時(shí)間：2023-07-09 08:34:20
序論：在您撰寫(xiě)工程企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開(kāi)闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
1合理的施工組織設(shè)計(jì)是施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的前提
合理的施工組織設(shè)計(jì)就是施工企業(yè)接到中標(biāo)通知書(shū)后對(duì)該工程有個(gè)總體規(guī)劃,結(jié)合施工現(xiàn)場(chǎng)既有情況和當(dāng)?shù)厣鐣?huì)環(huán)境等諸多因素明確管理思路,施工技術(shù)人員認(rèn)真審核施工圖紙,對(duì)于圖紙與現(xiàn)場(chǎng)不符將來(lái)要發(fā)生設(shè)計(jì)變更的情況要早做準(zhǔn)備,對(duì)于不構(gòu)成工程實(shí)體的措施工程要編制詳細(xì)的施工方案,明確措施工程工程數(shù)量,編制出可實(shí)施的施工組織設(shè)計(jì)文件,核算人員根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)文件編制出工程預(yù)計(jì)總成本,明確成本控制目標(biāo)。確定成本計(jì)劃。
影響工程成本控制的一個(gè)不可忽視環(huán)節(jié)就是施工措施中的腳手架工程、過(guò)渡工程、臨時(shí)駐地建設(shè)、臨時(shí)便道、攪拌站建設(shè)、安全生產(chǎn)防護(hù)工程,這些工程的施工組織設(shè)計(jì)一定要合理適度,切不可為了便于施工、為了舒適漂亮、為了確保行車(chē)安全、施工生產(chǎn)安全等等,不顧成本來(lái)組織施工,一定要反復(fù)斟酌,進(jìn)行合理的施工方案比選,確保施工生產(chǎn)需求情況下確定這些工程項(xiàng)目工序和相應(yīng)的工程數(shù)量,有效地控制工程成本。工程實(shí)施過(guò)程中工程量確定對(duì)核算時(shí)有據(jù)可依,勞材機(jī)數(shù)量能夠有計(jì)劃的采購(gòu)實(shí)施。同時(shí)措施工程工程數(shù)量一般都是安拆、往返搬運(yùn)裝卸、打入拔出等方面的工作量,如減少一個(gè)工作量,就可減少一系列成本,直接降低工程總成本。因此一定要合理組織設(shè)計(jì)。
2合理的進(jìn)度是施工企業(yè)成本控制的重要環(huán)節(jié)
工程項(xiàng)目的目標(biāo)是一個(gè)由質(zhì)量進(jìn)度、造價(jià)三要素組成的矛盾統(tǒng)一體,其中任何一要素的變化都會(huì)引起另外要素的相應(yīng)變化。工程質(zhì)量上必須符合國(guó)家及行業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn),由政府及相關(guān)部門(mén)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)管,在此基礎(chǔ)上,施工企業(yè)只能在造價(jià)和進(jìn)度上進(jìn)行調(diào)整,施工過(guò)程中必須做到造價(jià)控制與工程進(jìn)度兼顧。
現(xiàn)在的施工企業(yè)多數(shù)工程項(xiàng)目前期受到拆遷制約造成窩工,后期出現(xiàn)趕工現(xiàn)象。造成大量人力財(cái)力費(fèi)用投入,加大工程成本。為了避免這種現(xiàn)象,施工企業(yè)前期要不斷與業(yè)主溝通,盡快協(xié)助業(yè)主完成拆遷目標(biāo),盡早達(dá)到合理工期布置,同時(shí)做好與業(yè)主前期拆遷現(xiàn)場(chǎng)溝通記錄,為工程索賠準(zhǔn)備資料。后期屬業(yè)主原因造成趕工,也要收集整理工期索賠資料,爭(zhēng)取得到補(bǔ)償。
3精細(xì)的分包合同管理是成本控制的關(guān)鍵
首先要選擇好外協(xié)隊(duì)伍,具有良好信譽(yù)和優(yōu)秀技術(shù)人員的外協(xié)隊(duì)伍是確保工程工期、質(zhì)量、盈利的前提,否則影響質(zhì)量出現(xiàn)返工,達(dá)不到工期出現(xiàn)搶工、違反安全操作造成安全事故等現(xiàn)象,勢(shì)必增加工程直接成本,影響經(jīng)營(yíng)效果。
其次要確定合理的合同條款。合同條款的訂立要條理清晰、內(nèi)容縝密、措辭嚴(yán)謹(jǐn),合同雙方的權(quán)責(zé)要明晰,特別是對(duì)應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容、承包的范圍、幅度要?jiǎng)澐智宄?分包單價(jià)要提前在清單中約定,杜絕不簽合同先進(jìn)場(chǎng)施工現(xiàn)象,避免后期的結(jié)算糾紛。
最后要做好過(guò)程結(jié)算和最終清算工作,施工過(guò)程中要嚴(yán)格按合同要求經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)完成工程量,且符合驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)后,在與計(jì)量支付。現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收技術(shù)人員一定要以身作則,杜絕超驗(yàn)冒驗(yàn)情況發(fā)生,財(cái)務(wù)人員嚴(yán)格控制資金撥付,不可對(duì)分包隊(duì)伍出現(xiàn)超付款現(xiàn)象。合同履行結(jié)束要按約定條款認(rèn)真進(jìn)行清算,及時(shí)合同清算使工程總成本更加準(zhǔn)確,管理人員能夠更好的掌握工程經(jīng)營(yíng)狀況。
4物資材料管理是成本控制重中之重
材料費(fèi)在工程成本中占據(jù)一多半比例,控制住材料價(jià)格和材料消耗量就控制了工程成本的一多半費(fèi)用,因此材料管理非常關(guān)鍵。
首先大宗材料的采購(gòu)必須招標(biāo)。只有通過(guò)正式的招標(biāo),形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,才能采購(gòu)到性?xún)r(jià)比高的產(chǎn)品。招標(biāo)文件中要制定完整的技術(shù)規(guī)格、合理的付款方式、明確的服務(wù)內(nèi)容,特別是單價(jià)包含的內(nèi)容一定要約定清晰,是否包含運(yùn)輸裝卸用,交貨時(shí)間地點(diǎn),驗(yàn)貨標(biāo)準(zhǔn)等,都要認(rèn)真評(píng)選確定最佳供貨商,選定最優(yōu)單價(jià)。
其次就是材料現(xiàn)場(chǎng)管控,貨物的驗(yàn)收管理,重點(diǎn)在點(diǎn)收計(jì)量,好多供貨商單價(jià)壓低,但供貨時(shí)虧方嚴(yán)重,物資點(diǎn)收人員責(zé)任心和現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收計(jì)量管理很關(guān)鍵。同時(shí)發(fā)料管理不容忽視,一定要按計(jì)劃發(fā)料,沒(méi)有技術(shù)提料單絕不發(fā)料。
最后還要做好周轉(zhuǎn)材料的現(xiàn)場(chǎng)管控。周轉(zhuǎn)材料是施工過(guò)程中不構(gòu)成工程實(shí)體,是施工措施中消耗的材料,周轉(zhuǎn)料的合理用量,合理周轉(zhuǎn),有效的回收再利用,周轉(zhuǎn)過(guò)程中的維護(hù)保管,廢舊物資處理費(fèi)用等都將直接影響工程成本,并且這部分成本不確定因素很多,也是控制的難點(diǎn),應(yīng)引起高度重視。
5成本分析及工程索賠是工程經(jīng)營(yíng)管理的必要措施
工程中標(biāo)簽訂施工合同后,施工企業(yè)首先要根據(jù)工程的特點(diǎn)結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境,確定管理思路,本著便于歸集成本的原則劃分為若干個(gè)核算單元(可以按專(zhuān)業(yè)劃分,也可按作業(yè)段劃分,也可按分部分項(xiàng)工程劃分等等),根據(jù)核算單元統(tǒng)計(jì)施工圖數(shù)量,明確核算范圍。
工程施工過(guò)程中進(jìn)行成本分析,一方面根據(jù)統(tǒng)計(jì)核算、業(yè)務(wù)核算和會(huì)計(jì)核算提供的資料,對(duì)項(xiàng)目成本的形成過(guò)程和影響成本升降的因素進(jìn)行分析,以尋求進(jìn)一步降低成本的途徑(包括項(xiàng)目成本中有利成本的挖潛和不利偏差的糾正);另一方面,通過(guò)成本分析,可以從賬簿、報(bào)表反應(yīng)的成本現(xiàn)象看清成本的實(shí)質(zhì),從而增強(qiáng)項(xiàng)目成本的透明度和可控性,為加強(qiáng)成本控制,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本目標(biāo)創(chuàng)造條件。與收入量?jī)r(jià)對(duì)比,為工程索賠尋找突破點(diǎn)。
目前常用的成本分析法是,項(xiàng)目部月成本分析,公司季度成本分析。成本分析主要分為材料費(fèi)分析、人工費(fèi)分析、機(jī)械費(fèi)分析、其他直接費(fèi)分析、間接費(fèi)成本分析。采用對(duì)比法分析,將實(shí)際成本與計(jì)劃成本對(duì)比,實(shí)際成本指標(biāo)與上期成本指標(biāo)對(duì)比,實(shí)際成本與對(duì)應(yīng)收入對(duì)比,分析成本變化原因,屬自身管理造成原因應(yīng)及時(shí)糾正,加強(qiáng)控制,屬業(yè)主或其他不可預(yù)見(jiàn)因素造成的原因應(yīng)收集整理索賠資料,及時(shí)找業(yè)主設(shè)計(jì)監(jiān)理完善簽認(rèn)手續(xù),通過(guò)增收提高經(jīng)濟(jì)效益。
1.建立良好經(jīng)營(yíng)管理的內(nèi)部環(huán)境。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定需要綜合分析企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和未來(lái)市場(chǎng)動(dòng)向，并將其與企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，根據(jù)分析結(jié)果對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略和管理模式進(jìn)行必要的調(diào)整，使之成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的主要依據(jù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹(shù)立科學(xué)合理的經(jīng)營(yíng)理念。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念能夠引導(dǎo)企業(yè)員工正確認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素，指導(dǎo)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的決策行為，因此是企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的重要指導(dǎo)思想。企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)基本信息、價(jià)值觀、行為標(biāo)準(zhǔn)的歸納，貫穿于企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，不僅能夠深刻影響企業(yè)員工的精神面貌，而且還指引著企業(yè)的發(fā)展方向，體現(xiàn)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。先進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念往往被企業(yè)中的大部分人掌握，每個(gè)掌握經(jīng)營(yíng)理念的員工都能在各自的崗位上用它來(lái)約束自己的行為，并鼓勵(lì)所有員工為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)共同努力，最終在企業(yè)上下形成一股凝聚力。企業(yè)必須樹(shù)立全員經(jīng)營(yíng)理念，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)的好壞，不僅需要經(jīng)營(yíng)人員對(duì)市場(chǎng)的綜合全面分析，明確發(fā)展目標(biāo)，全力開(kāi)拓經(jīng)營(yíng)，更需要企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)及全員的密切配合。任何一個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)有處理好，都有可能使企業(yè)經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)陷于惡性循環(huán)中。因此，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)既要做好今天市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，更要做好市場(chǎng)的長(zhǎng)期培育，做到有計(jì)劃有目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)，既要有前期投入也要完善售后服務(wù)。2.建立良好經(jīng)營(yíng)管理的外部環(huán)境。2.1處理好與政府的關(guān)系。企業(yè)應(yīng)當(dāng)調(diào)動(dòng)一切社會(huì)資源與有關(guān)政府部門(mén)建立良好的溝通渠道，便于企業(yè)及時(shí)掌握市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)向。關(guān)注與收集國(guó)家、各級(jí)政府部門(mén)的法律、法規(guī)，并以此來(lái)約束自己的經(jīng)營(yíng)行為。研究政府經(jīng)濟(jì)政策導(dǎo)向，了解國(guó)家行業(yè)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展綱要和規(guī)劃，及時(shí)掌握區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)向和經(jīng)濟(jì)調(diào)整政策。2.2處理好與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系。同行之間既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一定條件下也有可能成為合作伙伴，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需要保持理性的競(jìng)爭(zhēng)理念，尊重對(duì)手，向其借鑒成功的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)方式，只有知己知彼，才能在競(jìng)爭(zhēng)中取得主動(dòng)權(quán)。企業(yè)不應(yīng)當(dāng)懼怕競(jìng)爭(zhēng)，而應(yīng)當(dāng)時(shí)刻把自己擺在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，善于在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，找到不足，從而揚(yáng)長(zhǎng)避短，提高市場(chǎng)占有率。2.3處理好與客戶(hù)的關(guān)系。良好的客戶(hù)關(guān)系能夠外企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。在處理客戶(hù)關(guān)系的過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)人員與客戶(hù)之間的溝通則起到了至關(guān)重要的作用。經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)人員與客戶(hù)溝通過(guò)程中，代表的不是自己，而是企業(yè)形象，為在客戶(hù)面前營(yíng)造一個(gè)良好的企業(yè)形象，就需要經(jīng)營(yíng)人員具備優(yōu)秀的溝通能力和語(yǔ)言表達(dá)能力，做到誠(chéng)實(shí)守信，有高度的責(zé)任感和敬業(yè)精神。建立穩(wěn)定的溝通渠道和有效的溝通方式，與客戶(hù)建立良好的依存關(guān)系。
二、工程設(shè)計(jì)企業(yè)要加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研，創(chuàng)新組織和管理流程
1.構(gòu)建完善的信息管理系統(tǒng)。隨著計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的普及，信息管理已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要手段。在當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，市場(chǎng)信息是企業(yè)致勝的法寶，誰(shuí)掌握了準(zhǔn)確的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，誰(shuí)就掌握了市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。對(duì)于工程設(shè)計(jì)企業(yè)，信息就意味著訂單，信息管理能夠?yàn)槿粘＝?jīng)營(yíng)管理工作提供大量的信息資源，降低信息篩選難度，提高工作效率。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極構(gòu)建信息管理中心，負(fù)責(zé)信息收集、加工整理、傳遞等日常管理工作，建立企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)及信息數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)有價(jià)值的信息要做到快速傳遞，并給出評(píng)估意見(jiàn)。2.多渠道信息來(lái)源。企業(yè)要充分利用網(wǎng)絡(luò)、傳媒等多種手段，做好來(lái)自政府、行業(yè)協(xié)會(huì)、研究機(jī)構(gòu)、同行業(yè)企業(yè)信息收集，鼓勵(lì)企業(yè)員工主動(dòng)去收集市場(chǎng)信息，獎(jiǎng)勵(lì)為企業(yè)承攬項(xiàng)目做出貢獻(xiàn)的有關(guān)人員，組織專(zhuān)業(yè)人員開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)，及時(shí)了解市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品信息的客觀評(píng)價(jià)。3.信息管理流程和制度。為加快信息傳遞和使用速度，企業(yè)需要針對(duì)信息的時(shí)效性制定科學(xué)、合理的信息管理流程和信息管理制度。企業(yè)內(nèi)部信息作為商業(yè)機(jī)密需要尤其注意保密管理。4.快速反應(yīng)的決策系統(tǒng)。上傳下達(dá)的決策信息建議報(bào)告應(yīng)當(dāng)完整、有效，包括名稱(chēng)、地點(diǎn)、規(guī)模、投資估算、投資方、建設(shè)單位、項(xiàng)目進(jìn)展情況、業(yè)主要求、工期、信息來(lái)源的可靠性等。報(bào)告中還應(yīng)對(duì)項(xiàng)目的時(shí)效性、可靠性和成本效益進(jìn)行綜合分析。決策制定程序和決策周期應(yīng)當(dāng)盡可能短，并針對(duì)項(xiàng)目的復(fù)雜程度，制定一些簡(jiǎn)化的決策程序或授權(quán)管理。
三、工程設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的主要階段
1.項(xiàng)目投標(biāo)階段。在項(xiàng)目投標(biāo)階段，應(yīng)當(dāng)組建專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中既有經(jīng)營(yíng)管理人才，也有專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才。企業(yè)要為其制訂團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，保證團(tuán)隊(duì)成員為統(tǒng)一目標(biāo)努力奮斗，提高工作效率，保持較高的工作斗志。投標(biāo)項(xiàng)目組對(duì)招標(biāo)文件中的各項(xiàng)技術(shù)、商務(wù)條款等均要認(rèn)證研究，并根據(jù)標(biāo)書(shū)要求，由項(xiàng)目總體會(huì)同經(jīng)營(yíng)人員制定投標(biāo)工作計(jì)劃下發(fā)投標(biāo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要將業(yè)主訪(fǎng)問(wèn)、專(zhuān)家咨詢(xún)等重要內(nèi)容納入工作日程，及時(shí)掌握業(yè)主的項(xiàng)目要求，并針對(duì)業(yè)主的實(shí)際需求搜集相關(guān)情報(bào)資料，制定特色的項(xiàng)目方案。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)除了要處理好內(nèi)部事務(wù)外，還要充分研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和弊端，制定科學(xué)的競(jìng)爭(zhēng)策略，做到分工明確有的放矢。加強(qiáng)技術(shù)管理者的前期指導(dǎo)，推出的方案要在技術(shù)上有優(yōu)勢(shì)、有創(chuàng)新、有亮點(diǎn)。2.項(xiàng)目實(shí)施階段。在項(xiàng)目實(shí)施階段要通過(guò)強(qiáng)有力的技術(shù)支持不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量勘查，增強(qiáng)企業(yè)服務(wù)意識(shí)。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，只有確?？辈煸O(shè)計(jì)質(zhì)量，信守合同，切實(shí)履行各項(xiàng)合同條款，按期交付所有項(xiàng)目的勘察設(shè)計(jì)文件并做好服務(wù)，才能真正贏得市場(chǎng)和客戶(hù)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效益。因此，只有確保技術(shù)、質(zhì)量、工期、服務(wù)的高度統(tǒng)一，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占得主動(dòng)權(quán)，贏得市場(chǎng)商機(jī)。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)技術(shù)進(jìn)步，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)以經(jīng)營(yíng)為策應(yīng)，通過(guò)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)的相互支持，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)水平，只有這樣才能獲得較高的客戶(hù)評(píng)價(jià)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員需要協(xié)調(diào)好與設(shè)計(jì)人員和客戶(hù)之間溝通工作，營(yíng)造一個(gè)融洽的客戶(hù)氛圍。設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)制作產(chǎn)品之后，需要通過(guò)經(jīng)營(yíng)人員向客戶(hù)傳達(dá)產(chǎn)品信息，可見(jiàn)，經(jīng)營(yíng)人員和設(shè)計(jì)人員都是營(yíng)銷(xiāo)工作的參與者。因此，以經(jīng)營(yíng)為策應(yīng)，以技術(shù)為支撐。通過(guò)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)的相互支持和配合，營(yíng)造一個(gè)好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是必要的。這就要求經(jīng)營(yíng)人員既要做好與客戶(hù)的溝通，又要做好與設(shè)計(jì)人員的交流。
四、項(xiàng)目收尾階段
關(guān)鍵詞：石油工程；技術(shù)服務(wù)；經(jīng)營(yíng)管理
石油行業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱行業(yè)之一，在石油開(kāi)采的過(guò)程當(dāng)中，如何做好經(jīng)營(yíng)管理工作是非常重要的。玉門(mén)油田作業(yè)公司近年來(lái)取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，在修井企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。筆者根據(jù)自己多年的工作經(jīng)驗(yàn)，給出了油公司體制下，工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新工作的一些建議，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展有所幫助。
1工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的現(xiàn)狀分析
工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理工作是非常重要的，良好的管理和創(chuàng)新有助于使企業(yè)穩(wěn)定的運(yùn)轉(zhuǎn)。但是，目前我國(guó)的管理和經(jīng)營(yíng)水平不高，制度還有一定的問(wèn)題，下面將對(duì)具體的情況進(jìn)行分析。
1.1缺乏良好的經(jīng)營(yíng)管理規(guī)劃
玉門(mén)油田作業(yè)公司主要從事的是修井的相關(guān)工作，這項(xiàng)工作對(duì)管理和經(jīng)營(yíng)的要求都是非常高的，在整個(gè)企業(yè)的發(fā)展當(dāng)中，必須在一年的開(kāi)始制定一個(gè)合理的計(jì)劃，然后，在全年的時(shí)間里，嚴(yán)格按照經(jīng)營(yíng)管理的規(guī)劃來(lái)進(jìn)行修井工作，從而有助于玉門(mén)油田作業(yè)公司更好的發(fā)展。在修井工作當(dāng)中，是經(jīng)常會(huì)遇到非常多復(fù)雜情況的，所以，我們要提前想到可能遇到的問(wèn)題，并將處理方法準(zhǔn)備好，將這些信息全部編制入企業(yè)的管理規(guī)劃當(dāng)中，會(huì)起到非常好的效果。
1.2缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度
沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓，對(duì)于修井企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程來(lái)說(shuō)，必須要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度。因?yàn)樾蘧ぷ魇怯吞锏尼t(yī)生，對(duì)油井可能發(fā)生的問(wèn)題進(jìn)行解決，所以，在管理方面，我們必須有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度，才能更好的幫助企業(yè)的發(fā)展。玉門(mén)油田作業(yè)公司在這方面還存在一定的欠缺，需要進(jìn)一步的完善相關(guān)的工作，從而做好下一步的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新工作。
1.3公司員工的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)還比較欠缺
雖然修井的工作要依賴(lài)一些設(shè)備，但是，人員的素質(zhì)還是重要的一個(gè)方面，工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)面臨的一個(gè)非常大的問(wèn)題就是員工的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)不過(guò)硬，導(dǎo)致管理工作十分滯后，給企業(yè)的發(fā)展造成了非常大的困難。
2工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新工作
2.1管理觀念的創(chuàng)新
要提高經(jīng)營(yíng)管理的創(chuàng)新水平，首先就要做好管理觀念的創(chuàng)新工作，我們常說(shuō)，思想是行為的先導(dǎo)，所以，我們?cè)诠芾碛^念的創(chuàng)新上，要做到充分的科學(xué)性和合理性。在修井的工作當(dāng)中，經(jīng)常會(huì)遇到一些比較復(fù)雜的情況，我們要從管理上做好及時(shí)而且準(zhǔn)確的判斷，并做出處理的決策，而一系列的行為都需要管理觀念的創(chuàng)新所促進(jìn)。我們要充分掌握運(yùn)籌分析，優(yōu)化決策的能力，不斷促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
2.2生產(chǎn)組織的創(chuàng)新
油公司的生產(chǎn)和開(kāi)采工作是核心工作，我們要做好生產(chǎn)組織的創(chuàng)新。首先，第一點(diǎn)，是要做好專(zhuān)業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程，化難為易。修井的工藝專(zhuān)業(yè)性比較強(qiáng)，我們要按照各自施工的特長(zhǎng)，將各個(gè)施工隊(duì)的工作真正的落實(shí)下去，以一個(gè)最佳的方式來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)和工作，以求達(dá)到最好的效果。第二，是要集約化生產(chǎn)，化繁為簡(jiǎn)，石油行業(yè)的工作需要很大的人力、物力和財(cái)力，同時(shí)，對(duì)于技術(shù)、信息和管理的要求也都是非常高的，我們要以此為切入點(diǎn)，做好集約化的生產(chǎn)，統(tǒng)籌一切的資源和要素，以節(jié)儉、約束和高效為導(dǎo)向，以生產(chǎn)部門(mén)為核心，對(duì)上述的各個(gè)生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)一的配置，高效施工，獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。
2.3人才培養(yǎng)的創(chuàng)新
針對(duì)上文我們提出了專(zhuān)業(yè)素質(zhì)人才不足的情況，我們要優(yōu)化管理體制，進(jìn)行人才培養(yǎng)的創(chuàng)新。首先，我們要充分的挖掘內(nèi)部人才，企業(yè)內(nèi)部的很多員工對(duì)于修井工作的熟悉程度非常高，加之一些專(zhuān)業(yè)化的培訓(xùn)，就能夠使他們真正勝任他們的工作。第二，是要擇優(yōu)進(jìn)行選拔，重點(diǎn)培養(yǎng)。我們要選擇那些思想端正，作風(fēng)頑強(qiáng)，技能過(guò)硬，品行優(yōu)良的員工進(jìn)行重點(diǎn)的培養(yǎng)，將有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工充實(shí)到后備人才的隊(duì)伍當(dāng)中。最后，修井企業(yè)要根據(jù)自身的需求，通過(guò)輪崗、交流，掛職鍛煉的方式，有針對(duì)性的對(duì)員工進(jìn)行定向的培養(yǎng)。
2.4成本控制的創(chuàng)新
首先，分解成本項(xiàng)目和控制目標(biāo)，責(zé)任落實(shí)到崗位。我們要將成本控制目標(biāo)的完成情況列為修井企業(yè)年底各職能管理崗、各基層隊(duì)及每名員工的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)項(xiàng)，通過(guò)成本目標(biāo)管理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制相結(jié)合，明確目標(biāo)和責(zé)任,強(qiáng)化成本核算工作。其次，建立單井成本寫(xiě)實(shí)制，加強(qiáng)成本控制的動(dòng)態(tài)管理。第三，建立修井隊(duì)物資統(tǒng)一調(diào)度制度，提高修井工用具利用率。最后，就是要進(jìn)行激勵(lì)與約束的創(chuàng)新工作，提高員工的工作積極性。
3結(jié)語(yǔ)
在油公司的體制下，我們要做好工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新工作，從而能夠有效的提高修井的效率。相信在接下來(lái)的工作和經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，玉門(mén)油田作業(yè)公司將會(huì)得到更好的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]陳亞寧,余曉鐘,謝洪順,張煥杰.中石油工程技術(shù)服務(wù)公司體制現(xiàn)狀淺析[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì),2008,08:275-277.
[2]曲泰霖.中石油工程技術(shù)服務(wù)公司發(fā)展戰(zhàn)略研究[D].吉林大學(xué),2014.
關(guān)鍵詞：石油工程；技術(shù)服務(wù)；經(jīng)營(yíng)管理
石油行業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱行業(yè)之一，在石油開(kāi)采的過(guò)程當(dāng)中，如何做好經(jīng)營(yíng)管理工作是非常重要的。玉門(mén)油田作業(yè)公司近年來(lái)取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，在修井企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。筆者根據(jù)自己多年的工作經(jīng)驗(yàn)，給出了油公司體制下，工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新工作的一些建議，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展有所幫助。
1工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的現(xiàn)狀分析
工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理工作是非常重要的，良好的管理和創(chuàng)新有助于使企業(yè)穩(wěn)定的運(yùn)轉(zhuǎn)。但是，目前我國(guó)的管理和經(jīng)營(yíng)水平不高，制度還有一定的問(wèn)題，下面將對(duì)具體的情況進(jìn)行分析。1.1缺乏良好的經(jīng)營(yíng)管理規(guī)劃玉門(mén)油田作業(yè)公司主要從事的是修井的相關(guān)工作，這項(xiàng)工作對(duì)管理和經(jīng)營(yíng)的要求都是非常高的，在整個(gè)企業(yè)的發(fā)展當(dāng)中，必須在一年的開(kāi)始制定一個(gè)合理的計(jì)劃，然后，在全年的時(shí)間里，嚴(yán)格按照經(jīng)營(yíng)管理的規(guī)劃來(lái)進(jìn)行修井工作，從而有助于玉門(mén)油田作業(yè)公司更好的發(fā)展。在修井工作當(dāng)中，是經(jīng)常會(huì)遇到非常多復(fù)雜情況的，所以，我們要提前想到可能遇到的問(wèn)題，并將處理方法準(zhǔn)備好，將這些信息全部編制入企業(yè)的管理規(guī)劃當(dāng)中，會(huì)起到非常好的效果。1.2缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓，對(duì)于修井企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程來(lái)說(shuō)，必須要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度。因?yàn)樾蘧ぷ魇怯吞锏尼t(yī)生，對(duì)油井可能發(fā)生的問(wèn)題進(jìn)行解決，所以，在管理方面，我們必須有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度，才能更好的幫助企業(yè)的發(fā)展。玉門(mén)油田作業(yè)公司在這方面還存在一定的欠缺，需要進(jìn)一步的完善相關(guān)的工作，從而做好下一步的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新工作。1.3公司員工的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)還比較欠缺雖然修井的工作要依賴(lài)一些設(shè)備，但是，人員的素質(zhì)還是重要的一個(gè)方面，工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)面臨的一個(gè)非常大的問(wèn)題就是員工的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)不過(guò)硬，導(dǎo)致管理工作十分滯后，給企業(yè)的發(fā)展造成了非常大的困難。
2工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新工作
2.1管理觀念的創(chuàng)新要提高經(jīng)營(yíng)管理的創(chuàng)新水平，首先就要做好管理觀念的創(chuàng)新工作，我們常說(shuō)，思想是行為的先導(dǎo)，所以，我們?cè)诠芾碛^念的創(chuàng)新上，要做到充分的科學(xué)性和合理性。在修井的工作當(dāng)中，經(jīng)常會(huì)遇到一些比較復(fù)雜的情況，我們要從管理上做好及時(shí)而且準(zhǔn)確的判斷，并做出處理的決策，而一系列的行為都需要管理觀念的創(chuàng)新所促進(jìn)。我們要充分掌握運(yùn)籌分析，優(yōu)化決策的能力，不斷促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。2.2生產(chǎn)組織的創(chuàng)新油公司的生產(chǎn)和開(kāi)采工作是核心工作，我們要做好生產(chǎn)組織的創(chuàng)新。首先，第一點(diǎn)，是要做好專(zhuān)業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程，化難為易。修井的工藝專(zhuān)業(yè)性比較強(qiáng)，我們要按照各自施工的特長(zhǎng)，將各個(gè)施工隊(duì)的工作真正的落實(shí)下去，以一個(gè)最佳的方式來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)和工作，以求達(dá)到最好的效果。第二，是要集約化生產(chǎn)，化繁為簡(jiǎn)，石油行業(yè)的工作需要很大的人力、物力和財(cái)力，同時(shí)，對(duì)于技術(shù)、信息和管理的要求也都是非常高的，我們要以此為切入點(diǎn)，做好集約化的生產(chǎn)，統(tǒng)籌一切的資源和要素，以節(jié)儉、約束和高效為導(dǎo)向，以生產(chǎn)部門(mén)為核心，對(duì)上述的各個(gè)生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)一的配置，高效施工，獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。2.3人才培養(yǎng)的創(chuàng)新針對(duì)上文我們提出了專(zhuān)業(yè)素質(zhì)人才不足的情況，我們要優(yōu)化管理體制，進(jìn)行人才培養(yǎng)的創(chuàng)新。首先，我們要充分的挖掘內(nèi)部人才，企業(yè)內(nèi)部的很多員工對(duì)于修井工作的熟悉程度非常高，加之一些專(zhuān)業(yè)化的培訓(xùn)，就能夠使他們真正勝任他們的工作。第二，是要擇優(yōu)進(jìn)行選拔，重點(diǎn)培養(yǎng)。我們要選擇那些思想端正，作風(fēng)頑強(qiáng)，技能過(guò)硬，品行優(yōu)良的員工進(jìn)行重點(diǎn)的培養(yǎng)，將有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工充實(shí)到后備人才的隊(duì)伍當(dāng)中。最后，修井企業(yè)要根據(jù)自身的需求，通過(guò)輪崗、交流，掛職鍛煉的方式，有針對(duì)性的對(duì)員工進(jìn)行定向的培養(yǎng)。2.4成本控制的創(chuàng)新首先，分解成本項(xiàng)目和控制目標(biāo)，責(zé)任落實(shí)到崗位。我們要將成本控制目標(biāo)的完成情況列為修井企業(yè)年底各職能管理崗、各基層隊(duì)及每名員工的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)項(xiàng)，通過(guò)成本目標(biāo)管理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制相結(jié)合，明確目標(biāo)和責(zé)任,強(qiáng)化成本核算工作。其次，建立單井成本寫(xiě)實(shí)制，加強(qiáng)成本控制的動(dòng)態(tài)管理。第三，建立修井隊(duì)物資統(tǒng)一調(diào)度制度，提高修井工用具利用率。最后，就是要進(jìn)行激勵(lì)與約束的創(chuàng)新工作，提高員工的工作積極性。
3結(jié)語(yǔ)
在油公司的體制下，我們要做好工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新工作，從而能夠有效的提高修井的效率。相信在接下來(lái)的工作和經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，玉門(mén)油田作業(yè)公司將會(huì)得到更好的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]陳亞寧,余曉鐘,謝洪順,張煥杰.中石油工程技術(shù)服務(wù)公司體制現(xiàn)狀淺析[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì),2008,08:275-277.
[2]曲泰霖.中石油工程技術(shù)服務(wù)公司發(fā)展戰(zhàn)略研究[D].吉林大學(xué),2014.
在工程建設(shè)行業(yè)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)往往以項(xiàng)目生產(chǎn)為核心，存在管理粗放、效益流失等問(wèn)題，影響長(zhǎng)期健康發(fā)展。本文的主旨為，某大型工程企業(yè)針對(duì)工程企業(yè)存在的通病，構(gòu)建以財(cái)務(wù)為核心的經(jīng)營(yíng)管理體系，通過(guò)對(duì)組織體系和相關(guān)運(yùn)行機(jī)制的改革優(yōu)化，形成了“經(jīng)營(yíng)管理圍繞財(cái)務(wù)、項(xiàng)目管理圍繞費(fèi)控”的運(yùn)行機(jī)制，使財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)較好地落實(shí)到了責(zé)任主體及業(yè)務(wù)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)價(jià)值管理能力得到加強(qiáng)，效益得到提升，為業(yè)內(nèi)企業(yè)提供借鑒。
關(guān)鍵詞：
財(cái)務(wù);核心;工程企業(yè);經(jīng)營(yíng)管理;體系
工程企業(yè)在國(guó)內(nèi)“去產(chǎn)能、去庫(kù)存”的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，工程投資大量縮減，低成本的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，項(xiàng)目效益空間不斷被擠壓，企業(yè)生存面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。如何建立一個(gè)符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)管理體系，解決經(jīng)營(yíng)管理粗放、營(yíng)運(yùn)成本高等問(wèn)題，成為眾多工程企業(yè)的迫切需求。
一、現(xiàn)狀與問(wèn)題
工程企業(yè)是專(zhuān)營(yíng)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工服務(wù)的全功能組織，企業(yè)經(jīng)營(yíng)以項(xiàng)目為基礎(chǔ)，所建立的組織機(jī)構(gòu)、人力資源、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、技術(shù)等管理體系主要為實(shí)施工程項(xiàng)目需求而設(shè)置。我國(guó)的工程企業(yè)發(fā)展迅速，先進(jìn)的項(xiàng)目管理理論不斷得到實(shí)踐，但針對(duì)工程實(shí)施特點(diǎn)，企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)圍繞項(xiàng)目生產(chǎn)核心而開(kāi)展，項(xiàng)目相關(guān)的財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)往往讓位于項(xiàng)目進(jìn)度、安全、質(zhì)量等生產(chǎn)管理目標(biāo)，在項(xiàng)目資金管控、成本控制等價(jià)值管理方面的資源投入普遍不足。與國(guó)際同行相比，管理比較粗放、技術(shù)層次較低、高素質(zhì)項(xiàng)目管理人才稀缺成為我國(guó)工程企業(yè)普遍存在的狀況。以項(xiàng)目生產(chǎn)管理為核心的工程企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系，主要存在以下問(wèn)題。
（一）價(jià)值管理意識(shí)淡薄
工程企業(yè)的管理人員往往更加重視生產(chǎn)組織，價(jià)值創(chuàng)造、效益管理意識(shí)淡薄，管理效益評(píng)價(jià)不深入，管理的短視行為比較突出，管理活動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)接不到位，特別是關(guān)注企業(yè)價(jià)值提升的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算、信息系統(tǒng)建設(shè)等長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展性的管理行為還不能成為各級(jí)管理層和決策層的行為自覺(jué)。
（二）生產(chǎn)成本控制不嚴(yán)
工程項(xiàng)目是工程企業(yè)的產(chǎn)品，是企業(yè)效益的主要來(lái)源，以項(xiàng)目生產(chǎn)為核心的經(jīng)營(yíng)管理體系，往往更偏重于項(xiàng)目進(jìn)度、安全和質(zhì)量，而弱化了項(xiàng)目效益、成本控制等系統(tǒng)管理，勢(shì)必造成項(xiàng)目管理效益的流失。如：總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，決定75%項(xiàng)目成本，如果僅側(cè)重技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)而忽視經(jīng)濟(jì)性考慮，“肥梁胖柱”現(xiàn)象就難以避免，徒增工程項(xiàng)目成本。
（三）財(cái)務(wù)績(jī)效責(zé)任不落實(shí)
企業(yè)的價(jià)值管理應(yīng)當(dāng)貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，但在以生產(chǎn)為核心的管理模式下，由于缺乏對(duì)價(jià)值管理的重視，生產(chǎn)、技術(shù)等與生產(chǎn)相關(guān)部門(mén)在考核目標(biāo)上缺少經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)控制，與效益掛鉤不夠緊密，在推動(dòng)成本控制、技術(shù)創(chuàng)新的積極性方面存在機(jī)制性缺陷，也抑制了工程企業(yè)提質(zhì)增效的活力。
（四）企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)突出
在實(shí)踐中，工程項(xiàng)目生產(chǎn)除了安全、質(zhì)量、進(jìn)度等風(fēng)險(xiǎn)外，也面臨著資金回收、合同履約等引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于缺乏對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)把控的系統(tǒng)性，在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，結(jié)算難、收款難問(wèn)題越來(lái)越突出，壞賬損失、合同訴訟和企業(yè)資信降低的情況呈上升趨勢(shì)，威脅著企業(yè)生存發(fā)展。
二、以財(cái)務(wù)為核心的運(yùn)行機(jī)制實(shí)踐
某國(guó)有大型工程企業(yè)為增強(qiáng)管控能力和效益創(chuàng)造能力，重視企業(yè)價(jià)值管理，致力于構(gòu)建以財(cái)務(wù)為核心的經(jīng)營(yíng)管理體系，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)，協(xié)同市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目生產(chǎn)管理，抓住全面預(yù)算、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)、組織績(jī)效三個(gè)關(guān)鍵，逐步形成了“經(jīng)營(yíng)管理圍繞財(cái)務(wù)、項(xiàng)目管理圍繞費(fèi)控”的經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)行機(jī)制。
（一）組織體系突出協(xié)同效應(yīng)
運(yùn)轉(zhuǎn)高效的組織管理體系可以最大限度地釋放企業(yè)的潛能，激發(fā)企業(yè)活力，達(dá)到健康發(fā)展的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。該公司通過(guò)不斷探索實(shí)踐和深化改革，努力打破了業(yè)務(wù)邊界“圍墻”，初步形成了財(cái)務(wù)績(jī)效引領(lǐng)的經(jīng)營(yíng)管理組織體系和項(xiàng)目管理組織體系。某工程公司組織管理體系如圖1所示。1．以財(cái)務(wù)管理為核心的經(jīng)營(yíng)管理組織體系組建高效運(yùn)轉(zhuǎn)的扁平化組織機(jī)構(gòu)，落實(shí)總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、績(jī)效評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)控制等管理職責(zé)；圍繞財(cái)務(wù)管理核心，引領(lǐng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)執(zhí)行等經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。財(cái)務(wù)以?xún)r(jià)值管理為導(dǎo)向，通過(guò)前置資源的價(jià)值分配，全面參與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，強(qiáng)化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的決策支撐和價(jià)值管控，有效促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。2．以費(fèi)控管理為核心的項(xiàng)目管理組織體系造價(jià)費(fèi)控部門(mén)發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，圍繞項(xiàng)目效益這個(gè)中心，以項(xiàng)目預(yù)算管理為手段，與生產(chǎn)指揮部門(mén)的緊密協(xié)同，深入項(xiàng)目估算、商務(wù)報(bào)價(jià)、預(yù)算和結(jié)算及成本控制等項(xiàng)目管理活動(dòng)，突出采購(gòu)、分包和結(jié)算等關(guān)鍵業(yè)務(wù)的效益規(guī)劃，努力爭(zhēng)取最優(yōu)項(xiàng)目效益。
（二）全面預(yù)算突出價(jià)值導(dǎo)向
為發(fā)揮價(jià)值管理對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)和約束作用，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，該公司深化突出財(cái)務(wù)績(jī)效導(dǎo)向的全面預(yù)算管理機(jī)制，融合“三大計(jì)劃”，通過(guò)目標(biāo)確定、執(zhí)行控制、考核評(píng)價(jià)等活動(dòng)，合理分配資源、組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。1．分級(jí)次、多維度的預(yù)算指標(biāo)體系一是全覆蓋的預(yù)算指標(biāo)。按照業(yè)務(wù)全覆蓋的原則，形成突出價(jià)值、主次有序的指標(biāo)體系。根據(jù)管理層級(jí)分為企業(yè)指標(biāo)和責(zé)任單位指標(biāo)。企業(yè)指標(biāo)以利潤(rùn)、資金為主要指標(biāo)，輔以市場(chǎng)（收入）、總成本和資產(chǎn)等業(yè)務(wù)指標(biāo)；責(zé)任單位指標(biāo)又分經(jīng)營(yíng)單位（項(xiàng)目部）、費(fèi)用單位和部門(mén)指標(biāo)，經(jīng)營(yíng)單位（項(xiàng)目部）指標(biāo)以利潤(rùn)指標(biāo)為主，市場(chǎng)（收入）、資金、單位成本指標(biāo)為輔，費(fèi)用單位和部門(mén)指標(biāo)以專(zhuān)項(xiàng)費(fèi)用控制為主，其中部門(mén)按職能落實(shí)歸口費(fèi)用指標(biāo)。二是多維度的指標(biāo)值形成機(jī)制。該企業(yè)確立了綜合考慮“歷史業(yè)績(jī)、經(jīng)營(yíng)能力（資源占用）、發(fā)展要求和可實(shí)現(xiàn)性（市場(chǎng)環(huán)境）”四維一體的指標(biāo)值形成模型，突出問(wèn)題導(dǎo)向，優(yōu)化年度指標(biāo)值，引導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展。某工程公司預(yù)算指標(biāo)體系如圖2所示。2．統(tǒng)一管理、分級(jí)負(fù)責(zé)的預(yù)算管理責(zé)任體系設(shè)立以總經(jīng)理責(zé)任下的預(yù)算管理委員會(huì)，總會(huì)計(jì)師組織全面預(yù)算管理工作，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)組織預(yù)算編制、報(bào)告、執(zhí)行和日常監(jiān)控等預(yù)算管理委員會(huì)日常事務(wù)，其他專(zhuān)業(yè)部門(mén)按職責(zé)分工、專(zhuān)業(yè)指標(biāo)、歸口業(yè)務(wù)展開(kāi)相關(guān)預(yù)算管理工作。預(yù)算管理責(zé)任按照“專(zhuān)業(yè)歸口、層層分解、橫向到邊、縱向到底”原則，將財(cái)務(wù)績(jī)效責(zé)任分解到各經(jīng)營(yíng)單位（項(xiàng)目部）、費(fèi)用單位、職能部門(mén)等執(zhí)行主體，進(jìn)行過(guò)程跟蹤和分析自評(píng)。3．全方位的預(yù)算執(zhí)行控制體系以制度為綱、突出業(yè)務(wù)流程規(guī)范，包括全面預(yù)算及配套的項(xiàng)目預(yù)算、資金、成本等管理制度，固化工作標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)展不同層級(jí)、專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)單元的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，抓好過(guò)程控制這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。同時(shí)，創(chuàng)建良好的預(yù)算管理環(huán)境，約束和激勵(lì)并舉，充分調(diào)動(dòng)員工積極性。
（三）生產(chǎn)運(yùn)行突出費(fèi)用控制
工程企業(yè)生產(chǎn)的核心內(nèi)容是項(xiàng)目管理，項(xiàng)目費(fèi)用控制是通過(guò)價(jià)值管控直接指導(dǎo)和約束項(xiàng)目執(zhí)行，引導(dǎo)和促進(jìn)項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。該公司項(xiàng)目費(fèi)用控制以項(xiàng)目預(yù)算為載體，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)和財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一，提升了項(xiàng)目管理的價(jià)值創(chuàng)造能力。1．明確的項(xiàng)目費(fèi)控管理內(nèi)容確立項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的理念，把項(xiàng)目成本控制和績(jī)效考核落腳于項(xiàng)目預(yù)算，以項(xiàng)目預(yù)算指導(dǎo)項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。圍繞項(xiàng)目利潤(rùn)和資金兩大內(nèi)容展開(kāi)控制活動(dòng)，以“收”和“支”兩條線(xiàn)分別控制，堅(jiān)持項(xiàng)目以收定支，在控制項(xiàng)目墊資風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，保持資金存量，爭(zhēng)取資金效益，提升項(xiàng)目整體創(chuàng)效水平。2．完善的項(xiàng)目費(fèi)控管理責(zé)任體系費(fèi)控部門(mén)承擔(dān)項(xiàng)目?jī)r(jià)值管理的核心職責(zé)，在項(xiàng)目費(fèi)控制度建設(shè)、經(jīng)營(yíng)策劃、過(guò)程管理中發(fā)揮主導(dǎo)作用。生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)建立專(zhuān)業(yè)管理支持平臺(tái)各司其職，圍繞項(xiàng)目預(yù)算協(xié)調(diào)資源，參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。項(xiàng)目部作為經(jīng)營(yíng)責(zé)任主體，是項(xiàng)目費(fèi)控的執(zhí)行主體，確保項(xiàng)目?jī)r(jià)值管理工作落到實(shí)處。3．規(guī)范的項(xiàng)目費(fèi)控管理業(yè)務(wù)流程該公司以項(xiàng)目控制經(jīng)理為中心，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目費(fèi)控業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化。項(xiàng)目開(kāi)工之前，項(xiàng)目控制經(jīng)理組織費(fèi)用、合同、進(jìn)度、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、財(cái)務(wù)等控制工程師或?qū)I(yè)經(jīng)理，根據(jù)項(xiàng)目總體策劃、經(jīng)營(yíng)策劃方案，確定項(xiàng)目費(fèi)用控制目標(biāo)，并結(jié)合預(yù)計(jì)收入等形成項(xiàng)目預(yù)算。項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程以設(shè)計(jì)、采購(gòu)、分包管理重心，全面管控、逐月分析執(zhí)行情況并形成項(xiàng)目費(fèi)控報(bào)告。項(xiàng)目終了，出具項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告，從項(xiàng)目合同、承分包合同變更、工藝、盈虧績(jī)效等總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，積累形成企業(yè)項(xiàng)目管理知識(shí)庫(kù)據(jù)以深化應(yīng)用。
（四）考核評(píng)價(jià)突出財(cái)務(wù)績(jī)效
在組織績(jī)效管理創(chuàng)新上，按照“突出績(jī)效、拉開(kāi)差距、嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)”的思路，初步形成了為價(jià)值付薪、為能力付薪、為績(jī)效付薪的市場(chǎng)化薪酬激勵(lì)約束機(jī)制，以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為核心的財(cái)務(wù)績(jī)效導(dǎo)向在經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)行體系中更加突出。1．考核責(zé)任體系建立“集中決策、歸口管理和專(zhuān)業(yè)分工”的組織績(jī)效責(zé)任體系，集中決策指設(shè)立以總經(jīng)理為主任的業(yè)績(jī)管理委員會(huì)指導(dǎo)、審定考核和兌現(xiàn)；歸口管理指企業(yè)改革管理部歸口管理業(yè)績(jī)考核的組織和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；專(zhuān)業(yè)分工指專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)承擔(dān)各業(yè)務(wù)板塊、專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)考核責(zé)任，如：財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)責(zé)任單位利潤(rùn)、收入、資金等指標(biāo)的考核、市場(chǎng)部主要負(fù)責(zé)新簽合同指標(biāo)的考核等。專(zhuān)業(yè)考核結(jié)果匯總形成整體績(jī)效考核報(bào)告，提交業(yè)績(jī)管理委員會(huì)審定。2．突出績(jī)效在考核指標(biāo)設(shè)置上，利潤(rùn)、資金、成本控制等財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)占有絕對(duì)較高的權(quán)重，同時(shí)設(shè)置了新簽合同額、人才培養(yǎng)等成長(zhǎng)性指標(biāo)，突出了財(cái)務(wù)績(jī)效導(dǎo)向，促進(jìn)了各經(jīng)營(yíng)單位努力實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。3．拉開(kāi)差距根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)設(shè)置有差別的分值區(qū)間，拉開(kāi)同一業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部分配差距，如：經(jīng)營(yíng)單位（項(xiàng)目部）設(shè)置的基本考核指標(biāo)分值區(qū)間65-135分；職能部門(mén)設(shè)置的KPI分值區(qū)間70-120分。較大考核分值區(qū)間使考核獎(jiǎng)金向績(jī)效高、貢獻(xiàn)大的單位和個(gè)人傾斜，在同等條件下，考核結(jié)果的優(yōu)劣產(chǎn)生獎(jiǎng)金差異最多可超過(guò)50%。4．嚴(yán)考核采用“逐月預(yù)核、年末總結(jié)”的方式，績(jī)效考核突出“嚴(yán)”字，如：財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)考核均以財(cái)務(wù)賬面已確認(rèn)金額為標(biāo)準(zhǔn)?？己酥贫让鞔_了計(jì)分規(guī)則，指標(biāo)可計(jì)算、可量化，被考核單位可直接按規(guī)則計(jì)算出考核結(jié)果，使考核過(guò)程更加透明、可靠。5．硬兌現(xiàn)按照績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行完整兌現(xiàn)，分月度和年度考核兌現(xiàn)，根據(jù)考核對(duì)象不同，月度考核以利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)或職能履行與否情況為依據(jù)，按標(biāo)準(zhǔn)全額或70%預(yù)兌現(xiàn)，年度考核根據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行效益獎(jiǎng)金兌現(xiàn)。
三、運(yùn)行成效和經(jīng)營(yíng)管理展望
管理提升往往是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，構(gòu)建以財(cái)務(wù)為核心的經(jīng)營(yíng)管理體系也不會(huì)一蹴而就。該公司以全面預(yù)算和項(xiàng)目費(fèi)控為抓手，進(jìn)一步優(yōu)化了績(jī)效考評(píng)體系，以財(cái)務(wù)管理為核心的營(yíng)運(yùn)體系逐步確立，項(xiàng)目綜合毛利得到提升，運(yùn)營(yíng)成本大幅下降，資金運(yùn)營(yíng)回報(bào)顯著。首先，成本控制意識(shí)明顯增強(qiáng)，全方位的價(jià)值挖掘，使效益主要流失點(diǎn)得到管控；其次，事前規(guī)劃、預(yù)算約束剛性進(jìn)一步加強(qiáng)，財(cái)務(wù)管理對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)性明顯提升；第三，資金回收、合同履約等風(fēng)險(xiǎn)管理得到強(qiáng)化，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)得到了有效控制；最后，財(cái)務(wù)績(jī)效成為經(jīng)營(yíng)管理評(píng)價(jià)的重中之重，財(cái)務(wù)管理的核心地位進(jìn)一步確立。工程企業(yè)要有效管控企業(yè)價(jià)值管理的關(guān)鍵并非易事。一方面工程企業(yè)精細(xì)化管理的水平有待提高，在粗放管理環(huán)境中，全面預(yù)算、成本控制、績(jī)效管理很難真正落到實(shí)處，管理人員的管理慣性難以在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)變；另一方面，工程項(xiàng)目承接模式、地方環(huán)境、建設(shè)單位管理等因素各不相同，無(wú)法采用固定的管理模式。因此構(gòu)建以財(cái)務(wù)為核心的經(jīng)營(yíng)管理體系仍需要多角度的管理支撐，方能更加有效地發(fā)揮其價(jià)值管理、價(jià)值挖掘的作用。
（一）推行工程企業(yè)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用
工程企業(yè)要總結(jié)現(xiàn)有管理會(huì)計(jì)應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，找尋管理差距，加快研究和探索管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用，并進(jìn)一步深化提升。加強(qiáng)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)工作的協(xié)同性，進(jìn)一步創(chuàng)新財(cái)務(wù)運(yùn)行體制，通過(guò)流程重組和制度規(guī)范，進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)職責(zé)界面，提高財(cái)務(wù)管控能力；完善管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系，提升績(jī)效管理數(shù)據(jù)處理能力和分析能力，為企業(yè)的決策提供有力的支撐。
（二）規(guī)劃和建設(shè)工程企業(yè)信息化工程
工程企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化信息化的頂層設(shè)計(jì)，充分分析工程企業(yè)管理特性，梳理和規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式及流程，打破各個(gè)業(yè)務(wù)“信息孤島”，建設(shè)工程企業(yè)全業(yè)務(wù)流程的信息系統(tǒng)，提升財(cái)務(wù)信息的整合和利用。
（三）績(jī)效管理要與價(jià)值管理相匹配
工程企業(yè)建立不同形式、不同維度的績(jī)效管理體系，必須在符合戰(zhàn)略目標(biāo)、科學(xué)計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)、公平公正的基礎(chǔ)上，與價(jià)值管理緊密聯(lián)系，價(jià)值創(chuàng)造與績(jī)效管理聯(lián)動(dòng)，績(jī)效管理體現(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向，促進(jìn)組織和個(gè)人朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。
參考文獻(xiàn)：
[1]周和生，尹貽林．以工程造價(jià)為核心的項(xiàng)目管理：基于價(jià)值、成本及風(fēng)險(xiǎn)的多視角[M]．天津：天津大學(xué)出版社，2015-7．
[2]溫兆文．全面預(yù)算管理：讓企業(yè)全員奔跑[M]．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2015-8．
[3]何成旗，馬衛(wèi)周．工程項(xiàng)目成本控制[M]．北京：中國(guó)建筑工業(yè)出版社，2013-6．
[4]王琦．建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理[M]．成都：西南交通大學(xué)出版社，2013-9．
[5]王京剛．項(xiàng)目管理使用必備全書(shū)[M]．北京：民主與建設(shè)出版社，2014-1．
一、現(xiàn)狀與問(wèn)題
工程企業(yè)是專(zhuān)營(yíng)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工服務(wù)的全功能組織，企業(yè)經(jīng)營(yíng)以項(xiàng)目為基礎(chǔ)，所建立的組織機(jī)構(gòu)、人力資源、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、技術(shù)等管理體系主要為實(shí)施工程項(xiàng)目需求而設(shè)置。我國(guó)的工程企業(yè)發(fā)展迅速，先進(jìn)的項(xiàng)目管理理論不斷得到實(shí)踐，但針對(duì)工程實(shí)施特點(diǎn)，企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)圍繞項(xiàng)目生產(chǎn)核心而開(kāi)展，項(xiàng)目相關(guān)的財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)往往讓位于項(xiàng)目進(jìn)度、安全、質(zhì)量等生產(chǎn)管理目標(biāo)，在項(xiàng)目資金管控、成本控制等價(jià)值管理方面的資源投入普遍不足。與國(guó)際同行相比，管理比較粗放、技術(shù)層次較低、高素質(zhì)項(xiàng)目管理人才稀缺成為我國(guó)工程企業(yè)普遍存在的狀況。以項(xiàng)目生產(chǎn)管理為核心的工程企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系，主要存在以下問(wèn)題。
（一）價(jià)值管理意識(shí)淡薄
工程企業(yè)的管理人員往往更加重視生產(chǎn)組織，價(jià)值創(chuàng)造、效益管理意識(shí)淡薄，管理效益評(píng)價(jià)不深入，管理的短視行為比較突出，管理活動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)接不到位，特別是關(guān)注企業(yè)價(jià)值提升的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算、信息系統(tǒng)建設(shè)等長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展性的管理行為還不能成為各級(jí)管理層和決策層的行為自覺(jué)。
（二）生產(chǎn)成本控制不嚴(yán)
工程項(xiàng)目是工程企業(yè)的產(chǎn)品，是企業(yè)效益的主要來(lái)源，以項(xiàng)目生產(chǎn)為核心的經(jīng)營(yíng)管理體系，往往更偏重于項(xiàng)目進(jìn)度、安全和質(zhì)量，而弱化了項(xiàng)目效益、成本控制等系統(tǒng)管理，勢(shì)必造成項(xiàng)目管理效益的流失。如：總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，決定75%項(xiàng)目成本，如果僅側(cè)重技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)而忽視經(jīng)濟(jì)性考慮，“肥梁胖柱”現(xiàn)象就難以避免，徒增工程項(xiàng)目成本。
（三）財(cái)務(wù)績(jī)效責(zé)任不落實(shí)
企業(yè)的價(jià)值管理應(yīng)當(dāng)貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，但在以生產(chǎn)為核心的管理模式下，由于缺乏對(duì)價(jià)值管理的重視，生產(chǎn)、技術(shù)等與生產(chǎn)相關(guān)部門(mén)在考核目標(biāo)上缺少經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)控制，與效益掛鉤不夠緊密，在推動(dòng)成本控制、技術(shù)創(chuàng)新的積極性方面存在機(jī)制性缺陷，也抑制了工程企業(yè)提質(zhì)增效的活力。
（四）企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)突出
在實(shí)踐中，工程項(xiàng)目生產(chǎn)除了安全、質(zhì)量、進(jìn)度等風(fēng)險(xiǎn)外，也面臨著資金回收、合同履約等引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于缺乏對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)把控的系統(tǒng)性，在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，結(jié)算難、收款難問(wèn)題越來(lái)越突出，壞賬損失、合同訴訟和企業(yè)資信降低的情況呈上升趨勢(shì)，威脅著企業(yè)生存發(fā)展。
二、以財(cái)務(wù)為核心的運(yùn)行機(jī)制實(shí)踐
某國(guó)有大型工程企業(yè)為增強(qiáng)管控能力和效益創(chuàng)造能力，重視企業(yè)價(jià)值管理，致力于構(gòu)建以財(cái)務(wù)為核心的經(jīng)營(yíng)管理體系，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)，協(xié)同市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目生產(chǎn)管理，抓住全面預(yù)算、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)、組織績(jī)效三個(gè)關(guān)鍵，逐步形成了“經(jīng)營(yíng)管理圍繞財(cái)務(wù)、項(xiàng)目管理圍繞費(fèi)控”的經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)行機(jī)制。
（一）組織體系突出協(xié)同效應(yīng)
運(yùn)轉(zhuǎn)高效的組織管理體系可以最大限度地釋放企業(yè)的潛能，激發(fā)企業(yè)活力，達(dá)到健康發(fā)展的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。該公司通過(guò)不斷探索實(shí)踐和深化改革，努力打破了業(yè)務(wù)邊界“圍墻”，初步形成了財(cái)務(wù)績(jī)效引領(lǐng)的經(jīng)營(yíng)管理組織體系和項(xiàng)目管理組織體系。
某工程公司組織管理體系如圖1所示。
1.以財(cái)務(wù)管理為核心的經(jīng)營(yíng)管理組織體系
組建高效運(yùn)轉(zhuǎn)的扁平化組織機(jī)構(gòu)，落實(shí)總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、績(jī)效評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)控制等管理職責(zé)；圍繞財(cái)務(wù)管理核心，引領(lǐng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)執(zhí)行等經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。財(cái)務(wù)以?xún)r(jià)值管理為導(dǎo)向，通過(guò)前置資源的價(jià)值分配，全面參與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，強(qiáng)化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的決策支撐和價(jià)值管控，有效促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.以費(fèi)控管理?楹誦牡南钅抗芾磣櫓?體系
造價(jià)費(fèi)控部門(mén)發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，圍繞項(xiàng)目效益這個(gè)中心，以項(xiàng)目預(yù)算管理為手段，與生產(chǎn)指揮部門(mén)的緊密協(xié)同，深入項(xiàng)目估算、商務(wù)報(bào)價(jià)、預(yù)算和結(jié)算及成本控制等項(xiàng)目管理活動(dòng)，突出采購(gòu)、分包和結(jié)算等關(guān)鍵業(yè)務(wù)的效益規(guī)劃，努力爭(zhēng)取最優(yōu)項(xiàng)目效益。
（二）全面預(yù)算突出價(jià)值導(dǎo)向
為發(fā)揮價(jià)值管理對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)和約束作用，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，該公司深化突出財(cái)務(wù)績(jī)效導(dǎo)向的全面預(yù)算管理機(jī)制，融合“三大計(jì)劃”，通過(guò)目標(biāo)確定、執(zhí)行控制、考核評(píng)價(jià)等活動(dòng)，合理分配資源、組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
1.分級(jí)次、多維度的預(yù)算指標(biāo)體系
一是全覆蓋的預(yù)算指標(biāo)。按照業(yè)務(wù)全覆蓋的原則，形成突出價(jià)值、主次有序的指標(biāo)體系。根據(jù)管理層級(jí)分為企業(yè)指標(biāo)和責(zé)任單位指標(biāo)。企業(yè)指標(biāo)以利潤(rùn)、資金為主要指標(biāo)，輔以市場(chǎng)（收入）、總成本和資產(chǎn)等業(yè)務(wù)指標(biāo)；責(zé)任單位指標(biāo)又分經(jīng)營(yíng)單位（項(xiàng)目部）、費(fèi)用單位和部門(mén)指標(biāo)，經(jīng)營(yíng)單位（項(xiàng)目部）指標(biāo)以利潤(rùn)指標(biāo)為主，市場(chǎng)（收入）、資金、單位成本指標(biāo)為輔，費(fèi)用單位和部門(mén)指標(biāo)以專(zhuān)項(xiàng)費(fèi)用控制為主，其中部門(mén)按職能落實(shí)歸口費(fèi)用指標(biāo)。
二是多維度的指標(biāo)值形成機(jī)制。該企業(yè)確立了綜合考慮“歷史業(yè)績(jī)、經(jīng)營(yíng)能力（資源占用）、發(fā)展要求和可實(shí)現(xiàn)性（市場(chǎng)環(huán)境）”四維一體的指標(biāo)值形成模型，突出問(wèn)題導(dǎo)向，優(yōu)化年度指標(biāo)值，引導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展。
某工程公司預(yù)算指標(biāo)體系如圖2所示。
2.統(tǒng)一管理、分級(jí)負(fù)責(zé)的預(yù)算管理責(zé)任體系
設(shè)立以總經(jīng)理責(zé)任下的預(yù)算管理委員會(huì)，總會(huì)計(jì)師組織全面預(yù)算管理工作，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)組織預(yù)算編制、報(bào)告、執(zhí)行和日常監(jiān)控等預(yù)算管理委員會(huì)日常事務(wù)，其他專(zhuān)業(yè)部門(mén)按職責(zé)分工、專(zhuān)業(yè)指標(biāo)、歸口業(yè)務(wù)展開(kāi)相關(guān)預(yù)算管理工作。預(yù)算管理責(zé)任按照“專(zhuān)業(yè)歸口、層層分解、橫向到邊、縱向到底”原則，將財(cái)務(wù)績(jī)效責(zé)任分解到各經(jīng)營(yíng)單位（項(xiàng)目部）、費(fèi)用單位、職能部門(mén)等執(zhí)行主體，進(jìn)行過(guò)程跟蹤和分析自評(píng)。
3.全方位的預(yù)算執(zhí)行控制體系
以制度為綱、突出業(yè)務(wù)流程規(guī)范，包括全面預(yù)算及配套的項(xiàng)目預(yù)算、資金、成本等管理制度，固化工作標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)展不同層級(jí)、專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)單元的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，抓好過(guò)程控制這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。同時(shí)，創(chuàng)建良好的預(yù)算管理環(huán)境，約束和激勵(lì)并舉，充分調(diào)動(dòng)員工積極性。
（三）生產(chǎn)運(yùn)行突出費(fèi)用控制
工程企業(yè)生產(chǎn)的核心內(nèi)容是項(xiàng)目管理，項(xiàng)目費(fèi)用控制是通過(guò)價(jià)值管控直接指導(dǎo)和約束項(xiàng)目執(zhí)行，引導(dǎo)和促進(jìn)項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。該公司項(xiàng)目費(fèi)用控制以項(xiàng)目預(yù)算為載體，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)和財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一，提升了項(xiàng)目管理的價(jià)值創(chuàng)造能力。
1.明確的項(xiàng)目費(fèi)控管理內(nèi)容
確立項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的理念，把項(xiàng)目成本控制和績(jī)效考核落腳于項(xiàng)目預(yù)算，以項(xiàng)目預(yù)算指導(dǎo)項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。圍繞項(xiàng)目利潤(rùn)和資金兩大內(nèi)容展開(kāi)控制活動(dòng)，以“收”和“支”兩條線(xiàn)分別控制，堅(jiān)持項(xiàng)目以收定支，在控制項(xiàng)目墊資風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，保持資金存量，爭(zhēng)取資金效益，提升項(xiàng)目整體創(chuàng)效水平。
2.完善的項(xiàng)目費(fèi)控管理責(zé)任體系
費(fèi)控部門(mén)承擔(dān)項(xiàng)目?jī)r(jià)值管理的核心職責(zé)，在項(xiàng)目費(fèi)控制度建設(shè)、經(jīng)營(yíng)策劃、過(guò)程管理中發(fā)揮主導(dǎo)作用。生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)建立專(zhuān)業(yè)管理支持平臺(tái)各司其職，圍繞項(xiàng)目預(yù)算協(xié)調(diào)資源，參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。項(xiàng)目部作為經(jīng)營(yíng)責(zé)任主體，是項(xiàng)目費(fèi)控的執(zhí)行主體，確保項(xiàng)目?jī)r(jià)值管理工作落到實(shí)處。
3.規(guī)范的項(xiàng)目費(fèi)控管理業(yè)務(wù)流程
該公司以項(xiàng)目控制經(jīng)理為中心，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目費(fèi)控業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化。項(xiàng)目開(kāi)工之前，項(xiàng)目控制經(jīng)理組織費(fèi)用、合同、進(jìn)度、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、財(cái)務(wù)等控制工程師或?qū)I(yè)經(jīng)理，根據(jù)項(xiàng)目總體策劃、經(jīng)營(yíng)策劃方案，確定項(xiàng)目費(fèi)用控制目標(biāo)，并結(jié)合預(yù)計(jì)收入等形成項(xiàng)目預(yù)算。項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程以設(shè)計(jì)、采購(gòu)、分包管理重心，全面管控、逐月分析執(zhí)行情況并形成項(xiàng)目費(fèi)控報(bào)告。項(xiàng)目終了，出具項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告，從項(xiàng)目合同、承分包合同變更、工藝、盈虧績(jī)效等總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，積累形成企業(yè)項(xiàng)目管理知識(shí)庫(kù)據(jù)以深化應(yīng)用。
（四）考核評(píng)價(jià)突出財(cái)務(wù)績(jī)效
在組織績(jī)效管理創(chuàng)新上，按照“突出績(jī)效、拉開(kāi)差距、嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)”的思路，初步形成了為價(jià)值付薪、為能力付薪、為績(jī)效付薪的市場(chǎng)化薪酬激勵(lì)約束機(jī)制，以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為核心的財(cái)務(wù)績(jī)效導(dǎo)向在經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)行體系中更加突出。
1.考核責(zé)任體系
建立“集中?Q策、歸口管理和專(zhuān)業(yè)分工”的組織績(jī)效責(zé)任體系，集中決策指設(shè)立以總經(jīng)理為主任的業(yè)績(jī)管理委員會(huì)指導(dǎo)、審定考核和兌現(xiàn)；歸口管理指企業(yè)改革管理部歸口管理業(yè)績(jī)考核的組織和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；專(zhuān)業(yè)分工指專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)承擔(dān)各業(yè)務(wù)板塊、專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)考核責(zé)任，如：財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)責(zé)任單位利潤(rùn)、收入、資金等指標(biāo)的考核、市場(chǎng)部主要負(fù)責(zé)新簽合同指標(biāo)的考核等。專(zhuān)業(yè)考核結(jié)果匯總形成整體績(jī)效考核報(bào)告，提交業(yè)績(jī)管理委員會(huì)審定。
2.突出績(jī)效
在考核指標(biāo)設(shè)置上，利潤(rùn)、資金、成本控制等財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)占有絕對(duì)較高的權(quán)重，同時(shí)設(shè)置了新簽合同額、人才培養(yǎng)等成長(zhǎng)性指標(biāo)，突出了財(cái)務(wù)績(jī)效導(dǎo)向，促進(jìn)了各經(jīng)營(yíng)單位努力實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
3.拉開(kāi)差距
根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)設(shè)置有差別的分值區(qū)間，拉開(kāi)同一業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部分配差距，如：經(jīng)營(yíng)單位（項(xiàng)目部）設(shè)置的基本考核指標(biāo)分值區(qū)間65-135分；職能部門(mén)設(shè)置的KPI分值區(qū)間70-120分。較大考核分值區(qū)間使考核獎(jiǎng)金向績(jī)效高、貢獻(xiàn)大的單位和個(gè)人傾斜，在同等條件下，考核結(jié)果的優(yōu)劣產(chǎn)生獎(jiǎng)金差異最多可超過(guò)50%。
4.嚴(yán)考核
采用“逐月預(yù)核、年末總結(jié)”的方式，績(jī)效考核突出“嚴(yán)”字，如：財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)考核均以財(cái)務(wù)賬面已確認(rèn)金額為標(biāo)準(zhǔn)?？己酥贫让鞔_了計(jì)分規(guī)則，指標(biāo)可計(jì)算、可量化，被考核單位可直接按規(guī)則計(jì)算出考核結(jié)果，使考核過(guò)程更加透明、可靠。
5.硬兌現(xiàn)
按照績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行完整兌現(xiàn)，分月度和年度考核兌現(xiàn)，根據(jù)考核對(duì)象不同，月度考核以利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)或職能履行與否情況為依據(jù)，按標(biāo)準(zhǔn)全額或70%預(yù)兌現(xiàn)，年度考核根據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行效益獎(jiǎng)金兌現(xiàn)。
三、運(yùn)行成效和經(jīng)營(yíng)管理展望
管理提升往往是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，構(gòu)建以財(cái)務(wù)為核心的經(jīng)營(yíng)管理體系也不會(huì)一蹴而就。該公司以全面預(yù)算和項(xiàng)目費(fèi)控為抓手，進(jìn)一步優(yōu)化了績(jī)效考評(píng)體系，以財(cái)務(wù)管理為核心的營(yíng)運(yùn)體系逐步確立，項(xiàng)目綜合毛利得到提升，運(yùn)營(yíng)成本大幅下降，資金運(yùn)營(yíng)回報(bào)顯著。首先，成本控制意識(shí)明顯增強(qiáng)，全方位的價(jià)值挖掘，使效益主要流失點(diǎn)得到管控；其次，事前規(guī)劃、預(yù)算約束剛性進(jìn)一步加強(qiáng)，財(cái)務(wù)管理對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)性明顯提升；第三，資金回收、合同履約等風(fēng)險(xiǎn)管理得到強(qiáng)化，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)得到了有效控制；最后，財(cái)務(wù)績(jī)效成為經(jīng)營(yíng)管理評(píng)價(jià)的重中之重，財(cái)務(wù)管理的核心地位進(jìn)一步確立。
工程企業(yè)要有效管控企業(yè)價(jià)值管理的關(guān)鍵并非易事。一方面工程企業(yè)精細(xì)化管理的水平有待提高，在粗放管理環(huán)境中，全面預(yù)算、成本控制、績(jī)效管理很難真正落到實(shí)處，管理人員的管理慣性難以在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)變；另一方面，工程項(xiàng)目承接模式、地方環(huán)境、建設(shè)單位管理等因素各不相同，無(wú)法采用固定的管理模式。因此構(gòu)建以財(cái)務(wù)為核心的經(jīng)營(yíng)管理體系仍需要多角度的管理支撐，方能更加有效地發(fā)揮其價(jià)值管理、價(jià)值挖掘的作用。
（一）推行工程企業(yè)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用
工程企業(yè)要總結(jié)現(xiàn)有管理會(huì)計(jì)應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，找尋管理差距，加快研究和探索管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用，并進(jìn)一步深化提升。加強(qiáng)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)工作的協(xié)同性，進(jìn)一步創(chuàng)新財(cái)務(wù)運(yùn)行體制，通過(guò)流程重組和制度規(guī)范，進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)職責(zé)界面，提高財(cái)務(wù)管控能力；完善管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系，提升績(jī)效管理數(shù)據(jù)處理能力和分析能力，為企業(yè)的決策提供有力的支撐。
（二）規(guī)劃和建設(shè)工程企業(yè)信息化工程
工程企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化信息化的頂層設(shè)計(jì)，充分分析工程企業(yè)管理特性，梳理和規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式及流程，打破各個(gè)業(yè)務(wù)“信息孤島”，建設(shè)工程企業(yè)全業(yè)務(wù)流程的信息系統(tǒng)，提升財(cái)務(wù)信息的整合和利用。
1.現(xiàn)代建筑工程項(xiàng)目管理中技術(shù)管理的重要性和必要性
建筑工程項(xiàng)目技術(shù)管理貫穿工程項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程（施工準(zhǔn)備階段、施工階段、竣工后階段）；從內(nèi)容來(lái)看，技術(shù)管理內(nèi)容與項(xiàng)目其他方面管理內(nèi)容相互銜接、相輔相成，為建筑工程項(xiàng)目管理的順利實(shí)施而服務(wù)，是實(shí)現(xiàn)建筑項(xiàng)目管理目標(biāo)的重要手段之一。
提高管理水平對(duì)建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞與否具有非常重要的意義。
1.1建筑工程技術(shù)管理水平，決定著建筑施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況和工程管理水平，在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中，又決定著建筑企業(yè)在建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力和占有率，決定著建筑企業(yè)的前途和命運(yùn)。因此，建筑企業(yè)必須重視工程項(xiàng)目管理，采取行之有效的管理措施，抓好項(xiàng)目工程管理，并不斷提高其工程技術(shù)管理水平。
1.2建筑施工有其特殊性。眾所周知，建筑工程的類(lèi)型、樣式繁多，規(guī)模要求各不相同，施工作業(yè)受天氣影響較大，而復(fù)雜的多工種交叉施工、式項(xiàng)技術(shù)綜合應(yīng)用、工序搭接較多，在這些生產(chǎn)過(guò)程中都需要加強(qiáng)工程技術(shù)管理，進(jìn)而去保證施工生產(chǎn)正常有序地進(jìn)行，以便達(dá)到預(yù)期的工程質(zhì)量要求、使用功能要求和降低建筑成本要求的目標(biāo)。
1.3隨著建筑業(yè)的發(fā)展，新工藝、新技術(shù)、新材料、新裝備不斷地出現(xiàn)，同時(shí)承擔(dān)的新項(xiàng)目工程可能結(jié)構(gòu)更復(fù)雜，功能更特殊，裝修更新穎，從而促使施工生產(chǎn)技術(shù)水平再提高，技術(shù)裝備再先進(jìn)，技術(shù)管理要求更高，這也就使得施工技術(shù)管理顯得更加重要。
2.現(xiàn)代建筑工程項(xiàng)目在各施工階段技術(shù)管理的內(nèi)容
建筑工程技術(shù)管理是建筑企業(yè)進(jìn)行一系列技術(shù)組織管理工作的總稱(chēng)。建筑施工企業(yè)的技術(shù)管理，是指以系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，對(duì)構(gòu)成施工技術(shù)的各項(xiàng)要素和施工企業(yè)的各項(xiàng)技術(shù)活動(dòng)，運(yùn)用科學(xué)方法，進(jìn)行計(jì)劃與決策、組織與指揮、控制與調(diào)節(jié)。眾所周知，建筑工程的施工生產(chǎn)是一種復(fù)雜的多工種協(xié)同操作、多項(xiàng)技術(shù)的交叉綜合應(yīng)用過(guò)程。由此決定著建筑施工企業(yè)的技術(shù)活動(dòng)也是多種多樣的。這里所指的“技術(shù)活動(dòng)”，包括了由熟悉與會(huì)審圖樣、編制施工組織設(shè)計(jì)開(kāi)始，到施工過(guò)程中的商洽管理、質(zhì)量檢驗(yàn)、直至建筑工程竣工驗(yàn)收全過(guò)程中的各項(xiàng)技術(shù)工作。
建筑工程項(xiàng)目技術(shù)管理在時(shí)間上可按照項(xiàng)目實(shí)施階段劃分可分為施工準(zhǔn)備階段、施工階段、竣工后階段等。每個(gè)階段的內(nèi)容如下：
2.1項(xiàng)目工程施工準(zhǔn)備階段建立工程技術(shù)管理體系，制定技術(shù)、質(zhì)量管理制度，明確各級(jí)、各崗位技術(shù)責(zé)任制；制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃；制定“四新”項(xiàng)目應(yīng)用計(jì)劃；組織各類(lèi)管理人員進(jìn)行各類(lèi)原始資料（自然條件、技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件）的調(diào)查分析，據(jù)調(diào)查分析資料選擇經(jīng)濟(jì)合理的施工技術(shù)方案、勞動(dòng)力組織方案、設(shè)備布置方案、材料組織方案、工期優(yōu)化方案等并據(jù)此編制出合理可行的《施工組織設(shè)計(jì)》文件；組織各專(zhuān)業(yè)人員熟悉、審查圖紙，參加圖紙會(huì)審，并從方便施工、加快進(jìn)度、保證質(zhì)量、降低成本等方面綜合考慮，提出合理化建議；根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)情況組織人員編制《施工安全組織設(shè)計(jì)》、《施工現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)用電組織設(shè)計(jì)》等安全技術(shù)方案；接受公司技術(shù)部門(mén)的技術(shù)交底。以上技術(shù)準(zhǔn)備工作是施工準(zhǔn)備工作的核心，對(duì)工程施工起著重要指導(dǎo)作用，必須充分收集各生產(chǎn)要素信息做好技術(shù)準(zhǔn)備工作。
2.2項(xiàng)目工程施工階段在各工序、分項(xiàng)、分部工程施工前編制、審核施工技術(shù)措施、施工技術(shù)方案，并確保方案經(jīng)濟(jì)合理性；對(duì)分承包方的技術(shù)、質(zhì)量保證能力考察；做好技術(shù)交底工作；檢查各技術(shù)方案的執(zhí)行實(shí)施情況，對(duì)執(zhí)行偏差進(jìn)行糾正；對(duì)各檢驗(yàn)批、分項(xiàng)、分部的施工過(guò)程及過(guò)程產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)督、檢查、驗(yàn)收，特別是加強(qiáng)關(guān)鍵工序、隱蔽工序、“四新”計(jì)劃應(yīng)用產(chǎn)品的檢查、驗(yàn)收管理，杜絕不合格產(chǎn)品進(jìn)入下道工序；對(duì)質(zhì)量事故進(jìn)行原因分析，提出處理方案并實(shí)施和復(fù)查結(jié)果，建立質(zhì)量事故檔案，追溯并提出預(yù)防措施：針對(duì)工程的實(shí)際情況提出工程變更并與其他參建各方洽商，形成正式的工程變更資料；參與重要施工方案、工程變更的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析；收集、整理工程技術(shù)資料，建立工程技術(shù)資料臺(tái)賬；對(duì)項(xiàng)目工程的各種檢測(cè)、試驗(yàn)、計(jì)量、測(cè)量工作進(jìn)行技術(shù)管理；
對(duì)涉及本項(xiàng)目工程的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、上級(jí)技術(shù)質(zhì)量管理文件進(jìn)行管理，及時(shí)識(shí)別、確認(rèn)其時(shí)效，確保項(xiàng)目施工符合當(dāng)前規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的要求。這個(gè)階段的工作重點(diǎn)是加強(qiáng)對(duì)施工過(guò)程、過(guò)程產(chǎn)品質(zhì)量的動(dòng)態(tài)控制，確保符合本項(xiàng)目工程質(zhì)量計(jì)劃的要求。
2.3項(xiàng)目工程竣工后階段工程技術(shù)檔案資料、其他各類(lèi)技術(shù)管理資料的整理、歸檔；對(duì)“四新”應(yīng)用項(xiàng)目的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析評(píng)價(jià)、總結(jié)；對(duì)項(xiàng)目工程技術(shù)管理成效、施工過(guò)程中具體技術(shù)、質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行分析總結(jié)，以獲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，提出新問(wèn)題和建議；如果施工技術(shù)有了較先進(jìn)的突破和創(chuàng)新.還應(yīng)整理相關(guān)資料做建筑企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)編寫(xiě)的準(zhǔn)備。通過(guò)本階段的總結(jié)可以使項(xiàng)目技術(shù)管理工作得到積累和升華，這是全面質(zhì)量管理活動(dòng)中兩個(gè)PDCA循環(huán)之間的銜接階段，是提高管理水平的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
3.建立健全現(xiàn)代建筑工程技術(shù)管理工作的實(shí)施方案和管理策略
3.1明確技術(shù)管理的職責(zé)，注重技術(shù)水平的提升
3.1.1以法治企，強(qiáng)化落實(shí)。建立和健全各級(jí)技術(shù)管理機(jī)構(gòu)和技術(shù)責(zé)任制，明確各級(jí)人員的權(quán)、職、責(zé)。組織全體員工特別是技術(shù)干部學(xué)習(xí)現(xiàn)行規(guī)范。尤其是對(duì)施工及驗(yàn)收規(guī)范的學(xué)習(xí)，明確施工中各個(gè)分項(xiàng)、分部施工技術(shù)要求、施工方法和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等要求.并以此來(lái)組織施工、檢查、評(píng)定和驗(yàn)收。
3.1.2學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法和管理經(jīng)驗(yàn)，組織技術(shù)學(xué)習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)、技術(shù)交流不斷提高建筑企業(yè)管理水平和員工技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)，從而預(yù)見(jiàn)性地發(fā)現(xiàn)和處理問(wèn)題，把技術(shù)和質(zhì)量事故隱患消滅在萌芽之中，保證建筑工程施工質(zhì)量。
3.1.3通過(guò)技術(shù)管理，探索、研究與推廣新技術(shù)的應(yīng)用，在建筑行業(yè)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。
3.2不斷加強(qiáng)對(duì)技術(shù)工作的管理
建筑工程技術(shù)管理工作需持之以恒，因此，要不斷地加強(qiáng)技術(shù)管理組織機(jī)構(gòu)和技術(shù)責(zé)任制，充分發(fā)揮好技術(shù)人員、技術(shù)工人的才干和作用。工作重點(diǎn)主要以下幾點(diǎn)：
3.2.1依據(jù)國(guó)家和上級(jí)主管部門(mén)頒發(fā)的各項(xiàng)規(guī)范、規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，并針對(duì)建筑企業(yè)特點(diǎn)，適時(shí)地制訂、修訂和貫徹各項(xiàng)技術(shù)管理制度，在施工生產(chǎn)實(shí)踐中不斷地完善和補(bǔ)充。嚴(yán)格做到技術(shù)工作有章可循，有法可依。
3.2.2對(duì)技術(shù)管理工作建立定期檢查制度，按建制開(kāi)展施工項(xiàng)目的，總結(jié)評(píng)比，達(dá)到肯定成績(jī)，以利再戰(zhàn)的目的。
3.2.3實(shí)行行政和經(jīng)濟(jì)手段相結(jié)合的管理方法，大力培養(yǎng)和提拔建筑工程技術(shù)業(yè)務(wù)人員，充分調(diào)動(dòng)建筑工程技術(shù)人員和技術(shù)工人的積極性。
