時間：2023-07-11 16:21:16
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關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 開發(fā) 工程項目 管理
0 引言
房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有開發(fā)周期長、投資金額大、面臨風險多的特點。一般劃分為項目策劃階段，項目設(shè)計階段和項目實施階段。房地產(chǎn)項目開發(fā)商作為管理主體，是整個建設(shè)項目從策劃到竣工驗收交付使用階段的全程組織者、實施者，對工程建設(shè)項目要負總責。房地產(chǎn)開發(fā)商對其工程建設(shè)的項目管理是否有效，緊密關(guān)系到房地產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量好壞、工期長短、是否可獲取高額利潤等方面，因此顯得尤其重要?，F(xiàn)階段，我國房地產(chǎn)開發(fā)商的項目管理歷史較短、缺乏經(jīng)驗，尚未形成一個科學有效的管理模式。
1 房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理現(xiàn)狀概述
當前房地產(chǎn)項目的管理方法主要分為四種，就是部門制、公司制、事業(yè)部制以及專業(yè)管理。作為部門制度的項目管理方式，其是最為普遍的管理方式，主要設(shè)置一系列的管理部門，用來管理各項工程。公司制度的項目管理方式，主要管理單一項目。而事業(yè)部制，從開發(fā)到工程施工，都必須參與管理，參與財務(wù)核算，以及參與工程的具體經(jīng)營。專業(yè)管理運用比較少，主要承擔設(shè)計后的一般管理工作。然而，當前形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理形勢不容樂觀，其具體表現(xiàn)為：
1.1 項目風險管理薄弱
房地產(chǎn)開發(fā)項目的奉賢，一般來講無外乎七種：首先是政治風險，：即當政治環(huán)境變化后，影響相關(guān)投資走向，所產(chǎn)生的房地產(chǎn)投資風險。接著是環(huán)保風險，即在房地產(chǎn)施工中，涉及到的噪音污染，廢水排除等相關(guān)環(huán)境影響，所面臨的風險。金融風險是房地產(chǎn)項目開發(fā)中必須注意的風險，一般是跨國或者金融風暴，以及國家貨幣政策所帶來的投資以及經(jīng)營風險。而市場風險則是隨著建筑市場的供求關(guān)系以及設(shè)備相關(guān)資源的短缺，加上企業(yè)的購買能力進行對比，所帶來的風險。任何房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須堅持信譽第一，所以信用風險是最為關(guān)注的風險，他涉及到開發(fā)商和承包商，更涉及到房地產(chǎn)企業(yè)的營銷。財務(wù)風險是企業(yè)經(jīng)營必須規(guī)避的，如果企業(yè)面臨嚴重的財務(wù)風險，其必然會造成資金周轉(zhuǎn)不靈，導致企業(yè)破產(chǎn)。最后便是經(jīng)營風險，即由于管理方面的原因，對企業(yè)造成嚴重的損失。如市場研究不熟悉，開發(fā)商管理手段不先進等都會造成經(jīng)營風險。然而很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對其風險規(guī)避的能力十分欠缺，通常導致工程質(zhì)量得不到保證，工程造價過高。
1.2 項目成本管理問題
無論是從項目決策階段以及設(shè)計階段，到房地產(chǎn)施工以及竣工階段，每時每刻都涉及到工程造價，優(yōu)化項目成本管理，意義重大。在決策階段，一部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)因錯誤的決策，導致工程投資增多，有形和無形的投資比例肆意增加。在招投標中，有的企業(yè)只是一味地追求造價，忽略了實際建設(shè)中的問題，導致在實際工程施工中，簽證變更量大，施工進程無法保證，從而變相地增加的工程成本，影響房地產(chǎn)投資效益。
2 房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理優(yōu)化措施
2.1 加強房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理
風險防范是指利用一定的技術(shù)管理方法來規(guī)避相關(guān)風險，用來減少房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)的隱蔽損失，維護投資方的利益。風險防范的方式一般有以下幾種：①風險回避，所謂風險回避指的是在風險超過投資方心中的底線時，必須采取放棄投資決策相關(guān)措施，這樣能有效地規(guī)避相關(guān)風險。但是風險回避必定是一種消極的方法，逼不得已的情況下，才能采用，因為采用風險回避的手段，必定使房地產(chǎn)開發(fā)不能獲得任何可能的利潤。②風險轉(zhuǎn)移，所謂風險轉(zhuǎn)移就是運用一定的防范，將一種特定的風險以其他形式轉(zhuǎn)移到無形。在當前的房地產(chǎn)開發(fā)工程管理中，這種形式運用最為廣泛。通常風險轉(zhuǎn)移是以兩種方式來完成，首先是簽訂合同，即以合同的方式，來轉(zhuǎn)移相關(guān)風險，在簽訂合同后，無論發(fā)生相關(guān)風險，都有乙方來承擔。然后便是保險，即通過買保險的方式，將不能預(yù)知的相關(guān)風險來轉(zhuǎn)移給保險公司，雖然這樣會增加部分成本，但是通過這種方式，最為有利。比如當房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，遇到重大自然災(zāi)害，或在房地產(chǎn)施工中因意外而產(chǎn)生相關(guān)的賠償?shù)取?/p>
2.2 全面完善項目成本管理
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 開發(fā) 工程項目 管理
0 引言
房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有開發(fā)周期長、投資金額大、面臨風險多的特點。一般劃分為項目策劃階段，項目設(shè)計階段和項目實施階段。房地產(chǎn)項目開發(fā)商作為管理主體，是整個建設(shè)項目從策劃到竣工驗收交付使用階段的全程組織者、實施者，對工程建設(shè)項目要負總責。房地產(chǎn)開發(fā)商對其工程建設(shè)的項目管理是否有效，緊密關(guān)系到房地產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量好壞、工期長短、是否可獲取高額利潤等方面，因此顯得尤其重要?，F(xiàn)階段，我國房地產(chǎn)開發(fā)商的項目管理歷史較短、缺乏經(jīng)驗，尚未形成一個科學有效的管理模式。
1 房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理現(xiàn)狀概述
當前房地產(chǎn)項目的管理方法主要分為四種，就是部門制、公司制、事業(yè)部制以及專業(yè)管理。作為部門制度的項目管理方式，其是最為普遍的管理方式，主要設(shè)置一系列的管理部門，用來管理各項工程。公司制度的項目管理方式，主要管理單一項目。而事業(yè)部制，從開發(fā)到工程施工，都必須參與管理，參與財務(wù)核算，以及參與工程的具體經(jīng)營。專業(yè)管理運用比較少，主要承擔設(shè)計后的一般管理工作。然而，當前形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理形勢不容樂觀，其具體表現(xiàn)為：
1.1 項目風險管理薄弱
房地產(chǎn)開發(fā)項目的奉賢，一般來講無外乎七種：首先是政治風險，：即當政治環(huán)境變化后，影響相關(guān)投資走向，所產(chǎn)生的房地產(chǎn)投資風險。接著是環(huán)保風險，即在房地產(chǎn)施工中，涉及到的噪音污染，廢水排除等相關(guān)環(huán)境影響，所面臨的風險。金融風險是房地產(chǎn)項目開發(fā)中必須注意的風險，一般是跨國或者金融風暴，以及國家貨幣政策所帶來的投資以及經(jīng)營風險。而市場風險則是隨著建筑市場的供求關(guān)系以及設(shè)備相關(guān)資源的短缺，加上企業(yè)的購買能力進行對比，所帶來的風險。任何房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須堅持信譽第一，所以信用風險是最為關(guān)注的風險，他涉及到開發(fā)商和承包商，更涉及到房地產(chǎn)企業(yè)的營銷。財務(wù)風險是企業(yè)經(jīng)營必須規(guī)避的，如果企業(yè)面臨嚴重的財務(wù)風險，其必然會造成資金周轉(zhuǎn)不靈，導致企業(yè)破產(chǎn)。最后便是經(jīng)營風險，即由于管理方面的原因，對企業(yè)造成嚴重的損失。如市場研究不熟悉，開發(fā)商管理手段不先進等都會造成經(jīng)營風險。然而很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對其風險規(guī)避的能力十分欠缺，通常導致工程質(zhì)量得不到保證，工程造價過高。
1.2 項目成本管理問題
無論是從項目決策階段以及設(shè)計階段，到房地產(chǎn)施工以及竣工階段，每時每刻都涉及到工程造價，優(yōu)化項目成本管理，意義重大。在決策階段，一部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)因錯誤的決策，導致工程投資增多，有形和無形的投資比例肆意增加。在招投標中，有的企業(yè)只是一味地追求造價，忽略了實際建設(shè)中的問題，導致在實際工程施工中，簽證變更量大，施工進程無法保證，從而變相地增加的工程成本，影響房地產(chǎn)投資效益。
2 房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理優(yōu)化措施
2.1 加強房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理
風險防范是指利用一定的技術(shù)管理方法來規(guī)避相關(guān)風險，用來減少房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)的隱蔽損失，維護投資方的利益。風險防范的方式一般有以下幾種：①風險回避，所謂風險回避指的是在風險超過投資方心中的底線時，必須采取放棄投資決策相關(guān)措施，這樣能有效地規(guī)避相關(guān)風險。但是風險回避必定是一種消極的方法，逼不得已的情況下，才能采用，因為采用風險回避的手段，必定使房地產(chǎn)開發(fā)不能獲得任何可能的利潤。②風險轉(zhuǎn)移，所謂風險轉(zhuǎn)移就是運用一定的防范，將一種特定的風險以其他形式轉(zhuǎn)移到無形。在當前的房地產(chǎn)開發(fā)工程管理中，這種形式運用最為廣泛。通常風險轉(zhuǎn)移是以兩種方式來完成，首先是簽訂合同，即以合同的方式，來轉(zhuǎn)移相關(guān)風險，在簽訂合同后，無論發(fā)生相關(guān)風險，都有乙方來承擔。然后便是保險，即通過買保險的方式，將不能預(yù)知的相關(guān)風險來轉(zhuǎn)移給保險公司，雖然這樣會增加部分成本，但是通過這種方式，最為有利。比如當房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，遇到重大自然災(zāi)害，或在房地產(chǎn)施工中因意外而產(chǎn)生相關(guān)的賠償?shù)取?/p>
2.2 全面完善項目成本管理
關(guān)鍵詞： 房地產(chǎn) 工程管理 項目 優(yōu)化措施
引言 房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有開發(fā)周期長、投資金額大、面臨風險多的特點。一般劃分為項目策劃階段，項目設(shè)計階段和項目實施階段。房地產(chǎn)項目開發(fā)商作為管理主體，是整個建設(shè)項目從策劃到竣工驗收交付使用階段的全程組織者、實施者，對工程建設(shè)項目開發(fā)成敗負總責。房地產(chǎn)開發(fā)商對其工程建設(shè)的項目控制管理是否有效，緊密關(guān)系到房地產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量好壞、工期長短、是否可獲取高額利潤等方面，因此顯得尤其重要。現(xiàn)階段，我國房地產(chǎn)開發(fā)商的項目管理歷史較短、缺乏經(jīng)驗，尚未形成一個系統(tǒng)性管理模式。 開發(fā)工程項目管理實例概況：
項目實例，位于廣州市中心區(qū)，南臨中山四路，西接農(nóng)講所，東北部接多棟高層住宅，用地面積5400 m2，是一棟商住大樓，本工程總建筑面積23379m2，其中地下室3042m2。為單棟商住大樓，31層高。首層～2層為商場，首層高5.7m，3～6層為辦公層，裙樓高25.9 m ；7～31層為住宅，層高2.95m。建筑物總高度111.65m。外墻主要貼瓷質(zhì)釉面磚，裙樓外墻面干掛花崗巖，公共部分墻面貼800×800釉面磚，屋面采用膨脹珍珠巖隔熱砌塊，地下室及天面防水采用APP防水卷材。
兩層地下室、層高6.0m。設(shè)高低壓電房，生活水池、消防水池及泵房，空調(diào)機房，車庫，人防工程。
基礎(chǔ)采用沖鉆孔灌注樁，樁長約25m，樁徑為0.8m、1.0m、1.2m、1.4m、1.6m、1.8m五種尺寸。樁身砼C30。地下室底板厚度為400mm，側(cè)壁板厚度為350mm，砼采用C40砼。梁板采用C30砼?！?.000以上主體砼為C40、C30、C25、C20。
開發(fā)建設(shè)時間2006年10月――2010年11月
該開發(fā)項目實施的全過程中，項目管理工作自始至終貫穿其中，項目部力求通過貫徹落實建設(shè)總計劃，分階段計劃、工作任務(wù)實施方案細則來實現(xiàn)項目建設(shè)總目標和各階段目標管理任務(wù)。本開發(fā)工程項目管理基本可劃分為規(guī)劃管理，設(shè)計管理，實施管理三個階段。
1．房地產(chǎn)開發(fā)的項目規(guī)劃管理階段
1.1規(guī)劃管理是房地產(chǎn)開發(fā)工程管理的第一階段。俗話說“萬事開頭難”，項目開發(fā)剛開始，千頭萬緒。這一階段的重點工作，就是確定建筑的規(guī)劃方案，此時一定要避免為趕時間而忽略了建筑規(guī)劃方案的謹慎取舍，因為建筑規(guī)劃方案在整個項目開發(fā)中具有極其重要的作用，關(guān)系到項目開發(fā)的成敗，所以必須認真做好建筑方案的可行性和可取性的分析研究。
1.2規(guī)劃管理就是對規(guī)劃設(shè)計過程的管理，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將建筑樓盤的規(guī)劃設(shè)計委托給相應(yīng)設(shè)計單位來完成就必然要對規(guī)劃設(shè)計的成本、進度及目標進行控制和管理。
1．3房地產(chǎn)企業(yè)可建立或采用規(guī)劃管理系統(tǒng)來對規(guī)劃設(shè)計進行管理。實施細則可具體依靠計算機輔助管理軟件，以求全面系統(tǒng)的指導管理任務(wù)落實完成。
1．4在規(guī)劃管理階段要做深做細全局控制計劃，項目管理人員在規(guī)劃管理階段就要深度介入，將工程建設(shè)計劃與營銷計劃、資金計劃相配合，以協(xié)同形成可行的項目計劃書。將全局控制計劃形成各層各單位各開發(fā)階段可操作的指導文件。
1．5在本開發(fā)項目實例中，項目建設(shè)實施前，各開發(fā)階段各專業(yè)已制訂了與總目標一致的相應(yīng)工作計劃圖表，分解落實到專業(yè)負責人。其中重點工作：建筑的規(guī)劃方案的確認，根據(jù)項目地塊所處位置特點，確定以開發(fā)高級住宅為主，結(jié)合1―6層裙樓開發(fā)商業(yè)和辦公功能，最終取得了高于預(yù)期的住宅銷售價格，商業(yè)和辦公的出租率超九成的優(yōu)良收益目標。
2. 房地產(chǎn)開發(fā)的項目設(shè)計管理階段設(shè)計理念的先進與否、建筑布局的適用效率、結(jié)構(gòu)設(shè)計的規(guī)范合理，對給水、排水、供熱、燃氣、電氣、電訊、智能化安防系統(tǒng)等統(tǒng)籌設(shè)計的好壞，都將直接影響工程管理目標的實現(xiàn)。為此，房地產(chǎn)開發(fā)設(shè)計管理應(yīng)做好以下幾個方面的工作：2.1、注重對設(shè)計單位的選擇，切忌因過分強調(diào)節(jié)約設(shè)計費用而選擇素質(zhì)差、缺乏設(shè)計實力的設(shè)計單位。一定要以《中華人民共和國招標投標法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》等國家有關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，擇優(yōu)選擇設(shè)計單位承擔設(shè)計任務(wù)。2.2、保持與設(shè)計人員的工作性溝通，隨時掌握設(shè)計的進度，及時解決設(shè)計中出現(xiàn)的，需由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)確定的相關(guān)事宜，同時要把對于項目的設(shè)計要求、希望達到的目標等與主要設(shè)計人員進行及時溝通、探討。2.3、要督促設(shè)計單位嚴格執(zhí)行國家有關(guān)強制性技術(shù)標準注重提高工程的科技含量，并按要求進行施工圖審查。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要以身作則，不要隨意自行變更已審查批準的施工圖設(shè)計文件，以杜絕工程隱患，確實需要改進圖紙時，必須按照有關(guān)規(guī)定程序辦理手續(xù)。
2.4、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)擁有的核心資源和能力主要是對房地產(chǎn)需求的預(yù)測和判斷、資金運籌、策劃和營銷。但無論如何，都不能放棄對自己銷售的建筑產(chǎn)品本身的控制。設(shè)計階段初期，及時提供房地產(chǎn)市場的需求，對市場的發(fā)展趨勢有超前判斷分析，以引導設(shè)計的產(chǎn)品最大限度滿足市場需求，實現(xiàn)項目銷售的最大產(chǎn)出。
3. 房地產(chǎn)開發(fā)的項目實施管理階段
房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理實施階段，開發(fā)企業(yè)應(yīng)始終掌握工程開發(fā)進程的控制權(quán)開發(fā)企業(yè)必須對整個工程建設(shè)有全局的統(tǒng)籌，在整體的安全、質(zhì)量、進度、各專業(yè)之間的配合等方面，要有統(tǒng)籌和控制能力，要有具備相應(yīng)經(jīng)驗的管理班子。項目的風險管理為第一要務(wù)，協(xié)調(diào)設(shè)計、施工、監(jiān)理單位各方力量，以實現(xiàn)工程安全，質(zhì)量，進度管理的全方位控制目標。3.1 加強房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理 風險防范是指利用一定的技術(shù)管理方法來規(guī)避相關(guān)風險，用來減少房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)的隱蔽損失，維護投資方的利益。風險防范的方式一般有以下幾種：
3.1.1風險回避，所謂風險回避指的是在風險超過投資方心中的底線時，必須采取放棄投資決策相關(guān)措施，這樣能有效地規(guī)避相關(guān)風險。但是風險回避必定是一種消極的方法，逼不得已的情況下，才能采用。
3.2項目部的管理工作
3.2.1工程項目部代表開發(fā)企業(yè)對工程項目的建設(shè)進行管理，其主要內(nèi)容包括物料的采購及庫存、施工企業(yè)的確定與協(xié)調(diào)、施工質(zhì)量及進度的控制、相關(guān)合同的管理、必要的細部結(jié)構(gòu)設(shè)計的變更、報建等。
3.2.2開發(fā)項目實例中的措施，項目部根據(jù)設(shè)計圖紙文件和工程項目建設(shè)總計劃，提早介入招標工作，對合同合約中擬定的技術(shù)標準和驗收條件審查，做好入選承建單位的資格預(yù)審，防止不合格施工單位和材料設(shè)備進入本項目。為實現(xiàn)控制成本、保證質(zhì)量、縮短工期的目標打前期基礎(chǔ)。
3.3.安全，質(zhì)量，進度管理對策3.3.1質(zhì)量和工期控制在房地產(chǎn)項目的施工管理中是極為重要的工作內(nèi)容。直接關(guān)系到房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和施工企業(yè)的切身利益。為此，要督促施工企業(yè)結(jié)合工程實際，編制出切實可行的施工組織設(shè)計和進度計劃，以確保工程按進度計劃順利竣工交付使用。3.3.2整合發(fā)揮團隊的集成經(jīng)驗的作用
如果說對工程建設(shè)前期報建、竣工驗收等程序性工作的掌握，是在熟悉相關(guān)法律法規(guī)基礎(chǔ)上的運用，那么對工程建設(shè)過程中，整體質(zhì)量和進度的控制，則是一種管理經(jīng)驗的體現(xiàn)。項目部配備相應(yīng)經(jīng)驗專業(yè)技術(shù)管理人員，把個人做過某個項目的經(jīng)驗加以總結(jié)提升，合并為集成經(jīng)驗，運用于工程建設(shè)控制，做到分工協(xié)作，就可以有效的提升項目管理的效率。
3.3.3在項目實例中的措施；項目部要充分發(fā)揮委托監(jiān)理公司住場小組在“三控兩管一協(xié)調(diào)”的作用。其中對工期控制是建設(shè)單位現(xiàn)場代表最主要的工作任務(wù)，要始終掌握工程質(zhì)量和進度管理的控制權(quán)，在整體的質(zhì)量、進度、各專業(yè)之間的工作配合等方面進行有效的駕馭。具體實施中針對關(guān)鍵工序有效控制（前期土建：地基與基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)，后期水電安裝，關(guān)鍵設(shè)備到貨時間，永久用電開通時間），嚴格審核有關(guān)施工組織設(shè)計方案，會同組織設(shè)計，監(jiān)理單位及時處置現(xiàn)場施工問題。
4.結(jié) 語
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；項目管理；問題；建議
中途分類號：C93 文獻標識碼：A文章編號：
引言：
房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有開發(fā)周期長、投資金額大、面臨風險多的特點。一般劃分為項目策劃階段、項目設(shè)計階段和項目實施階段。房地產(chǎn)項目開發(fā)商作為管理主體，是整個建設(shè)項目從策劃到竣工驗收交付使用階段的全程組織者、實施者，對工程建設(shè)項目要負總責。房地產(chǎn)開發(fā)商對其工程建設(shè)的項目管理是否有效，緊密關(guān)系到房地產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量好壞、工期長短、是否可獲取高額利潤等方面，因此顯得尤其重要。
一、房產(chǎn)企業(yè)工程項目特點
1、位置固定、項目單一
房地產(chǎn)企業(yè)項目建設(shè)及使用均具有固定的地理位置，項目論證要考慮到地區(qū)差異。項目開發(fā)是以單個的項目為對象，由于項目在選址、規(guī)模、用途等有很大不同，以及建筑物本身的造型、裝修、結(jié)構(gòu)、設(shè)施配套等獨立特點，各開發(fā)項目存在很大的差異性。項目點多面廣，各個項目部的權(quán)力很大，公司管理起來比較困難，常見的控制方式就是以報表為主、監(jiān)督為輔。
2、資金占用大、回流周期長
房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)往往需要投入大量資金，工程建設(shè)進度有其客觀規(guī)律性，有相應(yīng)的時間要求，完成一個項目要很長時間，大量的資金投入，只有等到所建商品房開始預(yù)售、預(yù)租才能實現(xiàn)資金回收，而且出售、出租本身也往往需要較長的時間，資金回流很慢，要求企業(yè)要高度關(guān)注資金的可持續(xù)投入和保障經(jīng)營資金的流動性。
3、風險大
項目開發(fā)周期長，非常容易受到政策、市場需求變化及競爭對手等影響。建設(shè)時間長，建筑材料價格和勞動力價格等可能都有很大變化，嚴重的會影響整個項目盈虧。而且一旦投入成為現(xiàn)實，轉(zhuǎn)型基本不可能。
二、房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理現(xiàn)存問題
1、各自為政，合作意識差
房地產(chǎn)開發(fā)工程的特點是，建設(shè)單位多、施工單位多、設(shè)計單位多、施工工作交叉作業(yè)多，由于這些特點導致各個單位進場與退場的時間各不相同，由于其中一些單位之間并不存在合同從屬關(guān)系，導致各方依各方的習慣、進度辦事，互相之間并不溝通，出現(xiàn)問題也不尋求解決的方式，合作意識極差，這就導致工程施工現(xiàn)場一片混亂，所有單位都想各自為政，這種現(xiàn)象的存在不僅嚴重阻礙了房地產(chǎn)開發(fā)工程的施工進度，還會造成項目成本的增加。
2、施工階段履行合同不嚴謹
工程施工中的合同內(nèi)容不夠全面、條款不嚴謹，由于建設(shè)工程承發(fā)包合同條款多、文件涉及范圍比較廣，合同中技術(shù)要求、工程范圍不是很明確，合同中條款互相矛盾、存在錯誤、用詞異議性問題常常難免。造成工程質(zhì)量難以保證、工期延遲、工程造價難以控制，合同執(zhí)行必然受阻，導致建設(shè)工程施工合同履約率低。
3、項目設(shè)計資源整合不足
設(shè)計資源整合不足會嚴重影響工程設(shè)計文件的準確性以及工程施工事項接口等工作，從而影響項目管理。目前的房地產(chǎn)開發(fā)項目有一種向精裝修發(fā)展的趨勢，如果項目設(shè)計資源整合不足，就會導致房產(chǎn)建筑交付標準不明確，使得裝修設(shè)計滯后，而后期為了滿房時間又倉促裝修，使房產(chǎn)建筑的質(zhì)量遭人質(zhì)疑。
4、成本失控
成本控制管理并不應(yīng)只是一個部門的任務(wù)，它應(yīng)該是整個企業(yè)的整體成本管理，從調(diào)研到樓盤交付使用的各個階段，不僅要加強事后成本控制，而且不能忽略加強項目開發(fā)過程中的成本控制。如果監(jiān)督管理機制不是很完備，必然會導致趕工工程，從而造成由于趕工超支的材料加工費、趕工費、違約金等損失都難以估計。開發(fā)成本、開發(fā)費用、稅金等都積壓企業(yè)利潤空間。
三、房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理的建議
1、加強前提可行性研究
項目選擇首先考慮預(yù)期性的研究、定位，如商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的五連環(huán)：選址、定位、資金鏈、招商、營運。開發(fā)施工需要從長計議，進行投入產(chǎn)出綜合考慮。加強項目開發(fā)前市場調(diào)研，項目的實際參與者包括：發(fā)展商、規(guī)劃設(shè)計者、策劃銷售商、商業(yè)經(jīng)營者、投資者。商業(yè)地產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計，必須充分了解經(jīng)營者的需求，才能做到適銷對路，一個經(jīng)營者缺席的商業(yè)規(guī)劃設(shè)計，其結(jié)果必然與實際市場需求脫節(jié)。要找到項目的發(fā)展方向，確定項目在市場上的競爭地位，確定項目開發(fā)、營銷方式，提出建筑設(shè)計的要求及概念性的規(guī)劃設(shè)計方案投資建設(shè)成本的估算，對項目發(fā)展存在的問題、解決的可能性、項目的可操作性、投資與經(jīng)營的可行性有充分的認識。
2、全面完善項目成本管理
房地產(chǎn)開發(fā)工程項目的成本管理是所有投資者所關(guān)注的重點，必須采取手段加強對房地產(chǎn)開發(fā)工程決策、招標、設(shè)計、施工、驗收、維護等全過程的成本管理工作。在各個階段的成本控制中，要注意采用科學的方法、合理的手段，不能一味求低成本而忽略了整個工程項目的質(zhì)量以及其它重點控制內(nèi)容。房地產(chǎn)開發(fā)工程的決策階段和施工階段是成本控制的重點階段，在房地產(chǎn)開發(fā)項目的投資決策階段，必須把握成本的關(guān)鍵因素，從定性和定量的角度分析控制成本，合理做出各階段的相關(guān)預(yù)算，對各個階段的施工量進行精確的核算。工程項目施工階段的成本控制是整個項目成本控制工作的重中之重，在工程施工階段必須嚴格控制工程設(shè)計變更，以降低工程設(shè)計變更造成的施工成本增加；必須嚴格控制建筑材料的質(zhì)量和數(shù)量，以降低材料浪費造成的施工成本增加；必須嚴格控制施工工期，以降低工期延誤造成的成本增加?？傊?，建筑單位必須嚴格按圖紙施工，按進度施工，按管理條例施工。
3、項目進度管理
工程的進度直接影響項目效益的發(fā)揮。進度管理的主要方法是網(wǎng)絡(luò)計劃方法，網(wǎng)絡(luò)計劃以網(wǎng)絡(luò)圖為基礎(chǔ)。網(wǎng)絡(luò)圖是反映項目各工作或活動間邏輯順序關(guān)系的圖，它既能反映項目工期，又反映各工作間相互關(guān)系、前后次序，通過對關(guān)鍵線路的分析，施工計劃的審核，合理統(tǒng)籌安排主次要工作和各項資源，能夠有效控制工期。對開發(fā)商而言，進度管理是項目管理的重中之重，對此應(yīng)落實管理目標責任制，強化職能部門的指導監(jiān)督作用。為此，認真做好工程前期準備工作，編制切實可行的施工組織設(shè)計非常重要。在工程施工前期準備工作中，項目部應(yīng)依據(jù)工程規(guī)模及難易程度確定管理人員、專業(yè)人員的數(shù)量并進行職能分配，項目經(jīng)理作為項目的負責人，在公司的領(lǐng)導下，組織本項目人員認真熟悉圖紙，與設(shè)計院、監(jiān)理、施工單位等進行圖紙會審，把圖紙上的問題逐條理出，共同研究解決問題的策略，做到及早發(fā)現(xiàn)和解決問題。審核人員及材料進場計劃，在公司要求工期內(nèi)制定詳細的施工進度計劃，在進度過程控制中應(yīng)認真客觀制作工程形象進度表，檢查流程表等各項管理制度的要求，責任到人，定期檢查，確保各項制度的落實。
4、項目質(zhì)量管理
房地產(chǎn)公司可以通過完善的項目管理來保障項目建設(shè)實施的質(zhì)量。建筑產(chǎn)品不同于其他工業(yè)產(chǎn)品，工業(yè)產(chǎn)品在流水線上生產(chǎn)，影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素相對較少，同批次產(chǎn)品質(zhì)量較為穩(wěn)定，而建筑產(chǎn)品質(zhì)量的影響因素很多，如人員、材料、機械、施工方法、環(huán)境等均會對建筑產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生影響。房地產(chǎn)公司的項目質(zhì)量管理是基于設(shè)計單位、總（分）包單位、監(jiān)理單位等合作單位是成熟和具備相當管理能力的基礎(chǔ)上的控制及強化控制的管理。質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量管理目標的實現(xiàn)是品牌發(fā)展之根本，在工程質(zhì)量控制方面因工程管理行為主體的不同，房地產(chǎn)工程管理與施工單位、監(jiān)理機構(gòu)的工程管理肯定存在差異。施工單位和監(jiān)理單位關(guān)心的是按圖施工、符合國家或地方的施工質(zhì)量驗收標準，房地產(chǎn)企業(yè)則關(guān)心的是客戶產(chǎn)品質(zhì)量標準；施工單位考慮如何保證把工程質(zhì)量做好，房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)心的是施工單位和監(jiān)理單位是否健全了工程質(zhì)量的管理保證體系；施工單位和監(jiān)理單位關(guān)注的是施工方案、施工構(gòu)造以及施工工藝，而房地產(chǎn)工程技術(shù)管理的任務(wù)則是將營銷理念轉(zhuǎn)化為工程技術(shù)標準（技術(shù)參數(shù)），然后按照確定的技術(shù)參數(shù)進行招標，定標后確定的產(chǎn)品部品或者施工出來的產(chǎn)品，符合營銷意圖；施工單位考慮如何組織施工，房地產(chǎn)企業(yè)檢查施工單位和監(jiān)理單位是否有完善的現(xiàn)場管理體系。所以，首先滿足需要成為檢驗房地產(chǎn)項目質(zhì)量的客觀標準；其次房地產(chǎn)項目質(zhì)量是房地產(chǎn)產(chǎn)品特征和特性的總和。
5、嚴格施工合同全過程管理
合同管理是伴隨著整個工程施工的全部過程，工程質(zhì)量、工期、造價是施工合同執(zhí)行的監(jiān)控依據(jù)，所以工程管理的好壞已經(jīng)在招投標中已經(jīng)確立。因而招投標文件、合同內(nèi)容需要房地產(chǎn)企業(yè)前期開發(fā)、工程管理、企化營銷、預(yù)算合約、法律法務(wù)、財務(wù)等幾乎全部人員參與，才能保證合同詳細、可行、全面、可操作，控制企業(yè)風險。嚴格執(zhí)行國家的招投標管理規(guī)定，不訂立黑白合同，嚴格建設(shè)工程施工合同示范文本的應(yīng)用，規(guī)范合同表述形式。
6、完善管理制度，推行績效評價
建立完善的監(jiān)督管理制度，對項目投資進行有效的控制，各方面的實施一定要按照相關(guān)的監(jiān)理規(guī)定和實施細則，確立職責分工及有關(guān)制度，把責任落實到人，從工程管理機制上建立健全的成本控制體系；同時，做好工程進度款的審核，避免資金流失。有關(guān)工程進度款的審核，就是確定監(jiān)理方的工程量，并制定相應(yīng)的管理制度，以落實到項目中去，優(yōu)化設(shè)計方案，控制項目成本。
四、結(jié)束語
房地產(chǎn)企業(yè)項目管理是一個企業(yè)發(fā)展的重要核心，進度控制和成本控制是項目管理的關(guān)鍵部分，管理人員要不斷的改善自身的專業(yè)知識，嚴格做好項目管理，確保工程質(zhì)量，使得工程能夠順利完工，讓企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益得到進一步的提升，使房地產(chǎn)企業(yè)能夠健康、有序發(fā)展。
參考文獻：
[1]王輝，陳暉.淺談房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理[J].中小企業(yè)管理與科技，2010(10)
房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，特點有開發(fā)周期長、投資金額大、面臨的風險多等。一般劃分為項目策劃階段，項目設(shè)計階段和項目實施階段。房地產(chǎn)項目開發(fā)商作為管理主體，是整個建設(shè)項目從策劃到竣工驗收交付使用階段的全程組織者、實施者，對工程建設(shè)項目要負總責。房地產(chǎn)開發(fā)商對其工程建設(shè)的項目管理是否有效，緊密關(guān)系到房地產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量好壞、工期長短、是否可獲取高額利潤等方面，因此顯得尤其重要?，F(xiàn)階段，我國房地產(chǎn)開發(fā)商的項目管理歷史較短、缺乏經(jīng)驗，尚未形成一個科學有效的管理模式。
1 房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理現(xiàn)狀概述
當前房地產(chǎn)項目的管理方法主要分為四種，就是部門制、公司制、事業(yè)部制以及專業(yè)管理。作為部門制度的項目管理方式，其是最為普遍的管理方式，主要設(shè)置一系列的管理部門，用來管理各項工程。公司制度的項目管理方式，主要管理單一項目。而事業(yè)部制，從開發(fā)到工程施工，都必須參與管理，參與財務(wù)核算，以及參與工程的具體經(jīng)營。專業(yè)管理運用比較少，主要承擔設(shè)計后的一般管理工作。然而，當前形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理形勢不容樂觀，其具體表現(xiàn)為：
1.1 項目風險管理薄弱
房地產(chǎn)開發(fā)項目的奉賢，一般來講無外乎七種：首先是政治風險，：即當政治環(huán)境變化后，影響相關(guān)投資走向，所產(chǎn)生的房地產(chǎn)投資風險。接著是環(huán)保風險，即在房地產(chǎn)施工中，涉及到的噪音污染，廢水排除等相關(guān)環(huán)境影響，所面臨的風險。金融風險是房地產(chǎn)項目開發(fā)中必須注意的風險，一般是跨國或者金融風暴，以及國家貨幣政策所帶來的投資以及經(jīng)營風險。而市場風險則是隨著建筑市場的供求關(guān)系以及設(shè)備相關(guān)資源的短缺，加上企業(yè)的購買能力進行對比，所帶來的風險。任何房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須堅持信譽第一，所以信用風險是最為關(guān)注的風險，他涉及到開發(fā)商和承包商，更涉及到房地產(chǎn)企業(yè)的營銷。財務(wù)風險是企業(yè)經(jīng)營必須規(guī)避的，如果企業(yè)面臨嚴重的財務(wù)風險，其必然會造成資金周轉(zhuǎn)不靈，導致企業(yè)破產(chǎn)。最后便是經(jīng)營風險，即由于管理方面的原因，對企業(yè)造成嚴重的損失。如市場研究不熟悉，開發(fā)商管理手段不先進等都會造成經(jīng)營風險。然而很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對其風險規(guī)避的能力十分欠缺，通常導致工程質(zhì)量得不到保證，工程造價過高。
1.2 項目成本管理問題
無論是從項目決策階段以及設(shè)計階段，到房地產(chǎn)施工以及竣工階段，每時每刻都涉及到工程造價，優(yōu)化項目成本管理，意義重大。在決策階段，一部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)因錯誤的決策，導致工程投資增多，有形和無形的投資比例肆意增加。在招投標中，有的企業(yè)只是一味地追求造價，忽略了實際建設(shè)中的問題，導致在實際工程施工中，簽證變更量大，施工進程無法保證，從而變相地增加的工程成本，影響房地產(chǎn)投資效益。
2 房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理優(yōu)化措施
2.1 加強房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理
風險防范是指利用一定的技術(shù)管理方法來規(guī)避相關(guān)風險，用來減少房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)的隱蔽損失，維護投資方的利益。風險防范的方式一般有以下幾種：①風險回避，所謂風險回避指的是在風險超過投資方心中的底線時，必須采取放棄投資決策相關(guān)措施，這樣能有效地規(guī)避相關(guān)風險。但是風險回避必定是一種消極的方法，逼不得已的情況下，才能采用，因為采用風險回避的手段，必定使房地產(chǎn)開發(fā)不能獲得任何可能的利潤。②風險轉(zhuǎn)移，所謂風險轉(zhuǎn)移就是運用一定的防范，將一種特定的風險以其他形式轉(zhuǎn)移到無形。在當前的房地產(chǎn)開發(fā)工程管理中，這種形式運
用最為廣泛。通常風險轉(zhuǎn)移是以兩種方式來完成，首先是簽訂合同，即以合同的方式，來轉(zhuǎn)移相關(guān)風險，在簽訂合同后，無論發(fā)生相關(guān)風險，都有乙方來承擔。然后便是保險，即通過買保險的方式，將不能預(yù)知的相關(guān)風險來轉(zhuǎn)移給保險公司，雖然這樣會增加部分成本，但是通過這種方式，最為有利。比如當房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，遇到重大自然災(zāi)害，或在房地產(chǎn)施工中因意外而產(chǎn)生相關(guān)的賠償?shù)取?/p>
2.2 全面完善項目成本管理
項目的成本管理是任何房地產(chǎn)開發(fā)投資方關(guān)注的重點。作為房地產(chǎn)工程，必須加強全過程的成本管理。必須從決策出發(fā)，再控制設(shè)計中的造價，在施工中全面實行決策階段以及設(shè)計階段中的造價管理方式，按全壽命周期成本最低為原則，進行工程項目成本的控制。所謂房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程管理，其包括投資決策階段、設(shè)計招投標階段、項目建設(shè)階段以及竣工經(jīng)營階段。在各個階段的成本控制中，必須按照成本影響因子的程度大小來選取相關(guān)比例的措施來控制項目成本，不能一味貪圖小便宜而忽略了整個項目中的重點控制的相關(guān)內(nèi)容?？v觀整個項目全過程，決策階段和施工階段是控制的重中之重。
在房地產(chǎn)開發(fā)項目投資決策階段，必須把握成本的關(guān)鍵因素，從定性和定量量方面來控制造價成本。所謂定性分析，即從宏觀的角度出發(fā)，大體研究項目成本相關(guān)影響因子。所謂定量分析，是全面把握效益成本，注重資金投資與效益比例，研究工程價值走向，從可行性報告中合理做出相關(guān)預(yù)算，對各個施工量進行確定的核算。工程項目建設(shè)階段是整個工程項目成本的實施階段，所以在這個階段控制造價，最有必要。首先必須嚴格控制工程變更，因為每一次的工程變更都會嚴重影響工程成本的控制。對于房地產(chǎn)開發(fā)商來講，必須嚴格監(jiān)督建設(shè)單位，使其嚴格按圖紙施工，按程序辦事。對于建設(shè)單位提出的工程變更必須嚴格把握，詳細審查，對于不需要變更的內(nèi)容，堅決駁回，對于確實有利于加快工程進程，而且工程中必須要變更的內(nèi)容，予以批示。然后
是加強施工現(xiàn)場的管理，必須委派施工監(jiān)理，在施工現(xiàn)場進行嚴格的監(jiān)督。對于施工材料、施工方案以及施工進度，層層把關(guān)，對于不符合工程需求的材料予以清除，對于施工方案必須嚴格審核，提出有利于施工的相關(guān)措施，用以控制工程造價。尤其是施工進度這一方面，必須加強監(jiān)管，使建設(shè)單位能如期完成施工相關(guān)內(nèi)容，若有拖延進度的現(xiàn)象發(fā)生，必須做出相關(guān)處罰。
2.3 項目質(zhì)量管理
房地產(chǎn)公司可以通過完善的項目管理來保障項目建設(shè)實施的質(zhì)量。建筑產(chǎn)品不同于其他工業(yè)產(chǎn)品，工業(yè)產(chǎn)品在流水線上生產(chǎn)，影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素相對較少，同批次產(chǎn)品質(zhì)量較為穩(wěn)定，而建筑產(chǎn)品質(zhì)量的影響因素很多，如人員、材料、機械、施工方法、環(huán)境等均會對建筑產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生影響。此外，項目建設(shè)管理涉及了多種學科，如建筑、結(jié)構(gòu)、暖通、電氣、給排水、造價、管理學等等，需要與監(jiān)理等合作單位及供電、供水等社會關(guān)系的協(xié)調(diào)處理能力，需要對新型建材、新型施工工藝的學習、接受、應(yīng)用的能力。房地產(chǎn)企業(yè)正逐步從資金密集型走向資金密集型加人才密集型。可見，房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理，范疇比施工、監(jiān)理等企業(yè)所涉及的內(nèi)容要廣泛，考慮問題要更深入，因此對開發(fā)企業(yè)應(yīng)注意項目管理團隊的建設(shè)，素質(zhì)必須得到保證，這是項目管理成敗的基礎(chǔ)。
參考文獻：
陳祖.關(guān)于房地產(chǎn)開發(fā)項目管理難點的探討與分析[J].四川建材，2006，(2)：142-144.
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；開發(fā)；工程項目；管理
1、房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理現(xiàn)狀概述
當前房地產(chǎn)項目的管理方法主要分為四種，就是部門制、公司制、事業(yè)部制以及專業(yè)管理。作為部門制度的項目管理方式，是最為普遍的管理方式，主要設(shè)置一系列的管理部門，用來管理各項工程。公司制度的項目管理方式，主要管理單一項目。而事業(yè)部制，從開發(fā)到工程施工，都必須參與管理，參與財務(wù)核算，以及參與工程的具體經(jīng)營。專業(yè)管理運用比較少，主要承擔設(shè)計后的一般管理工作。然而，當前形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理形勢不容樂觀，其具體表現(xiàn)為：
1.1 項目風險管理薄弱
房地產(chǎn)開發(fā)項目的風險，一般來講無外乎七種：首先是政治風險，即當政治環(huán)境變化后，影響相關(guān)投資走向，所產(chǎn)生的房地產(chǎn)投資風險。接著是環(huán)保風險，即在房地產(chǎn)施工中，涉及到的噪音污染、廢水排除等相關(guān)環(huán)境影響所面臨的風險。金融風險是房地產(chǎn)項目開發(fā)中必須注意的風險，一般是跨國或者金融風暴，以及國家貨幣政策所帶來的投資以及經(jīng)營風險。而市場風險則是隨著建筑市場的供求關(guān)系以及設(shè)備相關(guān)資源的短缺，加上企業(yè)的購買能力進行對比，所帶來的風險。任何房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須堅持信譽第一，所以信用風險是最為關(guān)注的風險，它涉及到開發(fā)商和承包商，更涉及到房地產(chǎn)企業(yè)的營銷。財務(wù)風險是企業(yè)經(jīng)營必須規(guī)避的，如果企業(yè)面臨嚴重的財務(wù)風險，其必然會造成資金周轉(zhuǎn)不靈，導致企業(yè)破產(chǎn)。最后便是經(jīng)營風險，即由于管理方面的原因，對企業(yè)造成嚴重的損失。如市場研究不熟悉，開發(fā)商管理手段不先進等都會造成經(jīng)營風險。然而很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對其風險規(guī)避的能力十分欠缺，通常導致工程質(zhì)量得不到保證，工程造價過高。
1.2 項目成本管理問題
無論是從項目決策階段以及設(shè)計階段，到房地產(chǎn)施工以及竣工階段，每時每刻都涉及到工程造價，優(yōu)化項目成本管理，意義重大。在決策階段，一部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)因錯誤的決策，導致工程投資增多，有形和無形的投資比例肆意增加。在招投標中，有的企業(yè)只是一味地追求造價，忽略了實際建設(shè)中的問題，導致在實際工程施工中，簽證變更量大，施工進程無法保證，從而變相地增加的工程成本，影響房地產(chǎn)投資效益。
2、房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理優(yōu)化措施
2.1 加強房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理
風險防范是指利用一定的技術(shù)管理方法來規(guī)避相關(guān)風險，用來減少房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)的隱蔽損失，維護投資方的利益。風險防范的方式一般有以下幾種：
①風險回避，所謂風險回避指的是在風險超過投資方心中的底線時，必須采取放棄投資決策相關(guān)措施，這樣能有效地規(guī)避相關(guān)風險。但是風險回避必定是一種消極的方法，迫不得已的情況下，才能采用。因為采用風險回避的手段，必定使房地產(chǎn)開發(fā)不能獲得任何可能的利潤。
②風險轉(zhuǎn)移，所謂風險轉(zhuǎn)移就是運用一定的防范，將一種特定的風險以其他形式轉(zhuǎn)移到無形。在當前的房地產(chǎn)開發(fā)工程管理中，這種形式運用最為廣泛。通常風險轉(zhuǎn)移是以兩種方式來完成，首先是簽訂合同，即以合同的方式，來轉(zhuǎn)移相關(guān)風險，在簽訂合同后，無論發(fā)生相關(guān)風險，都有乙方來承擔。然后便是保險，即通過買保險的方式，將不能預(yù)知的相關(guān)風險來轉(zhuǎn)移給保險公司，雖然這樣會增加部分成本，但是通過這種方式，最為有利。比如當房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，遇到重大自然災(zāi)害，或在房地產(chǎn)施工中因意外而產(chǎn)生相關(guān)的賠償?shù)取?/p>
2.2 全面完善項目成本管理
項目的成本管理是任何房地產(chǎn)開發(fā)投資方關(guān)注的重點。作為房地產(chǎn)工程，開發(fā)商應(yīng)從開發(fā)成本的土地及拆遷費用、前期費用、建安工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費、配套設(shè)施費、開發(fā)間接費等方面做好全過程的管理。
2.3 項目質(zhì)量管理
房地產(chǎn)公司可以通過完善的項目管理來保障項目建設(shè)實施的質(zhì)量。建筑產(chǎn)品不同于其他工業(yè)產(chǎn)品，工業(yè)產(chǎn)品在流水線上生產(chǎn)，影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素相對較少，同批次產(chǎn)品質(zhì)量較為穩(wěn)定，而建筑產(chǎn)品質(zhì)量的影響因素很多，如人員、材料、機械、施工方法、環(huán)境等均會對建筑產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生影響。此外，項目建設(shè)管理涉及了多種學科，如建筑、結(jié)構(gòu)、暖通、電氣、給排水、造價、管理學等等，需要與監(jiān)理等合作單位及供電、供水等社會關(guān)系的協(xié)調(diào)處理能力，需要對新型建材、新型施工工藝的學習、接受、應(yīng)用的能力。房地產(chǎn)企業(yè)正逐步從資金密集型走向資金密集型加人才密集型?？梢姡康禺a(chǎn)企業(yè)的項目管理范疇比施工、監(jiān)理等企業(yè)所涉及的內(nèi)容要廣泛，考慮問題要更深入。因此對開發(fā)企業(yè)應(yīng)注意項目管理團隊的建設(shè)，其素質(zhì)必須得到保證，這是項目管理成敗的基礎(chǔ)。
在房地產(chǎn)開發(fā)、建設(shè)和施工實踐中，我們體會到，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在新的形勢下，必須正確處理好二個方面的要求：
一是房地產(chǎn)開發(fā)市場的競爭愈演愈烈，市場激烈競爭的外部環(huán)境對房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提出了新挑戰(zhàn)，市場經(jīng)濟的最基本規(guī)則就是優(yōu)勝劣汰。要在國有土地出讓項目招標中獲勝，除必須是具備企業(yè)資質(zhì)和整體實力外，還須要在建筑施工的技術(shù)、質(zhì)量、施工管理等方面具有優(yōu)勢，使企業(yè)達到生產(chǎn)諸要素合理科學的配置，運用現(xiàn)代化的管理方法，合理配置人力資源，保證質(zhì)量、降低消耗，挖掘內(nèi)部潛力，依靠科技進步以達到最大的經(jīng)濟效益。
二是在房產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)過程中，對施工企業(yè)內(nèi)部推行項目承包制。作為一個集房產(chǎn)開發(fā)、建設(shè)和施工于一體的企業(yè)，施工項目也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)濟效益的基點。我們在對每一個開發(fā)項目的施工推行承包經(jīng)營責任制后，從基數(shù)的確定，指標的制定，到實施落實，最終效益的考核，方法的采用是實現(xiàn)承包經(jīng)營責任制一個非常重要的手段。根據(jù)項目特點，預(yù)測與控制整個工程項目的施工活動所需的最低人力、物力、財力消耗等，從而，取得最大的經(jīng)濟效益，成了項目體現(xiàn)現(xiàn)代管理的內(nèi)在驅(qū)動力。特別是在建設(shè)企業(yè)置于市場經(jīng)濟之中，經(jīng)濟運行規(guī)律將無情地檢驗企業(yè)對現(xiàn)代科學管理方法的運用，是企業(yè)在競爭中的很大的成敗因素?？梢赃@樣說，在知識爆炸的時代，現(xiàn)代化管理方法的運用成為項目管理的當務(wù)之急。
3、正確選用“方法”，還需管理的保證
由于施工項目是一次性的任務(wù)，決定了項目管理的特殊性。即項目管理既要適合于施工企業(yè)所具備的經(jīng)營管理水平特點，又要具備項目所處的時間、環(huán)境等條件的特點。在運用科學管理的方法上，任何照搬照抄是不可能收到切實的效果的。找準項目管理中自身的特點，抓住管理中的薄弱環(huán)節(jié)，正確選擇一種或多種現(xiàn)代化管理方法，以提高項目管理水平和工作效率。我們在運用量本利分析法進行項目目標成本管理中，不能簡單地對產(chǎn)量、成本、利潤三者的依存關(guān)系，應(yīng)用數(shù)字模式，預(yù)測一個目標值，而且，還要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)管理需要，建立目標成本管理制度，通過目標分解，各子系統(tǒng)健全跟蹤制??信息反饋??總結(jié)考核的全過程，不斷推進成本管理，確保經(jīng)濟效益的提高。
4、抓好動態(tài)管理，堅持運用科學的管理方法
需要不等于存在。只有認真抓動態(tài)過程的管理，反復(fù)運用，才能使科學管理方法成為項目上的現(xiàn)實存在。如網(wǎng)絡(luò)計劃在施工管理中很實用，編制一個網(wǎng)絡(luò)計劃并不很難，但要堅持運用這一網(wǎng)絡(luò)計劃卻不容易。由于計劃執(zhí)行過程是復(fù)雜的動態(tài)過程，又受到各種復(fù)雜多變因素的影響，在施工計劃實施中經(jīng)常會與原計劃有出入，出現(xiàn)與實際進度不是提前就是拖后時，克服“網(wǎng)絡(luò)易破，畫了無用”的思想，堅持對網(wǎng)絡(luò)計劃執(zhí)行過程進行跟蹤和控制，及時調(diào)整、反復(fù)運用取得實際效果。
5、用好“方法”，必須抓基礎(chǔ)管理
在實施現(xiàn)代化管理過程中，離不開基礎(chǔ)管理，如計量管理，監(jiān)測手段、編制和執(zhí)行各類定額、統(tǒng)計報表、信息管理等。無論運用何種現(xiàn)代化管理方法，都離不開這些基礎(chǔ)工作所提供的資料、數(shù)據(jù)和信息，如果沒有正確的計量技術(shù)和監(jiān)測手段，沒有詳盡全面的統(tǒng)計報表、沒有及時有效的各類信息的反饋，再好的現(xiàn)代化管理方法也不能發(fā)揮它的威力。因此，必須抓好各部門的基礎(chǔ)管理，積累更多、更全面的基礎(chǔ)資料，為更好地使用現(xiàn)代化管理方法提供可靠全面的數(shù)據(jù)，使“方法”在施工項目中發(fā)揮更大的作用。
6、提高項目管理人員素質(zhì)，科學實施項目管理
要使項目管理現(xiàn)代化，其管理人員一定要具備現(xiàn)代化管理的素質(zhì)。特別是項目經(jīng)理，一定要具備與時俱進、不斷創(chuàng)新的觀念和懂得領(lǐng)導藝術(shù)和管理藝術(shù)，要深知在項目管理中必須突出以人為本的思想。對于規(guī)模較大的項目，項目經(jīng)理必須要掌握和善于運用電腦等工具，進行全方位的網(wǎng)絡(luò)管理。如果管理人員不具備這些管理素質(zhì)，那么，要實現(xiàn)現(xiàn)代化管理是非常艱難的。同時，要求項目體每一位管理人員，要隨著社會的不斷進步，科學管理技術(shù)的不斷發(fā)展，不斷對自身充電，接受上崗培訓。通過培訓，提高管理隊伍素質(zhì)。可以說，項目經(jīng)理的素質(zhì)，決定了能否帶出一支合格的項目管理隊伍。具備了一支高素質(zhì)的項目管理隊伍，才能使項目體的各項工作在健康、有序的環(huán)境下開展。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；建設(shè)工程；項目管理；施工協(xié)調(diào)管理；
1背景
房地產(chǎn)行業(yè)的迅猛發(fā)展，連續(xù)多年來，已經(jīng)成為了國民經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營中的工程項目管理貫穿于項目的整個開發(fā)運營周期之中。房地產(chǎn)的工程管理也正逐步走向完善化、成熟化，其主要內(nèi)容按過程順序可分為設(shè)計管理、開發(fā)管理、施工管理和物業(yè)管理四個部分。對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，做好工程全過程的決策、組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng)新是樓盤獲得成功的先決條件。本文主要分析和闡述房地產(chǎn)開發(fā)與工程項目實施過程各個重要內(nèi)容的管理。
2開發(fā)商內(nèi)部的管理
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開發(fā)管理是指對公司的財務(wù)、工程項目、人力資源、綜合營銷及辦公室?guī)讉€部門進行的組織和管理，使其能順利完成工程項目的開發(fā)，也是企業(yè)為成功實現(xiàn)規(guī)劃管理、施工管理及物業(yè)管理所采取的重要方法。
財務(wù)部負責企業(yè)的資金管理，并提供能夠顯示企業(yè)財務(wù)狀況及經(jīng)營成果的定期報表，其主要內(nèi)容有三塊：建立工程項目的財務(wù)計劃、施工單位的工程款的發(fā)放以及開發(fā)企業(yè)自身營業(yè)費用的處理。
工程項目部是代表開發(fā)商對工程項目的建設(shè)進行管理，其主要內(nèi)容包括物料的采購及庫存、施工企業(yè)的確定與協(xié)調(diào)、施工質(zhì)量及進度的控制、相關(guān)合同的管理、必要的細部結(jié)構(gòu)設(shè)計的變更、報建等。
人力資源部的工作是對項目開發(fā)相關(guān)人員的工作進行分配、對人員的資料進行管理、績效考核及激勵體系的建立等。
綜合營銷部門就是要把樓房賣出去，其工作內(nèi)容有以下幾個：促銷方式的選擇、銷售價格的制定以及銷售渠道的建立。
辦公室是就是對項目建設(shè)提供企業(yè)正常運營必要的辦公和后勤的保障。
開發(fā)過程的目標及原則就是要把企業(yè)的人力、物力和財力有機融合起來，建立一套完整的科學的和規(guī)范的運作流程，以現(xiàn)代化的信息管理為依托，不斷開發(fā)出適銷對路的深受顧客喜愛的住宅或商用房。開發(fā)管理的重點在企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營，核心在于工程項目的開發(fā)過程，而控制成本、保證質(zhì)量、縮短工期及市場創(chuàng)新是開發(fā)運營過程中的具體要求。
3開發(fā)前期的管理
開發(fā)前期管理就是對項目規(guī)劃設(shè)計過程的管理，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在拿到建設(shè)用地后將要開發(fā)樓盤的規(guī)劃設(shè)計委托給相應(yīng)設(shè)計單位來完成，必然要對規(guī)劃設(shè)計的成本、進度及目標進行控制和管理。房地產(chǎn)企業(yè)可采用規(guī)劃管理系統(tǒng)來對規(guī)劃設(shè)計進行管理。
規(guī)劃管理和規(guī)劃設(shè)計關(guān)系非常密切，規(guī)劃管理系統(tǒng)建設(shè)的重要目標之一就是提高規(guī)劃設(shè)計成果審查和管理水平。規(guī)劃管理信息系統(tǒng)與規(guī)劃設(shè)計關(guān)系的核心是：保證規(guī)劃設(shè)計成果滿足工程項目規(guī)劃的要求，通過計算機提供的各種審查工具，提高規(guī)劃設(shè)計管理的水平。
3.1工程項目的規(guī)劃設(shè)計要點：原則在開發(fā)企業(yè)確定后，作為管理系統(tǒng)中輸入要點，在規(guī)劃完成后要對規(guī)劃方案進行檢驗與評估，適當?shù)夭扇》答伡靶拚目刂品绞竭M行調(diào)整，并最終選擇設(shè)計方案。
3.2注意事項：開發(fā)商應(yīng)盡量減少對規(guī)劃設(shè)計人員工作習慣的改變。為了可以在計算機中提出標準要求自動計算、查詢、分析各種規(guī)劃指標，需要將以前面向制圖的規(guī)劃圖，改成面向GIS空間分析的數(shù)字化規(guī)劃圖，要求規(guī)劃設(shè)計人員在制作這些圖層時，按照一定的圖層分層和編碼進行設(shè)計，其他要素包括一些修飾性的圖素可以放寬要求。
3.3開發(fā)商提出合理的規(guī)劃設(shè)計分層編碼標準。按國家標準、部門標準、地方標準的基礎(chǔ)上建立一套完整的分層標準，向有關(guān)的規(guī)劃設(shè)計單位發(fā)放。同時，制定相應(yīng)措施，保證房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及規(guī)劃管理部門可以使用規(guī)劃管理信息系統(tǒng)對設(shè)計單位提交的規(guī)劃設(shè)計方案進行審查。
3.4進行規(guī)劃設(shè)計成果審查。如果規(guī)劃設(shè)計單位報送上來的設(shè)計方案符合系統(tǒng)規(guī)定的一定的格式標準，規(guī)劃管理系統(tǒng)可以將規(guī)劃圖導入系統(tǒng)，與地形圖、管線圖等圖層進行疊加顯示。
4項目施工過程的探討
開發(fā)商管理建設(shè)工程，應(yīng)該管些什么?哪些是必須由開發(fā)商來管理的，哪些又可以通過監(jiān)理、甚至施工單位自身來實現(xiàn)管理的?細分各方的管理權(quán)限。甲方工程管理才會有的放矢，而不是漫無目的地進行“大爺”式的甲方管理?！按鬆敗笔降墓芾硎鞘┕挝粯O為反感的管理方式。工程管理的理想境界是：工程質(zhì)量達到甚至超過期望，施工工期控制在充分的時間內(nèi)，使施工單位獲得了合理的經(jīng)濟效益。這樣開發(fā)商和施工單位不再是對立的雙方，而是真正的合作伙伴。
施工管理就是對工程項目的施工建設(shè)過程進行管理。房地產(chǎn)開發(fā)公司一般由工程部具體負責施工管理，而工程整體的管理模式及承發(fā)包模式由公司高層根據(jù)項目特點和公司實際情況來確定。國際上對建設(shè)項目承發(fā)包有以下方式：平行承發(fā)包方式、施工總承包方式（GC）、施工總承包管理方式（MC）、（設(shè)計加施工）承包方式、項目總承包方式、CM（Construction Management）承發(fā)包方式等。目前，房地產(chǎn)的施工建設(shè)一般采用前兩種方式來進行，即要么對工程的施工完全發(fā)包給一個施工單位完成，要么對不同建筑項目（建筑結(jié)構(gòu)、綠化、建筑設(shè)備、市政管線等）分別發(fā)包給不同的施工單位來完成。對大型的工程項目、或者高檔的樓盤，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該考慮采用MC模式或CM承發(fā)包模式來進行施工管理。施工總承包管理模式（MC）是指業(yè)主（開發(fā)商）和某個具有豐富施工管理經(jīng)驗的單位或聯(lián)合體簽訂施工總承包管理協(xié)議，負責整個項目的施工組織和管理。一般該MC單位不參與具體工程的施工，而再進行分包的招標和分包。MC模式可以加快施工進度，其費用一般按照建筑安裝費的某一比例提取。CM承包模式是由開發(fā)企業(yè)委托CM單位，以一個承包商的身份，采取Fast Track（快速路徑）的生產(chǎn)組織方式，來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動，一般它和開發(fā)商訂立“cost plus”方式的合同。這樣有利于設(shè)計與施工充分搭接，且工程項目的保證最大費用使CM企業(yè)承擔相應(yīng)風險。
對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的卻是相同的：在合理的成本下，以最快的速度完成高質(zhì)量的工程項目。為了達到這個目標，開發(fā)企業(yè)必然在施工質(zhì)量控制、進度控制以及成本控制上發(fā)揮重要的作用，即通過施工資質(zhì)驗證、招投標、現(xiàn)場施工檢查、監(jiān)理單位的監(jiān)管、工程款的有序發(fā)放等等措施，開發(fā)商能夠?qū)こ添椖拷ㄔO(shè)的質(zhì)量、進度及成本進行掌控。當然施工管理也包括與供貨商關(guān)系的協(xié)調(diào)。
對施工項目實施過程中主要進行以下管理：
4.1項目工程質(zhì)量要嚴把關(guān)
在實施過程中，要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，充分認識到“細節(jié)決定成敗”的含義，各方質(zhì)量管理人員要把加強施工工序的質(zhì)量檢查和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，避免造成不必要的人、財、物的浪費而加大工程投資?？傊?，要加強質(zhì)量管理，控制返工率。
4.1.1按圖施工是管理好施工質(zhì)量的首要任務(wù)
開發(fā)商工程部代表應(yīng)隨時抽查施工方是否嚴格按照設(shè)計圖紙進行施工。若發(fā)現(xiàn)問題，及時處理，該返工則返工，由此造成的損失由施工方負責。但需注意，不可繞過監(jiān)理單位而直接與施工方進行交涉。其次應(yīng)檢查是否存在偷工減料、以次充好的問題。建筑施工企業(yè)在施工中偷工減料的，使用不合格的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備的，造成建設(shè)工程質(zhì)量不符合規(guī)定的質(zhì)量標準的，施工方應(yīng)負責返工、修理，并賠償因此造成的損失，構(gòu)成犯罪的，應(yīng)依法追究刑事責任。
4.1.2隱蔽和中間部位工程也要認真檢查和驗收
房地產(chǎn)工程具備覆蓋、掩蓋條件或達到協(xié)議條款約定的中間驗收部位，施工單位要進行自檢，并在48小時前通知監(jiān)理單位和業(yè)主代表。通知內(nèi)容包括隱蔽工程和中間部位驗收的內(nèi)容、時間和地點，并且請求開發(fā)商進行驗收。若驗收合格，業(yè)主代表要在驗收記錄上簽字后方可繼續(xù)施工，倘若業(yè)主代表查驗不合格，施工方要在限定的時間內(nèi)整改并重新驗收。隱蔽工程未經(jīng)驗收，業(yè)主代表有權(quán)對已經(jīng)隱蔽的工程進行檢驗。施工單位要按要求進行剝露，并配合檢查。檢查不合格的，業(yè)主代表不能在隱蔽工程記錄單上簽字，并要求其拆除返工。
4.2確保工程按期完成
在施工進度方面，業(yè)主代表要注意查看施工單位是否按合同工期進行施工。是否按施工組織設(shè)計進行，發(fā)現(xiàn)問題要及時提出來。對于按照施工組織設(shè)計進行的，發(fā)現(xiàn)在合同約定的工期內(nèi)確實完不成的，要適當延長工期或者督促施工單位加人加班。
4.3對施工單位獎懲分明
在施工合同上，可以注明對施工質(zhì)量好壞及工期提前或拖延情況的獎懲制度。這樣就能充分調(diào)動施工方的積極性，在使施工單位獲得合理的經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)上感到“干好干壞不一樣”，同時也達到了工程管理的理想境界。
4.4充分認識協(xié)調(diào)工作的重要性
工程中各專業(yè)的交叉部位明顯的問題容易發(fā)現(xiàn)和解決，容易出問題的多數(shù)都是一些小的東西。一般情況下對工程影響不大。但有時也會出現(xiàn)一些較大的問題，讓我們很難補救，甚至無法挽救。即便是這些小的問題，如果事先不設(shè)法考慮解決，事后處理起來也很麻煩，有時甚至要花幾倍的代價，而且還會影響工程的質(zhì)量，造成經(jīng)濟損失。 轉(zhuǎn)貼4.5加強管理建立科學的管理模式
這里所強調(diào)的加強管理，是指在現(xiàn)有管理水平的基礎(chǔ)上，認真對待每一個管理環(huán)節(jié)，不走過場，針對影響工程質(zhì)量品質(zhì)的一些關(guān)鍵問題，從技術(shù)上、人事制度上、體系結(jié)構(gòu)上建立更有效的、更加科學的管理體制，從而達到進一步提高管理水平的目的。
4.6發(fā)揮監(jiān)理單位的技術(shù)協(xié)調(diào)作用
4.6.1明確監(jiān)理權(quán)力
開發(fā)商書面授權(quán)給監(jiān)理單位進行監(jiān)理，監(jiān)理在委托的范圍內(nèi)，有工程使用材料和施工質(zhì)量的檢驗權(quán)、工程施工進度的檢查監(jiān)督權(quán)、結(jié)算工程款的復(fù)核確認權(quán)和否決權(quán)等。這就明確了在建設(shè)工程中，監(jiān)理方是業(yè)主重要的技術(shù)協(xié)調(diào)和行使權(quán)力代表。
4.6.2監(jiān)督監(jiān)理方是否真正履行其職責
這就要求業(yè)主代表要留意監(jiān)理是否在甲方賦予的職權(quán)范圍之內(nèi)進行了實際工作。比如監(jiān)理查驗質(zhì)量工作后，對所批準使用的建筑材料、設(shè)備、構(gòu)件是否真正合格，業(yè)主代表要實測一下，發(fā)現(xiàn)問題，業(yè)主代表要責令監(jiān)理方監(jiān)督施工方更換建筑材料、設(shè)備、構(gòu)件，或可依照《建筑法》有關(guān)條款追究其法律責任。
5房地產(chǎn)開發(fā)商與設(shè)計、施工、監(jiān)理等單位間的管理是相互協(xié)調(diào)的
開發(fā)經(jīng)營中的工程管理包括上述的設(shè)計規(guī)劃管理、開發(fā)管理、施工管理和物業(yè)管理，顯然，如果要完成一項成功的工程項目就必須在這四個方面都做得出色才能夠?qū)崿F(xiàn)。所以，協(xié)調(diào)這幾個管理內(nèi)容之間的關(guān)系，并使之相互促進和合作是開發(fā)企業(yè)的重要內(nèi)容。
房地產(chǎn)開發(fā)中的設(shè)計與施工的分離有利于各自專業(yè)化水平的提高，工程管理中的可施工性分析成為一種最近常用實用的管理方法?？墒┕ば裕–onstructability）是指“將施工知識和經(jīng)驗最佳地應(yīng)用到項目的策劃、設(shè)計、采購和現(xiàn)場操作中，以實現(xiàn)項目的總體目標”。在房地產(chǎn)開發(fā)中，即建筑設(shè)計師、工程師根據(jù)開發(fā)商的要求規(guī)劃設(shè)計出滿足計劃目標的、最經(jīng)濟、最容易施工的方案；項目的開發(fā)管理人員依據(jù)該方案，考慮各種人力、材料、施工設(shè)備的調(diào)度和使用時間，提出最佳的進度計劃；施工管理人員或承包商根據(jù)自身的施工經(jīng)驗對該方案采用適當?shù)牟牧虾凸し?，在?guī)劃設(shè)計階段對建筑師、工程師提出建議，在一定程度上影響設(shè)計方案，從而避免浪費及施工上的困難?？墒┕ば詮娬{(diào)工程建設(shè)施工的可行性和容易性，比如場地大小、施工設(shè)備、時間氣候以及勞動成本等方面的限制在設(shè)計中未能加以考慮，可施工性研究就是對有關(guān)的設(shè)計的內(nèi)容進行探討分析與改進。
還有，施工單位或開發(fā)商的工程管理部門未能和設(shè)計單位溝通達成理解和協(xié)調(diào)，不少建筑竣工后和規(guī)劃設(shè)計不一致。因此，可施工性研究的實施以及設(shè)計的正確施工都需要具備以下幾個要素：
5.1作為投資者，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該把可施工性研究及設(shè)計的研究放在相當重要的位置上，即在規(guī)劃設(shè)計之初、規(guī)劃設(shè)計完成以及施工完成的時候召集設(shè)計人員、施工人員、相關(guān)專家以及本企業(yè)的組織者、協(xié)調(diào)人員定期召開研究會議。通過有效的溝通交流和討論，集成化、系統(tǒng)化、專業(yè)化地完成工程項目的目標。
5.2合理安排實施。在項目的早期，項目決策的成本很少，但這些決策卻能夠?qū)椖康恼w成本產(chǎn)生重要影響，可施工性研究的對工程造價的影響從規(guī)劃階段、設(shè)計階段到施工階段、物業(yè)管理階段成明顯的遞減趨勢，產(chǎn)生的效益也是如此。工程的施工圖紙及設(shè)計說明一旦提交要更改就比較困難了，因此開發(fā)企業(yè)和施工單位應(yīng)該盡早參與到規(guī)劃設(shè)計的可施工性研究中去，而其中開發(fā)商更加要做好前期的項目決策。
5.3發(fā)展研究。一方面，可施工性研究強調(diào)在項目實施的全過程中進行系統(tǒng)的研究，充分發(fā)揮相關(guān)人員的知識和經(jīng)驗。即可施工性研究和設(shè)計研究成為項目總體規(guī)劃的一部分。另一方面，實習“知識管理”，即通過計劃和總結(jié)，將研究過程中的經(jīng)驗和教訓很好地紀錄和升華，將業(yè)務(wù)流程中無序的知識進行系統(tǒng)化管理，使之成為“可利用再生資源”，實現(xiàn)知識共享和再利用的發(fā)展。
6結(jié)束語
