
（一）重視培育項目信任文化。大型工程項目參與各方以信息門戶為紐帶，建立了相互協(xié)同工作的動態(tài)聯(lián)盟（虛擬組織），信任文化是維持動態(tài)聯(lián)盟運作的重要支撐。英國倫敦商學(xué)院的韓迪教授在《信任與虛擬組織》一文中指出：“沒有信任就沒有虛擬組織”。
1、基于信任文化產(chǎn)生較強(qiáng)的凝聚力。項目參與各方與業(yè)主均是短期合同關(guān)系，項目文化有助于協(xié)調(diào)傳統(tǒng)建設(shè)模式中業(yè)主方、設(shè)計單位、施工單位和供貨單位相互之間以及各方內(nèi)部的矛盾。項目文化通過共同價值觀和理念的培育，強(qiáng)化各方的合作與信任，在共同的項目利益基礎(chǔ)上，形成巨大的凝聚力。
2、相互信任的文化是項目信息門戶成功運用的保證。項目信息門戶的成功實施取決于參與各方的統(tǒng)一認(rèn)識和共同努力。在“項目利益高于一切”理念的指導(dǎo)下，參與各方建立了信任的基礎(chǔ)，以積極的態(tài)度對待信息門戶，及時更新信息，保證信息的正確性和準(zhǔn)確性。
3、基于信任的項目文化可以減少項目運作的交易成本。大型工程項目環(huán)境下，各項目參與方之間是以協(xié)議為紐帶的聯(lián)盟關(guān)系。各參與方在合作時為了防范機(jī)會主義行為的發(fā)生，通常在協(xié)議中盡可能詳細(xì)地制定防范措施，而且在合作中還必須對合作者進(jìn)行有效的激勵與監(jiān)督。通過培養(yǎng)項目參與方之間的相互信任，可以提高其自覺性，減少對合約的細(xì)節(jié)化要求，從而減少簽約成本、監(jiān)督成本及激勵成本，使交易成本下降。
4、基于信任的項目文化可以提高項目的運作效率。建立了相互信任的基礎(chǔ)，項目各參與方信息溝通與合作意愿大大加強(qiáng)，通過在工程設(shè)計、施工和監(jiān)理等方面信息的交流及反饋和知識的共享，可以及時了解項目進(jìn)展情況和預(yù)測可能發(fā)生的問題，迅速解決和縮短建設(shè)周期，從而使合作效益提高。
（二）加強(qiáng)塑造組織信任文化。業(yè)主是項目信息門戶的驅(qū)動者，項目文化的形成也必然以業(yè)主為核心。業(yè)主通常通過經(jīng)濟(jì)手段、合同手段和組織手段（主要是項目制度）建立項目文化。業(yè)主方首先需要確立項目文化價值理念，然后充分溝通和理解，形成統(tǒng)一認(rèn)識。
1、確立項目文化價值理念。信任的實質(zhì)是一種價值關(guān)系，它形成的基礎(chǔ)是對價值理念的共同認(rèn)識。項目利益是項目業(yè)主、設(shè)計方、施工方和咨詢方的利益載體，項目利益的實現(xiàn)是各參與方實現(xiàn)其自身利益的前提。所以，“項目利益高于一切”的價值理念應(yīng)當(dāng)成為項目參與各方的共同理念。這一理念能促使參與各方利益達(dá)到相對平衡狀態(tài)，創(chuàng)造平等合作的工作方式，使項目參與各方由對立走向統(tǒng)一，在項目實施中充分發(fā)揮各方的積極協(xié)作性。
2、充分溝通和理解。建立以信任為基礎(chǔ)的項目文化，需要項目參與方相互溝通。通過溝通相互理解，才能在項目參與方之間產(chǎn)生信任，對運用項目信息門戶樹立成功的信心。
關(guān)鍵詞：通信工程；項目管理；監(jiān)理模式
中圖分類號：TL372 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
引言
在科學(xué)技術(shù)信息迅猛發(fā)展的今天，通信工程的應(yīng)用已經(jīng)越來越廣泛，它對于人們的生產(chǎn)生活具有重要的意義，所以對于通信工程的建設(shè)就成為了國家重點關(guān)心的一個問題。隨著當(dāng)今社會的不斷發(fā)展，通信工程的管理就需要不斷地對其內(nèi)容進(jìn)行更新，并且對于提出切實可行的建議優(yōu)化通信工程的管理，推進(jìn)電力通信工程的建設(shè)發(fā)展。電力工程的建設(shè)管理環(huán)節(jié)受到很多方面的影響，只有提出合理化的建議對通信工程的建設(shè)管理有效地改進(jìn)更新，將它本身的限制條件解決掉，才能將通信工程更加有效地應(yīng)用到人們的生產(chǎn)生活中。
一、我國通信工程監(jiān)理的發(fā)展
我國的通信工程建設(shè)監(jiān)理是在我國建設(shè)領(lǐng)域的工程監(jiān)理基礎(chǔ)上形成的，在組織建設(shè)時，往往由工程使用單位自行承建，自行管理，或者從與該工程相關(guān)的單位抽調(diào)人員組成工程建設(shè)指揮部，由指揮部進(jìn)行管理。這種管理模式下，建設(shè)工程的管理經(jīng)驗得不到傳承，遇到新的建設(shè)工程，又需要由新人來組織建設(shè)，不能吸取以往的經(jīng)驗和教訓(xùn)，導(dǎo)致不斷重復(fù)走彎路，浪費的同時還造成我國建設(shè)工程管理水平長期在低水平徘徊而無法提高。通信建設(shè)工程監(jiān)理是指具有通信工程監(jiān)理相應(yīng)資質(zhì)的監(jiān)理單位受通信工程項目建設(shè)單位的委托，依據(jù)國家有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)，經(jīng)建設(shè)主管部門批準(zhǔn)的通信工程項目建設(shè)文件，通信建設(shè)工程監(jiān)理委托合同及建設(shè)工程的其他合同（采購、施工等）對通信工程建設(shè)實施的專業(yè)化監(jiān)督管理。實行通信建設(shè)工程監(jiān)理的目的在于提高工程建設(shè)的投資效益和社會效益。
二、實施通信工程建設(shè)項目監(jiān)理的必要性
近年來通信建設(shè)投資不斷加大，重復(fù)建設(shè)，盲目建設(shè)和投資膨脹的現(xiàn)象日漸嚴(yán)重，注重投資而不注重投資效益的情況也十分普遍，再加上違反建設(shè)程序的情況屢禁不止等等。針對這些問題，需要認(rèn)真實施工程招投標(biāo)制，將工程項目建設(shè)活動推向市場，在工程建設(shè)中由公正的第三方機(jī)構(gòu)，即監(jiān)理企業(yè)去進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)和約束，使工程項目有序地進(jìn)行。通信工程監(jiān)理是專門以通信工程項目為對象的工程監(jiān)理，其有別于其它行業(yè)監(jiān)理的全部特征，完全是由通信工程的獨特性所決定的。通信工程監(jiān)理通常要直接面對甲方和承建方，在雙方之間形成一種系統(tǒng)的工作關(guān)系。監(jiān)理方與上游供應(yīng)商的關(guān)系雖然在法律上是間接的，但有時也需要直接面對，成為工作關(guān)系的一部分。
三、通信工程項目管理加監(jiān)理模式存在的問題
（一）通信工程項目單項投資額小、施工地點多、涉及專業(yè)多、交通不便及工期短的特點，不利工程監(jiān)理的工作開展
由于通信技術(shù)日新月異，不斷完善基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，加大通信建設(shè)的投資，實現(xiàn)信息網(wǎng)絡(luò)暢通，建設(shè)光網(wǎng)城市，光纖到戶及無線城市的目標(biāo)。由于通信工程項目投資額相對較小、點多面廣、工期短及施工地點交通不便的狀況，同時各監(jiān)理機(jī)構(gòu)兼顧企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，在監(jiān)理人員及設(shè)施方面投入不足，部分工序監(jiān)理需旁站或巡檢的部位未按規(guī)范操作，造成監(jiān)理未到位，不利于工程建設(shè)，由此對監(jiān)理在通信工程建設(shè)中的作用產(chǎn)生疑慮，給監(jiān)理的工作帶來一定的難度。如泉州某通信營運商在一個無線網(wǎng)基站工程所涉及鐵塔基礎(chǔ)工程、機(jī)房裝修工程、鐵塔安裝工程、市電引入工程、室內(nèi)走線橋架工程、室外走線架工程、光纜工程、傳輸工程、地網(wǎng)工程及設(shè)備安裝工程，上述10個專業(yè)工程均由不同的施工單位完成，同時建設(shè)單位要求該基站必須在3天之內(nèi)完成建設(shè)并開通。由于所涉及的專業(yè)多，各專業(yè)的投資額小，如裝修工程、市電引入工程、室內(nèi)、室外走線架工程投資額不足萬元，但監(jiān)理如果需管理到位，必須配備各專業(yè)的監(jiān)理人員，并監(jiān)理機(jī)構(gòu)需根據(jù)各專業(yè)工作的先后順序進(jìn)行協(xié)調(diào)，做好各施工隊伍合理布置，確保工序能夠有序地進(jìn)行，并按期投入使用。由此通信監(jiān)理由于所涉及的專業(yè)較多，按規(guī)范要求進(jìn)行操作，監(jiān)理機(jī)構(gòu)需投入的人力、物力較多，監(jiān)理機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)效益難以得到保證，監(jiān)理企業(yè)的資金積累緩慢，不利于企業(yè)的發(fā)展。
（二）工程項目管理和建設(shè)監(jiān)理的問題
國民經(jīng)濟(jì)的不斷增長推動了我國通信工程事業(yè)的發(fā)展，通信工程項目建設(shè)的規(guī)模也隨之?dāng)U大，使我國通信工程項目管理和監(jiān)理面臨著巨大的挑戰(zhàn)。由于通信工程項目建設(shè)中的程序和技術(shù)具有復(fù)雜性，通信工程管理和監(jiān)理中也就需要更為豐富的經(jīng)驗和專業(yè)知識，因此通信行業(yè)逐漸涌現(xiàn)了大量的工程項目管理企業(yè)，該類企業(yè)是按照自己的經(jīng)營模式來開展自己工作的，這也是通信行業(yè)不斷發(fā)展的必然結(jié)果，凸顯了通信工程項目管理行業(yè)在通信行業(yè)的重要性。由此看來，通信工程項目管理極大地促進(jìn)了通信工程行業(yè)的發(fā)展，在通信行業(yè)中起著越來越重要的作用。
四、通信工程項目管理加監(jiān)理模式的措施
（一）設(shè)立專門的管理部門
通信工程的管理是一項很難的工作，影響通信工程管理的因素有很多，而通過長久以來的實踐經(jīng)驗總結(jié)得出，電力通信工程設(shè)立專門的管理人進(jìn)行管理是非常必要的事情。如果對電力通信工程設(shè)有專門的管理負(fù)責(zé)人，那么該負(fù)責(zé)人就會對對項目的實施進(jìn)度進(jìn)行有效地把握，督促工程施工，以避免工期延誤，而這樣就會有專門的負(fù)責(zé)人員對工程的各個環(huán)節(jié)嚴(yán)密的把關(guān)，不僅能夠督促通信工程有效！快速的進(jìn)行和完成，而且還能高效的協(xié)調(diào)各個部門團(tuán)結(jié)合作。當(dāng)然，這樣做也是為了更好地獎罰分明，在工程高效有速的完成，能夠?qū)ω?fù)責(zé)人員給予肯定，同時，工程出現(xiàn)錯誤也能夠找到相關(guān)的負(fù)責(zé)人追究其責(zé)任。因此電力通信工程中設(shè)定專門的負(fù)責(zé)人是非常必要的，它主要對專門的項目進(jìn)行負(fù)責(zé)，首先能夠協(xié)調(diào)好各個部門組織間的關(guān)系，保證其他的部門能無條件支持通信工程建設(shè)工作，然后對負(fù)責(zé)的項目有效的監(jiān)督實施，相互之間有效地合作，才能保證該項目的順利實施。
（二）施工監(jiān)理的任務(wù)和方法
在進(jìn)行施工監(jiān)理時，要及時編制《監(jiān)理規(guī)劃》和制定工程管理實施準(zhǔn)則，有效落實各項監(jiān)理工作，明確分巨和責(zé)任，簡化監(jiān)理程序：及時解決工程項目存在的問題，為業(yè)主解除項目工作的困擾：確定項目的工作人員是否符合規(guī)定的要求，項目的各項配套設(shè)施是否齊全等工作。督促施工單位做好施工的前期準(zhǔn)備，如施工前要對項目現(xiàn)場進(jìn)行嚴(yán)格地勘探和檢查，對施工人員的素質(zhì)進(jìn)行考查等，如此就可以更好地進(jìn)行施工監(jiān)理，如實地了解施工現(xiàn)場的情況，把現(xiàn)場的具體情況傳達(dá)給業(yè)主，業(yè)主就可以清楚地知道進(jìn)度，從而能夠保證施工的質(zhì)量和水平。因此，施工監(jiān)理的任務(wù)和方法在通信工程項目管理加監(jiān)理工作中起著重要的作用，促進(jìn)了我國通信行業(yè)的健康發(fā)展。
（三）實施通信工程建設(shè)項目監(jiān)理的必要性
近年來通信建設(shè)投資不斷加大，重復(fù)建設(shè)，盲目建設(shè)和投資膨脹的現(xiàn)象日漸嚴(yán)重，注重投資而不注重投資效益的情況也十分普遍，再加上違反建設(shè)程序的情況屢禁不止等等。針對這些問題，需要認(rèn)真實施工程招投標(biāo)制，將工程項目建設(shè)活動推向市場，在工程建設(shè)中由公正的第三方機(jī)構(gòu)，即監(jiān)理企業(yè)去進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)和約束，使工程項目有序地進(jìn)行。通信工程監(jiān)理是專門以通信工程項目為對象的工程監(jiān)理，其有別于其它行業(yè)監(jiān)理的全部特征，完全是由通信工程的獨特性所決定的。通信工程監(jiān)理通常要直接面對甲方和承建方，在雙方之間形成一種系統(tǒng)的工作關(guān)系。監(jiān)理方與上游供應(yīng)商的關(guān)系雖然在法律上是間接的，但有時也需要直接面對，成為工作關(guān)系的一部分。
五、我國通信監(jiān)理發(fā)展趨勢
現(xiàn)階段通信監(jiān)理工作的主要內(nèi)容是施工階段的質(zhì)量管控，隨著項目管理規(guī)范化，各通信營運商間的競爭發(fā)展，建設(shè)單位更注重項目工程的投資效益，可能在項目前期的工程決策時引入相關(guān)的咨詢，及項目完工后評估，由此監(jiān)理工作需求將大增加，同時對監(jiān)理的要求也更高，為了適應(yīng)發(fā)展的需要，要求通信監(jiān)理企業(yè)能夠從現(xiàn)階段的施工質(zhì)量管控向全方位、全過程、多業(yè)務(wù)的管理服務(wù)，這就要求通信監(jiān)理企業(yè)建立完善的管理體制，做好人員的培訓(xùn)計劃，提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)具有全過程管理、全方位管理的綜合人才，同時建立相關(guān)的激勵方案等一系列的管理措施，能夠提供全方面及全過程的管理服務(wù)，擴(kuò)大工程技術(shù)服務(wù)范圍，提升工程建設(shè)管理水平，為業(yè)主提高多方位的管理服務(wù)，滿足社會發(fā)展的需要。
結(jié)束語
我國國民經(jīng)濟(jì)的不斷增長和改革開放的力度逐漸加強(qiáng)，我國通信工程項目管理也植入了西方先進(jìn)的經(jīng)驗，極大地提高了我國通信工程的項目管理水平。因此，筆者參考了通信工程項目管理加監(jiān)理模式的基本內(nèi)容，著重分析了通信工程項目管理加監(jiān)理模式存在的問題，進(jìn)而探討項目管理加監(jiān)理模式的應(yīng)用模式，希望能為提高我國通信工程項目管理加監(jiān)理的應(yīng)用水平提供重要的依據(jù)。
參考文獻(xiàn)：
[1]張達(dá).通信工程項目管理加監(jiān)理模式的研究[J].無線互聯(lián)科技，2014，05：38.
[2]王欣.通信工程項目管理加監(jiān)理模式的研究[J].赤峰學(xué)院學(xué)報（自然科學(xué)版），2013，09：54-55.
關(guān)鍵詞 ： 工程管理專業(yè)建設(shè) 培養(yǎng)目標(biāo)發(fā)展方向
Abstract：project management is the compound new specialty, also has the problem in the specialized construction and the specialized plan aspect which a series of waits for is clear about and solves. This article has thoroughly analyzed the project management specialized discipline attribute, the raise goal and the society competitive ability, specially has discussed the disparity which between this specialized raise goal, the specialized localization and the social demand exists, proposed the career development strategy.
Key words：project managementspecialized constructionraise goal development direction
中圖分類號：TL372+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：
一.工程管理專業(yè)的學(xué)科屬性
1.1工程管理專業(yè)介紹
工程管理專業(yè)是一個較新的專業(yè)，該專業(yè)的設(shè)置適應(yīng)了我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展的需要：我國大規(guī)模的城鄉(xiāng)建設(shè)和房地產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，大大增加了對工程技術(shù)和工程管理人才的需求。特別是不斷提高城市化水平、全面建設(shè)小康社會的戰(zhàn)略，使我國未來的房地產(chǎn)業(yè)有著巨大的發(fā)展?jié)摿?，社會對于工程管理?fù)合型人才的需求也必然是巨大的、長遠(yuǎn)的。在這一背景下，國家教育部在1998年修訂本科專業(yè)目錄時新設(shè)立了管理科學(xué)與工程（學(xué)科）下的工程管理專業(yè)。教育部1998年頒布的《普通高等學(xué)校本科專業(yè)目錄和專業(yè)介紹》（以下簡稱新專業(yè)目錄），將“管理科學(xué)與工程”設(shè)為管理學(xué)門類下的一級學(xué)科，并下設(shè)4個二級學(xué)科：工程管理、工業(yè)管理、管理科學(xué)、信息管理與信息系統(tǒng)（4個本科專業(yè)）。將工程管理專業(yè)設(shè)在管理學(xué)門類下面，即強(qiáng)調(diào)了其管理類學(xué)科屬性，這與國際上多數(shù)國家將其歸屬在土木工程類專業(yè)的作法有所不同。與國際相比，我國的工程管理專業(yè)偏重于管理。事實上，新專業(yè)目錄明確規(guī)定工程管理專業(yè)的“主干學(xué)科為管理學(xué)和土木工程”，“授予管理學(xué)學(xué)士學(xué)位”，即體現(xiàn)了這一偏重。
1.2學(xué)科特點及屬性
工程管理作為一個學(xué)科，主要研究工程建設(shè)項目的專業(yè)化管理。顯然，就學(xué)科屬性來說，它屬于管理類學(xué)科，只是由于其管理對象（工程建設(shè)）的特殊性，因而需要具有相關(guān)工程技術(shù)方面的知識。另一方面，雖然工程管理涉及工程建設(shè)的全過程管理（決策階段、實施階段、使用階段），也涉及工程建設(shè)各個參與單位對工程的管理，但工程管理的專業(yè)研究主要側(cè)重于業(yè)主方和咨詢方對于建設(shè)項目的管理，而不是建筑企業(yè)的管理或施工管理。研究的客觀對象則是工程建設(shè)項目，主要是土木工程項目。與此相適應(yīng)，高等學(xué)校工程管理專業(yè)是按照相同的思路進(jìn)行設(shè)置的。 目前也有專家認(rèn)為，將工程管理的“工程”僅限定為土木建設(shè)工程管理違反國際慣例，不符合全世界和我國工程科技發(fā)展的實際情況。土木建設(shè)工程只是許多工程領(lǐng)域中的一個。工程管理的范圍不應(yīng)該僅僅局限于土木建設(shè)工程管理，工程管理應(yīng)該包括范圍更廣的其他工程。二、 工程管理專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)
2.1該專業(yè)畢業(yè)生的業(yè)務(wù)素質(zhì)培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)
新專業(yè)目錄明確指出工程管理專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)為：“培養(yǎng)具備管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和土木工程技術(shù)的基本知識，掌握現(xiàn)代管理科學(xué)的理論、方法和手段，能在國內(nèi)外工程建設(shè)領(lǐng)域從事項目決策和全過程管理的復(fù)合型高級管理人才?！痹搶I(yè)畢業(yè)生的業(yè)務(wù)素質(zhì)培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)（按其要求的程度從高到低排列）是：具有從事工程項目決策與全過程管理的基本能力； 具有初步的科學(xué)研究的能力； 具有運用計算機(jī)輔助解決管理問題的能力和較強(qiáng)的外語能力；掌握工程管理的基本理論和方法；掌握投資經(jīng)濟(jì)的基本理論和基本知識；熟悉土木工程技術(shù)知識；熟悉工程項目建設(shè)的方針、政策和法規(guī)。
可見，本專業(yè)重在“管理”“能力”的培養(yǎng)，在知識結(jié)構(gòu)要求上也是重在“掌握”管理科學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論和方法，而對于土木工程知識模塊和法律知識模塊的要求僅僅是“熟悉”，中心目標(biāo)是培養(yǎng)“復(fù)合型高級管理人才”。然而，與此不同的是，建設(shè)部高等工程管理學(xué)科專業(yè)指導(dǎo)委員會于1999年制定的“工程管理專業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)和畢業(yè)生基本要求”，則明確培養(yǎng)目標(biāo)是造就“具備土木工程技術(shù)及與工程管理相關(guān)的管理、經(jīng)濟(jì)和法律等基本知識，獲得工程師基本訓(xùn)練，具有一定的實踐能力、創(chuàng)新能力的高級工程管理人才?！睂夹g(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理、法律四個平臺課程的相關(guān)知識均要求“掌握”，并且特別將土木工程技術(shù)知識放在第一位。顯然，在培養(yǎng)目標(biāo)上與教育部先期推出的目標(biāo)有所分離，即傾向于培養(yǎng)具備工程師素質(zhì)的“高級工程管理人才”。這就形成了兩種傾向：一種偏管理，一種偏技術(shù)。由此造成的結(jié)果是，一方面，各高校對該專業(yè)的不同定位均有自己的理由和自由；另一方面，也造成了該專業(yè)培養(yǎng)方向的困惑。這一方向性的差異源于觀念的不同，而究竟哪一種觀念更可取，必須以社會實踐和社會需求作為判別標(biāo)準(zhǔn)。
2.2專業(yè)畢業(yè)生就業(yè)去向
對本專業(yè)需求量較大的單位主要集中在建設(shè)單位（業(yè)主）、施工單位、工程咨詢單位和房地產(chǎn)公司，對畢業(yè)生的核心知識的要求也主要是工程技術(shù)相關(guān)內(nèi)容。房地產(chǎn)公司和投資公司對畢業(yè)生核心知識的要求則偏重于經(jīng)濟(jì)模塊。因此，總的來說，社會所需求的主流人才是具有技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理和法律知識的工程師型專業(yè)人才，而不是具有技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理和法律知識的經(jīng)理型管理人才。畢業(yè)生必須首先擁有一定的專業(yè)技術(shù)。顯然，這與建設(shè)部高等工程管理學(xué)科專業(yè)指導(dǎo)委員會的培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)相一致，而與教育部新專業(yè)目錄中的培養(yǎng)目標(biāo)有偏差。當(dāng)然，對于本專業(yè)的不同方向，社會需求與培養(yǎng)目標(biāo)的偏差大小也不同。應(yīng)該針對不同的專業(yè)方向制定不同的培養(yǎng)目標(biāo)，以適社會的相應(yīng)要求。
三、 專業(yè)方向設(shè)置問題
我國高等學(xué)校于1989年開始設(shè)置房地產(chǎn)經(jīng)營管理專業(yè)， 1998年教育部頒布《普通高等學(xué)校本科專業(yè)目錄》，對原有專業(yè)講行了調(diào)整，將房地產(chǎn)經(jīng)營管理專業(yè)調(diào)整到管理學(xué)門類的工商管理學(xué)科。各高校按照教育部的要求，于1999年開始對房地產(chǎn)經(jīng)營管理專業(yè)的歸屬進(jìn)行了調(diào)整，部分高校將該專業(yè)并入工程管理專業(yè)，也有部分高校并人了工商管理學(xué)科。 建設(shè)部作為中國建筑業(yè)與房地產(chǎn)業(yè)的行政主管部門，于1994年成立了“全國高等學(xué)校建筑與房地產(chǎn)管理學(xué)科專業(yè)指導(dǎo)委員會”。1998年改為 “全國高等學(xué)校工程管理專業(yè)指導(dǎo)委員會”，繼承了原對房地產(chǎn)專業(yè)教育指導(dǎo)的職責(zé)，并將“房地產(chǎn)經(jīng)營管理”作為工程管理專業(yè)的一個方向延續(xù)至今。所以，目前在工商管理學(xué)科和工程管理專業(yè)下都設(shè)有房地產(chǎn)經(jīng)營管理專業(yè)或方向，設(shè)在工程管理專業(yè)下的為主流。如果設(shè)在工商管理門類下，就無法得到“全國高等學(xué)校工程管理專業(yè)指導(dǎo)委員會”的專業(yè)評估。
目前，工程管理專業(yè)已有5個方向：工程項目管理、房地產(chǎn)經(jīng)營管理、投資與造價管理、國際工程管理和物業(yè)管理。其中，工程項目管理方向與國際上的建設(shè)管理專業(yè)最為接近，也最能體現(xiàn)工程管理專業(yè)的培養(yǎng)要求。投資與造價管理作為工程建設(shè)管理的一部分，設(shè)為工程管理的一個方向也順理成章。但是房地產(chǎn)經(jīng)營與管理作為工程管理專業(yè)的一個方向是否妥當(dāng)，值得探討。首先，工程管理與房地產(chǎn)經(jīng)營管理就其內(nèi)涵來說，分屬于不同的學(xué)科，前者并不能包容后者。房地產(chǎn)開發(fā)管理的過程包括市場分析、投資分析、規(guī)劃設(shè)計、工程項目管理、市場營銷、物業(yè)與資產(chǎn)管理等各方面，似乎比工程管理的內(nèi)容更加寬泛。從學(xué)科覆蓋的內(nèi)容看，工程項目管理與房地產(chǎn)雖然在工程技術(shù)與管理技術(shù)方面均有交叉，但前者強(qiáng)調(diào)技術(shù)與管理，后者強(qiáng)調(diào)金融與投資。鑒于房地產(chǎn)在國民經(jīng)濟(jì)中的重要地位及其學(xué)科屬性，宜設(shè)為獨立的房地產(chǎn)專業(yè)。
四、 工程管理專業(yè)的競爭力
4.1主要競爭對手是土木工程專業(yè)
工程管理專業(yè)的競爭力實際上就是本專業(yè)畢業(yè)生的競爭力。工程管理專業(yè)的主要競爭對手是土木工程專業(yè)，因為在某些就業(yè)崗位上，這兩個專業(yè)畢業(yè)生之間具有一定的可替代性，而且可替代性也是不對稱的。土木工程專業(yè)畢業(yè)生能做的工作，工程管理專業(yè)的畢業(yè)生不一定能做；而工程管理畢業(yè)生能做的工作，土木工程專業(yè)的畢業(yè)生卻常常能夠做。建筑行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)的任何崗位每年都大量吸納土木工程專業(yè)的畢業(yè)生就是明證。所以，如何與土木工程專業(yè)進(jìn)行競爭，是工程管理專業(yè)保持生命力的關(guān)鍵所在。
4.2 提高競爭力的關(guān)鍵是強(qiáng)化其不可替代性和獨特性
沒有獨特性就沒有競爭力。要特別強(qiáng)化競爭對手無法模仿的核心能力。工程管理專業(yè)學(xué)生以經(jīng)濟(jì)和管理知識和綜合素質(zhì)見長，但是，這類知識如果不轉(zhuǎn)化為核心能力，就很容易被模仿，從而失去優(yōu)勢，甚至影響到專業(yè)的生存。所以有必要深入探討工程管理專業(yè)的定位和培養(yǎng)方案問題。在這個問題上，國內(nèi)高校有兩種傾向：一種是盡量向土木類專業(yè)靠，有的在課程設(shè)置和課程內(nèi)容上甚至與土木類專業(yè)沒有顯著的差別；另一種是向經(jīng)濟(jì)類方向靠，弱化技術(shù)平臺課程。需要具有土木工程技術(shù)知識素養(yǎng)，并不意味著在深度上要向土木類專業(yè)看齊。工程管理專業(yè)競爭力的關(guān)鍵，是要有自己獨有的看家本領(lǐng)：別人難以模仿的看家本領(lǐng)，比如工程造價管理方向，如果學(xué)生熟練掌握了造價編制、審核及其電算化的核心技能，畢業(yè)后馬上可以與工作接軌，必然會受到用人單位歡迎。
4.2對自己特點進(jìn)行專業(yè)定位
形成專業(yè)特色的途徑有二：一是專業(yè)方向有特色，一是在培養(yǎng)方案上有特色。對于專業(yè)方向的設(shè)立，國家不宜限制過死，只要社會有需求，就應(yīng)該可以設(shè)置。 有了合理的專業(yè)定位，才能制定出與之相適應(yīng)的課程體系和教學(xué)方案。工程管理專業(yè)的建設(shè)雖然還存在一系列問題，但本專業(yè)的發(fā)展?jié)摿κ呛艽蟮模P(guān)鍵是提高專業(yè)的社會競爭力。專業(yè)競爭力的核心是能力和特色，所以保持經(jīng)濟(jì)、管理知識結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。從某種意義上說，這個優(yōu)勢也是特色， 是土木工程專業(yè)所沒有的。特別是房地產(chǎn)方向和造價方向，更應(yīng)該保持這個優(yōu)勢。這有利于學(xué)生未來的發(fā)展和提高，也有利于實現(xiàn)教育部新專業(yè)目錄規(guī)定的培養(yǎng)目標(biāo)。
五、 課程設(shè)置與課程建設(shè)
工程管理專業(yè)是交叉型、復(fù)合型專業(yè)，其知識結(jié)構(gòu)橫跨管理學(xué)和土木工程兩大學(xué)科，因此，需要設(shè)置的課程門數(shù)不僅要包括房屋建筑工程，還要包括市政、路橋等工程，而不應(yīng)僅限于房屋建筑。但是拓寬課程范圍，又與課時量限制相矛盾。因此，在有限的課時內(nèi)如何組織和精煉課程內(nèi)容是一個重要問題?？傊?，不論采取何種方案，課程的設(shè)置必須與培養(yǎng)目標(biāo)和社會需求相適應(yīng)。
對于工程管理專業(yè)來說，課程建設(shè)和教材建設(shè)的問題也相當(dāng)突出。由于本專業(yè)是一新專業(yè)，各高校沒有形成穩(wěn)定的課程標(biāo)準(zhǔn)。需要在參照專業(yè)評估標(biāo)準(zhǔn)所提出的培養(yǎng)方案的基礎(chǔ)上，進(jìn)行課程的優(yōu)化和整合，做到課程目標(biāo)明確、課程內(nèi)容精練，課程銜接合理、與專業(yè)定位和專業(yè)特色相適應(yīng)，每門課程應(yīng)該明確其理論知識、實踐知識和能力培養(yǎng)的具體內(nèi)容。
六、 工程管理專業(yè)的發(fā)展策略
由上所述，工程管理專業(yè)的社會競爭力是本專業(yè)發(fā)展的立足點，培養(yǎng)目標(biāo)和專業(yè)定位必須以專業(yè)競爭力和社會需求為依據(jù)。有了合理的專業(yè)定位，才能制定出與之相適應(yīng)的課程體系和教學(xué)方案。
1、 強(qiáng)化專業(yè)特色。
2、 強(qiáng)化核心技能訓(xùn)練。
3、 保持經(jīng)濟(jì)、管理知識結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。
4、 重視數(shù)學(xué)、外語教學(xué)。為部分學(xué)生進(jìn)一步深造考研提供良好條件。
七.結(jié)束語
從事工程管理專業(yè)的人才就業(yè)前景廣闊所以我們正在學(xué)習(xí)工程管理的學(xué)子應(yīng)該好好學(xué)習(xí)此專業(yè)，工程管理專業(yè)方向前途都是無可限量的。加之社會需求像我們這樣的人才 ，雖然土木工程專業(yè)給我們造成很大壓力，但是只要我們熟練掌握專業(yè)知識，就會立于不敗之地。由此我堅信我們的前途是光明的，我們一定會創(chuàng)造出一片屬于自己的天空！
參考文獻(xiàn)：
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工程建設(shè)管理起源于上個世紀(jì)五十年代，在中國運用的比較遲，但后期發(fā)展快速，工程建設(shè)的管理模式也越來越多樣化，不過，在發(fā)展過程中還有著很多尚待解決的問題。本文具體研究了工程建設(shè)的管理模式，提出了在具體實施過程中出現(xiàn)的問題，并細(xì)致地分析了它的發(fā)展方向。
關(guān)鍵詞：工程建設(shè)；管理模式；存在問題；發(fā)展方向Abstract:
Project construction management originated in the fifties last century, used in China is late, late but rapid development, project construction management model is becoming more and more diversified, however, in the process of development there are a lot of unsolved problems. Concrete project construction management mode are studied, this paper puts forward the problems in the concrete implementation process, and detailed analysis of the development direction of it.
Keywords: engineering construction; Management mode; There is a problem; The development direction
中圖分類號：TU-0文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
1 分析工程建設(shè)管理模式1.1 比較工程建設(shè)的DB模式和CM模式
DB即設(shè)計建設(shè)模式，它是指由承包商全面管理所有的工程建設(shè)。在確定項目建設(shè)事項后，總承包掌管所有的工程支出，首先，根據(jù)自己的需求確定設(shè)計公司，再采用競標(biāo)的方法確定合作的分包商，共同實施項目的全過程。這種管理模式的有利方面是簽訂合同后，承包商、分包商及設(shè)計公司各司其職，責(zé)任具體明晰，能夠選擇自己滿意的合作伙伴，相互之間沒有太多的干擾。不利的方面就是在管理的時候一定要嚴(yán)格遵守一系列的管理程序，使得項目實施的時期變長，項目實際支出與預(yù)算支出相差較大，設(shè)計公司和承包商意見不統(tǒng)一，施工單位的實際建造與設(shè)計不符等，建筑設(shè)備因時間長發(fā)生變化等。CM即建設(shè)管理模式，運用快速途徑的方法，從項目剛開始的時候就聘請專業(yè)的項目管理團(tuán)隊或項目經(jīng)理，有利于項目全過程的交流與協(xié)商。該管理方式減短了項目建設(shè)的整體時間，比較有利于建造繁瑣，建造所需時間長但建造時期緊的工程；而且建造時間短的最大有利方面是在很大程度上減少了項目支出。另一方面，它也有著很多的不利因素，例如項目建設(shè)的風(fēng)險比較大，預(yù)算支出不是很精確，需要業(yè)主有很高的項目掌控本領(lǐng)，還需要項目實施的每一方有很好的合作能力，此外，不可以改變項目設(shè)計，如果發(fā)生改變，那么之前的建造都要改變，這會導(dǎo)致人力和財力的嚴(yán)重浪費。
比較CM模式和DB模式，CM的有利方面是減短了建造時間，降低了工程支出，不過在設(shè)計方面的要求很高，不可以中途改變，適用于大型的建造工程。相對應(yīng)的，DB模式適用于范圍小，建造時間短的小型建造工程，還適用于設(shè)計比較標(biāo)準(zhǔn)或容易的建造工程。1.2 比較EPC模式和代建制模式EPC模式即設(shè)計、采購、建造系統(tǒng)化的工程建設(shè)管理模式，總承包對項目實施全面管理。它的有利方面是承包商參加了整個施工過程，對工程施工的全過程有很大的責(zé)任，并且使得設(shè)計和施互相滲透，減少了項目支出，有利的控制了項目的管理。
代建制模式就是把工程施工單位和工程使用單位分開，出資單位采用競標(biāo)的方法，挑選專業(yè)的管理人員全面管理項目實施的整個過程，等到工程完全結(jié)束再交給使用單位。該種方式大部分用于政府部門建造的項目，它可以使得金錢和權(quán)利分開，施工單位的核心工作是實施管理及交流溝通。
比較EPC模式和代建制模式，EPC的風(fēng)險相對較大，項目支出略高，適用于沒有太多工程管理經(jīng)歷的單位，而代建制模式則適用于在高支出的情況下能減少風(fēng)險，且具備工程管理經(jīng)歷的政府單位。
2.3 比較BOT模式和PFI模式
BOT模式即政府為吸引外國公司投資，對外開放設(shè)備，并讓項目公司實施融資與組織建設(shè)的方法。PFI模式就是把個人的資金用于公共工程的融資方法。這兩種方法的共同點都是將私有資金運用到公共工程中，采用這種方法有利于幫助國家降低財政赤字，同時還能帶動私有資金融資的發(fā)展，從而帶動整個市場的增長。另一方面，還有利于加快后期發(fā)展的新型建設(shè)管理方式。這兩種方法在工程結(jié)束后，公共設(shè)備的所以權(quán)分配不一樣，就BOT方式而言，公共設(shè)備到期后要還給國家，但PFI卻不一樣，公共設(shè)備的所以權(quán)在前期的合同中都有明確規(guī)定。
2 工程建設(shè)管理模式存在的問題2.1 監(jiān)理的權(quán)利和責(zé)任不明確監(jiān)理和業(yè)主之間的聯(lián)系，也就是委托和被委托之間的聯(lián)系。不過，如今有相當(dāng)多的監(jiān)理單位和施工單位是近親關(guān)系，即監(jiān)理單位是施工單位的子公司或分公司，還有一種情況是盡管監(jiān)理單位不屬于施工單位，不過監(jiān)理單位和施工單位的高管都是政府人員，在具體建設(shè)過程中，都只管理自己的工作范圍。因此，監(jiān)理的權(quán)利和責(zé)任不明確，導(dǎo)致監(jiān)理過程不能夠公平，公開，公正的進(jìn)行。
2.2 監(jiān)理業(yè)務(wù)能力太過單一 因為在進(jìn)行工程管理的過程中，特別重視監(jiān)理，使得項目監(jiān)理單位的業(yè)務(wù)能力太單調(diào)，大多數(shù)的建設(shè)管理只注重實施過程中的質(zhì)量管理，合同管理，支出管理，進(jìn)展程度管理，安全和責(zé)任等管理。這一現(xiàn)狀在很大程度上減弱了監(jiān)理單位的用途。
2.3 投資、融資制度不完善
在中國，項目建造最首要的費用來自銀行貸款，這和當(dāng)今先進(jìn)國家的項目建造的費用來源有很大程度的不一樣。因為投資、融資制度不完善，導(dǎo)致很多的項目都屬于國家，都由國家出錢建造。這些工程的建造費用屬于國家財政支出，則這些項目都是屬于國家的公共設(shè)施，因此，施工單位最好的做法就是嚴(yán)格控制建造質(zhì)量。倘若從費用支出方面思考，最好的做法就是盡量以最快的速度完成項目，并非最好的質(zhì)量，最后與嚴(yán)格控制建造質(zhì)量不相符合。
2.4 工程建設(shè)管理市場的不標(biāo)準(zhǔn)
2.4.1 管理市場零亂,競爭沒有秩序當(dāng)今中國，存在各種規(guī)模和層次的管理公司，市場十分零亂，競爭也隨之變的十分激烈，管理市場也從激烈競爭變?yōu)楦鞣N黑幕競爭，沒有秩序，致使市場十分混亂，不能朝著良好的方向發(fā)展?，F(xiàn)在的管理單位的競爭大多采用標(biāo)價競爭的方法，大部分的業(yè)主還是將價錢當(dāng)作選擇管理公司的核心因素，乃至遵循選擇最低價管理公司的原則。
2.4.2 業(yè)主過分參與管理,導(dǎo)致兩方權(quán)利沖突業(yè)主的行動是否合理，對工程建造能不能成功實施，建造目的能不能按時完成起著關(guān)鍵性的作用。有的業(yè)主過分參與管理，越過管理人員直接將要求傳送給承包商，產(chǎn)生一些原本可以避免的糾葛及誤會；還有一些業(yè)主的工作單位里還有管理機(jī)制，而且有管理人員參加到建造過程的管理。上述現(xiàn)象表明，管理單位仍然服從于業(yè)主，不具備自己的管理權(quán)力。
2.5 工程建設(shè)管理工作的不具體2.5.1 鼓勵方式不具體在過程管理的整個歷程之中，沒有將工程的實施程度和其質(zhì)量與安全因素等綁定進(jìn)行全面考察，有利于有效的采用風(fēng)險鼓勵方式。大部分的工程在管理歷程中不能有效運作，獎懲明晰。使得工程不可以合理有效的安排每個階段的建設(shè)，最后使得工程沒有很高的質(zhì)量，且延遲工程建造時期。
2.5.2 管理權(quán)力不具體
現(xiàn)在，管理公司的核心是質(zhì)量管理，業(yè)主在實行合同管理的時候通常會采用專門要求約束管理人員的權(quán)利，尤其是實施進(jìn)程和項目支出，管理人員在這兩個方面幾乎沒有什么權(quán)利，在很大程度上使得管理人員的權(quán)利和激情得到了消減，另一方面，也加大了業(yè)主的管理難度。2.6 管理支出費用的不足現(xiàn)在中國的項目管理大部分都只注重實施過程中的質(zhì)量檢查，該過程比較容易，費用支出遠(yuǎn)沒有設(shè)計和國內(nèi)外的管理企業(yè)高。費用支出低使得管理者收入也不高，致使管理企業(yè)沒有合理的資金聘請?zhí)丶壒芾碚撸罱K使得管理的質(zhì)量只停留在比較低的層次上。
3 工程建設(shè)管理模式的發(fā)展方向3.1 管理組織系統(tǒng)化今后的工程建設(shè)管理會在工程管理方面，安全方面，工程質(zhì)量方面，環(huán)境保護(hù)方面和設(shè)計方面都朝著管理組織的系統(tǒng)化方向發(fā)展，并以此保證工程建造朝著標(biāo)準(zhǔn)化，有序化方向發(fā)展，最終使項目能夠有效運作。
3.2 工程建造管理的流程化今后的工程管理一定要做到遵守相關(guān)的法律法規(guī)，制定合理完善的制度，明晰項目實施過程中每個單位及部門的責(zé)任，權(quán)利，只有嚴(yán)苛的做到這些，才會使得管理程序朝著標(biāo)準(zhǔn)化和流程化方向發(fā)展，使得項目得到有效運作。3.3 工程建造管理的合作化管理工作需要有獨立性，也需要有靈活性，在具體管理的過程中，應(yīng)該依據(jù)實際狀況合理的改變工作計劃。全體項目實施人員應(yīng)該互相合作，提高工作效率。具備良好的合作素質(zhì)與服務(wù)素質(zhì)是管理至關(guān)重要的兩個方面，這也是除了公平公正之外最重要的方面。按照合同，做到公平公正的管理，那么合作化的管理會非常從受歡迎，且效率較高。3.4工程建造管理的信息化當(dāng)代中國的工程建造管理，要做到規(guī)劃具體細(xì)致，工程嚴(yán)苛的按照規(guī)劃施工，在施工過程中及時了解外部信息，增強(qiáng)施工的效果，只依靠工作人員是不可能做到的，這就需要采用當(dāng)代先進(jìn)的管理方法。今后的項目管理都要采用先進(jìn)的電腦系統(tǒng)和相關(guān)軟件，從而滿足具體的管理需求。工程管理的信息化將會越來越普及，發(fā)展越來越快。
4 結(jié)語工程建設(shè)，特別是大型的建設(shè)工程的管理十分困難，很多施工單位都聘任專門的管理企業(yè)，對項目整個過程實施管理。所以，挑選合適的項目管理方式對施工單位，投資商及業(yè)主都是十分關(guān)鍵的，這關(guān)系到工程能不能順利地按時完成。在挑選管理方式的時候，要思考到建設(shè)工程的各個方面，如工程的大小，繁簡程度及建造時期，每個項目都有異于其它項目的地方，施工單位及業(yè)主一定要依據(jù)自身的特征挑選最合適的方式。
參考文獻(xiàn)
[1]翟勝江，敖四華. 工程項目全程管理解析[J]. 中國工程咨詢，2006，(6) :25-26.
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關(guān)鍵詞: 房產(chǎn)項目; 管理工作;工程; 質(zhì)量控制
Abstract: the author combined with engineering management experience, and puts forward some Suggestions for reference.
Keywords: real estate projects; Management work; Engineering; Quality control
中圖分類號：O213.1文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、工程實施前期
1.1市場調(diào)研階段
市場調(diào)研是選擇投資意向、進(jìn)行項目可行性研究、確定項目開發(fā)方向重要的基礎(chǔ)性工作。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須組織具有專業(yè)知識的人員或委托具有專業(yè)資質(zhì)和實力的單位從國家、省、市有關(guān)經(jīng)營的政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社區(qū)環(huán)境、房地產(chǎn)市場需求和消費行為、消費者對房地產(chǎn)的環(huán)境、功能、格局、售后服務(wù)的意見及對某種房地產(chǎn)產(chǎn)品的接受程度、新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝、新材料的出現(xiàn)及其有關(guān)房地產(chǎn)產(chǎn)品上應(yīng)用的情況等方面進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致、有效的市場調(diào)查,并將調(diào)查收集到的資料進(jìn)行匯總整理、統(tǒng)計和分析,去粗取精,去偽存真,以保證資料的系統(tǒng)性、完整性和可靠性,在作出結(jié)論以后,寫出書面報告,提供給決策者,以引找住房開發(fā)的最佳市場切入點進(jìn)而組織生產(chǎn)經(jīng)營,從而不斷開拓市場,提高企業(yè)在市場上的占有率,也就可能達(dá)到企業(yè)預(yù)先制定的效益目標(biāo),使企業(yè)立于不敗之地。
1.2勘察、設(shè)計階段
要選擇具有專業(yè)資質(zhì)和實力的勘察、設(shè)計單位進(jìn)行勘察設(shè)計。為了提高工程建設(shè)投資效果,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)從選擇建設(shè)場地和工程總平面圖布置開始,直至建筑的具體設(shè)計都應(yīng)進(jìn)行多方案比選,從中選取技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的最佳設(shè)計方案。在設(shè)計階段房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)組織造價、財務(wù)等方面的技術(shù)人員共同參與全過程設(shè)計,使設(shè)計從一開始就建立在健全的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之上,設(shè)計上在做出重要決定時能夠充分認(rèn)識其經(jīng)濟(jì)后果,從而確保設(shè)計方案能較好的體現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合。
1.3招標(biāo)階段
在招標(biāo)過程中,要認(rèn)真編制招標(biāo)文件,熟悉設(shè)計圖紙,仔細(xì)審核中標(biāo)單位報價書中的工程量、單價,限制投標(biāo)單位采用投標(biāo)策略對工程造價控制的影響。編制工程招標(biāo)文件中要注意:1)提高招標(biāo)文件的質(zhì)量,特別是工程量清單應(yīng)項目齊全,數(shù)量準(zhǔn)確,避免造成漏項、錯項。2)編制好招標(biāo)控制價或標(biāo)底,把它們控制在合理的造價下限。3)在合同條款中應(yīng)明確工期、質(zhì)量、造價、材料設(shè)備供應(yīng)、工程款支付、竣工驗收、質(zhì)量保證期、違約責(zé)任等內(nèi)容。4)采取預(yù)防措施防止施工單位串標(biāo)、圍標(biāo)。在滿足各項要求的前提下,選擇投標(biāo)報價最低或經(jīng)由專業(yè)人士組成的評標(biāo)小組評審的合理最低投標(biāo)報價的投標(biāo)人作為中標(biāo)單位。
二、工程施工階段
要提高工程建設(shè)質(zhì)量,控制工程造價,發(fā)揮投資效益,就要在工程實施階段加強(qiáng)工程建設(shè)的管理和監(jiān)督職能,用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進(jìn)行管理,從進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、費用控制等方面組織協(xié)調(diào)。
2.1進(jìn)度控制
應(yīng)結(jié)合工程項目的性質(zhì)和規(guī)模、工期的長短、工人的數(shù)量、機(jī)械裝備、材料供應(yīng)情況、運輸、地質(zhì)、氣候條件等各項具體的技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件,對承建單位指定的施工組織設(shè)計、施工方案、施工進(jìn)度計劃進(jìn)行優(yōu)化,最后選定最合理利用人力、物力、財力、資源的方案。在施工階段要安排專業(yè)人員或工程監(jiān)理人員對施工現(xiàn)場進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督,定期撰寫施工進(jìn)度報告。定期組織召開由工程各方參與的會議聽取監(jiān)理工程師報告工程進(jìn)度情況,及時了解工程的實際進(jìn)度。
2.2質(zhì)量控制
要堅持深入現(xiàn)場,掌握工程動態(tài),在工程施工階段及時發(fā)現(xiàn)施工工藝流程是否滿足設(shè)計要求和合同規(guī)定,對所選用的材料和設(shè)備進(jìn)行質(zhì)量評價、對整個施工過程中的工程質(zhì)量進(jìn)行評估,將取得的質(zhì)量數(shù)據(jù)和承包商履行職責(zé)的程序,與國家有關(guān)規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定進(jìn)行比較,并作出評判,以便及時發(fā)現(xiàn)和解決問題,以減少由于質(zhì)量問題造成的經(jīng)濟(jì)損失。具體做好以下幾點：
(1)工程質(zhì)量品牌效應(yīng),良好的工程質(zhì)量,不僅僅是銷售價格的提高,而是品牌價值的提升,直接影響開發(fā)商良性發(fā)展及企業(yè)的信譽(yù),讓企業(yè)從價格戰(zhàn)略走向價值戰(zhàn)略。
(2)明確質(zhì)量目標(biāo),房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量目標(biāo)確定與開發(fā)商的開發(fā)項目戰(zhàn)略和產(chǎn)品策劃定位有關(guān),同時項目的質(zhì)量目標(biāo)必須適合項目本身的特點,目標(biāo)過低,會對項目帶來傷害,失去市場競爭力,目標(biāo)過高會造成投入成本的追加,明確質(zhì)量目標(biāo)后應(yīng)在合同中體現(xiàn)。
(3)制定出實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的質(zhì)量計劃,了解了項目的特點,明確了質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),按質(zhì)量目標(biāo)和實施步驟層層落實,每一層次職責(zé)、權(quán)限、資源分配以及保證質(zhì)量措施都予于明確。明確對質(zhì)量負(fù)責(zé)的組織架構(gòu)及相關(guān)責(zé)任人,只有責(zé)任落實到人,才有可能實現(xiàn);項目總經(jīng)理對項目質(zhì)量管理負(fù)總責(zé),工程副總(工程總監(jiān))以及各專業(yè)工程師對工程質(zhì)量負(fù)直接責(zé)任,監(jiān)理單位對工程質(zhì)量負(fù)監(jiān)督任,施工單位承擔(dān)對項目的結(jié)果負(fù)總責(zé);
(4)建立完善質(zhì)量管理制度,它是保證和提高開發(fā)項目實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的重要保證。同時要提高執(zhí)行力,沒有執(zhí)行力就沒有競爭力;內(nèi)部獎懲嚴(yán)明,對質(zhì)量管理好的專業(yè)工程師給于獎勵,對質(zhì)量管理差的專業(yè)工程師給于處罰,
(5)質(zhì)量目標(biāo)的外部措施保證,可以采用獎罰措施,給于施工單位和監(jiān)理單位激勵或處罰,由于作為開發(fā)商沒有執(zhí)法權(quán),不能執(zhí)行罰款,因此對于質(zhì)量目標(biāo)可以采用協(xié)議形成或施工單位承諾形式確定,而在招標(biāo)說明會是對各投標(biāo)單位進(jìn)行說明,并附獎罰條款在招標(biāo)文件及合同中。
(6)充分發(fā)揮監(jiān)理作用,對質(zhì)量管理可以說是事半功倍,適當(dāng)提高監(jiān)理取費標(biāo)準(zhǔn),建立公平有序的監(jiān)理投標(biāo),選擇有實力的監(jiān)理單位;監(jiān)督好監(jiān)理工作,對項目監(jiān)理部的人員組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行檢查,要求各專業(yè)監(jiān)理人員到位,監(jiān)理人員執(zhí)業(yè)資格滿足相應(yīng)要求,對不合格的監(jiān)理人員要求監(jiān)理公司更換;投標(biāo)時對監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理細(xì)則進(jìn)行審核,對不適合的內(nèi)容要求進(jìn)行調(diào)整,中標(biāo)后,業(yè)主管理人員嚴(yán)格按監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理細(xì)則的內(nèi)容進(jìn)行檢查,發(fā)現(xiàn)未能按監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理細(xì)則執(zhí)行,視同違約處理。不定期抽查監(jiān)理工作是否到位,特別是針對關(guān)鍵工序,定期對監(jiān)理資料及成果進(jìn)行抽查;
2.3工程費用控制
工程費用的控制是降低工程造價的重要手段,降低工程費用就能增加房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的利潤。
（1）有效控制工程變更和現(xiàn)場經(jīng)濟(jì)簽證，在工程建設(shè)項目中,工程變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的,但要進(jìn)行有效的控制。嚴(yán)格審核工程施工圖預(yù)算。根據(jù)施工圖設(shè)計的進(jìn)度計劃和現(xiàn)場施工的實際進(jìn)度,及時核定施工圖預(yù)算。對于預(yù)算超出相應(yīng)概算施工圖設(shè)計部分,要加以詳細(xì)分析,找出原因,并及時與項目負(fù)責(zé)人通氣,調(diào)整或修正控制目標(biāo),對工程發(fā)生的各項費用實行動態(tài)控制。
（2）加強(qiáng)材料、設(shè)備的采購和管理，項目管理者可在施工工程中參與主要材料的選型定價,為做好選型定價工作,要認(rèn)真調(diào)查和分析材料市場的價格及其走勢,對商品混凝土、鋼材、門窗、水電及墻地面裝飾等大宗材料的采購應(yīng)協(xié)助承包商進(jìn)行多家比選,對大型的工程項目還可以組織供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo),在質(zhì)量、服務(wù)、價格方面反復(fù)比較,從中選優(yōu)。
三、工程竣工驗收階段
房地產(chǎn)企業(yè)除對主體工程檢查驗收外,對附屬工程及庭院工程的檢查驗收也不容忽視,對施工過程中給周圍道路和其他設(shè)施造成的損壞,也應(yīng)要求承包商給予修復(fù)。工程竣工驗收交付使用后,應(yīng)盡快安排業(yè)主入住,以便在承包商缺陷責(zé)任期內(nèi)盡可能及時發(fā)現(xiàn)建筑物的缺陷;對未售出或出租部分也應(yīng)安排相關(guān)專業(yè)人員對工程的使用功能和物理狀況進(jìn)行細(xì)致的檢查。
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的工程管理是一項技術(shù)性、專業(yè)性、政策性很強(qiáng)的工作,貫穿于投資決策、項目設(shè)計、招標(biāo)投標(biāo)和建設(shè)施工各個階段,運用科學(xué)技術(shù)原理和經(jīng)濟(jì)及法律的合理手段,解決工程管理中的技術(shù)與經(jīng)濟(jì)、經(jīng)營與管理等實際問題,有效控制工程成本,節(jié)約工程資金,保證項目建設(shè)以最小的投資耗費取得最佳的經(jīng)濟(jì)效果,最大限度的提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建設(shè)資金的投資效益。
四、結(jié)束語
房地產(chǎn)項目管理融合了項目管理實踐經(jīng)驗,系統(tǒng)的項目管理理論又為建設(shè)工程項目管理提供了理論工具,只有做到各環(huán)節(jié)緊密銜接,科學(xué)管理,才能完成項目并取得較高的經(jīng)濟(jì)效益,并取得良性的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn):
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程 項目管理 管理模式
中圖分類號： C93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
隨著我國改革開放的不斷深入以及加入WTO的形勢所推動，對于建設(shè)工程項目管理要求也逐步上升，建設(shè)工程項目管理模式的選用，成為至關(guān)重要的關(guān)節(jié)。作為甲方，對于建設(shè)工程項目管理模式的思考也是非常必要的，建設(shè)工程項目管理模式是關(guān)系到建設(shè)工程項目質(zhì)量與管理的重要決定因素，建設(shè)工程項目管理模式是進(jìn)行項目管理施工的標(biāo)桿與基礎(chǔ)，模式的適宜性直接影響到整個項目的施工質(zhì)量以及施工管理的效果。加強(qiáng)對于建設(shè)工程項目管理模式的研究與分析，有助于了解模式的優(yōu)劣與工程未來發(fā)展的狀況，并且在發(fā)展中引進(jìn)先進(jìn)的管理模式，可以不斷提高建設(shè)工程項目管理的科學(xué)性、可行性，提高甲方在建筑行業(yè)的競爭力。尤其是在國際性的大背景之下，關(guān)于建設(shè)工程項目管理模式的思考成為當(dāng)務(wù)之急，必須切實保證建設(shè)工程所選擇的管理模式能夠適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，能夠融入國際，在國際的建筑行業(yè)有一席之地。
建設(shè)工程項目管理的概述
所謂建設(shè)工程項目管理指的是從事建設(shè)工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主的委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織進(jìn)行全過程或者若干階段的管理和服務(wù)。建設(shè)工程項目管理的內(nèi)容廣泛，包括對建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、費用、進(jìn)度、合同、管理等方面進(jìn)行管理，具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性、專門性、理論性和組織性，具體表現(xiàn)在：1.建設(shè)工程項目是一項比較大的工程，施工時的時間與技術(shù)跨度都比較大，受到外界因素的影響也比較多，比如工程成本、質(zhì)量與安全管理、施工進(jìn)度等等各方面的因素，都會給建設(shè)工程項目管理工作帶來一定程度的影響。2.建設(shè)工程項目管理還具有一定的創(chuàng)造性，這主要是從甲方進(jìn)行施工的方向所陳述的。它的這種創(chuàng)造性表現(xiàn)在對于已有的項目管理經(jīng)驗，結(jié)合本次建設(shè)工程項目的實際情況進(jìn)行具體問題具體分析，創(chuàng)造適合于本次工程項目管理的方法。3.建設(shè)工程項目管理的專門性表現(xiàn)在它所具有的組織機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)著專門性的特點，即就是建設(shè)工程項目管理具備一個符合它管理的專門組織機(jī)構(gòu)。建設(shè)工程項目管理工作需要對項目施工的人員、材料、資金以及其他方面進(jìn)行綜合管理，因此一個專門的組織機(jī)構(gòu)很是重要，專門的組織機(jī)構(gòu)可以針對項目施工中的各項工作以及所遇到的問題進(jìn)行管理與處理，保證建設(shè)工程項目管理的有序性與科學(xué)性。4.建設(shè)工程項目管理的理論性表現(xiàn)在它的管理體系涉及的理論知識比較廣泛，主要包括哲學(xué)論證、經(jīng)濟(jì)管理、思維推斷以及專業(yè)的工程理論等方面，具有較強(qiáng)的理論性。5.建設(shè)工程項目管理的組織性。這是建立在建設(shè)工程項目管理的專門性基礎(chǔ)之上的，專門的組織性機(jī)構(gòu)就包括了這兩方面的特點。
建設(shè)工程項目管理的重要性及作用分析
建設(shè)工程項目管理的重要性及作用主要表現(xiàn)：1.在對整個建設(shè)工程項目施工的各個階段的監(jiān)理作用，它對投資招標(biāo)階段、設(shè)計階段以及施工階段的監(jiān)理在項目施工管理中占有重要地位。2.具有控制作用。建設(shè)工程項目管理的控制作用主要包括對質(zhì)量的控制、對費用的控制以及對項目施工進(jìn)度的控制。建設(shè)工程項目管理的質(zhì)量控制主要是對質(zhì)量的具體要求、質(zhì)量預(yù)控措施、質(zhì)量監(jiān)督等方面的控制與管理；費用控制指的是在整個建設(shè)工程項目的施工中各個部分所需要花費的費用進(jìn)行監(jiān)督與控制，減少工程成本；項目進(jìn)度的控制是指控制建設(shè)工程項目的施工不能為了趕時間而隨意縮短工期或者是消極怠工拖延工期的現(xiàn)象發(fā)生。3.具有協(xié)調(diào)作用。建設(shè)工程項目管理對于項目的施工環(huán)境、與其他單位的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，保證建設(shè)工程項目的和諧、正常的進(jìn)行，針對項目施工的各項有關(guān)因素，例如生產(chǎn)要素、各部門人員的調(diào)動以及周邊環(huán)境等，要保證各項工作的協(xié)調(diào)性，促進(jìn)建設(shè)工程項目的管理走向科學(xué)性與合理性。4.具有管理作用。這也是建設(shè)管理項目重要的作用之一，建設(shè)工程項目管理的重點就在“管理”二字，具體包括對人員、信息、制度、施工現(xiàn)場、工程質(zhì)量與安全等的管理工作。
建設(shè)工程項目管理模式分析
目前，建筑行業(yè)在國際化的大背景下有了很大的發(fā)展，建設(shè)工程項目的管理也受到很大影響。發(fā)展至今，建設(shè)工程項目管理模式有了更為具體的分類與更為廣泛的應(yīng)用，具體分類如下：
項目控制模式
項目控制模式，即project-controlling模式。項目控制模式屬于一種新型的建設(shè)工程管理模式，它主要是指其作為咨詢單位直接對業(yè)主的決策層負(fù)責(zé)，并為其提供決策支持，為建設(shè)工程提供全程服務(wù)，但是不參與項目實施的具體步驟之中，只提供管理功能，核心工作是為建設(shè)工程項目提供各方面的信息情況?？傊菍儆诮ㄔO(shè)工程項目中的提供信息管理以及服務(wù)功能的管理模式，主要可以分為兩個方面：一是面的項目控制，主要是在工程實施中搜集各方面的信息，并將所得信息提供給項目負(fù)責(zé)人，為其提供全方位服務(wù)；一是多平面的項目控制，正如所說的那樣，這是一種可以實現(xiàn)多平面進(jìn)行控制的模式，不僅可以為總的項目負(fù)責(zé)人和總項目部提供信息與服務(wù)，還兼顧下屬項目負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)的信息與服務(wù)功能的提供。由于項目控制模式適用于大型和特大型建設(shè)工程的特點，對于其他的項目控制并不具有排他性，而是與其他項目管理進(jìn)行合作，成為一個整體而發(fā)生作用，如果將其獨立運行，那么無法得到它應(yīng)達(dá)到的預(yù)期效果。只有與建設(shè)項目管理以及其他單位的管理相結(jié)合，才能達(dá)到更好的項目控制管理的作用。
partering模式
partering模式主要是在多個建設(shè)工程上持續(xù)運用而體現(xiàn)其優(yōu)勢與發(fā)展方向的。partering模式包括長期協(xié)議、共享、信任、合作和共同目標(biāo)五大主要因素，partering模式的運行主要依靠這五大因素的作用推動的。首先，partering模式需要持續(xù)性應(yīng)用才能充分發(fā)揮該模式的重要作用，只有這樣建設(shè)工程對于合作的對象才能具有充分的了解，從而才能更好地磨合達(dá)到更好的合作狀態(tài)，促進(jìn)建設(shè)工程項目的順利完成。也在一定程度上對施工質(zhì)量與施工進(jìn)度控制方面起到了積極作用。其次，該模式的應(yīng)用使得資源共享落到實處，參與各方的資源可以多方共同使用，即在使用該模式的時候，所有的有用信息必須共享給各個參與施工的單位進(jìn)行信息的分享與探討，利于對問題的處理以及對工程項目的預(yù)控。再次，信任是建立在該模式的長期協(xié)議的特點之上的，通過長期的合作，彼此之間會建立信任感，有利于建設(shè)工程施工的進(jìn)行，利于管理的便捷和規(guī)范，也有利于整個工程建設(shè)的人員、制度等方面的管理工作的進(jìn)行。另外，合作則是立足于長期協(xié)議與信任的基礎(chǔ)之上，三者是息息相關(guān)的，有一個方面發(fā)生病變，兩外兩個方面也不可能獨立存在，partering模式有助于建立一支具有信任度的合作團(tuán)隊，利于施工中的意見交流與工作改進(jìn)，創(chuàng)造出和諧歡快的工作氛圍，從而有利于工程的完成，也利于建設(shè)工程項目管理的發(fā)展。最后，該模式具有共同目標(biāo)，它的協(xié)作性使得各個參與單位必須要有一個共同的目標(biāo)，這也在一定程度上體現(xiàn)了該模式合作與信任兩大因素的特點與優(yōu)勢。
項目管理承包商模式
項目管理承包商模式，即project-management-contractor模式，簡稱PMC模式。該模式具有成本低、靈活性大、管理力量固定等特點。首先，該模式可以通過項目的優(yōu)化設(shè)計來實現(xiàn)減少投資成本的目標(biāo)。它會根據(jù)具體實際情況對于設(shè)計中的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，減少不必要的資本浪費。其次，該模式將繁雜瑣碎的管理工作進(jìn)行規(guī)劃之后，運行過程中靈活性較大，可以更好地進(jìn)行控制與管理，利于建設(shè)工程項目管理工作的進(jìn)行。再次，具備固定的管理力量，減少了再次進(jìn)行人員資源的整合與管理，減少了管理程序的再次組合與重復(fù)。
設(shè)計-采購-建設(shè)模式
設(shè)計-采購-建設(shè)模式，即engineering-procurement-construction模式，簡稱EPC模式。EPC模式具有一系列的優(yōu)點而被廣泛運用，具體包括自由選擇性比較強(qiáng)，通用性強(qiáng)的特點，還包括該模式不會聘用工程師進(jìn)行管理，而是業(yè)主或者業(yè)主代表進(jìn)行工程管理，另外，風(fēng)險承擔(dān)方主要由承包商承擔(dān)，這種模式比較適用于工程規(guī)模比較大、工期比較長的工程項目，需要具備充分的技術(shù)管理措施。
總之，甲方建設(shè)工程項目管理模式需要甲方結(jié)合自己的實際選擇合適的模式進(jìn)行建設(shè)工程的項目管理工作，只有這樣才能保證建設(shè)工程項目的施工管理趨于科學(xué)化與合理化，從而更好地促進(jìn)土建、乃至整個建筑行業(yè)的發(fā)展。
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【關(guān)鍵詞】業(yè)主方 工程建設(shè)項目 風(fēng)險管理
工程建設(shè)項目具有建設(shè)周期長、資金投入高、涉及專業(yè)多，及易受外部因素（如政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、天氣等）的影響等特點，因此，工程建設(shè)項目的風(fēng)險因素多、風(fēng)險影響大。特別是作為項目投資方的業(yè)主單位，不僅要對項目建設(shè)過程負(fù)責(zé)，還要考慮前期決策和后期運營的影響。對于業(yè)主方而言，建立和完善風(fēng)險管理體系，識別項目風(fēng)險并采取相應(yīng)的應(yīng)對措施，才能確保建設(shè)項目的成功。
1.工程建設(shè)項目風(fēng)險管理特點
1.1項目風(fēng)險
項目風(fēng)險是一種不確定事件或狀況，一旦發(fā)生，會對至少一個項目目標(biāo)，如時間、費用、范圍或質(zhì)量目標(biāo)產(chǎn)生積極或消極影響。項目風(fēng)險一般可用損失量C和發(fā)生概率P的函數(shù)來表示：R=∫（P，C）。
1.2項目風(fēng)險管理
項目風(fēng)險管理是指對風(fēng)險從認(rèn)識、識別、分析、評價、處理、監(jiān)控以及所采取應(yīng)對措施等一系列過程。具體地說，就是指風(fēng)險管理的主體通過風(fēng)險識別、風(fēng)險分析，并以此為基礎(chǔ)上，采取主動行動，合理地使用自留、規(guī)避、減輕、分散或轉(zhuǎn)移等方法和技術(shù)對活動或事件所涉及的風(fēng)險實行有效的控制，以合理的成本保證安全，可靠地實現(xiàn)預(yù)定的項目目標(biāo)。
1.3工程建設(shè)項目風(fēng)險的特點
工程建設(shè)項目作為集成了多項因素的大型活動，具有涉及專業(yè)廣、干系人多、項目規(guī)模大、建設(shè)周期長、資金投入高、內(nèi)容復(fù)雜、對管理水平要求高等本質(zhì)?；诠こ探ㄔO(shè)項目的這些特點，可以歸納出工程建設(shè)項目風(fēng)險的以下特點：
工程建設(shè)項目的風(fēng)險是客觀存在的，貫穿于工程建設(shè)項目生命周期全過程；項目風(fēng)險具有多樣性和多層次性；項目風(fēng)險若不能及時得到控制，損失可能十分巨大，甚至是災(zāi)難性的。
1.4工程建設(shè)項目風(fēng)險管理特點
（1）風(fēng)險管理是與工程管理其他管理職能有機(jī)整合。項目風(fēng)險管理是將風(fēng)險管理的理念和方法融入現(xiàn)有工程管理的各項職能，在風(fēng)險管理方法的指導(dǎo)下，對現(xiàn)有工程建設(shè)項目管理職能的強(qiáng)化，與項目進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、投資管理、HSE管理等職能有機(jī)結(jié)合在一起，與現(xiàn)有的工程管理體系、制度、數(shù)據(jù)信息進(jìn)行整合和提升，從風(fēng)險管理的視角整合其他職能，使風(fēng)險管理活動落實到項目各項管理活動中。
（2）工程建設(shè)項目風(fēng)險管理須考慮工程建設(shè)項目特點。工程建設(shè)項目的一次性特性、獨特性特性明顯。工程建設(shè)項目全面風(fēng)險管理要依據(jù)特定工程建設(shè)項目的復(fù)雜性、規(guī)模、技術(shù)專業(yè)、工藝程度、工程建設(shè)項目類型、項目管理模式以及項目所處地域等因素進(jìn)行綜合考慮。
（3）工程建設(shè)項目風(fēng)險管理貫穿于工程的全生命周期，是全過程的風(fēng)險管理。包括從項目立項開始到運行的全過程風(fēng)險管理，且需要在工程建設(shè)項目風(fēng)險管理不斷地進(jìn)行之中，逐步提高風(fēng)險管理水平。
（4）由于項目具有的一次性、階段性特點，項目立項決策和設(shè)計階段對項目能否成功有根本性的影響，所以這兩個階段的風(fēng)險管理是難點和重點。
（5）工程建設(shè)項目風(fēng)險管理是全方位風(fēng)險管理。要針對工程建設(shè)項目每個目標(biāo)的風(fēng)險管理（如進(jìn)度、質(zhì)量、費用、安全環(huán)保等）；針對工程建設(shè)項目每一部位的風(fēng)險管理（如建筑工程、安裝工程、設(shè)備制造等）；針對建設(shè)過程的每個工作環(huán)節(jié)、針對項目的每個決策的風(fēng)險管理。
（6）工程建設(shè)項目風(fēng)險管理是全員風(fēng)險管理：工程建設(shè)項目的所有參與主體、參與主體的所有部門、各部門的所有人員等均須具備風(fēng)險意識，基本的風(fēng)險識別能力、基本的風(fēng)險應(yīng)對能力、能為專業(yè)人員提供基本數(shù)據(jù)信息。
2.工程項目風(fēng)險分析
本部分從項目環(huán)境風(fēng)險、項目本身風(fēng)險、項目參與主體行為風(fēng)險三個方面，對工程建設(shè)項目的風(fēng)險進(jìn)行了分析。
2.1項目環(huán)境風(fēng)險
（1）政治環(huán)境風(fēng)險。如政策體系是否完整、連貫、具有一致性、是否透明、政策是否會有變化，政府辦事效率高低，地方保護(hù)主義是否嚴(yán)重；是否存在腐敗現(xiàn)象等。
（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境風(fēng)險。如通貨膨脹因素、利率變動、稅種稅率的變動、國家宏觀規(guī)劃調(diào)整、征地拆遷補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)、物資設(shè)備材料供應(yīng)水平等因素。
（3）法律環(huán)境風(fēng)險。主要考慮相關(guān)法律是否健全，條塊之間是否有沖突，政策法規(guī)是否有變化等等。
（4）社會環(huán)境風(fēng)險。主要考慮項目所處地區(qū)是否存在社會治安、社會風(fēng)氣不良，是否存在罷工、群毆、破壞、偷盜等現(xiàn)象，是否了解偏遠(yuǎn)地區(qū)或少數(shù)民族地區(qū)的宗教、風(fēng)俗習(xí)慣等因素；
（5）自然環(huán)境風(fēng)險。主要考慮當(dāng)?shù)氐墓こ痰刭|(zhì)地貌條件，水文氣象條件，地震、海嘯、洪水、臺風(fēng)等惡劣氣候等發(fā)生的頻率和破壞程度。
2.2項目本身風(fēng)險
（1） 項目決策風(fēng)險。主要考慮項目立項是否存在不可行因素，項目產(chǎn)品市場是否可能發(fā)生變化，項目現(xiàn)金流計算是否失誤，實施項目需要的資金及其他資源是否能夠滿足等。
（2） 項目技術(shù)風(fēng)險。主要表現(xiàn)在工程勘察資料及有關(guān)資料不正確，設(shè)計方案不合理，設(shè)計缺陷，使用了不成熟的新技術(shù)、新工藝，存在重大技術(shù)難題等造成的風(fēng)險。
（3） 項目合同風(fēng)險。主要表現(xiàn)為合同條款不完整，合同責(zé)任與風(fēng)險分擔(dān)約定不明確、不公平，合同條款語義模糊，合同有效期規(guī)定不合理等造成的風(fēng)險。
（4） 項目實施和管理風(fēng)險。
包括項目組織結(jié)構(gòu)不合理，人員能力不足等風(fēng)險；原始勘察依據(jù)不全，設(shè)計方案缺陷、項目變更過多；設(shè)備、施工、工程質(zhì)量不達(dá)標(biāo)；人工、材料、設(shè)備、施工、安裝等費用超出預(yù)算或失控；設(shè)計不能按計劃完成，施工不能按時進(jìn)場，材料設(shè)備不能按時到位，工程不能按期完工等；發(fā)生保安、偷盜事故等；施工現(xiàn)場發(fā)生職業(yè)病、傳染病等健康事件。
（5）項目試運行與驗收風(fēng)險。試運行方案未審批，試運行所需外部條件不具備，試運行程序與職責(zé)不清，驗收標(biāo)準(zhǔn)不明確等。
2.3項目參與主體行為風(fēng)險。
投資者或業(yè)主支付能力差、改變投資方向、不履行合同責(zé)任等而產(chǎn)生的風(fēng)險；承包商（分包商、供應(yīng)商、設(shè)計單位）技術(shù)或管理能力不夠，缺乏職業(yè)操守和責(zé)任心，不履行合同責(zé)任等而產(chǎn)生的風(fēng)險。
3.工程項目風(fēng)險管理策略及建議
3.1項目風(fēng)險管理的過程
項目風(fēng)險管理過程可以分為項目的風(fēng)險管理規(guī)劃、風(fēng)險識別、定性分析風(fēng)險、定量分析管理、應(yīng)對風(fēng)險規(guī)劃和監(jiān)控風(fēng)險六個過程。
（1）風(fēng)險管理規(guī)劃
風(fēng)險管理規(guī)劃指決定如何開始、規(guī)劃和實施項目風(fēng)險管理活動的過程。風(fēng)險管理規(guī)劃過程應(yīng)在項目規(guī)劃過程的早期完成。
（2）風(fēng)險識別
識別風(fēng)險是指要確定哪些風(fēng)險會影響項目，并以書面形式記錄其特點，并將其特性記載成文。
（3）定性風(fēng)險分析
定性風(fēng)險分析指風(fēng)險分析是在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上，考慮風(fēng)險發(fā)生的概率，風(fēng)險發(fā)生后對項目目標(biāo)的影響程度，并對已識別風(fēng)險的優(yōu)先級進(jìn)行評估。
（4）定量風(fēng)險分析
定量風(fēng)險分析指在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上，對風(fēng)險概率和損失影響幅度進(jìn)行評估和匯總的基礎(chǔ)上。對定性風(fēng)險分析過程中作為對項目存在潛在重大影響而排序在先的風(fēng)險進(jìn)行量化分析。
（5）風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃
規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對指要采取措施防患于未然，盡可能地消除或減輕風(fēng)險；還要通過適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險轉(zhuǎn)移安排來減輕風(fēng)險事件發(fā)生后對項目目標(biāo)的影響。
（6）風(fēng)險監(jiān)控
風(fēng)險監(jiān)控指在整個項目生命周期中，跟蹤已識別的風(fēng)險、監(jiān)測殘余風(fēng)險、識別新風(fēng)險和實施風(fēng)險應(yīng)對計劃，并對其有效性進(jìn)行評估。
3.2項目風(fēng)險應(yīng)對策略
（1）風(fēng)險回避：在工程項目立項決策時，認(rèn)真分析風(fēng)險，對于風(fēng)險發(fā)生頻率高、可能造成嚴(yán)重?fù)p失的項目不予批準(zhǔn)，或采用其他的替代方案。
（2）風(fēng)險降低：如通過修改原設(shè)計方案，或是增加合作者和入股人來降低和分散風(fēng)險。
（3）風(fēng)險轉(zhuǎn)移：對于不易控制的風(fēng)險，業(yè)主方一般可 采用兩種轉(zhuǎn)移方法：A、通過簽訂協(xié)議書或合同將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給設(shè)計方或承包商。B、保險。即對可能遇見的風(fēng)險去投保，這是防范風(fēng)險的最主要的方式。
（4）風(fēng)險自留：即使對風(fēng)險進(jìn)行了認(rèn)真的分析與研究，但總是有一部分風(fēng)險是不可預(yù)見的，因而業(yè)主方對這種自留風(fēng)險只有采用在預(yù)算價中自留風(fēng)險費的方法，以應(yīng)付不測事件。
3.3業(yè)主方風(fēng)險管理建議
（1）建立和完善風(fēng)險管理體系
工程項目業(yè)主方應(yīng)建立風(fēng)險管理體系，明確各層管理人員的相應(yīng)管理責(zé)任，并設(shè)置必要的專門崗位，負(fù)責(zé)項目風(fēng)險管理計劃的編制、風(fēng)險管理責(zé)任劃分，組織和監(jiān)督風(fēng)險管理列表的建立、更新和落實，編制風(fēng)險管理狀況的報告。
（2）建立風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫
工程建設(shè)項目的風(fēng)險因素多、風(fēng)險因素不穩(wěn)定、風(fēng)險的變數(shù)大，而且因素之間還可能存在一定的交叉等，對項目風(fēng)險的識別和應(yīng)對帶來較大的難度，因此，規(guī)范地建立、更新和運用風(fēng)險列表進(jìn)行風(fēng)險管理是進(jìn)行項目風(fēng)險管理非常有效的工具。
工程項目組織過程結(jié)束后，及時總結(jié)項目風(fēng)險管理成果，為以后同類項目提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和經(jīng)驗。
（3）借助風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)力量
建設(shè)項目業(yè)主借助專業(yè)的風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行建設(shè)工程的風(fēng)險控制，來降低風(fēng)險事故發(fā)生的頻率和事故造成的損失程度。
（4）投保建設(shè)工程保險
建設(shè)項目業(yè)主可在工程建設(shè)項目的建設(shè)實施中通過工程保險等途徑消除或轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險。
4.結(jié)論
