時間：2023-06-28 16:52:17
序論：在您撰寫代建工程合同管理時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
代建工程建設(shè)期的建設(shè)管理單位,要根據(jù)國家及行業(yè)各項規(guī)章制度和代建合同,并結(jié)合自身建設(shè)管理經(jīng)驗,制定相關(guān)的規(guī)章制度,如《工程招標(biāo)管理辦法》、《工程合同管理辦法》、《工程合同管理實施細(xì)則》、《工程變更管理辦法》等,使各項工作規(guī)范化、程序化,做到有章可依。首先由代建單位將制定的工程分標(biāo)方案及招標(biāo)計劃、招標(biāo)方式等報送建設(shè)單位批準(zhǔn)后,由代建單位按批準(zhǔn)的招標(biāo)計劃進(jìn)行各個項目的招標(biāo)工作。各項目的招標(biāo)過程嚴(yán)格按照招標(biāo)管理辦法執(zhí)行,具體流程如下:①代建單位合同管理部門組織編寫招標(biāo)文件;②代建單位項目負(fù)責(zé)人審查;③報建設(shè)單位批準(zhǔn);④按建設(shè)單位的意見確定招標(biāo)文件;⑤由招標(biāo)發(fā)售標(biāo)書、進(jìn)行投標(biāo)人的資格預(yù)審,并組織開標(biāo)、評標(biāo)工作;⑥代建單位合同管理部門將評標(biāo)報告推薦的中標(biāo)人報建設(shè)單位批準(zhǔn)后發(fā)中標(biāo)通知書,進(jìn)行合同談判。合同簽訂的流程如下:①經(jīng)招標(biāo)確定承包人;②代建單位、承包人協(xié)商起草合同草稿;③代建單位合同管理部門項目責(zé)任人簽字審查;④代建單位合同管理部門轉(zhuǎn)送相關(guān)部門、代建單位項目負(fù)責(zé)人依次會簽和審定;⑤代建單位合同管理部門按審定意見,修改合同草稿,將修改后的合同文本報建設(shè)單位審批;⑥建設(shè)單位審批后,代建單位合同管理部門按審批意見修改合同草稿,并將修改后的意見反饋給承包人,雙方協(xié)商達(dá)成一致后形成正式合同文本;⑦由建設(shè)單位授權(quán)代建單位項目負(fù)責(zé)人與承包人法人簽訂合同,加蓋公章,合同正式生效。
2實施合同的動態(tài)管理和變更管理
工程的結(jié)算主要實施量價分離的管理模式,承包商按照合同約定上報進(jìn)度報表,經(jīng)監(jiān)理工程師審核后由代建單位相關(guān)部門進(jìn)行工程量審核,再由代建單位合同管理部門進(jìn)行價格審核。由代建單位項目負(fù)責(zé)人簽字后將審定金額報送建設(shè)單位批準(zhǔn)并付款。在項目進(jìn)行中,對于每一個項目的結(jié)算情況與合同進(jìn)行實時對比,對項目的結(jié)算情況實施進(jìn)行監(jiān)控,當(dāng)某項結(jié)算金額與工程的進(jìn)展速度相比異常時,馬上原因分析,及時控制,確保將投資控制在合同范圍之內(nèi)。對于工程建設(shè)中涉及的變更問題,需嚴(yán)格按照事先制定的《工程設(shè)計變更管理辦法》執(zhí)行,并對變更所涉及的費(fèi)用及時進(jìn)行審核,以避免日后糾紛。變更流程如下:
(1)對于不涉及原設(shè)計原則,不影響質(zhì)量和安全、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行,不影響整潔美觀,且不增減或增加較少預(yù)算費(fèi)用(5萬元以下)的變更事項,例如圖紙尺寸等差錯更正、原材料代用、圖紙細(xì)部增補(bǔ)詳圖、圖紙間矛盾處理澄清問題等,由監(jiān)理單位組織建設(shè)四方(代建單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位)相關(guān)技術(shù)人員商定變更方案,并辦理工程變更現(xiàn)場辦公記錄(以記錄工程量為主)和工程變更技術(shù)核定單(以記錄技術(shù)變更為主),由設(shè)計單位出具相應(yīng)的設(shè)計變更通知。涉及到費(fèi)用變更的,由變更單位隨后將變更單價及上報監(jiān)理單位,由監(jiān)理審核后交由代建單位合同部門審核后列入進(jìn)度報表中結(jié)算。
(2)對于工程內(nèi)容有變化,但還不屬于重大變更的項目,預(yù)算費(fèi)用50萬元以下(含50萬元)的,由申請變更單位提出申請,經(jīng)監(jiān)理組織相關(guān)單位審核,并經(jīng)代建單位組織審查批準(zhǔn)后,由設(shè)計單位出具設(shè)計變更通知。如設(shè)計單位對建設(shè)、監(jiān)理、施工單位提出的設(shè)計變更申請有不同意見(不同意變更或提出不同變更方案),可提出書面說明報至代建單位,代建單位組織有關(guān)單位、部門和領(lǐng)導(dǎo)研究確定最終方案。并將經(jīng)過監(jiān)理單位、代建單位審核的變更單價等審核變更結(jié)果報建設(shè)單位備案。
(3)對于變更原設(shè)計原則,變更系統(tǒng)方案,變更主要結(jié)構(gòu)、布置等變更項目,由申請變更單位提出申請,經(jīng)監(jiān)理組織相關(guān)單位審核相關(guān)方案和費(fèi)用,經(jīng)代建單位組織建設(shè)單位及有關(guān)人員或?qū)＜矣懻撗芯客ㄟ^,并經(jīng)上級部門同意或設(shè)計審查部門審批通過后,由設(shè)計單位出具設(shè)計變更通知。
3及時正確處理各項索賠事宜
由于發(fā)包人未能按招標(biāo)時承諾的時間交付施工用電、施工道路等,或者由于招標(biāo)人未能按合同約定提供承包人招標(biāo)人需采購的設(shè)備,或者由于水文氣象條件改變、設(shè)計變更、地質(zhì)等原因造成承包人未能按原有的施工順序進(jìn)行施工,增加或減少了資源投入,都將造成索賠的發(fā)生,因此,在招標(biāo)文件中要對所能提供的各項條件進(jìn)行慎重考慮,執(zhí)行過程中確保所承諾條件按時提供,并嚴(yán)格控制變更。若有索賠事件發(fā)生,要及時處理,做好現(xiàn)場的簽證審核工作,及時界定清楚原因,按照合同原則,分清責(zé)任,合理補(bǔ)償。
代建工程建設(shè)期的建設(shè)管理單位,要根據(jù)國家及行業(yè)各項規(guī)章制度和代建合同,并結(jié)合自身建設(shè)管理經(jīng)驗,制定相關(guān)的規(guī)章制度,如《工程招標(biāo)管理辦法》、《工程合同管理辦法》、《工程合同管理實施細(xì)則》、《工程變更管理辦法》等,使各項工作規(guī)范化、程序化,做到有章可依。首先由代建單位將制定的工程分標(biāo)方案及招標(biāo)計劃、招標(biāo)方式等報送建設(shè)單位批準(zhǔn)后,由代建單位按批準(zhǔn)的招標(biāo)計劃進(jìn)行各個項目的招標(biāo)工作。各項目的招標(biāo)過程嚴(yán)格按照招標(biāo)管理辦法執(zhí)行,具體流程如下:①代建單位合同管理部門組織編寫招標(biāo)文件;②代建單位項目負(fù)責(zé)/！/人審查;③報建設(shè)單位批準(zhǔn);④按建設(shè)單位的意見確定招標(biāo)文件;⑤由招標(biāo)發(fā)售標(biāo)書、進(jìn)行投標(biāo)人的資格預(yù)審,并組織開標(biāo)、評標(biāo)工作;⑥代建單位合同管理部門將評標(biāo)報告推薦的中標(biāo)人報建設(shè)單位批準(zhǔn)后發(fā)中標(biāo)通知書,進(jìn)行合同談判。合同簽訂的流程如下:①經(jīng)招標(biāo)確定承包人;②代建單位、承包人協(xié)商起草合同草稿;③代建單位合同管理部門項目責(zé)任人簽字審查;④代建單位合同管理部門轉(zhuǎn)送相關(guān)部門、代建單位項目負(fù)責(zé)人依次會簽和審定;⑤代建單位合同管理部門按審定意見,修改合同草稿,將修改后的合同文本報建設(shè)單位審批;⑥建設(shè)單位審批后,代建單位合同管理部門按審批意見修改合同草稿,并將修改后的意見反饋給承包人,雙方協(xié)商達(dá)成一致后形成正式合同文本;⑦由建設(shè)單位授權(quán)代建單位項目負(fù)責(zé)人與承包人法人簽訂合同,加蓋公章,合同正式生效。
2實施合同的動態(tài)管理和變更管理
工程的結(jié)算主要實施量價分離的管理模式,承包商按照合同約定上報進(jìn)度報表,經(jīng)監(jiān)理工程師審核后由代建單位相關(guān)部門進(jìn)行工程量審核,再由代建單位合同管理部門進(jìn)行價格審核。由代建單位項目負(fù)責(zé)人簽字后將審定金額報送建設(shè)單位批準(zhǔn)并付款。在項目進(jìn)行中,對于每一個項目的結(jié)算情況與合同進(jìn)行實時對比,對項目的結(jié)算情況實施進(jìn)行監(jiān)控,當(dāng)某項結(jié)算金額與工程的進(jìn)展速度相比異常時,馬上原因分析,及時控制,確保將投資控制在合同范圍之內(nèi)。對于工程建設(shè)中涉及的變更問題,需嚴(yán)格按照事先制定的《工程設(shè)計變更管理辦法》執(zhí)行,并對變更所涉及的費(fèi)用及時進(jìn)行審核,以避免日后糾紛。變更流程如下:
(1)對于不涉及原設(shè)計原則,不影響質(zhì)量和安全、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行,不影響整潔美觀,且不增減或增加較少預(yù)算費(fèi)用(5萬元以下)的變更事項,例如圖紙尺寸等差錯更正、原材料代用、圖紙細(xì)部增補(bǔ)詳圖、圖紙間矛盾處理澄清問題等,由監(jiān)理單位組織建設(shè)四方(代建單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位)相關(guān)技術(shù)人員商定變更方案,并辦理工程變更現(xiàn)場辦公記錄(以記錄工程量為主)和工程變更技術(shù)核定單(以記錄技術(shù)變更為主),由設(shè)計單位出具相應(yīng)的設(shè)計變更通知。涉及到費(fèi)用變更的,由變更單位隨后將變更單價及上報監(jiān)理單位,由監(jiān)理審核后交由代建單位合同部門審核后列入進(jìn)度報表中結(jié)算。
(2)對于工程內(nèi)容有變化,但還不屬于重大變更的項目,預(yù)算費(fèi)用50萬元以下(含50萬元)的,由申請變更單位提出申請,經(jīng)監(jiān)理組織相關(guān)單位審核,并經(jīng)代建單位組織審查批準(zhǔn)后,由設(shè)計單位出具設(shè)計變更通知。如設(shè)計單位對建設(shè)、監(jiān)理、施工單位提出的設(shè)計變更申請有不同意見(不同意變更或提出不同變更方案),可提出書面說明報至代建單位,代建單位組織有關(guān)單位、部門和領(lǐng)導(dǎo)研究確定最終方案。并將經(jīng)過監(jiān)理單位、代建單位審核的變更單價等審核變更結(jié)果報建設(shè)單位備案。
(3)對于變更原設(shè)計原則,變更系統(tǒng)方案,變更主要結(jié)構(gòu)、布置等變更項目,由申請變更單位提出申請,經(jīng)監(jiān)理組織相關(guān)單位審核相關(guān)方案和費(fèi)用,經(jīng)代建單位組織建設(shè)單位及有關(guān)人員或?qū)＜矣懻撗芯客ㄟ^,并經(jīng)上級部門同意或設(shè)計審查部門審批通過后,由設(shè)計單位出具設(shè)計變更通知。
3及時正確處理各項索賠事宜
由于發(fā)包人未能按招標(biāo)時承諾的時間交付施工用電、施工道路等,或者由于招標(biāo)人未能按合同約定提供承包人招標(biāo)人需采購的設(shè)備,或者由于水文氣象條件改變、設(shè)計變更、地質(zhì)等原因造成承包人未能按原有的施工順序進(jìn)行施工,增加或減少了資源投入,都將造成索賠的發(fā)生,因此,在招標(biāo)文件中要對所能提供的各項條件進(jìn)行慎重考慮,執(zhí)行過程中確保所承諾條件按時提供,并嚴(yán)格控制變更。若有索賠事件發(fā)生,要及時處理,做好現(xiàn)場的簽證審核工作,及時界定清楚原因,按照合同原則,分清責(zé)任,合理補(bǔ)償。
關(guān)鍵詞：合同管理；造價控制；項目工程；建筑行業(yè)；法律規(guī)范
中圖分類號：TU723文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
建筑工程層面的“合同管理”已成為一項工程正式實施的有效保障，其具備相應(yīng)的法律約束力，是開展造價控制的有效依據(jù)。在訂立、實施合同的過程中，相關(guān)人員需持續(xù)地強(qiáng)化對合同的研討工作，讓合同成為強(qiáng)化工程項目科學(xué)管理及造價合理控制的重要工具，并隨著實踐的演變而不斷健全合同管理策略，本文首先論述合同中所規(guī)定的各方關(guān)系，結(jié)合就解決合同管理中的問題提出一些可靠的措施。
一、明確合同中各方關(guān)系的主要方法
1、明確各方的工作流程關(guān)系
依照所規(guī)定的流程完成合同管理工作，是合同中所規(guī)定的，更是工程建設(shè)所需的。依照流程所開展的各方工作，本質(zhì)上就便是各方均在履行各自的職責(zé)和義務(wù)，因此，在項目工程建設(shè)的過程中，明確各方的工作流程便成為確保合同順利履行的重要前提，依照合同所規(guī)定的流程需上報批復(fù)各種文件，有待批復(fù)的項目在得到批復(fù)后方能執(zhí)行。項目建設(shè)過程中的重大事項的決策和改變均需施工單位送達(dá)工程方審核完成后才能經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)執(zhí)行，施工設(shè)計圖紙如需更改，則也要經(jīng)工程方審核后加蓋印章，方能發(fā)送至施工單位執(zhí)行。
2、明確各方的權(quán)責(zé)關(guān)系
各方的權(quán)責(zé)關(guān)系，在合同各項條款內(nèi)均已做出了詳盡的規(guī)定，在工程建設(shè)過程中，規(guī)定各方權(quán)責(zé)關(guān)系的基礎(chǔ)性條件是：工程方、施工單位和業(yè)主均處于平等的地位，唯有如此，才能合理地處理各方權(quán)責(zé)關(guān)系，否則，合同便處于無效的狀態(tài)，勢必導(dǎo)致權(quán)責(zé)不明晰，工程建設(shè)的進(jìn)度、質(zhì)量和投資不能科學(xué)管理的不良局面。
3、正確對待三方之間的利益關(guān)系
在對待三方之間關(guān)系時，要秉持公開、合理和透明的策略原則，并依據(jù)合同規(guī)定，使各方均投入到執(zhí)行合同規(guī)定的實際行動中，當(dāng)一方未能徹底履行而給對方產(chǎn)生相應(yīng)的損失，那么當(dāng)事人可有權(quán)采取相應(yīng)的補(bǔ)救策略，賠償一定的資金損失，并當(dāng)繼續(xù)履行合同，直至合同的執(zhí)行到位。
二、項目工程合同管理中存在的若干問題
1、忽略了合同規(guī)定的重要意義
毋庸置疑，自覺執(zhí)行合同的各項條款是當(dāng)事人所秉持的基本行為，工程合同訂立的各方，均處在完全平等的法律地位，各方均應(yīng)自覺執(zhí)行合同所規(guī)定的各項義務(wù)。然而，在合同履行的過程中，合同的重要意義常被各方所忽略，各方均將自身的利益擺在優(yōu)先考慮的地位，肆意改變合同的條款，違約行為的出現(xiàn)在所難免，直接造成工程糾紛的頻發(fā)。依照目前情形看，施工合同中的相當(dāng)數(shù)量的條款在很大意義上是由發(fā)包方自行決定，對于自身條款均保持正面態(tài)度，而對于承包方條款均為抱著不利態(tài)度，或者過于突出承包方義務(wù)。除此以外，在合同訂立的過程中，也缺少切實可行的違約懲處機(jī)制，給各方平等地履行合同蒙上一層陰影。另外，我國建筑領(lǐng)域市場競爭日趨劇烈，工程規(guī)模的日益擴(kuò)大加劇了承包方及業(yè)主的關(guān)系不對等
2、合同在管理過程中的專業(yè)性匱乏
眾所周知，建筑工程合同牽涉到的內(nèi)容及范圍異常廣泛，因此，負(fù)責(zé)管理合同的員工需具備同樣的專業(yè)常識及法律知識，并清醒地熟知合同的各種技術(shù)常識，針對違反合同規(guī)定的法律也要較為熟悉。然而，就目前而言，不少建筑項目的管理員工，專業(yè)常識缺失，這些人員大都將合同片面地理解成管理層面的義務(wù)性任務(wù)，甚至個別的建筑單位將合同管理交由普通行政機(jī)構(gòu)人員。
3、法律意識有待提高
因為數(shù)不少的企業(yè)法律意識不強(qiáng)，直接致使訂立合同的不規(guī)范現(xiàn)象頻發(fā)，工程項目耗費(fèi)巨額的資金，由于各方缺少合同管理的優(yōu)勢經(jīng)驗，在合同訂立中會出現(xiàn)內(nèi)容欠完善、條款規(guī)定不完備的情形。一些合同為回避法律義務(wù)，擅自運(yùn)用模棱兩可的表述方式，以求逃脫法律責(zé)任。另外，有的未經(jīng)合同的正式訂立，便通過口述安排任務(wù)，待竣工后續(xù)階段再補(bǔ)訂合同，長此以往，合同各方由于未能發(fā)揮強(qiáng)制規(guī)范的作用，合同的法律效力得不到徹底保障。
三、強(qiáng)化工程造價控制，做好合同管理的有效對策
1、借助于當(dāng)代先進(jìn)的手段，構(gòu)建合同管理系統(tǒng)
伴隨科技的日新月異，我國建筑市場空前活躍，項目工程的規(guī)模逐步擴(kuò)大，合同條款也日益復(fù)雜，合同文件的結(jié)構(gòu)內(nèi)容也愈發(fā)增加，基于此，便應(yīng)借助于前沿的電子計算機(jī)技術(shù)構(gòu)建合同管理系統(tǒng)，彌補(bǔ)人工管理的缺陷，凸顯技術(shù)靈巧性，可盡快建立合同檔案數(shù)據(jù)庫及合同分析系統(tǒng)等，運(yùn)用合同管理體系，達(dá)到合同訂立、執(zhí)行及監(jiān)管等整套環(huán)節(jié)的全方位管理的目的，進(jìn)而確保工程項目管理的順利展開，以便于維持建筑市場的正常秩序。
2、嚴(yán)把合同訂立關(guān)
在訂立項目合同時，需緊密依照工程的實際特征，選擇適當(dāng)?shù)陌l(fā)包形式，立足于價格調(diào)整的現(xiàn)實狀況，著力增強(qiáng)造價控制效果。合同文本在表述上需同步體現(xiàn)各方的統(tǒng)一意志，在合同訂立前嚴(yán)把審核關(guān)，其重點(diǎn)在于：施工合同的合法性，合同是否批復(fù)及公證，業(yè)主的各項審查流程是否完備，合同的表述是否精確無誤，合同各方的權(quán)責(zé)關(guān)系是否明確，合同執(zhí)行的效果，合同若未能順利執(zhí)行會采取怎樣的彌補(bǔ)對策等。
3、合同管理及招標(biāo)工作需同造價控制密切結(jié)合
工程項目的造價控制、合同管理及招標(biāo)是建筑項目管理的關(guān)鍵要素，三者之間的互相協(xié)調(diào)是控制造價的重中之重，在招投標(biāo)過程中，承包方的承諾為順利訂立合同創(chuàng)造了先決條件，作為招投標(biāo)的適當(dāng)延伸，合同管理為招投標(biāo)的順利執(zhí)行奠定了牢固的基礎(chǔ)，造價控制需時刻貫穿于而合同管理及招投標(biāo)工作中。
4、提升合同管理者的業(yè)務(wù)素養(yǎng)
工程項目的合同管理歸根到底取決于人，更是合同管理工作中最為活躍的因素。建設(shè)企業(yè)要定時定期對合同管理員工開展專業(yè)培訓(xùn)，設(shè)置具備合同管理基本資格和條件，強(qiáng)化管理者的法律素養(yǎng)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，緊密依照施工合同的特征，及時歸納和總結(jié)過往各施工項目的造價控制及合同管理的正反教訓(xùn)，對項目建設(shè)中可能遇到的各類問題，在訂立合同時需分別編制出切實可行的解決方案，并搞好項目的投資管控?？赏ㄟ^設(shè)定專門的造價工程師崗位，專職擔(dān)負(fù)合同管理的基本職能，確保合同管理的高效有序。
結(jié)語：
綜上所述，伴隨我國建筑項目工程建設(shè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，工程造價控制及合同管理顯得愈發(fā)關(guān)鍵，為促進(jìn)造價控制及合同管理朝著正規(guī)化、法律化方向發(fā)展，必須明確造價控制的具體對策，嚴(yán)格執(zhí)行合同中所明確的權(quán)責(zé)關(guān)系，及時處置項目中遇到的各類突出問題，才會確保項目工程在公平、公開、公正的環(huán)境下高效保質(zhì)完成，創(chuàng)造更加理想的市場效益。
參考文獻(xiàn)：
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[4].馬南勁.工程建設(shè)施工合同管理與造價控制[J].廣東科技.2010(03)
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關(guān)鍵詞：高校；基建財務(wù)；代建制；措施
中圖分類號：G475 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-02
伴隨著社會進(jìn)步與高等教育事業(yè)的快速發(fā)展，各地高校都進(jìn)行大規(guī)?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)，基建投資驟然加大，為保證高水平、高質(zhì)量地進(jìn)行校區(qū)建設(shè)，提高投資效益和建設(shè)項目管理水平，部分高校突破原有項目管理模式，選擇在政府投資項目的應(yīng)用中取得了很好效果、發(fā)揮積極作用的代建制，做為高校建設(shè)項目管理模式，代建制為高校建設(shè)管理向社會化、專業(yè)化、商業(yè)化發(fā)展提供了較大空間，而基建財務(wù)管理如何適時跟進(jìn)，充分發(fā)揮財務(wù)管理職能，促進(jìn)項目在代建制模式管理下和諧有序地發(fā)展，成為基建財務(wù)面臨的問題與挑戰(zhàn)。本文結(jié)合代建制管理模式在我校擴(kuò)建校區(qū)建設(shè)中成功實踐，分析基建財務(wù)管理的應(yīng)對措施。
代建制作為一種新型項目管理模式，優(yōu)勢非常明顯，專業(yè)化的管理可以提高工程項目的管理水平和管理效率，提升工程建設(shè)的管理效果，達(dá)到控制投資、提高投資效益的目的，還可避免學(xué)校組建臨時基建工作組可能帶來的種種問題，但因該方式在我國實際產(chǎn)生的時間較短，可供借鑒的成熟經(jīng)驗很少，理論上也還未形成明確的體系，缺乏成熟和可操作性的法律法規(guī)，項目“代建制”管理制度、代建行業(yè)的管理、代建企業(yè)的資質(zhì)管理、代建項目的合同管理、財務(wù)管理、項目建成后的績效評價體系等與之配套實施的制度規(guī)定，目前還是空白。對此，學(xué)校采取極為謹(jǐn)慎的態(tài)度，本著投資風(fēng)險可控，內(nèi)控制度完善，具有明確糾偏功能為原則，對代建制具體管理體制和管理范疇等問題進(jìn)行權(quán)衡，成立擴(kuò)建工程領(lǐng)導(dǎo)小組，成員為基建處、財務(wù)處、后勤處、國資處、審計處等部門以及相關(guān)系部的主要領(lǐng)導(dǎo)，具體落實代建公司的招標(biāo)、合同簽訂及代建內(nèi)容與管理方式等具體事務(wù)。因此，學(xué)校擴(kuò)建工程的基建財務(wù)管理已不僅僅是財務(wù)部門的事，它更是一個管理體系，是整合規(guī)劃建設(shè)、監(jiān)察審計、物資管理等部門資源，明確區(qū)分各部門權(quán)限及經(jīng)濟(jì)責(zé)任而構(gòu)建的一個組織嚴(yán)密、管理科學(xué)、工作高效的管理體系。財務(wù)部門作為其中重要的一個環(huán)節(jié)，必須運(yùn)用系統(tǒng)管理的理念和方法，改變以往財會工作的局限性，積極與基建、物資等部門相結(jié)合，在工作中注重項目建設(shè)的實際需求，適當(dāng)擴(kuò)大財務(wù)工作內(nèi)容，采取“系統(tǒng)問題需系統(tǒng)管理”的科學(xué)方法，為擴(kuò)建工程建設(shè)管理發(fā)揮積極作用，保證代建制管理模式下學(xué)?；ㄍ顿Y的安全與合理運(yùn)用。這也是我校積極探索基建財務(wù)這一專業(yè)性較強(qiáng)的財務(wù)管理的大膽嘗試，本文從以下幾方面進(jìn)行說明。
一、確定擴(kuò)建工程管理體制，降低投資控制風(fēng)險
建立擴(kuò)建工程管理體制，是代建制管理模式下進(jìn)行有效的財務(wù)管理與監(jiān)督的保障，學(xué)校以基建投資風(fēng)險防控最大化為原則，以保護(hù)代建公司投資控制的積極性、使其發(fā)揮真正的代建作用為出發(fā)點(diǎn)，汲取以往國內(nèi)試點(diǎn)成功的“代建制”管理經(jīng)驗，將學(xué)校自身項目管理的需要與代建單位進(jìn)行項目管理的優(yōu)勢相整合，確定以型CM管理模式為基礎(chǔ)的擴(kuò)建工程代建制管理架構(gòu)。
這個框架結(jié)構(gòu)對代建公司給予了準(zhǔn)確定位，學(xué)校享有整個項目實施的最終決策權(quán)，將代建公司納入學(xué)?；窘ㄔO(shè)管理體系，成為學(xué)校擴(kuò)建基建工程項目管理與投資控制體系的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在代建方、學(xué)校和債權(quán)人之間建立了相互約束的監(jiān)督機(jī)制，將基建財務(wù)管理風(fēng)險降到最低。在這個框架下，財務(wù)處可利用綜合平衡法合理分配資金，對項目建設(shè)各階段、各單位的資金需求進(jìn)行綜合平衡，保證資金協(xié)調(diào)、安全使用。
二、加強(qiáng)合同管理，完善代建管理制度，實施有效的內(nèi)部控制
在擴(kuò)建管理框架中，代建公司沒有獲得項目法人的身份，卻承擔(dān)了擴(kuò)建工程管理與投資控制的大部分風(fēng)險，為吸引代建公司用高素質(zhì)的代建隊伍和人才參與項目，進(jìn)行高水平工程管理，激勵代建公司控制投資的主動性，學(xué)校從加強(qiáng)代建合同管理和建立代建制度兩方面著手，完善擴(kuò)建工程代建管理，讓基建財務(wù)即使在代建制管理模式下也能安全有序地運(yùn)行。
學(xué)校從以下三方面加強(qiáng)對代建公司合同的管理：一是根據(jù)風(fēng)險與收益相平衡的原則確定代建管理費(fèi)，保護(hù)代建單位投資控制的主動性。代建管理費(fèi)的提取標(biāo)準(zhǔn)和支付方式是代建合同的簽訂過程雙方協(xié)商的焦點(diǎn)，學(xué)?？紤]代建公司因承擔(dān)風(fēng)險、提升項目管理層次、水平等因素所需增加的成本，根據(jù)《天津市建設(shè)工程項目代建管理試行辦法》中“建設(shè)工程項目的代建費(fèi)和支付方式由業(yè)主單位和代建單位雙方通過協(xié)商自行約定”的規(guī)定，參考北京、寧波等地代建管理費(fèi)的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，確定本項目代建管理費(fèi)按財建【2002】394號規(guī)定的費(fèi)率累進(jìn)計算，一次性包死價款，扣除代建公司中標(biāo)前學(xué)校已完成的土地征用、項目可行性研究報告及項目建議書等部分工作應(yīng)提取的費(fèi)用，加上增加的造價咨詢工作服務(wù)內(nèi)容的服務(wù)費(fèi)用。據(jù)財務(wù)統(tǒng)計，代建總費(fèi)用約占決算后工程總造價的0.8‰，略高于天津市建設(shè)管理費(fèi)。支付方式采取分別在合同簽署后、項目開工后、工程主體封頂后的5日內(nèi)支付，余款在工程竣工驗收合格一年之內(nèi)付清。代建合同既充分體現(xiàn)風(fēng)險與收益相平衡的原則，又便于進(jìn)行財務(wù)監(jiān)督，實施有效的財務(wù)管理。二是強(qiáng)化代建公司在擴(kuò)建體系中的權(quán)力配置，賦予代建方真正的權(quán)力，督促其全方位履行代建合同。合同、協(xié)議會簽制度的建立在這方面進(jìn)行了很好的詮釋。會簽制度是合同、協(xié)議由城建學(xué)院和代建公司聯(lián)合會簽無異議后，由學(xué)校按批準(zhǔn)權(quán)限和程序辦理。代建公司雖然不具有合同的簽訂權(quán)，卻能在合同的簽訂過程發(fā)揮專業(yè)化、權(quán)威化優(yōu)勢，將合同的簽訂與履行處于學(xué)校和代建公司的共同監(jiān)督下，層層把關(guān)，有效規(guī)避建設(shè)中投資、質(zhì)量等風(fēng)險。三是實行合同管理層級制，合同的履行處于有效監(jiān)督之下。學(xué)校要求代建公司成立專門的合同部，協(xié)助學(xué)校對合同進(jìn)行全面管理，在基建處與財務(wù)處分設(shè)專人管理合同，監(jiān)督代建公司的合同管理與履行，全面推動新校區(qū)建設(shè)的順利進(jìn)行。
由于代建合同采用的是制式合同，為保證擴(kuò)建管理體系的順利運(yùn)行，學(xué)校與代建公司共同制定出《天津城市建設(shè)學(xué)院校園擴(kuò)建工程管理規(guī)定》，學(xué)校以文件形式簽發(fā)，從制度上規(guī)定學(xué)校、代建公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理權(quán)限和管理范疇，代建方的管理范疇：代建單位受學(xué)院委托，負(fù)責(zé)擴(kuò)建工程的具體操作，對擴(kuò)建工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、造價控制及文明施工等負(fù)有全面責(zé)任；辦理各種審批手續(xù)，為合同、協(xié)議的簽訂，重要材料、設(shè)備的定貨，重大方案的決策，重大工程變更的簽署等事務(wù)，做好調(diào)查、協(xié)商、談判、審查等基礎(chǔ)性工作；對監(jiān)理公司、總包公司進(jìn)行協(xié)調(diào)、服務(wù)，保證工程順利實施和建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)。代建方管理權(quán)限：相關(guān)費(fèi)用審批、采用材料審批、工程資金撥付、合同協(xié)議會簽、工程變更審批等，必須經(jīng)過代建公司的審批。擴(kuò)建工程上述工作審批程序：監(jiān)理公司代建公司（項目管理部、主管經(jīng)理）學(xué)院基建處中介審計學(xué)院審計處，決算工程量以審計機(jī)構(gòu)認(rèn)可的數(shù)據(jù)結(jié)算，資金的撥付以由總包公司提出申請，代建公司負(fù)責(zé)審核工程進(jìn)度、質(zhì)量，依據(jù)合同規(guī)定提出撥付意見，城建學(xué)院最終確定撥付金額。代建公司的權(quán)利與責(zé)任相匹配，不僅激發(fā)了代建人工作熱情，將高水平的工程管理真正發(fā)揮到極致，更為重要的是擴(kuò)建工程風(fēng)險預(yù)警機(jī)制能夠以此為契機(jī)順利啟動，使財務(wù)管理人員在代建制管理模式下能夠統(tǒng)籌好基建財務(wù)管理與基建工程的關(guān)系，完善基建財務(wù)管理和基建工程管理的內(nèi)部控制，科學(xué)地管好、用好建設(shè)資金。
三、充分利用擴(kuò)建工程管理信息平臺，為基建財務(wù)管理把脈
參與學(xué)校擴(kuò)建工程的總包、分包單位有200余家，為保證擴(kuò)建工程如期優(yōu)質(zhì)快速完工，學(xué)校和代建公司商定建立每日監(jiān)理例會制，協(xié)調(diào)解決施工中的各類問題。監(jiān)理例會成為擴(kuò)建工程的信息中心，基建財務(wù)管理人員充分利用這一平臺，掌握各總包、分包單位的施工進(jìn)度，代建公司的管理狀況，理順合同關(guān)系，避免了以往因信息不對稱而造成投資的失控或不合理的資金分配狀況，增強(qiáng)了財務(wù)工作的針對性和有效性，為擴(kuò)建工程在后期的順利結(jié)算打下了良好的基礎(chǔ)。
四、基建財務(wù)人員轉(zhuǎn)變工作觀念與方法，構(gòu)建財務(wù)調(diào)節(jié)機(jī)制
新的管理模式開闊了基建財務(wù)人員的視野，在嚴(yán)格執(zhí)行高校的財務(wù)制度的同時，探索與工程項目建設(shè)實行代建制管理相適應(yīng)的基建財務(wù)管理與監(jiān)督措施，在工作中積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，主動與基建管理部門及工程管理人員相結(jié)合，適當(dāng)擴(kuò)大基建財務(wù)管理工作的內(nèi)涵與外延，全過程參與項目建設(shè)，在論證審批、招投標(biāo)、簽訂合同、施工及竣工結(jié)算等階段的工作中，對于代建制管理做好科學(xué)合理地預(yù)測、分析、調(diào)查和評價，為學(xué)校決策代建制管理模式下的擴(kuò)建工程管理體系提供重要信息，同時，樹立統(tǒng)管學(xué)校基本建設(shè)活動的大財務(wù)管理觀念，將基建財務(wù)的管理納入學(xué)校擴(kuò)建工程管理體系，構(gòu)建靈活的財務(wù)調(diào)節(jié)機(jī)制，根據(jù)資金狀況控制建設(shè)成本，利用財務(wù)手段來調(diào)節(jié)資金流量和流向，完善內(nèi)部控制機(jī)制，實現(xiàn)從建設(shè)項目立項開始到交付使用資產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的層層控制，讓有限的資金發(fā)揮最大的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。
代建制管理模式在我校擴(kuò)建工程的建設(shè)中取得了顯著的成效，在隨后進(jìn)行的老校區(qū)改造中，學(xué)校又將代建管理模式應(yīng)用到圖書館的改造工程中。代建制管理為推動學(xué)?；ㄘ攧?wù)管理更上新的臺階創(chuàng)造良好契機(jī)，基建財務(wù)管理工作因代建制的實行有了新的突破，獲得新的工作思路，基建財務(wù)管理人員對自己的專業(yè)技能和管理水平有了新的、更高的要求，并能重新審視現(xiàn)行體制下基建財務(wù)管理的內(nèi)涵與外延、功能與地位，把基建財務(wù)管理與基建工程管理、建立現(xiàn)代管理制度、健全基建投資的內(nèi)部控制制度結(jié)合起來，逐步規(guī)范穩(wěn)步提高，使基建財務(wù)在基建管理中獻(xiàn)策獻(xiàn)力，發(fā)揮越來越大的作用。
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作者簡介：李智慧（1968-）。
基建項目中簽訂的工程建設(shè)合同內(nèi)容繁多，合同實施過程中的問題層出不窮。為保證合同的順利實施，必須建立合同管理架構(gòu)，理清合同管理思路，理順合同關(guān)系，強(qiáng)化合同責(zé)任，從而使合同管理處于良好運(yùn)行的狀態(tài)。通過合約體系架構(gòu)圖可清楚表示出各類合約體系下的合同種類、主從關(guān)系，有利于理清項目管理思路。在代建制管理模式下，高?；ú块T通過招標(biāo)或者捐贈人指定方式確定代建單位，與之簽訂代建合同，明確代建范圍、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、驗收標(biāo)準(zhǔn)、移交程序、代建成效評定、代建過程監(jiān)督等關(guān)鍵內(nèi)容，高校在建設(shè)過程中不再是直接參與項目管理，而是協(xié)助和監(jiān)督代建單位代行項目的投資主體職責(zé)。代建單位直接與勘察、設(shè)計、施工、供貨、咨詢等企業(yè)簽訂合同，高校只與代建單位存在合同關(guān)系，代建制模式下的合約體系架構(gòu).由此可見在代建制模式下，高校合同管理的重點(diǎn)在于代建合同的審核與簽訂。
2代建合同審核
目前，我國政府投資工程代建制管理中采用的“代建合同”主要有三種模式:上海、廣州代建制試點(diǎn)采用的“委托代建合同”模式，深圳、重慶、寧波、廈門代建制試點(diǎn)采用的“指定代建合同”模式，北京、武漢等代建制試點(diǎn)采用的“三方代建合同”模式。高?；椖颗c政府投資項目相比，作為業(yè)主的高校既是投資方又是使用方，高校應(yīng)根據(jù)所處地區(qū)的政策要求來選擇采取哪種模式的代建合同。代建合同中需要重點(diǎn)關(guān)注代建范圍、代建單位職責(zé)的明確約定、代建費(fèi)的計取與核發(fā)、變更管理、履約保函、激勵機(jī)制等方面的內(nèi)容。
2．1確定代建范圍
代建方案的選擇決定了代建合同中對代建范圍的約定。根據(jù)高?；椖刻攸c(diǎn)、前期立項及設(shè)計完善程度可選擇全過程代建管理或分階段代建管理兩種模式。對于一些專業(yè)性比較強(qiáng)的項目，可采取項目前期代建和項目實施階段代建管理兩階段選擇不同的代建單位或部分自行管理、部分委托代建管理的模式。前期代建工作范圍包括組織編制可研報告、開展勘察設(shè)計招標(biāo)、協(xié)助高?；ú块T辦理征地拆遷、環(huán)保、規(guī)劃、消防、人防、綠化等政府審批手續(xù)、組織施工和監(jiān)理招標(biāo)選擇以及辦理開工前準(zhǔn)備工作等內(nèi)容。實施階段代建工作范圍包括組織各項招標(biāo)及采購、洽談、簽合同，負(fù)責(zé)對工程進(jìn)度、質(zhì)量、投資、安全、文明施工的統(tǒng)一管理，審核、簽證工程撥款意見，會同高?；ú块T組織各項竣工驗收，以及編制工程決算報告和負(fù)責(zé)工程保修期管理等內(nèi)容。對于專業(yè)性不太強(qiáng)的一般性項目，可采用全過程代建管理的模式，全過程代建從頭到尾都是由一家公司執(zhí)行的，統(tǒng)一安排項目執(zhí)行全過程的界面劃分，減少不必要的接口管理，可提高管理的效率、降低管理成本。
2．2規(guī)定代建單位職責(zé)
代建單位是高?；ú块T委托的項目建設(shè)階段的項目法人，是項目的建設(shè)管理主體，在高?；ú块T委托的職責(zé)范圍內(nèi)對項目建設(shè)進(jìn)行全方位、全權(quán)制、全責(zé)制的管理。代建單位對高?；ú块T負(fù)責(zé)，作為建設(shè)方利用自己的專業(yè)技術(shù)力量和嚴(yán)密的管理經(jīng)驗，對項目的投資、質(zhì)量和工期進(jìn)行專業(yè)化控制與管理，確保項目建設(shè)按合同目標(biāo)順利實現(xiàn)。需要指出的是，工程建設(shè)是一項龐大而又復(fù)雜的系統(tǒng)工程，高校與代建單位的責(zé)權(quán)在一些具體的工作中勢必形成交叉與重合，因此在代建合同中應(yīng)對代建單位各個環(huán)節(jié)的職責(zé)進(jìn)行具體規(guī)定。
2．3計取代建費(fèi)用
代建費(fèi)指代建單位承擔(dān)高校基建工程委托代建服務(wù)所應(yīng)獲得的報酬，目前國家對于代建服務(wù)計費(fèi)尚無統(tǒng)一規(guī)定。不同地方的政府部門對代建服務(wù)費(fèi)定價不統(tǒng)一，具體的定價方式有:1)招投標(biāo)報價:通過招標(biāo)方式確定代建單位，代建單位的投標(biāo)價即為合同費(fèi)用，如北京、武漢等;2)政府指導(dǎo)價:由項目審批部門確定一個固定比例，或政府指導(dǎo)價，例如寧波市規(guī)定最高不能超過建設(shè)單位管理費(fèi)90%;3)固定取費(fèi)區(qū)間:有的地方在試點(diǎn)項目實踐中，固定一個取費(fèi)區(qū)間，在此范圍內(nèi)上下浮動，如寧夏自治區(qū)圖書館代建項目;4)代建費(fèi)加節(jié)余獎勵:項目竣工驗收后，從項目結(jié)余資金中提取30%～50%獎勵給代建單位，如中國科學(xué)技術(shù)新館工程、國家網(wǎng)球中心、曲棍球場及射箭賽場工程等。由目前代建服務(wù)費(fèi)現(xiàn)狀可見，項目代建費(fèi)宜根據(jù)代建工作內(nèi)容、難度和承擔(dān)的責(zé)任，在政府指導(dǎo)價的引導(dǎo)下由市場主體確定?？梢钥紤]的具體方法有:在代建單位招標(biāo)過程中，明確要求投標(biāo)單位在投標(biāo)書中詳細(xì)列示費(fèi)用明細(xì)及取費(fèi)依據(jù)，并請評標(biāo)專家就代建費(fèi)做出專項評審，但同時也要避免惡劣競爭，防止低于成本中標(biāo)的現(xiàn)象發(fā)生。當(dāng)采用“總投資×費(fèi)率×代建難度系數(shù)”的方法計取代建費(fèi)時，代建難度系數(shù)應(yīng)綜合考慮委托代建范圍、工程的功能復(fù)雜性、工程實施管理的負(fù)責(zé)性、協(xié)調(diào)管理的復(fù)雜性等因素。代建費(fèi)可按照前期、實施期、后期分三階段并結(jié)合績效考核情況進(jìn)行撥付。
2．4規(guī)定變更管理
變更管理是工程合同管理中的重要環(huán)節(jié)，尤其是像高校基建工程委托代建管理這種模式中，對變更的管理更是嚴(yán)格。代建合同發(fā)生變更的情形主要有委托代建工作范圍的變更、相關(guān)工作時間的變更、合同各方責(zé)任、管理、義務(wù)的變更、委托代建費(fèi)及其支付方式的變更以及相關(guān)管理措施的變更等。合同變更應(yīng)經(jīng)過相關(guān)各方協(xié)商一致后，相關(guān)各方簽訂一個附加協(xié)議作為原來合同的一部分，該變更方能生效。高?；ǚ綉?yīng)嚴(yán)格控制變更管理，例如《北京市政府投資建設(shè)項目代建制管理辦法(試行)》第五條就注明:“嚴(yán)禁在施工過程中利用施工洽商或者補(bǔ)簽其他協(xié)議隨意變更建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)內(nèi)容和總投資額。因技術(shù)、水文、地質(zhì)等原因必須進(jìn)行設(shè)計變更的，應(yīng)由建設(shè)實施代建單位提出，經(jīng)監(jiān)理和使用人同意，報市發(fā)改委審批后，再按有關(guān)程序規(guī)定向其它相關(guān)管理部門報審。”
2．5實行履約保函
為了有效地控制代建風(fēng)險，可采用要求代建單位提交履約保函的方式作為約束機(jī)制。代建單位確定后，應(yīng)向高校基建方提供銀行出具的一定金額的履約保函，保函提交后才能簽訂代建合同。代建項目實施過程中，如果代建單位未能完全履約致使投資增加或工程質(zhì)量不合格，所造成的損失或投資增加額一律從履約保函中補(bǔ)償。
2．6建立獎勵機(jī)制
實行履約保函是約束代建單位嚴(yán)格履行代建合同的一個重要手段。從增加代建單位做好代建工作內(nèi)在動力出發(fā)，使代建單位嚴(yán)格履行合同，調(diào)動其工作積極性，可建立獎勵機(jī)制。代建單位的經(jīng)濟(jì)收入主要來自兩個方面，即按代建合同約定的代建酬金和工程項目的結(jié)余獎勵。為了激發(fā)代建單位搞好代建工作的積極性，可在招標(biāo)文件和代建合同中，把代建費(fèi)定得低一些，同時把項目竣工驗收后，按項目結(jié)余資金獎勵給代建單位的比例定得高些。這樣代建單位為業(yè)主節(jié)省工程建設(shè)資金或增加投資效益，就可以取得較高的工作回報，從而達(dá)到代建雙方的共贏。
3結(jié)語
【關(guān)鍵詞】房屋建筑工程；項目管理；問題分析
建筑工程總包項目管理是良好的管理方式，避免缺乏專業(yè)管理經(jīng)驗帶來的缺陷，總包方以其專業(yè)化管理為業(yè)主服務(wù)，但建筑工程項目管理中存在一些問題，如設(shè)計質(zhì)量控制不嚴(yán)，建筑工程分包合同管理存在缺陷等。分析建筑工程分包合同管理問題原因，包括進(jìn)度管理責(zé)任不細(xì)化，人員素質(zhì)不高等。近年來我國建筑企業(yè)逐漸強(qiáng)大，積極參與國外先進(jìn)企業(yè)競爭。必須認(rèn)識到，相比先進(jìn)國家管理水平，我國建筑工程項目管理存在許多問題，轉(zhuǎn)變建筑工程項目管理方式，是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，適應(yīng)國民經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變增長方式的需要。
1.房屋建筑工程項目管理概述
房屋建筑工程項目自古有之，19世紀(jì)工業(yè)革命后，工程項目形式隨著工業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不斷更新。人們對項目的內(nèi)涵認(rèn)識逐漸加深[1]。從不同角度對項目有不同的定義，聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織從投資角度定義為對投資的提案，用于創(chuàng)建發(fā)展工業(yè)企業(yè)，在一定周期內(nèi)增加貨物生產(chǎn)。項目是按照總體設(shè)計施工的基本建設(shè)工程，建設(shè)項目是批準(zhǔn)總體設(shè)計范圍內(nèi)進(jìn)行施工，行政上有獨(dú)立的組織形式，是在一定時間內(nèi)達(dá)到特定目標(biāo)的資源組合，為取得特定成果開展的系列活動。項目管理與項目緊密相連，項目管理宗旨是通過系列計劃組織整改等人為活動，實現(xiàn)項目目標(biāo)，過去項目管理較為粗獷，管理效率較低。工業(yè)革命后，生產(chǎn)效率大大提高，對各工種生產(chǎn)工藝精密度要求提高。許多專家學(xué)者分析研究提出新的項目管理理論。當(dāng)前項目管理理論深入到國民經(jīng)濟(jì)各行業(yè)，項目管理水平直接影響項目的進(jìn)度成本，體現(xiàn)我國社會經(jīng)濟(jì)管理能力。建筑工程項目管理是圍繞建筑工程評估論證、科研規(guī)劃，設(shè)計施工等各環(huán)節(jié)全部工作，進(jìn)行計劃指揮協(xié)調(diào)控制過程。建筑工程各階段實施主體不同，建筑工程項目管理分為業(yè)主方與設(shè)計方及總包方項目管理等。建筑工程表現(xiàn)形式是項目，項目需要投入一定資源完成工作，項目管理目標(biāo)是在約定時間內(nèi)開展多目標(biāo)的管理。房建工程項目管理要素包括工作范圍、成本與質(zhì)量等。工程項目范圍指工程項目過程活動，實現(xiàn)過程項目目標(biāo)必須完成的活動，投入投出后活動產(chǎn)物確定，依據(jù)目標(biāo)工程項目范圍可制定工程項目計劃，包括質(zhì)量計劃、人力資源計劃、采購計劃等，全過程涉及活動范圍界定。房建工程項目時間相關(guān)因素用進(jìn)度計劃描述，規(guī)定各活動具體起始日期。確定活動起始時間需考慮其相互關(guān)系。質(zhì)量控制包括采取作業(yè)技術(shù)管理活動，必須通過科學(xué)管理組織協(xié)調(diào)技術(shù)活動，實現(xiàn)預(yù)期質(zhì)量目標(biāo)。質(zhì)量管理是確定質(zhì)量方針實施全部職能，質(zhì)量控制在明確質(zhì)量目標(biāo)下通過資源配置計劃實施實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。
2.房建工程項目管理中的問題分析
（1）房建工程項目管理內(nèi)容涉及工程項目全過程，存在于房建工程建設(shè)周期內(nèi)，房建工程項目管理主要包括質(zhì)量安全與成本管理等。近年來我國房地產(chǎn)企業(yè)迅速發(fā)展，房建工程項目施工有序開展，但工程項目管理中存在許多問題，涉及工程項目質(zhì)量安全與進(jìn)度管理等各方面。房建工程項目管理問題主要原因包括項目管理目標(biāo)不明確，項目管理內(nèi)容缺乏層次性，工程項目管理機(jī)制缺失等。（2）房建工程項目進(jìn)度管理是為實現(xiàn)合同確定工期，通過對項目實施計劃實現(xiàn)項目總體進(jìn)度計劃階段性目標(biāo)，進(jìn)度管理是工程項目管理重點(diǎn)內(nèi)容，當(dāng)前房建工程項目進(jìn)度管理存在全過程管理不當(dāng)，管理制度執(zhí)行不力等問題。某些企業(yè)忽視項目管理前期策劃，簡化項目技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，未編制系統(tǒng)的施工組織設(shè)計，嚴(yán)重影響施工進(jìn)度。建筑企業(yè)在項目管理中未把握好進(jìn)度安全等項目關(guān)鍵因素的關(guān)系，缺乏對自身施工技術(shù)能力的合理分析，造成進(jìn)度管理缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致進(jìn)度管理處于被動。所以一定要嚴(yán)格執(zhí)行建筑企業(yè)管理制度，促使員工群策群力，確保工期目標(biāo)實現(xiàn)。（3）建筑合同包含內(nèi)容廣泛，合同管理是保證施工雙方利益的重點(diǎn)，工程質(zhì)量安全等因素以承包合同為紐帶。隨著我國建筑行業(yè)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，合同管理成為建筑工程項目約束經(jīng)濟(jì)活動的重要方式。建筑工程項目合同管理要了解施工工程情況，根據(jù)雙方意見修改，要重點(diǎn)完善合同管理內(nèi)容，加強(qiáng)全過程合同管理。確保建筑工程項目合同管理規(guī)范化，對工程項目全過程合同管理執(zhí)行情況派專人檢查監(jiān)督，加強(qiáng)對材料設(shè)備差價調(diào)整。（4）房建工程項目質(zhì)量管理問題主要包括管理體系不完善，管理思想不重視，管理職責(zé)不明確等。管理者思想對工程質(zhì)量有很大影響。目前建筑工程項目管理思想問題存在質(zhì)量目標(biāo)明確，質(zhì)量認(rèn)識錯誤等。部分管理人員以生產(chǎn)為中心，認(rèn)為制定較高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不會出現(xiàn)質(zhì)量問題。施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營要以市場為導(dǎo)向，施工企業(yè)制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要從客戶角度出發(fā)。部分質(zhì)量管理人員認(rèn)為質(zhì)量高的項目需要花費(fèi)較高成本，未樹立質(zhì)量第一的意識。我國建筑工程管理取得一定成就，但管理體系存在過于強(qiáng)調(diào)質(zhì)量認(rèn)證，未深化全面質(zhì)量管理等問題。大多數(shù)企業(yè)未實施全面質(zhì)量管理，中小企業(yè)缺乏完善的質(zhì)量管理體系。
關(guān)鍵詞：代建制；監(jiān)理企業(yè)；風(fēng)險
一、實行代建制監(jiān)理企業(yè)所面臨的風(fēng)險
1、委托風(fēng)險
實施代建制的主要意圖就是實現(xiàn)“建設(shè)、管理、使用”三位一體的分離，提高投資效益。目前我國國內(nèi)存在著一種代建行為的格局，即大業(yè)主、小代建單位。在這種情況下，盡管雙方簽訂了明確的委托關(guān)系，但在代建制管理的實施過程中，一些建設(shè)單位(業(yè)主)為了自身或部門利益，對代建工作橫加干涉，在一定程度上影響了代建單位對項目的管理，加大了相關(guān)風(fēng)險，同時也影響了代建單位的積極性和主動性，進(jìn)而影響到項目的順利實施。該風(fēng)險有可能會成為工程建設(shè)過程中大部分風(fēng)險的源頭，只要建設(shè)單位(業(yè)主)和代建單位的地位不能通過平等的委托加以確定，就必然造成業(yè)主越權(quán)、代建作用有限或不作為的情形。
2、前期手續(xù)辦理風(fēng)險
作為建設(shè)單位(業(yè)主)的代言人——監(jiān)理企業(yè)代建方，在以往的工程建設(shè)中僅僅從事工程質(zhì)量和安全這兩塊，隨著工作內(nèi)容向前期的擴(kuò)展，暴露的問題主要表現(xiàn)在兩個方面：一是監(jiān)理企業(yè)對前期配套手續(xù)的辦理不熟悉，遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上那些專門辦理項目前期報建手續(xù)的咨詢單位；二是以往項目建設(shè)的前期手續(xù)都由建設(shè)單位(業(yè)主)辦理并取得相關(guān)的批復(fù)，隨著代建方深入到項目中，這些手續(xù)和相關(guān)批復(fù)都應(yīng)由代建單位辦理，但在目前的基本建設(shè)程序中尚未有相關(guān)文件規(guī)定代建單位的作用與地位，這就造成代建單位在得到代建的相關(guān)權(quán)限后，首先碰到的就是前期配套手續(xù)辦理的尷尬。
3、過程管理風(fēng)險
由于十多年嚴(yán)格的工程質(zhì)量安全管理和現(xiàn)場跟蹤，監(jiān)理單位塑造了一大批擁有豐富經(jīng)驗的專業(yè)工程師和項目總監(jiān)，在代建項目管理過程中，不會出現(xiàn)太大的技術(shù)風(fēng)險因素，在此所指的過程管理風(fēng)險主要集中在代建項目的合同管理上。以往我國的監(jiān)理企業(yè)定位“為三控二管一協(xié)調(diào)”，可是監(jiān)理企業(yè)在合同管理方面能力一般，而代建制項目管理的好壞關(guān)鍵在于工程合同管理，包括合同的采購、談判和執(zhí)行。只有通過加強(qiáng)合同管理，才能劃分各參與方的工作界面、責(zé)任和權(quán)限、風(fēng)險和利益的分配機(jī)制、各參與方在法律上的地位及其法律關(guān)系等等。如果在代建項目的實施過程管理中合同管理混亂，必然帶來一系列的相關(guān)風(fēng)險。
4、投資控制風(fēng)險
對于代建制項目，投資控制風(fēng)險主要表現(xiàn)在監(jiān)理企業(yè)主要關(guān)注工程的承包價格、建造過程中的變更造價以及結(jié)算造價，而對代建項目的立項階段和設(shè)計階段造價管理沒有給予足夠的重視。在施工過程中，由于缺乏較好的投資控制方法作保證，導(dǎo)致監(jiān)理企業(yè)主動性不夠，同時也導(dǎo)致監(jiān)理企業(yè)在合同的談判、簽訂等方面不能發(fā)揮其專業(yè)化的管理優(yōu)勢，出現(xiàn)惡性循環(huán)。一旦代建項目的投資突破預(yù)算，就違背了實施代建制這種管理模式的初衷。
5、人才風(fēng)險
隨著監(jiān)理企業(yè)運(yùn)作代建項目，以往的工程技術(shù)人員及其知識結(jié)構(gòu)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足工程建設(shè)的需求，這主要是由于監(jiān)理自始至終都只肩負(fù)工程質(zhì)量、安全方面的責(zé)任。如果要真正實現(xiàn)代建單位的可持續(xù)發(fā)展，就應(yīng)及時補(bǔ)充或培養(yǎng)一批工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法律、管理、財務(wù)等各專業(yè)的人才，所以監(jiān)理企業(yè)在如今不太成熟的代建市場上，如果不綜合考慮自己在人才儲備方面的實力，隨著代建工程的啟動，必然面臨人才風(fēng)險。
6、監(jiān)督風(fēng)險
代建單位作為工程項目管理單位缺乏必要的法律、法規(guī)進(jìn)行規(guī)范，政府行政主管部門在行政執(zhí)法時也很難套用其他的依據(jù)，很容易造成對代建單位的監(jiān)管失控。
二、監(jiān)理企業(yè)解決上述風(fēng)險的策略
1、拓寬業(yè)務(wù)范圍
代建制是項目管理的一種表現(xiàn)形式。代建單位可以對項目進(jìn)行某一方面的管理控制，也可以對項目進(jìn)行全過程的管理控制。尤其針對后者，代建單位一般從項目批復(fù)立項開始介入，直至項目保修期結(jié)束，所涉及的工作任務(wù)包括項目前期的手續(xù)辦理、可行性研究、設(shè)計的優(yōu)化和管理、項目勘察、招投標(biāo)、設(shè)計、施工、材料設(shè)備供應(yīng)、竣工驗收和項目后評估等方面的管理控制。目前我國監(jiān)理企業(yè)的業(yè)務(wù)主要集中在項目施工階段的質(zhì)量管理、安全管理和工程量審核三個方面，為了適應(yīng)代建的需要，必須站在施工階段分別向前期和后期拓展自身的業(yè)務(wù)范圍，同時還要不斷拓展施工階段的工作任務(wù)，如加強(qiáng)項目的合同管理等。根據(jù)我國監(jiān)理企業(yè)的現(xiàn)狀，可以通過申請新的資質(zhì)和升級已有的資質(zhì)來實現(xiàn)監(jiān)理業(yè)務(wù)范圍的拓展。我國相關(guān)法律、法規(guī)規(guī)定，對從事工程建設(shè)的單位一律實行資質(zhì)管理，某類資質(zhì)的企業(yè)只能從事與其相對應(yīng)的工程建設(shè)。目前國內(nèi)存在的與工程建設(shè)直接相關(guān)的資質(zhì)主要包括監(jiān)理資質(zhì)、造價咨詢資質(zhì)、招投標(biāo)資質(zhì)、審計資質(zhì)等，每一資質(zhì)又進(jìn)行分類、分級。監(jiān)理企業(yè)要真正做到全過程、全方位的代建工作，就必須申請新的資質(zhì)，介入到新的業(yè)務(wù)范圍中去，同時也要升級已有的工程資質(zhì)，實現(xiàn)跨行業(yè)、跨區(qū)域的服務(wù)。
2、提升自身素質(zhì)
隨著監(jiān)理企業(yè)以代建單位介入到項目管理活動中，業(yè)務(wù)范圍的拓展也對自身素質(zhì)提出了更高的要求。它要求監(jiān)理企業(yè)轉(zhuǎn)變自身的社會角色——“由監(jiān)工”轉(zhuǎn)變“為項目管家”，服務(wù)宗旨“由提高質(zhì)量”轉(zhuǎn)變“為提高項目的整體投資效益”，服務(wù)方式“由按規(guī)范操作”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙磺幸越ㄔO(shè)方(業(yè)主)需求為準(zhǔn)繩”，從而提高服務(wù)價值，使自己躋身于智力密集型行業(yè)中。所有這些轉(zhuǎn)變需要以充分的人才資源作保證，監(jiān)理公司必須加緊儲備和培養(yǎng)專業(yè)項目管理方面的復(fù)合人才。
3、正確處理各方關(guān)系
作為代建單位，監(jiān)理企業(yè)必然要與建設(shè)方(業(yè)主)、工程承包單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、供應(yīng)單位等發(fā)生業(yè)務(wù)上的來往。要正確處理這些關(guān)系，必須明確劃分各自的權(quán)利和責(zé)任范圍，這就決定了代建合同以及其他相關(guān)合同的重要性。以往我國的監(jiān)理企業(yè)定位為“三控二管一協(xié)調(diào)”，遺憾的是監(jiān)理企業(yè)在合同管理方面做得不盡人意。監(jiān)理企業(yè)要想扮演好代建單位的角色，必須加強(qiáng)項目合同的管理，建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，以整體、動態(tài)、全面的觀念通過合同來管工程。
4、確定多種實踐形式
監(jiān)理企業(yè)必須采用多種實踐形式運(yùn)作代建項目，主要原因有兩方面：一方面，目前監(jiān)理企業(yè)的資質(zhì)不齊全、不完備，需要與其他相關(guān)單位強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合；另一方面，項目具有一次性特點(diǎn)，建設(shè)方(業(yè)主)根據(jù)自身的需要，可能要求監(jiān)理單位獨(dú)自充當(dāng)代建單位介入，也可能要求與建設(shè)方(業(yè)主)或者設(shè)計單位等聯(lián)合成立代建單位介入。不管采用何種實踐形式，監(jiān)理單位都必須對項目進(jìn)行全過程管理，最后向建設(shè)方(業(yè)主)“交鑰匙”，向其提供滿足技術(shù)規(guī)范要求和業(yè)主使用功能的合格建設(shè)產(chǎn)品。
5、計劃性涉入代建市場
就我國目前的代建市場而言，代建行為可分為兩個層次：一是嚴(yán)格意義上的代建行為——代建單位擁有法人地位和法人權(quán)利，同時承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，即分權(quán)制；二是非嚴(yán)格意義上的代建行為——代建單位只承擔(dān)對建設(shè)方(業(yè)主)的管理咨詢業(yè)務(wù)，如前期配套手續(xù)辦理等，即授權(quán)制。我國的監(jiān)理企業(yè)可以根據(jù)自身的資質(zhì)條件、承擔(dān)風(fēng)險能力的大小、承辦業(yè)務(wù)水平的高低，有步驟、有計劃、有層次地實施代建業(yè)務(wù)，這樣既滿足了建設(shè)方(業(yè)主)暫時性的需求，也為自身運(yùn)作真正意義上的代建制贏得了充足的準(zhǔn)備時間。
6、加強(qiáng)投融資的管控能力
運(yùn)作真正意義上的代建制業(yè)務(wù)，代建單位擁有代建項目的資金支配權(quán)，同時也要承擔(dān)相應(yīng)的投資保值責(zé)任。作為監(jiān)理企業(yè)，在工程施工技術(shù)管理方面無可非議，但在投融資方面卻顯得力不從心，尤其是對基建項目財務(wù)管理與控制的能力匱乏。以往的工程項目經(jīng)常出現(xiàn)“三超”現(xiàn)象，尤其是“超投資”，造成了資金的流失或資金的邊際效用遞減。一旦監(jiān)理企業(yè)進(jìn)入代建市場，就必須有一套完整的工程項目投融資管理控制體系，并按此體系嚴(yán)格貫徹建設(shè)方(業(yè)主)的意圖，控制投資規(guī)模，最大限度地發(fā)揮投資效益，提高單位資金的產(chǎn)出率，防止資金流失或耗費(fèi)。這方面能力的匱乏成了監(jiān)理企業(yè)做好代建業(yè)務(wù)的攔路虎，因此亟需進(jìn)一步完善和加強(qiáng)。轉(zhuǎn)貼于
三、結(jié)語
代建制是我國投資項目建設(shè)管理的一個改革發(fā)展方向。我國監(jiān)理企業(yè)應(yīng)充分利用國家強(qiáng)力推行政府項目代建制的契機(jī)，分析所面臨的市場機(jī)遇和風(fēng)險，主動采取應(yīng)對措施，提高管理水平和服務(wù)能力，真正成為代建管理市場的主體。
摘要：代建制的著眼點(diǎn)就在“代建”，也就是不再由建設(shè)單位(業(yè)主)直接參與工程建設(shè)，而是由具有專業(yè)知識的代建單位進(jìn)行全過程項目管理。很顯然，建設(shè)項目的風(fēng)險也由建設(shè)單位(業(yè)主)轉(zhuǎn)移到了代建單位身上，監(jiān)理企業(yè)一旦介入代建項目，會面臨許多前所未有的風(fēng)險，文章就這些風(fēng)險進(jìn)行了分析，并提出解決對策。
關(guān)鍵詞：代建制；監(jiān)理企業(yè)；風(fēng)險
一、實行代建制監(jiān)理企業(yè)所面臨的風(fēng)險
1、委托風(fēng)險
實施代建制的主要意圖就是實現(xiàn)“建設(shè)、管理、使用”三位一體的分離，提高投資效益。目前我國國內(nèi)存在著一種代建行為的格局，即大業(yè)主、小代建單位。在這種情況下，盡管雙方簽訂了明確的委托關(guān)系，但在代建制管理的實施過程中，一些建設(shè)單位(業(yè)主)為了自身或部門利益，對代建工作橫加干涉，在一定程度上影響了代建單位對項目的管理，加大了相關(guān)風(fēng)險，同時也影響了代建單位的積極性和主動性，進(jìn)而影響到項目的順利實施。該風(fēng)險有可能會成為工程建設(shè)過程中大部分風(fēng)險的源頭，只要建設(shè)單位(業(yè)主)和代建單位的地位不能通過平等的委托加以確定，就必然造成業(yè)主越權(quán)、代建作用有限或不作為的情形。
2、前期手續(xù)辦理風(fēng)險
作為建設(shè)單位(業(yè)主)的代言人——監(jiān)理企業(yè)代建方，在以往的工程建設(shè)中僅僅從事工程質(zhì)量和安全這兩塊，隨著工作內(nèi)容向前期的擴(kuò)展，暴露的問題主要表現(xiàn)在兩個方面：一是監(jiān)理企業(yè)對前期配套手續(xù)的辦理不熟悉，遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上那些專門辦理項目前期報建手續(xù)的咨詢單位；二是以往項目建設(shè)的前期手續(xù)都由建設(shè)單位(業(yè)主)辦理并取得相關(guān)的批復(fù)，隨著代建方深入到項目中，這些手續(xù)和相關(guān)批復(fù)都應(yīng)由代建單位辦理，但在目前的基本建設(shè)程序中尚未有相關(guān)文件規(guī)定代建單位的作用與地位，這就造成代建單位在得到代建的相關(guān)權(quán)限后，首先碰到的就是前期配套手續(xù)辦理的尷尬。
3、過程管理風(fēng)險
由于十多年嚴(yán)格的工程質(zhì)量安全管理和現(xiàn)場跟蹤，監(jiān)理單位塑造了一大批擁有豐富經(jīng)驗的專業(yè)工程師和項目總監(jiān)，在代建項目管理過程中，不會出現(xiàn)太大的技術(shù)風(fēng)險因素，在此所指的過程管理風(fēng)險主要集中在代建項目的合同管理上。以往我國的監(jiān)理企業(yè)定位“為三控二管一協(xié)調(diào)”，可是監(jiān)理企業(yè)在合同管理方面能力一般，而代建制項目管理的好壞關(guān)鍵在于工程合同管理，包括合同的采購、談判和執(zhí)行。只有通過加強(qiáng)合同管理，才能劃分各參與方的工作界面、責(zé)任和權(quán)限、風(fēng)險和利益的分配機(jī)制、各參與方在法律上的地位及其法律關(guān)系等等。如果在代建項目的實施過程管理中合同管理混亂，必然帶來一系列的相關(guān)風(fēng)險。
4、投資控制風(fēng)險
對于代建制項目，投資控制風(fēng)險主要表現(xiàn)在監(jiān)理企業(yè)主要關(guān)注工程的承包價格、建造過程中的變更造價以及結(jié)算造價，而對代建項目的立項階段和設(shè)計階段造價管理沒有給予足夠的重視。在施工過程中，由于缺乏較好的投資控制方法作保證，導(dǎo)致監(jiān)理企業(yè)主動性不夠，同時也導(dǎo)致監(jiān)理企業(yè)在合同的談判、簽訂等方面不能發(fā)揮其專業(yè)化的管理優(yōu)勢，出現(xiàn)惡性循環(huán)。一旦代建項目的投資突破預(yù)算，就違背了實施代建制這種管理模式的初衷。
5、人才風(fēng)險
隨著監(jiān)理企業(yè)運(yùn)作代建項目，以往的工程技術(shù)人員及其知識結(jié)構(gòu)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足工程建設(shè)的需求，這主要是由于監(jiān)理自始至終都只肩負(fù)工程質(zhì)量、安全方面的責(zé)任。如果要真正實現(xiàn)代建單位的可持續(xù)發(fā)展，就應(yīng)及時補(bǔ)充或培養(yǎng)一批工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法律、管理、財務(wù)等各專業(yè)的人才，所以監(jiān)理企業(yè)在如今不太成熟的代建市場上，如果不綜合考慮自己在人才儲備方面的實力，隨著代建工程的啟動，必然面臨人才風(fēng)險。
6、監(jiān)督風(fēng)險
代建單位作為工程項目管理單位缺乏必要的法律、法規(guī)進(jìn)行規(guī)范，政府行政主管部門在行政執(zhí)法時也很難套用其他的依據(jù)，很容易造成對代建單位的監(jiān)管失控。
二、監(jiān)理企業(yè)解決上述風(fēng)險的策略
1、拓寬業(yè)務(wù)范圍
代建制是項目管理的一種表現(xiàn)形式。代建單位可以對項目進(jìn)行某一方面的管理控制，也可以對項目進(jìn)行全過程的管理控制。尤其針對后者，代建單位一般從項目批復(fù)立項開始介入，直至項目保修期結(jié)束，所涉及的工作任務(wù)包括項目前期的手續(xù)辦理、可行性研究、設(shè)計的優(yōu)化和管理、項目勘察、招投標(biāo)、設(shè)計、施工、材料設(shè)備供應(yīng)、竣工驗收和項目后評估等方面的管理控制。目前我國監(jiān)理企業(yè)的業(yè)務(wù)主要集中在項目施工階段的質(zhì)量管理、安全管理和工程量審核三個方面，為了適應(yīng)代建的需要，必須站在施工階段分別向前期和后期拓展自身的業(yè)務(wù)范圍，同時還要不斷拓展施工階段的工作任務(wù)，如加強(qiáng)項目的合同管理等。根據(jù)我國監(jiān)理企業(yè)的現(xiàn)狀，可以通過申請新的資質(zhì)和升級已有的資質(zhì)來實現(xiàn)監(jiān)理業(yè)務(wù)范圍的拓展。我國相關(guān)法律、法規(guī)規(guī)定，對從事工程建設(shè)的單位一律實行資質(zhì)管理，某類資質(zhì)的企業(yè)只能從事與其相對應(yīng)的工程建設(shè)。目前國內(nèi)存在的與工程建設(shè)直接相關(guān)的資質(zhì)主要包括監(jiān)理資質(zhì)、造價咨詢資質(zhì)、招投標(biāo)資質(zhì)、審計資質(zhì)等，每一資質(zhì)又進(jìn)行分類、分級。監(jiān)理企業(yè)要真正做到全過程、全方位的代建工作，就必須申請新的資質(zhì)，介入到新的業(yè)務(wù)范圍中去，同時也要升級已有的工程資質(zhì)，實現(xiàn)跨行業(yè)、跨區(qū)域的服務(wù)。
2、提升自身素質(zhì)
隨著監(jiān)理企業(yè)以代建單位介入到項目管理活動中，業(yè)務(wù)范圍的拓展也對自身素質(zhì)提出了更高的要求。它要求監(jiān)理企業(yè)轉(zhuǎn)變自身的社會角色——“由監(jiān)工”轉(zhuǎn)變“為項目管家”，服務(wù)宗旨“由提高質(zhì)量”轉(zhuǎn)變“為提高項目的整體投資效益”，服務(wù)方式“由按規(guī)范操作”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙磺幸越ㄔO(shè)方(業(yè)主)需求為準(zhǔn)繩”，從而提高服務(wù)價值，使自己躋身于智力密集型行業(yè)中。所有這些轉(zhuǎn)變需要以充分的人才資源作保證，監(jiān)理公司必須加緊儲備和培養(yǎng)專業(yè)項目管理方面的復(fù)合人才。
3、正確處理各方關(guān)系
作為代建單位，監(jiān)理企業(yè)必然要與建設(shè)方(業(yè)主)、工程承包單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、供應(yīng)單位等發(fā)生業(yè)務(wù)上的來往。要正確處理這些關(guān)系，必須明確劃分各自的權(quán)利和責(zé)任范圍，這就決定了代建合同以及其他相關(guān)合同的重要性。以往我國的監(jiān)理企業(yè)定位為“三控二管一協(xié)調(diào)”，遺憾的是監(jiān)理企業(yè)在合同管理方面做得不盡人意。監(jiān)理企業(yè)要想扮演好代建單位的角色，必須加強(qiáng)項目合同的管理，建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，以整體、動態(tài)、全面的觀念通過合同來管工程。
4、確定多種實踐形式
監(jiān)理企業(yè)必須采用多種實踐形式運(yùn)作代建項目，主要原因有兩方面：一方面，目前監(jiān)理企業(yè)的資質(zhì)不齊全、不完備，需要與其他相關(guān)單位強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合；另一方面，項目具有一次性特點(diǎn)，建設(shè)方(業(yè)主)根據(jù)自身的需要，可能要求監(jiān)理單位獨(dú)自充當(dāng)代建單位介入，也可能要求與建設(shè)方(業(yè)主)或者設(shè)計單位等聯(lián)合成立代建單位介入。不管采用何種實踐形式，監(jiān)理單位都必須對項目進(jìn)行全過程管理，最后向建設(shè)方(業(yè)主)“交鑰匙”，向其提供滿足技術(shù)規(guī)范要求和業(yè)主使用功能的合格建設(shè)產(chǎn)品。
5、計劃性涉入代建市場
就我國目前的代建市場而言，代建行為可分為兩個層次：一是嚴(yán)格意義上的代建行為——代建單位擁有法人地位和法人權(quán)利，同時承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，即分權(quán)制；二是非嚴(yán)格意義上的代建行為——代建單位只承擔(dān)對建設(shè)方(業(yè)主)的管理咨詢業(yè)務(wù)，如前期配套手續(xù)辦理等，即授權(quán)制。我國的監(jiān)理企業(yè)可以根據(jù)自身的資質(zhì)條件、承擔(dān)風(fēng)險能力的大小、承辦業(yè)務(wù)水平的高低，有步驟、有計劃、有層次地實施代建業(yè)務(wù)，這樣既滿足了建設(shè)方(業(yè)主)暫時性的需求，也為自身運(yùn)作真正意義上的代建制贏得了充足的準(zhǔn)備時間。
6、加強(qiáng)投融資的管控能力轉(zhuǎn)貼于
運(yùn)作真正意義上的代建制業(yè)務(wù)，代建單位擁有代建項目的資金支配權(quán)，同時也要承擔(dān)相應(yīng)的投資保值責(zé)任。作為監(jiān)理企業(yè)，在工程施工技術(shù)管理方面無可非議，但在投融資方面卻顯得力不從心，尤其是對基建項目財務(wù)管理與控制的能力匱乏。以往的工程項目經(jīng)常出現(xiàn)“三超”現(xiàn)象，尤其是“超投資”，造成了資金的流失或資金的邊際效用遞減。一旦監(jiān)理企業(yè)進(jìn)入代建市場，就必須有一套完整的工程項目投融資管理控制體系，并按此體系嚴(yán)格貫徹建設(shè)方(業(yè)主)的意圖，控制投資規(guī)模，最大限度地發(fā)揮投資效益，提高單位資金的產(chǎn)出率，防止資金流失或耗費(fèi)。這方面能力的匱乏成了監(jiān)理企業(yè)做好代建業(yè)務(wù)的攔路虎，因此亟需進(jìn)一步完善和加強(qiáng)。
