時間：2023-07-05 16:12:53
序論：在您撰寫公用工程施工總承包時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
【關鍵詞】造價工程師工程總承包EPC模式
中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A
1.引言
1.1問題的提出
業(yè)主委托承包商，對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包，承包商則按照合同約定對工程項目的質量、安全、工期、造價等向業(yè)主負責，承包商可自己決定將工程中的全部或部分工作分包給具有相應資質的企業(yè)，分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責，這種俗稱“交鑰匙工程”，是近年來建設部大力培育和推廣的工程項目建設模式---工程總承包（EPC）模式。
根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包可采用設計-施工-采購總承包（EPC）、設計-采購總承包（EP）、采購-施工總承包（PC）等方式。為表述方便，本文以下均以EPC代表，它們之間的區(qū)別如圖1所示
本文作者認為在EPC項目中如何更為有效地控制投資，降低成本，有必要進行重新審視和研究。
1.2研究的內容
本文根據(jù)項目管理的原理論述了造價工程師在工程總承包項目中的重要性，并且提出了一些造價工程師如何發(fā)揮作用的工作要點。
1.3研究的意義
通過本文的研究，一方面可以告訴造價工程師如何在工程總承包項目中發(fā)揮更大的作用。另一方面是可以引起企業(yè)對造價工程師的重視，也起到了從深層次闡釋EPC優(yōu)越性的作用，將吸引更多的業(yè)主正確認識EPC，選擇EPC。
2.EPC項目中，為什么造價工程師凸顯重要性
優(yōu)化設計、限額設計需要有造價工程師；更為有效的招投標需要有造價工程師；全項目成本目標的制定，也就是整體成本規(guī)劃更需要有造價工程師。可以說，工程總承包能為業(yè)主省錢，讓業(yè)主實現(xiàn)“2>1+1”是吸引業(yè)主采用這種模式的最主要原因，而造價工程師在其中將凸顯其重要性，發(fā)揮其重要作用。
3.EPC項目中，造價工程師如何發(fā)揮重要作用
3.1 EPC項目中，造價工程師身份的雙重性和作用的統(tǒng)一性
由于工程總承包商在一個項目中的身份是雙重的：對上作為乙方要面對業(yè)主，對下作為甲方要面對分包商。因此造價工程師的身份也是雙重的，但是我認為造價工程師作用卻未必是雙重的，這是為什么呢？可能有些人不理解這樣的觀點。
一般認為，造價工程師在對上的時候要挖空心思提高造價，對下要盡量降低成本，以獲得利潤最大化。其實不然，這又要從業(yè)主為什么選擇你做工程總承包的源頭說起。我們前面說過，業(yè)主是在“2>1+1”的情況下才選擇了工程總承包，如果是和他自己逐個分包、管理的方式相比，不降低投資，那么一般的業(yè)主都會選擇自己去做。所以說，真正意義上的EPC是拒絕造價工程師去抬高造價的，至少可以由造價工程去“發(fā)揮”的空間很有限。實踐中，由于EPC項目在簽約的時候往往還沒有到施工圖的深度，因此大多采用總價合同的方式。這也說明業(yè)主擔憂的也正是在于此。
這樣，造價工程師在EPC項目中的雙重身份的作用就變成統(tǒng)一的了：目標都是一個，盡量科學合理地降低成本。
3.2 EPC項目中，造價工程師如何發(fā)揮重要作用
下面我們重點討論造價工程師在對下面工作中，尤其是在招投標階段、合同談判階段、施工階段如何發(fā)揮重要作用。
3.2.1 招投標階段，造價工程師要做好“標前功課”
與以往擔任設計或者施工單項承包商的角色不同，成為工程總承包商以后，對業(yè)主是承包人，對分承包商，則是發(fā)包人。原來業(yè)主所要承擔的責任通過總承包合同轉移過來。一旦總承包合同成立以后，造價工程師就要調換角色，成為發(fā)包人，二者的工作目標和方法是不一樣的。我認為，造價工程師要想做好招投標工作，關鍵要做好“標前功課”。
對于設計分包，造價工程師必須盡可能全面地起草技術規(guī)范和工程要求，認真編制《設計要求》。因為待設計合同簽訂以后，對設計的控制力度減弱，對《設計要求》做的任何變更都會引起設計承包商增加總價或延長工期的索賠，有的變更甚至不可能實現(xiàn)，這與計量支付的單價合同是不同的，要實現(xiàn)優(yōu)化設計的目標就可能變得很困難。
對于施工、采購分包，造價工程師必須認真編制《招標文件》。因為施工分包階段往往已經(jīng)有詳細的施工圖紙，再用總價合同包死的方式，難免有以包代管之嫌，因此這時往往采用單價合同方式，這也符合總承包商的利潤最大化目標。
3.2.2 合同階段，造價工程師要運用“合同會診”的方法
工程項目施工管理的過程實際上就是履行合同的過程。合同管理在工程項目管理中具有十分重要的地位，已成為與進度管理、質量管理、成本管理并列的一大管理職能。
現(xiàn)在許多企業(yè)都設立了合同處、法律顧問，由專業(yè)人員負責起草和簽訂合同，他們往往是學法律的。事實上，由于工程的專業(yè)性，他們不是最適合這項工作的。
3.2.3 施工階段，造價工程師要堅持“雙簽證”的制度
不管怎么說，對于任何一個工程項目來說，施工階段畢竟是歷時最長、事情最多、頭緒最煩的，也是控制工程成本目標的關鍵階段。在簽證單面前，這些項目管理人員往往顯得力不從心，許多人員比較熟悉設計規(guī)范、施工規(guī)范、工程質量驗收規(guī)范，適合管理工程質量、施工進度，對工程造價的管理知之甚少，對國家有關造價的法律、法規(guī)了解不多，施工現(xiàn)場的造價監(jiān)控，難以勝任。因此我們認為，在施工階段，造價工程師一定要參與其中，參與每一項簽證，控制每一份簽證中的造價因素，這是控制成本的基本環(huán)節(jié)。鑒于此，我們提出“雙簽證”辦法，即每一份簽證都要由相關專業(yè)工程師和造價工程師共同簽署，分別控制其中的不同因素。
造價工程師要嚴格把好簽證關，必須做好以下幾方面的工作：了解與業(yè)主簽訂的工程總承包合同的內容；熟悉施工圖紙、招投標文件、工程技術標準規(guī)范；精通施工合同條款。掌握材料、設備、人工、施工機械市場價格的動態(tài)信息。
通過以上分析可以看出，造價工程師參與“雙簽證”，有利于合理確定和有效控制工程造價，便于工程竣工結算的順利進行，減少或避免了造價糾紛。體現(xiàn)了工程總承包商的業(yè)務水平和管理水平，也給造價工程師提供了施展才華的場所。
提高質量是產(chǎn)品制造一個亙久不變的主題。今天小編給大家為您整理了品質工程師試用期工作報告總結，希望對大家有所幫助。
品質工程師試用期工作報告總結范文一20_年，我們技術質量部繼續(xù)恪守公司“履約守信，追求完美，為用戶帶給期望的工程和服務”的質量方針，兢兢業(yè)業(yè)、踏實苦干，為寧波項目經(jīng)理部的穩(wěn)步發(fā)展貢獻了全部的力量。這一年，我們先后攻克種種技術難題，嚴格執(zhí)行產(chǎn)品質量標準，并在公司精細化管理的指引下，認真學習運用，更好的完成了項目部對我們部門的各項要求。
也就在這一年，我們技術質量部注入了新鮮的血液，新員工的加入帶來了新的活力并進一步加強了技術質量部的實力。在龍年即將到來之際，我將竭盡全力繼續(xù)做好大家的榜樣和領頭羊，引領技術質量部各同仁在新的一年為寧波項目經(jīng)理部的發(fā)展做出更大的貢獻。
本年度的工作主要包括寧波x項目、寧波x二期技改項目(包括新x分離單元、x罐區(qū)、x罐區(qū)的土建、安裝工作及x單元的技改工作)、二期x大修項目，這些項目都存在任務重和工期緊的困難。尤其是x二期技改項目x光化單元，包含超多的大件設備吊裝、和工藝管道的安裝，時常要交叉作業(yè)，并且還應對著一期生產(chǎn)的挑戰(zhàn)，施工過程復雜、繁瑣。
管道最高壓力x3Mpa，x%射線檢測Ⅱ級合格管線數(shù)量較多，無疑給焊接和試壓帶來了必須的難度。在統(tǒng)籌協(xié)調并不斷的查閱相關資料，在準備工作認真細致，嚴格遵守設計技術文件要求，結合現(xiàn)場環(huán)境特點有針對性的制定施工組織設計及各項方案，不斷的對工人進行技術培訓和技術交底。
各技術負責人一方面認真熟悉了施工圖紙，吃透了施工圖中的每個細節(jié)，做到了自己心中有數(shù)，另一方面認真學習規(guī)范及相關的驗收質量標準，用這些標準來指導現(xiàn)場實際施工過程，使我們所干工程都是合格的，并且經(jīng)得起考驗的工程。在項目部領導的指導和全部門員工的不懈發(fā)奮下，本年度累計完成安裝方面：管道達因數(shù)在1x59個、設備4x臺(其中非標設備x臺)、鋼結構2x。4噸;
土建方面：完成一個工藝裝置，及兩個非標儲罐及管廊施工項目。與此同時，技術部還協(xié)助完成了x食品、x項目、x興化工有限公司x擴建工程等項目的投標工作。
其次，在技術質量部資料的關注性、深刻性、完善性和呈現(xiàn)效果上，我認為我們技術質量部比以往取得了明顯的進步。在完善了以往工程交工資料及在建工程的技術、質量把關的基礎上，技術質量部今年開始展開了圍繞公司精細化管理工作的重點，抓住加快轉變經(jīng)濟發(fā)展方式主線，把握做強做優(yōu)的方向，堅定不移的走“新、特、精”強企之路，強化施工管理。
20_年在施工管理方面主要做到了以下幾個方面：
1、完善質量管理，健全規(guī)章制度，把質量職責落到實處。
質量管理方面，將管道探傷合格率控制在96%以上，要求管理人員和施工隊一齊發(fā)奮完成這個目標。細化系統(tǒng)試壓包管理辦法，嚴格要求執(zhí)行，從而避免試壓后出現(xiàn)割口、焊縫返修、設計變更等狀況的出現(xiàn)，提高工程質量和施工進度。
同時，督促施工隊認真自檢，各技術負責人對自己負責的工號或區(qū)域每日不間斷檢查。另外，為了加強施工隊長對質量的重視，每周四安排一名施工隊長或技術質量部技術人員帶隊進行質量巡回檢查。同時，用心配合監(jiān)理、業(yè)主單位每周一進行安全、質量大檢查。
每周六透過例會形式，反饋檢查結果，要求各施工隊認真對出現(xiàn)問題的地方進行整改。透過這樣一種不間斷的檢查方式，爭取盡早發(fā)現(xiàn)和及時整改相應的通病及質量問題。促進質檢員不斷的增強質量意識，及工作的主動性和用心性得以提高。
2、嚴格執(zhí)行精細化管理制度，確保工程質量
質量報表及資料管理方面，進一步完善分專業(yè)分區(qū)域，專人工程質量負責制，專人負責質量報表的填報、跟蹤和反饋狀況，保證質量報表的完整性和真實性。強化資料室的作用，由資料員收集、分類、編號、呈送、反饋、歸檔所有項目資料，保證所有工序有據(jù)可查，提高項目竣工資料驗收效率。
在技術、質?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽迸嘌滌牘芾砩?，噎h(huán)矯婕憂慷約際踔柿坎考際躒嗽鋇吶嘌擔ト爍涸鷚桓齬ず嘔蛞桓鑾虻氖┕ぜ蘋⒅柿靠刂?、工程量的簯Z鬩約壩爰嗬懟⒁抵鞴低ù硎┕ぶ脅奈侍?另一方面加強對施工作業(yè)人員的培訓，安排作業(yè)人員參加相關考試，要求特種作業(yè)人員持證上崗。透過有計劃的培訓，加強了相關人員的質量意識，減少了質量問題的出現(xiàn)。透過精細化的質量管理，項目部各施工隊在成品保護的質量上有了進一步的提高，更重要的是，技術質量部各專業(yè)技術人員認識到精細化管理的重要性，自覺發(fā)奮地學習和運用精細化管理知識，這必將為項目部的長期發(fā)展帶來不可估量的作用。
再次，我們技術質量部目前構成了一個良好的團隊氛圍和凝聚力，大家彼此間能夠暢所欲言，彼此信任，互幫互助。無論是新同事，還是老同事，無論誰遇到問題、困難和困惑，我們都能夠做到隨時準備帶給幫忙。這一年以來，這方面例子很多，比如某同事出差，需要其他同事頂上去接替其工作，我們從沒有出現(xiàn)過正因埋怨、牢騷或扯皮而造成不愉快或者工作質量打折;再比如，應對新同事的工作指導(如進入現(xiàn)場組織個部門對新生進行職責及部門工作資料進行培訓，多次組織新同事召開總結會等)或現(xiàn)場實體負責(安排各新同事到每個裝置，各負其責)等需求，我們所有同事也是盡心盡力，傾其全部施以援手。最后，我感覺我們技術質量部的專業(yè)潛質和綜合水平這一年來也有了顯著的提升。按照我們起初設定的計劃，“讓每個技術人員都能各自負責一個項目”，我認為大家都在發(fā)奮向這個目標靠近，而且越來越近?！坝斜容^才有鑒別”，我們的技術人員還稍顯青澀，但是后生可畏，他們目前都表現(xiàn)出了極強的上進心和學習熱忱!
然而，成績屬于過去，未來的任務更加艱巨。在看到成績的同時，我部門也存在一些不足：
1。技術部人員多數(shù)為新學員，工作經(jīng)驗缺乏。為加快提升部門綜合水平，需加強培訓工作，做好帶頭指引作用，使他們快速成長起來，為項目部的發(fā)展貢獻自己的力量。
2。施工中應繼續(xù)加強思考前后工序的相互影響，不得只顧前，不顧后，應綜合思考，采取合理施工工藝。(文雅的網(wǎng)名)
3。對相應的施工人員應繼續(xù)加強管理，由項目經(jīng)理主持編制合理科學可行的質量獎罰制度，根據(jù)工程的施工質量狀況，按制度獎罰，做到按質論價，使得施工班組心服口服。
4。施工中技術人員應繼續(xù)加強現(xiàn)場學習，使得理論與實踐進行碰撞性的結合，應對具體問題具體討論，相互促進，相互學習。
5。我們技術質量部在精細化管理上還存在一些不足，主要表此刻對人員的培訓和管理上，尤其是作業(yè)人員。由于條件限制而不能對技術和作業(yè)人員進行持續(xù)的、系統(tǒng)的培訓，部分人員質量意識淡薄，工作效率不高，遇到意外狀況不能很好的予以處理，直接影響了施工進度和增加了成本費用，尤其在焊條使用中，成本意識淡薄，造成較大的浪費。下一步，我們將加大精細化管理的貫徹執(zhí)行力度，促使技術質量部的每一位人員自覺學習和運用精細化管理理念。
針對20_年出現(xiàn)的問題及現(xiàn)場環(huán)境特點，我認為20_年的工作重點有以下幾個方面：
一、加強學習
學習專業(yè)技術，盡量做到面面俱到，從土建、安裝到電器儀表，發(fā)奮使各自水平跟上項目發(fā)展，成為復合型人才。針對新進員工加強培訓，制定完善的管理制度，使其能盡快的成長。組織培訓學習，進行技術交流，提高認識，同時進步。
二、技術會審
方案完成后要進行技術會審，透過開會形式討論可行性，最后確定施工方案。避免和減少出現(xiàn)不就應犯的錯誤，而延誤工期。
三、加強資料管理
資料是工程交工過程中必不可少的部分，故在資料管理方面，須從源頭抓起。做到來往文件務必登記，發(fā)出去的資料3天內沒有回來的，及時跟催。(勵志)
四、精細化管理上要重點抓好以下幾方面工作：
1、提高認識，強化技術、質量管理教育，進一步增強管理人員的職責心和職責意識。
加強對技術、質量相關文件、管理制度的培訓學習，要有計劃、有考核，使管理人員了解相關制度、標準、文件;進一步加大精細化宣傳、教育力度，使執(zhí)行文件、制度變成大家的自覺行動，把各項工作落到實處。
2、強化精細化管理，劃清職責。
理順流程，落實職責，提高執(zhí)行力作用。
3、用心開展精細化管理預防活動。
開展多種形式的質量復查活動，檢查設備圖紙、技術條件、工藝流程、設備安裝規(guī)范等要求的正確性和完整性;組織技術人員學習、消化圖紙和技術文件，檢驗時做到心中有數(shù);將精細化管理工作規(guī)范化、程序化、制度化。
20_年的工作給了我們很多啟示和教訓，20_年對于我們又是具有挑戰(zhàn)性的一年，技術部全體員工必須會以項目管理為重點，抓質量、講效率，全面推進各項工作的開展，為公司取得更大的輝煌盡綿薄之力!
品質工程師試用期工作報告總結范文二轉眼間已經(jīng)成為昨日。在這過去的一年，對于佳茂來說是不平凡的一年，我們進行了多項設備及原(物)料改造;也經(jīng)受了全球金融危機帶來的沖擊，讓人感慨頗多。
今年以來，在公司領導的關懷和指導下，在同事們的大力支持下，品管部順利完成了本年度各項工作。現(xiàn)將一年以來的工作狀況向您們做一個總結報告，請批評指證，謝謝!
一、部門管理上運用系統(tǒng)化、標準化的思想規(guī)范了品管部工作流程：
今年品管部人員狀況是:品管部人力：現(xiàn)有8人，控制范圍廣：包括了進料、入庫、出貨、生產(chǎn)各制程等工作。加之公司在下半年加強了品管隊伍的建設，品管部同時也加強了檢驗人員的內部培訓，同時加強了原材料和入庫產(chǎn)品控制的力度，工作量也隨之增大。在此種狀況下務必加強部門管理，務必使品質管理系統(tǒng)化、標準化。對此采取了以下措施：
1。采用日報表對當天的工作進行記錄，采用周報和月報對當周或當月工作進行總結并制定下周的工作計劃。各職責人按計劃行事，并做到跟蹤，驗證并保證總體任務的完成。
2。對品管部各個控制作業(yè)和產(chǎn)品標準用文件的方式予以標準化，讓各檢驗人員嚴格按文件作業(yè)，規(guī)范操作。針對原來的進料、出貨檢驗方法和判定標準不統(tǒng)一，檢驗員檢驗時要經(jīng)常相互探討，并制定相關缺陷樣品封存，查找產(chǎn)品標準并親自參與功能測試，并將其構成標準文件。先后修改和擬制了原材料和成品的檢驗項目和判定標準等多份文件及表格，為作業(yè)員帶給判定準則。廠部份文件清單具體如下：
部門文件修訂
序號文件名稱
1包裝紙箱檢驗標準
2模具檢驗標準
3iqc檢驗規(guī)范
4供應商考核規(guī)定
5成品入庫檢驗規(guī)范
6成品出貨檢驗規(guī)范
3。建全了品管部部門質量目標，包括進料和成品漏檢率、品質異常跟蹤處理率、出貨批次合格率等，以確保品質監(jiān)控的質量。
4。加強技能知識學習，學習測試和質量檢查方面的知識。以便生產(chǎn)潛質擴大在部門人力緊張時，檢驗人員綜合質量監(jiān)控潛質，確保部門目標任務的完成。
二、完善質量管理體系，確保體系正常運作：
_年初步展開并實現(xiàn)以下項目：
1.為確保體系的正常運作，于_月23號iso9001：_版質量管理體系，第三方年度監(jiān)審順利透過。
2.統(tǒng)計報表完善質量記錄和質量統(tǒng)計，現(xiàn)已構成品質周報和月報統(tǒng)計，能直觀的反映各時期質量狀況，以便于各職責部門/人員采取有效措施即時改善。
3.完善公司質量目標指標，制定了統(tǒng)計和糾正預防措施作業(yè)辦法。
透過管理評審會議，對公司質量目標，于《_年上半年部門質量目標》進行修改。并透過《質量月報》對目標指標的達成狀況進行真實的統(tǒng)計，直觀的反映目標指標的達成狀況。對未達標的目標指標進行跟蹤，要求職責單位改善，確保目標指標的達成。
_年初步計劃完成項目：。
1.擬制不良品及次品再利用，需規(guī)范對已入庫成品出現(xiàn)質量問題的返工作業(yè)。
2.繼續(xù)強化產(chǎn)品的入庫控制力度，提升出貨產(chǎn)合格率;
3.設定_年公司整體目標，階段目標，部門目標
4。對文件制定的一些看法，需要必須的可操作性，即是根據(jù)真正原因或需要而制定，同時改善的措施無有效落實，但對對策的跟進效果或對策的合理性沒有根本落實驗證。
三、嚴格質量控制，完善控制流程和檢測手段：
1。進料品質控制：
1)。修改了《iqc進料檢驗作業(yè)規(guī)范》、《iqc進料品質檢驗項目和判定標準》文件，規(guī)范了進料檢驗作業(yè)流程和檢驗標準。
2)。嚴格進料檢驗，9月份開始統(tǒng)計檢驗物料301批，發(fā)現(xiàn)8批不合格。
2。成品質量控制：
1)。擬制了《qc成品入庫檢驗作業(yè)規(guī)范》、《生產(chǎn)成品包裝檢驗作業(yè)規(guī)范》、《qc成品檢驗項目和判定標準》文件，規(guī)范了成品檢驗作業(yè)和檢驗標準。
2)。加強了制程質量控制，設計了制程質量統(tǒng)計報表帶給給生產(chǎn)部加強制程質量的統(tǒng)計分析。并針oqc檢驗到不合格項要求生產(chǎn)部改善，從今年的成品檢驗結果來看，制程交驗質量得到很大的提升，平均成品不良率從去年的_%降到今年的2。2%，提升了近7。8個百分點。
四、_年整體工作小結：
1。回顧過去的一年，在全體品管人員的發(fā)奮下，實現(xiàn)了品管部：作業(yè)按流程、判定按標準、基本做到工作有記錄、數(shù)據(jù)有統(tǒng)計的工作系統(tǒng)化、標準化并實現(xiàn)質量目標。
2。另一方面，從整年所出的質量問題來分析，也體現(xiàn)了現(xiàn)有品質控制手段還存在不夠完善，有漏洞的問題。主要是對產(chǎn)品檢驗手段和檢驗技術的缺乏。這也是今年品管部檢驗工作做得不足和遇到最大的困難的地方。務必要重點解決檢驗手段和檢驗方法的研究和策劃問題，
能真正杜絕問重復產(chǎn)生及習慣性不良的認可。
五、_年品管工作規(guī)劃：
時光飛逝，轉眼將進入虎福之年。時值公司蘊釀突破發(fā)展和走向規(guī)范化、制度化管理發(fā)展之際，應對新產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)、市場的變化，品管工作任重而道遠。
1。過去的一年品管部人員越來越感受到公司對質量工作的重視度加強。品管部將繼續(xù)按照公司制定的總目標，將品質工作向各部門深入的指示。提升品質人員素質，即時跟進新產(chǎn)品、新標準。做好_年的品質管理策劃，嚴格質量控制，確保公司產(chǎn)品的質量能滿足客戶的需要。在質量控制上下大力氣加強對產(chǎn)品檢驗手段、項目和方法的分析研究和策劃，必要時將qe工程質量機能展開將引入質量系統(tǒng)控制，加強質量目標的統(tǒng)計和品質異常的跟蹤。
2。品質控制機制雖然得以建立，但仍需進一步完善。今后我們將以_年初將舉行的，iso9001：_內審員上門或外送培訓為契機，重新組建“內審員隊伍”，全面開展質量體系工作。加強對各部門質量體系的監(jiān)督檢查，保證質量體系的有效性、適宜性和充分性。
對iso9001：_版在5月份前需更換到iso9001：_版，換版過程是：
1)。春節(jié)后各部門負責人需進行_版內審員資格培訓，及時換成iso9001：_版，在三月份后要運行新版本。
2)。在五月份cqc會進行換版的第一次審核。(如沒有換版_版會自動失效)
3)。內校員資格培訓，因公司比較多內校儀器，送外校費用高也不方便，需送外培訓一名內校員，內校培訓需在四月份前培訓完成。
3。推行績效考核與5s活動：
1)。為更好的調動員工工作效率，響應公司薪酬改革的需要，對品管檢驗人員的考核工作將加強。
2)。需進行5s活動策劃，需擬制《5s推進領導小組成員及職責》、《5s工作推行實施辦法》，對5s的推動組織、檢查標準、各部門負責區(qū)域和職責人、獎罰辦法等需全面策劃討論，預計_年3月份開始試驗推行。
4.現(xiàn)將_年品管部質量目標初步制定如下：
月不良率;2%/客戶投訴：一般性1件/月嚴重0。2件/月
5.針對生產(chǎn)運行所出現(xiàn)的問題，做好各項檢測工作，為生產(chǎn)帶給“準確、及時”的檢測數(shù)據(jù)，同時加強各生產(chǎn)部門之間的溝通協(xié)調，對于生產(chǎn)異常和各種波動及時反饋。
確實為生產(chǎn)部門提升“品質”做好服務工作;
品質工程師試用期工作報告總結范文三轉眼間20_已經(jīng)成為昨天。在這過去的一年，對于北京西山新干線來說也是不平凡的一年，我們進行了多項設備改造、新產(chǎn)品開發(fā);也經(jīng)受了全球金融危機帶來的巨大沖擊波，讓人感慨頗多。質量部20_年的工作進行需要回顧總結的也比較多。
質量部的工作主要分為七大塊：ISO質量體系運行、原材料外購件進廠檢測、質量檢測分析、成品檢驗包裝、計量管理、質量控制等。
一、ISO質量體系運行
ISO質量體系主要工作可以概括為“三審一校一修訂”，“三審”是指外審、內審和管理評審，校是指計量器具校驗;修訂是指作業(yè)指標文件的修訂工作。20_年質量體系的主要工作有：
1.20_年_月_日至14日由質量部牽頭，組織了審核小組對公司各個部門進行了全面的審核，共發(fā)現(xiàn)了2項不合格，并開具了3項觀察項。
均已經(jīng)按要求在規(guī)定時限內進行整改。
2.20_年_月24日至25日，由華電萬方認證公司對我公司進行了外審，審查結果比較理想：沒有不合格項(輕微、嚴重)，但有2點建議需要整改。
公司各相關部門已經(jīng)針對外審所提出的建議項作了整改，并對部分外來文件進行了修訂。
3.公司于20_年_月30日協(xié)助總經(jīng)理召開了“管理評審會議”，由質量部負責會議決議的執(zhí)行跟蹤。
4.為確保質量管理體系持續(xù)的適宜性、充分性和有效性，20_年對質量手冊和程序文件按標準進行了修改，明確了職責和范圍，同時增添了新的標準文件。
5.針對年初我公司各種產(chǎn)品外包裝材料在平谷工地等事項上存在不規(guī)范之處，于_月份對公司所有產(chǎn)品的外包裝材料的標識全部進行規(guī)范;
二、原材料外購件進廠檢測
部門加強了對原材料外購件的質量監(jiān)控：對納入ISO質量管理體系的所有原材料外購件全部進行跟蹤檢測。本年度因各種原輔材料價格上漲，導致部分原輔料品質下滑，質量部加強了對原材料、外購件的檢驗把關。其中原材料大部分采取折價讓步接收處理，也給后續(xù)加工效率帶來一定困擾。還是需要加大對原材料的監(jiān)管力度，嚴格執(zhí)行退貨制度，確保原材料質量的提升;對于外購件質量部積極與同行交流，加強數(shù)據(jù)對比，每月對進廠外購件抽查多次。有效地減少了檢驗誤差，但在采樣、制樣上還需進一步提升，以保證檢測數(shù)據(jù)的及時性和權威性。
三、質量檢測分析
這一塊是質量部的主體工作。在20_年生產(chǎn)負荷一直處于變動之中，生產(chǎn)不穩(wěn)定性因素增加，各項檢測工作也大大增加：
根據(jù)質量部質檢員的統(tǒng)計，本年度1至_月份一次交驗合格率如下： 根據(jù)以上柱狀圖統(tǒng)計情況來看，公司生產(chǎn)過程產(chǎn)品的一次交驗合格率在99.6%以上，穩(wěn)中有提高，已超過年初預定目標，這說明我們的質量管理體系的執(zhí)行是健全、有效、合適的。圖中1、3、4、5、8、_月份均出現(xiàn)不同數(shù)量的不合格品，這幾個月雖然生產(chǎn)時間緊，任務重，但這并不能成為降低質量要求的理由，越是這樣種情形下越應做好自檢、互檢、專檢。嚴格按照生產(chǎn)技術要求制作，按照質量要求自檢、互檢，認真負責的將合格的半成品轉交給下道工序進行制作，力爭把好每一道關。
今年半成品數(shù)量大，往往在入庫碼放過程中有擦刮掉漆現(xiàn)象。有時因現(xiàn)場原定進場時間有變動，要推遲發(fā)貨時間，使得產(chǎn)成品、半成品在成品庫里日曬雨淋導致褪色， 雖有補漆措施，但也使得產(chǎn)品外觀質量受到影響。這是我們今后生產(chǎn)中應特別注意的地方，多角度想問題，才能把工作做的更全面，提高自身的責任意識，時時處處從思想到行動都明確“質量就是市場”。再好的內在質量產(chǎn)品外觀有瑕疵，也將被市場淘汰，我們始終堅信產(chǎn)品質量是生產(chǎn)出來的，只要生產(chǎn)部的每一個員工都有高度的質量意識，并付諸于生產(chǎn)操作的每一環(huán)節(jié)中，產(chǎn)品質量將會穩(wěn)步提高，以達到滿足客戶質量要求的目標。 為此我們還必須進一步加強生產(chǎn)過程中各環(huán)節(jié)的管理，使我們的生產(chǎn)水平、產(chǎn)品質量有新的突破。
四、成品檢驗包裝
公司的主要產(chǎn)品是除塵器，成檢車間是除塵器產(chǎn)品質量把關的最后一道工序，直接面對客戶，其責任重大。公司于20_克服了人員緊張，包裝場地狹小，產(chǎn)品規(guī)格批號多的困難，出色地完成了除塵器成品的質量把關。成品檢驗和原材料料控制、安裝質量控制等關鍵業(yè)績指標完成良好。全年沒有大的客訴事件發(fā)生。
五、計量管理
計量器具檢定工作：對于外較的計量器具按計劃請技術監(jiān)督局人員進行外校。部分檢測設備按周期內校，有效降低了成本?，F(xiàn)公司已將計量器具檔案劃歸到質量部進行統(tǒng)一歸檔，并按要求作好相關對外工作。
六、質量控制
20_年生產(chǎn)系統(tǒng)的核心是“質量”， 質量部人員越來越感受到公司對質量工作的的重視度加強，質量部的工作量和涉及面也隨之加大。質量部按照公司將質量工作更深入的要求，提升質量人員素質，即時跟進新產(chǎn)品、新標準。做好各項品質管理策劃，嚴格控制質量控制，確保公司產(chǎn)品和服務的質量能滿足市場發(fā)展和客戶的需要。在質量控制上下大力氣加強對產(chǎn)品檢測手段、系統(tǒng)問題的控制。我們主要采取了以下措施：
1.利用日志對當天的工作進行記錄，采用月報對當月的質量情況進行匯總分析，以便公司領導進行決策;
2.質量研討會、客訴分析會：①應公司要求，由總經(jīng)理主持，質量部參加質量研討會。
會議主要討論了工程質量情況及原因分析研究，并就工程質量問題作了深入分析。②召集干部和技術人員參加了“質量分析會”。會議就項目情況進行了分析總結，深刻剖析了問題產(chǎn)生之原因，制定了從原材料采購、成品檢驗出廠至產(chǎn)品安裝的相關行動目標。
3.加強了除塵器生產(chǎn)狀況、品種規(guī)格情況的跟蹤，對生產(chǎn)中的波動及時進行反饋。
并設計統(tǒng)計報表完善質量記錄和統(tǒng)計。將產(chǎn)品質量狀況直觀的展現(xiàn)出來。對公司整個管理體系的維持和產(chǎn)品質量的改進方面起了積極的作用。
4.加大對員工的培訓力度：人是質量控制中最重要的因素，員工素質的高低對質量控制起著決定性作用。
因此質量部加大的培訓的力度。各車間也從管理、技術方面加強培訓，同時也借公司“內訓”機會對員工和班組長進行了如“抽樣檢驗、激勵管理、時間管理、員工職業(yè)意識和品管部品質控制”的相關培訓。
20_年工作中的不足與20_年改進計劃：
回顧過去的一年，在全體品管人員的努力下，實現(xiàn)了質量部：作業(yè)按流程、判定按標準、工作有記錄、記錄有統(tǒng)計的工作系統(tǒng)化、標準化目標。對公司質量管理體系也做了一些改進工作，通過對相關體系文件的擬制和修訂，豐富并完善了現(xiàn)有體系。導入了相關質量統(tǒng)計方法，加強了質量目標的統(tǒng)計和質量異常的跟蹤。但仍存在一些的不足，需要20_年予以改進：
1.工程質量控制不完善，項目經(jīng)理應及時反映工程質量問題，因質量控制范圍廣，包括了公司質量控制的各環(huán)節(jié)、各個方面。
項目經(jīng)理應經(jīng)常和質量部匯報工程質量。公司在20_年完善質量部組織結構，以保證質量控制體系正常運轉;
2.質量控制機制雖然得以建立，但仍需進一步完善。
今后我們將以20_年初將舉行的“ISO9001：2008內審員培訓”為契機，重新組建“內審員隊伍”，全面開展質量體系工作。加強對各部門質量體系的監(jiān)督檢查，保證質量體系的有效性、適宜性和充分性;
3.20_年部門人員流失狀況仍然較嚴重，除加強自身工作之外，也懇請公司全面系統(tǒng)考慮，加大政策和福利的支持力度，減少人員流失對質量帶來的負面影響;
4.針對生產(chǎn)運行所出現(xiàn)的問題，做好各項檢測工作，為生產(chǎn)提供“準確、及時”的檢測數(shù)據(jù)，同時加強各生產(chǎn)部門之間的溝通協(xié)調，對于生產(chǎn)異常和各種波動及時反饋。
確實為生產(chǎn)部門提升“質量”做好服務工作;
關鍵字：項目施工總承包管理、企業(yè)項目管理、優(yōu)化
施工項目總承包方作為項目建設的一個重要參與方，其項目管理不僅應服務于施工方本身的利益，也必須服務于項目的整體利益。其管理不僅存在項目經(jīng)理部內部管理小團隊問題，還牽扯企業(yè)與項目經(jīng)理部之間管理問題，項目經(jīng)理部代表企業(yè)與各參與單位間大的管理團隊問題，不僅存在總的目標一致性的問題，還存在施工工期矛盾、短期內利益相沖突問題，技術服務不到位,材料采購不到位,影響工序正常展開一系列伴隨施工全過程的矛盾斗爭之中,為此要想實現(xiàn)確定的質量目標、工期目標,取得較大的經(jīng)濟效益和社會效益,必須要至始至終,有總承包意識即具備大的管理團隊精神,將設計單位、業(yè)主、監(jiān)理、材料采購、參建各分包單位融入管理團隊之中,通過工程階段性施工進度目標,同期應達到的質量目標,安全管理目標,文明施工管理,項目成本目標控制,進而達到工程項目管理總目標的實現(xiàn)。
一.工程概況
某辦公樓，建筑面積66908m2，地下一層，地上二十一層，框剪結構，建筑總高84.3m，抗震等級二級，抗震設防烈度7度，耐火等級一級。
二.項目部組建概況
為了確保上述各項目標的實現(xiàn)，選派管理水平高、技術素質好、創(chuàng)優(yōu)經(jīng)驗豐富的施工管理人員組成項目經(jīng)理部，開工前由項目總工組織技術、質量等部門編寫項目培訓計劃，對全體員工進行系統(tǒng)的教育培訓，對所有上崗操作工人進行實際操作考核，激發(fā)全體職工質量爭先的思想，牢固樹立爭創(chuàng)精品工程的信心。
三.管理特點
該工程項目管理模式采用目標管理模式,目標管理做為一種有效的管理方法具有以下特點:
1.目標管理強調系統(tǒng)管理，它層層設定目標,建立各級目標體系,并按照PDCA循環(huán)原理展開工作,重視管理設計和整體規(guī)劃,進行綜合管理。
2.注重措施管理，管理的對象必須細化到實現(xiàn)目標的措施上,通過對措施的執(zhí)行狀況進行考核來評價措施的有效性,反之,也通過評價來反饋目標展開的合理性。
3.管理的核心是：讓員工自己當老板,自己管理自己,變要為我要干,注重自我管理,目標管理要求全員參與到目標管理的全過程。項目部從每位員工到各級管理人員都需被目標所約束,被目標所管理,必須為實現(xiàn)目標而努力調整自己的工作和行為,實現(xiàn)“自我管理”,它的最終結果是要獲得績效。
本工程目標管理的創(chuàng)新亮點：
1.在本工程中,不僅公司企業(yè)內部實現(xiàn)目標管理控制,而且將目標管理擴展到各參建單位,通過工程例會將建設工程確定的總目標,在各參建單位間進行分解。為便于統(tǒng)一協(xié)調,經(jīng)指揮部同意,建立了統(tǒng)一現(xiàn)場目標控制管理制度,獎懲激勵政策。
2.在設計和材料采購方面,要求主要設計人員派駐工地,同時鑒于材料設備采購的多樣性、認質認價工作的繁瑣性,經(jīng)市政府同意,財政局負責政府采購、招標人員進駐工地辦公,提高設計及技術問題,材料設備采購方面的工作效率。
四.管理分析及實施
1.通過調查，對項目管理存在的主要問題及原因分析如下：
問題1：資源管理薄弱
要因確認：優(yōu)化資源配置，提高資源利用效率，降低成本是企業(yè)項目管理的主要環(huán)節(jié)。
問題2：項目團隊缺乏凝聚力，戰(zhàn)斗力
要因確認：團結、凝聚、精干、高效的企業(yè)項目管理團隊是實施企業(yè)項目管理的原動力，是實現(xiàn)企業(yè)整體績效最大化的核心和關鍵。
問題3：風險管理與預警，防范機制不健全
要因確認：本工程存在大量的材料,設備采購,采購不當,直接影響施工進度,質量問題,安全管理不當也會產(chǎn)生安全事故。
問題4：缺乏科學管理的績效考核評價體系。
要因確認：建立科學管理的績效考核，評價體系,是激勵員工,調動積極性,激發(fā)創(chuàng)造性,確保企業(yè)活力的根本保證。
問題5：工程建設缺乏大的團隊精神，參建單位協(xié)作性不強。
要因確認：工程建設部是孤軍奮戰(zhàn),參建單位間團結協(xié)作,本著“誠信,多贏”的原則,實施共同的管理目標,才能實現(xiàn)整體利益的最大化。
2.制定對策
問題1：
現(xiàn)狀：新區(qū)同時開工項目多,、周轉材料、資金、大型設備不能滿足使用。
目標：資源配置滿足工程管理要求
對策措施：增添材料、設備等資源配置。增派技術人員人員滿足工程需要。
問題2:
現(xiàn)狀：管理人員有些首次合作,管理人員與勞務隊有些首次合作。
目標：建立精干高效的企業(yè)項目管理團隊
對策措施：根據(jù)目標管理，建立崗位責任制,開展項目內部技術交流,與勞務隊帶班骨干人員進行圖紙答疑,技術交底。
問題3：
現(xiàn)狀：工程建設期間,建材價格上漲。需超常規(guī)提前工期。參見單位較多，安全管理困難.
目標：使工程建設風險識別能力、預控能力、處理能力滿足要求.
對策措施：加強鋼材、水泥等大宗材料的認質認價工作。設置專項備用金應對超常規(guī)提前工期造成的設備、周轉材料的投資加大。針對各種施工安全風險特點,制定專項安全事故應急預案, 建立安全管理制度，并開展安全教育, 消除風險轉變?yōu)槭鹿实目赡苄?總包單位統(tǒng)一對各參建單位進行安全教育管理。
問題4:
現(xiàn)狀：績效考核存在人為因素.管理部門績效考核定量評估操作不強。
目標：建立科學管理的績效考核，評價體系。
對策措施：利用統(tǒng)計技術對績效考核結果進行分析。找出改進方法和策略。重視員工自我評價?？冃Э己伺c激勵約束調控機制掛鉤。
問題5：
現(xiàn)狀：工期緊,各參建遇交叉矛盾時只顧及自方利益。.參建單位間成品保護意識不強.配備費用問題存在矛盾。
目標：各參建單實現(xiàn)共同管理目標,實現(xiàn)整體利益最大化,達到“雙贏”。
對策措施：交叉施工時,次要工序向主要工序讓步,非關鍵線路向關鍵線路讓步。教育各參建單位重視整體利益。做好成品保護。配備費用的協(xié)商不能影響正常施工。
五.實施效果
【實施效果一】根據(jù)工程戰(zhàn)略部署加強工程周轉材料、大型設備等資源配置：發(fā)展公司預拌混凝土能力,新建攪拌站一座，并抽調公司高級技術管理人員充實項目管理。
【實施效果二】項目部建立了目標崗位責任制,各個職能崗位分工明確,項目部開展技術學習交流,為正確安排施工奠定基礎。
【實施效果三】將財政局主管材料采購人員請進現(xiàn)場辦公,較好的解決了大宗材料漲價的認價風險。
【實施效果四】項目部建立了科學合理的成績效考核與評估體系,激發(fā)員工,的積極性和創(chuàng)造性,確保企業(yè)現(xiàn)場管理中的活力。
【實施效果五】在安裝施工中,利用管線平衡技術,合理安排管線布量配置,避免了返工,各參建各團隊密切合作、創(chuàng)建了團結奮進的團隊精神?？偘鼏挝辉谂R時設施配備問題上以高姿態(tài)贏得了各配合單位的敬重,保證了工程總目標的實現(xiàn)。該工程實際工期比計劃竣工工期提前5個月。工程質量榮獲河南省“中州杯”獎，綜合經(jīng)濟效益達333萬元。
六.結束語
面對競爭日趨激烈的建筑市場,建筑企業(yè)唯有認真研究市場,研究企業(yè)項目管理,苦練內功,實現(xiàn)全局與整體的最優(yōu)化,提高競爭實力,才能適應復雜多變得建筑市場,才能謀求生存與發(fā)展。
參考文獻：1.《建設項目工程總承包管理規(guī)范》GB/T50328-2005
2.《建設工程項目管理規(guī)范》GB/T50326-2006
關鍵詞：工程總承包模式；必要性；可行性
當前，我國鐵路建設面臨新形勢和任務，如何科學、高效地完成鐵路工程項目，提高鐵路建設創(chuàng)新能力，是一個亟待解決的問題。多年來，國際工程管理學術界與實業(yè)界也一直在探索高效的工程建設模式，并在總結多年經(jīng)驗的基礎上，形成了多種CE程建設模式，如傳統(tǒng)建設模式(DBB)，工程總承包模式(D-B／EPC Turnkey)，建筑管理模式(CM)，管理承包模式(PMC)以及BOT模式等。從國內外研究成果來看，工程總承包模式具有很多優(yōu)點，并在近年工程建設中得到了快速廣泛應用。工程總承包最大的特點是工程建設中的設計、采購與施工一體化，明晰項目建設過程中各方的責任，促進項目實施的優(yōu)化。作為一種建設模式的創(chuàng)新，研究工程總承包在我國鐵路建設中的應用，對于提高我國鐵路建設管理水平，具有很大的現(xiàn)實意義。
一、工程總承包的含義與特點
1 工程總承包的含義
在工程界，國內外對工程總承包的定義并不完全一致。根據(jù)國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的觀點，只有承包商既負責工程的設計工作，同時又承擔工程的施工、采購工作的工程建設模式，通常被稱為工程總承包。工程總承包區(qū)別于施工承包的一個顯著特點就是承包商對設計負責。按照我國建設部2003年頒布的《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，工程總承包的基本形式有：設計采購一施工工程總承包(EPC)、設計一建造工程總承包(D-B)、交鑰匙總承包(Turnkey)。三種類型從參與方的合同關系與組織關系來看基本相同。其不同點在于，EPC模式主要用于有大量非標設備和材料采購的工業(yè)項目中，而D-B模式通常用于土建和房建項目中。交鑰匙模式與前兩者的區(qū)別主要是，要求總承包商的工作范圍更廣，可以認為是前兩種模式的進一步延伸，其合同價格類型更加固定，一般不允許調價。交鑰匙模式下，在規(guī)定的竣工日期，業(yè)主希望接收一個配套完整的工程，只須“交接鑰匙”即可立即使用的項目。
2 工程總承包的特點
在這種模式下，工程總承包商對工程設計、設備材料采購、施工負全面責任，根據(jù)合同的規(guī)定，甚至負責試運行服務。EPC總承包商根據(jù)自己的能力，可以將部分工作進行分包，分包商對總承包商負責，但EPC總承包商仍就分包商的工作負最終的責任。根據(jù)國內外的研究成果，工程總承包具有以下優(yōu)缺點。
(1)工程總承包的優(yōu)點
①總承包商負責協(xié)調設計、采購與施工，大大減少了業(yè)主方在項目微觀層面的管理負擔，有助于業(yè)主集中力量解決項目執(zhí)行的核心問題
②在傳統(tǒng)模式下，設計基本完成后才開始進行施工招標，對于工期緊的項目十分不利。而工程總承包模式實現(xiàn)了工程設計、采購、施工、試運行的深度合理交叉，縮短建設周期。
③工程總承包合同一般采用固定總價合同，有助于激勵總承包商利用自己的先進技術和經(jīng)驗，采用現(xiàn)代管理方式，優(yōu)化施工，減少費用，利于項目造價總體控制。
④在工程總承包模式下，設計、采購、施工的一體化，減少外部管理接口，避免業(yè)主與總承包商之間在設計、
采購、施工銜接方面的爭端，有助于提高工作效率，減少索賠發(fā)生。
(2)工程總承包的缺點
①業(yè)主減少項目微觀層面的管理，有可能使其對項目的控制能力減弱，容易導致總承包商的投機行為。
②項目業(yè)主需要在設計完成之前招標，對于招標文件的編制，尤其是對其中項目范圍確定、功能描述等方面，比傳統(tǒng)模式更加困難，而且評標程序、制訂標準的復雜性也很大。
③工程總承包商在投標時需考慮設計、采購施工等諸多因素，加大了準確估價工程費用的困難，提高投標費用。
④工程總承包模式下“并行作業(yè)”較多，各環(huán)節(jié)接口更為復雜，增加管理難度，對業(yè)主和總承包管理水平要求更高。
二、我國鐵路建設推行工程總承包模式的必要性與可行性
1 推行工程總承包模式的必要性
從20世紀80年代開始，我國引入西方傳統(tǒng)分體建設模式，即“設計一招投標一建造”模式，我國鐵路建設也基本采用該傳統(tǒng)模式。雖然該模式在我國工程建設中發(fā)揮巨大的作用，但隨著我國工程建設環(huán)境日益復雜化，這種傳統(tǒng)模式自身的不足也逐漸暴露出來，具體表現(xiàn)為設計與施工脫節(jié)，工程拖期、超支，業(yè)主項目管理班子規(guī)模太大，協(xié)調管理負擔太重，項目建成后人員安置有困難。近年來，我國鐵路改革進一步深化，勘察設計、工程單位從鐵路系統(tǒng)逐步剝離，造成從宏觀層面為業(yè)主單位提供專業(yè)建設管理人才的支持變得薄弱，而工程總承包模式為解決上述問題提供了一條良好的途徑。目前，我國鐵路的建設“任務重、技術新、要求高、時間緊”，因此鐵路建設探索并推行新型、高效的工程建設模式十分必要。另外，我國加入WTO后，一方面，
國外的工程咨詢和建設公司將更多地參與我國的鐵路工程建設，而且鐵路工程建設也需要具有先進技術和管理經(jīng)驗的國際公司參與。另一方面，我國的鐵路建設隊伍需要走出去參與國際競爭，要求業(yè)主和承包商提高管理水平和競爭力，熟悉并應用新型的工程建設模式，提高工程建設管理水平。為此，研究探索工程總承包的運作規(guī)律、推行工程總承包模式非常必要，具有十分重要的現(xiàn)實意義。
2 推行工程總承包模式的可行性
在西方發(fā)達國家，工程總承包模式已經(jīng)推行了20多年，國際上很多學者對工程總承包進行了深入研究，為工程總承包的廣泛應用提供了堅實的理論基礎。從實踐看，工程總承包在國際范圍內應用越來越廣泛。根據(jù)美國工程總承包學會的預測，到2015年，工程總承包模式將在工程建設中占有核心地位。在我國工程總承包不僅得到工程管理學者的重視，而且不少項目嘗試采用了工程總承包模式，其中包括鐵路建設的一些項目，積累了一定的經(jīng)驗。鐵道部通過舉辦各類工程總承包管理研討會，積極探索推行工程總承包的新路子，并取得了良好的效果。目前，國內外的理論研究和實踐經(jīng)驗積累，為我國鐵路建設廣泛推行工程總承包模式提供了保障。此外，我國出臺的相關法規(guī)和政策也鼓勵推行工程總承包等新型的工程建設模式。如《中華人民共和國建筑法》4條和第24條、《華人民共和國合同法》第272條、《中華人民共和國招標投標法》第4條以及2003年《于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》文件等，提供了法律和政策上的保障。
3 建立科學的鐵路工程總承包項目管理體系
項目業(yè)主推行工程總承包的目的是在滿足安全與環(huán)保兩個約束條件下充分發(fā)揮承包商的能力，更好地實現(xiàn)投資、工期，質量目標。根據(jù)我國鐵路建設的特點，建立鐵路工程總承包模
式下業(yè)主項目管理體系，需要從管理制度、管理程序、管理方法等方面來考慮。
(1)在鐵路建設系統(tǒng)內部，建立總承包商、咨詢單位、設計單位、供貨商等信用管理與評價制度。準確掌握以前項目建設中的失信單位信息，在后續(xù)項目招標中優(yōu)先考慮在項目建設中獲得良好信譽的單位，從而防止總承包項目參與方的投機行為。
(2)建立科學的工程總承包項目招標評標管理程序。工程招標制度是我國法定的工程建設制度，其目的在于以公開、公平方式，選擇恰當?shù)某邪獭τ阼F路建設項目，可以針對項目特點，建立適用于鐵路總承包項目管理的招標評標體系。如根據(jù)國際慣例，對于大型復雜項目，采用“兩階段”招標程序和“綜合評標法”評標標準，不但考慮工程總承包的報價，而且通過分析投標書，對其貫徹業(yè)主、咨詢的決策與建議的執(zhí)行力進行評價，并作為其能否中標的一個重要條件。
(3)制定和完善項目實施和管理程序文件。由于工程實施階段的復雜性與不確定性，規(guī)范項目實施過程中各方的行為，使設計、采購、施工等各個環(huán)節(jié)協(xié)調進行，需要制定一系列項目管理程序文件，主要包括：工程投資支付、質量進度變更安全環(huán)保管理以及項目信息管理程序文件，提高項目執(zhí)行過程中的穩(wěn)定性和秩序性，降低因項目人員或項目外部條件的變動而帶來的不確定性。
(4)采用現(xiàn)代項目管理技術和工具。工程總承包模式下，一般由于業(yè)主方的管理團隊規(guī)模較小，對項目的總體控制更需要便捷的管理技術和工具，使項目業(yè)主迅速得到項目執(zhí)行過程中的信息反饋，及時進行項目決策，實現(xiàn)“小團隊管大項目”的思想。這對于大型復雜的總承包項目尤其重要。經(jīng)過多年的研究與實踐，國際項目管理界開發(fā)了一些很好的管理方法和工具。恰當?shù)剡\用項目管理技術和工具，將大大提高鐵路建設項目的管理效率。
4 我國鐵路建設中推行總承包模式的相關問題
(1)鐵路建設模式應采用“小業(yè)主、大咨詢”的管理方式，這樣有利于借助國內外專業(yè)力量形成精干的業(yè)主項目團隊，聘請工程咨詢單位時，其核心的原則是注重質量。
(2)我國鐵路建設技術復雜、規(guī)模大，特別是對于新建的客運專線，在學習引進西方先進技術與管理方法的同時，注意積累經(jīng)驗，使我國鐵路建設達到國際先進水平
(3)合同是項目管理的核心，在市場經(jīng)濟條件下，要更加重視合同管理，
特別是有外方參與的項目。一是借鑒國際先進經(jīng)驗，編制鐵道部工程總承包合同標準示范文本，在我國鐵路建設中采納應用，這樣有助于提高實際工作的效率；二是通過培訓和實踐，培養(yǎng)合同專家，合理保障合同執(zhí)行過程中各方權益。
(4)積極總結已經(jīng)采用或正在采用工程總承包項目的寶貴經(jīng)驗以及不足之處，形成鐵路建設總承包模式的“知識管理體系”，為后續(xù)項目提供寶貴經(jīng)驗。
三、以設計為龍頭的工程總承包優(yōu)勢
根據(jù)國家有關建設法規(guī)規(guī)定，建設項目的勘察設計、施工應實行工程承包制、招標投標制、合同管理制和建設監(jiān)理制，其目的是為了規(guī)范建設市場，降低工程造價，提高工程質量，合理利用社會資源。
1 工程總承包是建設市場發(fā)展的必然趨勢和客觀要求，而以設計為龍頭則體現(xiàn)了工程總承包的發(fā)展方向。
以設計為龍頭的總承包優(yōu)勢明顯。因為設計貫穿了工程建設的全過程，是工程建設的靈魂。以設計院為主體的總承包形式，可以大量減輕業(yè)主在項目管理方面所投入的時間、人力、物力及財力。業(yè)主在委托管理公司對工程進行管理的基礎上，可以抽出精力從而更好地安排好資源，組織好自身的經(jīng)營生產(chǎn)工作，避免了一手抓生產(chǎn)、一手抓基建，結果兩方都受影響的不利局面。
2 設計院從事工程總承包有較強的資源優(yōu)勢。
設計院是技術和人才密集型企業(yè)，有齊全的各類專業(yè)技術人員，了解并掌握國內外最新技術，有豐富的工程管理經(jīng)驗、先進的設計手段和幾十年創(chuàng)下的工程業(yè)績，這些內部資源參與到項目總包管理中，可以將設計的技術優(yōu)勢延伸到項目采購和施工階段。特別是高素質的技術人員能夠很快地適應工程總承包建設的需要。
設計工作同制造廠、施工單位聯(lián)系密切，對制造廠、施工單位有很深的了解，這是外部資源，可以為業(yè)主選擇到最佳的制造和施工分包商。
3 以設計為龍頭的工程總承包有利于設備選型的優(yōu)化。
設計院實行工程總承包，由于對工藝和技術的掌握和匹配，可以避免設備的不同檔次配置帶來的浪費，在設備采購上更加注重性價比。同時，在招標工程中由于更加重視設備的技術適應性，能夠降低招標工程中的非技術因素干擾，發(fā)揮優(yōu)勢。
四、結論
【關鍵詞】 工程總承包 設計優(yōu)勢 采購 施工控制
【中圖分類號】 TU723.1 【文獻標識碼】 B 【文章編號】 1727-5123（2013）06-075-023
近年來設計企業(yè)在油田開發(fā)建設及市政設施工程的總承包中，充分挖掘自身技術優(yōu)勢，在工程設計，設備采購，施工組織和管理中起到的作用越來越明顯，在不同類型建設項目總承包工程的實施過程中，使總承包建設項目的運行模式得到認可和積極評價。
1 設計為龍頭的技術優(yōu)勢
1.1 設計的優(yōu)勢利于提高項目的管理效率。以設計為主導的建設工程總承包，在項目實施過程中責任主體統(tǒng)一，管理界面明確，工作范圍清晰。由設計院全面負責項目的質量，安全進度和投資控制管理，可以較全面的發(fā)揮設計主導作用，保證項目按照預定計劃順利進行。
當前可以承擔工程總承包的設計院一般功能較齊全，本身健立建全了各種管理運行體制，完全從項目設計階段就對總承包項目進行深入細致的考慮，結合建設工程特點和實際，制訂出切實可行的實施方案，確保設計，采購和施工合理銜接，在項目施工過程中變外部協(xié)調為內部協(xié)調，使項目出現(xiàn)變更修改的解決過程更加方便快捷。
因大中型專業(yè)設計院對建設項目內容掌握的全面深刻，體會具體細微，同時有具備相應資質的專業(yè)技術人員和業(yè)務水準，可以從更全面深度廣度思考設計項目，理解業(yè)主建設項目所達到的質量目標，所提出的項目方案更切合實際，達到優(yōu)化和多個方案的對比，起到事半功倍的效應。因此，以設計為主導的建設工程總承包更加得到業(yè)主的信任，提出的建議和方案業(yè)主也容易接受，利于提高建設方的決策速率。
1.2 對項目工期及進度控制有利。以設計為主導的建設工程總承包模式，可以將工程建設周期提前至設計階段進行。設計院從項目設計階段就可以考慮工程的建設全過程，全盤規(guī)劃整個工程的建設程序，對影響工程建設的關鍵環(huán)節(jié)和關鍵點進行提前策劃。
在保證項目設計滿足建設方要求的前提下，設計向下延伸到采購及施工環(huán)節(jié)，把有關設計數(shù)據(jù)提前交給采購及施工部門，為采購部門訂貨提供更廣泛的調研及詢價時間，也為施工企業(yè)制定切實可行的施工方案，采用新工藝和新技術提供足夠的參考和時間準備。當采購部門在獲取建設工程所需要主要設備，材料參數(shù)和技術要求條件后，及時反饋給設計部門進行驗證，發(fā)送給施工企業(yè)進行確認，形成良性循環(huán)的格局。
以設計為主導體的建設項目總承包，可以通過上述有效的組織系統(tǒng)，將常規(guī)分散的，相對獨立的建設工程各個環(huán)節(jié)有機的銜接成一個系列中，緊緊抓住工程實施銜接的源頭在設計的主體，將設計，采購及施工三大建設環(huán)節(jié)合理平衡交叉，為縮短建設周期創(chuàng)造先決條件。由于設計院具有先期介入的優(yōu)勢及條件，因此最早掌握設計進度和工程設備選擇及材料供應的主動權，可以從總體上控制設計的進程，并且按照工程實施順序確定設備材料的到現(xiàn)場時間，可以根據(jù)工程需要采取分批出圖，版次設計的方式加快現(xiàn)場的進度。
1.3 有利于加強項目的質量控制。以設計為主導體的建設項目總承包模式，因設計全過程參于項目建設，對所建工程情況了解最清楚，掌握最全面，對工程的技術條件，工程特性和項目目標，生產(chǎn)狀態(tài)，適應范圍，業(yè)主愿望了解最深刻，同時設計又是采購和施工的直接參于者，可以根據(jù)工程的進度現(xiàn)狀，及時持續(xù)對工程進行優(yōu)化設計，從體系上保證項目必須達到規(guī)定的要求，這種優(yōu)勢是其它類型總承包企業(yè)無法比擬的，具有獨特的天時地利。
這種承包模式可以把采購納入在設計控制過程中。由于在設備的選擇采購過程中，設計則參于訂貨條件的確立，及時提出設計對擬采購設備材料的要求及建議，保證設備材料滿足設計規(guī)定要求。設計參加采購階段進行的技術交流，可以更確切了解設備技術指標和使用性能，選擇最適合工程需要的設備材料，為項目順利實施和日后運行創(chuàng)造條件。設計八員參加設備材料采購的評標過程，可以有效解決采購過程中可能存在的技術異議，對采購范圍內的設備材料從規(guī)格型號，運轉參數(shù)及技術指標等方面進行審視，采購質量大大提升。
1.4 可有效提高投資控制。由于設計對項目的投資費用控制構成十分清楚，業(yè)主可以通過總承包合同確定投資目標的控制，將項目的費用風險由設計負責人承擔。設計院則根據(jù)項目的具體情況，發(fā)揮企業(yè)的技術和管理優(yōu)勢，用最合適的價格通過招投標形式，選擇專業(yè)施工企業(yè)承擔項目施工，可以有效解決和轉移項目進行過程中的費用控制風險，提高項目資金的使用效率。
以設計為主導的總承包模式，能夠更加有效激發(fā)設計人員在投資控制中的積極作用。采取限額設計方式，對項目不斷進行優(yōu)化，根據(jù)施工實際采取合理，安全有效，簡便可靠的工藝流程，使項目達到確定的建設目標，由設計環(huán)節(jié)對設備材料采購進程合理控制，并隨時對施工環(huán)節(jié)優(yōu)化處置，通過設計變更及更改有效控制，可以使分包合同管理更加靈活。
1.5 不斷完善總結提高建設質量。在工程建設具體實施中，總會出現(xiàn)這樣那樣的具體問題，并且必須要得到有效處理才能正常進行。根據(jù)模式運行實踐，在建設項目總承包過程中，對暴露出來的問題往往會覆蓋建設全過程中，要處理好存在的問題必須從源頭抓才有效。設計院可以將產(chǎn)生問題從源頭認真積累，通過采取整改措施舉一反三，循序漸進，促進項目健康進行。
由于專業(yè)設計研究院有獨特的嚴格管理體系，得天獨厚的總承包管理運行模式，為人才充分利用和培養(yǎng)提供了機寓。專業(yè)精通和技術全面的管理型復合人才會得到更好鍛煉，在實踐中得到更好提升，利于設計院的轉型發(fā)展，為總承包模式的深入開展創(chuàng)造優(yōu)異條件。
2 突出設計的主導作用效果
設計院通過建設項目的具體實施，不斷積累總結豐富總承包模式的運行經(jīng)驗，形成具有獨特的技術管理優(yōu)勢。分析總結以設計為主導開展建設項目總承包的優(yōu)越性，目的是充分認識設計院所具有的資源優(yōu)勢。理解總承包模式運作的特點，加快觀念的更新轉變，適應工程總承包的工作流程，突出設計在總承包模式中的關鍵作用。
2.1 轉變觀念適應總包模式。首先，設計是建設項目成功的保證，每一個成功項目設計是基礎，只有設計在滿足項目的規(guī)模，工藝流程，技術安全及效益方面的標準要求，才能使項目正常安全運轉，生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。設計的成敗結果是：設計做好了，未必能夠做到項目的成功，設計做不好，極可能導致項目的失敗，其后果是嚴重的。
其次，設計是工程的靈魂，一項成功的工程，必定有好的設計作為前提，從項目的策劃立項開始，設計從項目的技術水平，工藝流程，設備選型，安全標準，環(huán)境保護，建設規(guī)模等綜合全面的分析論證，從諸多方面對項目進行規(guī)劃，力求建設工程達到預期目標。因此，設計人員是工程總承包團隊主要組成力量，可以這樣認為：現(xiàn)代工程公司可以沒有自己的施工隊伍，但必須要有自己的設計團隊，而設計管理必須納入項目實施的全過程中。
另外，在通常的工程項目管理體系下，設計與施工是分為兩個階段進行的，沒有形成有機聯(lián)系的整體，設計是獨立運行的，其考慮的是如何把設計工作做好，很少考慮施工過程會發(fā)生的事情。在建設工程施工中，由于設計圖已經(jīng)畫好了，即便有好的建議或者改進卻無法付諸實施，要堅持也是極其困難。當施行以設計為主體的工程總承包，必須把整個項目有機統(tǒng)一全盤考慮，設計階段就開始考慮施工的可操作和方便施工問題。
最后，從實行總承包項目幾年的實踐分析，設計工作在項目實施過程中一直不間斷的參于，總是伴隨著施工的進度而逐漸深入并得到完善。在項目實施過程中，設計人員一直隨著這樣或那樣的問題，有的問題是設計考慮不周的，也有與設計無關聯(lián)的方面，要解決及妥善處理如果沒有設計的參于是不可能實現(xiàn)的。而對于設計的優(yōu)化在項目建設中也是持續(xù)漸進的，隨著項目的發(fā)生而進步，而當項目完成后優(yōu)化也會終結。因此可以認為，建設方對于工程的認識是逐漸深入的，提出的修改也是合理正常的；設計本身不可能將一切問題全部解決，要積極主動配合完善設計，正常的設計優(yōu)化也是總承包不可缺少的利益范圍。
2.2 做好項目施工策劃，解決過程節(jié)點交叉。在項目實施過程中，按期完成工程建設內容是建設方和總承包方共同的重要目標。為了使建設投資發(fā)揮最大的經(jīng)濟效益，取得預期的經(jīng)濟效果和投資效益，項目在建設時期往往會追求最省。而在施工過程中往往會出現(xiàn)許多困難和問題，如環(huán)境氣候的影響，設備制造及進場時間的影響，意外事故的影響等。要克服不利因素的影響，除了制訂周密切實可行的實施計劃及時間節(jié)點嚴格控制外，還需要在建設項目合理安排，實現(xiàn)高效深度的交叉作業(yè)省去施工時間。而實現(xiàn)交叉安全有序的作業(yè)前提是做好早期策劃協(xié)調，這也是最可能體硯出設計主導作用的突出作用。
同時在項目實施過程中，設計必須做到與采購，施工之間有序銜接，密切配合。圍繞工程實施全過程全方位的有機聯(lián)系，使工程按預期目標進展。對于總包項目的交叉作業(yè)，應該從施工圖設計開始，方案制定及工序排列，采購時間節(jié)點及各專業(yè)技術人員的配置準備，其中最為關鍵的是圖紙的采用版次及分批發(fā)圖時間。
2.3 設備采購中技術優(yōu)勢是設計所具備的。設備材料采購需要遵循的最重要準則，即是其各項技術指標及運行參數(shù)可否滿足使用功能要求，同時又可以給施工安裝帶來方便。以突出設計總承包，在技術和人力資源方面的優(yōu)勢是其它任何總承包不可比擬的，優(yōu)點是可以直接參于采購工作的招投標，對所采購的設備材料進行認真的評價。同時由于設計企業(yè)在各個專業(yè)上都擁有優(yōu)秀的技術人才，可以為采購工作提供最直接的指導性建議，使采購工作質量大幅提升。設計對項目廣度深度最清楚，對使用條件和達到功能最掌握，因此設計人員參加采購招投標，對采購的把握應該是肯定的。在進行采購工作中設計把關的重要性體現(xiàn)在：
確定供貨范圍：檢驗對電氣。自控專業(yè)的要求是否符合，二次條件是否完整準確；檢驗技術參數(shù)，參于技術交流，可以釋放疑惑，訂貨達到準確；對設備材料的材質要嚴格把握；對供貨提供技術資料進行確認，把握設備材料進場的最后環(huán)節(jié)。
2.4 標準化設計和三維設計是總承包必須堅持做到的。標準化設計是提高工作效率的必然之路，由于房屋建筑有許多相似或相同之處，而油田工業(yè)建筑中油庫也是類似的，因此在總承包中，標準化設計是值得大力推行的，因應用標準統(tǒng)一，項目管理規(guī)則模板化。
現(xiàn)在流行的三維圖也是設計工作發(fā)展的趨勢和方向，采取三維設計不但可以提高設計效率，及時發(fā)現(xiàn)施工過程中存在的如：跑、冒、漏、碰、錯、缺的問題，更是通過直觀的顯示，檢驗工程的設計水平是否滿足要求，對及早發(fā)現(xiàn)不足完整設計準確率是極其必要的。具體作用體現(xiàn)在多專業(yè)交叉設計的配合需要； 建設方審查確認這樣的平臺；總承包經(jīng)濟效益形成點的保證點在此。
參考文獻
關鍵詞：工程項目總承包 費用控制 石油化工工程
隨著改革開放的不斷深化和市場經(jīng)濟的逐步確立，我國的工程項目在費用控制上的法律法規(guī)和制度都有很大的提高。但是和發(fā)達國家先進的費用控制理論和實踐經(jīng)驗相比，我們自身仍然存在很多問題，很多石油化工企業(yè)在項目工程總承包的費用控制上同樣沒有做到真正高效。
一、我國工程費用控制主要存在的問題
1.忽視設計階段的費用控制。我國的工程項目費用控制在很長一段時間內只重視到對施工階段的控制工作，普遍忽視了設計階段的費用控制問題。雖然目前一些企業(yè)，包括石油化工企業(yè)已經(jīng)意識到了設計階段的費用控制問題，但是收效甚小。
2.忽視費用控制管理的實質。一直以來，我們都把費用控制理解成目標設定值和實際發(fā)生值相比較，當實際發(fā)生值偏離目標設定值太遠時，才會去分析產(chǎn)生偏差的原因，然后制定下一步應對措施。這種只注重管理形式的行為沒有真正做到主動控制，只能說是被動的費用控制方法。
3.工程進度和費用分開控制。國外先進的工程公司已經(jīng)普遍采用綜合分析法來對工程進度和費用進行分析，這種方法能做到真正的掌握項目工程的現(xiàn)狀。而我國大多數(shù)的工程企業(yè)都把工程進度和費用分開控制，沒有做到綜合的去分析費用控制。這樣直接導致的結果就是在費用超支時，我們很難分清造成這種結果的原因是進度提前了，還是費用超出了預算。相反，費用低于預算時，我們也很難馬上發(fā)現(xiàn)是進度拖延導致的，還是費用節(jié)省了。
二、工程項目總承包中的費用控制
通常意義上的項目控制是指在工程項目總承包中制定控制目標，通過記錄和監(jiān)控，分析出目標偏離的因素，并上報上級組織及時采取相應對策糾正錯誤，保障該項目的正常運行。費用控制是整個項目控制中最重要的工作，它并不僅是簡單的費用計算，而是對整個工程項目最全面的費用控制。
（一）加強項目決策階段費用控制
1.前期費用控制。我們國家在石化工程項目建設上，長期將工程造價控制的重點放在施工階段和后期竣工階段，而忽略了工程前期的造價管理。有些設計單位缺乏實地的考察和深入的研究，往往就導致在工程施工期間出現(xiàn)資金的短缺。所以加強項目決策階段，也就是工程前期的費用控制十分重要。
2.設計階段費用控制。在工程項目立項后，通常情況下工程總體施工設計是由項目總承包單位自己的設計部門來完成的。優(yōu)化設計對于工程設備、材料等方面的費用控制起到關鍵性的作用，合理的設計為降低和控制工程造價提供了依據(jù)。優(yōu)化設計不是簡單的為了降低工程造價，它更要滿足合同的規(guī)定。在這方面，總承包單位應該積極發(fā)揮出自身的優(yōu)勢和能力，在精心設計出完美方案的同時，也要強化自身的費用控制意識。
在石油化工項目的決策過程中，只有不斷加強工程設計的深度，采用科學的估算方法和可靠的數(shù)據(jù)資料，才能保證其他階段的工程造價被控制在合理范圍之內，使項目總承包中的費用控制目標能夠實現(xiàn)。
（二）招標投標階段的費用控制。
工程設備和材料是石油化工工程建設中的重要組成因素，一般情況下，工程所用到的設備就占到了整個工程的百分之五十五，而工程材料的費用占到了整個工程總投入的百分之二十左右。由此可見，有效的控制好工程設備和材料的造價具有非常大的意義。到目前為止，使用招投標的方法是節(jié)省設備和材料費用的最為有效的辦法。這種方法對規(guī)范行業(yè)秩序，建立良好的競爭環(huán)境起到關鍵性的作用，我們可以有效的保證競爭的公平性和工程造價的合理性。
（三）采購階段費用控制
項目總承包單位和業(yè)主簽訂承包合同后，在對原材料以及設備的采購上，要進行嚴格的費用控制。在實際的采購工作中總承包單位必須在合同規(guī)定的技術和水平下，采購能滿足需求的設備和材料。對于石油化工工程項目來說，設備和材料的費用占總工程費用的百分之七十左右，可見采購階段費用控制的重要性。費用控制人員參與到設備和材料的采購合同談判中來，通過合理公正的評估選出質量可靠的供貨廠家。
（四）施工階段費用控制
工程項目的施工階段是指依據(jù)設計規(guī)劃、圖紙將原材料或半成品變成實體工程的過程，它也是實現(xiàn)工程使用價值的最主要階段。施工階段占據(jù)了整個工程的大部分時間，這個階段的工程造價管理非常復雜且多變。石油化工工程建設的整個施工階段一般會持續(xù)兩年時間，容易受到自然環(huán)境和人為因素的影響，費用控制工作相當復雜，壓力非常大。具體可在以下幾方面做好控制工作：
1.加強工程變更管理。由于較長的施工周期，難免會在施工過程中遇到某些變更。這些變更可能是設計上的變更，也可能受施工環(huán)境或者技術的影響，當然也包括業(yè)主方提出的修改意見。這些多方面原因導致的變更經(jīng)常會影響工程的施工進度，直接或間接導致了費用的增加。所以加強工程變更管理能夠做到未雨綢繆，極大的減少了費用支出。
2.加強工程價款結算。工程價款結算是指總承包單位在施工過程中按照施工合同完成工程量，并按照合同約定向業(yè)主方收取工程款的經(jīng)濟行為。因為工程價款是依據(jù)已經(jīng)完成的工作量進行結算，所以工程價款結算是客觀反映工程進度的主要指標。根據(jù)累計已經(jīng)結算的工程款在合同總價款的比值，能夠清楚的掌握工程項目的進展情況，對分析前期費用控制的效果和下個階段費用控制的掌握起到關鍵的作用。
3.加強項目結算階段的費用控制。項目總承包施工完成后，就進入到了項目的結算階段，這個階段是項目費用控制的不可輕視的階段?？偝邪鼏挝辉谶@個階段的結算包括兩個部分。一是與業(yè)主方的結算；二是與設備和材料供應商、施工單位以及其他服務單位之間的結算，與業(yè)主之間的結算，包括除了按照原合同規(guī)定收回全部承包工程款，還需要收回施工過程中因業(yè)主提出設計變更而增加的費用等。以及因業(yè)主原因引起的索賠。與設備和材料供應商之間的結算主要是按照合同規(guī)定支付尾款和保證金。
與施工單位之間的結算包括階段性結算和合同項目的最終結算。總之，工程項目結算階段的費用控制主要是仔細的核對和認真的計算。
4.做好施工階段的費用控制需注意幾點問題。前面我們提到過，施工階段是項目實施過程中持續(xù)時間最長的階段，而由于石油化工產(chǎn)業(yè)的特殊性，決定了其施工周期更長。各方面因素的影響，導致了費用控制工作難。要切實做好這項工作，應注意以下幾點問題：
4.1選擇最適合的工程承包模式。無論是業(yè)主方還是總承包單位，他們都想把投資控制在最小范圍，以期獲得更大的投資收益。選擇最適合自己的承包模式就是最大程度的保障自己的利益，無論是哪種合同，在簽訂時，我們都要盡可能的在條款中細化各項有可能影響工程造價的責任和義務，做到?jīng)]有歧義，避免以后引起不必要的爭議。必要時，我們還可以根據(jù)合同的相關規(guī)定，為自己爭取合法應得的權益。
4.2做好整體施工規(guī)劃。做好施工現(xiàn)場的整體規(guī)劃，盡可能的減少各種因素對總承包單位造成的影響，避免他方提出的索賠要求，避免耽誤工期，保障工程順利進行。
4.3加強變更和現(xiàn)場簽證管理?，F(xiàn)場簽證是施工階段費用控制最大風險之一，也許每張簽證的數(shù)額不是很大，但是整個工程累計下來，這將會是很巨大的一筆數(shù)額。對于屬實發(fā)生過的變更，相關責任人要進行認真核查，嚴格按照相關程序和規(guī)定進行審批，堅決杜絕相關人員徇私枉法。
4.4加強對工程量的統(tǒng)計力度。加強對實際工程量的統(tǒng)計。準確核算出實際完成情況，對已經(jīng)發(fā)生的費用進行統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)偏差現(xiàn)象，立即采取措施進行糾正，做到費用控制工作落實到細處。
三、結束語
工程項目總承包中的費用控制在整個工程管理工作相當重要，只有加強費用控制意識，才有可能最大限度的降低投資成本、節(jié)約開支。本文詳細分析了我國石油化工項目總承包費用控制主要存在的問題以及解決措施，對我國石油化工產(chǎn)業(yè)的費用控制做出了一些有益的探討。只有嚴格控制工程項目各個階段的實際費用支出，才能提高總承包單位的費用控制水平，以便獲取最大的經(jīng)濟效益和良好的社會效益。
參考文獻：
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[2]劉莉莉.淺析論工程項目總承包中的費用控制[J].工程科學.2012（5）
關鍵詞 項目總承包 EPC管理模式 合同管理
一、項目概述
1．方家山核電項目簡介
方家山核電工程是我國自主設計的第一座核電站---秦山核電站的擴建工程，工程規(guī)劃容量為兩臺百萬千瓦級壓水堆核電機組，采用二代改進型壓水堆技術，2008年12月26日正式開工建設，預計兩臺機組分別在2013年和2014年投入商業(yè)運行。方家山核電項目的建設模式采用中國核工業(yè)集團公司所屬的中國核電工程有限公司承擔的EPC總承包模式，由中國核電工程有限公司全面負責項目的工程設計、設備采購、土建安裝及調試等工作。
2．項目進展
2008年12月15日，具備了澆灌核島第一罐混凝土（FCD）的條件，提前實現(xiàn)了FCD節(jié)點；2009年7月17日，方家山2號機組比原計劃提前3個多月實現(xiàn)核島廠房第一罐混凝土澆注。2010年9月29日，方家山核電工程1號機組穹頂成功完成吊裝，比合同工期提前79天，是方家山核電工程建設的一個重要里程碑，標志著方家山核電工程1號機組建設將由土建施工階段逐步轉入設備安裝階段，為工程的按期投產(chǎn)運營奠定了堅實基礎。
截止目前，方家山核電工程未產(chǎn)生嚴重和重大不符合項，現(xiàn)場施工質量處于受控狀態(tài)；費用控制認真慎密，各項費用均在費用計劃控制范圍之內。隨著工程進展，EPC總包管理模式的優(yōu)勢日益凸顯，各項管理井然有序穩(wěn)步向前推進，為2011年5月28日實現(xiàn)2號機組穹頂?shù)跹b等各大重要節(jié)點及目標的順利實現(xiàn)創(chuàng)造了條件，為方家山核電建設穩(wěn)定向前推進奠定了基礎，方家山核電核電EPC總承包管理模式的優(yōu)勢正日益凸顯出來。
二、項目背景
1．我國目前的核電發(fā)展格局和規(guī)劃
面對化石燃料費用的急劇上漲和氣候變化威脅的日益逼近，核能作為一種清潔、高效的能源，被寄予厚望，核電發(fā)展的積極勢頭正在顯現(xiàn)，僅2008年，全世界就有10臺核電機組開工建設，全球在建核電機組增加至44臺。而在我國，核電的發(fā)展政策已從“適度”變成“積極”。而根據(jù)最新的核電規(guī)劃，2020年的核電總裝機量將從4000萬千瓦提高到7000萬千瓦甚至更高。
2．以前國內核電項目的管理模式
在國內核電大發(fā)展之前，核電業(yè)內對于核電建造/項目管理模式處于摸索階段。其中包括大亞灣核電站、秦山三期核電站、田灣核電站的吸收引進，秦山一期核電站、秦山二期核電站的自主建設等。雖然引進項目在建設模式上均由國外AE公司承擔總承包，但對于業(yè)主方，基本上仍采取一種大業(yè)主的管理模式。其中建造一般由業(yè)主自行負責，而外方負責項目管理。這也是特定形勢所決定的，一方面，業(yè)主需要借此學習項目管理經(jīng)驗、培養(yǎng)自有核電建設管理人才；另一方面，在國內AE公司羽翼未豐前，國內的設計院、建造及設備分包商等也急切需要一個吸收和學習的階段。
三、項目模式與優(yōu)化
1．在目前的情況下采用EPC建設模式的必要性
EPC模式是指工程總承包商按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行(調試)服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。相比其他模式，EPC合同條件更適用于設備專業(yè)性強、技術性復雜的工程項目。推進核電項目工程總承包，可將設計、采購、施工組成為一個有機總體，避免三者間的相互脫節(jié)，有利于對項目實施全過程、全方位的技術經(jīng)濟分析和方案的整體優(yōu)化，有利于保證建設質量、縮短建設工期、降低工程投資，實現(xiàn)社會效益、經(jīng)濟效益和環(huán)境效益的最佳統(tǒng)一。
2008年3月4日，集團公司核電部在秦山組織召開了福清、方家山核電工程建設協(xié)調會，秦山核電公司公司在會上首次提出了EPC合同模式設想。會議確定了遵照集團公司“精干業(yè)主，工程總承包、專業(yè)分包”的核電戰(zhàn)略，“更加突出集團化專業(yè)化運作，增強市場競爭實力”的戰(zhàn)略部署和“加快推進核電項目建設，確保完成主要節(jié)點目標”的總體要求，方家山核電工程由中國核電工程有限公司以“交鑰匙”模式進行完整意義的工程總承包。
至此，方家山核電有幸成為國內首個完整意義上的核電EPC建設模式的締造者和實踐者，方家山核電項目則成為了核電業(yè)內EPC建設模式的領航員。
2．方家山EPC合同模式簡介
方家山核電工程的合同模式是完整意義的工程總承包(EPC)合同模式，中國核電工程有限公司作為項目總承包商負責工程項目建設直到臨時驗收并向項目業(yè)主移交整個機組，包括前期準備、工程設計、采購、建造、調試、試運行及臨時驗收等工作。業(yè)主對工程三大控制負最終/全面的責任，負責項目與國家各級部門的接口，獲得批文及許可文件，負責電廠的生產(chǎn)準備和竣工驗收，以及接產(chǎn)后的運營，并對項目總承包商及主要分包商實施有效監(jiān)督和檢查。
方家山核電總包合同的文本以秦山三期(重水堆)中加主合同為基礎，并參考了FIDIC合同范本的國際通用的合同條款。合同文本由主條款和附錄組成，共39個條款和19個附錄，從雙方的主要責任劃分到項目管理、質保、設計、采購、建造、調試和驗收進行了詳細的規(guī)定和描述，19個附錄作為主合同條款的補充，與主合同條款互為銜接，將各方的責任和義務進一步具體化。
在工程建設總承包模式下，為明確合同雙方責任，在充分利用業(yè)主秦山核電有限公司(簡稱QNPC)與項目總承包商中國核電工程有限公司(簡稱CNPE)各自的資源同時發(fā)揮雙方各自的優(yōu)勢的前提下，為落實業(yè)主對總承包商及主要分包商實施有效監(jiān)督和檢查，在總包合同中細化了各自的職責和分工。
3． 通過管理創(chuàng)新推動項目又好又快地發(fā)展
項目管理模式?jīng)]有最好，只有最合適，任何管理模式都有其各自的優(yōu)缺點，而各種利弊均取決于項目本身的性質。EPC模式作為一管理模型，盡管給承包商提供了相當大的彈性空間，但同時也給承包商帶來了一定的風險。從“利”的角度看，業(yè)主的管理相對簡單，因為由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設計者與施工者之間的責任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調工作量；由于總價固定，“交鑰匙”使得變更因素減少，基本上不用再支付索賠及追加項目費用。從“弊”的角度看，盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責任，但實際上價格因素將必然誘使總承包商考慮通過調整設計方案、工藝、標準等來降低成本。
方家山核電項目的管理實踐中，在以下方面對管理模式進行了優(yōu)化和創(chuàng)新：
(1)發(fā)揮雙方優(yōu)勢資源，科學劃分合同責任，確定和優(yōu)化管理鏈條
QNPC作為項目業(yè)主，充分發(fā)揮與國家相關部門以及地方政府聯(lián)系較為密切這個優(yōu)勢，站在項目整體利益的高度，勇于承擔建設過程中的制約環(huán)節(jié)，積極、主動地擔當CNPE難以解決的難題，包括負責征地、獲得國家管理機構對項目的批準書；負責項目融資、保險等。業(yè)主的重點是加強與國家和地方的協(xié)調，創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，讓工程公司集中精力于主工程。
(2)資源共享，建立聯(lián)合管理團隊，共同建設
在完整的EPC模式下，總承包商應該完全負責電廠的調試，在臨時驗收后將電廠交付業(yè)主。但在方家山項目中，CNPE現(xiàn)有調試力量不足，實際調試經(jīng)驗缺乏，而業(yè)主生產(chǎn)人員的調試經(jīng)驗相對豐富。針對這一特定情況，我們在實踐中由CNPE對合同電廠調試、試運行和性能試驗負總體責任的前提下，業(yè)主負責選派大量人員參與到CNPE負責組建的調試機構(聯(lián)合調試隊)。在不轉移合同責任條件下，充分調動了合同雙方的優(yōu)勢資源――CNPE的技術優(yōu)勢和業(yè)主的實際調試經(jīng)驗。同時，獲得雙贏的結果――CNPE通過本項目的調試鍛煉可以培養(yǎng)出一支經(jīng)驗豐富的專業(yè)調試隊伍，業(yè)主運行及維修人員也能提前熟悉系統(tǒng)和設備性能，為今后核電站的安全運行奠定基礎。
(3)制定合理支付曲線，保證總包商用款計劃，嚴格控制支付
對承包商的支付是項目管控的重要環(huán)節(jié)和手段，支付進度計劃制定的合理性與能否有效實施項目管控密切相關。在確定合同支付曲線時，雙方在借鑒同類核電項目的主合同支付進度基礎上，充分考慮了方家山核電項目的個性化特點，按照既保證總包商的用款計劃、不讓工程公司墊資，又盡量避免工程公司用業(yè)主貸款獲取存款利息、損害項目整體利益的大原則，雙方最終確定了方家山核電總承包合同的支付控制點及支付曲線。從目前執(zhí)行情況看，該曲線是較為合理的。
