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財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)范文

時(shí)間:2023-06-29 16:41:37

序論:在您撰寫財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)時(shí),參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野,小編為您整理的7篇范文,希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情,引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。

財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)

第1篇

關(guān)鍵詞:集團(tuán);治理;財(cái)務(wù);管控

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,跨區(qū)域、跨行業(yè)、多主體的綜合性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)越來越多,這些集團(tuán)逐漸成為了市場競爭的主力軍,但集團(tuán)企業(yè)快速發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部管理手段滯后的矛盾也日漸突出。集團(tuán)企業(yè)要想健康長遠(yuǎn)地發(fā)展,就必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,科學(xué)合理地確定母子公司的權(quán)利和義務(wù),充分發(fā)揮子公司自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的積極性,同時(shí)又要加強(qiáng)對(duì)子公司的引導(dǎo)和監(jiān)督,以管理促發(fā)展。本文從財(cái)務(wù)運(yùn)行角度探討如何搭建一個(gè)以服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、指導(dǎo)為機(jī)制的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系。

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)的基礎(chǔ)條件

(一)良好的治理結(jié)構(gòu)和明確的職責(zé)分工是財(cái)務(wù)管控體系順利實(shí)施的前提條件

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不明晰導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作者經(jīng)常面臨著職業(yè)保障和工作原則的兩難選擇,堅(jiān)持原則會(huì)丟掉工作,保住工作就會(huì)失去原則,這些不良治理結(jié)構(gòu)表現(xiàn)在:董事會(huì)和經(jīng)理層職責(zé)權(quán)限不明確;企業(yè)負(fù)責(zé)人以行政命令代替集體決策,過多干預(yù)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng);內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)或監(jiān)事會(huì)成為擺設(shè);集團(tuán)董事長兼任下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人造成下屬公司自削弱或重復(fù)決策等等。

一般來說,股東會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu),它要控制審批好一些財(cái)務(wù)戰(zhàn)略層面的文件,確定公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),決定公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃,審批公司年度財(cái)務(wù)預(yù)決算方案、融資方案和利潤分配及彌補(bǔ)虧損方案等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)。董事會(huì)對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé),決定公司的經(jīng)營計(jì)劃、投資方案;制訂公司年度財(cái)務(wù)預(yù)決算方案、融資方案和公司利潤分配及彌補(bǔ)虧損方案;行使股東會(huì)賦予的財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)等等。公司經(jīng)理層對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé),執(zhí)行董事會(huì)批復(fù)的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算方案等,組織實(shí)施預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)計(jì)劃等。監(jiān)事會(huì)是公司監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu),對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé),主要對(duì)公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)及董事、企業(yè)高級(jí)管理人員的經(jīng)營管理行為進(jìn)行監(jiān)督,但不得干預(yù)企業(yè)正常決策和經(jīng)營管理活動(dòng)。值得一提的是,完善法人治理結(jié)構(gòu),各治理層都必須明確議事規(guī)則和決策程序,避免“越權(quán)審批、暗箱操作、一言堂和一股獨(dú)大”的現(xiàn)象,做出損害公司或小股東利益的事情,同時(shí),企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)置中既要避免職能交叉,也要避免責(zé)任盲區(qū),關(guān)鍵崗位實(shí)行回避制度。

相對(duì)一般公司而言,集團(tuán)企業(yè)具有組織架構(gòu)復(fù)雜、管理層級(jí)較多、成員企業(yè)性質(zhì)多樣、經(jīng)營主體多元化的特點(diǎn),如何協(xié)調(diào)分配好各成員企業(yè)治理層的職責(zé)權(quán)限,如何兼顧各成員企業(yè)股東的不同需求,如何定位各組織單元在財(cái)務(wù)管控體系中承擔(dān)的職責(zé)和發(fā)揮的作用,顯得尤為重要。集團(tuán)企業(yè)的董事會(huì)一般會(huì)呈現(xiàn)出金字塔式的等級(jí),母公司的董事會(huì)要能夠做好集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定,成員企業(yè)的董事會(huì)則是要執(zhí)行好集團(tuán)的戰(zhàn)略方針,防止各自為戰(zhàn)破壞整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略部署。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分,以服務(wù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提,而各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)應(yīng)當(dāng)遵循母公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)計(jì)劃。各級(jí)監(jiān)事會(huì)需要承擔(dān)起監(jiān)督企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)是否符合整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略部署和會(huì)計(jì)政策的責(zé)任。各級(jí)經(jīng)理層屬于企業(yè)的執(zhí)行層,負(fù)責(zé)組織實(shí)施董事會(huì)的決議方案和戰(zhàn)略意圖,完成集團(tuán)總部下達(dá)的經(jīng)營任務(wù)和預(yù)算目標(biāo),貫徹執(zhí)行集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營方針和政策,督促企業(yè)員工遵守國家的會(huì)計(jì)法規(guī)和財(cái)政紀(jì)律,因此財(cái)務(wù)管控體系的建設(shè)需要各個(gè)組織部門的支持和配合。

(二)完善的內(nèi)部控制制度是財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)的重要保障

內(nèi)部控制制度是企業(yè)的家法,財(cái)務(wù)管控本身也是內(nèi)部控制的一個(gè)重要內(nèi)容,內(nèi)部控制也包含了內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和財(cái)務(wù)制度建設(shè)等。企業(yè)內(nèi)部控制是財(cái)務(wù)管理工作順利進(jìn)行的保障,內(nèi)部控制可以促使企業(yè)依法經(jīng)營,有利于保護(hù)企業(yè)的資產(chǎn)安全,有效防范和規(guī)避財(cái)務(wù)和經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn),提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。首先,健全的內(nèi)部控制體系覆蓋了企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和規(guī)劃,內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)各組織單元做出明確的權(quán)限指引,并指導(dǎo)員工對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制;其次,會(huì)計(jì)核算一般采用歷史成本法記賬,往往是企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的最后結(jié)束,單純的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度無法對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過程進(jìn)行約束或監(jiān)督,而健全的內(nèi)部控制可以有效防范其他領(lǐng)域的舞弊行為,從源頭防止財(cái)務(wù)信息失真;再次,財(cái)務(wù)報(bào)告是反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果的書面文件,用數(shù)據(jù)來衡量企業(yè)經(jīng)營年度內(nèi)各項(xiàng)工作的好壞,越來越多的企業(yè)高管從單純關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)移到管理創(chuàng)效上來;最后,良好的內(nèi)部控制可以為企業(yè)推行財(cái)務(wù)管理制度營造一個(gè)健康向上的環(huán)境,增強(qiáng)企業(yè)的自我約束能力,從而提升集團(tuán)企業(yè)各組織單元對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的認(rèn)同度和支持度。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)的重要內(nèi)容

(一)統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策和基本財(cái)務(wù)制度,搭建母子公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度體系

母公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家的會(huì)計(jì)法規(guī)和會(huì)計(jì)制度,結(jié)合集團(tuán)公司行業(yè)會(huì)計(jì)的特點(diǎn),做好集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度的設(shè)計(jì)并分步實(shí)施,各分子公司必須遵守母公司制訂的會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)制度,且必須納入母公司合并報(bào)表范圍。盡管子公司享有一定的法人自治權(quán)利,但在財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)核算上必須遵循母公司相關(guān)會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)制度的規(guī)定。隨著國家會(huì)計(jì)法規(guī)的變化或者集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈的不斷延伸,母公司必須適時(shí)研究和修訂集團(tuán)公司會(huì)計(jì)制度。

(二)做好資金調(diào)控,掌握資金鏈條的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),把好企業(yè)經(jīng)濟(jì)脈搏

企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)都是以資金為起點(diǎn)和終點(diǎn),任何經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都需要資金的支持,資金是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)命脈。集團(tuán)總部必須做好對(duì)資金鏈條上關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控,合理調(diào)配資金,監(jiān)控資金流向,充分發(fā)揮集團(tuán)資金的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。

1.做好資金收支計(jì)劃。各成員企業(yè)必須定期向集團(tuán)總部提交資金計(jì)劃,并在執(zhí)行期結(jié)束后向總部反饋資金計(jì)劃完成情況,總部應(yīng)當(dāng)采取必要的考核措施。集團(tuán)總部需要時(shí)刻關(guān)注各成員企業(yè)的現(xiàn)金流量,在充分發(fā)揮成員企業(yè)自主使用資金的基礎(chǔ)上,加強(qiáng)監(jiān)控和引導(dǎo),預(yù)防成員企業(yè)資金使用違背集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)算安排。

2.合理調(diào)配資金,減少資金成本。集團(tuán)企業(yè)在籌資上要充分發(fā)揮好協(xié)同效應(yīng),注意內(nèi)部資金的合理調(diào)配,充分利用閑置資金,減少資金沉淀,謹(jǐn)慎外部融資。集團(tuán)總部必須關(guān)注資本結(jié)構(gòu)的合理性,考慮外部籌資的必要性、可行性等等,對(duì)融資方案必須進(jìn)行充分論證,成員企業(yè)重大的融資方案需報(bào)集團(tuán)總部審批或備案。

3.科學(xué)選擇資金集中管理模式。由于各成員企業(yè)所處的地域文化、政策法規(guī)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同,集團(tuán)企業(yè)在不同的發(fā)展階段可以結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,采取不同的資金管理模式,譬如:備用金報(bào)賬模式、收支兩條線管理、內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式、虛擬現(xiàn)金池、財(cái)務(wù)公司模式等,利用金融手段做好資金的集中管理,降低使用成本,增強(qiáng)資金的使用效率。

4.做好資本運(yùn)營的管理。資本運(yùn)營是市場經(jīng)濟(jì)條件下社會(huì)配置資源的一種重要方式,集團(tuán)公司對(duì)所擁有的一切有形與無形的存量資產(chǎn),通過流動(dòng)、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進(jìn)行有效運(yùn)營,以最大限度的實(shí)現(xiàn)增值。集團(tuán)公司需要儲(chǔ)備通曉財(cái)務(wù)、金融、法律、銀行等淵博知識(shí)的人才或委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行運(yùn)作,注意規(guī)避和防范資本運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)。資本運(yùn)營必須在集團(tuán)總部層面統(tǒng)一進(jìn)行集中管理和協(xié)調(diào)運(yùn)作,各成員企業(yè)重大的資本運(yùn)營必須符合集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策,以發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。集團(tuán)企業(yè)做好資本運(yùn)營的最終目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo),不能夠放棄商品經(jīng)營而僅僅做資本運(yùn)營。

5.正確把握投資方向。母公司是投資決策的最終主體,搞好集團(tuán)的投資管理要做好生產(chǎn)性投資和戰(zhàn)略性投資兩個(gè)方面,企業(yè)在生產(chǎn)性投資上要選擇擴(kuò)大現(xiàn)有的生產(chǎn)能力或者開拓新領(lǐng)域,增加有效生產(chǎn)單元的資金投入,減少無效或低效生產(chǎn)單元的資金投入;在戰(zhàn)略性投資上要做到對(duì)內(nèi)部關(guān)鍵企業(yè)加大投資,對(duì)外部一些合適主體進(jìn)行兼并收購,以穩(wěn)固市場地位和擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模。

6.做好利潤分配的管理。母公司要統(tǒng)一制定和控制集團(tuán)的利潤分配政策,確保利潤分配是建立在集團(tuán)整體利益最大化的基礎(chǔ)上,采取適合的利潤分配方式以保證儲(chǔ)備一定的發(fā)展基金。

(三)推行全面預(yù)算管理,用預(yù)算指標(biāo)來宏觀調(diào)控并優(yōu)化企業(yè)資源配置

集團(tuán)總部根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方針,研究當(dāng)前經(jīng)營形勢,確定預(yù)算年度內(nèi)集團(tuán)要完成的目標(biāo),然后向各分子公司傳達(dá),各分子公司要站在大局的角度上,保證集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.建立健全預(yù)算組織機(jī)構(gòu),并明確職責(zé)以保障其有效的開展工作。各級(jí)企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算執(zhí)行和控制部門、各責(zé)任中心等專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu),明確各組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限、議事規(guī)則和決策程序。集團(tuán)總部的預(yù)算委員會(huì)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起整個(gè)集團(tuán)預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、監(jiān)督的責(zé)任。

2.集團(tuán)總部必須設(shè)計(jì)好科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)體系。集團(tuán)公司必須根據(jù)各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行歸類,分別設(shè)置以利潤目標(biāo)、成本目標(biāo)或經(jīng)營目標(biāo)為主的預(yù)算指標(biāo)體系,提高預(yù)算指標(biāo)的可比性和可操作性,并設(shè)置好統(tǒng)一的預(yù)算報(bào)表,保證各指標(biāo)口徑一致。

3.預(yù)算編制是一個(gè)互相協(xié)調(diào)并調(diào)劑的過程。集團(tuán)總部要協(xié)調(diào)好各子公司的利益,保證集團(tuán)上下目標(biāo)一致,減少集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的矛盾。預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)按照分級(jí)管理的原則層層分解到各責(zé)任主體,使各成員企業(yè)享有一定資源調(diào)配的空間,同時(shí)承擔(dān)對(duì)下屬企業(yè)監(jiān)管的責(zé)任。

4.提倡全員參與預(yù)算管理。凡是與企業(yè)有經(jīng)濟(jì)關(guān)系并導(dǎo)致企業(yè)資源流出或流入的所有職員必須參與預(yù)算管理活動(dòng),各職能部門要分工協(xié)作,各級(jí)財(cái)務(wù)部門要做好協(xié)調(diào)和溝通工作,在整個(gè)預(yù)算管理中要發(fā)揮引導(dǎo)和協(xié)調(diào)的樞紐作用。

5.預(yù)算執(zhí)行結(jié)果必須納入績效考核體系。集團(tuán)企業(yè)無論采取何種績效考核方式,譬如綜合績效考評(píng)法、平衡計(jì)分卡或者EVA考核,預(yù)算指標(biāo)尤其是財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成必須占有重量分值。

(四)完善內(nèi)部審計(jì)和績效考核機(jī)制,檢驗(yàn)財(cái)務(wù)管控體系的有效性

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度是財(cái)務(wù)管控體系中重要的監(jiān)督環(huán)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)要建立起強(qiáng)有力的內(nèi)部審計(jì)制度,有計(jì)劃地開展對(duì)成員企業(yè)的常規(guī)審計(jì)和專項(xiàng)審計(jì)活動(dòng),并有針對(duì)性地開展重要投資項(xiàng)目的全過程跟蹤審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)不僅僅是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)信息和經(jīng)營成果的真實(shí)性、合法性進(jìn)行審計(jì),還需要對(duì)企業(yè)內(nèi)控制度設(shè)計(jì)、規(guī)章制度的執(zhí)行和決策程序等進(jìn)行審計(jì),監(jiān)督檢查各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)是否符合集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略,是否貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)政策,是否如實(shí)完成集團(tuán)總部下達(dá)的預(yù)算目標(biāo),財(cái)務(wù)管控措施是否對(duì)提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量發(fā)揮有效作用等。審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)工作的實(shí)施應(yīng)當(dāng)保證其具有相對(duì)的獨(dú)立性,審計(jì)報(bào)告應(yīng)當(dāng)客觀公正的評(píng)價(jià)被審計(jì)單位的經(jīng)營業(yè)績,為績效考核提供參考依據(jù),對(duì)完善財(cái)務(wù)管控體系提出建議。

集團(tuán)企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制是財(cái)務(wù)管控體系中重要的配套措施。集團(tuán)在進(jìn)行績效考核時(shí)必須打破平均主義、本位主義思想,盡量做到考核公平、公開和公正,這樣才能夠激勵(lì)員工工作的積極性。對(duì)成員企業(yè)高管的業(yè)績考評(píng)不僅要關(guān)注其任期內(nèi)短期經(jīng)營業(yè)績(含財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)業(yè)績),而且要關(guān)注對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)。集團(tuán)總部要能夠讓績效考核成為一種問題反饋的機(jī)制,督促各成員企業(yè)提高自我糾錯(cuò)能力,而不能使績效考核成為一種形式,用平均主義掩蓋矛盾。集團(tuán)企業(yè)通過績效考核督促各企業(yè)去發(fā)現(xiàn)并解決工作中存在的問題和差異,譬如企業(yè)實(shí)際完成值與目標(biāo)值的差異原因在哪里,財(cái)務(wù)管控措施等管理制度是否切合實(shí)際,業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理,下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)是否符合企業(yè)的實(shí)際情況等等,從而優(yōu)化整合企業(yè)內(nèi)部資源,完善財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)。

第2篇

關(guān)鍵詞:集團(tuán)公司; 財(cái)務(wù)管控

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的模式:集權(quán)還是分權(quán)

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。為推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)的快速健康發(fā)展,集團(tuán)總部的積極性及下屬公司的積極性都必須得到充分的調(diào)動(dòng)。集團(tuán)總部的戰(zhàn)略制定、資源配置能力,下屬公司的生產(chǎn)、營銷及創(chuàng)新意識(shí)都必須得到充分的發(fā)揮。因此,在財(cái)務(wù)管控上要適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法。

在集權(quán)方面,集團(tuán)總部要根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、國家財(cái)政金融政策法規(guī)的變化、行業(yè)景氣度等,靈活而又審慎的調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管控策略和方式方法,拓展融資渠道,適時(shí)調(diào)整優(yōu)化資本結(jié)構(gòu),合理降低綜合資本成本,從整體上降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),提上企業(yè)價(jià)值,以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。以下幾個(gè)方面的財(cái)務(wù)管控權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團(tuán)總部來:投資決策權(quán),包括產(chǎn)能擴(kuò)張、固定資產(chǎn)更新改造和重大股權(quán)投資等;重大事項(xiàng),包括兼并重組,主輔分離及輔業(yè)改制,搬遷及土地置換等;制度體系建設(shè),如會(huì)計(jì)核算辦法、會(huì)計(jì)科目及編碼、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)管理、資產(chǎn)減值及會(huì)計(jì)政策會(huì)計(jì)估計(jì)變更等。

在分權(quán)方面,集團(tuán)各成員子公司要對(duì)成本管理,費(fèi)用控制,運(yùn)營資金的管理等具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題做出及時(shí)科學(xué)的決策。集團(tuán)總部要給予下屬企業(yè)適當(dāng)?shù)倪\(yùn)營自主權(quán),并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予宏觀指導(dǎo)。這樣做,既充分尊重了各下屬企業(yè)的法人地位,又利于集團(tuán)總部集中精力,做好資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源配置、預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等重大事項(xiàng)。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的層次

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)比較復(fù)雜,一般分為如下的結(jié)構(gòu)層次:一是集團(tuán)母公司;二是全資子公司;三是控股子公司;四是參股子公司,五是其他類型的公司,如省國投就存在這種情況,對(duì)產(chǎn)權(quán)交易中心是托管。不同類型的子公司,在財(cái)務(wù)管控的方式方法上會(huì)有明顯的區(qū)別。一般來說,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管控方式有直接管理和間接管理兩種。對(duì)企業(yè)集團(tuán)的母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理方式;對(duì)控股子公司、參股子公司應(yīng)采用間接管理方式;對(duì)只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系,沒有參股關(guān)系的聯(lián)營、協(xié)作企業(yè),在財(cái)務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。

第一層,對(duì)母公司和全資子公司須嚴(yán)格按照集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要求和制度執(zhí)行。

第二層,對(duì)控股公司的財(cái)務(wù)管控,應(yīng)該允許他們自行擬訂財(cái)務(wù)管控制度,但不能出現(xiàn)與企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度不一致或相矛盾的條款,各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)要由企業(yè)集團(tuán)的董事會(huì)或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

第三層,對(duì)參股公司的財(cái)務(wù)管控要比較松散一些。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控部門不應(yīng)該對(duì)他們限制具體內(nèi)容,只需要通過企業(yè)集團(tuán)派到參股公司的董事,對(duì)期重大經(jīng)營事項(xiàng)、重大投融資決策、重大人事調(diào)整等事項(xiàng),按照法定程序發(fā)表意見。

第四層,對(duì)于托管公司的財(cái)務(wù)管控,要充分尊重主管方的管控思路。首先把主管方的管控思路執(zhí)行到位,其次再把托管單位融入到集團(tuán)管控的框中來。

三、對(duì)控股公司的間接管理方式:內(nèi)部程序和外部程序

在集團(tuán)公司資質(zhì)結(jié)構(gòu)中,控股公司為多為按照公司法設(shè)立的具有獨(dú)立法人資格的公司。這種類型子公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為股東大會(huì)。對(duì)子公司的重要決策的制定,母公司只是股東之一,無法實(shí)行直接的管理。

對(duì)控股公司,集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要在保持集團(tuán)利益的前提下,既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢,又要充分尊重控股子公司的法人地位。

對(duì)省管企業(yè)來說,目前較為可行的方式就是內(nèi)部程序和外部程序并行。也就是,雖然在重大經(jīng)營權(quán)、投資收益權(quán)、人事管理權(quán)等重大事項(xiàng)上,母公司無法直接管理子公司,但可以先實(shí)行內(nèi)部核準(zhǔn)程序。子公司的重大事項(xiàng)在通過母公司核準(zhǔn)認(rèn)可后,再按照公司法的有關(guān)規(guī)定,走相關(guān)的法定程序。通過內(nèi)部核準(zhǔn)程序和外部法定程序的并行,即符合和傳統(tǒng)企業(yè)的管理方式,實(shí)現(xiàn)了對(duì)子公司的控制,也尊重了子公司的法人所有制的有關(guān)程序。

四、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)建議

(一)預(yù)警指標(biāo)的設(shè)置,應(yīng)結(jié)合行業(yè)特點(diǎn),企業(yè)特點(diǎn)及領(lǐng)導(dǎo)偏好,以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主,如凈利潤,EVA,將資產(chǎn)收益率等,同時(shí)應(yīng)設(shè)置非財(cái)務(wù)指標(biāo),如訂單完成率、投資進(jìn)度、重大安全質(zhì)量或認(rèn)識(shí)變動(dòng)、重大資產(chǎn)處置等。

(二)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)控制重點(diǎn),統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算制度、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度、統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目,建立集團(tuán)和權(quán)屬企業(yè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)等。

(三)全面風(fēng)險(xiǎn)管理要點(diǎn),風(fēng)險(xiǎn)管理信息收集、風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)策略制定和實(shí)施、風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案制定和實(shí)施、內(nèi)控體系完善和風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督與改進(jìn)等。

(四)資金管理要點(diǎn)包括,賬戶管理,資金計(jì)劃,資金集中管理(結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司、收支兩條線等),運(yùn)營資金管理(應(yīng)收賬款、付款政策),融資及擔(dān)保控制,重大投資決策支出,大額現(xiàn)金流動(dòng)監(jiān)控等

(五)組織與人的管理要點(diǎn),明確集團(tuán)各級(jí)財(cái)務(wù)組織的定位、職責(zé);開展財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制,財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人回總部述職制度,對(duì)委派制度進(jìn)行細(xì)化,確保財(cái)務(wù)委派人員可以獨(dú)立。

(六)內(nèi)部審計(jì)控制要點(diǎn), 可以充分利用內(nèi)部審計(jì)(內(nèi)審)和外部審計(jì)(外審)相結(jié)合的方式。內(nèi)部審計(jì)應(yīng)該在董事會(huì)下設(shè)的設(shè)計(jì)或風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下工作;應(yīng)設(shè)立獨(dú)立的審計(jì)機(jī)構(gòu),接受各下屬公司委托,開展費(fèi)用審計(jì)、離任審計(jì)、年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)效益審計(jì)等各類審計(jì)工作;內(nèi)部審計(jì)工作應(yīng)充分借助于中介機(jī)構(gòu)如注冊(cè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所等的力量,有效開展工作;內(nèi)部審計(jì)還應(yīng)該關(guān)注會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)政策執(zhí)行,會(huì)計(jì)處理規(guī)范性、內(nèi)部控制、潛在風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略執(zhí)行等事項(xiàng)。

(七)全面預(yù)算與業(yè)績考核,全面預(yù)算向兩頭延伸,即與年度計(jì)劃銜接,與績效管理銜接,實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理制度、流程、表格得統(tǒng)一,把預(yù)算考核與子公司年度考核結(jié)合起來。

參考文獻(xiàn):

[1] 陳曉東. 試論集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系的構(gòu)建【J】,工業(yè)審計(jì)與會(huì)計(jì),2007/5.P28-30.

第3篇

關(guān)鍵詞:集團(tuán);財(cái)務(wù);管控體系

中圖分類號(hào):F230

文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A

文章編號(hào):1673-291X(2009)33-0081-01

一、財(cái)務(wù)管控的核心控制對(duì)象是現(xiàn)金流和財(cái)務(wù)信息

資金對(duì)于企業(yè)的重要意義無須贅述,財(cái)務(wù)管控必須緊緊盯住現(xiàn)金流,既要確保資金鏈安全,又要提高資金使用效率,做到有保有壓。一是高度統(tǒng)一成員企業(yè)的投融資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和資本運(yùn)營權(quán),從源頭上杜絕不符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向的項(xiàng)目投資,將有限的資金優(yōu)先配置到企業(yè)發(fā)展急需的大事要事上,并有效防止過度融資風(fēng)險(xiǎn)。二是對(duì)所有成員單位的資金實(shí)行集中管理,可以在集團(tuán)層面設(shè)立財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心,控制子企業(yè)銀行賬戶開設(shè),通過資金收支預(yù)算落實(shí)資金收支兩條線管理,積聚暫時(shí)沉淀資金調(diào)節(jié)集團(tuán)內(nèi)部單位間資金配置,開展資金運(yùn)作,通過資金撥付控制成本浪費(fèi)。

集團(tuán)公司與成員企業(yè)財(cái)務(wù)信息的對(duì)稱程度往往決定了集團(tuán)公司決策的科學(xué)性和效率。確保會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量與信息流的傳遞順暢,要統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算政策,運(yùn)用財(cái)務(wù)信息化手段,強(qiáng)化財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理。成員企業(yè)的會(huì)計(jì)核算政策一致,使用集團(tuán)公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目和會(huì)計(jì)核算辦法,成本費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)要由集團(tuán)公司規(guī)定,以保證對(duì)經(jīng)濟(jì)行為的核算口徑一致、管控標(biāo)準(zhǔn)一致。運(yùn)用信息化手段推進(jìn)財(cái)務(wù)管理集中化,提高會(huì)計(jì)信息處理的規(guī)范化水平和傳遞速度,加強(qiáng)對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的監(jiān)控力度。在強(qiáng)化成員企業(yè)監(jiān)事會(huì)監(jiān)督職能的同時(shí),實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制,對(duì)其在成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的職責(zé)和向集團(tuán)公司應(yīng)履行的報(bào)告職責(zé)作出明確規(guī)定。

二、財(cái)務(wù)管控的平臺(tái)是全面預(yù)算系統(tǒng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)

財(cái)務(wù)管控需要利用全面預(yù)算系統(tǒng)將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解于集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)經(jīng)濟(jì)單位,并對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行控制、分析、調(diào)整、監(jiān)督、考核,起到連接戰(zhàn)略與生產(chǎn)經(jīng)營之間的橋梁紐帶作用。將企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)納入全面預(yù)算系統(tǒng),按照目標(biāo)制定、逐級(jí)分解、執(zhí)行控制、分析改進(jìn)、考核獎(jiǎng)懲五個(gè)步驟有序運(yùn)行,為戰(zhàn)略控制、資源配置、重點(diǎn)要素過程控制、績效評(píng)價(jià)等管理方式圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮合力提供平臺(tái)。建立完善以資金指標(biāo)為重點(diǎn),內(nèi)容涵蓋日?,F(xiàn)金流量、投資活動(dòng)、融資活動(dòng)和經(jīng)營活動(dòng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)系統(tǒng),及時(shí)識(shí)別集團(tuán)公司及成員企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),采取針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)管理策略,為提高財(cái)務(wù)管控的針對(duì)性、有效性提供平臺(tái)。

三、財(cái)務(wù)管控的載體是管控制度和內(nèi)控制度

財(cái)務(wù)管控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與管控手段的實(shí)施需要將財(cái)務(wù)管控思路與具體辦法予以制度化,依靠制度的約束進(jìn)行財(cái)務(wù)管控活動(dòng)。并與內(nèi)控制度相銜接,以內(nèi)控制度的有效運(yùn)轉(zhuǎn)促進(jìn)管控制度的順利實(shí)施。管控制度和內(nèi)控制度的制定一般要尊重成員企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)權(quán),依靠法人治理通道,以控制表決權(quán)來使成員企業(yè)內(nèi)控制度符合集團(tuán)管控方式;但某些方面又要超越法人財(cái)產(chǎn)權(quán),以使集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控得以完全的推行?;镜墓芸刂贫劝ㄙY金管理制度、全面預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度、財(cái)務(wù)信息管理制度、投融資管理制度、成本費(fèi)用管理制度等。內(nèi)控制度體系大體可分為崗位授權(quán)、重要崗位權(quán)力制衡、內(nèi)控責(zé)任、內(nèi)控報(bào)告、內(nèi)控審計(jì)檢查以及內(nèi)控考核評(píng)價(jià)等方面。

第4篇

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)管控體系;全面預(yù)算;財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)管控指通過財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)目標(biāo)等對(duì)日常財(cái)務(wù)活動(dòng)及資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)行組織、指導(dǎo)、督促、約束和控制,確保財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,組建企業(yè)集團(tuán)成為了眾多企業(yè)提高競爭優(yōu)勢的重要途徑。財(cái)務(wù)管控作為企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化管理的有效手段,在保障集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)、促進(jìn)集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展方面起著重要支撐作用?,F(xiàn)階段,企業(yè)集團(tuán)普遍存在法人級(jí)別多、聯(lián)系紐帶復(fù)雜、跨區(qū)域經(jīng)營等特點(diǎn),增加了集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的難度。為此,必須積極建設(shè)與企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管控體系,以確保集團(tuán)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控相關(guān)理論概述

(一)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)組建的根本目標(biāo)在于優(yōu)化配置資源,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的價(jià)值最大化。財(cái)務(wù)管控作為企業(yè)集團(tuán)管控的重要組成部分,必須服務(wù)于這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),因此,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)應(yīng)確立為保障集團(tuán)業(yè)務(wù)健康高效運(yùn)作、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)價(jià)值的最大化、推動(dòng)集團(tuán)持續(xù)發(fā)展。具體而言,其財(cái)務(wù)管控目標(biāo)可從以下三個(gè)層面進(jìn)行分析:在集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)管控目標(biāo),即在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下,制定、實(shí)施集團(tuán)總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);在職能層面的財(cái)務(wù)管控目標(biāo),即根據(jù)總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合、配置,實(shí)現(xiàn)資源利用效率最大化、資源消耗最小化、集團(tuán)價(jià)值最優(yōu)化;在運(yùn)營層面的財(cái)務(wù)管控目標(biāo),即降低人因違背集團(tuán)決策、不遵守職業(yè)道德而產(chǎn)生的成本。

(二)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的特點(diǎn)

1.財(cái)務(wù)主體多元化。這是企業(yè)集團(tuán)比較典型的一個(gè)特征,集團(tuán)總部與下屬子公司或是控股子公司之間屬于管控和被管控的關(guān)系,集團(tuán)下屬子公司作為獨(dú)立的法人實(shí)體具有對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營管理的權(quán)利,同時(shí)也需要承擔(dān)財(cái)務(wù)上的法律責(zé)任。故此,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部常常會(huì)有若干個(gè)財(cái)務(wù)主體同時(shí)存在。

2.財(cái)務(wù)決策多層次化。企業(yè)集團(tuán)母公司是整個(gè)企業(yè)的核心層,其與下屬企業(yè)所處的管理層級(jí)不同,所以財(cái)務(wù)管理權(quán)限也各不相同,這使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)決策具有了多層次性的特征。為激勵(lì)下屬子公司依據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)提升業(yè)績,集團(tuán)會(huì)給子公司相應(yīng)的財(cái)務(wù)授權(quán),使之擁有財(cái)務(wù)決策的權(quán)利,借此來發(fā)揮其經(jīng)營積極性,這樣集團(tuán)內(nèi)便會(huì)出現(xiàn)若干個(gè)財(cái)務(wù)決策中心,但核心的財(cái)務(wù)決策權(quán)卻仍在集團(tuán)總部手中,其余的則層層下放至各個(gè)子公司,由此便形成了多層次化的財(cái)務(wù)決策。

3.母公司職能雙重化。企業(yè)集團(tuán)的母公司是整個(gè)集團(tuán)中最核心的部分,其不僅需要承擔(dān)自身的經(jīng)營活動(dòng),而且還需要組織、協(xié)調(diào)、指揮成員企業(yè),并以股權(quán)作為基礎(chǔ)管理整個(gè)集團(tuán),從而使其形成統(tǒng)一的整體,有序運(yùn)行、協(xié)調(diào)發(fā)展。

4.關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?;T谄髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)企業(yè)之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易,如產(chǎn)品購買、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移等等,若是這些關(guān)聯(lián)交易均以市場價(jià)格為依據(jù)進(jìn)行,則不會(huì)對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營造成影響。然而,實(shí)際情況卻并非如此,有很多企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易并不是以市場價(jià)格作為依據(jù),而是按照集團(tuán)的價(jià)值意愿實(shí)行或高或低的價(jià)格,進(jìn)而達(dá)到利潤轉(zhuǎn)移的目標(biāo)。

(三)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的模式

隨著企業(yè)集團(tuán)組織模式的變化,其財(cái)務(wù)管控職能也隨之發(fā)生了變動(dòng),由此產(chǎn)生了不同的財(cái)務(wù)管控模式。財(cái)務(wù)管控模式類型以財(cái)務(wù)控制權(quán)限的分配為劃分依據(jù),具體可劃分為集權(quán)模式、折中模式、分權(quán)模式,如表1所示。

1.集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式

該模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)決策進(jìn)行統(tǒng)一、集中管控,擁有絕對(duì)的財(cái)務(wù)控制權(quán)。母公司負(fù)責(zé)核定集團(tuán)公司成員單位的經(jīng)費(fèi)、流動(dòng)資金限額,制定統(tǒng)一的成本、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和范圍,子公司必須在核定的資金范圍內(nèi)使用資金。集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式通過對(duì)子公司財(cái)務(wù)行為的全方位控制,有利于實(shí)現(xiàn)資源合理配置和高度共享,提高財(cái)務(wù)管理效率,降低企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行成本。但是,這種財(cái)務(wù)管理模式過于僵化,容易造成信息不對(duì)稱,難以適應(yīng)復(fù)雜多變的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展,嚴(yán)重制約了子公司理財(cái)?shù)姆e極性和創(chuàng)造性。

2.分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式

該模式是指集團(tuán)子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán),而母公司只擁有對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán),依據(jù)合同協(xié)議等規(guī)范間接控制子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。母公司作為子公司的股東,不對(duì)子公司的市場戰(zhàn)略定位予以干涉,僅僅負(fù)責(zé)確定總體財(cái)務(wù)目標(biāo)、評(píng)價(jià)子公司業(yè)績。分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式具備財(cái)務(wù)決策周期短、市場應(yīng)變能力強(qiáng)、子公司財(cái)務(wù)管理積極性高等優(yōu)勢。與此同時(shí),分權(quán)制易加劇各子公司之間的不協(xié)調(diào)性,難以全面控制私設(shè)小金庫、隨意挪用資金等違規(guī)行為,內(nèi)部資源浪費(fèi)問題嚴(yán)重。

3.折中型財(cái)務(wù)管控模式

該模式可視為集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式和分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式的結(jié)合模式,將母公司定位于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略籌劃者的角色,主要負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃分配資源、評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營業(yè)績,在財(cái)務(wù)信息、人事管理、籌資、投資等方面實(shí)施集中管控,而其他方面則賦予子公司自行管理的權(quán)利。折中型財(cái)務(wù)管控模式有利于充分發(fā)揮集權(quán)型和分權(quán)型兩種模式的優(yōu)勢,規(guī)避過于集權(quán)或分權(quán)所產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),是當(dāng)前許多企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系追求的模式。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的建設(shè)

(一)建立全面預(yù)算體系

全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金實(shí)行集中控制的重要手段,應(yīng)采取“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合的管理方式,對(duì)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位管理,促進(jìn)集團(tuán)管理水平和整體效益的提升。全面預(yù)算管理體系的建立應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手。

1.確定預(yù)算目標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)在對(duì)全面預(yù)算管理目標(biāo)進(jìn)行確定時(shí),除應(yīng)考慮企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境之外,還應(yīng)考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)階段所處的市場地位以及期望達(dá)到的目標(biāo)。因此,預(yù)算目標(biāo)最為恰當(dāng)?shù)亩ㄎ粦?yīng)該是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)在預(yù)算期內(nèi)的具體體現(xiàn),并將該戰(zhàn)略目標(biāo)作為導(dǎo)向,為年度預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的確定提供指導(dǎo)。同時(shí),應(yīng)借助預(yù)算的編制體現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的可操作性。

2.科學(xué)編制預(yù)算

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)做好預(yù)算前的預(yù)測,可采取彈性預(yù)算法,如對(duì)銷售預(yù)測可按照歷史數(shù)據(jù)、市場需求等因素,用概率分析法得出最佳的收入預(yù)期值;成本支出預(yù)測則應(yīng)遵循謹(jǐn)慎原則,以成本數(shù)學(xué)模型進(jìn)行分析,依據(jù)市場實(shí)際情況進(jìn)行預(yù)測。在對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行具體編制時(shí),要本著總分、上下、內(nèi)外相結(jié)合的原則,并對(duì)市場信息和集團(tuán)具體情況進(jìn)行綜合考慮,以科學(xué)合理的程序和方法,編制滿足市場需求的全面預(yù)算。

3.預(yù)算執(zhí)行與控制

在執(zhí)行預(yù)算的過程中,受集團(tuán)經(jīng)營環(huán)境變化、資源變化、經(jīng)營能力變化等因素的影響,經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)實(shí)際經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生偏差的情況,因此必須對(duì)偏差成因進(jìn)行分析,制定和落實(shí)控制措施,防止不利偏差擴(kuò)大化。企業(yè)集團(tuán)可設(shè)定差異分析標(biāo)準(zhǔn),即將預(yù)算差異設(shè)定在±10%,若差異在這一范圍內(nèi),則認(rèn)定為可接受的差異,若差異超出這一范圍,則必須對(duì)差異的性質(zhì)進(jìn)行歸類、分析,查找產(chǎn)生差異的原因。通常情況下,企業(yè)集團(tuán)預(yù)算偏差可歸為以下幾類,如表2所示。

企業(yè)集團(tuán)在分析預(yù)算偏差中,要準(zhǔn)確鑒別偏差原因中的可控因素和不可控因素,加強(qiáng)對(duì)可控因素的控制,并通過落實(shí)激勵(lì)機(jī)制、考核機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制將不利的預(yù)算偏差控制在最小范圍內(nèi),以確保集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.落實(shí)預(yù)算考評(píng)

預(yù)算考評(píng)是管理者激勵(lì)和約束執(zhí)行者的一種形式,通過預(yù)算考評(píng),能夠確保預(yù)算不流于形式。為此,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)此予以足夠的重視。預(yù)算考評(píng)一方面是對(duì)利潤預(yù)算管理系統(tǒng)的考評(píng),也就是對(duì)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績的評(píng)價(jià),此時(shí)其屬于一種優(yōu)化措施,可以使利潤預(yù)算管理系統(tǒng)的運(yùn)行達(dá)到最優(yōu)化;另一方面則是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者工作情況的考核評(píng)價(jià),屬于一種激勵(lì)和約束措施。在預(yù)算控制中,預(yù)算考評(píng)是不可或缺的重要組成部分,由于預(yù)算的執(zhí)行過程和完成之后都需要進(jìn)行相應(yīng)的考評(píng),故此它屬于動(dòng)態(tài)的、綜合的考評(píng)。

(二)建立資金管控體系

1.資金完整性的管控

在對(duì)資金完整性進(jìn)行管控的過程中,集團(tuán)可以按照業(yè)務(wù)的具體內(nèi)容采取與之相應(yīng)的方法進(jìn)行控制。

(1)收據(jù)及發(fā)票的控制??梢酝ㄟ^收據(jù)和發(fā)票的編號(hào)順序,來核對(duì)收入款項(xiàng)是否與收據(jù)和發(fā)票的金額相一致,借此來確保資金能夠全部進(jìn)入到集團(tuán)公司的賬戶當(dāng)中。由于發(fā)票的種類相對(duì)較多,如增值稅發(fā)票、運(yùn)輸發(fā)票等等,為了便于核對(duì),可建立發(fā)票存儲(chǔ)管理系統(tǒng),并設(shè)置專人進(jìn)行抽查,這樣能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤并加以制止。

(2)銀行對(duì)賬單的控制??赏ㄟ^核對(duì)銀行對(duì)賬清單與集團(tuán)銀行存款記錄來找出未到賬的款項(xiàng),借此來確保銀行存款的完整性,同時(shí)可編制存款余額調(diào)節(jié)表,對(duì)未到賬的款項(xiàng)原因進(jìn)行分析,以便及時(shí)追回相應(yīng)的資金。

(3)業(yè)務(wù)量控制??砂凑諛I(yè)務(wù)量的實(shí)際情況核對(duì)并測算資金的完整性,若發(fā)現(xiàn)異常應(yīng)及時(shí)采取有效的措施加以處理。

(4)往來賬控制。要定期對(duì)往來賬進(jìn)行核對(duì),及時(shí)查處挪用、貪污企業(yè)資金的行為,并對(duì)單位資金的回收效率進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2.資金安全性的管控

由于集團(tuán)的資金種類較多,所以必須做好安全性方面的管控工作。

(1)資金盤點(diǎn)控制??梢圆捎枚ㄆ诤筒欢ㄆ诘姆绞綄?duì)資金進(jìn)行現(xiàn)場盤點(diǎn),借此來維護(hù)企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)安全。

(2)庫存限額控制。每日的資金余額均應(yīng)當(dāng)保持在規(guī)定的庫存限額之內(nèi),多出的部分直接存入銀行,借此來降低資金的安全風(fēng)險(xiǎn),使資金能夠高度集中,這有利于避免資金短缺的情況發(fā)生。

(3)崗位分離控制。要堅(jiān)持帳由會(huì)計(jì)管理、現(xiàn)金由出納管理的原則,制定不相容崗位相分離的控制制度,以實(shí)現(xiàn)互相牽制和相互監(jiān)督的目的。

3.資金效益性的管控

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo),要合理運(yùn)用各種手段進(jìn)行籌資和投資,借此來提高資金的利用效率,達(dá)到增值和盈利的目的。集團(tuán)在制定資金收支中、長期計(jì)劃時(shí),應(yīng)當(dāng)在準(zhǔn)確預(yù)測一定時(shí)期資金存量的前提下,實(shí)施推遲支付資金的采購措施和加速貨幣回籠的營銷策略,同時(shí),還可以借助收回公司投資的方法,來緩解資金缺口問題。此外,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo),可在籌資和投資決策的過程中,組織相關(guān)人員對(duì)各種方案進(jìn)行綜合分析,制定最為合理可行的決策。

(三)建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系

1.建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制,以規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),最大化減少集團(tuán)經(jīng)營損失,從源頭上消除各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患。為促使集團(tuán)內(nèi)各成員單位在安全的財(cái)務(wù)環(huán)境中有序開展各項(xiàng)業(yè)務(wù),有必要提高各成員單位的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí),強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別,構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系,具體如下。

(1)建立現(xiàn)金流預(yù)警體系。集團(tuán)應(yīng)要求各成員單位建立資金預(yù)警系統(tǒng)、設(shè)置不同的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)、按期提交預(yù)警報(bào)表,集團(tuán)要對(duì)各成員單位的現(xiàn)金流情況進(jìn)行監(jiān)控,掌握現(xiàn)金流動(dòng)情況,做好定期匯總分析,明確現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)處于何種風(fēng)險(xiǎn)等級(jí),進(jìn)而為實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)防范策略提供依據(jù)。

(2)建立短期預(yù)警體系。若集團(tuán)運(yùn)營資金充足,則會(huì)確保集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)有序運(yùn)轉(zhuǎn),若集團(tuán)運(yùn)營資金短缺,則會(huì)將集團(tuán)陷于危險(xiǎn)的境地。為此,集團(tuán)應(yīng)根據(jù)全面預(yù)算對(duì)資金進(jìn)行合理規(guī)劃,建立短期預(yù)警體系,將資金流動(dòng)情況作為財(cái)務(wù)監(jiān)控的重要對(duì)象之一。

(3)建立長期預(yù)警體系。集團(tuán)應(yīng)對(duì)各成員單位的長期、大規(guī)模債務(wù)進(jìn)行監(jiān)控,從大局和長遠(yuǎn)的角度出發(fā),判斷長期債務(wù)對(duì)集團(tuán)經(jīng)營產(chǎn)生的影響。

(4)建立費(fèi)用預(yù)警體系。集團(tuán)應(yīng)掌握各成員單位的費(fèi)用開支的總體情況,設(shè)定費(fèi)用上限,若成員單位超出費(fèi)用上限,集團(tuán)應(yīng)發(fā)出財(cái)務(wù)警告,以約束各單位嚴(yán)格控制費(fèi)用,避免造成集團(tuán)運(yùn)營資金短缺。

2.建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是對(duì)集團(tuán)發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性及影響程度進(jìn)行預(yù)測、分析,并作出定性評(píng)估和定量評(píng)估,為制定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略提供可靠依據(jù)。在定性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面,應(yīng)運(yùn)用主要險(xiǎn)排序、問卷調(diào)查等方法,從定性的角度出發(fā)判斷集團(tuán)經(jīng)營中面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素及其結(jié)構(gòu),并對(duì)未來發(fā)展的性質(zhì)做出評(píng)估;在定量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面,應(yīng)運(yùn)用數(shù)學(xué)方法對(duì)經(jīng)營活動(dòng)收入、投融資、利潤分配等重要環(huán)節(jié)產(chǎn)生的現(xiàn)金流進(jìn)行分析,進(jìn)而識(shí)別集團(tuán)經(jīng)營所面臨的投資風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn),評(píng)估各類風(fēng)險(xiǎn)對(duì)集團(tuán)造成的影響。

3.建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制

根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果,制定企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略,主要包括以下三個(gè)方面:其一,風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避,即退出或避開會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng);其二,風(fēng)險(xiǎn)降低,即降低發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)可能性或影響的措施;其三,風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān),即將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移分散,自身僅承擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn);其四,風(fēng)險(xiǎn)承受,即被動(dòng)地接受風(fēng)險(xiǎn)對(duì)自身造成的影響。企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)自身財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)容限要求確定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略組合,確保采取應(yīng)對(duì)策略后的剩余風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)容限相協(xié)調(diào)。

(四)建立財(cái)務(wù)管控量化考核體系

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控量化考核應(yīng)將經(jīng)營者的績效評(píng)價(jià)與預(yù)算管理相結(jié)合,以真實(shí)、全面地反映財(cái)務(wù)管控的成效,具體的量化考核評(píng)價(jià)指標(biāo)包括贏利性指標(biāo)、營運(yùn)性指標(biāo)、償債能力指標(biāo)、發(fā)展能力指標(biāo),如表3所示。

在財(cái)務(wù)管控量化考核體系中,應(yīng)以經(jīng)營者績效評(píng)價(jià)模式為基礎(chǔ)構(gòu)建集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)體系,采用基本指標(biāo)、修正指標(biāo)和計(jì)分方法計(jì)算出集團(tuán)經(jīng)營者的經(jīng)濟(jì)效益得分,具體步驟如下。

第一步,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)將由外部性產(chǎn)生的收益或損失加上或是抵消會(huì)計(jì)利潤。由于外部性所產(chǎn)生出來的收益有時(shí)比較小,此時(shí)可以忽略不計(jì),而對(duì)于比較大的損失,則必須從企業(yè)實(shí)際利潤中加以扣除。

第二步,由于調(diào)整因素的定量比較困難,所以可按照可行性和必要性的原則,進(jìn)行綜合分析,并以下列因素為基礎(chǔ)計(jì)算調(diào)整利潤的增減項(xiàng)。(1)政策變動(dòng)引起的利潤變化,如銀行貸款利率調(diào)整導(dǎo)致企業(yè)長期貸款利息突變,因這一變化與經(jīng)營者的業(yè)績無關(guān),故此其增減額應(yīng)當(dāng)在企業(yè)利潤中加上或扣除。(2)上級(jí)主管部門的原因。該情況在實(shí)際中較為常見,如政府部門為減少員工下崗數(shù)量要求企業(yè)虧損經(jīng)營。(3)經(jīng)營者無法控制的情況,如自然災(zāi)害引起的企業(yè)損益。這類調(diào)整因素具有比較明顯的特征,即不可預(yù)見性。

第三步,按照企業(yè)經(jīng)營者可以控制的利潤,采用企業(yè)績效評(píng)價(jià)模型中的基本和修正兩項(xiàng)指標(biāo),得出經(jīng)營者所應(yīng)獲得的實(shí)際利潤的評(píng)價(jià)結(jié)果,為使該結(jié)果具有可比性,應(yīng)采用與企業(yè)績效評(píng)價(jià)相同的分類標(biāo)準(zhǔn),計(jì)算方法則與績效模型相同。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的配套措施

(一)強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)管理

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施需要內(nèi)部審計(jì)來予以保障,這就要求內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)客觀、獨(dú)立地對(duì)集團(tuán)及其下屬子公司的所有經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行審計(jì),并將審計(jì)信息及時(shí)傳遞給集團(tuán)管理層,為決策提供可靠依據(jù)。

1.設(shè)置審計(jì)機(jī)構(gòu)

集團(tuán)董事會(huì)可下設(shè)審計(jì)委員會(huì),其職能包括制定保障內(nèi)審工作獨(dú)立性的制度,使內(nèi)審不受外界因素干擾,并對(duì)集團(tuán)及其下屬子公司的經(jīng)營行為進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估,為集團(tuán)董事會(huì)提供決策參考依據(jù);集團(tuán)可在下屬的主要子公司設(shè)立審計(jì)委員會(huì),并由總部審計(jì)委員會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo),具體負(fù)責(zé)對(duì)子公司的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)。集團(tuán)審計(jì)委員會(huì)是最高的審計(jì)負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu),可由審計(jì)方面的專家組成,審計(jì)執(zhí)行部門直接向?qū)徲?jì)委員會(huì)報(bào)告工作,全部審計(jì)決策均由集團(tuán)審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)制定,并由集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后落實(shí)執(zhí)行,這有利于確保內(nèi)審工作的權(quán)威性和獨(dú)立性。子公司審計(jì)部門的成員應(yīng)當(dāng)由總部批準(zhǔn)后方可上崗,主要子公司的內(nèi)審人員則由集團(tuán)直接任命。

2.規(guī)范審計(jì)內(nèi)容

在財(cái)務(wù)審計(jì)方面,其審計(jì)重點(diǎn)是檢查子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)資料,看其是否與國家及集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度規(guī)定相符;在經(jīng)營審計(jì)方面,其審計(jì)重點(diǎn)是檢查子公司成本核算及控制情況,看其是否按照集團(tuán)相關(guān)規(guī)定進(jìn)行優(yōu)化配置;在項(xiàng)目審計(jì)方面,其審計(jì)重點(diǎn)是對(duì)重大經(jīng)濟(jì)合同、工程項(xiàng)目等的單項(xiàng)審計(jì)。

(二)強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員管理

1.實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)改變當(dāng)前對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行指導(dǎo)制的現(xiàn)狀,并對(duì)下屬各個(gè)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度。在具體委派的過程中,應(yīng)簽訂崗位責(zé)任書,詳細(xì)規(guī)定財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職權(quán),同時(shí)還應(yīng)對(duì)薪酬和考核機(jī)制加以完善,按實(shí)際工作性質(zhì)制定合理的薪酬,由集團(tuán)負(fù)責(zé)統(tǒng)一發(fā)放,此項(xiàng)費(fèi)用支出可全部計(jì)入到各個(gè)子公司。委派到各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)選拔推薦,并經(jīng)由集團(tuán)董事會(huì)審批后進(jìn)行統(tǒng)一委派,這些人員全部歸集團(tuán)直接領(lǐng)導(dǎo),用人單位有權(quán)對(duì)其工作情況進(jìn)行監(jiān)督,考核與任免則由集團(tuán)母公司全權(quán)負(fù)責(zé)。此外,子公司的會(huì)計(jì)人員全部由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理、指導(dǎo)和培訓(xùn),各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人以及會(huì)計(jì)人員的監(jiān)督考核工作也均由集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一負(fù)責(zé)。

2.提高財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)

企業(yè)集團(tuán)可以通過實(shí)行外部引進(jìn)和內(nèi)部人才培養(yǎng)相結(jié)合的方式,來提高財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)。財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)具備以下素質(zhì):其一,道德素質(zhì)。由于財(cái)務(wù)管理人員的工作性質(zhì)決定了其必須具備良好的道德素質(zhì)和工作作風(fēng),工作中要實(shí)事求是、遵紀(jì)守法,嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事,不違反法律法規(guī),廉潔奉公,堅(jiān)持原則,認(rèn)真做好本職工作;其二,誠信素質(zhì)。一名優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)具備誠信素質(zhì),要忠于上級(jí)和董事會(huì)的決議,工作中要以企業(yè)利益為出發(fā)點(diǎn),嚴(yán)格保守商業(yè)秘密;對(duì)待下屬要以理服人,對(duì)待同事要團(tuán)結(jié)友愛;要客觀誠信地反映各種數(shù)據(jù),誠信納稅;其三,業(yè)務(wù)素質(zhì)。過硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)是財(cái)務(wù)管理人員開展工作的保障,由于財(cái)務(wù)工作的專業(yè)性較強(qiáng),所以財(cái)務(wù)管理人員必須具備一定的專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)技能,這樣才能勝任企業(yè)的理財(cái)工作。

3.建設(shè)集團(tuán)財(cái)務(wù)文化

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)文化是帶有財(cái)務(wù)特色的價(jià)值取向、思想意識(shí)、行為方式、精神作風(fēng)等因素的總和。其中精神文化是財(cái)務(wù)文化的核心,它包含了財(cái)務(wù)精神、價(jià)值觀以及財(cái)務(wù)人員的心理素質(zhì)、作風(fēng)和信念,集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)文化建設(shè)時(shí),應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)精神的描述上,這樣更容易被員工認(rèn)可和接受。在推進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)文化建設(shè)時(shí),應(yīng)當(dāng)遵循專業(yè)化、不沖突的原則,并充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)專業(yè)所應(yīng)有的特色,同時(shí),應(yīng)當(dāng)按照集團(tuán)公司的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)對(duì)財(cái)務(wù)文化進(jìn)行細(xì)分,并采取相應(yīng)的傳播形式,如報(bào)告會(huì)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站、競賽等對(duì)財(cái)務(wù)文化進(jìn)行傳播,領(lǐng)導(dǎo)則應(yīng)當(dāng)起好積極的示范作用,通過領(lǐng)導(dǎo)以身作則,成為財(cái)務(wù)人員遵守財(cái)務(wù)文化的表率。此外,還應(yīng)發(fā)揮出榜樣示范作用,挑選優(yōu)秀的典型人物,宣揚(yáng)他們的思想觀念,借此來感染更多的員工。

四、結(jié)論

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境不斷變化的形勢下,為了使企業(yè)集團(tuán)始終保持市場競爭優(yōu)勢,企業(yè)集團(tuán)必須明確財(cái)務(wù)管控在企業(yè)集團(tuán)管理中的核心地位。在此基礎(chǔ)之上,確定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo),并根據(jù)自身發(fā)展情況合理選擇財(cái)務(wù)管控模式,不斷完善財(cái)務(wù)管控體系和相關(guān)配套措施,提高財(cái)務(wù)管控能力,使財(cái)務(wù)管控服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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第5篇

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914(2017)05-109-02

引言

在高等教育快速發(fā)展中,現(xiàn)有的籌資方式已不能滿足資金的需求,且高校的財(cái)務(wù)管理已經(jīng)步入信息化管理時(shí)代,高校的內(nèi)控體系需緊跟業(yè)務(wù)信息化的步伐。與此同時(shí),教育部于2016年5月印發(fā)了《教育部直屬高校經(jīng)濟(jì)活動(dòng)內(nèi)部控制指南(試行)》,以及財(cái)政部于2012年11月印發(fā)了《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范(試行)》。在這樣的背景下,高校構(gòu)建一個(gè)科學(xué)的內(nèi)部控制體系,具有十分重要的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義。

一、高校財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

(一)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

第一,預(yù)算控制環(huán)節(jié)。在預(yù)算編制的過程中,時(shí)間短,各部門預(yù)算準(zhǔn)備不夠充分,財(cái)務(wù)與其他職能部門間缺乏有效溝通,預(yù)算項(xiàng)目不細(xì)、編制粗糙,預(yù)算調(diào)整缺乏嚴(yán)格控制;在預(yù)算執(zhí)行的過程中,不嚴(yán)格按批復(fù)的預(yù)算來安排各項(xiàng)收支,出現(xiàn)超預(yù)算或無預(yù)算支出,沒有對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析。在決算與評(píng)價(jià)過程中,決算與預(yù)算之間存在脫節(jié)、口徑不一的情況,評(píng)價(jià)機(jī)制不夠完善等風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

第二,收支控制環(huán)節(jié)。在收入業(yè)務(wù)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)有:違反“收支兩條線”管理規(guī)定,截留、挪用、私分應(yīng)繳財(cái)政收入、收入不入賬或設(shè)立賬外賬等;在支出業(yè)務(wù)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)有:支出不符合預(yù)算要求,支出范圍及開支標(biāo)準(zhǔn)不符合相關(guān)規(guī)定等。

第三,在采購預(yù)算與計(jì)劃環(huán)節(jié)。沒有編制采購預(yù)算,沒有采用恰當(dāng)?shù)牟少彿绞?,如通過分散采購來避開政府招標(biāo)采購。

第四,投資管理環(huán)節(jié)。基本建設(shè)投資缺乏深入的可行性論證,附屬單位在資產(chǎn)、財(cái)務(wù)收支、工程項(xiàng)目等業(yè)務(wù)方面的內(nèi)部控制體系不健全或者存在重大缺陷。

第五,在合同管理環(huán)?。在合同訂立中,違規(guī)簽訂擔(dān)保、投資和借貸合同;在合同履行中,合同未全面履行或監(jiān)控不當(dāng)。

第六,在資產(chǎn)管理環(huán)節(jié)。貨幣資金管理環(huán)節(jié)存在不相容崗位相互分離情況;實(shí)物資產(chǎn)和無形資產(chǎn)管理責(zé)任不清,沒有明確歸口管理部門和保管責(zé)任等風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

(二)財(cái)務(wù)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)分析

第一,財(cái)務(wù)制度建設(shè)方面。還存在部分新增的重要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)管理制度缺失、制度之間存在空白或者互相矛盾的情況,部分制度未得到有效執(zhí)行。

第二,財(cái)務(wù)管理工作的組織方面。沒有建立包括財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、審計(jì)、紀(jì)檢、基建等部門參加的內(nèi)部控制溝通協(xié)調(diào)機(jī)制,沒有明確的內(nèi)控責(zé)任部門和人員,經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的決策、執(zhí)行、監(jiān)督?jīng)]有分離;沒有制定財(cái)經(jīng)議事規(guī)則等制度,沒有規(guī)定重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)行集體決策,并沒有明確重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)范圍,沒有建立獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)及崗位。

第三,財(cái)務(wù)人員的管理方面。沒有為工作人員建立正常的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制和建立有效的考核評(píng)價(jià)機(jī)制,關(guān)鍵崗位人員沒有定期輪崗等風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

(三)籌資風(fēng)險(xiǎn)分析

隨著高校規(guī)模的迅速擴(kuò)張,面對(duì)擴(kuò)建校區(qū)、引進(jìn)人才和建設(shè)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室等方面都離不開資金的支持。雖然政府每年對(duì)高校教育的資金投入都在增加,但其增幅與高校的實(shí)際需求相差甚遠(yuǎn),而高校收入來源渠道受到專項(xiàng)性和時(shí)段性的限制,可調(diào)節(jié)性不強(qiáng),無法滿足學(xué)校發(fā)展的需要。因此許多高校選擇大額貸款來滿足資金需求,但在貸款規(guī)模和期限可能超出學(xué)校的實(shí)際承受能力且結(jié)構(gòu)不合理,缺乏切實(shí)可行的還款計(jì)劃,一旦負(fù)債規(guī)模超出償債能力,容易造成資金鏈斷裂,后續(xù)再融資困難,影響高校正常運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)展。

二、完善高校內(nèi)部控制體系的舉措

(一)完善財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu),優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境

1.健全完善財(cái)務(wù)制度。行政、教輔部門和二級(jí)學(xué)院應(yīng)制定一套切實(shí)可行的內(nèi)控制度,確保高校內(nèi)部控制制度建設(shè)的有效性和合理性。國家相關(guān)財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度是高校制訂本單位財(cái)務(wù)管理制度的基礎(chǔ),合理的財(cái)務(wù)制度有助于規(guī)范各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。故此,在制訂與高校相關(guān)的財(cái)務(wù)制度時(shí),一是要全面設(shè)置崗位、明確職責(zé)、合理配備人員;二是要符合高校產(chǎn)學(xué)研一體的特色;三是要緊跟國家政策,有具體指導(dǎo)實(shí)施細(xì)則。

2.建立經(jīng)濟(jì)委員會(huì)。建立高校經(jīng)濟(jì)委員會(huì),主要由校長、??倳?huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)審計(jì)各相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、二級(jí)學(xué)院和附屬單位負(fù)責(zé)人等組成。其中主要職責(zé)有研究協(xié)調(diào)學(xué)校內(nèi)部各方面的經(jīng)濟(jì)關(guān)系,審議學(xué)校的經(jīng)濟(jì)政策、分配政策;研究學(xué)校辦學(xué)經(jīng)費(fèi)的籌措、運(yùn)用、管理等重要問題,審議學(xué)校的年度預(yù)算、決算及預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)等。通過建立經(jīng)濟(jì)管理委員會(huì),強(qiáng)化高校管理層財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),強(qiáng)化“三重一大”決策制度,使各層級(jí)管理者都承擔(dān)起財(cái)務(wù)安全和風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任,同時(shí)實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)。

3.注重財(cái)務(wù)人員能力與素質(zhì)的提升。加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員職業(yè)道德建設(shè);定期對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行全面輪崗培訓(xùn),使得財(cái)務(wù)人員能及時(shí)更新財(cái)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)知識(shí);開展各個(gè)高校財(cái)務(wù)管理人員之間的經(jīng)驗(yàn)交流學(xué)習(xí),培養(yǎng)財(cái)務(wù)管理人員的創(chuàng)新思維。全面提升財(cái)務(wù)人員自身能力,最大限度地發(fā)揮財(cái)務(wù)人員的創(chuàng)造性,幫助他們實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

(二)強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)內(nèi)控,切實(shí)維護(hù)高校權(quán)益

1.預(yù)算實(shí)施精細(xì)化管理。一方面,在編制預(yù)算時(shí),通過構(gòu)建預(yù)算委員會(huì)、預(yù)算辦公室和二級(jí)學(xué)院預(yù)算單位為主體的三級(jí)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)積極溝通;合理確定預(yù)算管理流程,分為預(yù)算的編制、下達(dá)、執(zhí)行、考核、反饋,從各業(yè)務(wù)全面精細(xì)化預(yù)算科目;同時(shí)嚴(yán)格控制及定期通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況,將其與高校內(nèi)部考核、獎(jiǎng)懲掛鉤,調(diào)動(dòng)教職工參與學(xué)校預(yù)算管理的積極性;及時(shí)清理往來款項(xiàng),確保決算完整、及時(shí)、真實(shí)、準(zhǔn)確;通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行績效評(píng)價(jià)考核,運(yùn)用決算分析的結(jié)果健全財(cái)務(wù)信息系統(tǒng),設(shè)置績效考核量化指標(biāo),將支出與效益進(jìn)行合理配比。另一方面要推進(jìn)數(shù)字校園建設(shè)和“銀校直連”促進(jìn)數(shù)據(jù)共享。健全的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)可以保證會(huì)計(jì)信息真實(shí)、完整,有助于信息提取和提高財(cái)務(wù)分析的合理性高效性。

2.內(nèi)審助力學(xué)校善治增效。審計(jì)工作以風(fēng)險(xiǎn)管理和績效評(píng)價(jià)為導(dǎo)向,內(nèi)部審計(jì)工作不只是局限于查賬,而是向管理審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)方面拓展,包括預(yù)算與決算審計(jì)、財(cái)務(wù)收支審計(jì)、干部經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、工程審計(jì)、物資采購審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)、后續(xù)審計(jì),檢查與復(fù)核內(nèi)部控制的有效性,提出可以進(jìn)一步改善管理的建議與對(duì)策。

(三)依法多渠道籌集辦學(xué)資金,提升抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力

1.拓寬籌資渠道。高校在籌措專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)上要深挖現(xiàn)有來源渠道從而獲取更多科研課題和專項(xiàng)經(jīng)費(fèi);成立基金會(huì),促進(jìn)社會(huì)捐贈(zèng)公開化、制度化、規(guī)范化;發(fā)揮校友優(yōu)勢,多渠道、多形式籌集資金;開展政校、銀校、校企多方合作,鼓勵(lì)教職工承擔(dān)企業(yè)課題,促進(jìn)產(chǎn)學(xué)研合作,出讓專利技術(shù),實(shí)現(xiàn)共贏;在收費(fèi)管理上,通過創(chuàng)新收費(fèi)管理方式,利用微信、支付寶等網(wǎng)絡(luò)繳費(fèi)平臺(tái),從而降低學(xué)生欠費(fèi)率,增加資金流動(dòng);最后可以通過租賃等有償服務(wù)方式盤活閑置資產(chǎn),增加收入。

2.妥善應(yīng)對(duì)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一是對(duì)貸款變化情況運(yùn)用動(dòng)態(tài)監(jiān)控預(yù)警系統(tǒng),對(duì)現(xiàn)有貸款到期情況進(jìn)行分析,建立還貸的整體規(guī)劃,統(tǒng)籌安排還貸時(shí)間,防止貸款集中到期造成資金緊張。二是以短期、中期、長期的債務(wù)組合方式調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu),在考慮利率風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)還應(yīng)考慮現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。三是避免不屬于自治區(qū)建設(shè)貸款貼息范圍的流動(dòng)資金貸款,同時(shí)把握國家信?J政策調(diào)整的機(jī)遇。目前,國家貨幣政策相對(duì)寬松,融資成本較低,可以通過貸款置換方式提前償還融資成本較高的貸款。堅(jiān)持銀校合作,注意平衡與各大銀行的合作,避免過分依賴單一的銀行。

三、研究展望

第6篇

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)管理;模式探究

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 17. 014

[中圖分類號(hào)] F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194(2015)17- 0026- 02

1 我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式中所存在的問題

在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展過程中,傳統(tǒng)的企業(yè)形式在經(jīng)濟(jì)全球化的今天已經(jīng)失去了競爭力,集團(tuán)式經(jīng)濟(jì)成為現(xiàn)展的主流,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇和構(gòu)造,直接影響企業(yè)財(cái)務(wù)管理的成效,進(jìn)而關(guān)乎企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展與競爭力,如今的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式已明顯地表現(xiàn)出不能很好地適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展的需要,主要表現(xiàn)在如下方面。

(1)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)模式不能很好地適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)集團(tuán)治理的需要。現(xiàn)在的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)要不就是過度集中權(quán)力,把各個(gè)成員企業(yè)看做沒有法人地位的附屬工廠或車間,使得整個(gè)集團(tuán)被當(dāng)作一個(gè)大企業(yè)來管理;要不然就是過度地分散權(quán)力,把大量的財(cái)務(wù)控制權(quán)下放到自身子公司,導(dǎo)致母公司控制協(xié)調(diào)能力遭到嚴(yán)重的削弱。

(2)企業(yè)資金管理不力,缺乏有效的控制。目前,我國的企業(yè)集團(tuán)在資金管理上存在著管理模式單一落后、處理問題手段不豐富的問題。且集團(tuán)的下屬企業(yè)開戶的現(xiàn)象較為嚴(yán)重,這使得投資變得隨意起來,母公司難以及時(shí)掌握子公司的財(cái)務(wù)資金流動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)情況,所以,在資金運(yùn)轉(zhuǎn)方向和對(duì)資金的有效控制方面存在著脫節(jié)現(xiàn)象。

(3)投融資架構(gòu)不合理集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán),難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng),對(duì)下屬企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)力約束不夠,結(jié)果導(dǎo)致下屬企業(yè)各自為政,追求局部利益“最大化”,損害了集團(tuán)的整體利益,造成分子公司出現(xiàn)了“內(nèi)部控制人”的現(xiàn)象。集團(tuán)的資金流向和資金控制上存在一定程度的脫節(jié)情況,還難以及時(shí)掌握各下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)資金變動(dòng)情況,單純的資產(chǎn)監(jiān)管模式或報(bào)表利潤指標(biāo)考核模式已經(jīng)無法適應(yīng)管理的需要。資金管理有章無序,事前缺乏計(jì)劃性和預(yù)算編制,事中缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控,事后審計(jì)監(jiān)督也難免有走過場的問題。下屬各企業(yè)對(duì)外擔(dān)保的詳細(xì)情況更是無法全面準(zhǔn)確獲知,沒有建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測與財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng),財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)無法掌控。

(4)監(jiān)管機(jī)制有待改善。集團(tuán)內(nèi)部由于條塊分割管理,下屬企業(yè)的財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)和人員在行政上純隸屬本單位負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)與管理,會(huì)計(jì)人員往往屈于壓力,在一定程度上一定范圍內(nèi)使財(cái)務(wù)監(jiān)督“名存實(shí)亡”。甚至于少部分財(cái)會(huì)工作人員既不按會(huì)計(jì)制度辦事,還鉆財(cái)經(jīng)制度的空子,迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不當(dāng)要求,通過一些方式對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合法和非合法的操作,從而使會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性受到影響,企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)難以得到有效控制。因此,創(chuàng)造良好的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制和會(huì)計(jì)環(huán)境,實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)人員管理體制嘗試性的改革已十分急迫。

(5)財(cái)務(wù)的約束與人員激勵(lì)效率低下。有激勵(lì)但是不存在約束,難免不導(dǎo)致“內(nèi)部人員控制”的風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生,有約束但是不存在激勵(lì),這樣做既降低辦事效率又影響人的積極性。我國企業(yè)集團(tuán)目前暴露的許多問題,追根溯源,在一定程度上與沒有建立起有效完善的約束和激勵(lì)機(jī)制有很大的關(guān)系。

2 我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)更新的新模式

2.1 構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)組織與決策模式

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體制構(gòu)建,是為了給企業(yè)集團(tuán)灌注新生血液,通過合理的配置各方面要素,將集團(tuán)內(nèi)各子公司的利益關(guān)系協(xié)調(diào)起來,使各子公司的財(cái)務(wù)行為變得更加統(tǒng)一,形成更有效率的財(cái)團(tuán)活動(dòng),從而發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整合優(yōu)勢。

2.2 明確規(guī)定財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)范圍

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織應(yīng)當(dāng)明確規(guī)定財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)的范圍,這樣就會(huì)形成良好的約束力,不會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)紊亂等問題,對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說,財(cái)務(wù)是命脈,所以財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)的明確規(guī)定能有效地保護(hù)這條命脈,使得企業(yè)集團(tuán)朝好的趨勢運(yùn)營發(fā)展。

2.3 加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督,發(fā)揮審計(jì)功效。

審計(jì)部門是企業(yè)集團(tuán)總公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的重要部分,但是應(yīng)該與財(cái)務(wù)核算部門相互分離,應(yīng)當(dāng)直接受母公司總經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo),而不受企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),從而能夠保證審計(jì)工作的獨(dú)立性與權(quán)威性。進(jìn)一步對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)政進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督,做明確的賬目來了解子公司的資金周轉(zhuǎn)與運(yùn)營情況,發(fā)揮其本身的功效。

3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式對(duì)策研究

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式保持一定的穩(wěn)定性,這樣是財(cái)務(wù)管理模式有效運(yùn)轉(zhuǎn)的保障,又是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)能夠正常開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的前提條件之一。所以筆者進(jìn)行了以下對(duì)策研究。

(1)從財(cái)務(wù)管理模式的角度來看,向財(cái)務(wù)管理模式中引入有效的系統(tǒng)理念和集成系統(tǒng)理念,最大化地利用資源,進(jìn)行恰到好處的輸入與輸出,在不同環(huán)節(jié)上采用不同的模式;將企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)化、科學(xué)化將對(duì)企業(yè)的發(fā)展有很大的幫助,建立起有效的集成財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)不僅僅是指在管理資源的調(diào)配上要優(yōu)先考慮,同時(shí)在不同的管理環(huán)節(jié)需要采用不同的管理模式。比如,在資金管理方面上,不能過度集權(quán)也不能過度分權(quán),需要將兩種方式進(jìn)行有機(jī)集成;各企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)針對(duì)自身的特點(diǎn)進(jìn)行探討,從而得到解決問題的方法,并對(duì)此加大力度實(shí)施,筆者認(rèn)為:對(duì)領(lǐng)導(dǎo)體制、會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)信息管理制度、日常管理控制等制度的統(tǒng)一上適當(dāng)進(jìn)行集權(quán)管理,對(duì)財(cái)務(wù)決策權(quán)進(jìn)行集中管理,而且財(cái)務(wù)人事權(quán)集中管理對(duì)企業(yè)集團(tuán)來說是很有必要的,并且在各子公司具體的資金支配權(quán)以及財(cái)務(wù)控制權(quán)上實(shí)施分層管理,在這樣的集成系統(tǒng)集中的前提下適當(dāng)進(jìn)行分權(quán),是對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展有很大幫助的。

(2)從財(cái)務(wù)管理模式具體實(shí)踐角度來看,集團(tuán)應(yīng)在一系列重點(diǎn)環(huán)節(jié)做相應(yīng)的改革:

①建立起科學(xué)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng),并且將它們?cè)趯?shí)踐中大力實(shí)施。財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)做好日常的成本效益分析控制,做好全面預(yù)算管理等; 建立正規(guī)的財(cái)務(wù)管理制度,將績效這一功能引入新模式中。

②在集團(tuán)各公司設(shè)置與財(cái)務(wù)公司功能相類似的結(jié)算中心,實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)命令制和財(cái)務(wù)人員資格管理制度,發(fā)揮其結(jié)算功能、內(nèi)部監(jiān)控職能等功能。

③通過運(yùn)用相關(guān)的財(cái)務(wù)軟件,實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)的集中核算與控制管理,優(yōu)化投資、融資、資金及擔(dān)保管理體制,建立投資控制系統(tǒng),對(duì)外投資權(quán)高度集中于集團(tuán),對(duì)內(nèi)投資決策權(quán)可適當(dāng)下放。建立健全集團(tuán)分子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度,并重視對(duì)投資項(xiàng)目的全程跟蹤管理,規(guī)范分、子公司的投資行為。流動(dòng)資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)可以完全交給分、子公司,但必須報(bào)集團(tuán)備案;對(duì)外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置等必須經(jīng)集團(tuán)審批。分、子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán),集團(tuán)對(duì)分、子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán),應(yīng)通過預(yù)算管理對(duì)分、子公司的各類投資活動(dòng)進(jìn)行控制。

4 結(jié) 語

總而言之,集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的構(gòu)建當(dāng)下,市場情況瞬息萬變,要求集團(tuán)管理層隨時(shí)做出準(zhǔn)確的決策,這就需要快捷、準(zhǔn)確、真實(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行支撐,因而集團(tuán)的發(fā)展需要更為先進(jìn)的管理方法和手段,通過信息化提升效率,集中實(shí)力,建立競爭優(yōu)勢。當(dāng)今對(duì)外改革開放的政策給我國的企業(yè)管理人員所帶來新的管理理念,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作也應(yīng)當(dāng)與時(shí)俱進(jìn)。我們要吸取失敗的經(jīng)驗(yàn),對(duì)其進(jìn)行總結(jié),摸索出新的道路,還需要不斷地改進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作,更新企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式,使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作不斷前進(jìn),讓企業(yè)集團(tuán)的競爭力不斷提高。

主要參考文獻(xiàn)

[1]姚波.國有企業(yè)內(nèi)部審計(jì)管理模式探討[J].煤炭經(jīng)濟(jì)研究,2011 (11).

[2]侯麗紅.全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制的關(guān)系分析及對(duì)策[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2012(2).

第7篇

關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)管理;控制體系;有效;運(yùn)營;基礎(chǔ)

中圖分類號(hào):F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1001-828X(2014)02-0-01

財(cái)務(wù)管理貫穿在企業(yè)的運(yùn)營的整個(gè)過程當(dāng)中[5],目前企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理上出現(xiàn)了信息失真等問題,對(duì)企業(yè)的發(fā)展和壯大產(chǎn)生了嚴(yán)重的影響。所以在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建起科學(xué)合理的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系是關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的重要舉措,也是企業(yè)保持健康運(yùn)營的基礎(chǔ)。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控的主要內(nèi)容

(一)內(nèi)控體系的建立

企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系是保證企業(yè)各項(xiàng)工作有條不紊向前發(fā)展的基礎(chǔ),而企業(yè)內(nèi)控體系的建立是要根據(jù)企業(yè)在經(jīng)營和發(fā)展的過程中具體的實(shí)際情況進(jìn)行的[1],完善的企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系能夠從組織和制度兩個(gè)層面上對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)情況和發(fā)展進(jìn)行合理的控制。一個(gè)科學(xué)、有序的財(cái)務(wù)內(nèi)部管控體系對(duì)財(cái)務(wù)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作做到規(guī)范化管理,對(duì)財(cái)務(wù)工作中的業(yè)務(wù)流程管理更加全面[3],對(duì)企業(yè)中的崗位及企業(yè)發(fā)展的控制點(diǎn)能夠監(jiān)督到位。

(二)內(nèi)控的制度化管理

對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的有效保障需要以財(cái)務(wù)制度的不斷完善為基礎(chǔ),所以企業(yè)在運(yùn)行內(nèi)控管理體系的時(shí)候,要在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行崗位職責(zé)的明確、審批制度的完善、現(xiàn)金管理制度等相關(guān)制度的建立。并且要建立起相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn),保證財(cái)務(wù)的各項(xiàng)工作能夠有據(jù)可循。

(三)科學(xué)的控制方法

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要,而作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)的內(nèi)控制度更是要講究科學(xué)化的方法。企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制要將組織規(guī)劃進(jìn)行綜合的運(yùn)用、對(duì)授權(quán)批準(zhǔn)制度進(jìn)行系統(tǒng)化管理、對(duì)預(yù)算制度進(jìn)行全面化的管理等等。在財(cái)務(wù)控制的方法上要根據(jù)業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同、工作的特點(diǎn)不同使用合理的控制方法,保證財(cái)務(wù)內(nèi)控管理方法的有效性。

二、當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理現(xiàn)狀

我國企業(yè)在財(cái)務(wù)的內(nèi)控體系因?yàn)閮?nèi)部環(huán)境、內(nèi)部管理手段、監(jiān)督上沒有做到位,導(dǎo)致了企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制體系的建設(shè)方面與預(yù)期不符。

1.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境成為了財(cái)務(wù)內(nèi)部控制有效進(jìn)行的阻礙性因素:企業(yè)在發(fā)展和運(yùn)營中是以追求經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)的,基于這樣的目標(biāo)現(xiàn)在我國的很多企業(yè)對(duì)利益的追求已經(jīng)達(dá)到了過分重視的程度,沒有意識(shí)到這樣過分的追求會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的控制機(jī)制產(chǎn)生巨大的壓力。還有些企業(yè)雖然建立起了財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系,但是在實(shí)際的運(yùn)行過程當(dāng)中缺乏專業(yè)的人才去管理,加上企業(yè)對(duì)現(xiàn)有員工在培訓(xùn)上不夠重視,最后就導(dǎo)致已經(jīng)建立起的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系不能很好的發(fā)揮作用,預(yù)期效果不理想。

2.內(nèi)控管理措施與體系建設(shè)不相匹配:企業(yè)的內(nèi)部控制措施實(shí)施主要是有兩個(gè)方面,第一是企業(yè)的決策者過分的干涉財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)工作,最后導(dǎo)致財(cái)務(wù)制度和流程處于形式化;第二是由于財(cái)務(wù)人員專業(yè)性不強(qiáng),建立起的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系不夠全面,這樣就導(dǎo)致措施無法有效的實(shí)施。

3.企業(yè)財(cái)務(wù)審計(jì)部門建立不全,缺乏對(duì)財(cái)務(wù)部門的監(jiān)督:我國現(xiàn)在的企業(yè)基本上都只有財(cái)務(wù)部門,這樣企業(yè)在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營中就缺少監(jiān)督的機(jī)制,而這樣企業(yè)的財(cái)務(wù)管理在進(jìn)行的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)問題,而出現(xiàn)的問題也是做不到及時(shí)解決,甚至是找不到問題的原因的。

三、如何完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)的措施

上面說到目前我國企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)方面存在的三個(gè)問題,那么我國企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)也要從這三個(gè)方面著手進(jìn)行有效的改善。

1.企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)控制度的建立和健全:作為企業(yè),要想在財(cái)務(wù)內(nèi)控體系上加強(qiáng)建設(shè)必須建立起與企業(yè)相適應(yīng)和匹配的內(nèi)控管理制度,首先企業(yè)在建立制度的時(shí)候要以國家的法律法規(guī)為依據(jù),然后結(jié)合企業(yè)自身的情況制定出和其想適應(yīng)的內(nèi)控目標(biāo),對(duì)企業(yè)與財(cái)務(wù)相關(guān)的各項(xiàng)工作做到規(guī)范性,這些制度主要是憑證制度、核對(duì)制度等,還需要注意制度建立后要隨著企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行完善,不斷的充實(shí)制度中的內(nèi)容。

2.企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理機(jī)構(gòu)的明確:對(duì)財(cái)務(wù)控制機(jī)構(gòu)中的人員要進(jìn)行明確的分工,確保財(cái)務(wù)管理內(nèi)控工作成為企業(yè)經(jīng)營狀況的真實(shí)反映。在職責(zé)上要將決策者和執(zhí)行者進(jìn)行劃分,在財(cái)務(wù)活動(dòng)中要避免一人工作,保證不相容工作的職務(wù)分離。

3.加快企業(yè)財(cái)務(wù)審計(jì)部門的建設(shè):企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部審計(jì)部門的建立是保證企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督工作落地的基礎(chǔ),能夠隨時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中的問題,也利于企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的及時(shí)了解,對(duì)企業(yè)降低風(fēng)險(xiǎn)損失有著積極的作用。同時(shí)財(cái)務(wù)審計(jì)部門也能夠?qū)ν晟破髽I(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系起到促進(jìn)和改進(jìn)的作用。

企業(yè)財(cái)務(wù)控制的終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“利潤最大化”[4],社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制更是為我國企業(yè)的發(fā)展和財(cái)務(wù)管理提供了更多的發(fā)展空間,企業(yè)只有建立起和自身發(fā)展相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理內(nèi)控體系才能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展、對(duì)企業(yè)運(yùn)營情況全面的掌握,才能增強(qiáng)企業(yè)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力,才能讓企業(yè)在市場的競爭中搶占先機(jī),同時(shí)企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)控體系的建設(shè)也對(duì)企業(yè)的擴(kuò)大經(jīng)營有著一定的促進(jìn)作用。完善的財(cái)務(wù)管理內(nèi)控體系是企業(yè)發(fā)展的必然需求,不斷的在企業(yè)的運(yùn)營當(dāng)中完善內(nèi)控體系的不足之處,采取有效的改進(jìn)措施,對(duì)企業(yè)的成本控制、經(jīng)濟(jì)效益發(fā)展都有著推進(jìn)作用。

參考文獻(xiàn):

[1]張麗.論完善財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制體系.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2012(20).

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[3]徐玉民.淺談企業(yè)財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制建設(shè).經(jīng)濟(jì)論叢,2012.