時(shí)間：2023-06-29 16:41:37
序論：在您撰寫財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：集團(tuán)；治理；財(cái)務(wù)；管控
隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，跨區(qū)域、跨行業(yè)、多主體的綜合性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)越來越多，這些集團(tuán)逐漸成為了市場競爭的主力軍，但集團(tuán)企業(yè)快速發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部管理手段滯后的矛盾也日漸突出。集團(tuán)企業(yè)要想健康長遠(yuǎn)地發(fā)展，就必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，科學(xué)合理地確定母子公司的權(quán)利和義務(wù)，充分發(fā)揮子公司自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的積極性，同時(shí)又要加強(qiáng)對(duì)子公司的引導(dǎo)和監(jiān)督，以管理促發(fā)展。本文從財(cái)務(wù)運(yùn)行角度探討如何搭建一個(gè)以服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、指導(dǎo)為機(jī)制的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系。
一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)的基礎(chǔ)條件
（一）良好的治理結(jié)構(gòu)和明確的職責(zé)分工是財(cái)務(wù)管控體系順利實(shí)施的前提條件
企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不明晰導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作者經(jīng)常面臨著職業(yè)保障和工作原則的兩難選擇，堅(jiān)持原則會(huì)丟掉工作，保住工作就會(huì)失去原則，這些不良治理結(jié)構(gòu)表現(xiàn)在：董事會(huì)和經(jīng)理層職責(zé)權(quán)限不明確；企業(yè)負(fù)責(zé)人以行政命令代替集體決策，過多干預(yù)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)；內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)或監(jiān)事會(huì)成為擺設(shè)；集團(tuán)董事長兼任下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人造成下屬公司自削弱或重復(fù)決策等等。
一般來說，股東會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它要控制審批好一些財(cái)務(wù)戰(zhàn)略層面的文件，確定公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，決定公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃，審批公司年度財(cái)務(wù)預(yù)決算方案、融資方案和利潤分配及彌補(bǔ)虧損方案等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)。董事會(huì)對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，決定公司的經(jīng)營計(jì)劃、投資方案；制訂公司年度財(cái)務(wù)預(yù)決算方案、融資方案和公司利潤分配及彌補(bǔ)虧損方案；行使股東會(huì)賦予的財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)等等。公司經(jīng)理層對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，執(zhí)行董事會(huì)批復(fù)的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算方案等，組織實(shí)施預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)計(jì)劃等。監(jiān)事會(huì)是公司監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu)，對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，主要對(duì)公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)及董事、企業(yè)高級(jí)管理人員的經(jīng)營管理行為進(jìn)行監(jiān)督，但不得干預(yù)企業(yè)正常決策和經(jīng)營管理活動(dòng)。值得一提的是，完善法人治理結(jié)構(gòu)，各治理層都必須明確議事規(guī)則和決策程序，避免“越權(quán)審批、暗箱操作、一言堂和一股獨(dú)大”的現(xiàn)象，做出損害公司或小股東利益的事情，同時(shí)，企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)置中既要避免職能交叉，也要避免責(zé)任盲區(qū)，關(guān)鍵崗位實(shí)行回避制度。
相對(duì)一般公司而言，集團(tuán)企業(yè)具有組織架構(gòu)復(fù)雜、管理層級(jí)較多、成員企業(yè)性質(zhì)多樣、經(jīng)營主體多元化的特點(diǎn)，如何協(xié)調(diào)分配好各成員企業(yè)治理層的職責(zé)權(quán)限，如何兼顧各成員企業(yè)股東的不同需求，如何定位各組織單元在財(cái)務(wù)管控體系中承擔(dān)的職責(zé)和發(fā)揮的作用，顯得尤為重要。集團(tuán)企業(yè)的董事會(huì)一般會(huì)呈現(xiàn)出金字塔式的等級(jí)，母公司的董事會(huì)要能夠做好集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，成員企業(yè)的董事會(huì)則是要執(zhí)行好集團(tuán)的戰(zhàn)略方針，防止各自為戰(zhàn)破壞整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略部署。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，以服務(wù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，而各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)應(yīng)當(dāng)遵循母公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)計(jì)劃。各級(jí)監(jiān)事會(huì)需要承擔(dān)起監(jiān)督企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)是否符合整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略部署和會(huì)計(jì)政策的責(zé)任。各級(jí)經(jīng)理層屬于企業(yè)的執(zhí)行層，負(fù)責(zé)組織實(shí)施董事會(huì)的決議方案和戰(zhàn)略意圖，完成集團(tuán)總部下達(dá)的經(jīng)營任務(wù)和預(yù)算目標(biāo)，貫徹執(zhí)行集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營方針和政策，督促企業(yè)員工遵守國家的會(huì)計(jì)法規(guī)和財(cái)政紀(jì)律，因此財(cái)務(wù)管控體系的建設(shè)需要各個(gè)組織部門的支持和配合。
（二）完善的內(nèi)部控制制度是財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)的重要保障
內(nèi)部控制制度是企業(yè)的家法，財(cái)務(wù)管控本身也是內(nèi)部控制的一個(gè)重要內(nèi)容，內(nèi)部控制也包含了內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和財(cái)務(wù)制度建設(shè)等。企業(yè)內(nèi)部控制是財(cái)務(wù)管理工作順利進(jìn)行的保障，內(nèi)部控制可以促使企業(yè)依法經(jīng)營，有利于保護(hù)企業(yè)的資產(chǎn)安全，有效防范和規(guī)避財(cái)務(wù)和經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。首先，健全的內(nèi)部控制體系覆蓋了企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和規(guī)劃，內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)各組織單元做出明確的權(quán)限指引，并指導(dǎo)員工對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制；其次，會(huì)計(jì)核算一般采用歷史成本法記賬，往往是企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的最后結(jié)束，單純的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度無法對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過程進(jìn)行約束或監(jiān)督，而健全的內(nèi)部控制可以有效防范其他領(lǐng)域的舞弊行為，從源頭防止財(cái)務(wù)信息失真；再次，財(cái)務(wù)報(bào)告是反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果的書面文件，用數(shù)據(jù)來衡量企業(yè)經(jīng)營年度內(nèi)各項(xiàng)工作的好壞，越來越多的企業(yè)高管從單純關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)移到管理創(chuàng)效上來；最后，良好的內(nèi)部控制可以為企業(yè)推行財(cái)務(wù)管理制度營造一個(gè)健康向上的環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)的自我約束能力，從而提升集團(tuán)企業(yè)各組織單元對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的認(rèn)同度和支持度。
二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)的重要內(nèi)容
（一）統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策和基本財(cái)務(wù)制度，搭建母子公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度體系
母公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家的會(huì)計(jì)法規(guī)和會(huì)計(jì)制度，結(jié)合集團(tuán)公司行業(yè)會(huì)計(jì)的特點(diǎn)，做好集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度的設(shè)計(jì)并分步實(shí)施，各分子公司必須遵守母公司制訂的會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)制度，且必須納入母公司合并報(bào)表范圍。盡管子公司享有一定的法人自治權(quán)利，但在財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)核算上必須遵循母公司相關(guān)會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)制度的規(guī)定。隨著國家會(huì)計(jì)法規(guī)的變化或者集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈的不斷延伸，母公司必須適時(shí)研究和修訂集團(tuán)公司會(huì)計(jì)制度。
（二）做好資金調(diào)控，掌握資金鏈條的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，把好企業(yè)經(jīng)濟(jì)脈搏
企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)都是以資金為起點(diǎn)和終點(diǎn)，任何經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都需要資金的支持，資金是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)命脈。集團(tuán)總部必須做好對(duì)資金鏈條上關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控，合理調(diào)配資金，監(jiān)控資金流向，充分發(fā)揮集團(tuán)資金的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。
1.做好資金收支計(jì)劃。各成員企業(yè)必須定期向集團(tuán)總部提交資金計(jì)劃，并在執(zhí)行期結(jié)束后向總部反饋資金計(jì)劃完成情況，總部應(yīng)當(dāng)采取必要的考核措施。集團(tuán)總部需要時(shí)刻關(guān)注各成員企業(yè)的現(xiàn)金流量，在充分發(fā)揮成員企業(yè)自主使用資金的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)監(jiān)控和引導(dǎo)，預(yù)防成員企業(yè)資金使用違背集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)算安排。
2.合理調(diào)配資金，減少資金成本。集團(tuán)企業(yè)在籌資上要充分發(fā)揮好協(xié)同效應(yīng)，注意內(nèi)部資金的合理調(diào)配，充分利用閑置資金，減少資金沉淀，謹(jǐn)慎外部融資。集團(tuán)總部必須關(guān)注資本結(jié)構(gòu)的合理性，考慮外部籌資的必要性、可行性等等，對(duì)融資方案必須進(jìn)行充分論證，成員企業(yè)重大的融資方案需報(bào)集團(tuán)總部審批或備案。
3.科學(xué)選擇資金集中管理模式。由于各成員企業(yè)所處的地域文化、政策法規(guī)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同，集團(tuán)企業(yè)在不同的發(fā)展階段可以結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，采取不同的資金管理模式，譬如：備用金報(bào)賬模式、收支兩條線管理、內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式、虛擬現(xiàn)金池、財(cái)務(wù)公司模式等，利用金融手段做好資金的集中管理，降低使用成本，增強(qiáng)資金的使用效率。
4.做好資本運(yùn)營的管理。資本運(yùn)營是市場經(jīng)濟(jì)條件下社會(huì)配置資源的一種重要方式，集團(tuán)公司對(duì)所擁有的一切有形與無形的存量資產(chǎn)，通過流動(dòng)、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進(jìn)行有效運(yùn)營，以最大限度的實(shí)現(xiàn)增值。集團(tuán)公司需要儲(chǔ)備通曉財(cái)務(wù)、金融、法律、銀行等淵博知識(shí)的人才或委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行運(yùn)作，注意規(guī)避和防范資本運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)。資本運(yùn)營必須在集團(tuán)總部層面統(tǒng)一進(jìn)行集中管理和協(xié)調(diào)運(yùn)作，各成員企業(yè)重大的資本運(yùn)營必須符合集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策，以發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。集團(tuán)企業(yè)做好資本運(yùn)營的最終目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，不能夠放棄商品經(jīng)營而僅僅做資本運(yùn)營。
5.正確把握投資方向。母公司是投資決策的最終主體，搞好集團(tuán)的投資管理要做好生產(chǎn)性投資和戰(zhàn)略性投資兩個(gè)方面，企業(yè)在生產(chǎn)性投資上要選擇擴(kuò)大現(xiàn)有的生產(chǎn)能力或者開拓新領(lǐng)域，增加有效生產(chǎn)單元的資金投入，減少無效或低效生產(chǎn)單元的資金投入；在戰(zhàn)略性投資上要做到對(duì)內(nèi)部關(guān)鍵企業(yè)加大投資，對(duì)外部一些合適主體進(jìn)行兼并收購，以穩(wěn)固市場地位和擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模。
6.做好利潤分配的管理。母公司要統(tǒng)一制定和控制集團(tuán)的利潤分配政策，確保利潤分配是建立在集團(tuán)整體利益最大化的基礎(chǔ)上，采取適合的利潤分配方式以保證儲(chǔ)備一定的發(fā)展基金。
（三）推行全面預(yù)算管理，用預(yù)算指標(biāo)來宏觀調(diào)控并優(yōu)化企業(yè)資源配置
集團(tuán)總部根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，研究當(dāng)前經(jīng)營形勢，確定預(yù)算年度內(nèi)集團(tuán)要完成的目標(biāo)，然后向各分子公司傳達(dá)，各分子公司要站在大局的角度上，保證集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
1.建立健全預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，并明確職責(zé)以保障其有效的開展工作。各級(jí)企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算執(zhí)行和控制部門、各責(zé)任中心等專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，明確各組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限、議事規(guī)則和決策程序。集團(tuán)總部的預(yù)算委員會(huì)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起整個(gè)集團(tuán)預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、監(jiān)督的責(zé)任。
2.集團(tuán)總部必須設(shè)計(jì)好科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)體系。集團(tuán)公司必須根據(jù)各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行歸類，分別設(shè)置以利潤目標(biāo)、成本目標(biāo)或經(jīng)營目標(biāo)為主的預(yù)算指標(biāo)體系，提高預(yù)算指標(biāo)的可比性和可操作性，并設(shè)置好統(tǒng)一的預(yù)算報(bào)表，保證各指標(biāo)口徑一致。
3.預(yù)算編制是一個(gè)互相協(xié)調(diào)并調(diào)劑的過程。集團(tuán)總部要協(xié)調(diào)好各子公司的利益，保證集團(tuán)上下目標(biāo)一致，減少集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的矛盾。預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)按照分級(jí)管理的原則層層分解到各責(zé)任主體，使各成員企業(yè)享有一定資源調(diào)配的空間，同時(shí)承擔(dān)對(duì)下屬企業(yè)監(jiān)管的責(zé)任。
4.提倡全員參與預(yù)算管理。凡是與企業(yè)有經(jīng)濟(jì)關(guān)系并導(dǎo)致企業(yè)資源流出或流入的所有職員必須參與預(yù)算管理活動(dòng)，各職能部門要分工協(xié)作，各級(jí)財(cái)務(wù)部門要做好協(xié)調(diào)和溝通工作，在整個(gè)預(yù)算管理中要發(fā)揮引導(dǎo)和協(xié)調(diào)的樞紐作用。
5.預(yù)算執(zhí)行結(jié)果必須納入績效考核體系。集團(tuán)企業(yè)無論采取何種績效考核方式，譬如綜合績效考評(píng)法、平衡計(jì)分卡或者EVA考核，預(yù)算指標(biāo)尤其是財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成必須占有重量分值。
（四）完善內(nèi)部審計(jì)和績效考核機(jī)制，檢驗(yàn)財(cái)務(wù)管控體系的有效性
集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度是財(cái)務(wù)管控體系中重要的監(jiān)督環(huán)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)要建立起強(qiáng)有力的內(nèi)部審計(jì)制度，有計(jì)劃地開展對(duì)成員企業(yè)的常規(guī)審計(jì)和專項(xiàng)審計(jì)活動(dòng)，并有針對(duì)性地開展重要投資項(xiàng)目的全過程跟蹤審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)不僅僅是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)信息和經(jīng)營成果的真實(shí)性、合法性進(jìn)行審計(jì)，還需要對(duì)企業(yè)內(nèi)控制度設(shè)計(jì)、規(guī)章制度的執(zhí)行和決策程序等進(jìn)行審計(jì)，監(jiān)督檢查各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)是否符合集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，是否貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)政策，是否如實(shí)完成集團(tuán)總部下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，財(cái)務(wù)管控措施是否對(duì)提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量發(fā)揮有效作用等。審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)工作的實(shí)施應(yīng)當(dāng)保證其具有相對(duì)的獨(dú)立性，審計(jì)報(bào)告應(yīng)當(dāng)客觀公正的評(píng)價(jià)被審計(jì)單位的經(jīng)營業(yè)績，為績效考核提供參考依據(jù)，對(duì)完善財(cái)務(wù)管控體系提出建議。
集團(tuán)企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制是財(cái)務(wù)管控體系中重要的配套措施。集團(tuán)在進(jìn)行績效考核時(shí)必須打破平均主義、本位主義思想，盡量做到考核公平、公開和公正，這樣才能夠激勵(lì)員工工作的積極性。對(duì)成員企業(yè)高管的業(yè)績考評(píng)不僅要關(guān)注其任期內(nèi)短期經(jīng)營業(yè)績（含財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)業(yè)績），而且要關(guān)注對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)。集團(tuán)總部要能夠讓績效考核成為一種問題反饋的機(jī)制，督促各成員企業(yè)提高自我糾錯(cuò)能力，而不能使績效考核成為一種形式，用平均主義掩蓋矛盾。集團(tuán)企業(yè)通過績效考核督促各企業(yè)去發(fā)現(xiàn)并解決工作中存在的問題和差異，譬如企業(yè)實(shí)際完成值與目標(biāo)值的差異原因在哪里，財(cái)務(wù)管控措施等管理制度是否切合實(shí)際，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理，下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)是否符合企業(yè)的實(shí)際情況等等，從而優(yōu)化整合企業(yè)內(nèi)部資源，完善財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)。
關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司； 財(cái)務(wù)管控
一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的模式：集權(quán)還是分權(quán)
集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。為推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)的快速健康發(fā)展，集團(tuán)總部的積極性及下屬公司的積極性都必須得到充分的調(diào)動(dòng)。集團(tuán)總部的戰(zhàn)略制定、資源配置能力，下屬公司的生產(chǎn)、營銷及創(chuàng)新意識(shí)都必須得到充分的發(fā)揮。因此，在財(cái)務(wù)管控上要適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法。
在集權(quán)方面，集團(tuán)總部要根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、國家財(cái)政金融政策法規(guī)的變化、行業(yè)景氣度等，靈活而又審慎的調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管控策略和方式方法，拓展融資渠道，適時(shí)調(diào)整優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，合理降低綜合資本成本，從整體上降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提上企業(yè)價(jià)值，以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。以下幾個(gè)方面的財(cái)務(wù)管控權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團(tuán)總部來：投資決策權(quán)，包括產(chǎn)能擴(kuò)張、固定資產(chǎn)更新改造和重大股權(quán)投資等；重大事項(xiàng)，包括兼并重組，主輔分離及輔業(yè)改制，搬遷及土地置換等；制度體系建設(shè)，如會(huì)計(jì)核算辦法、會(huì)計(jì)科目及編碼、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)管理、資產(chǎn)減值及會(huì)計(jì)政策會(huì)計(jì)估計(jì)變更等。
在分權(quán)方面，集團(tuán)各成員子公司要對(duì)成本管理，費(fèi)用控制，運(yùn)營資金的管理等具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題做出及時(shí)科學(xué)的決策。集團(tuán)總部要給予下屬企業(yè)適當(dāng)?shù)倪\(yùn)營自主權(quán)，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予宏觀指導(dǎo)。這樣做，既充分尊重了各下屬企業(yè)的法人地位，又利于集團(tuán)總部集中精力，做好資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源配置、預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等重大事項(xiàng)。
二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的層次
企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)比較復(fù)雜，一般分為如下的結(jié)構(gòu)層次：一是集團(tuán)母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司，五是其他類型的公司，如省國投就存在這種情況，對(duì)產(chǎn)權(quán)交易中心是托管。不同類型的子公司，在財(cái)務(wù)管控的方式方法上會(huì)有明顯的區(qū)別。一般來說，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管控方式有直接管理和間接管理兩種。對(duì)企業(yè)集團(tuán)的母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理方式；對(duì)控股子公司、參股子公司應(yīng)采用間接管理方式；對(duì)只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系，沒有參股關(guān)系的聯(lián)營、協(xié)作企業(yè)，在財(cái)務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。
第一層，對(duì)母公司和全資子公司須嚴(yán)格按照集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要求和制度執(zhí)行。
第二層，對(duì)控股公司的財(cái)務(wù)管控，應(yīng)該允許他們自行擬訂財(cái)務(wù)管控制度，但不能出現(xiàn)與企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)要由企業(yè)集團(tuán)的董事會(huì)或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。
第三層，對(duì)參股公司的財(cái)務(wù)管控要比較松散一些。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控部門不應(yīng)該對(duì)他們限制具體內(nèi)容，只需要通過企業(yè)集團(tuán)派到參股公司的董事，對(duì)期重大經(jīng)營事項(xiàng)、重大投融資決策、重大人事調(diào)整等事項(xiàng)，按照法定程序發(fā)表意見。
第四層，對(duì)于托管公司的財(cái)務(wù)管控，要充分尊重主管方的管控思路。首先把主管方的管控思路執(zhí)行到位，其次再把托管單位融入到集團(tuán)管控的框中來。
三、對(duì)控股公司的間接管理方式：內(nèi)部程序和外部程序
在集團(tuán)公司資質(zhì)結(jié)構(gòu)中，控股公司為多為按照公司法設(shè)立的具有獨(dú)立法人資格的公司。這種類型子公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為股東大會(huì)。對(duì)子公司的重要決策的制定，母公司只是股東之一，無法實(shí)行直接的管理。
對(duì)控股公司，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要在保持集團(tuán)利益的前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，又要充分尊重控股子公司的法人地位。
對(duì)省管企業(yè)來說，目前較為可行的方式就是內(nèi)部程序和外部程序并行。也就是，雖然在重大經(jīng)營權(quán)、投資收益權(quán)、人事管理權(quán)等重大事項(xiàng)上，母公司無法直接管理子公司，但可以先實(shí)行內(nèi)部核準(zhǔn)程序。子公司的重大事項(xiàng)在通過母公司核準(zhǔn)認(rèn)可后，再按照公司法的有關(guān)規(guī)定，走相關(guān)的法定程序。通過內(nèi)部核準(zhǔn)程序和外部法定程序的并行，即符合和傳統(tǒng)企業(yè)的管理方式，實(shí)現(xiàn)了對(duì)子公司的控制，也尊重了子公司的法人所有制的有關(guān)程序。
四、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)建議
（一）預(yù)警指標(biāo)的設(shè)置，應(yīng)結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，企業(yè)特點(diǎn)及領(lǐng)導(dǎo)偏好，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，如凈利潤，EVA，將資產(chǎn)收益率等，同時(shí)應(yīng)設(shè)置非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如訂單完成率、投資進(jìn)度、重大安全質(zhì)量或認(rèn)識(shí)變動(dòng)、重大資產(chǎn)處置等。
（二）會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)控制重點(diǎn)，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算制度、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度、統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目，建立集團(tuán)和權(quán)屬企業(yè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)等。
（三）全面風(fēng)險(xiǎn)管理要點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理信息收集、風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)策略制定和實(shí)施、風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案制定和實(shí)施、內(nèi)控體系完善和風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督與改進(jìn)等。
（四）資金管理要點(diǎn)包括，賬戶管理，資金計(jì)劃，資金集中管理（結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司、收支兩條線等），運(yùn)營資金管理（應(yīng)收賬款、付款政策），融資及擔(dān)保控制，重大投資決策支出，大額現(xiàn)金流動(dòng)監(jiān)控等
（五）組織與人的管理要點(diǎn)，明確集團(tuán)各級(jí)財(cái)務(wù)組織的定位、職責(zé)；開展財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人回總部述職制度，對(duì)委派制度進(jìn)行細(xì)化，確保財(cái)務(wù)委派人員可以獨(dú)立。
（六）內(nèi)部審計(jì)控制要點(diǎn)， 可以充分利用內(nèi)部審計(jì)（內(nèi)審）和外部審計(jì)（外審）相結(jié)合的方式。內(nèi)部審計(jì)應(yīng)該在董事會(huì)下設(shè)的設(shè)計(jì)或風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下工作；應(yīng)設(shè)立獨(dú)立的審計(jì)機(jī)構(gòu)，接受各下屬公司委托，開展費(fèi)用審計(jì)、離任審計(jì)、年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)效益審計(jì)等各類審計(jì)工作；內(nèi)部審計(jì)工作應(yīng)充分借助于中介機(jī)構(gòu)如注冊(cè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所等的力量，有效開展工作；內(nèi)部審計(jì)還應(yīng)該關(guān)注會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)政策執(zhí)行，會(huì)計(jì)處理規(guī)范性、內(nèi)部控制、潛在風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略執(zhí)行等事項(xiàng)。
（七）全面預(yù)算與業(yè)績考核，全面預(yù)算向兩頭延伸，即與年度計(jì)劃銜接，與績效管理銜接，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理制度、流程、表格得統(tǒng)一，把預(yù)算考核與子公司年度考核結(jié)合起來。
參考文獻(xiàn)：
[1] 陳曉東. 試論集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系的構(gòu)建【J】，工業(yè)審計(jì)與會(huì)計(jì)，2007/5.P28-30.
關(guān)鍵詞：集團(tuán)；財(cái)務(wù)；管控體系
中圖分類號(hào)：F230
文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A
文章編號(hào)：1673-291X(2009)33-0081-01
一、財(cái)務(wù)管控的核心控制對(duì)象是現(xiàn)金流和財(cái)務(wù)信息
資金對(duì)于企業(yè)的重要意義無須贅述，財(cái)務(wù)管控必須緊緊盯住現(xiàn)金流，既要確保資金鏈安全，又要提高資金使用效率，做到有保有壓。一是高度統(tǒng)一成員企業(yè)的投融資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和資本運(yùn)營權(quán)，從源頭上杜絕不符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向的項(xiàng)目投資，將有限的資金優(yōu)先配置到企業(yè)發(fā)展急需的大事要事上，并有效防止過度融資風(fēng)險(xiǎn)。二是對(duì)所有成員單位的資金實(shí)行集中管理，可以在集團(tuán)層面設(shè)立財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心，控制子企業(yè)銀行賬戶開設(shè)，通過資金收支預(yù)算落實(shí)資金收支兩條線管理，積聚暫時(shí)沉淀資金調(diào)節(jié)集團(tuán)內(nèi)部單位間資金配置，開展資金運(yùn)作，通過資金撥付控制成本浪費(fèi)。
集團(tuán)公司與成員企業(yè)財(cái)務(wù)信息的對(duì)稱程度往往決定了集團(tuán)公司決策的科學(xué)性和效率。確保會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量與信息流的傳遞順暢，要統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算政策，運(yùn)用財(cái)務(wù)信息化手段，強(qiáng)化財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理。成員企業(yè)的會(huì)計(jì)核算政策一致，使用集團(tuán)公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目和會(huì)計(jì)核算辦法，成本費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)要由集團(tuán)公司規(guī)定，以保證對(duì)經(jīng)濟(jì)行為的核算口徑一致、管控標(biāo)準(zhǔn)一致。運(yùn)用信息化手段推進(jìn)財(cái)務(wù)管理集中化，提高會(huì)計(jì)信息處理的規(guī)范化水平和傳遞速度，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的監(jiān)控力度。在強(qiáng)化成員企業(yè)監(jiān)事會(huì)監(jiān)督職能的同時(shí)，實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，對(duì)其在成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的職責(zé)和向集團(tuán)公司應(yīng)履行的報(bào)告職責(zé)作出明確規(guī)定。
二、財(cái)務(wù)管控的平臺(tái)是全面預(yù)算系統(tǒng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)
財(cái)務(wù)管控需要利用全面預(yù)算系統(tǒng)將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解于集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)經(jīng)濟(jì)單位，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行控制、分析、調(diào)整、監(jiān)督、考核，起到連接戰(zhàn)略與生產(chǎn)經(jīng)營之間的橋梁紐帶作用。將企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)納入全面預(yù)算系統(tǒng)，按照目標(biāo)制定、逐級(jí)分解、執(zhí)行控制、分析改進(jìn)、考核獎(jiǎng)懲五個(gè)步驟有序運(yùn)行，為戰(zhàn)略控制、資源配置、重點(diǎn)要素過程控制、績效評(píng)價(jià)等管理方式圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮合力提供平臺(tái)。建立完善以資金指標(biāo)為重點(diǎn)，內(nèi)容涵蓋日?，F(xiàn)金流量、投資活動(dòng)、融資活動(dòng)和經(jīng)營活動(dòng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)系統(tǒng)，及時(shí)識(shí)別集團(tuán)公司及成員企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，采取針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，為提高財(cái)務(wù)管控的針對(duì)性、有效性提供平臺(tái)。
三、財(cái)務(wù)管控的載體是管控制度和內(nèi)控制度
財(cái)務(wù)管控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與管控手段的實(shí)施需要將財(cái)務(wù)管控思路與具體辦法予以制度化，依靠制度的約束進(jìn)行財(cái)務(wù)管控活動(dòng)。并與內(nèi)控制度相銜接，以內(nèi)控制度的有效運(yùn)轉(zhuǎn)促進(jìn)管控制度的順利實(shí)施。管控制度和內(nèi)控制度的制定一般要尊重成員企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，依靠法人治理通道，以控制表決權(quán)來使成員企業(yè)內(nèi)控制度符合集團(tuán)管控方式；但某些方面又要超越法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，以使集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控得以完全的推行?；镜墓芸刂贫劝ㄙY金管理制度、全面預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度、財(cái)務(wù)信息管理制度、投融資管理制度、成本費(fèi)用管理制度等。內(nèi)控制度體系大體可分為崗位授權(quán)、重要崗位權(quán)力制衡、內(nèi)控責(zé)任、內(nèi)控報(bào)告、內(nèi)控審計(jì)檢查以及內(nèi)控考核評(píng)價(jià)等方面。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管控體系；全面預(yù)算；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
財(cái)務(wù)管控指通過財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)目標(biāo)等對(duì)日常財(cái)務(wù)活動(dòng)及資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)行組織、指導(dǎo)、督促、約束和控制，確保財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，組建企業(yè)集團(tuán)成為了眾多企業(yè)提高競爭優(yōu)勢的重要途徑。財(cái)務(wù)管控作為企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化管理的有效手段，在保障集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)、促進(jìn)集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展方面起著重要支撐作用?，F(xiàn)階段，企業(yè)集團(tuán)普遍存在法人級(jí)別多、聯(lián)系紐帶復(fù)雜、跨區(qū)域經(jīng)營等特點(diǎn)，增加了集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的難度。為此，必須積極建設(shè)與企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管控體系，以確保集團(tuán)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控相關(guān)理論概述
（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)
企業(yè)集團(tuán)組建的根本目標(biāo)在于優(yōu)化配置資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的價(jià)值最大化。財(cái)務(wù)管控作為企業(yè)集團(tuán)管控的重要組成部分，必須服務(wù)于這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)應(yīng)確立為保障集團(tuán)業(yè)務(wù)健康高效運(yùn)作、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)價(jià)值的最大化、推動(dòng)集團(tuán)持續(xù)發(fā)展。具體而言，其財(cái)務(wù)管控目標(biāo)可從以下三個(gè)層面進(jìn)行分析：在集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)管控目標(biāo)，即在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，制定、實(shí)施集團(tuán)總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；在職能層面的財(cái)務(wù)管控目標(biāo)，即根據(jù)總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合、配置，實(shí)現(xiàn)資源利用效率最大化、資源消耗最小化、集團(tuán)價(jià)值最優(yōu)化；在運(yùn)營層面的財(cái)務(wù)管控目標(biāo)，即降低人因違背集團(tuán)決策、不遵守職業(yè)道德而產(chǎn)生的成本。
（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的特點(diǎn)
1.財(cái)務(wù)主體多元化。這是企業(yè)集團(tuán)比較典型的一個(gè)特征，集團(tuán)總部與下屬子公司或是控股子公司之間屬于管控和被管控的關(guān)系，集團(tuán)下屬子公司作為獨(dú)立的法人實(shí)體具有對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營管理的權(quán)利，同時(shí)也需要承擔(dān)財(cái)務(wù)上的法律責(zé)任。故此，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部常常會(huì)有若干個(gè)財(cái)務(wù)主體同時(shí)存在。
2.財(cái)務(wù)決策多層次化。企業(yè)集團(tuán)母公司是整個(gè)企業(yè)的核心層，其與下屬企業(yè)所處的管理層級(jí)不同，所以財(cái)務(wù)管理權(quán)限也各不相同，這使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)決策具有了多層次性的特征。為激勵(lì)下屬子公司依據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)提升業(yè)績，集團(tuán)會(huì)給子公司相應(yīng)的財(cái)務(wù)授權(quán)，使之擁有財(cái)務(wù)決策的權(quán)利，借此來發(fā)揮其經(jīng)營積極性，這樣集團(tuán)內(nèi)便會(huì)出現(xiàn)若干個(gè)財(cái)務(wù)決策中心，但核心的財(cái)務(wù)決策權(quán)卻仍在集團(tuán)總部手中，其余的則層層下放至各個(gè)子公司，由此便形成了多層次化的財(cái)務(wù)決策。
3.母公司職能雙重化。企業(yè)集團(tuán)的母公司是整個(gè)集團(tuán)中最核心的部分，其不僅需要承擔(dān)自身的經(jīng)營活動(dòng)，而且還需要組織、協(xié)調(diào)、指揮成員企業(yè)，并以股權(quán)作為基礎(chǔ)管理整個(gè)集團(tuán)，從而使其形成統(tǒng)一的整體，有序運(yùn)行、協(xié)調(diào)發(fā)展。
4.關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；Ｔ谄髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)企業(yè)之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易，如產(chǎn)品購買、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移等等，若是這些關(guān)聯(lián)交易均以市場價(jià)格為依據(jù)進(jìn)行，則不會(huì)對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營造成影響。然而，實(shí)際情況卻并非如此，有很多企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易并不是以市場價(jià)格作為依據(jù)，而是按照集團(tuán)的價(jià)值意愿實(shí)行或高或低的價(jià)格，進(jìn)而達(dá)到利潤轉(zhuǎn)移的目標(biāo)。
（三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的模式
隨著企業(yè)集團(tuán)組織模式的變化，其財(cái)務(wù)管控職能也隨之發(fā)生了變動(dòng)，由此產(chǎn)生了不同的財(cái)務(wù)管控模式。財(cái)務(wù)管控模式類型以財(cái)務(wù)控制權(quán)限的分配為劃分依據(jù)，具體可劃分為集權(quán)模式、折中模式、分權(quán)模式，如表1所示。
1.集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式
該模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)決策進(jìn)行統(tǒng)一、集中管控，擁有絕對(duì)的財(cái)務(wù)控制權(quán)。母公司負(fù)責(zé)核定集團(tuán)公司成員單位的經(jīng)費(fèi)、流動(dòng)資金限額，制定統(tǒng)一的成本、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和范圍，子公司必須在核定的資金范圍內(nèi)使用資金。集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式通過對(duì)子公司財(cái)務(wù)行為的全方位控制，有利于實(shí)現(xiàn)資源合理配置和高度共享，提高財(cái)務(wù)管理效率，降低企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行成本。但是，這種財(cái)務(wù)管理模式過于僵化，容易造成信息不對(duì)稱，難以適應(yīng)復(fù)雜多變的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，嚴(yán)重制約了子公司理財(cái)?shù)姆e極性和創(chuàng)造性。
2.分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式
該模式是指集團(tuán)子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司只擁有對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，依據(jù)合同協(xié)議等規(guī)范間接控制子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。母公司作為子公司的股東，不對(duì)子公司的市場戰(zhàn)略定位予以干涉，僅僅負(fù)責(zé)確定總體財(cái)務(wù)目標(biāo)、評(píng)價(jià)子公司業(yè)績。分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式具備財(cái)務(wù)決策周期短、市場應(yīng)變能力強(qiáng)、子公司財(cái)務(wù)管理積極性高等優(yōu)勢。與此同時(shí)，分權(quán)制易加劇各子公司之間的不協(xié)調(diào)性，難以全面控制私設(shè)小金庫、隨意挪用資金等違規(guī)行為，內(nèi)部資源浪費(fèi)問題嚴(yán)重。
3.折中型財(cái)務(wù)管控模式
該模式可視為集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式和分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式的結(jié)合模式，將母公司定位于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略籌劃者的角色，主要負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃分配資源、評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營業(yè)績，在財(cái)務(wù)信息、人事管理、籌資、投資等方面實(shí)施集中管控，而其他方面則賦予子公司自行管理的權(quán)利。折中型財(cái)務(wù)管控模式有利于充分發(fā)揮集權(quán)型和分權(quán)型兩種模式的優(yōu)勢，規(guī)避過于集權(quán)或分權(quán)所產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，是當(dāng)前許多企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系追求的模式。
二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的建設(shè)
（一）建立全面預(yù)算體系
全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金實(shí)行集中控制的重要手段，應(yīng)采取“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合的管理方式，對(duì)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位管理，促進(jìn)集團(tuán)管理水平和整體效益的提升。全面預(yù)算管理體系的建立應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手。
1.確定預(yù)算目標(biāo)
企業(yè)集團(tuán)在對(duì)全面預(yù)算管理目標(biāo)進(jìn)行確定時(shí)，除應(yīng)考慮企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境之外，還應(yīng)考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)階段所處的市場地位以及期望達(dá)到的目標(biāo)。因此，預(yù)算目標(biāo)最為恰當(dāng)?shù)亩ㄎ粦?yīng)該是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)在預(yù)算期內(nèi)的具體體現(xiàn)，并將該戰(zhàn)略目標(biāo)作為導(dǎo)向，為年度預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的確定提供指導(dǎo)。同時(shí)，應(yīng)借助預(yù)算的編制體現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的可操作性。
2.科學(xué)編制預(yù)算
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)做好預(yù)算前的預(yù)測，可采取彈性預(yù)算法，如對(duì)銷售預(yù)測可按照歷史數(shù)據(jù)、市場需求等因素，用概率分析法得出最佳的收入預(yù)期值；成本支出預(yù)測則應(yīng)遵循謹(jǐn)慎原則，以成本數(shù)學(xué)模型進(jìn)行分析，依據(jù)市場實(shí)際情況進(jìn)行預(yù)測。在對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行具體編制時(shí)，要本著總分、上下、內(nèi)外相結(jié)合的原則，并對(duì)市場信息和集團(tuán)具體情況進(jìn)行綜合考慮，以科學(xué)合理的程序和方法，編制滿足市場需求的全面預(yù)算。
3.預(yù)算執(zhí)行與控制
在執(zhí)行預(yù)算的過程中，受集團(tuán)經(jīng)營環(huán)境變化、資源變化、經(jīng)營能力變化等因素的影響，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)實(shí)際經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生偏差的情況，因此必須對(duì)偏差成因進(jìn)行分析，制定和落實(shí)控制措施，防止不利偏差擴(kuò)大化。企業(yè)集團(tuán)可設(shè)定差異分析標(biāo)準(zhǔn)，即將預(yù)算差異設(shè)定在±10%，若差異在這一范圍內(nèi)，則認(rèn)定為可接受的差異，若差異超出這一范圍，則必須對(duì)差異的性質(zhì)進(jìn)行歸類、分析，查找產(chǎn)生差異的原因。通常情況下，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算偏差可歸為以下幾類，如表2所示。
企業(yè)集團(tuán)在分析預(yù)算偏差中，要準(zhǔn)確鑒別偏差原因中的可控因素和不可控因素，加強(qiáng)對(duì)可控因素的控制，并通過落實(shí)激勵(lì)機(jī)制、考核機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制將不利的預(yù)算偏差控制在最小范圍內(nèi)，以確保集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4.落實(shí)預(yù)算考評(píng)
預(yù)算考評(píng)是管理者激勵(lì)和約束執(zhí)行者的一種形式，通過預(yù)算考評(píng)，能夠確保預(yù)算不流于形式。為此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)此予以足夠的重視。預(yù)算考評(píng)一方面是對(duì)利潤預(yù)算管理系統(tǒng)的考評(píng)，也就是對(duì)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績的評(píng)價(jià)，此時(shí)其屬于一種優(yōu)化措施，可以使利潤預(yù)算管理系統(tǒng)的運(yùn)行達(dá)到最優(yōu)化；另一方面則是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者工作情況的考核評(píng)價(jià)，屬于一種激勵(lì)和約束措施。在預(yù)算控制中，預(yù)算考評(píng)是不可或缺的重要組成部分，由于預(yù)算的執(zhí)行過程和完成之后都需要進(jìn)行相應(yīng)的考評(píng)，故此它屬于動(dòng)態(tài)的、綜合的考評(píng)。
（二）建立資金管控體系
1.資金完整性的管控
在對(duì)資金完整性進(jìn)行管控的過程中，集團(tuán)可以按照業(yè)務(wù)的具體內(nèi)容采取與之相應(yīng)的方法進(jìn)行控制。
（1）收據(jù)及發(fā)票的控制?？梢酝ㄟ^收據(jù)和發(fā)票的編號(hào)順序，來核對(duì)收入款項(xiàng)是否與收據(jù)和發(fā)票的金額相一致，借此來確保資金能夠全部進(jìn)入到集團(tuán)公司的賬戶當(dāng)中。由于發(fā)票的種類相對(duì)較多，如增值稅發(fā)票、運(yùn)輸發(fā)票等等，為了便于核對(duì)，可建立發(fā)票存儲(chǔ)管理系統(tǒng)，并設(shè)置專人進(jìn)行抽查，這樣能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤并加以制止。
（2）銀行對(duì)賬單的控制?？赏ㄟ^核對(duì)銀行對(duì)賬清單與集團(tuán)銀行存款記錄來找出未到賬的款項(xiàng)，借此來確保銀行存款的完整性，同時(shí)可編制存款余額調(diào)節(jié)表，對(duì)未到賬的款項(xiàng)原因進(jìn)行分析，以便及時(shí)追回相應(yīng)的資金。
（3）業(yè)務(wù)量控制?？砂凑諛I(yè)務(wù)量的實(shí)際情況核對(duì)并測算資金的完整性，若發(fā)現(xiàn)異常應(yīng)及時(shí)采取有效的措施加以處理。
（4）往來賬控制。要定期對(duì)往來賬進(jìn)行核對(duì)，及時(shí)查處挪用、貪污企業(yè)資金的行為，并對(duì)單位資金的回收效率進(jìn)行評(píng)價(jià)。
2.資金安全性的管控
由于集團(tuán)的資金種類較多，所以必須做好安全性方面的管控工作。
（1）資金盤點(diǎn)控制?？梢圆捎枚ㄆ诤筒欢ㄆ诘姆绞綄?duì)資金進(jìn)行現(xiàn)場盤點(diǎn)，借此來維護(hù)企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)安全。
（2）庫存限額控制。每日的資金余額均應(yīng)當(dāng)保持在規(guī)定的庫存限額之內(nèi)，多出的部分直接存入銀行，借此來降低資金的安全風(fēng)險(xiǎn)，使資金能夠高度集中，這有利于避免資金短缺的情況發(fā)生。
（3）崗位分離控制。要堅(jiān)持帳由會(huì)計(jì)管理、現(xiàn)金由出納管理的原則，制定不相容崗位相分離的控制制度，以實(shí)現(xiàn)互相牽制和相互監(jiān)督的目的。
3.資金效益性的管控
為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)，要合理運(yùn)用各種手段進(jìn)行籌資和投資，借此來提高資金的利用效率，達(dá)到增值和盈利的目的。集團(tuán)在制定資金收支中、長期計(jì)劃時(shí)，應(yīng)當(dāng)在準(zhǔn)確預(yù)測一定時(shí)期資金存量的前提下，實(shí)施推遲支付資金的采購措施和加速貨幣回籠的營銷策略，同時(shí)，還可以借助收回公司投資的方法，來緩解資金缺口問題。此外，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，可在籌資和投資決策的過程中，組織相關(guān)人員對(duì)各種方案進(jìn)行綜合分析，制定最為合理可行的決策。
（三）建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系
1.建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制，以規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最大化減少集團(tuán)經(jīng)營損失，從源頭上消除各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患。為促使集團(tuán)內(nèi)各成員單位在安全的財(cái)務(wù)環(huán)境中有序開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)，有必要提高各成員單位的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，具體如下。
（1）建立現(xiàn)金流預(yù)警體系。集團(tuán)應(yīng)要求各成員單位建立資金預(yù)警系統(tǒng)、設(shè)置不同的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)、按期提交預(yù)警報(bào)表，集團(tuán)要對(duì)各成員單位的現(xiàn)金流情況進(jìn)行監(jiān)控，掌握現(xiàn)金流動(dòng)情況，做好定期匯總分析，明確現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)處于何種風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，進(jìn)而為實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)防范策略提供依據(jù)。
（2）建立短期預(yù)警體系。若集團(tuán)運(yùn)營資金充足，則會(huì)確保集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)有序運(yùn)轉(zhuǎn)，若集團(tuán)運(yùn)營資金短缺，則會(huì)將集團(tuán)陷于危險(xiǎn)的境地。為此，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)全面預(yù)算對(duì)資金進(jìn)行合理規(guī)劃，建立短期預(yù)警體系，將資金流動(dòng)情況作為財(cái)務(wù)監(jiān)控的重要對(duì)象之一。
（3）建立長期預(yù)警體系。集團(tuán)應(yīng)對(duì)各成員單位的長期、大規(guī)模債務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，從大局和長遠(yuǎn)的角度出發(fā)，判斷長期債務(wù)對(duì)集團(tuán)經(jīng)營產(chǎn)生的影響。
（4）建立費(fèi)用預(yù)警體系。集團(tuán)應(yīng)掌握各成員單位的費(fèi)用開支的總體情況，設(shè)定費(fèi)用上限，若成員單位超出費(fèi)用上限，集團(tuán)應(yīng)發(fā)出財(cái)務(wù)警告，以約束各單位嚴(yán)格控制費(fèi)用，避免造成集團(tuán)運(yùn)營資金短缺。
2.建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是對(duì)集團(tuán)發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性及影響程度進(jìn)行預(yù)測、分析，并作出定性評(píng)估和定量評(píng)估，為制定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略提供可靠依據(jù)。在定性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面，應(yīng)運(yùn)用主要險(xiǎn)排序、問卷調(diào)查等方法，從定性的角度出發(fā)判斷集團(tuán)經(jīng)營中面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素及其結(jié)構(gòu)，并對(duì)未來發(fā)展的性質(zhì)做出評(píng)估；在定量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面，應(yīng)運(yùn)用數(shù)學(xué)方法對(duì)經(jīng)營活動(dòng)收入、投融資、利潤分配等重要環(huán)節(jié)產(chǎn)生的現(xiàn)金流進(jìn)行分析，進(jìn)而識(shí)別集團(tuán)經(jīng)營所面臨的投資風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估各類風(fēng)險(xiǎn)對(duì)集團(tuán)造成的影響。
3.建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制
根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，制定企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，主要包括以下三個(gè)方面：其一，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，即退出或避開會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)；其二，風(fēng)險(xiǎn)降低，即降低發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)可能性或影響的措施；其三，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，即將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移分散，自身僅承擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn)；其四，風(fēng)險(xiǎn)承受，即被動(dòng)地接受風(fēng)險(xiǎn)對(duì)自身造成的影響。企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)自身財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)容限要求確定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略組合，確保采取應(yīng)對(duì)策略后的剩余風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)容限相協(xié)調(diào)。
（四）建立財(cái)務(wù)管控量化考核體系
企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控量化考核應(yīng)將經(jīng)營者的績效評(píng)價(jià)與預(yù)算管理相結(jié)合，以真實(shí)、全面地反映財(cái)務(wù)管控的成效，具體的量化考核評(píng)價(jià)指標(biāo)包括贏利性指標(biāo)、營運(yùn)性指標(biāo)、償債能力指標(biāo)、發(fā)展能力指標(biāo)，如表3所示。
在財(cái)務(wù)管控量化考核體系中，應(yīng)以經(jīng)營者績效評(píng)價(jià)模式為基礎(chǔ)構(gòu)建集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)體系，采用基本指標(biāo)、修正指標(biāo)和計(jì)分方法計(jì)算出集團(tuán)經(jīng)營者的經(jīng)濟(jì)效益得分，具體步驟如下。
第一步，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)將由外部性產(chǎn)生的收益或損失加上或是抵消會(huì)計(jì)利潤。由于外部性所產(chǎn)生出來的收益有時(shí)比較小，此時(shí)可以忽略不計(jì)，而對(duì)于比較大的損失，則必須從企業(yè)實(shí)際利潤中加以扣除。
第二步，由于調(diào)整因素的定量比較困難，所以可按照可行性和必要性的原則，進(jìn)行綜合分析，并以下列因素為基礎(chǔ)計(jì)算調(diào)整利潤的增減項(xiàng)。（1）政策變動(dòng)引起的利潤變化，如銀行貸款利率調(diào)整導(dǎo)致企業(yè)長期貸款利息突變，因這一變化與經(jīng)營者的業(yè)績無關(guān)，故此其增減額應(yīng)當(dāng)在企業(yè)利潤中加上或扣除。（2）上級(jí)主管部門的原因。該情況在實(shí)際中較為常見，如政府部門為減少員工下崗數(shù)量要求企業(yè)虧損經(jīng)營。（3）經(jīng)營者無法控制的情況，如自然災(zāi)害引起的企業(yè)損益。這類調(diào)整因素具有比較明顯的特征，即不可預(yù)見性。
第三步，按照企業(yè)經(jīng)營者可以控制的利潤，采用企業(yè)績效評(píng)價(jià)模型中的基本和修正兩項(xiàng)指標(biāo)，得出經(jīng)營者所應(yīng)獲得的實(shí)際利潤的評(píng)價(jià)結(jié)果，為使該結(jié)果具有可比性，應(yīng)采用與企業(yè)績效評(píng)價(jià)相同的分類標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算方法則與績效模型相同。
三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的配套措施
（一）強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)管理
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施需要內(nèi)部審計(jì)來予以保障，這就要求內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)客觀、獨(dú)立地對(duì)集團(tuán)及其下屬子公司的所有經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)，并將審計(jì)信息及時(shí)傳遞給集團(tuán)管理層，為決策提供可靠依據(jù)。
1.設(shè)置審計(jì)機(jī)構(gòu)
集團(tuán)董事會(huì)可下設(shè)審計(jì)委員會(huì)，其職能包括制定保障內(nèi)審工作獨(dú)立性的制度，使內(nèi)審不受外界因素干擾，并對(duì)集團(tuán)及其下屬子公司的經(jīng)營行為進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估，為集團(tuán)董事會(huì)提供決策參考依據(jù)；集團(tuán)可在下屬的主要子公司設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，并由總部審計(jì)委員會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，具體負(fù)責(zé)對(duì)子公司的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)。集團(tuán)審計(jì)委員會(huì)是最高的審計(jì)負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)，可由審計(jì)方面的專家組成，審計(jì)執(zhí)行部門直接向?qū)徲?jì)委員會(huì)報(bào)告工作，全部審計(jì)決策均由集團(tuán)審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)制定，并由集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后落實(shí)執(zhí)行，這有利于確保內(nèi)審工作的權(quán)威性和獨(dú)立性。子公司審計(jì)部門的成員應(yīng)當(dāng)由總部批準(zhǔn)后方可上崗，主要子公司的內(nèi)審人員則由集團(tuán)直接任命。
2.規(guī)范審計(jì)內(nèi)容
在財(cái)務(wù)審計(jì)方面，其審計(jì)重點(diǎn)是檢查子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)資料，看其是否與國家及集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度規(guī)定相符；在經(jīng)營審計(jì)方面，其審計(jì)重點(diǎn)是檢查子公司成本核算及控制情況，看其是否按照集團(tuán)相關(guān)規(guī)定進(jìn)行優(yōu)化配置；在項(xiàng)目審計(jì)方面，其審計(jì)重點(diǎn)是對(duì)重大經(jīng)濟(jì)合同、工程項(xiàng)目等的單項(xiàng)審計(jì)。
（二）強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員管理
1.實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)改變當(dāng)前對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行指導(dǎo)制的現(xiàn)狀，并對(duì)下屬各個(gè)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度。在具體委派的過程中，應(yīng)簽訂崗位責(zé)任書，詳細(xì)規(guī)定財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職權(quán)，同時(shí)還應(yīng)對(duì)薪酬和考核機(jī)制加以完善，按實(shí)際工作性質(zhì)制定合理的薪酬，由集團(tuán)負(fù)責(zé)統(tǒng)一發(fā)放，此項(xiàng)費(fèi)用支出可全部計(jì)入到各個(gè)子公司。委派到各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)選拔推薦，并經(jīng)由集團(tuán)董事會(huì)審批后進(jìn)行統(tǒng)一委派，這些人員全部歸集團(tuán)直接領(lǐng)導(dǎo)，用人單位有權(quán)對(duì)其工作情況進(jìn)行監(jiān)督，考核與任免則由集團(tuán)母公司全權(quán)負(fù)責(zé)。此外，子公司的會(huì)計(jì)人員全部由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理、指導(dǎo)和培訓(xùn)，各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人以及會(huì)計(jì)人員的監(jiān)督考核工作也均由集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一負(fù)責(zé)。
2.提高財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)
企業(yè)集團(tuán)可以通過實(shí)行外部引進(jìn)和內(nèi)部人才培養(yǎng)相結(jié)合的方式，來提高財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)。財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)具備以下素質(zhì)：其一，道德素質(zhì)。由于財(cái)務(wù)管理人員的工作性質(zhì)決定了其必須具備良好的道德素質(zhì)和工作作風(fēng)，工作中要實(shí)事求是、遵紀(jì)守法，嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事，不違反法律法規(guī)，廉潔奉公，堅(jiān)持原則，認(rèn)真做好本職工作；其二，誠信素質(zhì)。一名優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)具備誠信素質(zhì)，要忠于上級(jí)和董事會(huì)的決議，工作中要以企業(yè)利益為出發(fā)點(diǎn)，嚴(yán)格保守商業(yè)秘密；對(duì)待下屬要以理服人，對(duì)待同事要團(tuán)結(jié)友愛；要客觀誠信地反映各種數(shù)據(jù)，誠信納稅；其三，業(yè)務(wù)素質(zhì)。過硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)是財(cái)務(wù)管理人員開展工作的保障，由于財(cái)務(wù)工作的專業(yè)性較強(qiáng)，所以財(cái)務(wù)管理人員必須具備一定的專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)技能，這樣才能勝任企業(yè)的理財(cái)工作。
3.建設(shè)集團(tuán)財(cái)務(wù)文化
企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)文化是帶有財(cái)務(wù)特色的價(jià)值取向、思想意識(shí)、行為方式、精神作風(fēng)等因素的總和。其中精神文化是財(cái)務(wù)文化的核心，它包含了財(cái)務(wù)精神、價(jià)值觀以及財(cái)務(wù)人員的心理素質(zhì)、作風(fēng)和信念，集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)文化建設(shè)時(shí)，應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)精神的描述上，這樣更容易被員工認(rèn)可和接受。在推進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)文化建設(shè)時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循專業(yè)化、不沖突的原則，并充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)專業(yè)所應(yīng)有的特色，同時(shí)，應(yīng)當(dāng)按照集團(tuán)公司的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)對(duì)財(cái)務(wù)文化進(jìn)行細(xì)分，并采取相應(yīng)的傳播形式，如報(bào)告會(huì)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站、競賽等對(duì)財(cái)務(wù)文化進(jìn)行傳播，領(lǐng)導(dǎo)則應(yīng)當(dāng)起好積極的示范作用，通過領(lǐng)導(dǎo)以身作則，成為財(cái)務(wù)人員遵守財(cái)務(wù)文化的表率。此外，還應(yīng)發(fā)揮出榜樣示范作用，挑選優(yōu)秀的典型人物，宣揚(yáng)他們的思想觀念，借此來感染更多的員工。
四、結(jié)論
在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境不斷變化的形勢下，為了使企業(yè)集團(tuán)始終保持市場競爭優(yōu)勢，企業(yè)集團(tuán)必須明確財(cái)務(wù)管控在企業(yè)集團(tuán)管理中的核心地位。在此基礎(chǔ)之上，確定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)，并根據(jù)自身發(fā)展情況合理選擇財(cái)務(wù)管控模式，不斷完善財(cái)務(wù)管控體系和相關(guān)配套措施，提高財(cái)務(wù)管控能力，使財(cái)務(wù)管控服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
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文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1004-4914（2017）05-109-02
引言
在高等教育快速發(fā)展中，現(xiàn)有的籌資方式已不能滿足資金的需求，且高校的財(cái)務(wù)管理已經(jīng)步入信息化管理時(shí)代，高校的內(nèi)控體系需緊跟業(yè)務(wù)信息化的步伐。與此同時(shí)，教育部于2016年5月印發(fā)了《教育部直屬高校經(jīng)濟(jì)活動(dòng)內(nèi)部控制指南（試行）》，以及財(cái)政部于2012年11月印發(fā)了《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》。在這樣的背景下，高校構(gòu)建一個(gè)科學(xué)的內(nèi)部控制體系，具有十分重要的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義。
一、高校財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析
（一）經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析
第一，預(yù)算控制環(huán)節(jié)。在預(yù)算編制的過程中，時(shí)間短，各部門預(yù)算準(zhǔn)備不夠充分，財(cái)務(wù)與其他職能部門間缺乏有效溝通，預(yù)算項(xiàng)目不細(xì)、編制粗糙，預(yù)算調(diào)整缺乏嚴(yán)格控制；在預(yù)算執(zhí)行的過程中，不嚴(yán)格按批復(fù)的預(yù)算來安排各項(xiàng)收支，出現(xiàn)超預(yù)算或無預(yù)算支出，沒有對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析。在決算與評(píng)價(jià)過程中，決算與預(yù)算之間存在脫節(jié)、口徑不一的情況，評(píng)價(jià)機(jī)制不夠完善等風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。
第二，收支控制環(huán)節(jié)。在收入業(yè)務(wù)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)有：違反“收支兩條線”管理規(guī)定，截留、挪用、私分應(yīng)繳財(cái)政收入、收入不入賬或設(shè)立賬外賬等；在支出業(yè)務(wù)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)有：支出不符合預(yù)算要求，支出范圍及開支標(biāo)準(zhǔn)不符合相關(guān)規(guī)定等。
第三，在采購預(yù)算與計(jì)劃環(huán)節(jié)。沒有編制采購預(yù)算，沒有采用恰當(dāng)?shù)牟少彿绞?，如通過分散采購來避開政府招標(biāo)采購。
第四，投資管理環(huán)節(jié)。基本建設(shè)投資缺乏深入的可行性論證，附屬單位在資產(chǎn)、財(cái)務(wù)收支、工程項(xiàng)目等業(yè)務(wù)方面的內(nèi)部控制體系不健全或者存在重大缺陷。
第五，在合同管理環(huán)?。在合同訂立中，違規(guī)簽訂擔(dān)保、投資和借貸合同；在合同履行中，合同未全面履行或監(jiān)控不當(dāng)。
第六，在資產(chǎn)管理環(huán)節(jié)。貨幣資金管理環(huán)節(jié)存在不相容崗位相互分離情況；實(shí)物資產(chǎn)和無形資產(chǎn)管理責(zé)任不清，沒有明確歸口管理部門和保管責(zé)任等風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。
（二）財(cái)務(wù)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)分析
第一，財(cái)務(wù)制度建設(shè)方面。還存在部分新增的重要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)管理制度缺失、制度之間存在空白或者互相矛盾的情況，部分制度未得到有效執(zhí)行。
第二，財(cái)務(wù)管理工作的組織方面。沒有建立包括財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、審計(jì)、紀(jì)檢、基建等部門參加的內(nèi)部控制溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，沒有明確的內(nèi)控責(zé)任部門和人員，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的決策、執(zhí)行、監(jiān)督?jīng)]有分離；沒有制定財(cái)經(jīng)議事規(guī)則等制度，沒有規(guī)定重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)行集體決策，并沒有明確重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)范圍，沒有建立獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)及崗位。
第三，財(cái)務(wù)人員的管理方面。沒有為工作人員建立正常的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制和建立有效的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，關(guān)鍵崗位人員沒有定期輪崗等風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。
（三）籌資風(fēng)險(xiǎn)分析
隨著高校規(guī)模的迅速擴(kuò)張，面對(duì)擴(kuò)建校區(qū)、引進(jìn)人才和建設(shè)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室等方面都離不開資金的支持。雖然政府每年對(duì)高校教育的資金投入都在增加，但其增幅與高校的實(shí)際需求相差甚遠(yuǎn)，而高校收入來源渠道受到專項(xiàng)性和時(shí)段性的限制，可調(diào)節(jié)性不強(qiáng)，無法滿足學(xué)校發(fā)展的需要。因此許多高校選擇大額貸款來滿足資金需求，但在貸款規(guī)模和期限可能超出學(xué)校的實(shí)際承受能力且結(jié)構(gòu)不合理，缺乏切實(shí)可行的還款計(jì)劃，一旦負(fù)債規(guī)模超出償債能力，容易造成資金鏈斷裂，后續(xù)再融資困難，影響高校正常運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)展。
二、完善高校內(nèi)部控制體系的舉措
（一）完善財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境
1.健全完善財(cái)務(wù)制度。行政、教輔部門和二級(jí)學(xué)院應(yīng)制定一套切實(shí)可行的內(nèi)控制度，確保高校內(nèi)部控制制度建設(shè)的有效性和合理性。國家相關(guān)財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度是高校制訂本單位財(cái)務(wù)管理制度的基礎(chǔ)，合理的財(cái)務(wù)制度有助于規(guī)范各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。故此，在制訂與高校相關(guān)的財(cái)務(wù)制度時(shí)，一是要全面設(shè)置崗位、明確職責(zé)、合理配備人員；二是要符合高校產(chǎn)學(xué)研一體的特色；三是要緊跟國家政策，有具體指導(dǎo)實(shí)施細(xì)則。
2.建立經(jīng)濟(jì)委員會(huì)。建立高校經(jīng)濟(jì)委員會(huì)，主要由校長、?？倳?huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)審計(jì)各相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、二級(jí)學(xué)院和附屬單位負(fù)責(zé)人等組成。其中主要職責(zé)有研究協(xié)調(diào)學(xué)校內(nèi)部各方面的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，審議學(xué)校的經(jīng)濟(jì)政策、分配政策；研究學(xué)校辦學(xué)經(jīng)費(fèi)的籌措、運(yùn)用、管理等重要問題，審議學(xué)校的年度預(yù)算、決算及預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)等。通過建立經(jīng)濟(jì)管理委員會(huì)，強(qiáng)化高校管理層財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，強(qiáng)化“三重一大”決策制度，使各層級(jí)管理者都承擔(dān)起財(cái)務(wù)安全和風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任，同時(shí)實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)。
3.注重財(cái)務(wù)人員能力與素質(zhì)的提升。加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員職業(yè)道德建設(shè)；定期對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行全面輪崗培訓(xùn)，使得財(cái)務(wù)人員能及時(shí)更新財(cái)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)知識(shí)；開展各個(gè)高校財(cái)務(wù)管理人員之間的經(jīng)驗(yàn)交流學(xué)習(xí)，培養(yǎng)財(cái)務(wù)管理人員的創(chuàng)新思維。全面提升財(cái)務(wù)人員自身能力，最大限度地發(fā)揮財(cái)務(wù)人員的創(chuàng)造性，幫助他們實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。
（二）強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)內(nèi)控，切實(shí)維護(hù)高校權(quán)益
1.預(yù)算實(shí)施精細(xì)化管理。一方面，在編制預(yù)算時(shí)，通過構(gòu)建預(yù)算委員會(huì)、預(yù)算辦公室和二級(jí)學(xué)院預(yù)算單位為主體的三級(jí)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)積極溝通；合理確定預(yù)算管理流程，分為預(yù)算的編制、下達(dá)、執(zhí)行、考核、反饋，從各業(yè)務(wù)全面精細(xì)化預(yù)算科目；同時(shí)嚴(yán)格控制及定期通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，將其與高校內(nèi)部考核、獎(jiǎng)懲掛鉤，調(diào)動(dòng)教職工參與學(xué)校預(yù)算管理的積極性；及時(shí)清理往來款項(xiàng)，確保決算完整、及時(shí)、真實(shí)、準(zhǔn)確；通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行績效評(píng)價(jià)考核，運(yùn)用決算分析的結(jié)果健全財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，設(shè)置績效考核量化指標(biāo)，將支出與效益進(jìn)行合理配比。另一方面要推進(jìn)數(shù)字校園建設(shè)和“銀校直連”促進(jìn)數(shù)據(jù)共享。健全的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)可以保證會(huì)計(jì)信息真實(shí)、完整，有助于信息提取和提高財(cái)務(wù)分析的合理性高效性。
2.內(nèi)審助力學(xué)校善治增效。審計(jì)工作以風(fēng)險(xiǎn)管理和績效評(píng)價(jià)為導(dǎo)向，內(nèi)部審計(jì)工作不只是局限于查賬，而是向管理審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)方面拓展，包括預(yù)算與決算審計(jì)、財(cái)務(wù)收支審計(jì)、干部經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、工程審計(jì)、物資采購審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)、后續(xù)審計(jì)，檢查與復(fù)核內(nèi)部控制的有效性，提出可以進(jìn)一步改善管理的建議與對(duì)策。
（三）依法多渠道籌集辦學(xué)資金，提升抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力
1.拓寬籌資渠道。高校在籌措專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)上要深挖現(xiàn)有來源渠道從而獲取更多科研課題和專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)；成立基金會(huì)，促進(jìn)社會(huì)捐贈(zèng)公開化、制度化、規(guī)范化；發(fā)揮校友優(yōu)勢，多渠道、多形式籌集資金；開展政校、銀校、校企多方合作，鼓勵(lì)教職工承擔(dān)企業(yè)課題，促進(jìn)產(chǎn)學(xué)研合作，出讓專利技術(shù)，實(shí)現(xiàn)共贏；在收費(fèi)管理上，通過創(chuàng)新收費(fèi)管理方式，利用微信、支付寶等網(wǎng)絡(luò)繳費(fèi)平臺(tái)，從而降低學(xué)生欠費(fèi)率，增加資金流動(dòng)；最后可以通過租賃等有償服務(wù)方式盤活閑置資產(chǎn)，增加收入。
2.妥善應(yīng)對(duì)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一是對(duì)貸款變化情況運(yùn)用動(dòng)態(tài)監(jiān)控預(yù)警系統(tǒng)，對(duì)現(xiàn)有貸款到期情況進(jìn)行分析，建立還貸的整體規(guī)劃，統(tǒng)籌安排還貸時(shí)間，防止貸款集中到期造成資金緊張。二是以短期、中期、長期的債務(wù)組合方式調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu)，在考慮利率風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)還應(yīng)考慮現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。三是避免不屬于自治區(qū)建設(shè)貸款貼息范圍的流動(dòng)資金貸款，同時(shí)把握國家信?J政策調(diào)整的機(jī)遇。目前，國家貨幣政策相對(duì)寬松，融資成本較低，可以通過貸款置換方式提前償還融資成本較高的貸款。堅(jiān)持銀校合作，注意平衡與各大銀行的合作，避免過分依賴單一的銀行。
三、研究展望
[關(guān)鍵詞] 企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；模式探究
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 17. 014
[中圖分類號(hào)] F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2015）17- 0026- 02
1 我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式中所存在的問題
在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展過程中，傳統(tǒng)的企業(yè)形式在經(jīng)濟(jì)全球化的今天已經(jīng)失去了競爭力，集團(tuán)式經(jīng)濟(jì)成為現(xiàn)展的主流，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇和構(gòu)造，直接影響企業(yè)財(cái)務(wù)管理的成效，進(jìn)而關(guān)乎企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展與競爭力，如今的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式已明顯地表現(xiàn)出不能很好地適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展的需要，主要表現(xiàn)在如下方面。
（1）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)模式不能很好地適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)集團(tuán)治理的需要。現(xiàn)在的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)要不就是過度集中權(quán)力，把各個(gè)成員企業(yè)看做沒有法人地位的附屬工廠或車間，使得整個(gè)集團(tuán)被當(dāng)作一個(gè)大企業(yè)來管理；要不然就是過度地分散權(quán)力，把大量的財(cái)務(wù)控制權(quán)下放到自身子公司，導(dǎo)致母公司控制協(xié)調(diào)能力遭到嚴(yán)重的削弱。
（2）企業(yè)資金管理不力，缺乏有效的控制。目前，我國的企業(yè)集團(tuán)在資金管理上存在著管理模式單一落后、處理問題手段不豐富的問題。且集團(tuán)的下屬企業(yè)開戶的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，這使得投資變得隨意起來，母公司難以及時(shí)掌握子公司的財(cái)務(wù)資金流動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)情況，所以，在資金運(yùn)轉(zhuǎn)方向和對(duì)資金的有效控制方面存在著脫節(jié)現(xiàn)象。
（3）投融資架構(gòu)不合理集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，對(duì)下屬企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)力約束不夠，結(jié)果導(dǎo)致下屬企業(yè)各自為政，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益，造成分子公司出現(xiàn)了“內(nèi)部控制人”的現(xiàn)象。集團(tuán)的資金流向和資金控制上存在一定程度的脫節(jié)情況，還難以及時(shí)掌握各下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)資金變動(dòng)情況，單純的資產(chǎn)監(jiān)管模式或報(bào)表利潤指標(biāo)考核模式已經(jīng)無法適應(yīng)管理的需要。資金管理有章無序，事前缺乏計(jì)劃性和預(yù)算編制，事中缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控，事后審計(jì)監(jiān)督也難免有走過場的問題。下屬各企業(yè)對(duì)外擔(dān)保的詳細(xì)情況更是無法全面準(zhǔn)確獲知，沒有建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測與財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)無法掌控。
（4）監(jiān)管機(jī)制有待改善。集團(tuán)內(nèi)部由于條塊分割管理，下屬企業(yè)的財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)和人員在行政上純隸屬本單位負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)與管理，會(huì)計(jì)人員往往屈于壓力，在一定程度上一定范圍內(nèi)使財(cái)務(wù)監(jiān)督“名存實(shí)亡”。甚至于少部分財(cái)會(huì)工作人員既不按會(huì)計(jì)制度辦事，還鉆財(cái)經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不當(dāng)要求，通過一些方式對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合法和非合法的操作，從而使會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性受到影響，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)難以得到有效控制。因此，創(chuàng)造良好的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制和會(huì)計(jì)環(huán)境，實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)人員管理體制嘗試性的改革已十分急迫。
（5）財(cái)務(wù)的約束與人員激勵(lì)效率低下。有激勵(lì)但是不存在約束，難免不導(dǎo)致“內(nèi)部人員控制”的風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，有約束但是不存在激勵(lì)，這樣做既降低辦事效率又影響人的積極性。我國企業(yè)集團(tuán)目前暴露的許多問題，追根溯源，在一定程度上與沒有建立起有效完善的約束和激勵(lì)機(jī)制有很大的關(guān)系。
2 我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)更新的新模式
2.1 構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)組織與決策模式
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體制構(gòu)建，是為了給企業(yè)集團(tuán)灌注新生血液，通過合理的配置各方面要素，將集團(tuán)內(nèi)各子公司的利益關(guān)系協(xié)調(diào)起來，使各子公司的財(cái)務(wù)行為變得更加統(tǒng)一，形成更有效率的財(cái)團(tuán)活動(dòng)，從而發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整合優(yōu)勢。
2.2 明確規(guī)定財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)范圍
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織應(yīng)當(dāng)明確規(guī)定財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)的范圍，這樣就會(huì)形成良好的約束力，不會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)紊亂等問題，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，財(cái)務(wù)是命脈，所以財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)的明確規(guī)定能有效地保護(hù)這條命脈，使得企業(yè)集團(tuán)朝好的趨勢運(yùn)營發(fā)展。
2.3 加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督，發(fā)揮審計(jì)功效。
審計(jì)部門是企業(yè)集團(tuán)總公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的重要部分，但是應(yīng)該與財(cái)務(wù)核算部門相互分離，應(yīng)當(dāng)直接受母公司總經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)，而不受企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，從而能夠保證審計(jì)工作的獨(dú)立性與權(quán)威性。進(jìn)一步對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)政進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督，做明確的賬目來了解子公司的資金周轉(zhuǎn)與運(yùn)營情況，發(fā)揮其本身的功效。
3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式對(duì)策研究
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式保持一定的穩(wěn)定性，這樣是財(cái)務(wù)管理模式有效運(yùn)轉(zhuǎn)的保障，又是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)能夠正常開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的前提條件之一。所以筆者進(jìn)行了以下對(duì)策研究。
（1）從財(cái)務(wù)管理模式的角度來看，向財(cái)務(wù)管理模式中引入有效的系統(tǒng)理念和集成系統(tǒng)理念，最大化地利用資源，進(jìn)行恰到好處的輸入與輸出，在不同環(huán)節(jié)上采用不同的模式；將企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)化、科學(xué)化將對(duì)企業(yè)的發(fā)展有很大的幫助，建立起有效的集成財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)不僅僅是指在管理資源的調(diào)配上要優(yōu)先考慮，同時(shí)在不同的管理環(huán)節(jié)需要采用不同的管理模式。比如，在資金管理方面上，不能過度集權(quán)也不能過度分權(quán)，需要將兩種方式進(jìn)行有機(jī)集成；各企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)針對(duì)自身的特點(diǎn)進(jìn)行探討，從而得到解決問題的方法，并對(duì)此加大力度實(shí)施，筆者認(rèn)為：對(duì)領(lǐng)導(dǎo)體制、會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)信息管理制度、日常管理控制等制度的統(tǒng)一上適當(dāng)進(jìn)行集權(quán)管理，對(duì)財(cái)務(wù)決策權(quán)進(jìn)行集中管理，而且財(cái)務(wù)人事權(quán)集中管理對(duì)企業(yè)集團(tuán)來說是很有必要的，并且在各子公司具體的資金支配權(quán)以及財(cái)務(wù)控制權(quán)上實(shí)施分層管理，在這樣的集成系統(tǒng)集中的前提下適當(dāng)進(jìn)行分權(quán)，是對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展有很大幫助的。
（2）從財(cái)務(wù)管理模式具體實(shí)踐角度來看，集團(tuán)應(yīng)在一系列重點(diǎn)環(huán)節(jié)做相應(yīng)的改革：
①建立起科學(xué)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，并且將它們?cè)趯?shí)踐中大力實(shí)施。財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)做好日常的成本效益分析控制，做好全面預(yù)算管理等； 建立正規(guī)的財(cái)務(wù)管理制度，將績效這一功能引入新模式中。
②在集團(tuán)各公司設(shè)置與財(cái)務(wù)公司功能相類似的結(jié)算中心，實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)命令制和財(cái)務(wù)人員資格管理制度，發(fā)揮其結(jié)算功能、內(nèi)部監(jiān)控職能等功能。
③通過運(yùn)用相關(guān)的財(cái)務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)的集中核算與控制管理，優(yōu)化投資、融資、資金及擔(dān)保管理體制，建立投資控制系統(tǒng)，對(duì)外投資權(quán)高度集中于集團(tuán)，對(duì)內(nèi)投資決策權(quán)可適當(dāng)下放。建立健全集團(tuán)分子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對(duì)投資項(xiàng)目的全程跟蹤管理，規(guī)范分、子公司的投資行為。流動(dòng)資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)可以完全交給分、子公司，但必須報(bào)集團(tuán)備案；對(duì)外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置等必須經(jīng)集團(tuán)審批。分、子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)，集團(tuán)對(duì)分、子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)，應(yīng)通過預(yù)算管理對(duì)分、子公司的各類投資活動(dòng)進(jìn)行控制。
4 結(jié) 語
總而言之，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的構(gòu)建當(dāng)下，市場情況瞬息萬變，要求集團(tuán)管理層隨時(shí)做出準(zhǔn)確的決策，這就需要快捷、準(zhǔn)確、真實(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行支撐，因而集團(tuán)的發(fā)展需要更為先進(jìn)的管理方法和手段，通過信息化提升效率，集中實(shí)力，建立競爭優(yōu)勢。當(dāng)今對(duì)外改革開放的政策給我國的企業(yè)管理人員所帶來新的管理理念，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作也應(yīng)當(dāng)與時(shí)俱進(jìn)。我們要吸取失敗的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)其進(jìn)行總結(jié)，摸索出新的道路，還需要不斷地改進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作，更新企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作不斷前進(jìn)，讓企業(yè)集團(tuán)的競爭力不斷提高。
主要參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；控制體系；有效；運(yùn)營；基礎(chǔ)
中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）02-0-01
財(cái)務(wù)管理貫穿在企業(yè)的運(yùn)營的整個(gè)過程當(dāng)中[5]，目前企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理上出現(xiàn)了信息失真等問題，對(duì)企業(yè)的發(fā)展和壯大產(chǎn)生了嚴(yán)重的影響。所以在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建起科學(xué)合理的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系是關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的重要舉措，也是企業(yè)保持健康運(yùn)營的基礎(chǔ)。
一、企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控的主要內(nèi)容
（一）內(nèi)控體系的建立
企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系是保證企業(yè)各項(xiàng)工作有條不紊向前發(fā)展的基礎(chǔ)，而企業(yè)內(nèi)控體系的建立是要根據(jù)企業(yè)在經(jīng)營和發(fā)展的過程中具體的實(shí)際情況進(jìn)行的[1]，完善的企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系能夠從組織和制度兩個(gè)層面上對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)情況和發(fā)展進(jìn)行合理的控制。一個(gè)科學(xué)、有序的財(cái)務(wù)內(nèi)部管控體系對(duì)財(cái)務(wù)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作做到規(guī)范化管理，對(duì)財(cái)務(wù)工作中的業(yè)務(wù)流程管理更加全面[3]，對(duì)企業(yè)中的崗位及企業(yè)發(fā)展的控制點(diǎn)能夠監(jiān)督到位。
（二）內(nèi)控的制度化管理
對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的有效保障需要以財(cái)務(wù)制度的不斷完善為基礎(chǔ)，所以企業(yè)在運(yùn)行內(nèi)控管理體系的時(shí)候，要在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行崗位職責(zé)的明確、審批制度的完善、現(xiàn)金管理制度等相關(guān)制度的建立。并且要建立起相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)，保證財(cái)務(wù)的各項(xiàng)工作能夠有據(jù)可循。
（三）科學(xué)的控制方法
企業(yè)的財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，而作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)的內(nèi)控制度更是要講究科學(xué)化的方法。企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制要將組織規(guī)劃進(jìn)行綜合的運(yùn)用、對(duì)授權(quán)批準(zhǔn)制度進(jìn)行系統(tǒng)化管理、對(duì)預(yù)算制度進(jìn)行全面化的管理等等。在財(cái)務(wù)控制的方法上要根據(jù)業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同、工作的特點(diǎn)不同使用合理的控制方法，保證財(cái)務(wù)內(nèi)控管理方法的有效性。
二、當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理現(xiàn)狀
我國企業(yè)在財(cái)務(wù)的內(nèi)控體系因?yàn)閮?nèi)部環(huán)境、內(nèi)部管理手段、監(jiān)督上沒有做到位，導(dǎo)致了企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制體系的建設(shè)方面與預(yù)期不符。
1.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境成為了財(cái)務(wù)內(nèi)部控制有效進(jìn)行的阻礙性因素：企業(yè)在發(fā)展和運(yùn)營中是以追求經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)的，基于這樣的目標(biāo)現(xiàn)在我國的很多企業(yè)對(duì)利益的追求已經(jīng)達(dá)到了過分重視的程度，沒有意識(shí)到這樣過分的追求會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的控制機(jī)制產(chǎn)生巨大的壓力。還有些企業(yè)雖然建立起了財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系，但是在實(shí)際的運(yùn)行過程當(dāng)中缺乏專業(yè)的人才去管理，加上企業(yè)對(duì)現(xiàn)有員工在培訓(xùn)上不夠重視，最后就導(dǎo)致已經(jīng)建立起的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系不能很好的發(fā)揮作用，預(yù)期效果不理想。
2.內(nèi)控管理措施與體系建設(shè)不相匹配：企業(yè)的內(nèi)部控制措施實(shí)施主要是有兩個(gè)方面，第一是企業(yè)的決策者過分的干涉財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)工作，最后導(dǎo)致財(cái)務(wù)制度和流程處于形式化；第二是由于財(cái)務(wù)人員專業(yè)性不強(qiáng)，建立起的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系不夠全面，這樣就導(dǎo)致措施無法有效的實(shí)施。
3.企業(yè)財(cái)務(wù)審計(jì)部門建立不全，缺乏對(duì)財(cái)務(wù)部門的監(jiān)督：我國現(xiàn)在的企業(yè)基本上都只有財(cái)務(wù)部門，這樣企業(yè)在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營中就缺少監(jiān)督的機(jī)制，而這樣企業(yè)的財(cái)務(wù)管理在進(jìn)行的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)問題，而出現(xiàn)的問題也是做不到及時(shí)解決，甚至是找不到問題的原因的。
三、如何完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)的措施
上面說到目前我國企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)方面存在的三個(gè)問題，那么我國企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)也要從這三個(gè)方面著手進(jìn)行有效的改善。
1.企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)控制度的建立和健全：作為企業(yè)，要想在財(cái)務(wù)內(nèi)控體系上加強(qiáng)建設(shè)必須建立起與企業(yè)相適應(yīng)和匹配的內(nèi)控管理制度，首先企業(yè)在建立制度的時(shí)候要以國家的法律法規(guī)為依據(jù)，然后結(jié)合企業(yè)自身的情況制定出和其想適應(yīng)的內(nèi)控目標(biāo)，對(duì)企業(yè)與財(cái)務(wù)相關(guān)的各項(xiàng)工作做到規(guī)范性，這些制度主要是憑證制度、核對(duì)制度等，還需要注意制度建立后要隨著企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行完善，不斷的充實(shí)制度中的內(nèi)容。
2.企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理機(jī)構(gòu)的明確：對(duì)財(cái)務(wù)控制機(jī)構(gòu)中的人員要進(jìn)行明確的分工，確保財(cái)務(wù)管理內(nèi)控工作成為企業(yè)經(jīng)營狀況的真實(shí)反映。在職責(zé)上要將決策者和執(zhí)行者進(jìn)行劃分，在財(cái)務(wù)活動(dòng)中要避免一人工作，保證不相容工作的職務(wù)分離。
3.加快企業(yè)財(cái)務(wù)審計(jì)部門的建設(shè)：企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部審計(jì)部門的建立是保證企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督工作落地的基礎(chǔ)，能夠隨時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中的問題，也利于企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的及時(shí)了解，對(duì)企業(yè)降低風(fēng)險(xiǎn)損失有著積極的作用。同時(shí)財(cái)務(wù)審計(jì)部門也能夠?qū)ν晟破髽I(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系起到促進(jìn)和改進(jìn)的作用。
企業(yè)財(cái)務(wù)控制的終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“利潤最大化”[4]，社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制更是為我國企業(yè)的發(fā)展和財(cái)務(wù)管理提供了更多的發(fā)展空間，企業(yè)只有建立起和自身發(fā)展相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理內(nèi)控體系才能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展、對(duì)企業(yè)運(yùn)營情況全面的掌握，才能增強(qiáng)企業(yè)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，才能讓企業(yè)在市場的競爭中搶占先機(jī)，同時(shí)企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)控體系的建設(shè)也對(duì)企業(yè)的擴(kuò)大經(jīng)營有著一定的促進(jìn)作用。完善的財(cái)務(wù)管理內(nèi)控體系是企業(yè)發(fā)展的必然需求，不斷的在企業(yè)的運(yùn)營當(dāng)中完善內(nèi)控體系的不足之處，采取有效的改進(jìn)措施，對(duì)企業(yè)的成本控制、經(jīng)濟(jì)效益發(fā)展都有著推進(jìn)作用。
參考文獻(xiàn)：
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