時(shí)間：2023-06-22 09:23:10
序論：在您撰寫房建工程施工總承包時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：房建施工; 總承包項(xiàng)目; 機(jī)電管理
Abstract: the fittest construction contract project management in the fittest mechanical and electrical engineering plays more and more important in the position, it not only embodies the success or failure of the construction enterprise management level, on a project contractor performance is also a important whether the evaluation index. However, at present our country the construction project of the fittest of mechanical and electrical contracting management level is low. Therefore, in this paper the present stage of our housing construction contract project mechanical and electrical present situation of the management of the problems existing in a brief analysis, then the problem put forward relevant measures, the hope can the work related to the management personnel to provide some Suggestions.
Keywords: fittest construction; Overall contracts; Mechanical and electronic management
中圖分類號(hào)：TP271+.4文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
近年來，我國的科技不斷迅猛發(fā)展，房建項(xiàng)目機(jī)電的功能也不斷創(chuàng)新，取得了一個(gè)又一個(gè)新的發(fā)展和突破。項(xiàng)目機(jī)電的工程造價(jià)在房建施工總承包項(xiàng)目中所占的比例已經(jīng)逐漸超過了了土建部分。我們知道，在房建施工總承包項(xiàng)目中，最主要的責(zé)任主體是總承包單位，而項(xiàng)目機(jī)電的管理是貫穿于整個(gè)總承包項(xiàng)目中，是其中不可或缺的一環(huán)，對(duì)房間施工總承包項(xiàng)目的成敗起著十分關(guān)鍵的作用。目前我國的房屋施工中的項(xiàng)目機(jī)電管理狀況不容樂觀，存在著很多急需解決的問題，影響著我國房建工程的健康順利發(fā)展。這些問題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面
一、 房建施工總承包項(xiàng)目機(jī)電管理存在的問題
總的來看我國現(xiàn)階段房建施工總承包項(xiàng)目機(jī)電的管理中存在著以下三個(gè)方面的問題。一是合同界面工作管理的混亂，二是設(shè)計(jì)方面的深度不夠，三是質(zhì)量與進(jìn)度方面的問題。下面本文將對(duì)這三方面進(jìn)行具體的分析。
（一）合同方面的問題
從目前的狀態(tài)來看，我國的房建施工總承包機(jī)電的管理普遍存在著合同工作混亂的情況，這嚴(yán)重影響了工程的順利施工。建設(shè)部于2001年4月18日頒布了《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，這一法規(guī)對(duì)不同層次企業(yè)的機(jī)電工程資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)問題提出了兩種分類：一是“機(jī)電安裝工程總承包一級(jí)”、二是“機(jī)電設(shè)備安裝工程專業(yè)承包一級(jí)”。由于這兩種標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)承包工程范圍的描述上有差異，而讓某些企業(yè)對(duì)此有誤解，另外也有些不法業(yè)主為了逃避有關(guān)法律法規(guī)的限制，故意鉆法律的空子，把大工程肢解開來，進(jìn)行分段、分塊招標(biāo)，這種情況的出現(xiàn)就干擾了房建施工總承包的管理。這種情況下就容易在一個(gè)房建總承包項(xiàng)目下出現(xiàn)多個(gè)業(yè)主指定機(jī)電專業(yè)分包的情況。有時(shí)，有些不良業(yè)主為了減低項(xiàng)目預(yù)算經(jīng)費(fèi)會(huì)采取“工料規(guī)范、合約圖紙、合同條款”這樣的總價(jià)包干形式。另外，在各個(gè)機(jī)電專業(yè)分包單位和房建總承包單位之間可能會(huì)出現(xiàn)合同界面的交叉、重復(fù)、遺漏等現(xiàn)象，這就嚴(yán)重影響了房建項(xiàng)目工程施工的順利開展。同時(shí)，也會(huì)加劇各承包單位之間的緊張關(guān)系，影響到工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作能力。
（二）設(shè)計(jì)方面的問題
目前，我國房建施工總承包機(jī)電管理中也存在著原本的設(shè)計(jì)不夠深入，導(dǎo)致了深化設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)工作大。由于大多數(shù)的項(xiàng)目業(yè)主的設(shè)計(jì)費(fèi)用支出僅僅是為了通過審圖單位的確認(rèn)以此來獲得施工的合法性，沒有從施工的安全等各個(gè)方面綜合考慮，這樣的設(shè)計(jì)圖是不合規(guī)范的，因此在以后的工作中也就造成了大量的圖紙需要重新深化設(shè)計(jì)的不良后果。
（三）質(zhì)量與進(jìn)度方面的問題
我國房建施工總承包項(xiàng)目機(jī)電管理在質(zhì)量和進(jìn)度方面的問題首先是管理層次的劃分不科學(xué)，很多施工總承包單位的總承包管理部門和土建施工部門同屬一個(gè)層級(jí)，這是不科學(xué)的。其次，項(xiàng)目機(jī)電的管理人員數(shù)量、技術(shù)水平都不能滿足施工總承包機(jī)電管理的需求。第三，在進(jìn)度和質(zhì)量的管理中，總承包單位沒有對(duì)分包單位實(shí)施統(tǒng)一的指揮、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理，沒有樹立威信。
二、房建施工總承包項(xiàng)目機(jī)電管理中的相關(guān)對(duì)策
（一） 要求設(shè)計(jì)提供完整有效的設(shè)計(jì)文件，協(xié)調(diào)好合同界面問題
通常在業(yè)主的招標(biāo)階段，若是設(shè)計(jì)圖紙不夠完善或是對(duì)合同范圍的劃分不科學(xué)不細(xì)致就容易引起合同界面的分歧和不必要的麻煩，影響施工的進(jìn)程。因此，房建施工的總承包單位要盡快地了解熟悉設(shè)計(jì)圖紙以及各分包合同，要站在項(xiàng)目整體利益的基礎(chǔ)上對(duì)將要開始的施工工程就行統(tǒng)籌管理，并及時(shí)召開協(xié)調(diào)合同界面的例會(huì)，并進(jìn)行相關(guān)的溝通說明，對(duì)可能出現(xiàn)的問題事先進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，避免在施工中出現(xiàn)專業(yè)缺失或是工序遺漏問題，影響工程的進(jìn)程。
（二） 建立健全深化設(shè)計(jì)管理的相關(guān)制度。
房建施工總承包機(jī)電專業(yè)的深化不僅會(huì)影響到項(xiàng)目的工期還會(huì)影響到工程的質(zhì)量問題。這是總承包項(xiàng)目管理中的基礎(chǔ)性工作。針對(duì)目前存在的問題，提出以下對(duì)策。
1、要求各機(jī)電分包迅速理解設(shè)計(jì)意圖，并邀請(qǐng)業(yè)主在設(shè)計(jì)深化前提出具體的建議和要求。依據(jù)項(xiàng)目的總進(jìn)度計(jì)劃編寫深化設(shè)計(jì)的派生計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃需要列出“開始的時(shí)間”、“申報(bào)的時(shí)間”、“審核完成的時(shí)間”、等時(shí)間要求。實(shí)行責(zé)任問責(zé)制，出了問題就找相應(yīng)的負(fù)責(zé)人。在實(shí)施中若是出現(xiàn)了偏差，則應(yīng)該召開專題例會(huì)予以討論，并制定有效的措施予以糾正。
關(guān)鍵詞：房建施工；承包項(xiàng)目；機(jī)電管理；方式
中圖分類號(hào)： TU7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
前言
隨著科學(xué)技術(shù)水平的提高，房建項(xiàng)目機(jī)電功能在不斷地創(chuàng)新，突破傳統(tǒng)桎梏，項(xiàng)目機(jī)電工程造價(jià)在房建施工總承包項(xiàng)目所占比例超出土建部分?？偝邪鼏挝皇浅邪?xiàng)目的主要責(zé)任主體，而項(xiàng)目機(jī)電管理貫穿于整個(gè)項(xiàng)目中，是不可或缺的環(huán)節(jié)，但是從當(dāng)前我國房建工程項(xiàng)目的機(jī)電管理情況來看，仍有諸多問題亟待完善
1、我國房建施工總承包項(xiàng)目機(jī)電管理問題
近年來我國房建項(xiàng)目發(fā)展十分迅速，尤其是總承包項(xiàng)目機(jī)電管理工作發(fā)展十分迅速，機(jī)電管理工作的進(jìn)步在一定程度上改善了我國建筑工程的質(zhì)量，但是從長遠(yuǎn)的發(fā)展角度來看，其仍然有較大的進(jìn)步空間，亟待完善，具體來說，我國的房建施工總承包項(xiàng)目機(jī)電管理中主要存在以下幾點(diǎn)問題：
1.1、合同界面管理十分混亂，影響管理效率
從當(dāng)前的情況來看，我國房建施工總承包機(jī)電的管理都存在著這一問題，嚴(yán)重影響工程施工。建設(shè)部在2001年的時(shí)候曾經(jīng)頒布過《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，這一法規(guī)將機(jī)電工程資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)分為兩類：一類是“機(jī)電安裝工程總承包一級(jí)”；第二類是“機(jī)電設(shè)備安裝工程專業(yè)承包一級(jí)”。這兩種標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)承包工程范圍的描述存在差異，讓某些企業(yè)存在誤解，另外一些業(yè)主為了逃避法律限制，將工程肢解，鉆法律空子，分段、分塊招標(biāo)，干擾房建施工承包的管理效率。這樣的情況容易在一個(gè)房建總承包項(xiàng)目下出現(xiàn)多個(gè)業(yè)主指定機(jī)電專業(yè)分包的狀況。偶爾，一些不良業(yè)主為了降低預(yù)算采取不良措施同時(shí)，在各個(gè)機(jī)電專業(yè)分包單位和房建總承包單位間會(huì)產(chǎn)生的交叉、重復(fù)等問題，嚴(yán)重影響施工項(xiàng)目的開展。同時(shí)也會(huì)加劇承包間的關(guān)系，影響項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)和諧。
1.2、設(shè)計(jì)中存在的不足，安全考量不夠
當(dāng)前，我國房建施工承包機(jī)電管理中存在設(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致了深化設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)工作量大。一些項(xiàng)目的業(yè)主為了賺取設(shè)計(jì)費(fèi)，為了通過審圖，提高了施工的合法性，缺乏安全上的考量，這樣的設(shè)計(jì)圖紙與規(guī)范不符，在工作中造成大量不可挽回的后果。
1.3、質(zhì)量與進(jìn)度上的問題，影響工程的順利進(jìn)行
從我國房建施工總項(xiàng)目機(jī)電管理在質(zhì)量與進(jìn)度中存在的問題原因來看，主要是由于管理層次劃分不科學(xué)導(dǎo)致的，一些施工總承包單位與土建施工同屬一個(gè)部門，缺乏科學(xué)性；其次是由于項(xiàng)目中管理人員與技術(shù)水平不到位；最后是進(jìn)度與管理過程缺乏協(xié)調(diào)、計(jì)劃與監(jiān)督的統(tǒng)一性。
2、解決我國房建施工總承包項(xiàng)目機(jī)電管理問題的措施
從上文的分析中，我們看到我國房建總承包項(xiàng)目機(jī)電管理中存在諸多問題，這些問題嚴(yán)重影響工程的進(jìn)行，影響施工效果，對(duì)此，可以從以下幾個(gè)方面加以控制，改善施工效率，提高工程質(zhì)量。
2.1、提高文件的完整性，協(xié)調(diào)合同界面
在業(yè)主的招標(biāo)過程中，如果圖紙?jiān)O(shè)計(jì)不夠完善或者合同范圍劃分缺乏科學(xué)性，就會(huì)導(dǎo)致合同界面的紛爭，影響工程的開展。所以，房建施工的總承包單位要盡快熟悉圖紙及分包合同，站在項(xiàng)目整體利益基礎(chǔ)上進(jìn)行施工，進(jìn)行統(tǒng)籌管理，及時(shí)召開協(xié)調(diào)會(huì)議，進(jìn)行有效的溝通。對(duì)可能出現(xiàn)的問題做好提前預(yù)防，避免工作失誤，影響進(jìn)度。
2.2、完善設(shè)計(jì)管理制度，加強(qiáng)過程總包協(xié)調(diào)工作
機(jī)電專業(yè)深化設(shè)計(jì)不僅是影響項(xiàng)目工期、質(zhì)量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素，也是總承包項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)性工作?，F(xiàn)針對(duì)前述深化設(shè)計(jì)推進(jìn)過程中易出現(xiàn)的問題，提出相應(yīng)措施如下：
2.2.1、組織各機(jī)電分包快速理解設(shè)計(jì)意圖，邀請(qǐng)業(yè)主（或項(xiàng)目使用方）在深化設(shè)計(jì)開展前提出具體要求，督促各分包根據(jù)業(yè)主要求，清理需進(jìn)行深化設(shè)計(jì)的部位、系統(tǒng)等。根據(jù)項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃編制深化設(shè)計(jì)派生計(jì)劃，該計(jì)劃需列入深化設(shè)計(jì)“開始時(shí)間”、“報(bào)審時(shí)間”、“審核完成時(shí)間”等時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求。同時(shí)，制定深化設(shè)計(jì)審核制度，明確各單位（業(yè)主、總包、監(jiān)理、設(shè)計(jì)）的審核時(shí)限。通過深化設(shè)計(jì)進(jìn)程動(dòng)態(tài)跟蹤，在每周例會(huì)予以通報(bào)各深化設(shè)計(jì)所處狀態(tài)，對(duì)偏離深化設(shè)計(jì)計(jì)劃的編制、審核相關(guān)責(zé)任單位進(jìn)行問責(zé)。如深化設(shè)計(jì)實(shí)施情況與計(jì)劃出現(xiàn)較大偏離，則應(yīng)組織各相關(guān)單位召開專題會(huì)進(jìn)行分析，制定有效措施予以糾偏。
2.2.2、根據(jù)業(yè)主需求的動(dòng)態(tài)變化特點(diǎn)，需建立深化設(shè)計(jì)業(yè)主需求變更臺(tái)賬，對(duì)在深化設(shè)計(jì)中，因業(yè)主需求不斷更新而影響深化設(shè)計(jì)工作開展的事件，進(jìn)行專項(xiàng)記錄，為因上述事件而造成關(guān)鍵線路的工期順延提供有力依據(jù)。
2.2.3、深化設(shè)計(jì)應(yīng)堅(jiān)持“誰施工誰深化”、“誰深化誰負(fù)責(zé)”的基本原則，明確深化設(shè)計(jì)的責(zé)任主體?？偝邪鼏挝槐仨毦邆漤?xiàng)目整體掌控能力和眼光，對(duì)深化設(shè)計(jì)進(jìn)行影響質(zhì)量、進(jìn)度方面的重要性分級(jí)。針對(duì)重要的深化設(shè)計(jì)指定專人予以跟蹤協(xié)調(diào)，甚至可先要求設(shè)計(jì)單位、設(shè)備廠家對(duì)深化設(shè)計(jì)參與單位就重點(diǎn)、難點(diǎn)方面進(jìn)行交底，避免出現(xiàn)深化設(shè)計(jì)“編制審核不合格”的惡性循環(huán)。
2.2.4、項(xiàng)目在施工組織總設(shè)計(jì)中，應(yīng)明確裝飾單位進(jìn)場時(shí)間，該時(shí)間并非傳統(tǒng)進(jìn)場施工時(shí)間，而應(yīng)該包含機(jī)電與裝飾單位深化設(shè)計(jì)時(shí)間（即準(zhǔn)備時(shí)間）。首先，機(jī)電綜合管線的深化設(shè)計(jì)必須滿足裝飾吊頂高度、（家具）布局的要求；其次，機(jī)電各類末端（燈具、碰頭、報(bào)警探頭、廣播、監(jiān)控等）的設(shè)置必須在滿足各類系統(tǒng)功能的前提下與裝飾效果相匹配。因此，機(jī)電與裝飾專業(yè)分包之間的深化設(shè)計(jì)任務(wù)繁重。例如：30萬平米的公建項(xiàng)目，其機(jī)電與裝飾的深化設(shè)計(jì)將會(huì)持續(xù)2～3個(gè)月的時(shí)間?？偝邪鼏挝粦?yīng)要求業(yè)主指定裝飾分包與機(jī)電分包同步進(jìn)場，將上述深化設(shè)計(jì)過程置于土建主體施工階段。
2.2.5、總承包單位應(yīng)不定期（根據(jù)深化設(shè)計(jì)推進(jìn)需要）組織各相關(guān)單位對(duì)深化設(shè)計(jì)內(nèi)容、穿插順序及實(shí)施過程中遇到的問題進(jìn)行討論，避免出現(xiàn)深化設(shè)計(jì)遺漏、停滯、深度不夠等具體問題?？偝邪鼏挝怀瓷鲜龃胧┻M(jìn)行機(jī)電深化設(shè)計(jì)管理外，還應(yīng)注意與設(shè)計(jì)單位的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，確保設(shè)計(jì)審核的時(shí)效性。
2.3、建立健全質(zhì)量與進(jìn)度管理制度
房建施工中總承包單位是施工現(xiàn)場的管理的直接負(fù)責(zé)人，要承擔(dān)整個(gè)工程的風(fēng)險(xiǎn)，具體來說，我們可以從以下兩個(gè)方面進(jìn)行控制：
2.3.1、控制好工程的進(jìn)度，盡量使工程按期完工
首先，作為項(xiàng)目編制的主要負(fù)責(zé)人，必須要制定總計(jì)劃，協(xié)調(diào)好分包單位間的銜接關(guān)系，通過會(huì)議討論的方式統(tǒng)一上報(bào)給監(jiān)理，然后由業(yè)主審批。其次是根據(jù)計(jì)劃將分包單位編制進(jìn)度計(jì)劃，包括進(jìn)場計(jì)劃、深化設(shè)計(jì)計(jì)劃、勞動(dòng)計(jì)劃、設(shè)備進(jìn)場計(jì)劃等所有計(jì)劃。同時(shí)要將這些計(jì)劃記錄好，協(xié)調(diào)好計(jì)劃間的審批進(jìn)度。最后，完善每個(gè)工序施工的節(jié)點(diǎn)臺(tái)賬，清楚機(jī)電分包和土建分包相互之間提供工作面時(shí)間的節(jié)點(diǎn)。
2.3.2、總承包單位要做好工程質(zhì)量管理工作
首先，檢查機(jī)電分包單位的質(zhì)量管理體系是否完備，完善房建施工總承包項(xiàng)目機(jī)電質(zhì)量管理的框架，其次要完善質(zhì)量檢查制度，定期進(jìn)行分包檢查，在各個(gè)專業(yè)都配置相應(yīng)負(fù)責(zé)人，發(fā)揮監(jiān)管的功能。同時(shí)，質(zhì)量監(jiān)管還應(yīng)當(dāng)輸出閉合循環(huán)，追蹤記錄質(zhì)量問題形成資料記錄；最后是完善隱蔽的簽認(rèn)，做好樣板場地等移交工作，明確檢查制度。
結(jié)束語
房建施工總承包管理項(xiàng)目中的機(jī)電管理，涉及到整個(gè)項(xiàng)目管理的方方面面，貫穿了整個(gè)項(xiàng)目管理的全過程。相關(guān)單位要認(rèn)識(shí)到機(jī)電管理中的問題，根據(jù)工程的需求采取必要的措施加以控制，最終完善我國房建施工總承包項(xiàng)目機(jī)電管理的體制，達(dá)到強(qiáng)化市場綜合力與競爭力的目的。
參考文獻(xiàn)
[1]葉智勇，陳澤中，唐飛等.建施工總承包項(xiàng)目機(jī)電管理方法探討[J].建設(shè)理論研究（電子版），2011(32).
關(guān)鍵詞：工程總承包模式；必要性；可行性
當(dāng)前，我國鐵路建設(shè)面臨新形勢和任務(wù)，如何科學(xué)、高效地完成鐵路工程項(xiàng)目，提高鐵路建設(shè)創(chuàng)新能力，是一個(gè)亟待解決的問題。多年來，國際工程管理學(xué)術(shù)界與實(shí)業(yè)界也一直在探索高效的工程建設(shè)模式，并在總結(jié)多年經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，形成了多種CE程建設(shè)模式，如傳統(tǒng)建設(shè)模式(DBB)，工程總承包模式(D-B／EPC Turnkey)，建筑管理模式(CM)，管理承包模式(PMC)以及BOT模式等。從國內(nèi)外研究成果來看，工程總承包模式具有很多優(yōu)點(diǎn)，并在近年工程建設(shè)中得到了快速廣泛應(yīng)用。工程總承包最大的特點(diǎn)是工程建設(shè)中的設(shè)計(jì)、采購與施工一體化，明晰項(xiàng)目建設(shè)過程中各方的責(zé)任，促進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施的優(yōu)化。作為一種建設(shè)模式的創(chuàng)新，研究工程總承包在我國鐵路建設(shè)中的應(yīng)用，對(duì)于提高我國鐵路建設(shè)管理水平，具有很大的現(xiàn)實(shí)意義。
一、工程總承包的含義與特點(diǎn)
1 工程總承包的含義
在工程界，國內(nèi)外對(duì)工程總承包的定義并不完全一致。根據(jù)國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC)的觀點(diǎn)，只有承包商既負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)工作，同時(shí)又承擔(dān)工程的施工、采購工作的工程建設(shè)模式，通常被稱為工程總承包。工程總承包區(qū)別于施工承包的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是承包商對(duì)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)。按照我國建設(shè)部2003年頒布的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，工程總承包的基本形式有：設(shè)計(jì)采購一施工工程總承包(EPC)、設(shè)計(jì)一建造工程總承包(D-B)、交鑰匙總承包(Turnkey)。三種類型從參與方的合同關(guān)系與組織關(guān)系來看基本相同。其不同點(diǎn)在于，EPC模式主要用于有大量非標(biāo)設(shè)備和材料采購的工業(yè)項(xiàng)目中，而D-B模式通常用于土建和房建項(xiàng)目中。交鑰匙模式與前兩者的區(qū)別主要是，要求總承包商的工作范圍更廣，可以認(rèn)為是前兩種模式的進(jìn)一步延伸，其合同價(jià)格類型更加固定，一般不允許調(diào)價(jià)。交鑰匙模式下，在規(guī)定的竣工日期，業(yè)主希望接收一個(gè)配套完整的工程，只須“交接鑰匙”即可立即使用的項(xiàng)目。
2 工程總承包的特點(diǎn)
在這種模式下，工程總承包商對(duì)工程設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購、施工負(fù)全面責(zé)任，根據(jù)合同的規(guī)定，甚至負(fù)責(zé)試運(yùn)行服務(wù)。EPC總承包商根據(jù)自己的能力，可以將部分工作進(jìn)行分包，分包商對(duì)總承包商負(fù)責(zé)，但EPC總承包商仍就分包商的工作負(fù)最終的責(zé)任。根據(jù)國內(nèi)外的研究成果，工程總承包具有以下優(yōu)缺點(diǎn)。
(1)工程總承包的優(yōu)點(diǎn)
①總承包商負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、采購與施工，大大減少了業(yè)主方在項(xiàng)目微觀層面的管理負(fù)擔(dān)，有助于業(yè)主集中力量解決項(xiàng)目執(zhí)行的核心問題
②在傳統(tǒng)模式下，設(shè)計(jì)基本完成后才開始進(jìn)行施工招標(biāo)，對(duì)于工期緊的項(xiàng)目十分不利。而工程總承包模式實(shí)現(xiàn)了工程設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行的深度合理交叉，縮短建設(shè)周期。
③工程總承包合同一般采用固定總價(jià)合同，有助于激勵(lì)總承包商利用自己的先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，采用現(xiàn)代管理方式，優(yōu)化施工，減少費(fèi)用，利于項(xiàng)目造價(jià)總體控制。
④在工程總承包模式下，設(shè)計(jì)、采購、施工的一體化，減少外部管理接口，避免業(yè)主與總承包商之間在設(shè)計(jì)、
采購、施工銜接方面的爭端，有助于提高工作效率，減少索賠發(fā)生。
(2)工程總承包的缺點(diǎn)
①業(yè)主減少項(xiàng)目微觀層面的管理，有可能使其對(duì)項(xiàng)目的控制能力減弱，容易導(dǎo)致總承包商的投機(jī)行為。
②項(xiàng)目業(yè)主需要在設(shè)計(jì)完成之前招標(biāo)，對(duì)于招標(biāo)文件的編制，尤其是對(duì)其中項(xiàng)目范圍確定、功能描述等方面，比傳統(tǒng)模式更加困難，而且評(píng)標(biāo)程序、制訂標(biāo)準(zhǔn)的復(fù)雜性也很大。
③工程總承包商在投標(biāo)時(shí)需考慮設(shè)計(jì)、采購施工等諸多因素，加大了準(zhǔn)確估價(jià)工程費(fèi)用的困難，提高投標(biāo)費(fèi)用。
④工程總承包模式下“并行作業(yè)”較多，各環(huán)節(jié)接口更為復(fù)雜，增加管理難度，對(duì)業(yè)主和總承包管理水平要求更高。
二、我國鐵路建設(shè)推行工程總承包模式的必要性與可行性
1 推行工程總承包模式的必要性
從20世紀(jì)80年代開始，我國引入西方傳統(tǒng)分體建設(shè)模式，即“設(shè)計(jì)一招投標(biāo)一建造”模式，我國鐵路建設(shè)也基本采用該傳統(tǒng)模式。雖然該模式在我國工程建設(shè)中發(fā)揮巨大的作用，但隨著我國工程建設(shè)環(huán)境日益復(fù)雜化，這種傳統(tǒng)模式自身的不足也逐漸暴露出來，具體表現(xiàn)為設(shè)計(jì)與施工脫節(jié)，工程拖期、超支，業(yè)主項(xiàng)目管理班子規(guī)模太大，協(xié)調(diào)管理負(fù)擔(dān)太重，項(xiàng)目建成后人員安置有困難。近年來，我國鐵路改革進(jìn)一步深化，勘察設(shè)計(jì)、工程單位從鐵路系統(tǒng)逐步剝離，造成從宏觀層面為業(yè)主單位提供專業(yè)建設(shè)管理人才的支持變得薄弱，而工程總承包模式為解決上述問題提供了一條良好的途徑。目前，我國鐵路的建設(shè)“任務(wù)重、技術(shù)新、要求高、時(shí)間緊”，因此鐵路建設(shè)探索并推行新型、高效的工程建設(shè)模式十分必要。另外，我國加入WTO后，一方面，
國外的工程咨詢和建設(shè)公司將更多地參與我國的鐵路工程建設(shè)，而且鐵路工程建設(shè)也需要具有先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的國際公司參與。另一方面，我國的鐵路建設(shè)隊(duì)伍需要走出去參與國際競爭，要求業(yè)主和承包商提高管理水平和競爭力，熟悉并應(yīng)用新型的工程建設(shè)模式，提高工程建設(shè)管理水平。為此，研究探索工程總承包的運(yùn)作規(guī)律、推行工程總承包模式非常必要，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。
2 推行工程總承包模式的可行性
在西方發(fā)達(dá)國家，工程總承包模式已經(jīng)推行了20多年，國際上很多學(xué)者對(duì)工程總承包進(jìn)行了深入研究，為工程總承包的廣泛應(yīng)用提供了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。從實(shí)踐看，工程總承包在國際范圍內(nèi)應(yīng)用越來越廣泛。根據(jù)美國工程總承包學(xué)會(huì)的預(yù)測，到2015年，工程總承包模式將在工程建設(shè)中占有核心地位。在我國工程總承包不僅得到工程管理學(xué)者的重視，而且不少項(xiàng)目嘗試采用了工程總承包模式，其中包括鐵路建設(shè)的一些項(xiàng)目，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。鐵道部通過舉辦各類工程總承包管理研討會(huì)，積極探索推行工程總承包的新路子，并取得了良好的效果。目前，國內(nèi)外的理論研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)積累，為我國鐵路建設(shè)廣泛推行工程總承包模式提供了保障。此外，我國出臺(tái)的相關(guān)法規(guī)和政策也鼓勵(lì)推行工程總承包等新型的工程建設(shè)模式。如《中華人民共和國建筑法》4條和第24條、《華人民共和國合同法》第272條、《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》第4條以及2003年《于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》文件等，提供了法律和政策上的保障。
3 建立科學(xué)的鐵路工程總承包項(xiàng)目管理體系
項(xiàng)目業(yè)主推行工程總承包的目的是在滿足安全與環(huán)保兩個(gè)約束條件下充分發(fā)揮承包商的能力，更好地實(shí)現(xiàn)投資、工期，質(zhì)量目標(biāo)。根據(jù)我國鐵路建設(shè)的特點(diǎn)，建立鐵路工程總承包模
式下業(yè)主項(xiàng)目管理體系，需要從管理制度、管理程序、管理方法等方面來考慮。
(1)在鐵路建設(shè)系統(tǒng)內(nèi)部，建立總承包商、咨詢單位、設(shè)計(jì)單位、供貨商等信用管理與評(píng)價(jià)制度。準(zhǔn)確掌握以前項(xiàng)目建設(shè)中的失信單位信息，在后續(xù)項(xiàng)目招標(biāo)中優(yōu)先考慮在項(xiàng)目建設(shè)中獲得良好信譽(yù)的單位，從而防止總承包項(xiàng)目參與方的投機(jī)行為。
(2)建立科學(xué)的工程總承包項(xiàng)目招標(biāo)評(píng)標(biāo)管理程序。工程招標(biāo)制度是我國法定的工程建設(shè)制度，其目的在于以公開、公平方式，選擇恰當(dāng)?shù)某邪?。?duì)于鐵路建設(shè)項(xiàng)目，可以針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)，建立適用于鐵路總承包項(xiàng)目管理的招標(biāo)評(píng)標(biāo)體系。如根據(jù)國際慣例，對(duì)于大型復(fù)雜項(xiàng)目，采用“兩階段”招標(biāo)程序和“綜合評(píng)標(biāo)法”評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，不但考慮工程總承包的報(bào)價(jià)，而且通過分析投標(biāo)書，對(duì)其貫徹業(yè)主、咨詢的決策與建議的執(zhí)行力進(jìn)行評(píng)價(jià)，并作為其能否中標(biāo)的一個(gè)重要條件。
(3)制定和完善項(xiàng)目實(shí)施和管理程序文件。由于工程實(shí)施階段的復(fù)雜性與不確定性，規(guī)范項(xiàng)目實(shí)施過程中各方的行為，使設(shè)計(jì)、采購、施工等各個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)進(jìn)行，需要制定一系列項(xiàng)目管理程序文件，主要包括：工程投資支付、質(zhì)量進(jìn)度變更安全環(huán)保管理以及項(xiàng)目信息管理程序文件，提高項(xiàng)目執(zhí)行過程中的穩(wěn)定性和秩序性，降低因項(xiàng)目人員或項(xiàng)目外部條件的變動(dòng)而帶來的不確定性。
(4)采用現(xiàn)代項(xiàng)目管理技術(shù)和工具。工程總承包模式下，一般由于業(yè)主方的管理團(tuán)隊(duì)規(guī)模較小，對(duì)項(xiàng)目的總體控制更需要便捷的管理技術(shù)和工具，使項(xiàng)目業(yè)主迅速得到項(xiàng)目執(zhí)行過程中的信息反饋，及時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目決策，實(shí)現(xiàn)“小團(tuán)隊(duì)管大項(xiàng)目”的思想。這對(duì)于大型復(fù)雜的總承包項(xiàng)目尤其重要。經(jīng)過多年的研究與實(shí)踐，國際項(xiàng)目管理界開發(fā)了一些很好的管理方法和工具。恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用項(xiàng)目管理技術(shù)和工具，將大大提高鐵路建設(shè)項(xiàng)目的管理效率。
4 我國鐵路建設(shè)中推行總承包模式的相關(guān)問題
(1)鐵路建設(shè)模式應(yīng)采用“小業(yè)主、大咨詢”的管理方式，這樣有利于借助國內(nèi)外專業(yè)力量形成精干的業(yè)主項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，聘請(qǐng)工程咨詢單位時(shí)，其核心的原則是注重質(zhì)量。
(2)我國鐵路建設(shè)技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模大，特別是對(duì)于新建的客運(yùn)專線，在學(xué)習(xí)引進(jìn)西方先進(jìn)技術(shù)與管理方法的同時(shí)，注意積累經(jīng)驗(yàn)，使我國鐵路建設(shè)達(dá)到國際先進(jìn)水平
(3)合同是項(xiàng)目管理的核心，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，要更加重視合同管理，
特別是有外方參與的項(xiàng)目。一是借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，編制鐵道部工程總承包合同標(biāo)準(zhǔn)示范文本，在我國鐵路建設(shè)中采納應(yīng)用，這樣有助于提高實(shí)際工作的效率；二是通過培訓(xùn)和實(shí)踐，培養(yǎng)合同專家，合理保障合同執(zhí)行過程中各方權(quán)益。
(4)積極總結(jié)已經(jīng)采用或正在采用工程總承包項(xiàng)目的寶貴經(jīng)驗(yàn)以及不足之處，形成鐵路建設(shè)總承包模式的“知識(shí)管理體系”，為后續(xù)項(xiàng)目提供寶貴經(jīng)驗(yàn)。
三、以設(shè)計(jì)為龍頭的工程總承包優(yōu)勢
根據(jù)國家有關(guān)建設(shè)法規(guī)規(guī)定，建設(shè)項(xiàng)目的勘察設(shè)計(jì)、施工應(yīng)實(shí)行工程承包制、招標(biāo)投標(biāo)制、合同管理制和建設(shè)監(jiān)理制，其目的是為了規(guī)范建設(shè)市場，降低工程造價(jià)，提高工程質(zhì)量，合理利用社會(huì)資源。
1 工程總承包是建設(shè)市場發(fā)展的必然趨勢和客觀要求，而以設(shè)計(jì)為龍頭則體現(xiàn)了工程總承包的發(fā)展方向。
以設(shè)計(jì)為龍頭的總承包優(yōu)勢明顯。因?yàn)樵O(shè)計(jì)貫穿了工程建設(shè)的全過程，是工程建設(shè)的靈魂。以設(shè)計(jì)院為主體的總承包形式，可以大量減輕業(yè)主在項(xiàng)目管理方面所投入的時(shí)間、人力、物力及財(cái)力。業(yè)主在委托管理公司對(duì)工程進(jìn)行管理的基礎(chǔ)上，可以抽出精力從而更好地安排好資源，組織好自身的經(jīng)營生產(chǎn)工作，避免了一手抓生產(chǎn)、一手抓基建，結(jié)果兩方都受影響的不利局面。
2 設(shè)計(jì)院從事工程總承包有較強(qiáng)的資源優(yōu)勢。
設(shè)計(jì)院是技術(shù)和人才密集型企業(yè)，有齊全的各類專業(yè)技術(shù)人員，了解并掌握國內(nèi)外最新技術(shù)，有豐富的工程管理經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)的設(shè)計(jì)手段和幾十年創(chuàng)下的工程業(yè)績，這些內(nèi)部資源參與到項(xiàng)目總包管理中，可以將設(shè)計(jì)的技術(shù)優(yōu)勢延伸到項(xiàng)目采購和施工階段。特別是高素質(zhì)的技術(shù)人員能夠很快地適應(yīng)工程總承包建設(shè)的需要。
設(shè)計(jì)工作同制造廠、施工單位聯(lián)系密切，對(duì)制造廠、施工單位有很深的了解，這是外部資源，可以為業(yè)主選擇到最佳的制造和施工分包商。
3 以設(shè)計(jì)為龍頭的工程總承包有利于設(shè)備選型的優(yōu)化。
設(shè)計(jì)院實(shí)行工程總承包，由于對(duì)工藝和技術(shù)的掌握和匹配，可以避免設(shè)備的不同檔次配置帶來的浪費(fèi)，在設(shè)備采購上更加注重性價(jià)比。同時(shí)，在招標(biāo)工程中由于更加重視設(shè)備的技術(shù)適應(yīng)性，能夠降低招標(biāo)工程中的非技術(shù)因素干擾，發(fā)揮優(yōu)勢。
四、結(jié)論
關(guān)鍵詞 項(xiàng)目總承包 EPC管理模式 合同管理
一、項(xiàng)目概述
1．方家山核電項(xiàng)目簡介
方家山核電工程是我國自主設(shè)計(jì)的第一座核電站---秦山核電站的擴(kuò)建工程，工程規(guī)劃容量為兩臺(tái)百萬千瓦級(jí)壓水堆核電機(jī)組，采用二代改進(jìn)型壓水堆技術(shù)，2008年12月26日正式開工建設(shè)，預(yù)計(jì)兩臺(tái)機(jī)組分別在2013年和2014年投入商業(yè)運(yùn)行。方家山核電項(xiàng)目的建設(shè)模式采用中國核工業(yè)集團(tuán)公司所屬的中國核電工程有限公司承擔(dān)的EPC總承包模式，由中國核電工程有限公司全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、土建安裝及調(diào)試等工作。
2．項(xiàng)目進(jìn)展
2008年12月15日，具備了澆灌核島第一罐混凝土（FCD）的條件，提前實(shí)現(xiàn)了FCD節(jié)點(diǎn)；2009年7月17日，方家山2號(hào)機(jī)組比原計(jì)劃提前3個(gè)多月實(shí)現(xiàn)核島廠房第一罐混凝土澆注。2010年9月29日，方家山核電工程1號(hào)機(jī)組穹頂成功完成吊裝，比合同工期提前79天，是方家山核電工程建設(shè)的一個(gè)重要里程碑，標(biāo)志著方家山核電工程1號(hào)機(jī)組建設(shè)將由土建施工階段逐步轉(zhuǎn)入設(shè)備安裝階段，為工程的按期投產(chǎn)運(yùn)營奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
截止目前，方家山核電工程未產(chǎn)生嚴(yán)重和重大不符合項(xiàng)，現(xiàn)場施工質(zhì)量處于受控狀態(tài)；費(fèi)用控制認(rèn)真慎密，各項(xiàng)費(fèi)用均在費(fèi)用計(jì)劃控制范圍之內(nèi)。隨著工程進(jìn)展，EPC總包管理模式的優(yōu)勢日益凸顯，各項(xiàng)管理井然有序穩(wěn)步向前推進(jìn)，為2011年5月28日實(shí)現(xiàn)2號(hào)機(jī)組穹頂?shù)跹b等各大重要節(jié)點(diǎn)及目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造了條件，為方家山核電建設(shè)穩(wěn)定向前推進(jìn)奠定了基礎(chǔ)，方家山核電核電EPC總承包管理模式的優(yōu)勢正日益凸顯出來。
二、項(xiàng)目背景
1．我國目前的核電發(fā)展格局和規(guī)劃
面對(duì)化石燃料費(fèi)用的急劇上漲和氣候變化威脅的日益逼近，核能作為一種清潔、高效的能源，被寄予厚望，核電發(fā)展的積極勢頭正在顯現(xiàn)，僅2008年，全世界就有10臺(tái)核電機(jī)組開工建設(shè)，全球在建核電機(jī)組增加至44臺(tái)。而在我國，核電的發(fā)展政策已從“適度”變成“積極”。而根據(jù)最新的核電規(guī)劃，2020年的核電總裝機(jī)量將從4000萬千瓦提高到7000萬千瓦甚至更高。
2．以前國內(nèi)核電項(xiàng)目的管理模式
在國內(nèi)核電大發(fā)展之前，核電業(yè)內(nèi)對(duì)于核電建造/項(xiàng)目管理模式處于摸索階段。其中包括大亞灣核電站、秦山三期核電站、田灣核電站的吸收引進(jìn)，秦山一期核電站、秦山二期核電站的自主建設(shè)等。雖然引進(jìn)項(xiàng)目在建設(shè)模式上均由國外AE公司承擔(dān)總承包，但對(duì)于業(yè)主方，基本上仍采取一種大業(yè)主的管理模式。其中建造一般由業(yè)主自行負(fù)責(zé)，而外方負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理。這也是特定形勢所決定的，一方面，業(yè)主需要借此學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、培養(yǎng)自有核電建設(shè)管理人才；另一方面，在國內(nèi)AE公司羽翼未豐前，國內(nèi)的設(shè)計(jì)院、建造及設(shè)備分包商等也急切需要一個(gè)吸收和學(xué)習(xí)的階段。
三、項(xiàng)目模式與優(yōu)化
1．在目前的情況下采用EPC建設(shè)模式的必要性
EPC模式是指工程總承包商按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行(調(diào)試)服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。相比其他模式，EPC合同條件更適用于設(shè)備專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)性復(fù)雜的工程項(xiàng)目。推進(jìn)核電項(xiàng)目工程總承包，可將設(shè)計(jì)、采購、施工組成為一個(gè)有機(jī)總體，避免三者間的相互脫節(jié)，有利于對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全過程、全方位的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和方案的整體優(yōu)化，有利于保證建設(shè)質(zhì)量、縮短建設(shè)工期、降低工程投資，實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益和環(huán)境效益的最佳統(tǒng)一。
2008年3月4日，集團(tuán)公司核電部在秦山組織召開了福清、方家山核電工程建設(shè)協(xié)調(diào)會(huì)，秦山核電公司公司在會(huì)上首次提出了EPC合同模式設(shè)想。會(huì)議確定了遵照集團(tuán)公司“精干業(yè)主，工程總承包、專業(yè)分包”的核電戰(zhàn)略，“更加突出集團(tuán)化專業(yè)化運(yùn)作，增強(qiáng)市場競爭實(shí)力”的戰(zhàn)略部署和“加快推進(jìn)核電項(xiàng)目建設(shè)，確保完成主要節(jié)點(diǎn)目標(biāo)”的總體要求，方家山核電工程由中國核電工程有限公司以“交鑰匙”模式進(jìn)行完整意義的工程總承包。
至此，方家山核電有幸成為國內(nèi)首個(gè)完整意義上的核電EPC建設(shè)模式的締造者和實(shí)踐者，方家山核電項(xiàng)目則成為了核電業(yè)內(nèi)EPC建設(shè)模式的領(lǐng)航員。
2．方家山EPC合同模式簡介
方家山核電工程的合同模式是完整意義的工程總承包(EPC)合同模式，中國核電工程有限公司作為項(xiàng)目總承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目建設(shè)直到臨時(shí)驗(yàn)收并向項(xiàng)目業(yè)主移交整個(gè)機(jī)組，包括前期準(zhǔn)備、工程設(shè)計(jì)、采購、建造、調(diào)試、試運(yùn)行及臨時(shí)驗(yàn)收等工作。業(yè)主對(duì)工程三大控制負(fù)最終/全面的責(zé)任，負(fù)責(zé)項(xiàng)目與國家各級(jí)部門的接口，獲得批文及許可文件，負(fù)責(zé)電廠的生產(chǎn)準(zhǔn)備和竣工驗(yàn)收，以及接產(chǎn)后的運(yùn)營，并對(duì)項(xiàng)目總承包商及主要分包商實(shí)施有效監(jiān)督和檢查。
方家山核電總包合同的文本以秦山三期(重水堆)中加主合同為基礎(chǔ)，并參考了FIDIC合同范本的國際通用的合同條款。合同文本由主條款和附錄組成，共39個(gè)條款和19個(gè)附錄，從雙方的主要責(zé)任劃分到項(xiàng)目管理、質(zhì)保、設(shè)計(jì)、采購、建造、調(diào)試和驗(yàn)收進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定和描述，19個(gè)附錄作為主合同條款的補(bǔ)充，與主合同條款互為銜接，將各方的責(zé)任和義務(wù)進(jìn)一步具體化。
在工程建設(shè)總承包模式下，為明確合同雙方責(zé)任，在充分利用業(yè)主秦山核電有限公司(簡稱QNPC)與項(xiàng)目總承包商中國核電工程有限公司(簡稱CNPE)各自的資源同時(shí)發(fā)揮雙方各自的優(yōu)勢的前提下，為落實(shí)業(yè)主對(duì)總承包商及主要分包商實(shí)施有效監(jiān)督和檢查，在總包合同中細(xì)化了各自的職責(zé)和分工。
3． 通過管理創(chuàng)新推動(dòng)項(xiàng)目又好又快地發(fā)展
項(xiàng)目管理模式?jīng)]有最好，只有最合適，任何管理模式都有其各自的優(yōu)缺點(diǎn)，而各種利弊均取決于項(xiàng)目本身的性質(zhì)。EPC模式作為一管理模型，盡管給承包商提供了相當(dāng)大的彈性空間，但同時(shí)也給承包商帶來了一定的風(fēng)險(xiǎn)。從“利”的角度看，業(yè)主的管理相對(duì)簡單，因?yàn)橛蓡我豢偝邪虪款^，承包商的工作具有連貫性，可以防止設(shè)計(jì)者與施工者之間的責(zé)任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量；由于總價(jià)固定，“交鑰匙”使得變更因素減少，基本上不用再支付索賠及追加項(xiàng)目費(fèi)用。從“弊”的角度看，盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責(zé)任，但實(shí)際上價(jià)格因素將必然誘使總承包商考慮通過調(diào)整設(shè)計(jì)方案、工藝、標(biāo)準(zhǔn)等來降低成本。
方家山核電項(xiàng)目的管理實(shí)踐中，在以下方面對(duì)管理模式進(jìn)行了優(yōu)化和創(chuàng)新：
(1)發(fā)揮雙方優(yōu)勢資源，科學(xué)劃分合同責(zé)任，確定和優(yōu)化管理鏈條
QNPC作為項(xiàng)目業(yè)主，充分發(fā)揮與國家相關(guān)部門以及地方政府聯(lián)系較為密切這個(gè)優(yōu)勢，站在項(xiàng)目整體利益的高度，勇于承擔(dān)建設(shè)過程中的制約環(huán)節(jié)，積極、主動(dòng)地?fù)?dān)當(dāng)CNPE難以解決的難題，包括負(fù)責(zé)征地、獲得國家管理機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的批準(zhǔn)書；負(fù)責(zé)項(xiàng)目融資、保險(xiǎn)等。業(yè)主的重點(diǎn)是加強(qiáng)與國家和地方的協(xié)調(diào)，創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，讓工程公司集中精力于主工程。
(2)資源共享，建立聯(lián)合管理團(tuán)隊(duì)，共同建設(shè)
在完整的EPC模式下，總承包商應(yīng)該完全負(fù)責(zé)電廠的調(diào)試，在臨時(shí)驗(yàn)收后將電廠交付業(yè)主。但在方家山項(xiàng)目中，CNPE現(xiàn)有調(diào)試力量不足，實(shí)際調(diào)試經(jīng)驗(yàn)缺乏，而業(yè)主生產(chǎn)人員的調(diào)試經(jīng)驗(yàn)相對(duì)豐富。針對(duì)這一特定情況，我們在實(shí)踐中由CNPE對(duì)合同電廠調(diào)試、試運(yùn)行和性能試驗(yàn)負(fù)總體責(zé)任的前提下，業(yè)主負(fù)責(zé)選派大量人員參與到CNPE負(fù)責(zé)組建的調(diào)試機(jī)構(gòu)(聯(lián)合調(diào)試隊(duì))。在不轉(zhuǎn)移合同責(zé)任條件下，充分調(diào)動(dòng)了合同雙方的優(yōu)勢資源――CNPE的技術(shù)優(yōu)勢和業(yè)主的實(shí)際調(diào)試經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，獲得雙贏的結(jié)果――CNPE通過本項(xiàng)目的調(diào)試鍛煉可以培養(yǎng)出一支經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)調(diào)試隊(duì)伍，業(yè)主運(yùn)行及維修人員也能提前熟悉系統(tǒng)和設(shè)備性能，為今后核電站的安全運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。
(3)制定合理支付曲線，保證總包商用款計(jì)劃，嚴(yán)格控制支付
對(duì)承包商的支付是項(xiàng)目管控的重要環(huán)節(jié)和手段，支付進(jìn)度計(jì)劃制定的合理性與能否有效實(shí)施項(xiàng)目管控密切相關(guān)。在確定合同支付曲線時(shí)，雙方在借鑒同類核電項(xiàng)目的主合同支付進(jìn)度基礎(chǔ)上，充分考慮了方家山核電項(xiàng)目的個(gè)性化特點(diǎn)，按照既保證總包商的用款計(jì)劃、不讓工程公司墊資，又盡量避免工程公司用業(yè)主貸款獲取存款利息、損害項(xiàng)目整體利益的大原則，雙方最終確定了方家山核電總承包合同的支付控制點(diǎn)及支付曲線。從目前執(zhí)行情況看，該曲線是較為合理的。
項(xiàng)目的建設(shè)及管理模式直接決定項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度和投資。站在業(yè)主的角度在確定項(xiàng)目的建設(shè)模式時(shí)應(yīng)重點(diǎn)考慮以下因素：
（1）在保證項(xiàng)目將來運(yùn)行可靠性、保證產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)能的基礎(chǔ)上，最大限度地壓縮項(xiàng)目總投資，提高項(xiàng)目投資效益。
（2）充分調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化的積極性，以經(jīng)濟(jì)手段促使設(shè)計(jì)單位尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法，確保項(xiàng)目總投資控制在初設(shè)概算范圍內(nèi)。
（3）確保項(xiàng)目建設(shè)工期最短，盡可能縮短工程、設(shè)備、材料招標(biāo)采購周期。
（4）維護(hù)業(yè)主在工程、設(shè)備、材料采購方面對(duì)于價(jià)格、質(zhì)量的絕對(duì)控制權(quán)。
管理承包模式（ Management Contra cting， MC）可以全方面提高業(yè)主在工程建設(shè)中的控制性，增強(qiáng)了主動(dòng)性。變被動(dòng)為主動(dòng)。所以在當(dāng)前的總承包管理中，MC的建設(shè)模式越來越受到人們的重視。
下面對(duì)MC管理承包進(jìn)行一下全面的探討與解析。
1、 MC管理承包模式的特點(diǎn)
由業(yè)主及管理承包商與工程設(shè)計(jì)單位組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同組織和管理項(xiàng)目建造期的設(shè)計(jì)和施工。并在項(xiàng)目總體規(guī)劃、布局和設(shè)計(jì)時(shí)，重點(diǎn)考慮控制項(xiàng)目的總投資。一般由管理承包商提出項(xiàng)目保證最大工程費(fèi)用額，經(jīng)業(yè)主確認(rèn)后，作為管理承包商的承包基數(shù)，投資一旦超支則由管理承包商承擔(dān)，如有結(jié)余則與業(yè)主分成。
MC管理承包模式具有以下優(yōu)點(diǎn)：
■ 管理承包商在設(shè)計(jì)階段按子項(xiàng)工程實(shí)施的次序安排設(shè)計(jì)分解與進(jìn)度計(jì)劃，對(duì)設(shè)計(jì)的可建造性、材料的可獲得性、新施工工藝與方法的采用等向設(shè)計(jì)方提出建議和要求。
■ 在施工階段管理承包商負(fù)責(zé)工程施工的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，主要任務(wù)是定期與各個(gè)設(shè)計(jì)與施工承包商溝通，對(duì)成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，預(yù)測和監(jiān)控成本與進(jìn)度的變化。
■ 管理承包模式可以縮短工程從設(shè)計(jì)到竣工的周期，一方面整個(gè)工程可以提前投產(chǎn)，另一方面減少了由于通貨膨脹等不利因素造成的影響，從而節(jié)約建設(shè)投資，較早取得收益，減少投資的時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)。
■ 項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)關(guān)系由業(yè)主轉(zhuǎn)移給管理承包商。
■ 合理利用投資以提高投資效益。第一，MC管理承包模式由于在設(shè)計(jì)與施工的充分搭接，有助于設(shè)計(jì)商與承包商的溝通，及時(shí)變更設(shè)計(jì)方案，減少不必要的損失；第二，由于有保證最大工程費(fèi)用的控制（Guarantee Maximum Price， GMP），所以對(duì)業(yè)主來講，付給管理承包商的酬金是完全可以控制的，即使工程實(shí)際費(fèi)用低于GMP，對(duì)節(jié)約的部分，管理承包商僅獲取合同約定比例的獎(jiǎng)勵(lì)，但若超出，管理承包商會(huì)承擔(dān)所有超支部分的費(fèi)用，業(yè)主沒有預(yù)算超支的風(fēng)險(xiǎn)；第三，管理承包模式使業(yè)主協(xié)調(diào)工作減少，業(yè)主支出的管理費(fèi)用也將大大減少。
■ 工程施工和設(shè)備、材料供貨合同一般由管理承包商與施工承包商或供應(yīng)商簽訂，但也可以由業(yè)主、管理承包商與施工承包商或供應(yīng)商三方共同簽署。管理承包商對(duì)工程承包商或供應(yīng)商的簽約直接簽約時(shí)，必須對(duì)業(yè)主公開并必須經(jīng)過業(yè)主的確認(rèn)才有效。
■ 適合于設(shè)計(jì)變更可能性較大的建設(shè)工程。
■ 適合于工期要求緊迫的建設(shè)工程。
■ 適合于無法準(zhǔn)確定價(jià)的建設(shè)工程，而且一旦有結(jié)余業(yè)主還能獲得一定比例的分成（一般不低于50%）。
■ 業(yè)主對(duì)施工承包商、設(shè)備材料供應(yīng)商的控制力度較大，避免管理承包商迫于降低成本的需要降低設(shè)備、材料配置和工程質(zhì)量從而提高項(xiàng)目長期運(yùn)行成本。
■ 一般不采用固定總價(jià)合同，可采用管理費(fèi)用加工程成本的形式確定合同總價(jià)。簽訂工程管理承包合同時(shí)勿需考慮工程設(shè)計(jì)圖紙的深度，最大工程費(fèi)用額可依據(jù)初步設(shè)計(jì)圖紙或同類項(xiàng)目的結(jié)算數(shù)據(jù)等確定。
■ 業(yè)主、管理承包商、設(shè)備材料供應(yīng)商三方合同，管理承包商僅作為對(duì)技術(shù)、商務(wù)管理者的身份簽署合同，工程、設(shè)備材料款直接由業(yè)主向工程承包商和設(shè)備材料供應(yīng)商支付，減少了EPC項(xiàng)目通過EPC總承包商再向分包商和設(shè)備材料供應(yīng)商付款時(shí)的稅收。
2、MC管理承包模式的適用范圍
MC管理承包模式在很多方面具有優(yōu)勢，但同任何其他模式一樣，都有一定的局限性，其適合的工程項(xiàng)目應(yīng)具有以下特點(diǎn)：
（1）需要有獨(dú)立的、專業(yè)的機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)工程和項(xiàng)目管理等；
（2）要求盡早開工和快速采購、不能等到設(shè)計(jì)全部完成后再招標(biāo)的項(xiàng)目；
（3）項(xiàng)目組成或參與單位復(fù)雜，對(duì)靈活性要求較高，各方面技術(shù)不夠成熟的項(xiàng)目。
雖然MC管理承包模式的應(yīng)用范圍十分廣泛，但也不是任何項(xiàng)目都適合于MC管理承包模式，具有以下特征的項(xiàng)目不宜采用MC管理承包模式：
（1）規(guī)模小、工期短、技術(shù)不復(fù)雜的小型項(xiàng)目；
（2）設(shè)計(jì)已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目（如普通住宅等）；
（3）施工圖設(shè)計(jì)已經(jīng)完成的項(xiàng)目；
（4）設(shè)計(jì)簡單或工期不緊（不需要進(jìn)行設(shè)計(jì)與施工的搭接）的項(xiàng)目。
3、MC管理模式的實(shí)施
在實(shí)際的工程管理實(shí)踐中，MC管理模式產(chǎn)生有多種變體，主要是適用項(xiàng)目的實(shí)際情況及項(xiàng)目所處地區(qū)的社會(huì)體制、稅收體系和法律體系等，有與PM管理模式、DB管理模式的多種組合。
下面為某建設(shè)項(xiàng)目采用的管理模式示意：
說明：圖中實(shí)線為合同關(guān)系，虛線為管理關(guān)系。
業(yè)主方與MC管理承包商簽訂管理合同，明確最大工程費(fèi)用，總承包公司作為招標(biāo)人進(jìn)行設(shè)備、材料和工程施工的招標(biāo)，招標(biāo)機(jī)構(gòu)具體組織。設(shè)備、材料供應(yīng)合同和施工承包合同由業(yè)主和設(shè)備材料供應(yīng)商、施工承包商簽訂，MC承包商作為工程管理方簽字確認(rèn)技術(shù)、商務(wù)、進(jìn)度要求。MC管理承包商承擔(dān)規(guī)定的協(xié)調(diào)、管理等工作內(nèi)容。
4、MC管理承包合同價(jià)格
為了使業(yè)主方能夠更好控制工程成本， MC管理承包合同一般采用最高限定價(jià)格合同格式。
MC管理為施工階段管理承包，其合同總價(jià)包括施工階段工程費(fèi)用（含設(shè)備、材料費(fèi)和工程施工費(fèi)）及管理承包商的利潤和風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)。其中利潤和風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)根據(jù)國際慣例可按工程費(fèi)用2%～4%的比例計(jì)取，也可以是固定的費(fèi)用。
在MC承包方式中業(yè)主與承包方還可約定保證最大工程費(fèi)用（GMP）。
保證最大工程費(fèi)用（GMP）是MC管理承包商通過施工管理和組織，保證實(shí)際施工階段的費(fèi)用與管理承包費(fèi)用之和不超過預(yù)先與業(yè)主商定的目標(biāo)值，這個(gè)目標(biāo)值是MC管理承包商向業(yè)主保證的最大合同價(jià)格，即：
GMP=工程費(fèi)用 + MC管理承包商的利潤酬金
確定一個(gè)合理的GMP是業(yè)主和MC管理承包單位的首要任務(wù)。根據(jù)項(xiàng)目的具體情況，利用項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)圖紙，在與設(shè)計(jì)單位充分研究項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)等要求后，由管理承包單位根據(jù)這些資料編制工程費(fèi)用GMP。
GMP一旦確定不來，即成為業(yè)主與MC管理承包單位之間協(xié)議的組成部分，雙方均應(yīng)遵守執(zhí)行，原則上不得修改。但是，考慮到施工過程的復(fù)雜性或業(yè)主方面的原因，在下列情況下可對(duì)GMP進(jìn)行修改和調(diào)整：
（1）由于業(yè)主的原因，改變材料或設(shè)備的種類、規(guī)格、數(shù)量和質(zhì)量等；
（2）由于業(yè)主的原因，實(shí)際簽約的工程承包商、設(shè)備材料供應(yīng)商的合同價(jià)格大于GMP中相應(yīng)部分的價(jià)格時(shí)。
只有經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)后的對(duì)原GMP的修改和調(diào)整，才能作為合同中新的最高限價(jià)。
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關(guān)鍵詞：工程總包模式 分包管理問題分析
中圖分類號(hào)：E271文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
一、 公路工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包管理的意義
1、從宏觀上來講公路市場完善分包體制是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物。眾所周知，社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展，這是適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的客觀要求。同時(shí)也為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭，這就要求所有的相關(guān)企業(yè)走專業(yè)化的道路，公路市場也如此。與此同時(shí)，國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分包體系更加完善，現(xiàn)有較低資質(zhì)的企業(yè)向?qū)I(yè)管理型承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分包企業(yè)發(fā)展，這是一個(gè)必然趨勢。
2、加強(qiáng)分包管理必要性
從客觀意義上講，分析完善分包管理體制是企業(yè)不斷自我完善，提高市場競爭力的一種表現(xiàn)形式。
1）工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。為增強(qiáng)核心競爭力，大型施工企業(yè)要實(shí)現(xiàn)由勞動(dòng)密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，從施工總承包向工程總承包邁進(jìn)，便于更加專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來說，提高管理能力，培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。
2）工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。公路施工項(xiàng)目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設(shè)周期長，項(xiàng)目實(shí)施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復(fù)雜多變。為了適應(yīng)變化，總承包商更多地依賴外部資源施工，為提高效率就要重視對(duì)分包工程的管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。同時(shí)專業(yè)工程分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)伍通過提高管理水平和技術(shù)能力，加強(qiáng)自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，其人力、設(shè)備資源能夠得到更多的利用。
二、 總包方和分包方的現(xiàn)狀
我國的公路行業(yè)目前形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的工程總承包模式。在總承包模式下，發(fā)包方與總承包方簽訂總承包合同，由總承包方向業(yè)主負(fù)責(zé)對(duì)工程項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等進(jìn)行全面管理和控制，并完成合同規(guī)定的工期、質(zhì)量等各方面要求。工程總承包方依法將所承包的部分專項(xiàng)工作發(fā)包給具有相應(yīng)專業(yè)資質(zhì)的分包方；分包方按照分包合同的約定對(duì)總承包方負(fù)責(zé)。
目前公路市場除少部分專業(yè)程度較高或發(fā)包方在“總承包合同”中明確指定的分部、分項(xiàng)工程必須由專業(yè)分包企業(yè)來完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由總承包方組織勞務(wù)隊(duì)和自有的機(jī)械設(shè)備、自供材料來完成。隨著市場的開放，國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，農(nóng)民工已成為市場的主力軍，工程勞務(wù)分包已經(jīng)成為一個(gè)事實(shí)。這些分包隊(duì)伍的技術(shù)水平、素質(zhì)受文化水平和地域范圍的影響，普遍專業(yè)化程度較低，管理落后的問題，給總承包企業(yè)管理帶來很大壓力，須投入大量的人力、物力和資源來加強(qiáng)對(duì)勞務(wù)隊(duì)的管理。因此，總包方選擇合適的分包方成為必然趨勢。從工程實(shí)踐來看，總包方和分包方之間往往容易產(chǎn)生矛盾，尤其在質(zhì)量、進(jìn)度的兼顧性上發(fā)生矛盾。對(duì)總承包企業(yè)來說，選擇合適的分包企業(yè)，與分包企業(yè)之間建立長期的聯(lián)盟合作伙伴關(guān)系，提高總體協(xié)調(diào)能力、管理能力，以及有效地對(duì)分包方進(jìn)行控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的重要手段，也是總承包企業(yè)核心競爭能力的體現(xiàn)。
三、總分包模式下提升管理的思路
1、抓好資金控制權(quán)
項(xiàng)目的工程款由總包公司集中管理和調(diào)配使用，目前項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，項(xiàng)目經(jīng)理擁有審批權(quán)，分包款的撥付由項(xiàng)目各部門嚴(yán)格審核，資金開支執(zhí)行嚴(yán)格的控制。目前路橋公司按照資金使用審批制度執(zhí)行，對(duì)于業(yè)主撥付的每一筆工程款，有項(xiàng)目主要人員審核，并報(bào)總公司經(jīng)營部、財(cái)務(wù)部審核。對(duì)分包隊(duì)伍的資金管控很到位，嚴(yán)格控制了不結(jié)算支付或者超額支付的不良現(xiàn)象。
2、做好項(xiàng)目成本控制權(quán)
項(xiàng)目部實(shí)施由總公司制定的以工程成本為限額的成本管理，項(xiàng)目部成立初期由總公司進(jìn)行評(píng)估，在實(shí)施中項(xiàng)目部嚴(yán)格進(jìn)行成本管理，目前項(xiàng)目的成本管控依據(jù)建造合同相關(guān)實(shí)施細(xì)則具體執(zhí)行。在每個(gè)季度有項(xiàng)目部制定剩余工程量的成本計(jì)劃。嚴(yán)格控制分包單位的成本，如有結(jié)算超合同預(yù)期合同額的行為，及時(shí)查明原因。
3、緊抓人事管理權(quán)
根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際要求給總包部調(diào)配各方面的專業(yè)人員，例如：生產(chǎn)負(fù)責(zé)經(jīng)理、總工、安全總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理、總經(jīng)濟(jì)師組成項(xiàng)目部的核心，盡量減少人員配備，節(jié)省現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)。使項(xiàng)目部成員形成技術(shù)過硬、互相信任、精誠團(tuán)結(jié)的合作關(guān)系，對(duì)外從而形成堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)核心?？偘镜闹饕藛T都要對(duì)分包隊(duì)伍的相關(guān)業(yè)務(wù)范疇管理起到監(jiān)督、指導(dǎo)的作用。
4、加強(qiáng)安全管理
完善和補(bǔ)充適合各項(xiàng)目生產(chǎn)管理工作實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)和制度，建立科學(xué)的安全規(guī)章制度，防患于未然，杜絕在分包隊(duì)伍中出現(xiàn)安全事故。
5、嚴(yán)格分包方準(zhǔn)入制度
審查分包方的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書和安全資格證書等證件，嚴(yán)格審查分包方的人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、資產(chǎn)負(fù)債狀況，了解分包企業(yè)的施工實(shí)力，判斷分包方是否具有履約能力，簽訂和履行規(guī)范合法的分包合同。
四、 分包商進(jìn)場后提高分包管理的措施
一些項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為使用了分包單位是轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，減輕了自己的壓力，實(shí)際總包的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任未減少。相反，從市場角度看，總承包單位既是買方又是賣方，即要對(duì)業(yè)主負(fù)全部的法律和經(jīng)濟(jì)責(zé)任，又要根據(jù)分包合同對(duì)分包商進(jìn)行管理并履行有關(guān)的業(yè)務(wù)。簽于這種情況，很有必要采取措施提升管理方法。
1、統(tǒng)一合同范本，及時(shí)簽訂分包合同
為避免風(fēng)險(xiǎn)，可以參考國家相關(guān)行業(yè)的合同范本制定適合所在項(xiàng)目的合同統(tǒng)一格式，盡量避免一個(gè)項(xiàng)目和分包商簽訂的合同五花八門，嚴(yán)格禁止未簽訂分包合同就進(jìn)場施工的行為。在實(shí)際的施工中，出現(xiàn)過未簽訂合同就進(jìn)場施工的分包商，但是發(fā)生了嚴(yán)重的糾紛，最終總包單位對(duì)分包單位進(jìn)行了巨額補(bǔ)償。
2、管理人員要有風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)
目前公路市場中良莠不齊的分包隊(duì)伍很多，分包單位為進(jìn)場施工，在總包單位組織的分包招標(biāo)中發(fā)現(xiàn)有“借用資質(zhì)”、“串標(biāo)”等種種不規(guī)范行為；另外還有一部分分包商在合作中，弄虛作假、無視工程質(zhì)量、安全，或者在總包方資金困難時(shí)不理解采取過激行為，甚至發(fā)生法律糾紛。管理人員樹立風(fēng)險(xiǎn)管理的全過程意識(shí)，依法履約，建立風(fēng)險(xiǎn)管理制度及預(yù)案，從而把因風(fēng)險(xiǎn)造成總承包方的損失降到最低。
3、嚴(yán)格管控分包商施工材料
當(dāng)前分包商使用的材料普遍存在問題，在選取材料時(shí)，為了節(jié)約成本，就會(huì)選用質(zhì)量不過關(guān)的次品材料進(jìn)行施工，導(dǎo)致工程質(zhì)量達(dá)不到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，不能滿足設(shè)計(jì)要求。針對(duì)這一情況，可以在施工合同中，明確主要材料由我方提供，或者指出工程應(yīng)該需要的材料的性能、品牌、質(zhì)量等，嚴(yán)防以次充好的情況發(fā)生。
4、提高分包商項(xiàng)目完整性意識(shí)
部分分包商在進(jìn)行施工的過程中對(duì)項(xiàng)目的完整性沒有足夠的重視，針對(duì)這一情況，可以在簽署和同時(shí)，讓分包商建立項(xiàng)目完整性的觀念。樹立共同的利益觀念，各自對(duì)自己的義務(wù)進(jìn)行擔(dān)當(dāng)。
Abstract: Good/poor electromechanical management for turnkey housing construction project not only shows the management ability of a construction contracting company but also plays an important role in the compliance of contract for the general project contractors. Based on the fact that electromechanical management for turnkey housing construction project is currently far behind, this paper from the view of a general contractor has analyzed the problems of electromechanical management for turnkey housing construction project, brought up corresponding countermeasures for all management items of electromechanical projects, and provided the general project contractors with suggestions for turnkey contract coordination, subcontracting solutions and management.
關(guān)鍵詞：房建施工總承包項(xiàng)目 機(jī)電管理 履約
Key words: turnkey housing construction project, electromechanical management, contract compliance
1、引言
隨著科技不斷發(fā)展及房建項(xiàng)目機(jī)電功能不斷發(fā)展，項(xiàng)目機(jī)電工程造價(jià)在施工總承包項(xiàng)目所占比重已逐漸超出土建部分。在房建施工總承包管理項(xiàng)目合同中，總承包單位是工程項(xiàng)目的唯一責(zé)任主體，同時(shí)，項(xiàng)目機(jī)電管理貫穿整個(gè)總承包項(xiàng)目的管理過程，對(duì)總承包項(xiàng)目管理成功與否起到非常關(guān)鍵的作用。
本文主要從房建施工總承包項(xiàng)目機(jī)電管理在合同界面管理、深化設(shè)計(jì)管理、質(zhì)量及進(jìn)度管理三個(gè)方面分析目前存在的問題，并提出一些相應(yīng)對(duì)策。
2、存在的問題
（1）合同工作界面混亂，影響施工順利開展
2001年4月18日，建設(shè)部87號(hào)令《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，對(duì)不同層次的企業(yè)就機(jī)電工程資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提出了“機(jī)電安裝工程總承包一級(jí)”和“機(jī)電設(shè)備安裝工程專業(yè)承包一級(jí)”兩類。因?qū)Υ藘深愘Y質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)可承擔(dān)工程范圍的描述差異，致使產(chǎn)生了“專業(yè)承包資質(zhì)單位所承擔(dān)工程的范圍較總承包資質(zhì)單位所承擔(dān)工程的范圍更大、更明確”的非解，造成房建工程市場業(yè)主根據(jù)專業(yè)工程資質(zhì)肢解機(jī)電工程的情況[1]。另外，有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程肢解，進(jìn)行分塊、分段招標(biāo)，這種情況不利于開展施工總承包管理。
在上述房建市場環(huán)境下，往往會(huì)在同一房建總承包項(xiàng)目出現(xiàn)多個(gè)業(yè)主指定機(jī)電專業(yè)分包，同時(shí)，業(yè)主為了控制項(xiàng)目總投資預(yù)算，往往采取了基于“合同條款、工料規(guī)范、合約圖紙”的總價(jià)包干模式。在各機(jī)電專業(yè)分包單位與總承包單位及各機(jī)電專業(yè)分包單位之間會(huì)出現(xiàn)工程合同界面的遺漏、交叉、重復(fù)等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響項(xiàng)目施工順利開展。同時(shí)，也會(huì)造成各承建單位之間關(guān)系緊張，影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)能力。
（2）原設(shè)計(jì)深度不夠，深化設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)工作量大
目前，諸多總承包項(xiàng)目業(yè)主方對(duì)設(shè)計(jì)的費(fèi)用支出僅僅為了通過審圖單位的確認(rèn)程序獲得設(shè)計(jì)的合法性，而不是從工程的施工角度考慮，因此造成大量的施工圖需承建商進(jìn)行深化設(shè)計(jì)[2]。
在深化設(shè)計(jì)推進(jìn)過程中，會(huì)出現(xiàn)下列問題：
①機(jī)電分包對(duì)業(yè)主要求理解不一致，各機(jī)電專業(yè)之間出現(xiàn)不匹配情況；
②業(yè)主在深化設(shè)計(jì)過程中（甚至是完成后）提出變動(dòng)需求；
③因各機(jī)電分包商管理水平及重視程度不同，其深化設(shè)計(jì)深度、質(zhì)量及進(jìn)度有差異；
④業(yè)主指定裝飾（家具）分包進(jìn)場時(shí)間滯后，影響機(jī)電分包末端深化設(shè)計(jì)；
⑤機(jī)電分包單位多，導(dǎo)致深化設(shè)計(jì)協(xié)同開展進(jìn)度緩慢。
上述問題，導(dǎo)致總承包單位在深化設(shè)計(jì)過程中協(xié)調(diào)管理工作相當(dāng)繁重。
（3）質(zhì)量及進(jìn)度管理制度不健全，服務(wù)機(jī)電分包不到位
在大型房建工程中，施工總承包一般為土建結(jié)構(gòu)主體施工單位。首先，從管理層級(jí)的劃分上看，諸多施工總承包單位都沒有將總承包管理團(tuán)隊(duì)自土建施工項(xiàng)目組中分離出來；其次，無論是項(xiàng)目機(jī)電管理人員數(shù)量，還是人員技術(shù)水平，都無法滿足施工總承包機(jī)電管理需求。鑒于此，總承包方在施工策劃階段無法就機(jī)電工程質(zhì)量及進(jìn)度管理方面制定有效的管理制度。
在質(zhì)量及進(jìn)度的過程管理中，總承包單位缺乏對(duì)分包單位實(shí)行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計(jì)劃、管理、監(jiān)督的能力?？偝邪鼏挝粺o法對(duì)各機(jī)電分包做好總包服務(wù)，無法樹立總包管理威信，甚至是讓總承包單位處于一個(gè)“眾矢之”的尷尬地位。
3 相應(yīng)的對(duì)策
（1）熟悉各分包合同及設(shè)計(jì)圖紙，提前協(xié)調(diào)合同界面問題
在業(yè)主進(jìn)行多個(gè)機(jī)電專業(yè)招標(biāo)階段，因設(shè)計(jì)圖紙不完善或造價(jià)咨詢單位對(duì)合同范圍劃分細(xì)致程度不夠，造成各機(jī)電專業(yè)分包在進(jìn)場伊始就存在較多合同界面分歧。作為總承包單位必須盡快熟悉各機(jī)電專業(yè)設(shè)計(jì)圖紙及各分包合同，站在項(xiàng)目整體利益的角度，對(duì)即將開始的施工內(nèi)容進(jìn)行分包合同承包范圍的糾偏工作。定期召開合同界面協(xié)調(diào)例會(huì)，組織業(yè)主造價(jià)工程師或造價(jià)咨詢單位對(duì)界面分歧進(jìn)行解讀和說明，將可能出現(xiàn)的界面糾紛問題在事前進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，避免在施工開始后因工序遺漏或?qū)I(yè)缺失等情況影響項(xiàng)目整體進(jìn)展的事件發(fā)生。
（2）建立深化設(shè)計(jì)管理制度，加強(qiáng)過程總包協(xié)調(diào)工作
機(jī)電專業(yè)深化設(shè)計(jì)不僅是影響項(xiàng)目工期、質(zhì)量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素，也是總承包項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)性工作?，F(xiàn)針對(duì)前述深化設(shè)計(jì)推進(jìn)過程中易出現(xiàn)的問題，提出相應(yīng)措施如下：
①組織各機(jī)電分包快速理解設(shè)計(jì)意圖，邀請(qǐng)業(yè)主（或項(xiàng)目使用方）在深化設(shè)計(jì)開展前提出具體要求，督促各分包根據(jù)業(yè)主要求清理需進(jìn)行深化設(shè)計(jì)的部位、系統(tǒng)等。根據(jù)項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃編制深化設(shè)計(jì)派生計(jì)劃，該計(jì)劃需列入深化設(shè)計(jì)“開始時(shí)間”、“報(bào)審時(shí)間”、“審核完成時(shí)間”等時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求。同時(shí)，制定深化設(shè)計(jì)審核制度，明確各單位（業(yè)主、總包、監(jiān)理、設(shè)計(jì)）的審核時(shí)限。通過深化設(shè)計(jì)進(jìn)程動(dòng)態(tài)跟蹤，在每周例會(huì)予以通報(bào)各深化設(shè)計(jì)所處狀態(tài)，對(duì)偏離深化設(shè)計(jì)計(jì)劃的編制、審核相關(guān)責(zé)任單位進(jìn)行問責(zé)。如深化設(shè)計(jì)實(shí)施情況與計(jì)劃出現(xiàn)較大偏離，則應(yīng)組織各相關(guān)單位召開專題會(huì)進(jìn)行分析，制定有效措施予以糾偏。
②根據(jù)業(yè)主需求的動(dòng)態(tài)變化特點(diǎn)，需建立深化設(shè)計(jì)業(yè)主需求變更臺(tái)賬，對(duì)在深化設(shè)計(jì)中因業(yè)主需求不斷更新而影響深化設(shè)計(jì)工作開展的事件進(jìn)行專項(xiàng)記錄，為因上述事件而造成關(guān)鍵線路的工期順延提供有力依據(jù)。
③深化設(shè)計(jì)應(yīng)堅(jiān)持“誰施工誰深化”[3]、“誰深化誰負(fù)責(zé)”的基本原則，明確深化設(shè)計(jì)的責(zé)任主體。總承包單位必須具備項(xiàng)目整體掌控能力和眼光，對(duì)深化設(shè)計(jì)進(jìn)行影響質(zhì)量、進(jìn)度方面的重要性分級(jí)。針對(duì)重要的深化設(shè)計(jì)指定專人予以跟蹤協(xié)調(diào)，甚至可先要求設(shè)計(jì)單位、設(shè)備廠家對(duì)深化設(shè)計(jì)參與單位就重點(diǎn)、難點(diǎn)方面進(jìn)行交底，避免出現(xiàn)深化設(shè)計(jì)“編制審核不合格”的惡性循環(huán)。
④項(xiàng)目在施工組織總設(shè)計(jì)中應(yīng)明確裝飾單位進(jìn)場時(shí)間，該時(shí)間并非傳統(tǒng)進(jìn)場施工時(shí)間，而應(yīng)該包含機(jī)電與裝飾單位深化設(shè)計(jì)時(shí)間（即準(zhǔn)備時(shí)間）。首先，機(jī)電綜合管線的深化設(shè)計(jì)必須滿足裝飾吊頂高度、（家具）布局的要求；其次，機(jī)電各類末端（燈具、碰頭、報(bào)警探頭、廣播、監(jiān)控等）的設(shè)置必須在滿足各類系統(tǒng)功能的前提下與裝飾效果相匹配。因此，機(jī)電與裝飾專業(yè)分包之間的深化設(shè)計(jì)任務(wù)繁重。例如：30萬平米的公建項(xiàng)目，其機(jī)電與裝飾的深化設(shè)計(jì)將會(huì)持續(xù)2～3個(gè)月的時(shí)間。總承包單位應(yīng)要求業(yè)主指定裝飾分包與機(jī)電分包同步進(jìn)場，將上述深化設(shè)計(jì)過程置于土建主體施工階段。
⑤總承包單位應(yīng)不定期（根據(jù)深化設(shè)計(jì)推進(jìn)需要）組織各相關(guān)單位對(duì)深化設(shè)計(jì)內(nèi)容、穿插順序及實(shí)施過程中遇到的問題進(jìn)行討論，避免出現(xiàn)深化設(shè)計(jì)遺漏、停滯、深度不夠等具體問題。
總承包單位除按上述措施進(jìn)行機(jī)電深化設(shè)計(jì)管理外，還應(yīng)注意與設(shè)計(jì)單位的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，確保設(shè)計(jì)審核的時(shí)效性。
（3）總包統(tǒng)籌安排，健全質(zhì)量、進(jìn)度管理制度
總承包單位為項(xiàng)目現(xiàn)場管理、實(shí)施唯一責(zé)任載體，必須承擔(dān)整個(gè)工程的進(jìn)度、質(zhì)量控制的全部風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)這一角色定位，總承包單位現(xiàn)場實(shí)施組織必須包含所有專業(yè)人員，并且具備技術(shù)上管理延伸及對(duì)分包協(xié)調(diào)照管的能力。
在質(zhì)量管理方面，總承包單位應(yīng)緊扣如下要點(diǎn)進(jìn)行過程管控：
①檢查分包質(zhì)量管理體系的完整性、有效性及可行性等，建立項(xiàng)目質(zhì)量管理組織構(gòu)架。
②建立質(zhì)量檢查制度,定期組織對(duì)分包進(jìn)行質(zhì)量檢查,各個(gè)專業(yè)配備相應(yīng)的負(fù)責(zé)人,發(fā)揮過程管控作用。同時(shí)，質(zhì)量管控應(yīng)有輸出閉合循環(huán)，對(duì)質(zhì)量問題進(jìn)行追蹤記錄且形成資料交圈。
③堅(jiān)持樣板引路、隱蔽會(huì)簽、工序交接、場地移交等過程管控制度，明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、（半）成品保護(hù)責(zé)任。
④按合同要求，匯編材料（設(shè)備）標(biāo)準(zhǔn)（含品牌、使用部位、技術(shù)要求、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等），并組織業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)師審批。嚴(yán)格按審批后標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施材料（設(shè)備）質(zhì)量管理，對(duì)關(guān)鍵材料（設(shè)備）應(yīng)追溯至生產(chǎn)廠商，嚴(yán)防貼牌、代工材料進(jìn)入工地現(xiàn)場。
⑤根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，匯編項(xiàng)目質(zhì)量控制點(diǎn)，對(duì)關(guān)鍵工序應(yīng)實(shí)施全過程監(jiān)控。
⑥要求各分包對(duì)各項(xiàng)質(zhì)量驗(yàn)收、試驗(yàn)、材料（設(shè)備）進(jìn)場等過程形成影像記錄資料。每月應(yīng)開展質(zhì)量評(píng)比活動(dòng)，對(duì)各分包進(jìn)行公平、公正、公開評(píng)價(jià)，形成獎(jiǎng)罰制度，激勵(lì)各分包自覺做好質(zhì)量過程管控工作。
在進(jìn)度管理方面，總承包單位應(yīng)起到進(jìn)度管理領(lǐng)導(dǎo)作用，充分發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督能力。
①組織編制項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃，協(xié)調(diào)各分包間工序銜接問題，通過會(huì)議討論方式形成一致意見后報(bào)業(yè)主、監(jiān)理審批。
②根據(jù)總進(jìn)度計(jì)劃編制分包單位進(jìn)場計(jì)劃、深化設(shè)計(jì)計(jì)劃、材料（設(shè)備）進(jìn)場計(jì)劃、勞動(dòng)力計(jì)劃等派生計(jì)劃。同時(shí)，記錄各分包單位進(jìn)場時(shí)間，協(xié)調(diào)并記錄業(yè)主、設(shè)計(jì)對(duì)深化設(shè)計(jì)、材料（設(shè)備）審批進(jìn)度。
③建立各工序施工節(jié)點(diǎn)臺(tái)賬，明確土建分包與機(jī)電分包相互提供工作面的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。
④對(duì)處于總進(jìn)度計(jì)劃關(guān)鍵線路中的關(guān)鍵工序應(yīng)實(shí)施重點(diǎn)監(jiān)控、記錄，對(duì)造成關(guān)鍵工序進(jìn)度偏離的責(zé)任方應(yīng)按合同立即追究責(zé)任并形成書面處理意見，避免出現(xiàn)“秋后算賬”、“扯不清”等工期違約而又責(zé)任不清的隱患。
總承包管理應(yīng)本著服務(wù)優(yōu)先于管理的原則，對(duì)各分包提供良好的服務(wù)才能進(jìn)行有效管理。在總承包機(jī)電管理中，對(duì)土建分包與各機(jī)電分包之間進(jìn)行協(xié)調(diào)、督促工作尤為重要。
4 結(jié)束語
90年代初期我國引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負(fù)責(zé)制，使我國建筑企業(yè)對(duì)國際承包商管理的通用作法有了了解。21年的探索與發(fā)展，我國大型建筑企業(yè)的總承包管理水平逐步提高，并將企業(yè)國際化作為發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
房建施工總承包管理項(xiàng)目中的機(jī)電管理，涉及到整個(gè)項(xiàng)目管理的各個(gè)方面，貫穿整個(gè)項(xiàng)目管理全過程，成為施工總承包項(xiàng)目管理中的重要內(nèi)容。因此，需要不斷提煉并總結(jié)總承包項(xiàng)目機(jī)電管理的方法，以此增強(qiáng)企業(yè)的綜合能力及市場競爭力。
參考文獻(xiàn)：
