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Abstract:As the construction industry pays more and more attention to management, some construction enterprise implement the model of emphasizing more construction project than construction enterprise, even has a trend that project management will take place of enterprise management. The issue is complex and involves related theory and also affects the specific works carry out. The project management has its suitable range, only when we have the knowledge of the application filed in construction,we could guarantee project management develop deep healthy.
Key words:project management; enterprise management;construction enterprise
中圖分類號:TU71 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)03-0244-02
1項目管理與建筑企業(yè)基礎工作
建筑企業(yè)的基礎工作包括標準化、定額、計量、信息、責任制度和培訓工作六個方面。
它是組織社會化、現(xiàn)代化大生產(chǎn)的依據(jù),是提高建筑企業(yè)管理水平,提高建筑企業(yè)經(jīng)濟效益的基礎。做好建筑企業(yè)管理的基礎工作是建筑企業(yè)發(fā)展的一項基本建設,在建筑企業(yè)工作中占有十分重要的地位。
有效地實行項目管理,離不開基礎工作。沒有堅實可靠的荃礎工作,項目管理工作就無法制訂明確的細分目標,項目決策就缺乏科學的依據(jù)。
合同計價就缺乏共同的基礎,績效考核就沒有系統(tǒng)的標準。投資效益就難以進行客觀的評估。的確,基礎工作是搞好項目管理的根本和起點。
近年來各建筑企業(yè)在大力推行項目管理的同時,都不同程度地投入了一定的力量加強基礎工作。在客觀上形成了開展基礎工作是推行項目管理工作組成部分的局面,但也在一定范圍內(nèi)產(chǎn)生了基礎工作屬于項目管理的錯覺。
應該指出,基礎工作不僅是項目管理的基礎,也是企業(yè)管理的基礎;基礎工作的加強不等于項目管理的實行,而只能說為項目管理的實行創(chuàng)造了一定的條件。那些已經(jīng)做了大量基礎工作的建筑企業(yè),應該百尺竿頭更進一步。
在不斷理順各種關系的同時,逐步把項目管理的技術和方法系統(tǒng)應用于勘探、開發(fā)和建設項目的管理。
2項目管理與建筑企業(yè)管理
項目管理和建筑企業(yè)管理同屬于經(jīng)濟科學中的管理學科。由于大量投資發(fā)生于建筑企業(yè),故而兩者有著密切的聯(lián)系,但也存在重要的不同。
從廣義而言,建筑企業(yè)管理應包括兩大部分。
一是對重復性的工作及相應的供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)和人、財、物進行管理;
二是對投資即建設項目進行管理,如此,項目管理則屬于企業(yè)管理的組成部分。
然而,從狹義上理解項目管理卻不包括在建筑企業(yè)管理之中。這不僅因為兩者是各有獨立體系的學科,還因為項目管理產(chǎn)生和發(fā)展的主要環(huán)境并非在建筑企業(yè),而是在20世紀70年代伴隨著經(jīng)濟衰退等一系列問題的出現(xiàn)才為建筑企業(yè)廣泛接受的,它并不是所有企業(yè)在運行中必不可少的組成部分。
更具體一點講,項目管理和建筑企業(yè)管理有如下共同之處:
其一,兩者都研究生產(chǎn)要素的合理組織問題。都以少投入、多產(chǎn)出、高效益作為最終目的;
其二,兩者的理論基礎基本相同,諸如系統(tǒng)理論、決策理論、組織理論、行為科學等等都是兩者的方法論;
其三,管理職能基本是一致的,都具有計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)和激勵職能。
項目管理和建筑企業(yè)管理的不同之處包括:
(1)兩者研究的具體對象不同。
如前所述,項目管理是研究一次性任務的管理問題,而建筑企業(yè)管理則研究重復性工作的管理問題;
(2)兩者涉及的運行機制不同。
重復性工作主要靠職能管理,而一次性任務則需要相對獨立的機構或獨立機構與職能相結合的矩陣管理;
(3)兩者的管理重點不同。
項目管理突出組織、計劃與控制,并強調(diào)快速反應、快速決策和快速處理問題,強調(diào)應急管理,而建筑企業(yè)管理并未特別突出這些方面;
3項目管理與深化建筑企業(yè)改革
項目管理是邊緣科學,它沒有國界,其技術方法和運行機制既可為發(fā)達工業(yè)國家創(chuàng)造財富,也可在我國發(fā)揮效用。但是,也要看到,項目管理是市場經(jīng)濟下的產(chǎn)物,其有效運行需要相應的外部環(huán)境。
這樣,在建筑企業(yè)實行項目管理,除了對其不適合國情和不合理的部分予以剔除或改造之外,還要進行全面的配套改革,為項目管理的實行創(chuàng)造條件。
從某種意義上講,要充分發(fā)揮項目管理的效用,不進行全面的配套改革是不行的。同時,也應該明確,改革的目的是為了釋放建筑企業(yè)潛能,提高經(jīng)濟效益。
在發(fā)展自身的同時為社會提供更多的物質(zhì)財富,而不是為實行項目管理而進行改革。
同樣,實行項目管理雖是深化建筑企業(yè)改革的重要組成部分,是改革的關鍵,但卻不能用項目管理來取代企業(yè)改革。深化企業(yè)改革涉及的內(nèi)容很廣,它不但涉及完善承包經(jīng)營責任制,適應社會主義市場經(jīng)濟的需要及由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉變的眼前問題。還涉及深層次的建筑企業(yè)產(chǎn)權制度和經(jīng)營機制間題,而這些問題是不能依靠實行項目管理來全面解決的。
項目管理與建筑企業(yè)改革存在著密切的關系,而這種關系又是辯證統(tǒng)一的。
在新的形勢下,實行項目管理呼喚建筑企業(yè)改革的深化,建筑企業(yè)改革的深化又為項目管理的有效實行創(chuàng)造了契機。
4項目管理與承包
承包經(jīng)營是進行,發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟,完善建筑企業(yè)經(jīng)營機制的改革的一種形式,是在所有權和經(jīng)營權分離理論的指導下搞活國有建筑企業(yè)的一種途徑。在一定時期內(nèi),承包經(jīng)營對國有建筑企業(yè)內(nèi)在潛力的挖掘和轉軌變型起了積極的作用。
適應改革的需要,建筑企業(yè)也在內(nèi)部實行了層層承包,并提出了逐步形成以二級單位為承包主體、經(jīng)營主體、投資主體、收益主體及責任主體的改革思路。使工業(yè)在極其困難的條件下得到了較快的發(fā)展。
承包是在我國特定的條件下和特定時期內(nèi)的改革內(nèi)容之一它和項目管理原本沒有必然的內(nèi)在聯(lián)系,但由于承包可為實行項目管理提供內(nèi)部環(huán)境。且大型復雜項目也涉及工程承包問題,從而許多同志把承包看作實行項目管理的基本內(nèi)容,甚至僅僅搞了承包就名其曰實行了項目管理。
不論將承包等同于項目管理,還是把承包作為項目管理的基本內(nèi)容,都有一些問題值得討論。
首先,承包并非項目建設所特有,在經(jīng)濟生活中一切具有確定邊界的工作都可采用承包的方式予以管理,各行各業(yè)都有其發(fā)揮效用的領域。
其次,承包在項目建設中的應用具有一定的局限性。
并非所有的項目都需要承包,適應承包的只是那些規(guī)模較大、內(nèi)容復雜、涉及多種技術和多個專業(yè)而投資者又不具備相應作業(yè)能力的項目。
最后,承包只是項目建設特定階段的工作內(nèi)容,從項目建設的全過程來看,承包只是其中的一個環(huán)節(jié)。
5項目管理與合同
在現(xiàn)代經(jīng)濟生活中,它是指契約雙方為確定各自權利和義務而訂立的共同遵守的條文。項目建設涉及到合同問題是與工程承包聯(lián)系在一起的,凡需要承包的項目同樣需要相應的項目合同。一個時期以來,有些建筑企業(yè)把縱向承包與橫向合同等同于項目管理。項目管理與甲乙方合同制作為相互聯(lián)系的并列概念也多次見諸于各類文件資料,以致于使有些同志錯誤地認為項目管理并不是新事物,他們在五十年代就搞過。
孰知,五十年代末期,現(xiàn)代意義上的項目管理作為一新興的學科在發(fā)達國家剛剛得到承認。與承包間題一樣,合同只是復雜項目有效管理的若干手段之一。不論從理論來看,還是從實際工作來看,兩者既有交叉的一面,又有各自獨立的體系。在項目建設領域里,不能將承包與合同等同于項目管理。把合同和項目管理并列而論也是欠妥的。
項目管理有著完整體系的管理科學,從項目醞釀到項目竣工都有相應的理論和技術。在理論研究和實際工作中,既不能以偏蓋全以點代面,也不能割裂各部分的內(nèi)在聯(lián)系。同時還要將它放在建筑企業(yè)系統(tǒng)或更大的社會系統(tǒng)來認識。
經(jīng)過多年艱苦的探索,各建筑企業(yè)已積累了豐富的經(jīng)驗。不能再停留在創(chuàng)造條件、理順關系的層次上。而應在正確思路的指導下探索,將項目管理的理論與技術系統(tǒng)全面地運用于工業(yè)項目建設實踐的途徑。
參考文獻:
[1]陳德展.科技型中小企業(yè)嵌入式系統(tǒng)研發(fā)項目管理研究[D].濟南:山東大學,2006.
[2]張文杰,林知炎,伍戈.對工程項目管理組織模式優(yōu)化的探討[J].基建優(yōu)化,2000(4).
關鍵詞：建筑項目；工程管理
工程項目是建筑施工企業(yè)的效益源頭。常規(guī)建筑施工過程一般是有順序的,它反映了設計者、施工者及材料商的投入。整個建筑施工過程,是通過技術要求及合同精確地定義過程中下一個公司將做的工作,這種施工過程可以使建設者承擔的風險降低到最小程度,而業(yè)主的利益來自選擇新的設計隊伍、新的承包商及新的材料商。一般,建筑工程項目施工專業(yè)多、技術復雜、難度大,它涉及土建、金結、機電等數(shù)百個子專業(yè),且要求多個專業(yè)并行交叉作業(yè),技術協(xié)調(diào)十分復雜。這也導致項目管理系統(tǒng)龐大,包括組織指揮系統(tǒng)、技術信息系統(tǒng)、經(jīng)營管理系統(tǒng)、設備管理系統(tǒng)等多個系統(tǒng),進而組織指揮協(xié)調(diào)難度大。但是為了加強建筑工程質(zhì)量,也要求項目管理系統(tǒng)既精干、高效,又靈活、暢達。
1 建筑施工管理及項目管理現(xiàn)狀分析
（1）建筑施工管理中存在的問題建筑工程中存在的問題,其一,建筑市場管理制度不完善,建筑工程中有很多會存在重質(zhì)量、輕安全、最低價、中標、包死價等問題。很多施工企業(yè)在中標后,可能會出現(xiàn)無法拿出多余的經(jīng)費購置安全管理必要設備、器材、工具及宣傳資料等,從而導致施工現(xiàn)場的混亂,增加了事故發(fā)生的可能性。其二,工人自身缺乏自我防護意識?；鶎拥慕ㄖと硕酁檗r(nóng)民工,自我保護意識差,法律意識薄弱,違章作業(yè)嚴重。其三,安全生產(chǎn)責任制落實不到位。雖然建筑施工企業(yè)普遍建立了安全生產(chǎn)責任制,制定了企業(yè)的規(guī)章制度和操作規(guī)程,但常不能落實到每一個施工現(xiàn)場或生產(chǎn)一線;企業(yè)安全管理人員得不到企業(yè)主要負責人的大力支持而使管理薄弱化。其四,對重大危險源認識不足。重大危險源是指容易發(fā)生重大安全事故且事故損失巨大的關鍵部位或薄弱環(huán)節(jié)。
（2）建筑施工項目管理弊端其一,部分企業(yè)不是從技工、材料、機設資源上運籌組合,而是靠行政命令或領導好感等關系進行運作,使得項目部工程開工,專業(yè)隊、技工缺乏儲備。另外,施工人數(shù)方面只關注人多,而忽略工人素質(zhì),致使常發(fā)生安全事故。其二,常會有注重租賃,而本單位機械設備卻閑置的現(xiàn)象,這就造成資源固化,得不償失。其三,在管理上不能嚴格按照標準和規(guī)范進行的情況,而出現(xiàn)重速度輕質(zhì)量、急功近利等現(xiàn)象。
2 建筑施工及項目管理改革和創(chuàng)新
（1）管理弊端的解決建議其一,對于建筑市場管理制度不完善問題,施工企業(yè)必須嚴格按規(guī)定設置安全保障經(jīng)費,未建立安全保障經(jīng)費的施工企業(yè);不予發(fā)包工程,做到?？顚Ｓ?確保安全管理投入;當?shù)亟ㄔO行政主管部門及其授權的安監(jiān)機構要嚴格審查及監(jiān)督對安全管理經(jīng)費的撥付和管理,對安全管理投入不足的企業(yè)給予行政處罰或暫扣施工許可證,直至達到要求后才能進行生產(chǎn)作業(yè)。其二,針對工人自身缺乏自我防護意識問題,應該對于新錄用的工人進行安全教育和技術培訓,經(jīng)考核合格后方準上崗,一般教育內(nèi)容包括:勞動保護意識和任務的教育;安全生產(chǎn)方針、政策、法規(guī)、標準、規(guī)范、規(guī)程和安全知識的教育、工程基本情況、現(xiàn)場環(huán)境、施工特點、可能存在的不安全因素等。其三,關于安全生產(chǎn)責任制落實不到位問題,主管部門應該依法加強監(jiān)督,對不達標的企業(yè)采取停工、罰款、暫扣安全生產(chǎn)許可證等行政處罰措施加以解決,并依法進行責任追究。其四,對重大危險源認識不足的問題的解決應該對多發(fā)性事故開展專項治理,采取有效措施加強監(jiān)管,減少事故發(fā)生
（2）管理新技術創(chuàng)新――4D模型技術隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展和新技術、新材料、新工藝的不斷出現(xiàn),4D模型技術的提出和研究為實現(xiàn)建筑施工動態(tài)模擬和跟蹤管理提供了可能。4D模型是在3D模型基礎上,附加時間因素,將模型的形成過程以動態(tài)的3D方式表現(xiàn)出來。4D模型技術應用于建筑施工領域,是以建筑物的3D模型為基礎,以施工進度計劃為時間因素,將工程的進展形象地展現(xiàn)出來,形成動態(tài)的建造過程模擬。4D模型不僅僅是一種可視的媒介,使用戶可以看到建筑物施工過程的圖形模擬,而且能對整個計劃過程進行自動優(yōu)化和控制。4D模型建立建筑物建造過程中各結構構件之間、施工工序與結構構件之間、結構與材料之間、施工工序與場地布置之間等諸多復雜的依存或繼承關系,研究其動態(tài)變化規(guī)律以及對施工效率或結構安全的影響,動態(tài)模擬相應的變化過程,最終實現(xiàn)優(yōu)化控制和相應的資源管理。
3 建筑施工及項目管理中的協(xié)調(diào)管理
無論是民用住宅、工業(yè)廠房,還是公共建筑,一棟高質(zhì)量、高標準的建筑工程,從工程技術、施工管理的角度,各專業(yè)之間的協(xié)調(diào)與配合,是至關重要和不容忽視的,即使是一個普通的工程,施工中各專業(yè)協(xié)調(diào)的好壞,也直接關系到工程的質(zhì)量與品質(zhì)。很多建筑物,就其各專業(yè)本身,如建筑的外形、使用功能、結構型式、安全合理性等,不論在設計,還是在施工方面的質(zhì)量,都能得到很好地控制和保證。但各專業(yè)工程施工中的交叉配合與協(xié)調(diào)工作,經(jīng)常處理得不盡人意。到了工程施工的后期,由于這些問題,往往出現(xiàn)返工,造成工程投資的極大消費,影響工期,有的還會影響到建筑物的使用功能,嚴重的甚至還會帶來質(zhì)量問題和安全隱患。
4 結束語
建筑施工管理是一項復雜的系統(tǒng)工程,需要全員動手,綜合治理,常抓不懈;設置生產(chǎn)管理機構,配備生產(chǎn)專職管理人員,完善各項生產(chǎn)管理制度,建立生產(chǎn)長效管理機制,增加施工安全系數(shù),工程開工前要想到管理,工程施工中要注意管理,工程竣工后要檢查管理。這樣才能將整個建筑企業(yè)及建筑項目管理提到科學化、規(guī)范化、標準化的平臺上。
參考文獻
［1］樓建成.對建筑工程的施工管理分析［J］.今日科苑.2009.(13).
（一）項目施工前，加強組織管理
組織管理，就是指建筑企業(yè)在工程項目開始前，應該進行的組織人事工作和制度建設。如工作人員配備、企業(yè)內(nèi)部分工與機構設置、企業(yè)管理制度的制定等。這些工作的開展，必須以事先獲取與建筑企業(yè)、施工項目有關的信息資源為前提，通過調(diào)查統(tǒng)計，獲取一手的資料和數(shù)據(jù)，進行綜合性的分析，得出結論，才能為項目管理機制的形成和項目建設的開展提供最基本的數(shù)據(jù)支持。同時，通過統(tǒng)計工作的開展，全面地將各類信息參數(shù)化，運用統(tǒng)計軟件進行數(shù)據(jù)分析，以有效掌握項目建設整體情況，規(guī)避潛在風險。
（二）項目施工中，進行全程控制
在建筑項目具體施工全過程，同樣應發(fā)揮統(tǒng)計工作的作用。對施工環(huán)節(jié)各方面的信息進行盡可能完整、實時、詳盡的收集之后，將它們形成有機結合的信息鏈，然后進行科學的分析與處理，得出的結論不僅對當前施工項目，而且對下一期的工程建設項目都起到反饋、指導作用。在招投標中，應當充分利用統(tǒng)計分析指標來開展建筑項目的經(jīng)濟效益評價。運用統(tǒng)計學知識，通過客觀規(guī)范的信息搜集，運用科學的數(shù)理分析方法，對項目的標的、投入、成本、資產(chǎn)、負債、利息、工資等進行量化評估，對建筑項目進行整體經(jīng)濟效益分析。在質(zhì)量管理環(huán)節(jié)，質(zhì)量管理部門應該根據(jù)工程的具體需求來制定質(zhì)量指標、技術參數(shù)，?對比在建建筑項目關鍵點，運用統(tǒng)計分析方法，給出質(zhì)量水平的具體評價，找出與質(zhì)量指標、技術參數(shù)的差異，確定質(zhì)量偏差，及時整改。在成本控制環(huán)節(jié)，通過統(tǒng)計調(diào)查與預測，對可能出現(xiàn)的因人工、材料或設備價格上漲等造成的成本超支進行預測，從而有效做出成本控制計劃。
（三）工程結束后，綜合分析評價
建設項目大多過程復雜，周期長，涉及部門多，相關項目數(shù)據(jù)龐雜。工程后期，進行項目統(tǒng)計，將各環(huán)節(jié)的信息進行量化分析與匯總，建成數(shù)據(jù)化的施工資料檔案庫，方便后期的財務審計工作。
二、目前我國建筑企業(yè)統(tǒng)計應用存在的不足
（一）統(tǒng)計工作沒有得到應有的重視
如上所述，統(tǒng)計工作在建筑項目管理中起著非常重要的作用，但是在部分建筑企業(yè)中卻沒有得到應有的重視。很多企業(yè)管理者認為統(tǒng)計工作就是進行簡單的數(shù)學計算，然后用圖表展示，企業(yè)在統(tǒng)計工作崗位設置、人員配備上沒有給予充分的重視。
（二）統(tǒng)計崗位的設置不夠明確，業(yè)務不專
根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國很多建筑企業(yè)中并不存在專職的統(tǒng)計人員，很多部門在設置統(tǒng)計人員都是跟其他崗位進行混設，人兼多職，職責不夠明確，并且人員調(diào)動頻繁；從事統(tǒng)計工作的也非專業(yè)人員，他們并不掌握統(tǒng)計知識以及專業(yè)技能，難以對項目管理相關數(shù)據(jù)進行深入分析以及提供統(tǒng)計咨詢等。
三、加強建筑企業(yè)統(tǒng)計工作的具體措施
（一）建立健全統(tǒng)計制度及科學的指標體系，規(guī)范統(tǒng)計工作
在建筑企業(yè)項目管理中，為了更好地發(fā)揮統(tǒng)計工作的重要作用，首先必須保障統(tǒng)計工作部門獨立的組織結構和工作權限。統(tǒng)計部門通過統(tǒng)計、審計，對欺瞞行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，可以行使一票否決權；統(tǒng)計部門對建筑企業(yè)各項目指標進行全面分析統(tǒng)計，形成統(tǒng)計報表后，可以不經(jīng)由其他部門而直接統(tǒng)計結果上報給領導層，為其提供決策參考。同時，建立完善的統(tǒng)計制度對建筑企業(yè)而言也是非常必要的。配備專業(yè)化的統(tǒng)計部門和統(tǒng)計工作人員，可以有效解決項目管理過程中出現(xiàn)的各類統(tǒng)計問題，讓計劃統(tǒng)計發(fā)揮指示器、校正器之功能。另外，企業(yè)還需構建一套科學化指標體系，通過指標的形式，規(guī)范統(tǒng)計人員的行為。通過采用科學的統(tǒng)計調(diào)查技術，系統(tǒng)、真實反映項目進展情況。
（二）引入信息技術，優(yōu)化統(tǒng)計工作
目前我國正處于信息時代的變革中，信息技術在各行各業(yè)得到廣泛運用。在建筑企業(yè)統(tǒng)計工作中的也應該引入信息技術，實現(xiàn)統(tǒng)計工作網(wǎng)絡化，在加強企業(yè)各部門之間的信息溝通的同時，也加速了企業(yè)與外界的網(wǎng)絡溝通。這樣可以讓統(tǒng)計工作得以高效開展，也可以讓統(tǒng)計分析結果更為便利的呈現(xiàn)給企業(yè)其他部門，給出相應的決策參考。
（三）形成部門合力，做好全面統(tǒng)計
項目統(tǒng)計作為建筑管理的重要手段之一，貫穿于整個項目全過程，涉及人事、財務、安全等環(huán)節(jié)，為了共同做好全面統(tǒng)計工作，各部門需打破傳統(tǒng)的部門界限，讓權、放權，通力合作，資源共享，以便讓統(tǒng)計部門迅速、準確獲取所需統(tǒng)計數(shù)據(jù)和資料。
（四）進行管理培訓，提高統(tǒng)計人員的責任感和業(yè)務素質(zhì)
關鍵詞:建筑 施工 企業(yè) 項目管理
根據(jù)PMI的項目管理知識體系(PMBOK)的定義,項目包括五大過程:啟動(Initiating)、計劃(Planning)、執(zhí)行(Executing)與控制(Controlling)、收尾(Closing)。本文主要通過這幾個方面對建筑施工企業(yè)項目管理進行分析。
1.項目啟動
建筑施工企業(yè)項目啟動,主要是在前期組織項目團隊,開始進行項目前期調(diào)研工作。項目團隊從項目管理與控制組織架構、管理機制、關鍵環(huán)節(jié)、流程以及工程造價、激勵等方面進行規(guī)范設計。
2.項目計劃
項目計劃主要是列出建筑施工主要的工作和任務清單。在工作和任務清單中要清楚地描述出:項目劃分的各個實施階段;每個階段的工作重點和任務是什么;完成本階段工作和任務的人力、資源需求,時間期限;階段工作和任務的成果形式;項目實施過程中對風險、疑難、其他不可預見因素等的處理機制;各任務組的組織、協(xié)調(diào)關系等。
3.項目執(zhí)行與控制
3.1對工程項目生產(chǎn)計劃的管控措施
(1)建立計劃統(tǒng)計管理體系。公司要建立生產(chǎn)計劃統(tǒng)計管理機制。用系統(tǒng)工程和項目管理觀念制定生產(chǎn)計劃,通過優(yōu)化措施,編制出切實可靠的實施性施工組織設計,并以此進行項目安排施工生產(chǎn)的依據(jù)。
(2)進行動態(tài)管理,根據(jù)工程項目進度計劃,選用列表對比等統(tǒng)計方法檢查進度執(zhí)行情況,對生產(chǎn)計劃執(zhí)行情況進行差異分析,采用反饋控制,形成生產(chǎn)進度管理的PDCA循環(huán),以保工程進展順利。
(3)建立進度目標責任制,樹立計劃就是法規(guī)的理念,強調(diào)計劃的嚴肅性。確定各節(jié)點工期的考核目標,分階段進行檢查考核。設立進度目標獎勵制度,保證重點部位和關鍵工期計劃的順利實施。
(4)分解生產(chǎn)計劃,建立分級目標控制體系。以總進度計劃為指導做好單項工程計劃,在此基礎上分解為年度(季)計劃,再細化為月、周計劃,周計劃細化為日計劃,以確保各階段工期目標和總工期目標的實現(xiàn)。
(5)狠抓計劃落實。將進度計劃層層落實。以月、周計劃落實為重點,加強日常調(diào)度協(xié)調(diào),確保計劃按時完成。充分發(fā)揮行政管理、思想工作和經(jīng)濟杠桿的作用,把進度責任層層落實到項目經(jīng)理部、工區(qū)(專業(yè)公司)、班組和個人,按期進行工期、質(zhì)量、安全和成本的業(yè)績考核,及時兌現(xiàn)獎懲。運用先進技術,科學編制計劃。可采用工程項目管理軟件編制施工進度計劃,并應用軟件對進度計劃的實施進行全過程的動態(tài)跟蹤、控制。
3.2生產(chǎn)進度管控措施
(1)組織措施:①將進度計劃執(zhí)行列入項目管理考核的一項重要內(nèi)容,并有配套的獎懲制度;②實行不間斷的施工指揮調(diào)度值班,保證指揮調(diào)度人員及時處理現(xiàn)場進度實施中的各類問題;③及時向相關方通報工程進展狀況及需要解決的問題,使各方面了解工程的進展情況,及時解決施工中出現(xiàn)的困難問題;④堅持項目部領導和技術人員現(xiàn)場 24小時值班制度,及時協(xié)調(diào)、處理、解決施工中出現(xiàn)的問題;⑤堅持每天的施工生產(chǎn)調(diào)度會,使整個工程施工有步驟按計劃地進行。
(2)技術保障
制定與進度計劃相適應的施工方案,進度計劃調(diào)整時,同時修訂施工方案和有關的技術措施,以保證總進度計劃目標的實現(xiàn)。做好技術服務指導工作,加強技術人員的現(xiàn)場巡查,及時發(fā)現(xiàn)施工中存在的問題并提出解決處理措施,以確保工程的順利進行。 (3)管理措施。組織有節(jié)奏、均衡、持續(xù)的施工,適時開展“雙百”活動和“奮戰(zhàn)六個月”等各種管理活動,以促進了工程施工的順利進行。
項目經(jīng)理部要針對當時工程進展的形勢和特點,從抓規(guī)范、抓落實入手,制定詳細的活動方案和考核評比細則,定期檢查評比,獎懲兌現(xiàn)。不僅可以圓滿完成各項施工任務,還有力地提高了項目經(jīng)理部管理水平?？荚嚧笫占?/p>
對于工程項目的進度管理,既要考慮項目管理的通用做法,也要考慮其自身特點。項目進度管理,不只是進度的管理,也是項目施工生產(chǎn)過程中綜合的管理,要通過計劃這根主軸,帶動項目各方面的管理工作,并為計劃服務,只有這樣,才能真正控制好進度計劃,計劃才能保證完成。
4.項目收尾
項目收尾包括:(1)合同收尾:合同終止的原因、核實合同條款、項目移交評審、合同文件歸檔。(2)管理收尾:建立項目文檔、項目驗收、項目總結。
項目收尾工作是使一個項目成功的重要管理手段,它和項目的其它工作和任務一樣,應該納入項目計劃并按計劃落實。階段管理收尾工作的重要性主要體現(xiàn)在如下幾個方面:(1)階段管理收尾是項目的重要評審點;(2)階段管理收尾是與客戶進行溝通的好時機;(3)階段管理收尾是收集、整理、保存項目記錄最好的時機;(4)階段管理收尾為項目最終收尾提供最基本的數(shù)據(jù)。
項目收尾過程中的一大落實重點是轉變員工思想麻痹大意、安全意識淡漠的觀念,對此,項目部除了定時召開安全例會、進行生動活潑、豐富多彩的安全技術交底外,還適當增加安全物資投入,克服“重成本,輕安措”的錯誤思想,牢固樹立“安全投入同樣可以產(chǎn)生效益”的觀念,因為一起安全事故造成的損失與負面影響,往往遠遠大于安措費的投入。
參考文獻:
關鍵詞：弊端；建筑企業(yè)；項目管理
隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展，建筑施工企業(yè)的項目管理正面臨著巨大的變化。市場競爭日趨激烈，業(yè)主需求日益苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，人工、材料等成本水漲船高，工期越來越短，質(zhì)量要求越來越高，傳統(tǒng)的項目管理方式已很難適應市場的變化與需求。由此一些影響建筑施工企業(yè)長遠發(fā)展的問題也不斷暴露出來。
1重承攬，輕管理
承攬項目任務后，管理混亂，工程質(zhì)量下降，成本增加。首先，表現(xiàn)在組織管理不規(guī)范，三級管理、二級管理等各種管理體制并存，許多職能管理部門形同虛設，只完成上傳下達就認為干好了工作，使監(jiān)督、檢查流于形式，職責不清，權限不明。還有一部認識上的原因，使部分管理者誤認為以項目為中心，過分夸大項目的作用，從而使項目經(jīng)理擁有生產(chǎn)指揮權、勞動人事分配權、資金調(diào)度分配權，材料采購權等。結果各種管理上漏洞百出，出現(xiàn)“上放下亂”的現(xiàn)象；與此相反一些企業(yè)過度緊縮，加強對項目的管控，結果因缺乏相對應的權利而又擔負著企業(yè)在項目止對業(yè)主的履約責任，項目班子的積極性，得不到充分發(fā)揮，感覺責權不均，有吃大鍋飯的味道，出現(xiàn)“上收下死”的現(xiàn)象。還有個別項目經(jīng)理缺乏項目管理的系統(tǒng)知識，把能說會道當成看家功夫；團隊意識淡薄，小家長作風任性、個人英雄主義嚴重，權利欲過剩，搞獨立王國，嚴重挫傷了企業(yè)員工的積極性和進取心。
2制度健全，難以落實
項目各項制度比較健全，但僅限于條條框框，不切實際。在過程中落實起來難度很大。首先是從事建筑行業(yè)的企業(yè)人力資源結構復雜，從業(yè)人員數(shù)量眾多，職業(yè)水平參差不齊，整體素質(zhì)不高。老、中、青三代根據(jù)建筑市場的興衰嚴重脫檔。有一些從事多年建筑行業(yè)經(jīng)驗的老工人學歷很低，但技術水平和實踐能力較強；同時也有不少大中專院校的畢業(yè)生，有基本的學歷，但實踐能力和工作經(jīng)驗不足；還有一部分高學歷者眼高手低，動手能力卻很差；除此之外，還有一批企業(yè)領導干部、職工的子弟、親屬等非專業(yè)人員在缺乏實踐和理論知識的情況下，以各種理由和姿態(tài)參與到企業(yè)的成長中。更有甚者一個家庭中的多個成員都在一個企業(yè)中，這種惡性操作方式與企業(yè)的長遠發(fā)展背道而馳，俗話說“舉賢不避親”，但這個“親”真的“賢”嗎？其次，企業(yè)的人事制度沒有完全按市場經(jīng)濟方式運行。因工作的特殊性質(zhì)，職工常年流動，不能按時休假，有些夫妻經(jīng)常分居兩地、大齡青年難以婚配，人力資源投入嚴重不足，導致人才隊伍素質(zhì)降低。企業(yè)文化建設氛圍狹隘，內(nèi)容陳舊，對員工的凝聚力不夠強。多數(shù)員工對企業(yè)文化的理解很膚淺，也沒有明確價值觀，僅限于口號形式的宣傳而顯得僵化、保守，不能吸引外部優(yōu)秀人才，也留不住內(nèi)部優(yōu)秀的潛力人才。
3風險意識
不能正確認識對潛在的市場風險，產(chǎn)業(yè)風險、人才流失風險等簡單的歸咎于市場疲軟，競爭激烈，生存環(huán)境惡劣等，不做詳細分析。對業(yè)主惡意壓價墊資，超常規(guī)模壓縮工期等無理要求一應承諾，工程預算滯后，開工無概算，竣工不決算，有些項目甚至竣工二三年后決算未定案是家常便飯，嚴重影響了成本核算的真實性和完整性。這樣盲目的擴張帶來的往往是因管理失控而丟利潤、丟信譽、丟市場。
4管理培訓流于形式
實際培訓中延用傳統(tǒng)的工作思路和辦法，采用單一的“老師講、學員聽、考測試”的培訓方式，對所有人員不分層次、重點進行培訓。孰不知，下面的學員有些競是頂替學習的，更不知測試的時候標準答案在整個考場會滿天飛？十年樹木、百年樹人，如不能認真系統(tǒng)分析崗位的真實需求，也不征求一線職工的培訓意見，閉門造車，就會給培訓工作帶來很大的盲目性和隨意性，結果僅是完成了一系列的數(shù)據(jù)收集而忽略了我們培訓的真實目的。
5成本管理
成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合。施工、質(zhì)檢、安全、材料、財務等任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏都會給項目帶來不必要的損失。一般來說，每個項目都配有預、核算員，但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算，工作不到位，責任不落實，有些有預算無核算，有些無經(jīng)濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結算上反映項目盈虧，也弄不清盈虧的真正原因；還有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，如沒有目標責任分解，責權利落實不到人，再加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，責任心不強，全面全過程控制就差強人意。使成本管理停留在查漏補缺堵洞的階段。其次，大多數(shù)企業(yè)對項目采用承包制，造成項目視完成上交管理數(shù)為硬性指標，而成本節(jié)超為軟指標，缺乏影響力，使項目成本管理很難放置在重要位置。出現(xiàn)統(tǒng)計報表與核算嚴重脫節(jié)，許多項目提前報工程量，吃過頭糧，使得工程項目在收尾時，有開支而無收入，在一定期限內(nèi)報量與成本不匹配，嚴重影響其真實性。
6強調(diào)進度，忽視質(zhì)量
多數(shù)企業(yè)接到項目后只想著做大、做強，而對工程建設中各個環(huán)節(jié)的方法，工藝重視度不夠。習慣性的沿用傳統(tǒng)方法和工藝，最后卻是得不償失，將許多過程隱患遺留到后續(xù)裝飾，維保階段，最后導致企業(yè)商譽銳減，并有可能造成法律糾紛。其次，在實際施工過程中，缺乏過程控制和監(jiān)管力度。想著盡可能怎么通過業(yè)主、監(jiān)理等一系列監(jiān)管單位的驗收，而忽視了自身業(yè)務水平和能力的提高，就像考試一樣，60分及格，多一分浪費，缺乏一種積極向上的心態(tài)和動力。而企業(yè)的管理部門又報著一種“短、平、快”見效益的僥幸心理，造成管控力度不夠，影響了企業(yè)的長遠發(fā)展和穩(wěn)步增長。再次，通過一些帶病的施工經(jīng)驗和存在通病的施工方法來解決過程中遇到的疑難問題，也是影響整體工程質(zhì)量的重要因素。
綜上，僅是建筑施工企業(yè)普遍存在的一些問題，由此不難看出，這實際上就是把企業(yè)的常遠發(fā)展規(guī)劃轉換成為一種被動式，臨時性或一次性救火式的管理。有些企業(yè)還當做是項目的常態(tài)化來發(fā)展，以致于給企業(yè)的長遠發(fā)展帶來的無疑是毀滅性打擊。而建筑企業(yè)的崛起不僅僅是國家穩(wěn)定發(fā)展的基礎，更是方便人民過上安全舒適生活的一項重要工作。作為企業(yè)的管理人員，我們不僅是為了眼前的利益，還要具備持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光，在企業(yè)里建立完整的管理體系，組建優(yōu)秀的管理團隊，合理安排人力、物力、財力，使工程項目投資發(fā)揮更大的經(jīng)濟效益和社會效益。
參考文獻
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【關鍵詞】目標管理 項目管理
一、目標管理過程
目標管理的實質(zhì)是績效價值導向,目標管理讓整個項目經(jīng)理部、各個部門、每個人事先有明確的考核指標,事中有檢查考評,事后有獎罰兌現(xiàn)。倡導質(zhì)量第一,同時把降低成本實現(xiàn)贏利最大化作為目標。在此基礎上,對項目經(jīng)理部各部門崗位職責、項目管理辦法等進行全面細化。建立一套完整的目標管理體系,具體應包括以下四個環(huán)節(jié):一是確定組織目標。組織總目標是組織共同意愿、宗旨和使命的某一階段欲達成的狀態(tài)或結果。二是進一步制定和實行項目管理目標責任制,對項目進行經(jīng)濟評估和預算分割,測算出目標責任成本,強化項目部人員的成本意識。每月進行目標考核,管理人員一律實行與目標掛鉤的考核工資。
二、組織目標層次體系
1.預算合同科。負責編制月度項目預算,根據(jù)預算監(jiān)控項目成本,協(xié)助做好成本分析,準確理解合同條款,管理項目各類合同,協(xié)議,變更通知單,業(yè)務聯(lián)系單,簽認單等;主辦項目變更索賠工作,按合同條款或變更單及時填寫索賠申請單,負責合同結算和中間已完工作量的計算工作;正確統(tǒng)計已完成工作量,按項目成本預算編制已完成工程項目預算成本,為成本預算提供工程結算收入預算資料。
2.財務主管科。負責項目成本預算,及時歸集成本費用,并按預算控制成本支出,編制與成本預算結構相一致的成本報;負責項目資金收付款管理工作,根據(jù)項目月度成本預算編制月度資金預算,經(jīng)審批后具體監(jiān)控實施;負責成本分析工作,提供成本分析報告。
3.施工管理科。編制施工進度計劃,材料耗用計劃,設備,勞務使用計劃,經(jīng)審批后實施,嚴格執(zhí)行工程技術規(guī)程,控制結構材料用量,降低工程施工成本,嚴格審核分包單位已完工程量結算單,控制分包成本。
4.質(zhì)量科。參加施工組織設計的優(yōu)化和具體實施計劃編排,嚴格執(zhí)行工程質(zhì)量規(guī)范,確保工程質(zhì)量,負責落實項目經(jīng)理降低施工成本,確保工程質(zhì)量的技術。
5.人事科。負責項目人工資成本供職工作,參照預算編制人工費使用計劃,提出項目部分配方案,對內(nèi)部勞務組按完工證和合同或內(nèi)部價格計算勞務人工費,建立人工費通知臺帳,編制上報有關,對人工費使用情況進行分析;要求配合項目經(jīng)理合理控制人員數(shù)量,嚴格執(zhí)行人員定量標準。其次是控制工時標準,獎勵職工降低工時消耗,提高勞動生產(chǎn)率。
6.材料設備管理科。負責編制項目材料采購計劃,機械調(diào)配,租賃,修理計劃,確保施工順利進行;搜集整理物資,設備價格資料,負責項目部權限內(nèi)的材料,設備租賃采購工作,負責或協(xié)助已簽訂的大宗采購合同具體實施,實行限額料,控制材料消耗,做好周轉材料,機械設備的管理,建立物資,設備各類臺帳,上報統(tǒng)計報表。
三、工程項目管理的主要內(nèi)容
1.進度控制
建設項目是在動態(tài)條件下實施的,因此進度控制是一個動態(tài)的管理過程,它包括進度目標的分析和論證,在收集資料和調(diào)查研究的基礎上編制進度計劃和進度計劃的跟蹤檢查與調(diào)整。為了實現(xiàn)進度目標,進度控制的過程也就是隨著項目的進展,進度計劃不斷調(diào)整的過程。在進度計劃控制中,一般是利用網(wǎng)絡計劃的方法對進度計劃的執(zhí)行進行糾偏調(diào)整,較為有效的方法是采用“工期—成本”優(yōu)化原理,當發(fā)現(xiàn)施工進度滯后于計劃時,要充分考慮壓縮成本和工期壓縮可能性后,有計劃地逐次壓縮費用最低的關鍵工作,最終達到控制工期和控制費用的目的,保證項目順利進行。進度控制的目的是要按照承包合同規(guī)定的進度和時間要求完成工程建設任務。進度控制的內(nèi)容應該包括:進度計劃的制定、實施、檢查、調(diào)整。施工進度計劃是表示施工項目中各單位、各工種在施工中的銜接與配合、勞動力安排和各種施工物資材料的供應時間,確定各分部、分項工程按計劃的要求進行施工。必要時,為保證在合同工期內(nèi)竣工,必須對進度計劃進行必要的調(diào)整和補充。施工進度計劃的控制和其他管理活動一樣,也是一種周期性的循環(huán),即編制進度計劃、執(zhí)行進度計劃、檢查計劃執(zhí)行的情況,最后是采取措施糾正和調(diào)整偏差,然后再進入下一個循環(huán)。
2.質(zhì)量控制
工程質(zhì)量的好壞將直接影響到社會的經(jīng)濟發(fā)展。目前“質(zhì)量第一”的重要性已經(jīng)在建筑領域得到了廣泛的重視。要做到“質(zhì)量第一”,確實搞好質(zhì)量的管理和控制,應該充分了解質(zhì)量管理的內(nèi)涵,以及質(zhì)量管理體系中的每一個步驟。根據(jù)人、機、料、法、環(huán)五大要素的管理理論和對工程施工全過程進行一般性的分析,明確項目質(zhì)量控制的內(nèi)容。
(1)原材料的質(zhì)量控制。工程所用建筑材料是形成工程實體的原料,也是工程質(zhì)量形成的基本要素。保證建筑材料按質(zhì)、按量的供應和使用是項目質(zhì)量控制的重要內(nèi)容。對建筑材料的質(zhì)量控制應堅持“三把關”的制度,即材料供應人員把關、技術質(zhì)量檢驗人員把關、操作使用人員把關。
(2)施工工序的質(zhì)量控制。施工工序的質(zhì)量控制是質(zhì)量控制最基本的內(nèi)容,其目的就是要發(fā)現(xiàn)偏差和分析影響工序質(zhì)量的制約因素,并消除制約因素,使工序質(zhì)量控制在一定范圍內(nèi),以確保每道工序的質(zhì)量。建筑工程施工工程量大、同步操作人員多以及交叉作業(yè)的存在,使建筑施工的工序具有連續(xù)的相互搭接的特征,控制好工序質(zhì)量,就要求做到對每道工序、每個工作面都實施監(jiān)督,操作檢驗把關、預防和檢測檢驗相結合的管理控制方法。
(3)成品保護的質(zhì)量控制。施工周期長和多工種交叉作業(yè)的存在,決定了建筑工程施工成品保護的重要性。人是決定性的因素。管理人員、施工人員及操作人員自身素質(zhì)的高低對工程質(zhì)量的優(yōu)劣起決定性的作用。人員素質(zhì)高低對工程質(zhì)量影響的表現(xiàn)形式就是工作的質(zhì)量,因此首先必須對工作質(zhì)量進行嚴格的管理和控制。以工作質(zhì)量促工程質(zhì)量,加強文明施工,確保安全生產(chǎn)和文明作業(yè)。
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關鍵詞：建筑幕墻；項目管理；研究
引言
在經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，幕墻施工企業(yè)經(jīng)歷了優(yōu)勝劣汰適者生存的過程，隨著競爭的日益激烈，項目管理的作用越來越突出，加強項目管理能夠提高投資收益、節(jié)省開支，從而獲得很高的經(jīng)濟效益。對幕墻施工企業(yè)進行項目管理就是研究怎樣得到更多的回報，優(yōu)化生產(chǎn)要素組合，對資源進行合理配置，對施工的平衡性加以保證，并且在現(xiàn)代化管理藝術的幫助下，更快的實現(xiàn)目標，更早的達成工作預期，在質(zhì)量上做到更優(yōu)，在時間上能夠提前，對費用開支能夠節(jié)省。由于項目是一次性的，所以要采用系統(tǒng)的方法全面科學的進行管理。項目管理的具體方面包括勞動力、設備、技術、資金以及材料，這些要素都不可缺少，它們是相互結合的統(tǒng)一整體，具有系統(tǒng)管理的特點。總之，對幕墻施工企業(yè)的項目管理的目的就是達到質(zhì)量、時間和資金的完美協(xié)調(diào)，在保證整體符合預期的前提下，各個要素盡量達到最佳效果。
一、建筑幕墻施工企業(yè)的項目管理現(xiàn)狀
1 建筑幕墻項目管理的特點
一般露天作業(yè)和高處施工作業(yè)的情況遇到的最多，地區(qū)性和流動性也很強，這些特點說明幕墻施工的項目管理受不同內(nèi)外部環(huán)境的制約比較大，因此對安全性要多加考慮，再加上作業(yè)點分散，焊接的點比較多，在周圍要注意防火措施，要隔離易燃材料。施工時要認真組織設計，把安全管理放在首位進行考慮，制定方案時要加上各種預防措施，以便遇上危急情況時可以及時采取挽救措施，還要進行安全大檢查，多層次處理問題，對員工進行安全培訓，加強巡視，防止一切可能的事故發(fā)生。作為建筑的護結構，幕墻結合了建筑技術、材料功能、建筑藝術三種特色，對當今社會的外墻裝修有重要的意義，因此對項目進行管理不可忽略。
2 高度集權的項目管理模式
現(xiàn)在各幕墻施工企業(yè)的項目管理都是以企業(yè)總部為中心，結合產(chǎn)品進行招標、投標、施工、營銷、采購、加工、財務核算等業(yè)務，這完全是一種總部集權制，下級部門成了擺設。只能執(zhí)行上級決定。這種模式對員工的技術能力要求很高，要同時具備業(yè)務知識和管理知識，再加上管理體系的配套，對人力、物力、資金、技術等進行統(tǒng)一調(diào)配。這種模式能夠集中力量解決問題，也有利于節(jié)省開支。但缺點和優(yōu)勢一樣明顯，譬如一旦員工的綜合能力達不到所要求的水平，必會造成管理出現(xiàn)漏洞或者缺口，從而達不到理想的效果。再者，由于高度集權，做事程序會比較繁瑣、靈活性很差，難以在工期要求時間內(nèi)完成任務，而且機械的執(zhí)行命令對實際的操作未必有利，出現(xiàn)問題也來不及修復，再加上程序過于細化，員工的能力得不到施展，也就得不到鍛煉，不利于管理和技術方面的創(chuàng)新。
3 區(qū)域管理的項目管理模式
這種管理模式也是以總部為投資中心來發(fā)揮管理作用實施管理職能，并根據(jù)實際情況在各分公司設立獨立職能部門，放任他們有獨立開展業(yè)務的能力，條件較好的分公司可以建立與之配套的加工制作基地。這種管理模式的優(yōu)點很多，能夠增加企業(yè)應對市場變化的靈活性和及時性，從而有效的完成各項工程，提高了工作效率，對改善企業(yè)的誠信度也有一定的幫助，這種模式要求各分區(qū)主管的能力較高，對人才的利用更加合理，在區(qū)域內(nèi)設立加工基地，對于節(jié)省運輸?shù)某杀?，提高工作效率也有很大的幫助。這種模式當然也有不少的缺點，譬如自由化程度過高，不利于總部的控制，而且不能達到資源的共享，因而應用也比較有限。
4 項目承包責任制
項目承包責任制就是以項目經(jīng)理向企業(yè)總部上交的利潤數(shù)量作為企業(yè)的盈利，至于工程進程中的一系列問題均由項目經(jīng)理獨立決定，譬如工程的進度、安全的保障、質(zhì)量要求、材料的采集和購買、成本的支出管理、資金的投入產(chǎn)出等都由項目經(jīng)理來管理和控制。這種模式可以使個人才能達到最大化的發(fā)揮，不僅分擔了企業(yè)的風險，而且靈活性和自主性最高，對于市場行情和技術的變化能夠最快的把握和響應，還能盡量大的保障企業(yè)的利潤，節(jié)省投入成本。
日常的建筑幕墻施工項目管理過程中對以上三種管理模式采取一種即可，他們都有設計、加工以及施工一體化的優(yōu)點，這也是現(xiàn)在幕墻項目管理的通用模式，而且適應我國國情，使得我國建筑幕墻的發(fā)展比國外更快捷。但項目管理是一個復雜的過程，各部門之間保持溝通和聯(lián)系至關重要，否則可能造成加工的明確性不強，施工更加隨意，這會造成嚴重的后果。面對激烈的市場競爭，現(xiàn)行的三種管理模式將受到很大的挑戰(zhàn)，工程在工期、質(zhì)量、技術、效果上能否達到客戶的滿意就看項目管理是否有效，這也造成了一些實力較弱的企業(yè)被淘汰。
二、建筑幕墻施工企業(yè)的項目管理的發(fā)展趨勢分析
通過對建筑幕墻施工企業(yè)項目管理三種模式的管理情況和優(yōu)勢以及劣勢分析，可以知道當前幕墻企業(yè)要想在激烈的競爭中長久的生存下去，就必須努力想辦法提高產(chǎn)品的質(zhì)量和技術含量，就必須滿足客戶的要求，必須適應市場的發(fā)展。展現(xiàn)企業(yè)實力的根本方法就是保證產(chǎn)品的經(jīng)濟性和優(yōu)越性。市場激烈的競爭的結果必然導致專業(yè)化程度的提升。從世界范圍來看，市場全球化趨勢日益明顯，所以國際分工協(xié)作和專業(yè)化細分程度也必然會越來越高。并且在過去的一些年，信息技術的應用范圍已經(jīng)從生產(chǎn)層發(fā)展到管理層和決策層。信息化技術也已經(jīng)從生產(chǎn)自動化方面擴展到了企業(yè)的管理層面，再加上現(xiàn)代通信技術、電子郵件、共享數(shù)據(jù)庫和決策扶持系統(tǒng)的出現(xiàn)和應用，打破了企業(yè)部門之間的界限，為創(chuàng)建流程式的組織管理模式提供了管理需求和物質(zhì)基礎。因此，幕墻企業(yè)管理模式走現(xiàn)代專業(yè)化管理之路，不僅是社會化大生產(chǎn)發(fā)展的必然之路，也是極為有效的途徑。因此要對幕墻企業(yè)的各個管理的環(huán)節(jié)進行橫向的或者縱向的分解剖析，從而提高工作效率，降低生產(chǎn)成本，充分利用企業(yè)擁有的有效資源，集中優(yōu)勢，發(fā)揮最大效能。綜上所述，專業(yè)化的項目承包責任制模式是建筑幕墻企業(yè)項目管理模式的發(fā)展趨勢。因為這種模式更加適應市場、能盡量的降低成本、最大可能的提高幕墻產(chǎn)品質(zhì)量，最重要的是提高了該行業(yè)的實力。
三、幕墻的項目管理存在的問題和解決措施
存在的問題有：（1）職責不明、權限不清晰，造成企業(yè)人員暈頭轉向，抓不住要點；（2）項目團隊往往缺乏凝聚力，很多成員都是憑經(jīng)驗進入的團隊，往往比較自我，對技術、創(chuàng)新方面興趣不高，造成彼此掣肘，不能有效完成任務；（3）對項目的考核只浮于表面，在形式上做文章，這是由于缺乏動態(tài)的管理機制造成的；（4）信息化建設比較落后，在企業(yè)的利潤增長中貢獻較少；（5）成本管理水平不高，造成資金的浪費；（6）資源管理不規(guī)范。
應采取的措施：（1）建立與項目管理配套的監(jiān)控系統(tǒng)；（2）在企業(yè)制度上對項目管理進行創(chuàng)新改革；（3）對成本的管理和控制要加強，以節(jié)省開支，得到更多的盈利，更重要的是避免了浪費。
結束語
本文通過介紹幕墻施工企業(yè)的項目管理現(xiàn)狀以及未來的發(fā)展趨勢和存在的一些問題以及采取的解決方案，闡明了對幕墻施工進行項目管理的重要性，從而為未來的項目管理方面的創(chuàng)新提供了一些參考，為企業(yè)在激烈的市場競爭中取得長久的優(yōu)勢提供了一些借鑒。
參考文獻：
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