時間：2023-06-15 17:18:00
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一、公司財務治理與財務管理之異
（一）內涵的差異。關于財務治理的內涵，許多學者從不同的研究目的出發(fā)，根據自身對財務治理涵義的理解，概括出了多種財務治理定義。楊淑娥教授認為，公司財務治理是通過財權在不同利益相關者之間的不同配置，調整利益相關者在財務體制中的地位，提高公司治理效率的一系列動態(tài)制度安排。林鐘高教授認為，財務治理是一組聯(lián)系各利益相關主體的正式和非正式的制度安排和結構關系網絡，其根本目的在于通過這種制度安排達到利益相關主體之間權利、責任和利益的均衡，實現(xiàn)效率和公平的合理統(tǒng)一。
“治理”一詞，英文為“govern”（動詞）、“governance”（名詞），據《英漢雙解詞典》、《韋氏新世界詞典》等解釋，“govern”有統(tǒng)治、管治、影響、支配之意；“governance”有統(tǒng)治、支配、管理、管理方式之意；現(xiàn)代漢語中，《辭?！?、《現(xiàn)代漢語詞典》等解釋“治理”為統(tǒng)治、管理、處理、修正。因此，財務治理不僅是一種管理方式（名詞形式），即財務治理結構、制度安排，而且是一種管理活動（動詞形式），即財務治理行為。在此基礎上，對財務治理定義可以概括為：財務治理就是基于財務資本結構等制度安排，對公司財權進行合理配置，在強調以股東為中心的利益相關者共同治理的前提下，形成有效的財務激勵約束機制，實現(xiàn)公司財務決策科學化等一系列制度、機制、行為的安排、設計和規(guī)范。
財務管理是對企業(yè)財務活動的管理，企業(yè)財務活動就是企業(yè)再生產過程中的資金運動以及其所體現(xiàn)的企業(yè)同各方面的經濟關系。
（二）產生背景的差異。財務治理是隨著產權經濟學、制度經濟學以及公司治理等經濟學理論的發(fā)展而產生的。其出發(fā)點是解決資源配置的效率和效果問題，通過一定的制度設計來防止內部人控制從而降低委托成本，避免或減少由于信息不對稱造成的逆向選擇和敗德行為。公司治理的主要功能是配置權、責、利。在這三個要素中，權力的配置是前提，公司治理結構建立的基礎是公司權力的配置。同時，權力關系改革本身也能創(chuàng)造出運行更加順暢的組織。在公司的權力結構中，財權是一種最基本、最主要的權力，因為公司的各種經營活動最終都會通過資金和資產的相互交換或轉移而完成，并在財權上有所體現(xiàn)。因此，以財權配置為中心的公司財務治理就應運而生了。
財務管理是產生于企業(yè)再生產過程中客觀存在的財務活動和財務關系，是企業(yè)組織財務活動和處理各方面財務關系的一項經濟管理工作。在20世紀五十年代以前財務管理基本上只是作為應用經濟學的一個組成部分，五十年代后財務管理學界在證券組合理論與資本結構理論研究方面所取得的突破性進展，才使現(xiàn)代財務管理學成為一門獨立的學科?？v觀中外財務管理理論和實踐的演化過程，它們與公司理論的演化過程是相關聯(lián)的，是共生互動的。
（三）具體目標的差異。從制度結構看，財務治理作為一種根本性的制度安排，必然需要通過一些具體措施來實現(xiàn)，這些措施包括投資制度、籌資制度和分配制度等，這又屬于財務管理的范疇；從企業(yè)創(chuàng)造財富來看，財務管理是為了怎樣產出較大的財富，財務治理為了確保這種財富創(chuàng)造能夠合乎各方的利益要求；從發(fā)展驅動力看，財務治理發(fā)展的驅動力是公司治理等理論的發(fā)展，而財務管理發(fā)展的驅動力是科學技術和管理手段等的發(fā)展。
（四）權力特征的差異。從價值角度看，財務管理是對資金流向、流量和流速的合理協(xié)調與控制。從權力角度看，財務治理是對財務控制權與剩余索取權的對稱性安排，其中，財務控制權具體包括財務決策權、財務執(zhí)行權和財務監(jiān)督權。所以，財務治理的規(guī)范即財務治理權的合理配置是首要的和根本的。而財務管理是在財權配置的基礎上，對相應的籌資權、投資權和收益權等財權的運營權。
二、公司財務治理與財務管理之同
（一）理論基礎的同源性。公司財務治理與財務管理的理論基礎都是以產權制度和公司治理為基礎。產權制度下的所有權和控制權分離產生問題，而公司治理是處理問題的制度安排，其主要功能是合理配置責權利。其中，財權是眾多權利的核心，財務治理是以財權配置為中心的公司財務安排，而財務管理是在既定的財務治理結構下進行價值和資金管理的具體活動。
（二）終極目標的一致性。公司財務治理與財務管理的終極目標都是實現(xiàn)財富的有效創(chuàng)造。財務治理主要是考察構成財務利益主體之間的權、責、利的劃分，以及采取什么手段實現(xiàn)相互間的制衡，它是企業(yè)財富創(chuàng)造的基礎和保障；財務管理則是在既定的治理結構下，為實現(xiàn)財務目標而采取的行動，是財富創(chuàng)造的源泉和動力。
（三）對象的同質性。財務治理與財務管理兩者都涉及到財權問題。財務治理關注的主要是關于財務權利的劃分即財權，其任務不是著重關注企業(yè)的業(yè)務層面，而是明確各方責任、建立監(jiān)督和激勵約束機制；盡管財務管理重點關注企業(yè)的業(yè)務層面資金的籌集、使用與分配等，直接對象是資金運動和價值，但目前許多學者認為財務管理的本質是資金。
（四）體系的統(tǒng)一性。財務治理與財務管理同屬財務范疇，共同構成了完整的財務體系，因而具有統(tǒng)一的體系。兩者共同作用于這一微觀經濟主體，統(tǒng)一協(xié)調，各司其職，缺一不可，共同保證微觀經濟主體財務的有效和規(guī)范運行。
（五）作用的互補性。財務治理與財務管理作用互補。財務治理側重于公司宏觀支配與協(xié)調，與公司的治理思想、內在性質和戰(zhàn)略方向有關，而財務管理則側重于微觀經營層面的操作與控制，更關注組織具體活動的處理。財務治理和財務管理共同構成完整的公司財務系統(tǒng)，兩者對公司財務活動和財務關系的處理，具有內在的統(tǒng)一性和一貫性。如，財務治理對公司財務戰(zhàn)略的擬定，決定了財務管理的服務與發(fā)展方向；財務治理對公司財務的全面調控，決定了財務管理中財務控制的力度和手段；財務治理對公司財務政策的選擇，決定了財務管理中具體財務制度的基調。
財務管理手段和水平的高低是財務治理的有效性的保證和基礎，很難想像一個財務管理基礎混亂、管理水平低下的企業(yè)能有有效的財務治理。如果把公司治理比做人的骨骼，則財務治理是人的大腦和心臟，財務管理就是人所必需的營養(yǎng)成分。
三、實施公司財務治理與財務管理的對接
（一）合理分配相關財務權利。企業(yè)的權力機構（股東會）、決策機構（董事會）、監(jiān)督機構（監(jiān)事會）和執(zhí)行機構（經理層）分別享有相應的權力。根據公司治理結構和財務分層理論，一般來說，股東會和董事會享有財務治理權，董事會和經理層享有財務管理權，而監(jiān)事會享有財務監(jiān)督權。由此看出，公司董事會和監(jiān)事會是財務治理和財務管理結合的行為主體。所以，必須完善董事會制度，強化董事會的職能，可以通過設立專業(yè)委員會的方式，提高董事會財務決策與管理的專業(yè)水平和執(zhí)業(yè)能力，既要充分發(fā)揮決策職能，又要充分發(fā)揮對出資人和經理層的溝通與協(xié)調職能；同時，必須做實監(jiān)事會，真正發(fā)揮其對財務治理和財務管理的監(jiān)督職能。只有如此，才能為財務治理和財務管理有效對接提供有力的組織保證。
（二）建立完善的監(jiān)督機制與激勵機制。完善的財務激勵機制是財務治理和財務管理有效運行和對接的重要條件。在財務治理方面，財務激勵是建立和完善分層的財務決策機制及對財務治理團隊的激勵機制，使各層人恰當運用財權履行其職責。在財務管理方面，通過各種具體化的財務決策來達到財務激勵的目的。
關鍵詞：集團公司，財務管理系統(tǒng)
近年來，一些集團公司在強調企業(yè)發(fā)展速度和擴大經營規(guī)模的同時，沒有建立起有效的財務管理機制，對集團的所屬公司疏于管理，致使大量資金被占用、投資回報低，降低了集團的整體業(yè)績，拖慢了集團的發(fā)展步伐。鑒于此，集團公司應建立一套高效的財務管理系統(tǒng)，發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)資本盈利最大化。
集團公司財務管理系統(tǒng)，是基于母子公司的產權和資本紐帶關系，為實現(xiàn)集團整體利益的最大化，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機組合。筆者認為集團母子公司財務管理系統(tǒng)是由制度管理、授權管理、人員管理、目標管理、預算和信息管理等構建的有機整體。
一、制度管理
一個健全的財務管理體系，實際上是完善的法人治理結構的體現(xiàn)。集團公司要加強對子公司的財務管理，首先應完善法人治理結構。免費論文，財務管理系統(tǒng)。法人治理結構的關鍵是董事會，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內管理公司的財務和經營，只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，決定公司的財務狀況。
要使董事會真正發(fā)揮作用，必須建立以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度。社會化的標志是董事會中引入獨立的董事，增強公司決策的準確性；專業(yè)化的象征是通過設立財務專業(yè)委員會，負責公司對外擔保方案、一定限額以上的固定資產投資，規(guī)定公司的長期財務目標，決定公司高級職員的薪金，監(jiān)督檢查公司各部門的經濟效果，年終對公司的決策進行審查，負責制定年度利潤分配方案等，從而保障母公司財務管理目標的實現(xiàn)。
二、授權管理
授權管理是指在某項財務活動之前，按照既定的程序對其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發(fā)生鎖進行的管理。授權管理通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額，對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。
授權管理應做到一下幾點：（1）不經合法授權，不能行使相應權力；有權授權的人則應在規(guī)定的權限范圍內行事，不得越權授權。免費論文，財務管理系統(tǒng)。（2）企業(yè)的所有業(yè)務不經授權不能執(zhí)行。（3）財務業(yè)務一經授權必須予以執(zhí)行。
通過授權管理，可以督促子公司日常財務活動的規(guī)范動作，從而保證集團公司整體的有序運行。
三、資金管理
對集團公司而言，母公司只有控制了子公司的財務收支，控制了其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產經營活動。集團公司一方面可通過現(xiàn)金收支報表，加強對子公司現(xiàn)金流的日?？刂疲涣硪环矫?，集團公司可設立資金結算中心或財務公司，將集團內各企業(yè)閑置和分散的資金集中起來，進行集團內企業(yè)間的資金結算以及集團內企業(yè)間的資金借貸，既滿足部分企業(yè)的資金需要，又減少資金的沉淀，實現(xiàn)集團內部資金的相互調劑余缺，還可以利用閑散資金謀求資金的短期投資效益，提高資金的使用率。免費論文，財務管理系統(tǒng)。
四、人員管理
提高集團母子公司財務管理效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的管理，加強財務監(jiān)控。母公司對子公司財務人員的管理可采取委派財務負責人的方式，集團公司委派的財務負責人列為母公司財務部門的編制人員，其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司。財務負責人應組織和監(jiān)控子公司的日常的財務會計活動，參與子公司的重大經營決策；享有對子公司財務計劃制定的參與權，財務計劃執(zhí)行的監(jiān)督權；對重大財務事項，與總經理或董事長共享簽字權，并承擔保證財務信息真實可靠等責任，切實維護集團公司的利益。免費論文，財務管理系統(tǒng)。
五、目標管理
圍繞集團公司股東財富最大化的理財目標，應建立以評價獲利能力為主體，評價償債能力、資產營運效率和發(fā)展能力為輔助的財務評價體系。集團母公司的財務目標確定后，便可按照目標管理的辦法，將總體目標層層分解到子公司，實行層層目標管理，落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經營管理業(yè)績進行考核評價的依據，以確保集團公司整體目標的實現(xiàn)。
此外，為使公司整體效益最優(yōu)化還應通過合理的稅務策劃、盈余管理策略等對集團財務收益進行管理，以實現(xiàn)集團公司整體收益的最大化。
六、信息管理
集團母子公司間財務信息是否暢通，關系到整個財務管理系統(tǒng)的運行效率。有效的財務信息管理系統(tǒng)應包括下列內容：
（一） 財務報告制度 母公司應制定子公司的財務報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進行重大經營決策前，必須事前向母公司報告。
（二） 內部審計制度 集團母公司應設立內部審計部門，加強對子公司的財務審計、年度審計和子公司經營者的離任審計。一旦發(fā)現(xiàn)問題及時報告，及時糾正，并對責任人加以處罰，以形成集團公司內部自上而下的監(jiān)督制約機制。
（三） 財務網絡電算化 為提高集團財務信息的有效性，應建立全面覆蓋集團公司總部及子公司財務管理信息的網絡系統(tǒng)。免費論文，財務管理系統(tǒng)。母公司財務主管可以隨時調用、查詢任何一個子公司的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。集團財務信息有控制的共享與集成，將提高財務信息的實效性、真實性和準確性，為高層領導的經營決策提供及時可靠的數據，使集團公司的理財投資活動跨入新境界。免費論文，財務管理系統(tǒng)。
有效的集團公司財務管理模式的選擇和制定，關系到集團公司經營管理的正常順利和有效發(fā)揮。集團公司財務管理的完善，首先要構建財務管理系統(tǒng)，其次要保證管理系統(tǒng)能良好地運行。集團公司對子公司的財務管理，要把董事會、經營者、財務管理者緊密結合起來，處理好監(jiān)督、經營、決策三者之間的關系；同時，借鑒國外成功的激勵機制，比如，股票期權制，與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結合起來，形成合理的、能促進集團公司發(fā)展的激勵機制。
參考文獻
1.前言
集團財務公司是除銀行以外的專業(yè)融資機構，其能夠承載貸款，并能為成員單位提供銀行以及其他金融機構的各種金融服務，同時集團財務公司也是經濟體制改革以及金融體制改革下的雙重產物，其經過二十多年的發(fā)展歷程，已經成為我國金融體系中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。集團財務公司是以加強企業(yè)集團資金管理以及提高集團資金使用率為目的而建立的金融機構，主要為企業(yè)集團成員單位提供金融服務，是一種非銀行性質的金融機構。
2.集團財務公司業(yè)務運營以及管理信息系統(tǒng)設計
集團財務公司營業(yè)結算設計。結算業(yè)務是指集團財務公司為客戶和自身提供內部轉賬憑證、票據、匯兌、托付承付、電子支付等各種結算方式進行的貨幣給付以及資金清算的行為。
集團財務公司存款業(yè)務設計。集團財務公司的存款業(yè)務處理的主要內容如下：①存款的類型有活期、定期、通知以及協(xié)議等；②處理各種類型存款的開戶、銷戶以及賬戶管理等，賬戶管理主要包括有賬戶信息修改、賬戶凍結等環(huán)節(jié)；③對存款的存入、支付、取出等業(yè)務進行處理，其中，存入與取出業(yè)務環(huán)節(jié)主要的處理的業(yè)務是不相同的，如結算方式的不同，存款有通過行自動歸集和成員單位主動匯入兩種形式；業(yè)務屬性不同，有定期、活期、通知存取款以及定期到期轉存業(yè)務等；④不同類型的存款形式，不同模式的信息處理，如活期結算以及定期結算等；⑤根據存款業(yè)務的的單據打印，統(tǒng)計查詢以及報表生成等功能[1]。
集團財務公司信貸管理設計。信貸管理的業(yè)務主要包括：聯(lián)合貸款、委托貸款、銀團貸款、票據貼現(xiàn)、自營貸款、擔保、保函、貸款承諾、資信證明、融資租賃等。
集團財務公司資金管理。資金管理的模塊主要包括的業(yè)務內容有：資金計劃、同業(yè)拆借、內部融資、信貸資產回購、同業(yè)票據、債券回購、存款準備金管理、利率管理、證券賬戶資金劃撥、資金業(yè)務風險管理等，資金業(yè)務環(huán)節(jié)是集團財務公司處理資金業(yè)務所設計開發(fā)的業(yè)務運營系統(tǒng)、其對集團財務公司資金業(yè)務的審批、監(jiān)控、交易管理、成本管理等進行處理，進一步增強資金業(yè)務部分的風險管理力度。
3.實現(xiàn)集團財務公司業(yè)務運營以及管理信息系統(tǒng)
在我國經濟體制不斷深化的背景下，企業(yè)集團財務公司在我國金融服務體系中發(fā)揮越來越重要的作用。集團財務公司的業(yè)務運營系統(tǒng)包括企業(yè)日常資金的結算、存款、貸款、資金結算、客戶信息歸納等，是集團財務公司信息管理平臺的基礎依據。集團財務公司是通過調用整個集團公司的業(yè)務運營發(fā)揮信息管理的功能以及作用，通過對公司業(yè)務進行分析決策，進一步增加集團財務公司的資金風險管理。
實現(xiàn)集團財務公司營業(yè)結算。集團財務公司的營業(yè)結算的主要功能是能夠為客戶提供多種結算方式，有票據結算、匯兌、托收承付、內部轉賬、以及其它結算業(yè)務可供客戶選擇[2]。集團財務公司的結算業(yè)務包括的主要內容如下：①電子結算：客戶可以通過網上銀行系統(tǒng)能夠辦理結算業(yè)務；②【財務公司沒有現(xiàn)金業(yè)務】③票據業(yè)務：客戶可以通過轉賬支票收款、銀行匯款收款、銀行匯票付款以及轉賬支付款等形式進行票據業(yè)務結算；④托收承付業(yè)務：其中包括有委托收款以及承付付款兩種形式；⑤匯兌業(yè)務：通過行匯出付款等；⑥內部轉賬可以采用內部轉賬憑證辦理的系統(tǒng)內轉賬業(yè)務；⑦其他結算業(yè)務：成員單位發(fā)放工資等。
實現(xiàn)集團財務公司存款業(yè)務。集團財務公司的存款類型主要有：活期存款、定期存款、協(xié)定存款、通知存款等，存款業(yè)務對以上各類存款品種的賬戶立、存單立、到期支取、提前支取、到期續(xù)存、以及計算利息等各種業(yè)務進行處理。
實現(xiàn)集團財務公司信貨管理。集團財務公司的信貸業(yè)務類型包括有：自營貸款、委托貸款、商業(yè)承兌匯票貼現(xiàn)、銀行承兌匯票貼現(xiàn)等。而信貸管理的模塊主要的功能是對信貸業(yè)務的申請、審批、貸款發(fā)放、貸款收回、貸款利息、貸款逾期等進行統(tǒng)一管理。信貸管理的功能主要包括：①統(tǒng)一業(yè)務處理流程、崗位以及單據；②對信貸產品的信貸審批流程進行通體管理設計；③加強信貸風險管理，增加客戶評級以及綜合授信資金額度管理；④應用新的信貸管理體系代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理體系，增加信貸產品的信息處理；⑤將信息管理系統(tǒng)應用在信貸審批程序中，使其在運轉過程中，下級業(yè)務部門能夠及時的了解審批程序以及進度，上級部門能夠及時的監(jiān)督檢查系統(tǒng)內部處理的合理性，保證信貸業(yè)務的正常運轉；⑥單據應該在系統(tǒng)內部打印，不可以進行手工填制，為后期檢查工作提供基礎數據；⑦應用新制定的合同，將難以預測的資金進行分析，保證合同與實際提款情況的一致性；⑧增加報表以及查詢的應用功能。
實現(xiàn)集團財務公司資金管理。集團財務公司資金管理主要有資金計劃、同業(yè)拆借、存款準備金等管理內容。在實際的操作過程中，相關業(yè)務員可以依據企業(yè)每日支付資金的情況，向上級部門匯報企業(yè)每日資金的使用情況，并且由專門職能部門對企業(yè)所需的資金進行統(tǒng)一調整分配，即資金扁平化模式管理，進一步促進集團財務公司資金的高效快速運轉，進而確保集團企業(yè)內部各成員單位的各項資金支付業(yè)務的正常運轉以及合理分配管理[3]。
論文摘要：近年來，國內外大型企業(yè)紛紛提出實行全面風險管理及內控建設的理念，這是適應時展的必然要求，已經成為全球企業(yè)管理變革的大趨勢。自美國《薩班斯法案》生效之后，中國移動、電信、網通和聯(lián)通作為我國在美國本土上市的四大電信運營企業(yè)，將接受近乎殘酷的薩式考驗。
企業(yè)財務風險存在于企業(yè)財務管理工作的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)的財務決策幾乎是在風險和不確定性的情況下做出的，尤其是在中國市場經濟發(fā)育不健全的條件下更是不可避免。雖然風險無處不在，但是我們可以利用科學的手段去預測風險，并且實施一定手段來避免，或盡量減少財務危機所帶來的損失。加強企業(yè)財務內部風險控制與預警，可以有效防止企業(yè)出現(xiàn)重大經營風險與財務危機。
本文首先闡述了企業(yè)防止財務風險的重要性，緊接著對網通公司開展全面內部控制工作，防止財務風險的工作過程予以概述和分析，從而，由點到面，提出了防范與化解企業(yè)財務風險的對策與措施。意在警示：風險與利益同在，成功與危機相隨。因此，辦企業(yè)必須充分考慮不利因素，尤其是隱含的財務風險與危機，建立有效機制，防患于未然，防患于事前，防患于事情的全過程—即企業(yè)內控。
1.引言
在全球日益激烈競爭的市場中，企業(yè)面臨的財務風險越來越多，由此引發(fā)的損失規(guī)模也越來越大，從而促使了企業(yè)對財務風險管理方面給予高度的關注[1]。近年來，國內外大型企業(yè)紛紛提出實行全面風險管理及內控建設的理念，這是適應時展的必然要求，已經成為全球企業(yè)管理變革的大趨勢。近年來，我國有不少企業(yè)學習國際企業(yè)先進管理經驗，在企業(yè)全面風險管理以及企業(yè)財務風險管理方面有許多成功優(yōu)化的案例，我在下文中將要進行案例分析的中國網通集團公司在風險管理中的成功也是其中之一。當然也不乏因財務風險預警機制不完善而導致企業(yè)巨虧的公司。本文通過介紹我所在的實習單位網通公司建立風險控制體系的過程，把理論知識聯(lián)系到實際案例中去深度理解。然后再結合該單位財務風險管理現(xiàn)狀，結合實際工作中遇到的問題和公司面臨的風險，給予較為客觀的分析，以及提出相應的對策與措施。本章首先對財務風險管理和內部控制的基本概念和重要性做一簡述。
2. 財務風險的含義
2.1財務風險的定義、類型及危害
一般說來財務風險是指在財務管理活動中，客觀存在的由于各種難以預料或無法控制的因素作用，使企業(yè)實現(xiàn)財務收益和預期的財務收益背離，因而有蒙受損失的機會或可能性[2]。主要包括：籌資風險、投資風險、流動資金運作風險和收益分配風險。這些風險將會給企業(yè)帶來巨大損失，甚至造成企業(yè)關門倒閉。
籌資風險主要表現(xiàn)為兩個方面：一是由于企業(yè)負債經營帶來的風險；二是由于利率、匯率的大幅度變動，使企業(yè)的資金成本大幅度變化，從而影響了企業(yè)預期的財務收益。
. 投資風險及危害主要指在長期投資中，由于投資額、投資回收率、投資項目的使用期限大幅度變動，使投資報酬達不到預期的財務目標而發(fā)生的風險。
流動資金運作中的風險及危害指在短期投資中，由于各項流動資金的結構不合理等而產生的風險。流動資金風險的產生，影響企業(yè)正常的經營活動，影響企業(yè)償債能力，進而導致企業(yè)破產的可能。
收益分配風險及危害指由于收益分配可能給企業(yè)今后的生產過程產生不利影響。不合理提高人工成本以及給投資者分配過多利潤，使企業(yè)承擔過高的生產成本和資金成本，并由此無法保證在預計的經營期間內持續(xù)經營，從而引發(fā)財務風險。
大部分企業(yè)由于內部基礎管理薄弱和國家對上市公司嚴格的法律要求，往往也還存在著資金流動性風險、資金安全性風險、財務報告失真風險等等[3]?？傊髽I(yè)財務風險按分類不同，可以有很多種類，這里不再一一詳述。下面案例中將要提到的網通公司所涉及的風險，主要表現(xiàn)在日常財務管理中資金管理風險和報表風險等等。
2.2財務風險管理和內部控制的含義
財務風險管理是指企業(yè)通過對風險的確認和評估，采用合理的經濟和技術手段對風險加以控制，以最小的成本獲得最大的安全保障的一種管理活動。風險管理學源于保險學，風險管理通過控制對策處理損失風險，如果在實施控制對策后損失仍然可能發(fā)生，則可運用財務對策。財務對策是將損失轉移。但在財務獨立經營的資本財務時代，風險管理應當成為財務管理的基本職能。
財務風險管理關注企業(yè)的價值損失，通過管理價值風險來管理物質要素[4]?，F(xiàn)實中，我國企業(yè)集團對風險的識別、管理，無論是在主觀意識方面，還是在風險管理機制建設方面，都顯得遠遠不夠。因此，必須注重企業(yè)風險控制體系的建設。
企業(yè)內部控制作為企業(yè)管理的重要組成部分，隨著時代的變革、經濟環(huán)境的變化、競爭的加劇和內部管理需要而不斷變化[5]。從發(fā)展的歷史來看，企業(yè)內部會計控制與企業(yè)內部控制之間有著與生俱來的關聯(lián)，是相互協(xié)調發(fā)展并逐步走向“你中有我，我中有你”的最終融合
2.3加強財務風險控制的重要性
近年來，隨著經濟全球化的發(fā)展以及我國加入WTO組織，我國企業(yè)面臨的風險越來越多。2004年以來，中航油、中儲棉等公司相繼發(fā)生重大財務危機事件，充分暴露了我國企業(yè)風險內控工作的薄弱和企業(yè)領導在財務風險管理上的意識淡薄[6]。此事引起了國家高度重視。2006年6月，國資委專門下發(fā)了《中央企業(yè)全面風險管理指引》，從而對國有企業(yè)提出了非常嚴格的內控管理要求。另外，從國際方面講，美國由于安然審計公司等一系列作弊案件，引起了美國監(jiān)管機構的重視，從而出臺了《薩班斯法案》，此法案對上市公司開展內控及風險管理工作提出了更高、更具體、更嚴格的要求。總之，隨著企業(yè)環(huán)境的不確定性因素的增加及競爭的加劇，客觀上要求企業(yè)具備較強的識別、預知和處理風險的能力。因此，財務風險的預警和控制就顯得尤為重要。它能在風險凸顯前就察覺，并能夠及時將風險影響的范圍和程度及應采取的對策、措施傳遞給利益相關者，以減少風險發(fā)生時對企業(yè)或其他利益相關者的沖擊程度，增強企業(yè)抵抗風險的能力，提高企業(yè)的競爭能力，從而保持企業(yè)的可持續(xù)盈利能力[7]。
財務管理觀念是指導財務管理實踐的價值觀，是思考財務管理問題的出發(fā)點[8]。面對變換不定的理財環(huán)境，傳統(tǒng)的財務管理思想顯然已經不能滿足需要，那種漠視風險的想法和做法，只會使企業(yè)陷入更為復雜的風險境地，必將難以在激烈的競爭中贏得一席之地。因此，財務管理者必須更新財務管理觀念，樹立風險防范意識，從思想到行為上對風險有個客觀、正確的認識和對待。一方面需要充分認識到風險的客觀存在性，風險對企業(yè)影響的嚴重性甚至毀滅性；但另一方面也應該認識到風險與機會并存、風險與收益并存這樣一種特殊的內在邏輯關系。
3.中國網通集團內部風險控制工作概述與分析
3.1網通公司簡介
中國網通集團公司（以下簡稱中國網通）是我們國家為了打破行業(yè)壟斷，實施電信行業(yè)市場化經營，于2002年5月16日，根據國務院《電信體制改革方案》，將原有全國獨家壟斷的巨無霸企業(yè)中國電信集團公司按地域一分為二，將北方10省（區(qū)、市）電信公司分離出去、和中國網絡通信（控股）有限公司、吉通通信有限責任公司三家基礎上合并組建而成。該公司合并后，形成的局面是北強南弱，南方21省區(qū)基本是重新組建公司，因此南方各公司網絡基礎、管理基礎都比較薄弱。因此存在的經營風險、財務風險都比較大。
新組建的中國網絡通信集團公司是中國特大型電信企業(yè)， 由中央直接管理，在國家財政及相關計劃中實行單列。中國網通注冊資本為600億元人民幣，資產總額近3000億元。是國內外知名的電信運營商。 2004年11月，中國網通在紐約、香港成功上市。是北京2008年奧運會固定通信服務合作伙伴。
中國網通擁有覆蓋全國、通達世界、結構合理、技術先進、功能齊全的現(xiàn)代通信網絡，主要經營國內、國際各類固定電信網絡設施及相關電信服務。截至2005年底，中國網通的各類用戶總數已達到1.35億戶。 中國網通將通過實施“寬帶”、“奧運”、“國際化”這三大戰(zhàn)略來逐步推進企業(yè)的戰(zhàn)略轉型，把中國網通建設成為業(yè)務種類齊全、服務質量優(yōu)良、網絡運行穩(wěn)定、基本建立現(xiàn)代企業(yè)制度、全面協(xié)調可持續(xù)發(fā)展的寬帶通信和多媒體服務提供商。中國網通正在不斷提高企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)建設“電信強國”戰(zhàn)略目標。
3.2網通公司經營環(huán)境
當前，隨著通訊技術的迅速演進及市場形式的變化，全球電信業(yè)正在進入一個歷史性的創(chuàng)新轉型期。作為傳統(tǒng)的固網運營商。中國網通面臨嚴峻的外部市場競爭環(huán)境和自身經營管理上的困難。
2007年以來，集團業(yè)務收入增幅連續(xù)下降，在國內四家主要運營企業(yè)當中收入增幅最低。目前，中國移動所占市場份額是46.68%，中國電信24.69%，中國聯(lián)通13.39%，中國網通為12.87%，市場占有率比去年下降了1.11%，下降速度高于主要競爭對手中國電信。
面對這種嚴峻的形勢，既要發(fā)揮網通百年老店的傳統(tǒng)優(yōu)勢，盡最大努力抑制傳統(tǒng)固話業(yè)務的下滑，依靠其現(xiàn)金流收益維持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；同時要堅定不移地推進創(chuàng)新轉型戰(zhàn)略，加快創(chuàng)新型業(yè)務的發(fā)展，盡快形成規(guī)模效應，推動企業(yè)向寬帶通信和多媒體服務提供商的轉變。
《新理財》為此專訪了寧夏共享集團副總裁李建智。
獨特的財務集中
《新理財》：李總，您好。共享集團和子公司的財務采取了怎樣的管理模式？
李建智：在寧夏，共享集團是一個老企業(yè)了，1966年從沈陽搬遷過來，是原機械工業(yè)部的定點企業(yè)，也就是老國企。2004年，我們企業(yè)改制了，由一個國有企業(yè)，變?yōu)槿珕T持股的民營企業(yè)。經過這些年的發(fā)展，共享集團現(xiàn)在共有12個子公司，子公司比較多，而且有的大，有的小。所以，集團從2006年開始，為了實現(xiàn)整個集團公司的資源共享，在各個子公司就不設立財務、信息、檢測和技術部門，集團公司設立信息中心、財務中心、檢測中心和技術中心，把這些部門的管理職能都集中在集團公司統(tǒng)一管理。
整個集團公司沒有具體的生產經營活動，基本上是一個投資公司和管理平臺。集團公司董事會，設一名董事長，4名董事。董事長、董事基本上都兼著下面各個子公司的董事長或者總經理的職務。我主要協(xié)助總裁專門負責集團公司財務管理。
《新理財》：那你們這種組織構架很獨特。
李建智：這樣的組織構架是適應集團公司的管理需要建立的。以集團公司財務中心為例，所有的子公司都沒有財務部門，雖然各個子公司都是一個完全獨立核算的單位，但是他們不設財務部門，各子公司的財務管理都集中在財務中心。
《新理財》：當時你們是怎么想到實行這樣一種財務管理模式？
李建智：主要目的就是節(jié)約人力資源、實現(xiàn)財務人員、財務信息、財務管理資源共享。我們12個子公司，如果分設財務部的話，我估計起碼要40個人?，F(xiàn)在集團財務中心只有20多人。
再一個目的，就是財務實現(xiàn)統(tǒng)一管理。集團公司除子公司數量多以外，也比較分散，在甘肅、海南、寧夏都有。由于這些子公司都是集團全資或控股子公司，為了保證集團公司的投資安全、有效，財務實行統(tǒng)一管理，實現(xiàn)財務信息共享，有利于集團公司的決策。
集團財務中心成立后，實現(xiàn)了財務基礎管理的規(guī)范，提高了集團公司的財務管理水平。
財務中心的建立，較好地發(fā)揮了集團公司的資金管理中心、會計核算中心、經濟活動的信息中心和財務監(jiān)督中心。
《新理財》：集團財務中心現(xiàn)在發(fā)揮了怎樣的作用？
李建智：財務管理的4個中心反映最見效的就是資金管理中心。這幾年企業(yè)發(fā)展的比較快，需要的資金比較多。但是由于各子公司發(fā)展不平衡，有的子公司貸款相對困難，而且利率也高。財務實行統(tǒng)一管理后，充分利用集團公司的融資優(yōu)勢，而且成本也比較低。另外，整個集團公司資金可以互相合理調配，保證集團公司生產經營活動所需的資金。
另外，會計核算中心、信息中心和監(jiān)督中心的作用發(fā)揮得也不錯。
“發(fā)明”與完善
《新理財》：你們這種財務集中管理模式非常新穎，是誰“發(fā)明”的？
李建智：用時髦的話說是集體的智慧，但是嚴格意義上講就是我們董事長彭凡。同時也是企業(yè)發(fā)展的必然。
《新理財》：你們這種管理模式，會不會使子公司的負責人感到集團公司管得太死了？
李建智：這個倒不會，因為我們主要子公司的董事長、總經理都是集團公司的董事兼任的，他們都能夠站在集團公司的角度看問題，認識是統(tǒng)一的。另外，在財務中心的管理制度上，各子公司財務的管理權、支配權均在各子公司，財務中心的主要職責是為子公司的財務管理實行服務和監(jiān)督，只要各子公司能夠嚴格執(zhí)行國家的法律法規(guī)和公司財務管理制度，應該說對子公司沒有什么約束。
《新理財》：原先子公司那些財務人員，是不是全部抽調上來了？
李建智：對，把各個子公司財務部門都統(tǒng)一起來?，F(xiàn)在不是勞動合同制嗎，勞動合同都是跟集團公司簽，工資也是集團公司發(fā)。
《新理財》：那子公司財務怎么具體運作呢？還有沒有自己的賬戶？
李建智：賬戶都是獨立的，雖然由財務中心統(tǒng)一管理。但是子公司的董事長、總經理有支配資金的權利。具體財務運作有兩個關鍵點：一個就是財務業(yè)務上的授權書。就是把與財務有關的業(yè)務分成幾大類，每一類要分成金額大小，不同類里面的業(yè)務，和同一業(yè)務的不同的金額，是由總經理簽？還是由董事長簽？還是由部門主管簽?我們把這個權限都已經劃分得很明確了。授權書是各個子公司董事長授權簽署的，然后交給財務。
第二個關鍵點就是簽名冊。因為子公司多了以后，可能有些人都不認識了，比如說生產部的部長是某某，我們要把他的簽名留起來。
這樣，財務中心就根據授權書和簽名冊這兩個文件，來判定這個業(yè)務應該誰簽，簽得對不對。
《新理財》：經過這幾年的實踐，您認為這種模式需要改進的地方是什么？或者說客觀上存在的弊端是什么？
李建智：現(xiàn)在唯一的弊端在什么地方呢？就是過程控制方面有所弱化。這是這個體制暴露出來的弊端。由于財務人員隸屬關系發(fā)生變化，財務中心在管理過程發(fā)現(xiàn)的問題有時得不到有效糾正，因涉及反映、評價、考核等問題，子公司往往避重就輕地接受財務部門的監(jiān)督，在部分較為重要敏感的經營問題上有時會刻意隱瞞，而財務人員只參與子公司日常財務管理，對集團負責，對子公司存在部分問題不能積極有效處理，兩方面原因導致了對子公司過程控制的弱化。
《新理財》：您下一步有沒有解決或者完善的辦法？
李建智：其實還是要從制度上完善，再一個就是，財務上的做法還需要得到各個子公司總經理的支持。
能否復制
《新理財》：您覺得這種模式，放在中國的民營企業(yè)集團，或者是國企中，有多大的復制性？
李建智：這和企業(yè)的性質沒什么關系。但是一個企業(yè)有一個企業(yè)的特殊情況，完全復制我感覺還是有問題，但是這個模式是可以復制的。
《新理財》：不少財務人員說財務不好做，一個原因是老板不懂財務。您怎么看？
李建智：以前咱們財務人員老有這方面的抱怨。改革開放的初期，企業(yè)的負責人大都是從生產、技術領域上來的，所以有一部分企業(yè)負責人對財務不太了解，這是以前。現(xiàn)在市場經濟已經非常成熟了，一個董事長、總經理要是還不懂財務，那就有問題了。我在我們公司沒有感覺到財務管理不好做，公司的董事長、總經理都很懂財務且對財務管理都很支持。
關鍵詞：企業(yè)集團 母子公司 財務管控 策略
一、母子公司財務管控問題與矛盾
（一）財務監(jiān)管不到位
在財務管理方面，母公司不可能直接對子公司實施財務上的參與和管理，而財務監(jiān)督就成為了加強母子公司間財務聯(lián)系的橋梁。但由于母公司的監(jiān)管力度不夠，子公司沒有嚴格的執(zhí)行母公司對其量身打造的財務政策和制度規(guī)范。另一方面，有政策就會有對策，母公司盡力做好監(jiān)督工作，但有些子公司的財務人員卻找出相應的應對辦法，使得母公司的監(jiān)督工作與核算工作難上加難。還有其他方面的影響，如子公司是一個獨立的法人，財務工作也傾向于獨立，使母公司的監(jiān)管工作難以開展。
（二）財務目標存在分歧
對于公司的長遠發(fā)展目標上，母子公司的方向基本上是一致的，但并不是一直是相同的，在某個時期兩個公司的目標也許會出現(xiàn)沖突。為此，母公司肯定會將集團的總體戰(zhàn)略目標作為首要任務，犧牲子公司的部分利益是不可避免的。由于子公司也是相對獨立的，擁有自己的一套財務管理體系，在制定公司財務發(fā)展目標時，無疑會以自己公司的利益為主，沒有充分考慮母公司的財務控制目標，有些沖突就會因此產生。
（三）會計核算方式的差異
首先，雖然大型企業(yè)集團有母子公司之分，但一般情況下，母子公司生產的產品和所處行業(yè)是不一致的，由此在生產的工藝流程也是不同的，從而導致了在財務核算方式的方面存在著較大的差異。公司在核算時所取的信息數據類型及所做報表是不一樣的，加大了母公司財務監(jiān)督工作的難度。其次，隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，規(guī)模變大，子公司的增多，母公司所要收集的數據和報表的數量也越來越大，母公司的財務管理的任務也越來越重。
二、提高母子公司財務管控有效性的策略
（一）完善財務監(jiān)管工作
子公司雖然附屬于企業(yè)集團，但有著自己公司的法人，為了讓母公司對子公司的財務進行有效的監(jiān)管是有一定的難度的，人員委派制由此產生并解決了這一問題。但在委派人員進行監(jiān)管各子公司時，應該注意以下幾點：第一，為了減少委派人員因為自己的利益問題而對監(jiān)管工作懈怠，委派人員的工資獎金等都由母公司統(tǒng)一管理，使得委派人員獨立于子公司之外；第二，要定期更換委派人員的所在的子公司，防止與子公司人員拉幫結派而影響對子公司的財控工作；第三，定期對委派人員進行培訓，了解公司的最新動態(tài)，做好對子公司的監(jiān)管工作的貫徹執(zhí)行。
（二）明晰管理權限并完善預算控制
上述提到，母子公司在長遠目標上基本上是一致的，但在實際工作中出現(xiàn)分歧時，母公司應當擁有決策權，從大局出發(fā)，在不違法的情況下，適當干預子公司的內部工作，犧牲子公司的部分利益甚至改變一下子公司的目標，對整個集團的資源進行重新合理的分配，促使集團獲得最大的利益。公司在發(fā)展目標的不一致有很大一部分原因是預算目標的不一致，在進行預算編制時，子公司應當將該年度自身公司的經營計劃上報給母公司，母公司結合集團的發(fā)展目標和各自子公司的經營方案，作出一個合理的預算方案，并分配到各個子公司，使母公司的財控管理得到加強。
（三）統(tǒng)一核算控制
規(guī)范企業(yè)集團的核算制度，才能對母子公司進行統(tǒng)一的核算控制。在實際的預算編制的工作中，企業(yè)為了協(xié)調母子公司的發(fā)展目標，防止其在利益上發(fā)生沖突，母公司在考慮自身公司的經營情況下，兼顧子公司的經濟發(fā)展利益，編制出一套對母子公司都適用的核算制度，統(tǒng)一核算控制，推動整個企業(yè)的協(xié)調發(fā)展。在科技迅速發(fā)展的今天，建立一個內部公示化的網絡平臺，明細財務數據，讓母公司對子公司形成一個有效的財務監(jiān)管。同時，為了處理母子公司在核算信息的不一致的問題，母公司將所需要的財務信息進行統(tǒng)一公示，減輕了母公司財務核算的工作壓力，另外在公司內部設置一種新的報表，便于財控人員進行統(tǒng)一的財務管理。
（四）資金集中統(tǒng)一管控
企業(yè)資金的集中管理是財務管理的核心所在。通過企業(yè)對資金的宏觀調控，進行統(tǒng)籌規(guī)劃，不僅可以使資金使用效率最大化，減少了企業(yè)在進行融資時的成本，而且大大提高了收益。對企業(yè)資金進行統(tǒng)一管理，減少資金的閑置情況，提高企業(yè)收益，其中集中管理的模式有以下幾種：第一，利用收支結合的方式，對所有資金進行統(tǒng)一管理，提高了子公司抗風險的能力，將資金運用到實處，實現(xiàn)利益最大化；第二，在母公司內部建立一個資金結算機構，對子公司的日常運營資金進行統(tǒng)一規(guī)劃，子公司向機構申報資金使用計劃，得到批準后合理安排資金流向，避免了資金的閑置；第三，成立一個由母子公司合資的財務公司，開發(fā)出一個不同的融資方法，提高資金使用效率，使收益最大化；第四，仿照傳統(tǒng)的商業(yè)銀行，成立一個企業(yè)內部銀行，對各個子公司進行資金開戶管理，統(tǒng)一規(guī)劃資金走向。
三、結束語
母子公司財務管控直接影響到企業(yè)的健康發(fā)展，目前母子公司財務管控還存在諸如：財務監(jiān)管不到位、財務目標存在分歧、會計核算方式的差異等問題，這些問題的存在嚴重的阻礙了母子公司財務管控功能的發(fā)揮。所以需要從完善財務監(jiān)管工作、明晰管理權限并完善預算控制、統(tǒng)一核算控制、資金集中統(tǒng)一管控來加強母子公司財務管控，這樣才能夠促進企業(yè)的健康快速發(fā)展。
參考文獻：
[1]陳從戎.淺析企業(yè)集團構建集權式財務管理模式的相關問題[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2012
企業(yè)集團是以產權關系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。近年來，大型煤炭集團通過資源整合、收購兼并等形式，相繼成立了許多具有獨立法人資格的子公司。這些子公司與原有的內部核算單位在很多方面有較大的區(qū)別。在人事、財務等方面具有很強的獨立性，使原有的集團財務管理體制在對子公司的管理上，出現(xiàn)了較大的差異。
一、集團企業(yè)母子公司財務管理的基本特點
（一）對子公司財務部門的集權。財務部門在對企業(yè)經營活動的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，對財務部門的集中控制，相當于把握了各子公司的脈膊。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體，使母公司能及時地掌握集團整體的財務狀況。
（二）統(tǒng)一財務會計制度。為了分析各子公司的經營情況，比較其經營成果，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行，母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務會計制度，規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和帳務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。
二、國內外集團企業(yè)母子公司財務管理的主要運作模式
（一）投資管理中心。這種模式下，集團投資和子公司投資均納入集團財務戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過財務預算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進行控制。母公司應牢牢控制對集團發(fā)展結構與控制結構產生直接或潛在影響的決策管理權以及例外投資事項的處置權。
（二）融資管理中心。在集權式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司財務部應高度集中對外融資管理權，應承擔的管理職責具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案；制訂集團對外擔保管理辦法；匯總編制全集團融資活動的現(xiàn)金流量預算，實施負債總量控制和資本結構調整優(yōu)化。
（三）資金結算中心。資金結算中心集中統(tǒng)一管理整個集團的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行帳戶，調劑集團內的資金余缺，核定子公司對外付款的定額：審核預算外付款申請，審核子公司內部貸款申請；主持集團內部往來結算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金存量和應收賬款總量。
（四）資本運營中心。這一模式下，集團領導層行使集團資本變動及資本經營活動的決策權，資本運營管理部門具體負責管理和集團資本運行過程及資本經營活動。
（五）稅費管理中心。實行稅費的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，也有利于改善集團與征繳機關的關系，提高集團統(tǒng)一調度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)一征繳。
（六）財務會計管理中心。這一模式下，財務會計管理部門具體負責建立健全集團內部資本與財務管理辦法；制定子公司統(tǒng)一的會計制度；研究并制定集團公司的財務與會計政策；檢查監(jiān)督集團各單位的財務會計工作；統(tǒng)一管理集團下派財務人員，統(tǒng)一對應由母公司核算的會計事項進行會計處理；編制合并會計報表；建立全集團財務分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經營情況和財務狀況。
三、建立強有力的集團財務管理體制
（一）建立統(tǒng)一的集團會計核算體系。大型煤炭集團的母公司應根據各子公司的實際情況和經營特點，制定統(tǒng)一的、操作性較強的財務會計制度，規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，實現(xiàn)對子公司的財務管理監(jiān)控，保證財務信息的一致性。
（二）實行財務人員委派制。財務人員委派制已逐漸被很多大型煤炭集團認可，作為集團財務系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，子公司財務管理系統(tǒng)必須受制于母公司財務管理系統(tǒng)。為更好地確保集團總體財務目標的實現(xiàn)，規(guī)范和約束子公司的財務行為，母公司應對子公司財務人員實施統(tǒng)一管理，尤其是財務負責人，必須實行委派制，對子公司經營和財務活動實施全過程的監(jiān)控。
（三）構筑財務預算控制體系。集團公司應進行全面預算管理，細化落實集團公司的財務目標，對分支機構和子公司進行有效控制。母公司根據集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定時期內的總體目標，據以編制公司的長期規(guī)劃和年度財務預算，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批。同時，應建立預算監(jiān)控系統(tǒng)，建立預算分析、考核制度，以確保整個集團公司總體目標的最終實現(xiàn)。
（四）加強資金管理。加強資金的內部控制管理，優(yōu)化資金結構，提高資金運營效率。要變事后結算為事前和始終控制。對資金事前控制，主要是進行預測、規(guī)劃，編制出比較科學的資金需求量。結合企業(yè)現(xiàn)有資金存量，合理地籌集和使用生產經營資金。事中加強資金控制，主要是對資金在使用環(huán)節(jié)上進行有效的事中監(jiān)督和控制，防止無效使用資金，以致造成資金的浪費。企業(yè)應針對生產經營現(xiàn)狀，“以銷定產”，特別是對存貨等儲備資金、產品資金，從而以較小的資金使企業(yè)在各個環(huán)節(jié)上能始終保持正常的運轉，提高資金運營效率，使企業(yè)達到最佳的經濟效益。
